Preguntas de anlisis

1. Con base en sus respuestas a las preguntas de la tabla 11.1, qu acciones

considera que se necesitaran para incrementar el grado de empowerment de
este equipo? son viables esas acciones?
R= Yo me base en el equipo de trabajo de la clase de comportamiento
organizacional, la puntuacin fue un 67 que est dentro del rango de los niveles
moderados de empowerment. Yo considero que lo que se puede hacer es dejar
de tratar de obligar al equipo a ir en una misma direccin, un poco ms de
independencia; en el equipo no somos todos iguales entonces un poco de
espacio podra ser suficiente.
2. Revise la seccin Competencia en equipos sobre la solucin sencilla del equipo
de ensamble de Toyota. En nuestro anlisis sobre los equipos autodirigidos se
presentaron ocho tareas gerenciales que pueden ser representativas del grado
de empowerment en un equipo autodirigido. cules de esas tareas gerenciales
estn ilustradas en la seccin sobre el equipo de ensamble de Toyota? Cules
de esas tareas sera difcil asignar a un equipo en una situacin de lnea de
ensamble? Explique su respuesta
R= Las tareas que estn ilustradas podran ser la de: miembros que rolan las
tareas y asignaciones entre ellos, ordenar materiales, un trabajador no va hacer
lo mismo todos los das, el lder debe de rotar las tareas para tener un mayor
conocimiento del trabajo, ordenan los materiales para mantener un orden, es
una tarea sencilla y todos pueden hacerla.
Las tareas que seran difciles de asignar son: miembros que programan el
trabajo y las vacaciones, elaborar presupuestos, evalan el desempeo de otro,
un miembro con la misma posicin de otro miembro no puede elegir cuando se
dan vacaciones pues podra no ser justo, elaborar presupuestos sera difcil pues
ellos se dedican a ensamblar no a revisar el presupuesto de los materiales que
manejan, y evaluarse entre ellos podra no ser justo y presentarse problemas
entre compaeros igualitarios.
3. Suponga que es miembro de un equipo virtual que debe desarrollar un proyecto
de clase y que este solo se puede reunir dos veces cara a cara. Identifique un
mnimo de cuatro retos especiales que su equipo virtual enfrentara al
emprender el proyecto.
R= Uno podra ser disponer del horario de cada miembro del equipo para
ponerse de acuerdo, otro sera la localidad de cada miembro para transportarse
al lugar de reunin, el tercero podra ser el hecho de que no habra suficiente
confianza entre miembros por no convivir socialmente, otro reto podra ser si en
la pregunta dice cara a cara pero no menciona fsicamente, podra ser por una
videollamada pero el reto aqu es tener internet de banda ancha para poder
conectarse adecuadamente, y por ultimo si es fsicamente la cuestin del
 transporte si alguno tiene alguna discapacidad fsica moverse de un lugar al
punto de reunin podra ser un problema para ese miembro.
4. Piense en un nuevo equipo o grupo en el que haya participado en los pasados
dos aos. Describa y explique la medida en la que el desarrollo de ese equipo o
grupo se ajusta al modelo de las cinco etapas del desarrollo de los equipos que
se explica en este captulo.
R= En mi lugar de trabajo Costco cada ao al inicio de la temporada navidea se
contratan cajeros temporales. El ao pasado en noviembre es cuando empiezan
a llegar entre cinco y siete personas nuevas al lugar de trabajo, y pasamos por
estas cinco etapas con los nuevos compaeros: el de formacin donde se les
asigna un cajero amigo para ensearles el trabajo, las metas de cada
compaero, y ver en que consiste la labor de ese departamento, despus
pasamos por la tormenta que es cuando t necesitas apoyo de ese nuevo
compaero y l lo toma como si fueras un lder que no debe de darle ordenes o
de cmo le dices las cosas se malinterpreta hostilidad. Despus viene la
normatividad que es cuando ya se dieron cuenta que no son rdenes y que
nuestros lderes estn para apoyarnos y llamarnos la atencin cuando es
necesario, al pasar la etapa de tormenta viene la de desempeo que es cuando
ya todo est en orden, cuando ya acepto todo lo aprendido y encargado por
cada supervisor y ya hace las cosas solo de manera efectiva. Al final se presenta
la etapa de terminacin que es cuando se termina esta etapa como a mediados
de enero y sus conductas laborales llegan a su fin.
5. Revise la seccin Competencia personal sobre el liderazgo en el equipo de la
NABH. En qu aspecto las siguientes influencias clave desempearon un papel
para Brian Catalde al diagnosticar e influir en este equipo de liderazgo: contexto,
metas, tamao del equipo, normas y funciones de sus miembros?
R= En contexto vemos como Catalde reviso hasta seis aos atrs lo que se
quera lograr y al hacer esa junta aislada reviso su contexto conociendo
opiniones para llegar a una meta en comn. Las metas tambin fueron
importantes pues en esas se basa el liderazgo de Catalde, esas son la razn de
que se hayan creado equipos y haya ms comunicacin. De tamao de equipo
no habla pero si menciona que una de las metas era diversidad en la
organizacin. En normas y funciones tampoco se bas todas deban de ser las
mismas y si iban a cambiar sera para bien.

Preguntas de caso El liderazgo de equipos de Patrice Zagam de

Novartis Brazil
1.- Qu disfunciones de equipo pareca haber en Novartis Brazil cuando Patrice
Zagam lleg a la presidencia?
R= Mal desempeo financiero, perda participacin de mercado, moral de
empleados muy baja, cultura descendente, empleados con poca responsabilidad
y los lderes de equipo no estaban acostumbrados a desafiarse.
2.- Qu normas parecan existir cuando Zagam ocup el puesto y qu normas
cambi y agreg?
R= De acuerdo a las fallas en la organizacin parecera que las normas que
existan antes de que Zagam ocupara el puesto eran que no haba opiniones, ni
libertad de expresin de acuerdo a la organizacin, el gerente o el lder era el
nico que opinaba. Despus de que Zagam llego implemento programas como
Speak up, Four Cultural Pillars, e implemento que los lideres pudieran
expresarse y ser escuchados.
3.- Por qu Zagam es un lder de equipo efectivo?
R= Porque trata de tomar decisiones horizontales y escucha las opiniones de los
trabajadores.
4.- De qu manera Patrice Zagam y Ney Suva, el director de recursos
humanos, valoraron la diversidad de los miembros?
R= Con la formacin de Four Cultural Pillars, pues la campaa de comunicacin
masiva mantena a los trabajadores informados y sintindose valorados por sus
opiniones, y la premiacin a un buen empleado daba diversidad de formas de
trabajo.