Preguntas capítulo 11

Integrantes:
Andrés Cabrera Paúl Román
Jeans Jumbo Jonnathan Solorzano
1. Mencione las etapas de desarrollo de un equipo, explicando el proceso, los problemas y el
nivel de productividad de cada una de ellas.
 Formación: Implica la transición de ser un individuo a ser el miembro de un equipo. El grupo
empieza a establecer su identidad y trata de definir y planear las tareas que deben desarrollar.
Sin embargo, en esta fase en realidad se realiza muy poco trabajo debido al alto grado de
ansiedad que las personas tienen respecto al trabajo mismo y las relaciones entre sí. En la
etapa de formación, el equipo necesita que lo dirijan. Los miembros dependen del gerente de
proyectos para que brinde esta dirección y una estructura. El gerente debe explicar la
composición del equipo del proyecto: las razones que explican por qué fueron seleccionados
esos miembros, cuáles son sus habilidades y experiencia y la función de cada uno para
contribuir a la consecución del objetivo del proyecto. Otra tarea que debe desempeñar el
gerente en esta fase es establecer una estructura. Esto incluye definir los procesos y los
procedimientos iniciales para la operación del equipo y abordar puntos como cuáles serán los
canales de comunicación, las autorizaciones y la documentación. Por lo tanto, el nivel de
productividad no es tan alto, ya que no se ha formado aún la cohesión total de aptitudes.
 Lluvia o tormenta: Los miembros del equipo ahora empiezan a poner a prueba los límites y
la flexibilidad del gerente y de las reglas básicas. En la etapa de lluvia surgen los conflictos
y aumenta la tensión. Los miembros se deben poner de acuerdo sobre los métodos para
manejar y resolver los conflictos. La motivación y el ánimo disminuyen en esta etapa. Los
miembros tal vez se resistan a la formación del equipo; desean expresar su individualidad en
lugar de su pertenencia al equipo. La etapa de lluvia se caracteriza por sentimientos de
frustración, ira y hostilidad. Por lo tanto, el nivel de productividad es aún menor, razón por
la cual el gerente del proyecto debe brindar guía y fomentar la solución de conflictos, sin
tratar de reprimir la frustración, con la esperanza de que desaparezca sola. Si no ataca el
descontento, éste irá en aumento y podría producir una conducta disfuncional más adelante,
poniendo en peligro la posibilidad de concluir con éxito el proyecto.
 Establecimiento de normas: Se establecen las relaciones entre los miembros del equipo y
entre el equipo y el gerente del proyecto. Los conflictos interpersonales quedan resueltos en
su mayor parte. En general, el nivel de conflicto es menor al que existía en la etapa de la
lluvia. El equipo del proyecto ha aceptado el contexto de sus operaciones. Los procedimientos
del proyecto han sido mejorados y agilizados. El control y la toma de decisiones son
transferidas del gerente al equipo del proyecto. Se empieza a presentar la cohesión. En esta
etapa se empieza a desarrollar la confianza a medida que los miembros del equipo empiezan
a confiar unos en otros. El desempeño del trabajo se acelera y aumenta la productividad. El
gerente debe manifestar su reconocimiento al equipo del proyecto por el avance que están
logrando.
 Ejecución: La comunicación es abierta, franca y oportuna. En esta etapa, los miembros
trabajan en forma individual o en subequipos temporales, dependiendo de lo que se necesite.
Existe un grado considerable de interdependencia; los miembros colaboran con frecuencia y
están dispuestos a ayudarse unos a otros con trabajos que no quedan dentro de las tareas que
 les han asignado. Durante la etapa de ejecución, el gerente del proyecto delega
responsabilidad y autoridad, otorgando así el empowerment (facultades de decisión)
necesario al equipo. Aquí el desempeño se encuentra en su punto más alto y prácticamente
no existen problemas.

2. ¿Qué beneficios produce la junta de arranque de un proyecto? A partir de su experiencia

