La Motivacion para El Trabajo Frederick Herzberg PDF

Introduccin
Este libro reporta los hallazgos de un estudio de motivacin para el

trabajo basado en un nuevo enfoque del problema. Es un estudio
importante ya que los anlisis e interpretaciones de los autores,
sugieren que se ha abierto un nuevo camino para proveer una nueva
penetracin dentro de la naturaleza y mtodo de operacin de las
actitudes de trabajo.
Los autores principales se prepararon para su tarea, habiendo
terminado recientemente una revisin completa y un anlisis de la
investigacin en este campo, el cual fue reportado en Job Attitudes:
Review of Research and Opinion.* Esta revisin de miles de artculos
y libros concernientes a los factores relacionados con la disposicin a
la tarea y el efecto de sta sobre la ejecucin del trabajo, caus mucha
discrepancia y confusin en el campo. Es evidente que el factor
principal que contribuy a la aparente diversidad de resultados fue la
naturaleza inestable de datos subjetivos en los cuales se han basado
tpicamente los estudios.
Metodolgicamente, el estudio contiene aspectos que bien pueden
ser copiados por futuros investigadores. Los autores han recolectado
experiencias, juicios y observaciones usando los principios de
muestreo por observacin directa y reportes detallados. Los datos en
cada caso no incluan nicamente las actividades especficas en
situaciones de trabajo, sino los factores asociados con esas actitudes y
tambin los efectos de la disposicin a la tarea sobre la ejecucin del
trabajo. Los mtodos de anlisis de contenido fueron aplicados a las
narraciones especficas o periodos de alta o baja moral de corta o larga
duracin. Este estudio representa un paso importante hacia el
incremento en la objetividad, especificidad y muestreo eficiente de
* Herzberg, F., B. Mausner, R.O. Peterson and Dora F. Capwell, Job Attitudes: Review
and Research and Opinion, Pitsburgh: Psychological Services of Pitsburgh. 1957.
vii
viii INTRODUCCIN
situaciones laborales. Representa un anlisis completo de una gran
muestra de datos recolectados sistemticamente concernientes a
experiencias individuales.
Son pocos los problemas de importancia bsica para nuestra cultura,
comparados con el entendimiento de la motivacin para trabajar.
Como con todos los problemas de la psicologa, existe abundancia de
opiniones a este respecto, muchas de las cuales reflejan posiciones
personales o experiencias limitadas. Puesto que los intentos en la
investigacin cientfica de la disposicin a la tarea han llevado a
resultados tanto contradictorios como calificados, aquellos quienes
tienen opiniones fuertes en esta rea estn ms convencidos de la
validez de sus experiencias parciales e intuitivas. Esas opiniones
fuertemente arraigadas acerca de la naturaleza psicolgica del hombre,
causa mucho desaliento en los esfuerzos hacia la investigacin
cientfica y el rechazo de tales estudios cuando las conclusiones estn
en desacuerdo con lo que ha sido previamente supuesto. En este libro
los autores plantean hallazgos y conclusiones que son contrarios a la
creencia popular y al mismo tiempo critican fuertemente los intentos
que se estn haciendo por parte de los departamentos de relaciones
industriales de la industria americana para la motivacin del
trabajador. Una lectura cuidadosa, sin embargo, convencer al ms
escptico de la exactitud de los argumentos de los autores.
La presentacin de este estudio en lenguaje claro y simple ser bien
recibida por los ejecutivos de compaas y otras personas interesadas
en el tema. Aunque la inclusin de muchos datos es necesaria para
documentar las conclusiones, stos estn presentados de una manera
lgica y ordenada y los autores inducen fcil y admirablemente a los
detalles de sus interpretaciones esenciales.
Este libro es altamente recomendado por la interesante y
potencialmente importante hiptesis que presenta en consideracin a la
naturaleza de la motivacin en el trabajo y sus efectos. Esas ideas
seran de ayuda inmediata para supervisores y gerentes. El libro podra
ser de valioso apoyo para las personas de planeacin y desarrollo
relacionadas con polticas organizacionales y procedimientos para la
moral y la productividad.
JOHN C. FLANAGAN
DIRECTOR DE INVESTIGACIN
INSTITUTO AMERICANO PARA LA INVESTIGACIN
Prefacio
Para qu estudiar las actitudes en el trabajo?. Durante el periodo
en que el estudio era reportado en este volumen, la respuesta pareca
obvia. Haba pleno empleo, con cerca del 100% de utilizacin de
planta y medios, era cuestionable entonces, si la utilizacin del
potencial humano era completa. As la industria pareca encarar una
situacin en la cual, una manera de aumentar la productividad era
incrementar la eficiencia individual en el trabajo. En el otro lado de la
moneda, exista el continuo temor por la mecanizacin, tanto de la
gente como de su trabajo. Haba el sentimiento de que en un mundo en
el cual haba un exceso de cosas materiales el hombre estaba
perdiendo el gusto por trabajar, que su trabajo se haba convertido en
distante y enajenante. De esta manera, desde el punto de vista de la
industria y desde el punto de vista individual, pareca
abrumadoramente necesario abordar el problema. Siendo ms precisos,
para la industria el pago por un estudio de actitudes en el trabajo,
debera dar como resultado un incremento en la productividad,
disminucin en la rotacin de personal, disminucin del ausentismo y
suavizacin en las relaciones laborales. Para la comunidad podra
significar una disminucin en la factura por accidentes psicolgicos y
un incremento en la capacidad total productiva de nuestra planta
industrial y en la utilizacin apropiada de los recursos humanos. Para
el individuo, un entendimiento de las fuerzas que lo llevaran a
mejorar la moral, que le traeran felicidad y mayor autorrealizacin.
Este es verdaderamente un panorama prometedor. No existe duda
que el gran volumen de investigacin en este campo, reportado en
nuestro libro anterior Job Attitudes: Survey of Research and Opinion
(23), indica que este panorama fue visto muy seriamente por una gran
cantidad de personas.
En el momento en que se est escribiendo este trabajo, el mundo ha
cambiado un poco. Nuestra economa es tan cambiante, que sera
ix
X PREFACIO
descabellado predecir su estado cuando este trabajo sea publicado,

pero en este momento estamos enfrentando un desempleo
significativo, por la subutilizacin de nuestra planta industrial y por un
cambio del inters de los problemas de hasto y un exceso de cosas
materiales, hacia una preocupacin por los serios problemas sociales
de desempleo y crisis industrial. An contina siendo bsico el
problema de las relaciones de la gente con su trabajo. No debemos
pasar por alto el hecho de que aunque la decadencia y flujo de nuestra
economa produjera periodos ocasionales tanto de sobre empleo, como
de desempleo, el problema de las actitudes del individuo hacia su
trabajo permanece constante. Para cada hombre que se sienta en su
escritorio o se pasa en la lnea de produccin, no le importa si el
desempleo es dominante o si los empleos estn a plenitud, el da y la
tarea son completamente diferentes si los sentimientos acerca del
trabajo son buenos o malos. Para cualquier industrial interesado, no
importa si su capacidad est siendo utilizada al 50% o al 100%, la
actitud de sus empleados hacia su trabajo puede muy bien determinar
el xito o el fracaso. En efecto puede ser que durante los tiempos
difciles el punto que determinar si un industrial sobrevive estar
dado por el nivel de la moral en el personal.
Es necesario destacar la justificacin tica de este trabajo. En un
mundo en el cual la organizacin del hombre y los persuasores ocultos
estn en un juego limpio, para todo crtico social, el cientfico del
comportamiento quien se embarca en una investigacin de las
actitudes de la gente hacia su trabajo, debe necesariamente sentir una
cierta defensiva. Un notable cientfico social, Peter Drucker, en su
ponencia en el simposio de la American Psychological Association,
estableci que una investigacin de actitudes de trabajadores result
inmoral e injustificada. l sinti que no fue incumbencia de nadie,
sino cmo el trabajador en s se sinti en su trabajo. Sentimientos
similares han sido acogidos por muchos otros.
Al iniciar el programa de investigacin, el planteamiento de la
justificacin tica, fue puesta en relieve y colocada para nuestra
propia satisfaccin. Bajo la hiptesis de que la mejor justificacin para
este trabajo era su potencial de utilidad social. A pesar de que era
obvio el peligro que las determinantes descubiertas acerca de las
actitudes en el trabajo, podran ser utilizadas como un medio para
manipular a la gente, era obvio tambin que el hombre ya cuenta
PREFACIO xi
con abundancia de tcnicas de manipulacin. La clase de investigacin
a efectuar, posea la gran posibilidad de que el hombre de bien, podra
ser capaz de estructurar el mundo de tal manera que la mayora de
nosotros podramos ser capaces de vivir mejor y ser ms fructferos.
Descubrir y por lo tanto reforzar las cosas que hacen feliz a la gente
as como descubrir y por lo tanto disminuir la clase de cosas, que
hacen a la gente infeliz, es verdaderamente un digno fin. Ningn
cientfico en esta Era, puede ignorar el dao potencial en su trabajo. Ni
tampoco puede abstenerse de sus investigaciones por temor a los
posibles malos usos de sus descubrimientos.
El apoyo para este estudio vino en gran parte de la Fundacin
Buhl, acompaado de fondos de industriales del rea de Pittsburgh.
Los siguientes lderes industriales fueron el instrumento para
conseguir nuestro apoyo financiero: Mr. Arch Murray, Presidente de
Scaife Corporation, Mr. Otis McCreery, Director de Relaciones
Personales de Aluminum Company of Armenia; Mr. Louis Vayda,
Presidente de Bachrach Instrument Company; Mr. George Flaccus,
Vice Presidente de Jones and Laughlin Steel Corporation; Mr. R.P.
Brown, Director de Relaciones Industriales de Mesta Machine
Company; Mr. George Scott, Director de Personal de Gulf Oil
Corporation. Adems de darnos su ayuda en la promocin de apoyo
financiero, ellos nos proporcionaron un importante estmulo y
facilidades para la realizacin de nuestro trabajo.
Muchos individuos contribuyeron al progreso de esta investigacin.
Por ejemplo: Richard O. Peterson y Shirley Moscov Stark, fueron de
gran ayuda para la formulacin del diseo del proyecto y la ejecucin
de los estudios piloto. Fuimos muy afortunados al contar con Alfred
E. Pierce como parte de nuestro equipo durante una gran parte del
proyecto. l llev a cabo la mayora de las entrevistas y su ayuda fue
inapreciable en el diseo del procedimiento analtico del estudio.
Audrey Mayer nos asisti en el anlisis de datos. Diana Fitzgerald y
Gillian Whalen, trabajaron en el tratamiento estadstico de los
mismos. El grado de claridad del manuscrito se lo debemos a Judith
Mausner. Frederick Herzberg fue el director de Investigacin. Bernard
Mausner, Psicolgo Investigador y Brbara Snyderman, Director
Asociado del Servicio de Psicologa de Pittsburgh en el momento en
que los datos para este estudio fueron obtenidos.
Finalmente, tenemos una deuda muy grande con las compaas
dentro de las cuales fue llevado el estudio. Fueron generosos, no
nicamente por las facilidades prestadas para las entrevistas, sino
tambin con el tiempo de sus empleados y a la buena voluntad de ms
de 200 de ellos, que trabajaron con nosotros durante el transcurso de la
investigacin, lo cual fue el factor ms importante en la determinacin
de nuestro xito.
FREDERICK HERZBERG
BERNARD MAUSNER
BARBARA BLOCH SNYDERMAN
Cleveland, Ohio
Julio 1959.
Contenido
CAPITULO I.- Fundamento Terico y Procedimiento
l.- Orgenes del Estudio
La medicin de las Actitudes en el Trabajo
Factores de las Actitudes en el Trabajo
Estudios de los efectos de las Actitudes en el Trabajo
Teora
Un nuevo enfoque
Recursos
Elementos del Diseo
Algunos enfoques alternativos
2.- Los proyectos Piloto
El segundo proyecto piloto
3.- Procedimiento para el proyecto principal
La muestra de la poblacin
Procedimientos de muestreo
Procedimiento para la entrevista
4.- Como se analiz la entrevista
Mtodo para el desarrollo del esquema analtico.
5.- La Definicin de una secuencia de eventos
Secuencia de corto y largo rango
Los seis grupos bsicos
6.- La Definicin de los factores de actitudes de trabajo
Factores de primer nivel
Factores de segundo nivel
7.- La Definicin de los efectos de las actitudes de trabajo.
xiii
xiv CONTENIDO
CAPTULO II Los Resultados
8.- Los Factores

Las series altas
Las series bajas
Series bajas de actitudes de trabajo contra series altas de
actitudes de trabajo
El Salario
9.- Los Efectos

Efectos de Comportamiento
Rotacin
Actitud hacia la Compaa
Efectos de Salud-mental
Relaciones Interpersonales como efectos
Efectos de las actitudes
Relacin Efectos-factores con las variables demogrficas
10.- Individuos
Diferencias en las bajas
Factores entre las altas
Ingenieros y Contadores
Una nota final
CAPITULO III Las Inferencias.

11.- Una hiptesis modificada corregida y aumentada
12.- Motivacin contra Higiene
13.- Perspectiva
El significado de trabajo en una sociedad primitiva
Transicin a la era de la mquina
El trabajo en el mundo contemporneo
Las consecuencias de la Burocracia
La investigacin para la Motivacin
El mundo profesional y Administrativo
Las consecuencias para el individuo y la Sociedad
Sugerencias
CONTENIDO xv
La estructura de las tareas

Debera ser el trabajo ms interesante?
El problema de seleccin
La Supervisin
Qu viene a ser entonces el concepto de participacin?
Un programa en salud mental
La meta final
Apndice I
Actitudes de trabajo
Entrevista modelada
Apndice II
Anlisis de los factores
Anlisis de los efectos
Referencias bibliogrficas
Indice
La Motivacin hacia el Trabajo
PARTE I Fundamento
y
Procedimiento
Captulo 1 Orgenes del Estudio
Este es un libro que trata acerca de la gente en el trabajo, ms

precisamente acerca de las actitudes de la gente hacia sus tareas. El
trabajo es una de las cosas ms absorbentes en las que el hombre
puede pensar y de las que puede hablar. ste ocupa gran parte de las
horas del da en la mayora de nosotros. Por fortuna para muchos es
fuente de grandes satisfacciones y para muchos otros causa de
afliccin.
La gente habla del trabajo de diferentes formas. Los hombres
quienes giran alrededor de su trabajo hablan interminablemente de l.
Algunas veces el chisme ocioso acerca de las personalidades y las
condiciones del trabajo se hace presente: Jim no puede con su
ascenso, y si no tiene cuidado de todas maneras fracasar. Sam es el Comentar
hombre, a imitar si quieres obtener la cinta roja". "El aire una expresi
una buena tr
acondicionado no funcion hoy; pareca un horno". O ponen ms valga la pen
atencin a la seguridad o alguien se va a matar".
En ocasiones esto produce un intercambio rico en experiencias y
anlisis de problemas comunes. Cmo trabajar para un hombre que
no puede delegar? Cmo podemos disminuir el abstencionismo
cuando la mano de obra est a cargo de mujeres con salarios de
segunda?. Usted cre realmente que ellas pondran en automtico los
controles y sacaran toda la produccin de la lnea?.
Cuando la gente sabe y ve que los otros hablan frecuentemente
acerca de su trabajo, los sentimientos como un todo salen
tangencialmente. Nosotros no tenemos que decirle a nuestros amigos
si estamos felices o no; la naturaleza de nuestros sentimientos emerge
de un torbellino de detalles. Se puede inferir de la composicin de
imgenes de ancdotas, comentarios y del tono en el contenido.
La pregunta franca es "Cmo te gustara tu trabajo"? sta es hecha
directamente cuando los amigos se encuentran despus de
3
4 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO
mucho tiempo. Entonces la gente se detiene y sopesa las
circunstancias, las demandas de sencillez y la necesidad de agregar
ms o menos para llegar a una evaluacin total. Un hombre dijo,
S, en lo general me gusta lo que estoy haciendo, dar clases en la escuela no es una
forma mala de vivir, si a esto le llamas vivir. Resulta emocionante ver a los
muchachos desarrollarse, al menos los que lo hacen. Me gustara saber qu voy a estar
haciendo dentro de quince aos, aunque me aflige el qu tan poco estar haciendo.
Otro dijo,
Yo administro. El trabajo es fcil; los hombres con los que trabajo son un grupo
agradable. Yo no estoy en todos lados pero al menos tengo doce aos de antigedad y
el ltimo ao cuando la produccin baj en un 65%, despidieron a treinta y cinco
personas de mi departamento y a m no. Yo sola creer que no podas vivir si no creas
que algn da podras trabajar por tu cuenta. Ahora no. Yo encuentro placer en mi
trabajo.
O an peor,
Yo me siento ahogado. El supervisor siempre est detrs de m. No puedo hacer
algo cuando l ya est viendo mis fallas. El mes pasado me rechazaron cinco planos y
yo s que a otros se los dejaron pasar. Estamos en recesin y no me puedo cambiar de
trabajo por ahora, pero cuando la cosa se recupere yo estar fuera en no poco tiempo.
Mientras tanto, yo no me retiro por m mismo. Yo hago un trabajo adecuado, pero tu
no puedes poner tu corazn en el trabajo, cuando sabes que slo esperan la
oportunidad para despedirte.
Es la esposa, sin embargo, quin se ocupa de los detalles de la

evaluacin general de las actitudes hacia el trabajo. Cuando escucha lo
que ha pasado en la oficina.
Estaba haciendo una llamada de larga distancia vital, an cuando es en contra de
las reglas. La divisin est lamentablemente carente de personal y yo hice la llamada
en un desesperado esfuerzo por ponerme al corriente en el trabajo. Mi jefe me
sorprendi y me arrebat el telfono. Yo estaba tan irritado que estuve a punto de
retirarme. Todo el da me fue difcil concentrarme, mi presin arterial estaba
subiendo y me puse muy nervioso. En la primera oportunidad me voy.
O ms crnicamente.
Haba sido asignado nicamente al diseo de tableros y armas a pesar de que haba
demostrado que lo poda hacer satisfactoriamente. No tuve oportunidad de demostrar
que yo poda realmente hacerlo y que poda aprender. No soy ms
ORIGENES DEL ESTUDIO 5
que un nmero ms en la compaa la cual lo da por hecho. He venido descuidando el

trabajo y mi cambio es inminente.
Una esposa ms afortunada, encontr que su marido regresaba a

casa despus de un da de incapacidad, luciendo mejor que en aos.
T sabes, la compaa ha estado despidiendo a muchos ahora. Cuando llegu en la
maana el ingeniero me pregunt que si haba estado buscando trabajo mientras
estuve fuera. l dijo. No vayas a buscar otro trabajo; yo despedira a cualquiera antes
de dejarte ir a ti. Tu ayuda vale cinco veces que la de cualquiera en este
departamento. Hoy en da yo odio salir de la oficina.
Esta es la materia de la experiencia, la esencia de las actitudes hacia

el trabajo. Los cientficos que desean estudiar los sentimientos de la
gente acerca de su trabajo tienen muchas experiencias por recolectar.
Su investigacin debe enfocarse a preguntas especficas. En los relatos
con los cuales abrimos este captulo estn implcitas tres interrogantes.
La primera de ellas es: Cmo puedes especificar la actitud de
cualquier individuo hacia su trabajo?. La segunda es : Qu es lo que
los lleva hacia esas actitudes? y la tercera es: Cules son las
consecuencias de esas actitudes?.
Un elemento esencial para un nuevo enfoque del estudio de las
actitudes de trabajo, fue el conocimiento detallado de lo que se haba
hecho y pensado en este campo. Afortunadamente, nosotros
precisamente habamos hecho un examen intensivo en este campo, por
lo tanto los resultados estaban a nuestra disposicin (23). En esta
seccin intentamos resumir brevemente, aquellos aspectos de la
literatura que son relevantes para el estudio llevado a cabo. Tambin
explicaremos los pasos que nos llevaron a la formulacin del enfoque
utilizado en este estudio.
La medicin de las actitudes en el Trabajo

Existe una gran variedad de formas de medir las actitudes en el
trabajo. Bsicamente, sin embargo, la identificacin de stas ha sido
llevada a cabo de tres diferentes maneras. En la primera de ellas, el
trabajador es cuestionado para que exprese su "satisfaccin en el
trabajo", contestando directamente a preguntas que analizan el total de
sus actitudes hacia el trabajo, si ste le gusta o no. Un buen ejemplo es
el trabajo de Hoppock (25). La utilidad
fundamental de este enfoque, es la investigacin de las variables
demogrficas. Uno puede de manera simple, comparar la moral o la
satisfaccin en la labor de los trabajadores diferencindolos en edad,
sexo, nivel escolar, clase social, ocupacin o posicin jerrquica.
Pareciera ser para muchos investigadores, que un trabajador podra
ser cuestionado no nicamente para expresar la totalidad de sus
actitudes hacia el trabajo, sino tambin para evaluar sus sentimientos
acerca de muchos aspectos especficos del mismo. As pues en el
segundo enfoque se consideraron inventarios escalados de moral y de
actitudes hacia el trabajo. Esos inventarios estn fundamentados sobre
el supuesto de que es posible sumar muchas respuestas actitudinales
especficas y llevar un registro total que exprese la moral de los
trabajadores. El bien conocido inventario desarrollado por Science
Research Associates (53), el cual ha sido utilizado en una forma u otra
para muchos cientos de miles de trabajadores, es un ejemplo de este
mtodo. Como en el primer enfoque, los registros sobre los inventarios
escalados pueden ser usados para estudios demogrficos. Adems, un
anlisis de las partes de ese inventario utilizando tcnicas estadsticas,
hace posible investigar los componentes especficos de la moral
(espritu).
En el tercer enfoque no se hace una medicin de la moral
especficamente. Un psiclogo observa el comportamiento de los
trabajadores. l infiere las actitudes, sentimientos y motivaciones a
partir del comportamiento observado. Lo tpico de este enfoque es el
estudio clsico de Hawthorne (51), el cual trata sobre los efectos de la
presin de grupos de varias formas y del comportamiento del
supervisor sobre los trabajadores. Se han hecho muchas
investigaciones subsecuentes, efectuadas por psiclogos sociales y
socilogos industriales dentro de los factores de grupo en la industria.
Como en el estudio de Hawthorne, ellos llegan a una evaluacin de la
moral a travs del estudio directo del comportamiento del grupo.
Los Factores de las Actitudes en el Trabajo