en algún proyecto, describa cómo considera que se podría haber mejorado la junta de
arranque del mismo.
Sirve para informar a los miembros, reducir la ansiedad, manejar las expectativas e inspirar al equipo.
En mi experiencia, pienso que la junta de arranque se pudo haber mejorado con más seriedad y
entusiasmo de parte del gerente del proyecto, determinando de forma positiva las expectativas que
espera del grupo, incrementando de esta forma el entusiasmo.
3. ¿Cuáles son algunas de las características asociadas a los equipos del proyecto efectivos?
¿Cabe decir lo mismo de una pareja, una orquesta o un equipo deportivo profesional
efectivos? ¿Por qué?
 CÓMO ENTENDER CON CLARIDAD EL OBJETIVO DEL PROYECTO: Para lograr el
objetivo del proyecto, cada miembro del equipo debe tener la misma visión del resultado y
de los beneficios que producirá el proyecto.
 EXPECTATIVAS CLARAS DE LOS ROLES Y LAS RESPONSABILIDADES: Los
miembros de un equipo efectivo saben que su trabajo debe encajar con el de otros porque han
participado en la preparación de los planes.
 ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: Cada una de las personas de un equipo efectivo
tiene un sólido compromiso por lograr el objetivo del proyecto.
 ALTO NIVEL DE COOPERACIÓN Y COLABORACIÓN: Desean que los otros miembros
tengan éxito en sus actividades y están dispuestos a ayudarles y apoyarles cuando están
atorados o tienen dudas.
 ALTO NIVEL DE CONFIANZA: Los miembros de un equipo efectivo saben lo que quiere
decir interdependencia y aceptan que todas las personas del equipo son importantes para el
éxito del proyecto.
En el caso de la pareja se puede decir que es igual, porque se debe determinar el objetivo de la
relación, las expectativas son claras entre los dos, deben tener un alto nivel de cooperación y sobre
todo confianza, la orientación de resultados es la una característica que difiere.
Para el caso de una orquesta si cumple con todas las características, pues aquí si se oriente a un
resultado, el cual sería una melodiosa composición.
El caso del equipo deportivo es exactamente igual al de la orquesta, las características son las mismas,
las cuales son las cinco antes mencionadas. Tienen objetivos similares, pero el uno es músico y el
otro deportivo, mientras el objetivo del equipo es ganar el campeonato, el objetivo de la orquesta sería
ganarse fanáticos, siendo esa la orientación de resultados.
4. ¿Cuáles son algunas barreras comunes para la efectividad de un equipo? Piense en un
proyecto de equipo en el cual haya trabajado. Explique las barreras que se presentaron
para su éxito.
 VISIÓN Y OBJETIVO POCO CLAROS: No basta con comunicar al equipo el objetivo del
proyecto sólo una vez al principio del mismo. El gerente lo debe expresar, escribir, distribuir
y repetir con frecuencia.
 DEFINICIÓN POCO CLARA DE ROLES Y RESPONSABILIDADES: l gerente se debe
reunir con cada miembro del equipo para explicarle la razón por la que cada uno ha sido
asignado al proyecto, describir su rol y responsabilidades y exponer cómo se relacionan con
los roles y responsabilidades de otros miembros del equipo.
 FALTA DE ESTRUCTURA DEL PROYECTO: Las personas podrían sentir que cada quien
está trabajando en una dirección diferente o que no existen procedimientos establecidos para
el funcionamiento del equipo.
 LIDERAZGO POBRE: El gerente debe dejar establecido en una de las primeras juntas del
proyecto que les solicitará periódicamente que proporcionen retroalimentación y que
agradecerá las sugerencias para mejorar su liderazgo.
 CONDUCTA DISFUNCIONAL: En ocasiones una persona puede exhibir una conducta
disfuncional, como ser hostil o hacer demasiados chistes o comentarios personales ofensivos,
lo que altera el desarrollo de un equipo efectivo.
En un proyecto que se llevó a cabo hubo un error inicial ya que los miembros del equipo no estaban
bien entendidos sobre el objetivo al que se quería llegar, no habían entendido el concepto y por tal
razón sus actividades diferían del objetivo real.
5. ¿Por qué se dice que el YO no existe en un EQUIPO? ¿Está o no de acuerdo con esa
afirmación? ¿Cómo puede usted ser un miembro efectivo de un equipo?
Se ha dicho que el YO no existe en un EQUIPO; no existen ganadores o perdedores en lo individual.
Cuando un proyecto tiene éxito todos ganan. Estoy de acuerdo con la afirmación, ya que si la persona
es individualista repercute con el avance del proyecto, pues al ser un trabajo en equipo no va a haber
una buena cohesión entre diferentes habilidades o actividades, repercutiendo también los tiempos,
dificultando el objetivo del proyecto. Una persona jamás podrá hacer lo mismo que diez personas
bien organizadas. La mejor forma de ser un miembro efectivo es enfocándose en el objetivo,
generando confianza con los compañeros de equipo y a su vez confiando en ellos, siempre siendo
claro con el rol que tengo dentro del grupo.
6. Describa tres actividades que facilitan el proceso de formación de un equipo. ¿Debe
iniciarlas todas el gerente del proyecto?
 Inicialmente el gerente podría dar una capacitación para iniciar con la formación de los
equipos.
 El gerente del proyecto debe fomentar y propiciar un ambiente laboral de respeto y
solidaridad que elimine las barreras para entender la diversidad, que valore las diferencias y
aliente la participación de todos los miembros del equipo.
 Los miembros del equipo pueden asumir un compromiso personal por comprender y valorar
la diversidad y respetar las diferencias de los otros miembros. No deben suponer cosas sobre
el valor o las contribuciones potenciales de otros miembros.
7. Describa algunas de las dimensiones de la diversidad. Enumere algunas de las maneras que
le permitirían capitalizar la diversidad para poder lograr el objetivo de su proyecto.
 EDAD O GENERACIÓN: Muchos equipos tienen una mezcla de miembros de diversos
grupos de edad; unos son más jóvenes, otros son mayores y otros más están en medio.
 ASPECTO: Los miembros del equipo tienen diferentes pesos, estaturas, rasgos faciales, corte
de cabello, vestimenta, adornos, piercing y tatuajes, por sólo mencionar algunas cosas.
 GRUPO ÉTNICO O ASCENDENCIA: Dada la globalización, los proyectos tienen
miembros de equipos que se ubican por todo el mundo, así como paquetes de trabajo del
proyecto que pueden haber sido subcontratados en varios continentes.
 RAZA: Con la globalización, la migración entre los países y el creciente número de las
minorías raciales que ahora tienen acceso a educación superior y están ocupando puestos que
requieren muchas habilidades, los equipos de proyectos tienen cada vez más personas de
razas que tradicionalmente estaban poco representadas.
 CREENCIAS RELIGIOSAS: Así como la globalización afecta la composición de los equipos
de proyectos en cuanto a la diversidad étnica y racial, también repercute en los equipos en lo
referente a la diversidad religiosa.
1) El equipo del proyecto debe ver y valorar a la diversidad como una fortaleza que enriquece
la comunicación, fomenta mejores relaciones, crea un centro de trabajo agradable y mejora
el desempeño del equipo.
2) La diversidad del equipo aporta ideas y perspectivas únicas a los proyectos. Cada miembro
tiene experiencias, habilidades y valores que puede aportar al equipo.
3) Los miembros del equipo deben interaccionar entre ellos con base en las características únicas
de cada persona. El hecho de tener una meta común como el objetivo del proyecto puede
reunir a un grupo diverso.