Una de las grandes razones para medir la moral es la de
responder a la pregunta, "Qu quiere el trabajador de su trabajo"?.
Las respuestas a esta pregunta son importantes para la industria ya que
stas ofrecen una pista para la administracin en la interminable
bsqueda de las formas para motivar a sus trabajadores. Tambin estn
interesados en los estudios de cientficos del comportamiento,
referidos a los factores ambientales como agentes causales en el
mismo. Existen tres diferentes formas de desarrollar estas respuestas:
(1) Se puede presentar a los trabajadores una lista a priori de los
factores, a quienes se les cuestiona que los clasifiquen o los relacionen
en cuanto a su conveniencia. Ejemplos de estos factores son: los
salarios, la supervisin, las polticas de administracin de la compaa
y la comunicacin. (2) Los trabajadores pueden ser cuestionados para
contestar espontneamente lo que les gusta o lo que les disgusta de su
trabajo. Un anlisis de esos comentarios revelara la existencia de
algunos de los factores listados. Su importancia relativa puede ser
deducida, ya sea por la frecuencia en la cual ellos son dados por los
trabajadores, o bien por algn mtodo de ponderacin en cuanto a lo
que les gusta o disgusta. (3) Se pueden aplicar inventarios o
cuestionarios de opcin mltiple. Estos hacen posible aplicar tcnicas
de anlisis estadstico. De estos anlisis es posible derivar en aquellos
factores cuyo contenido puede ser deducido de un estudio de las
relaciones entre los tems. Esos factores han sido frecuentemente
encontrados esencialmente similares a aquellos que se derivan de las
primeras dos tcnicas.
Como resultado de la enorme cantidad de actividad a lo largo de las
lneas descritas, han sido desarrolladas muchas listas de factores. Esas
listas son bsicamente similares pero con algunas variantes,
dependiendo de la fuente de informacin y de las tcnicas que se
utilizaron para obtenerlos. En un anlisis ms sutil, es a menudo
posible, hacer un estudio demogrfico de las variaciones en orden de
importancia de los diferentes factores. As, uno puede notar las
diferencias en la clase de cosas que desean los trabajadores de una
compaa, en los altos o en los bajos niveles, los jvenes o los viejos,
las mujeres o los hombres. Desdichadamente la estabilidad de esos
descubrimientos es relativamente escasa (23 Captulo 3). Un
descubrimiento dramtico que surgi en nuestra revisin de la
literatura, fue el hecho de que haba una diferencia en la priorizacin
de los factores, dependiendo, ya sea de que el investigador buscara las
cosas que al trabajador le gustan de su trabajo o de que buscara las
cosas que no le gustan de ste. De estas investigaciones surgi el
concepto de que algunos factores eran satisfactores y otros
insatisfactores. De aqu se deriv una de las hiptesis bsicas de
nuestro estudio.
Estudios de los efectos de las actitudes de trabajo
Es de primordial importancia una demostracin de la relacin que
existe entre la medicin de las actitudes y el comportamiento
resultante. La industria quiere conocer si las actitudes de los
trabajadores hacia su trabajo, hace alguna diferencia en la forma en
que lo desempea o en su deseo de permanecer en l. Los cientficos
del comportamiento quieren saber si la medicin de las actitudes de
trabajo tienen un potencial predictivo. Desdichadamente, es difcil
evaluar la magnitud de esta investigacin, aunque consista de estudios
correlacionales en los cuales la comparacin es hecha entre grupos de
alta y baja moral. Ms adelante, en este captulo se hace una discusin
de los estudios correlacionales.
La conclusin de nuestro examen de la literatura acerca de estudios
correlacionales, fue de que probablemente existe alguna relacin entre
las actitudes de trabajo y lo producido o productividad.
Desafortunadamente, los estudios en los cuales esta relacin ha sido
demostrada, estn muy lejos de ser consistentes. En efecto, un muy
conocido examen de la literatura llevado a cabo independientemente
de nosotros, por Brayfield y Crockett (8) concluye que no existe
relacin alguna entre las actitudes de trabajo y el desempeo en el
mismo. La diferencia entre sus conclusiones y las nuestras fue debida
a su gran escepticismo en los estudios en donde, las correlaciones
bajas pero positivas, no fueron incluidas por ellos. Ciertamente no
existe un desacuerdo bsico, en cuanto a la tenue naturaleza de la
relacin, tal como ha sido tan demostrado. Una relacin ms uniforme
entre las actitudes de los trabajadores y el ausentismo, la rotacin y el
ajuste de personal, fueron evidentes en la literatura revisada por
nosotros (23 captulo 4).
La Teora
Es decepcionante el grado en el cual los estudios sobre actitudes de
trabajo han sido hechos base para una teorizacin provechosa.

Nosotros encontramos relativamente pocos lugares en los cuales la
experimentacin u otras investigaciones de las actitudes de la gente
hacia su trabajo, fueron integradas dentro del cuerpo general de la
psicologa. Aunque hubo los menos, en los que la teora psicolgica
fue utilizada como un punto de partida para esas investigaciones. Por
supuesto, hay sus excepciones.
Uno de los ms importantes, fue el encontrado en el trabajo
precursor de Elton Mayo y sus colegas de Harvard Business School.
En un sentido los famosos estudios de Hawthorne (42, 51), llevados a
cabo por este grupo no estn orientados tericamente del todo. Ellos
consideran muy poco los sistemas tericos formales de algunas de las
ciencias sociales. En el otro sentido, sin embargo, ellos hacen una
contribucin real a la teora. El descubrimiento de que las relaciones
entre los trabajadores y sus supervisores conduce a una ms potente
influencia sobre el rendimiento, que cualquier manipulacin de las
condiciones ambientales y que las asociaciones informales de un
grupo de hombres en el trabajo, acta como un potente estabilizador
del nivel de produccin (el concepto del grupo informal refuerza su
idea de los "bellos das de Trabajo") llev a sentar las bases para un
nuevo marco de referencia en la Industria. El grado en el que este
nuevo enfoque, destacado por la trillada frase, "las relaciones
Humanas", ha llevado a investigaciones fructferas y a cambios en la
prctica industrial, ha complementado la funcin de la teora.
La aplicacin de la sociologa formal y la teora psicolgica para el
anlisis de las actitudes de la gente hacia el trabajo, tal como lo hemos
dicho, ha sido limitada al estudio de grupos sociales. Las teoras de
Kurt Lewin (35, 36) en psicologa y de Malinowsky (38), Hughes (27)
y Homans (24), entre otros, en sociologa, han llevado a un
refinamiento detallado del estudio de grupos de trabajo. Nos
referiremos con cierto detalle a un nmero de estos investigadores en
ocasiones posteriores. En este momento, deberemos notar que esta
parte del trabajo es tangencialmente relevante a mi propia
investigacin. Los estudios que de ellos se derivan contienen un bajo
acercamiento a las actitudes de la gente. Tpicamente, ellos se enfocan
sobre el grupo como unidad de investigacin. El individuo juega un

rol principalmente en trminos de su posicin en la estructura del
grupo o a su contribucin a los procesos del grupo.
Dentro de este marco de trabajo, algunos conceptos tiles han sido
desarrollados. Primero, un grupo puede ser visto como poseedor de
una forma o estructura. Esta estructura, depende de la naturaleza de la
comunicacin entre sus miembros y tambin sobre las lneas de
influencia y autoridad. Algunas actitudes hacia su trabajo pueden ser
ciertamente afectadas por su posicin dentro de la estructura de un
grupo y por la naturaleza propia de la misma (5). Segundo, un grupo
puede ser considerado sin cohesin o estrechamente ligado en el
trabajo. Puede ser demostrado que el grado de atraccin de sus
miembros al grupo, su cohesividad, puede afectar la habilidad del
grupo para el control del comportamiento de sus miembros; esto puede
llevar a un incremento en la produccin cuando el grupo acepta sta
como su propia meta y en el caso contrario a severas bajas en la misma
(52). Tercero un grupo tiene direccin y esta direccin es usualmente
dada por un lder (23, Captulo 5). El efecto de las variaciones en la
naturaleza del liderazgo sobre las actitudes individuales hacia el
trabajo, est lejos de ser clara. Aunque estudios recientes llevan a la
conclusin de que el liderazgo "autocrtico" fue inferior al liderazgo
"democrtico" en trminos de la moral del grupo, as como para la
productividad del mismo (29), un trabajo posterior parece limitar esto
seriamente. En uno de los raros estudios, en los que la naturaleza de la
supervisin en los grupos de trabajo fue sistemticamente variada, el
estilo de liderazgo autocrtico pareci llevar al mejoramiento de la
productividad, a pesar del deterioro de la moral del grupo (46).
Esta corriente de investigacin llev a la idea de que los empleados
a los que se les da la oportunidad de jugar un rol en el planteamiento
de las metas y la toma de decisiones que afectan su trabajo, aceptarn
ms fcilmente el cambio, que aquellos a los que se les lanza sin ms
a ste, sin ninguna oportunidad de ejercer su libre albedro (11). El
concepto del valor de la "participacin", es uno de los que utilizaremos
en la interpretacin de nuestros propios hallazgos.
Uno de los conceptos ms importantes encontrados en el cuerpo de
la literatura sobre el grupo industrial de trabajo, es el del "empleado

centrado en la supervisin". Comenzando con los descubrimientos del
estudio de Hawthorne, y reforzndolo con las investigaciones que
acabamos de citar, la idea se ha desarrollado en el sentido de que un
supervisor es exitoso en la medida en que se concentra ms en las
necesidades de sus subordinados como individuos, que en las metas de
produccin. En contraste con este punto de vista, el cual surgi del
Research Center for Group Dynamics, y del Survey Research Center
de la Universidad de Michigan, nosotros encontramos algunos trabajos
que enfatizan la importancia de las habilidades y destrezas del
supervisor. Pfiffner y sus colaboradores de la Universidad del sur de
California (48), han llevado a cabo una serie extensiva de
investigaciones en las cuales ellos relacionan la competencia
organizacional de los supervisores para medir la productividad y la
rotacin de personal. La relacin de ambas con la moral, no est
completamente clara, aunque la medicin directa de la moral es
raramente llevada a cabo. Sin embargo, existe evidencia en este
trabajo, de que un grupo ms libre y ms efectivo ser encontrado
cuando al supervisor se le da la autoridad para llevar a cabo su rol y
cuando l tenga un alto grado de competencia organizacional. La
importancia de la orientacin del empleado no es rechazada; pero
est claro que esa orientacin no es suficiente para producir un grupo
de trabajo que maximice sus funciones.
Argyris (4) aborda el mundo de la industria desde un punto de vista
completamente diferente. Aunque ms que concentrarse en el grupo, el
se concentra en el individuo. Su contribucin es una vigorosa defensa
de la integridad individual: la necesidad de la persona para mantener
su autoestima y su derecho a desarrollarse, de frente a las demandas de
la organizacin por el "trabajo en equipo". Esta acometida sobre las
presiones para la concordancia, es un correctivo saludable para la
descentralizacin del grupo de mucho del trabajo de los investigadores
de Michigan y California.
En resumen hemos anotado que las reas de estudio circundadas
por "las actitudes de trabajo", tienen ciertas caractersticas bien
definidas. La medicin de las actitudes de trabajo ha sido desarrollada
y aplicada extensamente. Los estudios demogrficos muestran muchas
variaciones entre las poblaciones en las que han sido llevados a cabo.
Los factores que afectan a las actitudes respecto al trabajo han sido

identificados y su potencial relativo ha sido evaluado. Se han llevado a
cabo estudios de los efectos de las actitudes ante el trabajo, aunque los
hallazgos, estn muy lejos de ser concluyentes. Finalmente, hemos
mencionado la relativa debilidad de las evaluaciones tericas en este
campo.
Un Nuevo Enfoque
La debilidad principal de la mayora de los trabajos anteriores sobre
las actitudes en el trabajo, ha sido su naturaleza fragmentaria. Los
estudios en los cuales los factores que afectan a las actitudes del
trabajador en el trabajo fueron intensamente investigados y raramente
incluyen informacin de los efectos de esas actitudes. De la misma
manera los estudios de los efectos, difcilmente incluyen datos del
origen de esas actitudes. En la mayora de los casos en los que los
efectos o los factores fueron estudiados, hubo informacin inadecuada
acerca de los intereses del individuo, sus percepciones, sus
necesidades, sus patrones de aprendizaje, etc. La primera necesidad
surgi en una investigacin de actitudes de trabajo en todo un estudio
en el cual los factores, las actitudes y los efectos seran investigados
simultneamente. El concepto bsico fue estudiar el complejo de
necesidades factores-actitudes-efectos (F-A-E) como una unidad.
Existen dos posibles planteamientos para el estudio de este
complejo. El primero de ellos, el estadstico o nomottico, que parte de
la premisa de que es posible armar grandes grupos que difieran
significativamente respecto a alguna variable especfica o grupo de
variables. Estos grupos entonces, pueden compararse para intentar
descubrir la relacin entre estas variables y otras mediciones.
Aquellos grupos que difieran en el nivel de la moral, alta o baja,
pueden ser comparados para observar si existe o no diferencia en la
productividad, o si los grupos con diferente productividad pueden ser
comparados para descubrir diferencias en la moral. La razn
fundamental de este enfoque es que las variaciones entre los
individuos pueden ser subsanadas por el estudio de grandes grupos.
Las razones por las que rechazamos este enfoque se presentan en una
seccin posterior.
El segundo enfoque bsico, el individual o ideogrfico, parte de la

premisa de que la relacin entre los componentes del complejo,
factores-actitudes-efectos, podra ser estudiado dentro de los
individuos. Esto es, un intento podra ser, anotar individuo por
individuo, cmo est dada la clase de factores que lo llevan a una alta
o baja moral y las consecuencias del estado de la moral, indicado por
varios criterios de medicin. Una forma similar de hacer esto, es
obteniendo del individuo una relacin de sus periodos de baja o alta
moral. Con esta relacin podramos descubrir que fue lo que durante
esos momentos lo llev a tener una alta o baja moral y cules son las
reacciones correspondientes. As pues, analizando los reportes de tales
periodos en la vida de un individuo, podramos delinear el complejo
de factores-actitudes-efectos. Las fuerzas y debilidades de este
enfoque, tambin son discutidas subsecuentemente. En las siguientes
secciones diremos algo acerca de las fuentes que llevan a este enfoque,
el diseo bsico desarrollado y algunas de las consideraciones que nos
llevaron a rechazar enfoques alternativos.
Las Fuentes
1. Flanagan. Entre los psiclogos que han utilizado una tcnica
similar a esta segunda, est Flanagan. Por muchos aos l ha venido
recolectando "incidentes crticos", entre otras cosas, como base para el
desarrollo de requerimientos de trabajo (16). Pareca probable, que
muchos de los incidentes crticos de Flanagan, relacionados en cierto
modo, se asemejaran a los que nosotros andbamos buscando. Sin
embargo, existe una diferencia bsica entre los dos enfoques. La meta
del trabajo de Flanagan, es usualmente la evaluacin de la ejecucin
del trabajo o el desarrollo de un instrumento de seleccin. De este
modo la seleccin de incidentes crticos se basa en la necesidad de
especificar un comportamiento bueno o malo en el trabajo. Estos
criterios son por lo tanto externos a los procesos psicolgicos del
individuo. En nuestro enfoque, la seleccin de los incidentes, se basa
en el juicio de los entrevistados sobre su estado psicolgico durante
los eventos, un criterio interno. Los criterios desarrollados por
Flanagan para la seleccin de los incidentes crticos no cumplen los
propsitos del presente estudio.
2. Hersey. La idea implcita en el nuevo enfoque, fue que las

actitudes de trabajo varan para cada individuo de un perodo a otro.
Una de las pocas personas que ha estudiado la variacin de los
sentimientos acerca del trabajo, dentro del individuo en diferentes
circunstancias, es Hersey. En uno de sus ms conocidos estudios, por
ejemplo, la naturaleza cclica de los sentimientos en el trabajo fue
relacionada con la frecuencia de los accidentes (20). Los trabajadores
llevan un diario de sus estados de nimo y el registro de accidentes. El
hallazgo ms impresionante, fue que una gran parte de esos accidentes
ocurrieron durante periodos en los cuales el trabajador report su
estado de nimo como bajo. He aqu la evidencia de que la gente no
solamente puede identificar sistemticamente y reportar los cambios
en su estado de nimo, sino que este estado de nimo puede ser
vinculado con una importante medida de la efectividad del trabajo, que
es la ocurrencia de accidentes.
3. Estudios de socilogos y de otros grupos de esa corriente. Por
muchos aos los grupos de trabajo en la industria han sido analizados
por socilogos y antroplogos (3, 24, 58, 61). Estos estudios no
incluyen nicamente observaciones detalladas de pequeos grupos,
tales como trabajadores de lnea u operadores de mquinas
herramientas, sino tambin como en el trabajo de Whyte , presenta una
visin global de los problemas de toda una planta o ms an de
grandes empresas. El enfoque puede ser sobre la naturaleza de la
estructura informal y el liderazgo en un grupo de trabajo y el efecto o
conflictos entre el lder informal y la jerarqua formal. Puede ser sobre
la operacin de los sistemas de incentivos o sobre la competencia
industrial. En todos estos estudios el enfoque intuitivo analtico,
supone el mismo marco de referencia que nosotros. Los factores que
afectan las actitudes, las actitudes por s mismas y los efectos de estas
actitudes son estudiadas como una unidad. Ciertamente estos datos
pueden ser utilizados para inferir en cuanto a la naturaleza de la
motivacin en el trabajo. En la tercera seccin de este libro, se
encuentran varios estudios ( 7, 56, 57 ) que complementan nuestros
propios datos. Los estudios de trabajadores de almacn, trabajadores
de la industria del acero y trabajadores de plantas automatizadas,
observados por investigadores expertos, proveen un material
invaluable que prueba las conclusiones derivadas de los resultados de
nuestras entrevistas.
4. Visin panormica del incidente crtico de la moral (22). El

origen de nuestro enfoque est fundamentado en la visin panormica
de la moral en empresas industriales, llevado a cabo por el autor
principal, en el cual los individuos examinados, fueron cuestionados
no nicamente para relatarnos acerca de su moral, sino tambin, para
dar ejemplos de situaciones que ilustraran sus sentimientos. Estos
ejemplos muestran un alto grado de especificidad, que llevan a datos,
algunos de los cuales nos ayudan a deducir la visin panormica de la
moral (21).
5. Anlisis de Contenido. Los reportes de los encuestados sobre los
eventos de su pasado, son necesariamente altamente cualitativos.
Nosotros sentimos que alguna clase de cuantificacin era necesaria.
Afortunadamente, el procedimiento del anlisis de contenido, fue
desarrollado por estudiantes de creencias polticas y de la opinin
pblica tal, como lo hicieron Lasswell (33) y Berelson (6), este
material se puede aprovechar para traducir el material cualitativo en
trminos cuantitativos. En un anlisis de contenido el material
cualitativo es descompuesto por la asignacin de ideas individuales o
por unidades de pensamiento a categoras. Estas categoras pueden
hacerse suficientemente objetivas, por el desarrollo de criterios
concretos, de tal manera que se puede obtener un alto grado de
confiabilidad en su uso. La frecuencia de ocurrencia de categoras
individuales, puede entonces proveer una medicin cuantitativa, que
puede utilizarse en pruebas precisas de hiptesis. La posibilidad de
usar la tcnica de anlisis de contenido, fue uno de los factores que
nos ayudaron en la seleccin del enfoque.
Los Elementos del Diseo

El diseo de este estudio surge lentamente a travs de muchas
etapas. Estas etapas son discutidas con cierto detalle en el Captulo 2
referente a proyectos piloto. Sin embargo, en este momento valdra la
pena concentrarse en algunas de las caractersticas bsicas de este
diseo, especialmente por que stas no alteran significativamente el
principio del estudio para su conclusin.
1. La especificacin de las actitudes. La caracterstica central del

diseo fue la solicitud que se le hizo al sujeto para que l identificara
los perodos en el tiempo de su propia historia cuando sus sentimientos
fueron incuestionablemente altos o ms bajos que lo normal. No se
intent medir la moral o las actitudes de trabajo de una manera ms
refinada. La ventaja de este procedimiento relativamente burdo, fue
que se evitaron los problemas, inherentes a la ponderacin de los
registros, las comparaciones del significado de un registro dado de un
individuo a otro, o la evaluacin de la confiabilidad de la medicin. Se
hizo un supuesto simple, este fue que la gente colocara su sentir
propio del trabajo en un continuom identificando los extremos de ese
continuom para reportrnoslas. El resultado fue que muchos
encuestados no tuvieron ninguna dificultad en llevar a cabo las
instrucciones.
2. La identificacin de los factores en las actitudes hacia el
trabajo. Tal como lo hemos indicado, los factores que llevan a las
actitudes, son usualmente medidos a travs del cuestionamiento a los
trabajadores para clasificar o valuar una lista de factores
predeterminados, previamente por los investigadores. Un buen nmero
de fuerzas distorsionantes pueden operar con tal procedimiento.
Primero, un efecto de halo de consideraciones irrelevantes en las
situaciones de prueba, pueden fcilmente afectar el procedimiento.
Segundo, cuando la persona efecta la prueba operativa a un alto nivel
conceptual de clasificacin o valuacin de los factores, tales como el
salario, las relaciones sociales, o la supervisin, la "aceptacin social"
de los factores, tendra una enorme influencia en la valuacin y
clasificacin. Esto es, si la persona que hace la prueba procede de un
grupo en el cual no es altamente apreciado el dinero, l estara
imposibilitado para valorar los altos salarios, an si esto fuera de gran
importancia en la determinacin de su moral. Similarmente el deseo
por agradar al investigador, probablemente afectara estas
clasificaciones o valuaciones. Tercero, es posible que motivos
inconscientes afectaran el reporte de las generalizaciones de esta
clase. Por ejemplo, alguien que fue preferentemente riguroso, pudo
posiblemente ser renuente a valuar o clasificar altamente la clase de
cosas que realmente le satisfacen a l. Un incumplido compulsivo,
pudo de manera concebida sobre valorar todas sus clasificaciones y si
l sigui el procedimiento de clasificacin de acuerdo a las
instrucciones, entonces parecera como un grun.
Nosotros sentimos fuertemente que estas distorsiones seran