8. ¿Qué rol desempeña el gerente de proyectos en lo tocante a la conducta ética en un equipo?

¿Qué acciones puede emprender para asegurar una medida considerable de conductas
éticas? Describa una situación en la cual usted tuvo que tomar una decisión ética y cuál fue
el resultado de la misma.
El gerente del proyecto debe marcar la pauta y las expectativas y también debe ser ejemplo de
conducta ética. Si el equipo del proyecto ve que el gerente emprende acciones o toma decisiones
cuestionables en el plano ético, sus miembros pensarán que está bien que ellos hagan lo mismo. El
gerente de proyectos debe estar decidido a hacer siempre lo correcto y lo justo y a comunicar que
espera eso mismo del equipo del proyecto. El gerente, en una junta del equipo al inicio del proyecto,
debe hablar de la importancia de la conducta ética y después debe mencionarlo con regularidad en las
juntas que sostenga a lo largo del proyecto.
Dos acciones que la organización del proyecto puede emprender para ayudar a prevenir los actos
indebidos son redactar una política que regule la conducta ética y ofrecer capacitación en torno a la
ética en el centro de trabajo.
Normalmente los casos en los que se deben tomar medidas éticas son en las pruebas de los exámenes,
donde uno tiene realmente ser sincero consigo mismo. El resultado talvez no siempre sea el mejor de
forma cuantitativa, pero es reconfortante saber que es el mérito propio.
9. Mencione algunas clases de conflicto que podrían surgir durante un proyecto. Describa dos
situaciones en las cuales haya experimentado esas clases de conflicto.
 ALCANCE DEL TRABAJO: El conflicto puede surgir de diferencias de opinión acerca de
la cantidad de trabajo que se debe realizar, de cómo se debe desempeñar o de la calidad de
los resultados de su desempeño.
 ASIGNACIONES DE RECURSOS: Los conflictos pueden surgir en razón de que ciertas
personas son asignadas a trabajar en determinadas tareas o debido a la cantidad de recursos
asignados a ciertas tareas.
 COSTO: Muchas veces los conflictos surgen por el monto que debería costar un trabajo.
 PRIORIDADES: Es probable que surja un conflicto cuando las personas han sido asignadas
a varios proyectos o cuando varias personas deben utilizar un mismo recurso de manera
simultánea.
1) Es usual que, en un proyecto grupal, cuando el trabajo haya sido dividido algunas personas
no se encuentren de acuerdo con el tema que les ha sido asignado, o con la cantidad.
2) También sucede en un proyecto con pocos recursos, que existen conflictos por el uso de los
bajos recursos existentes, queriendo uno tener prioridad sobre otro, como es en el uso de
herramientas especiales al momento de armar un prototipo.