marcadamente menos operativas, cuando el encuestado fuera
platicando acerca de eventos reales, durante un periodo de alta o baja
moral, en contraste con su valoracin o clasificacin de los factores
generales, esto es, si el encuestado se vi comprometido a elegir por
si mismo el perodo de su vida, entonces su reporte sera menos
influenciado por prejuicios ya sea conscientes o inconscientes.
En resumen, la identificacin de los factores dependi, ya sea de los
juicios a priori de los psiclogos, o de los administradores y no sobre
la generalizacin de los trabajadores. Esto se podra derivar
directamente del anlisis de las fuerzas reportadas que afectan la moral
durante episodios especficos de la vida de nuestros encuestados.
3. Los efectos de las actitudes en el trabajo. Como lo apuntan
Wallace y Weitz en sus artculos sobre psicologa industrial en la
Anual Review of Psychology en 1955 (1). Los estudios de criterio son
la parte ms dbil de la psicologa industrial. En nuestra propia
revisin de la literatura (23), tal como los anlisis de Brayfield y
Crockett (8), ponen de manifiesto el debilitamiento del trabajo reciente
sobre los efectos de las actitudes de trabajo. Las mediciones de la
productividad siempre son contaminadas por factores externos que
estn ms all del control de los trabajadores. Estas son
frecuentemente ms importantes en la determinacin de su
rendimiento que sus propios esfuerzos. Efectivamente, para muchos
niveles dentro de la industria no es posible la medicin objetiva de la
productividad. Los criterios de medicin basados en la valuacin de
los supervisores o de otros observadores, son contaminados por todas
las debilidades inherentes a los mtodos de clasificacin o de
valoracin. Tal como las mediciones cuasi-objetivas del ausentismo y
la rotacin, son difciles de evaluar, puesto que, frecuentemente no es
posible separarlos, tanto de las causas externas, como de los
sentimientos del trabajador.
Puesto que las as llamadas mediciones objetivas estn sujetas a
muchas fallas, nuestro sentir fue que el mejor recurso para conocer el
comportamiento del trabajador durante un periodo bueno o malo de
actitudes hacia su trabajo, podra ser el propio trabajador. Si subsiste
un grado razonable de auto discernimiento y buena voluntad para
comunicarse, es el propio trabajador quien puede decirnos mejor si ha

sido perjudicado o beneficiado en su trabajo durante el perodo que
est describiendo, y si pens en dejar su trabajo a causa de sus
actitudes hacia ste, o si su interaccin con otra gente afect su propia
decisin. Indudablemente, muchos lectores se preguntarn acerca de la
verificacin de tales reportes sobre las consecuencias en las actitudes
de trabajo. El problema completo de la validacin de estos reportes se
discute a lo largo de este libro en el que se presentan los datos sobre
los efectos.
4. La entrevista semiestructurada. La tcnica de entrevista
utilizada en nuestro estudio se conoce generalmente como "Entrevista
Semiestructurada" (45). En sta, el entrevistador formula preguntas
previamente especificadas, pero est en plena libertad de plantear su
lnea de investigacin surgida durante el curso de la entrevista. En
contraste, en una entrevista estructurada, el entrevistador est
restringido a las preguntas especificadas en el cuestionario; en una
entrevista totalmente no estructurada, el flujo y reflujo de sta, est
completamente bajo el control del entrevistado.
El uso de la entrevista semiestructurada, nos permite llenar
plenamente ciertos requerimientos para el estudio. El entrevistado se
dej en plena libertad para seleccionar la clase de eventos que l dese
reportarnos. Las preguntas fueron diseadas de tal manera que para
cada relato, nosotros nos aseguramos de obtener la informacin que
buscamos acerca de los factores-actitudes-efectos. El hecho de que la
informacin requerira en algunas ocasiones, un pequeo
ahondamiento, fue consignado en las instrucciones dadas a los
entrevistadores, con el fin de que utilizaran ciertas pruebas durante la
entrevista.
Y as surge nuestra tcnica. Nosotros decidimos cuestionar a las
personas para que nos dijeran las veces cuando ellas se sintieron
excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en sus trabajos.
Decidimos que de esos relatos, descubriramos la clase de situaciones
que llevaron a una actitud negativa o positiva hacia el trabajo y los
efectos de estas actitudes. Nuestra idea fue en progreso, cuando un
programa preliminar de entrevista fue diseado y fuimos a la industria
para aplicar nuestro primer proyecto piloto.
Algunos enfoques alternativos

Aunque el perfil bsico del estudio fue desarrollado
favorablemente, en el proyecto, pusimos cierta atencin a otros
posibles enfoques sugeridos por la bibliografa y por nuestra propia
idea. Puede ser de inters examinar algunos de estos enfoques e
indicar brevemente las razones por las cuales fueron rechazados.
1. Medicin escalada de Actitudes y efectos. El diseo que
finalmente fue trabajado vincul la recoleccin de datos cualitativos
tanto de actitudes como criterios de medicin. Estos datos fueron
cuantificados aplicando el anlisis de contenido. Ciertamente se pudo
concebir que las tcnicas cuantitativas pudieran haberse utilizado
directamente en la recoleccin de los datos. No quisimos utilizar las
medidas ms usuales de la moral, por que estn basadas sobre la
psicometra de una generacin anterior. Algunos de los defectos
detectados en esas psicometras se discuten en la seccin de estudios
de grupo. Sin embargo, tendramos ciertamente que intentar
desarrollar medidas refinadas de las actitudes de trabajo, utilizando
nuevas tcnicas de medicin, tales como, las de Guttman [discutidas
en Green (18) ], Coombs (12), o Lazarsfeld (34). Los resultados de la
informacin habran sido ms precisos y ms significativos que si se
hubiesen utilizado tcnicas antiguas. Similarmente, aunque han habido
pocos intentos para construir nuevas clases de criterios de medicin,
el trabajo de Heron (19) report simplemente una visin general de la
medicin de la "efectividad del trabajador, en la que muestra que
stas pueden ser desarrolladas.
Creemos firmemente, sin embargo, que la investigacin cualitativa
del complejo factor-actitud-efecto, fue un pre-requisito para la
cuantificacin tanto del criterio como de las actitudes. Efectivamente,
la cuantificacin prematura pudo obstaculizar la investigacin del
complejo total como una entidad para cada individuo. La precisin de
la medicin cuantitativa de la actitud inevitablemente est limitada por
las generalizaciones de los rangos o las clasificaciones, no importando
cun refinados puedan ser los procedimientos y los tems. El
enfoque que elegimos fue situado bajo el supuesto de que los mejores
datos para un nuevo enfoque vendra, no de las
manipulaciones de las generalizaciones sino de la descripcin de los

eventos.
2. Estudios de grupo. El reclamo ha sido editado en muchas fuentes
de informacin, por un incremento en el carcter experimental del
trabajo en el rea de actitudes de trabajo. La principal tcnica utilizada
en el pasado, ha sido la comparacin de grupos para los cuales alguna
de sus caractersticas conocidas, medible, puede ser comparada con
una variable independiente. Por ejemplo, el trabajo del Survey
Research Center, en donde se contrastaron grupos de alta y baja
productividad y alta y baja moral (30,31,39). En otros estudios de
grupos, se comparan grupos que muestran altsima y bajsima rotacin
(32,55,60). No obstante, su contribucin real a la comprensin del
problema de esos estudios de grupo, mostr algunas insuficiencias. En
primer lugar hubo frecuentemente un tiempo de retraso considerable,
entre la medicin de las variables independientes que llevaron a la
formacin de esos grupos y los varios criterios de medicin que fueron
utilizados como una variable dependiente. Por ejemplo, un individuo
de un grupo que haba sido "etiquetado" como de "alta moral" puede
en un momento dado mostrar realmente muy baja moral, en el
momento que renuncia, ha tenido un accidente o flojea en el trabajo.
Otra dificultad, es el tipo de medicin que proporciona tanto la
variable independiente, como las variables dependientes. Estas son
casi siempre mediciones de unidad mltiple, en las cuales las
evidencias de los pesos de varias unidades se dispersan, por lo tanto,
un individuo que muestra un registro de "alta moral" a causa de un
gran nmero de concordancias con aseveraciones positivas acerca del
trabajo, puede realmente mostrar baja moral debido a uno o dos
sentimientos negativos de gran volumen en su actitud total hacia su
trabajo. Un hombre que encuentra que su trabajo, su salario y las
oportunidades que desarrolla son excelentes, puede tener un alto
registro en una prueba de moral, pero puede realmente sentirse muy
negativamente hacia su trabajo, si se encuentra en conflicto con su
supervisor.
Supuestamente, los mejoramientos en esta tcnica podran
minimizar ambas dificultades. Sin embargo, an si se hacen buenas
mediciones tanto de la moral como de los criterios, y si se utiliza para
comparar grupos, da como resultado un significado ambiguo. Los

factores que llevan a las actitudes hacia el trabajo y los efectos de esas
actitudes, son explicadas para uno u otro estudio individual. En el
extremo, existe un pequeo poder predictivo obtenido de una
correlacin entre la productividad de un grupo y su moral de + 0,30,
an cuando tal correlacin es altamente significativa. El rango posible
de variacin en cualquier individuo es muy grande. La unidad de
relacin entre las condiciones, antecedentes y el comportamiento
resultante, est empaado por las confusiones inherentes en el diseo
de este tipo de estudios.
3. Estudios observacionales. En un mundo ideal, no slo
podramos haber sido capaces de preguntarle a las personas a cerca de
las veces en que se sintieron excepcionalmente bien o mal con su
trabajo, sino tambin, hubisemos sido capaces de identificarlas y
observarlas durante largos perodos de tiempo. A pesar de que el
reporte del encuestado podra requerir datos en los que l mismo
pudiera ser la propia fuente, tal como los motivos y necesidades que lo
llevaron a ese estado, dicha observacin, especialmente cuando es
llevada a cabo por ms de un observador para obtener mediciones
confiables, podra ser de gran valor. En efecto los estudios
observacionales son la mdula de muchos trabajos en el campo de la
sociologa Industrial y la psicologa social, as como en los estudios de
comportamiento de grupo en otros contextos (61).
Este tipo de estudios no fue prctico aplicarlo en nuestro proyecto.
No haba los fondos ni las facilidades para enrolarse en largos
perodos de observacin. Realmente, elegir entre una observacin
intensiva de un pequeo grupo y la recoleccin de datos del
comportamiento de muchos individuos, es a menudo mejor lo
segundo. An los mejores estudios observacionales, son terriblemente
obstaculizados por lo pequesimo de sus muestras y la cantidad
limitada de posibles observaciones.
Existe un riesgo adicional en el uso de la observacin. Aunque el
comportamiento del entrevistador, indudablemente afecta los reportes
del encuestado, sucede lo mismo con el observador, que permanece en
contacto con la situacin que l est observando por un largo perodo
de tiempo, este ltimo ejerce una influencia mucho ms profunda. El
tan conocido efecto Hawthorne es el mejor ejemplo. La no-
manipulacin de las condiciones e incentivos de trabajo afectaron la