10. Describa el método para manejar los conflictos en un proyecto. ¿Cómo manejó los conflictos
en las dos situaciones que describió en su respuesta a la pregunta 8?
El gerente de proyectos no es el único que debe resolver los conflictos; un conflicto entre los
miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas. Si un conflicto es manejado
debidamente podría ser beneficioso. Provoca que los problemas salgan a la superficie y sean
abordados. Estimula la discusión y requiere que las personas aclaren sus puntos de vista.
Para manejar los conflictos las personas involucradas podrían retirarse de la situación para evitar un
desacuerdo de potencia. Los conflictos innecesarios se pueden evitar o reducir cuando el equipo del
proyecto participa desde el principio en la planeación, cuando la función y las responsabilidades de
cada miembro están articuladas con claridad, cuando hay una comunicación abierta, franca y
oportuna, así como procedimientos de operación claros, y cuando el gerente y el equipo del proyecto
hacen un esfuerzo sincero por construir el equipo.
1) La solución para el conflicto en la división de un trabajo fue dividir de nuevo el trabajo hasta
que todos se encuentren conformes.
2) Para la prioridad de los equipos se utilizó un método aleatorio para el uso del mismo, así
nadie tiene prioridad sobre nadie, y simplemente dependerá del resultado aleatorio.

11. El gerente de un banco local advirtió que después de la instalación de un nuevo sistema de
información en el banco, algunas operaciones de los clientes no eran reportadas. El gerente
sabía que este problema llevaría a serias dificultades financieras y a clientes descontentos.
Explique cómo podría aplicar el proceso de nueve pasos para resolver su problema.
1) Primero se indicaría al público como surgió el problema y como será resuelto, mencionando
claramente que el banco se hará cargo de ello dentro de un plazo de días establecido.
2) Se procedería a encontrar el problema con el departamento pertinente, siendo lo más
eficientes posibles, el problema podría ser en el software, el cual necesitaría ser analizado.
 3) Una vez que se haya ingresado al software se deben encontrar todos los posibles problemas
que lleve a este resultado y analizar los más probables de forma minuciosa obteniendo
resultados para corregir.
4) Cuando se ha determinado el origen del problema se procede a plantear las posibles
soluciones, al ser un software las soluciones podrían ser todas similares entre ellas.
5) Posteriormente se crean soluciones alternas en el caso de las soluciones iniciales no hayan
dado resultados, aquí se podría analizar hacer de nuevo el software si las ideas principales no
mismo funcionan.
6) Una vez que se tiene una lista de opciones se toma la que se crea más adecuada en función
de las experiencia de los participantes del comité de análisis.
7) Ahora que se ha elegido el método se procede a crear un plan para ejecutar las actividades de
resolución del problema, este plan se debe analizar a comparación del plan existente, tomando
en cuenta que el método de solución se rija a lo ofrecido inicialmente a los clientes.
8) En este punto ya se ejecuta el método de solución del problema, tomando en cuenta todos los
factores de tiempo y de recursos que serán necesarios.
9) Por último, se probaría si el programa sirve correctamente antes de ser lanzado a los clientes
nuevamente.

12. Realice una lluvia de ideas con un amigo y anoten la mayor cantidad posible de usos de un
lápiz o un bolígrafo.
 Dibujar.  Rebobinar una cinta de disquete.
 Escribir.  Enrollar un hilo.
 Sujetar el cabello.  Mezclar una sustancia.

13. ¿Cómo pueden las personas administrar su tiempo de forma más efectiva? ¿Cuáles de esas
sugerencias está practicando usted en la actualidad? Trate de administrar mejor su tiempo
la semana próxima. Observe todos los consejos que presenta este libro. Al término de la
semana escriba un resumen de la experiencia que haya tenido.
La forma más efectiva a mi parecer para administrar el tiempo es con la creación de cronogramas,
planes de trabajo, agendas, etc. También pueden seguir las siguientes recomendaciones del libro:
1) Al final de cada semana identificar varias metas que desea realizar la siguiente semana.
2) Al final de cada día elaborar una lista de pendientes para el siguiente día.
3) Leer la lista diaria de pendientes para iniciar su mañana y mantenerla a la vista todo el día.
4) Controlar interrupciones.
5) Aprender a decir NO.
6) Aprovechar los tiempos de espera.
7) Procurar manejar la mayor parte del papeleo y los mensajes electrónicos una sola vez.
8) Premiarse al final de cada semana si ha alcanzado todas sus metas.
La sugerencia que aplico actualmente es la de decir NO a las cosas innecesarias y la premiación al
final de la semana cuando se han alcanzado las metas.
Hemos utilizado estas recomendaciones y al final de la semana se pudo constatar una orden más
definida con los objetivos planteados. Lográndolos eficientemente provocando satisfacción.