productividad tanto o ms que la exposicin compartida del grupo de
trabajo en observacin. Si fuera posible entrar en el mundo de la
industria cercado por una pantalla porttil, en donde se pudiera
observar sin ser visto y adems poder llevar a cabo una entrevista con
la gente para determinar cmo se sintieron a cerca de lo que ellos
estaban haciendo, la observacin sera ciertamente el procedimiento
elegido. As fue, como nosotros elegimos la entrevista retrospectiva
como aquella que ofreca las mejores oportunidades para obtener
resultados significativos.
Captulo 2 Los Proyectos Piloto
El primer proyecto piloto fue diseado para probar la factibilidad de

nuestro enfoque. Tres preguntas tuvieron que ser contestadas. Sera
posible para la gente decirnos las veces en las que ellos se sintieron
excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en su trabajo?. O an
ms importante, nos sera posible desarrollar de sus reportes una
imagen coherente de los factores responsables de sus actitudes?, por
ltimo, podran esos reportes revelar los efectos de las actitudes de
trabajo con suficiente detalle como para que pudiera hacerse una
narracin convincente de esos efectos?. En el primer intento, se plane
la recoleccin de datos en un programa de entrevistas en el cual este
fue el tem bsico:
"Piense en la ocasin que en el pasado usted se sinti especialmente bien o

especialmente mal en su trabajo. Pudo haber sido en ste o en cualquier otro. Puede
usted pensar que tan alto o que tan bajo fue su sentimiento acerca de su trabajo.
Cuntemelo por favor"
En el resto del programa se hicieron preguntas de sondeo para

determinar si la informacin en las narraciones fue carente o fue
platicada espontneamente por el entrevistado; por ejemplo Cunto
tiempo y bajo qu circunstancias tuvieron lugar los eventos?, Cul
fue la duracin del incidente? y Cules fueron los efectos de sus
sentimientos?.
Los lugares en donde se llev a cabo este estudio piloto fueron dos
compaas, una de ellas una empresa de fabricacin y almacenaje de
acero y la otra una planta pequea de manufactura de llantas. Fueron
entrevistadas trece personas, entre ellas obreros, personal de oficina,
capataces, ingenieros de planta y contadores.
Todos, menos uno de nuestros trece entrevistados, fueron capaces
de decirnos las ocasiones en que ellos se sintieron extremadamente
23
bien o extremadamente mal en su trabajo, la excepcin fue un

trabajador inexperto y analfabeta con dificultades de lenguaje. Las
narraciones fueron vvidas y en muchos de los casos se mostr
depresin.
Se llev a cabo una primera prueba en el desarrollo de un
procedimiento analtico, para aclarar la especificacin de los factores
que inducen a los sentimientos respecto al trabajo durante los
incidentes reportados y los efectos de esos sentimientos.
Efectivamente la muestra fue pequea, sin embargo, fue notable que
factores tales como la naturaleza intrnseca del trabajo, las
caractersticas de supervisin, las relaciones del entrevistado con el
grupo en el cual l trabaj, la oportunidad de mejoramiento y las
caractersticas de la compaa y su situacin administrativa, jugaron
un papel determinante en los sentimientos del entrevistado.
Los efectos mencionados fueron muchos y variados, fueron
referencias especficas para la forma en la cual la ejecucin del trabajo
fue afectada por los sentimientos del trabajador. Muchas personas nos
platicaron situaciones en las cuales ellos haban considerado dejar su
trabajo y reportaron el nmero de veces en que sus actitudes y
sentimientos los llevaron a renunciar. En muchas otras ocasiones,
hubo indicaciones claras en las que el arreglo personal del trabajador y
su salud mental fueron afectados por su trabajo.
As pues, nos fue posible establecer sin vacilacin, que la tcnica
trabajada, en lo que respecta a la posibilidad de darnos datos
analizables de los cuales las hiptesis concernientes a las actitudes de
trabajo podran ser probadas.
Sin embargo, un examen de esas narraciones, revel que nuestra
expectativa de que los datos consistiran totalmente en reportes
anlogos para incidentes crticos, fue completamente modificada.
Aunque muchos de los contadores compartieron la naturaleza de
incidentes crticos en los que ellos se refirieron a situaciones
especficas casi anecdticas, en las que una experiencia en concreto
fue identificada como el punto focal de sentimientos excepcionales
hacia el trabajo por un muy corto perodo de tiempo, en muchos de los
casos no haba similitud entre todos los incidentes crticos.
LOS PROYECTOS PILOTO 25

He aqu algunos ejemplos de narraciones que corresponden al
concepto de "incidente crtico":
1. Un agente de ventas de ingeniera, platicaba acerca de una visita que hizo a un
edificio en el que los materiales que l haba trabajado fueron parte integral de la
construccin. l se sinti muy bien al verlo: "trabaj denodadamente en muchos de
los materiales de este edificio para sacarlo adelante". Esto le afect: "esto te inspira
nuevamente; realmente tuve el sentimiento de que tena una funcin, en la que yo era
parte importante del trabajo".
2. Un almacenista al que su supervisor le orden verificar un grupo de trenes de carga
bajo la lluvia cuando l no tena impermeable en ese momento. Adems, no le gust la
manera en que la orden le fue dada "No me gust la forma en que me lo dijo. l se
equivoc. Si a ti no te gusta la m anera en que te dicen las cosas, tu haces las cosas
mal. Un montn de cosas entran en tu cabeza". Como resultado, los carros fueron
incorrectamente verificados, y el trabajo tuvo que hacerse nuevamente.
En contraste, estn las siguientes narraciones:
1. El mismo agente de ventas de Ingeniera, platic acerca de su primer trabajo al

salir de la escuela. l fue empleado como asistente de un contratista, tena la
responsabilidad de llevar las hojas de tabulacin y hacerse cargo de la oficina en
ausencia de su jefe. El jefe estaba muy ocupado como para entrenarlo y pareca
molesto cada vez que le contestaba. El se senta frustrado por su funcin tan pobre y
por que senta que su trabajo era un callejn sin salida. El estaba especialmente
infeliz, por que muchas de las personas con quienes tena relacin en su trabajo,
tenan ocupaciones vitales e interesantes de las cuales podan platicar, en tanto que l
nicamente tena detalles tediosos de que platicar sobre su rutina de trabajo.
2. Un supervisor de contabilidad se sinti maravillosamente bien durante el perodo
en que estuvo trabajando en la instalacin de un nuevo equipo IBM. Se sinti
especialmente bien cuando result que despus de un perodo de tiempo que el equipo
estuvo trabajando, los informes salan completamente a tiempo y que se haba hecho
una real diferencia en el funcionamiento de su seccin.
3. Un ingeniero industrial que fue contratado por un negocio para desarrollar un
sistema de relaciones personales y para organizar el trabajo, se sinti muy mal durante
nuestra entrevista, porque haba una declaracin de huelga en la planta y la
administracin se rehusaba a permitirle manejar las negociaciones para reunirse con
ellos. El sinti que su trabajo haba sido responsable de muchos de los malentendidos
que llevaron a la huelga y que por lo tanto tena la responsabilidad de hacer algo al
respecto. Le haban prometido que el podra jugar un papel muy activo en la
administracin de la compaa y que cuando el actual jefe de administradores, quien
estaba cercano a retirarse por edad, l ocupara el puesto, en una posicin gerencial
alta. Su inhabilidad para participar en las negociaciones de la huelga lo llevaron a
dudar si esta promesa sera cumplida. Estaba por lo tanto, pasando un perodo de baja
moral.

Estas no son sin duda, descripciones de incidentes especficos
durante los cuales el trabajador se sinti bien o mal en su trabajo, sino
relatos de largos perodos de tiempo, durante los cuales el sentimiento
global acerca del trabajo fue excepcionalmente bueno o
excepcionalmente malo. Estas parecen ser, notablemente tiles para
nuestra investigacin, en la que dentro de ellas, la unidad factores-
actitudes-efectos podra ser clara y dramticamente descrita. Ya que
estos reportes podran no ser llamados incidentes, un nuevo ttulo tuvo
que ser diseado. El trmino "secuencia de eventos" (el cual fue
frecuentemente condensado como "secuencia")* fue aplicado a todos
los reportes dados por los entrevistados, haba diferencia entre los
reportes que fueron ms anlogos a los incidentes y aquellos del
segundo grupo pero se decidi tomar ambos tipos de informacin.
El trmino, short-range sequence of events (secuencia de eventos de
rango corto) fue aplicado a la ancdota, minuciosamente delimitada y
ajustada de los eventos durante los cuales, fueron reportados
sentimientos excepcionales. Estos, son ms anlogos a los incidentes
crticos de Flanagan, aunque, como lo indicamos en el captulo 1, el
criterio principal para la seleccin de un evento a ser discutido fue la
percepcin del entrevistado en cuanto a un pico o un valle en sus
sentimientos acerca de su trabajo.
Sobre las bases de un examen preliminar de los relatos, fuimos
fundamentando nuestros estudios piloto y se disearon los siguientes
criterios para una secuencia de eventos de rango largo. Primero, la
secuencia de eventos de rango-largo deba cubrir un mnimo de
tiempo, de varias semanas a un mes. El mximo podra ser cualquier
nmero de aos. Segundo, la secuencia de eventos de rango-largo,
deba ser identificada por el entrevistado como un perodo de tiempo
durante el cual el global de sus sentimientos en el trabajo fueron
consistentemente altos o bajos, no obstante, las posibles fluctuaciones
del sentimiento o an transmutaciones menores dentro de estos
perodos. Por ejemplo, un trabajador que en general fue infeliz en su
*Cuando estabamos escribiendo este libro, apareci un estudio con mtodos algo similares a los que nosotros
estabamos utilizando. Caplow y Mc Gee (10), en su ingeniosa diseccin del mundo acadmico, tomaron como la
unidad de su estudio cada caso de rotacin de personal por un perodo especfico de tiempo en un grupo de once
Universidades. Ellos reunieron toda la informacin posible acerca de las circunstancias relacionadas a la salida del
ocupante previo y la contratacin de su sucesor. Esta unidad tambin fue etiquetada en su trabajo, como una
"secuencia de eventos".

trabajo, podra ocasionalmente alcanzar sentimientos reales de
satisfaccin, en la culminacin de una tarea o por una palabra de
elogio pasajera. Esto, sin embargo, no minimiza el hecho de que l
podra reportar un largo perodo de tiempo, en el cual su actitud
fundamentalmente bsica haca el trabajo, fue de profunda
insatisfaccin. Tercero, la secuencia de eventos de rango-largo, debe
ser claramente delimitada en el tiempo. El entrevistado debe ser capaz
de describir los eventos que iniciaron la secuencia y aquellos que la
den por terminada, y si estos eventos no fueron recientes. Esto no
significa que el inicio o la terminacin de la secuencia de eventos de
rango-largo deba ser necesariamente repentina o dramtica. Sin
embargo, en todos los casos, el entrevistado debe estar hablando de un
perodo de tiempo, el cual tuvo u inicio y un final.
El Segundo Proyecto Piloto

El segundo estudio piloto fue a mayor escala que el primero. En
ste, nuestra intencin no fue nicamente desarrollar el mtodo ms
ampliamente, sino tambin efectuar una prueba preliminar de muchas
de las tesis que haban sido sugeridas por la literatura examinada y por
los hallazgos encontrados en el primer estudio piloto. Tambin, en este
segundo estudio, se tom una decisin ms amplia respecto a la
poblacin a entrevistar. Sobre la base de nuestras experiencias en las
posiciones del rango amplio, cubiertas por el primer grupo de personas
con quienes platicamos, decidimos trabajar con los mandos medios de
la administracin. Esta decisin se bas en dos consideraciones.
Primero, las personas del nivel medio de la administracin, hablan
ms, estn mejor educados, y ms conscientes del flujo y reflujo de sus
actitudes. Ellos fueron capaces de comunicarse mejor con nosotros,
que los trabajadores de la lnea de produccin o de los oficinistas, con
quienes habamos platicado.
Otra consideracin, la cual fue algo secundaria, pero no
completamente ausente de nuestros pensamientos, fue que la industria
estaba muy preocupada por las actitudes hacia el trabajo de las
personas de los mandos medios de la administracin. Nosotros
esperbamos que nuestro estudio podra encontrar ms aceptacin por
parte de la industria, si trabajbamos con un grupo en el que ellos

estuvieran interesados. Ms an, los problemas de acceso a esos
grupos podran ser mnimos.
As pues, el propsito principal de nuestro segundo estudio piloto,
fue desarrollar ms este mtodo para demostrar que la tcnica podra
ser aceptada por la gente que estaba siendo entrevistada y podra
proporcionar material muy til para probar hiptesis especficas acerca
de las actitudes de trabajo. En segundo trmino, el estudio fue
diseado para una prueba preliminar de algunas hiptesis generales:
1. Se establecern los diferentes tipos de factores para conducir a

secuencias de rango corto y de rango largo.
2. Las diferentes clases de efectos resultarn de lo que se muestra
durante las secuencias de rango corto y rango largo.
3. Las secuencias de "alta", esto es, aquellas que se desarrollan
alrededor de buenos sentimientos, derivarn de los diferentes factores
y contendrn diferentes efectos, as como las de secuencias de
bajaque son aquellas que giran alrededor de malos sentimientos.
La compaa en la que nosotros trabajamos, fue una firma de

Ingeniera y Construccin, la cual llevaba a cabo una amplia variedad
de proyectos. Entrevistamos a treinta y nueve personas del nivel
medio. Prcticamente todos, excepto seis de ellos, fueron ingenieros
de una especialidad u otra. Algunos estaban desarrollando funciones
diferentes a la Ingeniera, pero tenan un conocimiento bsico de ella.
El resto eran Ingenieros de diseo, supervisores del proyecto, y otros
con alguna especialidad en Ingeniera. Haba seis hombres que tenan
posiciones administrativas o fiscales sin conocimientos de la
Ingeniera.
Los reportes que ellos dieron en respuesta a nuestras preguntas,
fueron como antes, vvidos y sumamente personales. Hablbamos de
sentimientos extremos relacionados con logros excepcionales, tanto
tcnicos como de relaciones humanas. Los sentimientos de depresin
ocurrieron cuando el entrevistado recibi respuestas inconsistentes al
requerimiento de un ascenso, para un trabajo diversificado, o cuando
cuestionaba acerca de su futuro en la empresa. He aqu algunos
resmenes de las entrevistas:
1. Antes de que llegara el actual gerente del departamento, yo tuve una

responsabilidad nominal por mucho tiempo, es decir estuve de interino. Me sent
resentido al hacer el trabajo sin tener realmente la posicin. Deb haber sido
nombrado el gerente ya que yo estuve efectuando este trabajo y deb haber obtenido
un aumento salarial tambin.
2.Tuve la responsabilidad directa de enviar tres cuartos de milln de dlares en equipo
al campo, en un proyecto de 15 millones de dlares la responsabilidad fue grande y
prob mi habilidad para manejarlo bien. Esto me hizo sentir muy bien.
3. Cuando era joven, dise un puente sobre uno de los ros alrededor de Pittsburgh.
Obtuve un tremendo sentimiento de satisfaccin al ver el puente realizado de acuerdo
a los planos que dibuj. Me sigo sintiendo maravillosamente bien cada vez que paso el
puente lo sealo y digo yo lo constru.
4.Tengo una posicin de responsabilidad, Yo dije que el individuo al que reemplac
no regresara. El gerente le dijo al empleado que podra tener nuevamente su antiguo
trabajo cuando el quisiera. Este hombre regres y obtuvo una posicin paralela a la
ma en la cual ninguno de los dos tena autoridad sobre el otro. Ambos vivimos una
situacin insoportable. Me sent tan mal hasta como para renunciar (ms tarde nos
enteramos que realmente l renunci a su trabajo).
5. Me prometieron un aumento de salario, y ste no lleg, hasta despus de tres
perodos de pago. Me sent extremadamente infeliz an cuando finalmente recib el
aumento, porque yo sent que debieron darme el aumento cuando lo prometieron o al
menos debieron informarme por qu no lo hicieron.
6. Yo hice los arreglos de un contrato con una compaa para el estudio de un nuevo
proceso. Esto me dio la oportunidad de retomar un trabajo intensivo que otros y yo
habamos realizado en el pasado. Presentamos una solucin muy atractiva. Conforme
el trabajo se iba acercando al final yo me sent feliz, me sent bien. Cuando t lo
logras, no existe satisfaccin como sta.
El siguiente paso fue el desarrollo de un procedimiento para el

anlisis de estos datos. A pesar de que el procedimiento para
desarrollar un anlisis de contenido fue muy similar al que finalmente
fue seguido en el estudio principal, ste no ser descrito al detalle en
este momento.
Los resultados de este proyecto piloto fueron muy alentadores.
Virtualmente todos los encuestados fueron capaces de dar series de
eventos que fueron analizables. El esquema analtico, aunque ste tuvo
ciertas fallas que requirieron trabajarse por separado, fue con el que
nosotros pudimos derivar tericamente en hallazgos muy tiles an
partiendo de un pequeo nmero de relatos reportados en este
proyecto piloto. Todas las personas con quienes nos entrevistamos
fueron cuestionadas acerca de sus reacciones para con la entrevista. A
muchos les gust la entrevista, no hubo reacciones negativas.

Un examen del esquema analtico y de los datos por s mismos
revelaron una falta de metodologa evidente. Las declaraciones de los
encuestados acerca de lo que realmente haba sucedido fueron
acomodadas juntas indiscriminadamente. Esto es, un trabajador que
habl de que haba recibido un aumento y un trabajador que dijo del
aumento "significa que fui reconocido", est realmente hablando de
dos cosas diferentes. En el primer caso, l fue describiendo los
eventos, en el segundo, l fue dicindonos las necesidades que se le
fueron satisfaciendo en el curso de estos eventos.
El reconocimiento de esta diferencia, nos llev a efectuar dos
modificaciones de la tcnica. Primero, en el desarrollo del
procedimiento para el estudio final, se incluyeron preguntas que
aseguraban que la informacin relacionada a reacciones psicolgicas
en los eventos durante perodos de "alta o baja" actitud hacia la tarea,
surgieran ms sistemticamente, que de una manera accidental. Este
complicado interrogatorio para determinar por que el encuestado se
senta de esa manera o que significaron para l esos eventos. Segundo,
en la planeacin de la naturaleza del esquema analtico de los datos de
los factores que llevaron a las actitudes hacia el trabajo fueron
divididas en dos clases. Factores de primer nivel, estos fueron
descritos como situaciones que antecedieron a las actitudes de las
personas hacia su trabajo. As pues, los factores de primer nivel
siempre describieron situaciones o eventos en concreto reportados por
el encuestado. Los factores de segundo nivel se utilizaron para
describir, cmo las necesidades o impulsos fueron activados por esos
eventos. Los factores individuales de segundo nivel, categorizaron las
respuestas de los encuestados y podran aportar preguntas acerca de las
razones por las que l se sinti as.
En general, tanto en la conducta de los entrevistadores, como en el
anlisis subsecuente, surgi un nuevo conocimiento en la
investigacin de la relacin que tenan los factores con las actitudes
hacia el trabajo para proceder en ambos niveles: los reportes sobre
eventos objetivos y los reportes sobre la reaccin psicolgica
individual y la interpretacin de esos eventos.
Una modificacin mayor en el diseo del estudio, vino de la
discusin del estudio piloto. Se ha supuesto, previamente, que los

enunciados no tuviesen que ser hechos respecto a la intensidad de las
actitudes tomadas hacia el trabajo, durante la secuencia de eventos que
estaban siendo reportados. Nada en los primeros tanteos alter nuestro
rechazo bsico de la necesidad de una medicin cuantitativa o una
medicin de actitudes escalada. Sin embargo, en breve, se hizo
evidente que los eventos que estaban siendo reportados variaron
considerablemente en el grado de importancia para el individuo.
Independientemente del alcance de los efectos, algunas de las
relaciones de eventos, fueron percibidas como ms criticas para el
individuo, que otras.
Descubrimos, que lo crtico tiene muchas componentes. El
cuestionario que desarrollamos finalmente, intent atacar muchas
componentes. Primero, nos preguntamos si los eventos haban hecho
una diferencia objetiva en la carrera futura del entrevistado. Segundo,
el entrevistado fue cuestionado en el sentido de que si su actitud,
hacia cualquier individuo, hacia su profesin, haba sido afectada. Las
respuestas a estas preguntas formaron las bases, en parte, para
estimadores posteriores de los efectos actitudinales. Finalmente, se
desarroll una escala de rango o clase. En sta, el encuestado fue
cuestionado para indicar sobre una escala grfica de veintin puntos,
qu tan seriamente fueron afectados sus sentimientos por los eventos.
Ambas series de "alta y baja" que fueron de gran importancia, se
localizaron en el extremo superior de la escala, los eventos de
importancia promedio o regular en la mitad de la misma y los eventos
triviales en el extremo inferior. Se esperaba que la preponderancia de
las series o secuencias de eventos, seran colocadas ms all de la
posicin media de la escala y que el grueso de las secuencias de rango
largo (ms crtico) estaran ms cercanas al extremo superior de la
misma, que las de rango corto. Puesto que muchos factores diferentes
a lo crtico fueron supuestos para determinar la ocurrencia de los
efectos, no supusimos que ni la frecuencia ni la intensidad de los
efectos se relacionara con esta clasificacin.
Resumen.
Antes de que el procedimiento del estudio principal sea descrito a
detalle, puede ser de utilidad resumir brevemente las modificaciones

en el total del diseo del proyecto, introducidas despus de que los
estudios piloto haban sido evaluados. El foco central del diseo fue la
idea de la relacin de eventos como una unidad, delimitado en el
tiempo en el cual las actitudes del individuo hacia su tarea son
caracterizadas por l mismo, como excepcionalmente positivas o
excepcionalmente negativas. Del reporte de los encuestados sobre esta
serie de eventos, la terna de factores-actitudes-efectos puede ser
estudiada como un sistema unitario, dentro del cual la relacin
funcional entre los componentes puede ser descrita. Estos
componentes fueron derivados de las respuestas a las preguntas
elaboradas en la entrevista.
1. Factores de primer nivel: Una descripcin objetiva de los hechos ocurridos durante
la secuencia de eventos, con un nfasis especial en aquellos identificados por el
encuestado como relacionados con sus actitudes. Por ejemplo: una promocin.
2. Factores de segundo nivel: Estos categorizan las razones dadas por el encuestado
de sus sentimientos, estos pueden ser usados como base para inferencias acerca de los
impulsos o necesidades que se cumplen o las que no se cumplen durante la secuencia
de eventos. Por ejemplo: un encuestado contest "me sent bien porque me
promovieron y estaba siendo reconocido".
3. Los Efectos: El nico cambio, fue la introduccin de preguntas prueba,
investigando dentro de los efectos actitudinales ms all del nivel del comportamiento
que afecta a la productividad, la rotacin de personal o las relaciones humanas.
Tambin se intent la especificacin de los efectos de la salud mental.
Un desarrollo adicional fue la distincin hecha entre la secuencia de

eventos, involucrando muchos y complejos sucesos sobre un largo
perodo de tiempo, las secuencias de rango largo y aquellas en las
cuales fueron secuencias de rango corto nicas e incidentales.
Por ltimo, las mediciones de lo crtico de las secuencias de eventos
fueron introducidas tanto como una evaluacin de la consistencia
interna de la tcnica (comparando las series de rango largo y rango
corto) como un recurso de abundamiento de la informacin acerca del
significado de los datos.
Poca atencin ha sido dada a la hiptesis alrededor de la cual se
construy el estudio, puesto que para un alcance mayor el presente
estudio fue ms exploratorio que hipottico o deductivo. Es decir, la
intencin principal fue derivar informacin relacionada legtimamente
entre las medidas factores y efectos presentes en el

diseo. Sin embargo cierta hiptesis bsica podra ser y fue probada.
Esto, en efecto, llev a conclusiones que son la sustancia del libro. La
hiptesis principal fue que los factores que llevan a actitudes positivas
y aquellos que llevan a actitudes negativas podran diferir. Una
segunda hiptesis bsica fue que los factores y efectos involucrados en
las secuencias de eventos de rango largo podran diferir de aquellos de
las secuencias de rango corto.
Captulo 3 Procedimiento
para el Estudio Principal
Con una tcnica y una hiptesis establecida a comprobar, estbamos

listos para elegir el sitio y una poblacin para un estudio a escala
completa. La seleccin del sitio fue dictada por las condiciones
locales, Pittsburgh es un centro de la industria pesada dedicada
primordialmente a la produccin y a la fabricacin de metales.
Adems el negocio principal de la industria local es el diseo y
fabricacin de maquinaria, llevando a cabo otras actividades de
ingeniera. Todas las industrias en las que trabajamos respondan a
este patrn, a excepcin de una, la cual es una empresa de servicios
pblicos.
Especficamente estos fueron los lugares en donde se llev a cabo el
estudio:
1. Una compaa de tamao mediano fabricante de aceros
especiales.
2. Una gran fbrica que emplea a miles de personas dedicada a la
produccin de bienes de consumo y material para las fuerzas armadas.
Esta es una divisin de una compaa metalrgica estatal.
3. Las oficinas centrales y plantas de uno de los principales
productores de acero.
4. El staff de un negocio que emplea una amplia variedad de
funciones de ingeniera, incluyendo fabricacin de barcos.
5. El staff de contadores de una firma especializada en el acero.
6. El staff de una compaa grande de ingeniera que opera como
maquiladora para la construccin de maquinaria pesada.
7. Una empresa de Servicios pblicos que es parte de un corporativo
nacional.
8. Una pequea empresa manufacturera de instrumentos industriales.
34
PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO PRINCIPAL 35
9. Una pequea empresa manufacturera de maquinaria ligera.
Es evidente que entre estos nueve negocios existe una amplia

variedad tanto en el tamao como en la naturaleza de sus actividades.
Las caractersticas de sus instalaciones son tambin variadas, algunas
de las plantas estn en el centro de la ciudad, algunas en reas
suburbanas, y otras en pequeos pueblos de las cercanas de
Pittsburgh, teniendo esencialmente diferentes ambientes, tanto
econmicos, como sociales. Con el hecho de que este trabajo haya
sido efectuado dentro de un radio de 30 millas (48 km) a la redonda de
Pittsburgh, inevitablemente surgiran las preguntas respecto al grado
en el que seran aplicables a otras reas del pas, los hallazgos
encontrados. Indudablemente Pittsburgh como muchos otros centros
urbanos tienen sus caractersticas propias. An cuando no podemos
probar que la naturaleza nica tanto de tiempo como de lugar no afecta
nuestros hallazgos, el escenario de nuestro estudio fue, sentimos,
suficientemente representativo de una rea industrial suburbana, de tal
suerte que algunas generalizaciones de nuestros resultados estn
justificadas.
Entrevistamos a un grupo determinado de gente en cada compaa,

lo cual reforz la esperanza de que podramos analizar el efecto de la
estructura de la empresa, de las polticas de personal o de la atmsfera
social sobre las actitudes de trabajo. Esto no se llev a cabo, a
excepcin del tratamiento interno de las secuencias individuales. Una
caracterstica central de nuestro mtodo en este estudio, fue que los
encuestados fueron libres de reportar los eventos en un pasado reciente
o en un pasado distante, en sus lugares de empleo presentes o
pasados. Como resultado, nosotros no seramos capaces de obtener
suficiente informacin del estado de angustia en cualquier compaa
en un determinado momento para desarrollar un anlisis basado en los
reportes de muchos encuestados trabajando en el mismo escenario.
No obstante, el hecho de que no todos los datos de la entrevista
concernan a hechos comunes o cercanos a lo corriente, nosotros
obtuvimos cierto conocimiento profundo de la operacin de cada
planta como si trabajramos en ella. No podra haberse hecho el
intento de utilizar estos conocimientos en el presente trabajo. El
anlisis de cada serie o secuencia se bas completamente en lo que el
entrevistado nos dijo y en esa secuencia. Existe la posibilidad, sin
embargo, de una clase diferente del diseo de investigacin. La
tcnica de la entrevista de este estudio se modific de tal manera que
los encuestados hablaron slo del pasado relativamente reciente, que
podra ser combinado con una descripcin intensiva del lugar. Esto
nos llevara a un anlisis cruzado de las actitudes de trabajo en el cual
una vista global del individuo en su ambiente podra combinarse con
el examen de las unidades organizacionales de su entorno. Estas
unidades podran ser grupos de trabajo departamentos o an plantas
completas.
La Muestra de la Poblacin
En nuestro primer estudio piloto hablamos con oficinistas y personal
de produccin as como profesionistas y personal gerencial.
Descubrimos que los grupos de profesionistas y de nivel gerencial
fueron ms explicativos, mostraron ms facilidad para comprender la
tcnica y dieron ms y mejor delineada la serie de eventos que los
grupos tanto de oficinistas como de produccin.
El segundo estudio piloto fue restringido a personas de nivel
gerencial y profesionistas. Sobre las bases de nuestras experiencias en
este trabajo, decidimos concentrarnos en una muestra mayor de
ingenieros y contadores. Fue evidente en los resultados de este
segundo estudio piloto, que los ingenieros fueron capaces de hacer
narraciones excepcionalmente vvidas de sus experiencias laborales.
Puesto que nuestro estudio se bas en la naturaleza de un proyecto
exploratorio, fue vital para nosotros que excavamos en una beta de
oro.
Una muestra limitada a una profesin arrojara resultados de dudosa
generalizacin. Para desarrollar hallazgos independientemente de las
circunstancias peculiares del ingeniero, necesitamos estudiar un grupo
comparable. Los contadores fueron seleccionados porque sus tareas
como las de los ingenieros son ricas en tcnica. Esta riqueza hizo que
tanto los ingenieros como los contadores tuvieran mucho que decirnos.
Sin embargo, los grupos son diferentes en la naturaleza de
su entrenamiento, su grado de profesionalizacin, la clase de trabajo
que ellos hacen y presumiblemente, la clase de gente a los que les
interesa esta profesin. Finalmente con el propsito de cubrir a
contadores como ingenieros examinamos las actitudes de trabajo de
dos de los grupos "staff" ms importantes en la industria moderna.
Nuestra perspectiva era aplicar aproximadamente 200 entrevistas ya
que sentamos que nuestros recursos seran adecuados para tal
proyecto y que la cantidad de datos podran ser derivados de tal
nmero de entrevistados y seran suficientes para la evaluacin de la
tcnica as como para la prueba de la hiptesis general.*
Procedimientos de Muestreo
Hubo dos problemas de muestreo a resolver. Uno fue la
representatividad del grupo de encuestados en el universo de
contadores e ingenieros. El otro fue la representatividad de las series
de eventos en las vidas de estos encuestados. Desafortunadamente
habra sido difcil describir los parmetros de cualquiera de estos
universos. Por lo tanto, un procedimiento de muestreo probabilstico,
fue virtualmente imposible.
La solucin para el primer problema de muestreo se estableci en
una aproximacin que asegur una seccin transversal relativamente
representativa, tanto de los ingenieros como de los contadores, a tal
grado que representara el segmento de la Industria de Pittsburgh en la
cual estabamos trabajando.
La solucin para el segundo problema es menos directa. Colectamos
un grupo de reportes de eventos libremente seleccionados por nuestros
encuestados de la totalidad de sus experiencias acumuladas. Este
cuerpo de informacin representa series de eventos identificados por
ellos como si hubiesen sido sus propios perodos de sentimientos
excepcionalmente buenos o excepcionalmente malos en sus trabajos.
Esto no es un muestreo sistemtico de las experiencias de cada
individuo. No podramos instituir tal sistema por la naturaleza
inherente de nuestra tcnica; el encuestado haba tenido plena libertad
para elegir.
Puesto que no hubo un procedimiento de muestreo probabilstico, ni
* Se entrevistaron un total de 203 sujetos

para los individuos, ni para las series o secuencias, es importante
describir tan claro como sea posible para el lector, la forma en la cual
fue seleccionada la muestra de individuos. Cada compaa fue
contactada para obtener el permiso para trabajar en ella. Una vez que
se obtuvo este permiso, se llev a cabo una conferencia con algunos de
los individuos de la compaa que estaban familiarizados con su
estructura y su personal. Posteriormente les presentamos a estos
individuos el siguiente criterio para la seleccin de la gente que iba a
ser entrevistada.
El equipo de encuestados estaba conformado por todos los
contadores e ingenieros que trabajaban para la compaa.
"Contadores" e "ingenieros" se definieron en funcin del trabajo que
ellos hacan y no tanto por el ttulo de su puesto.
Lo que no result fcil fue delinear el grupo de contabilidad. El
contador privado, a diferencia del contador pblico, no llega muy lejos
en el camino del estatus profesional. Muchos individuos en la industria
son llamados contadores; stos pueden o no tener un cargo profesional
genuino. Nuestra solucin fue incluir en la muestra a todo el personal
involucrado en actividades fiscales de la compaa desde el nivel de
jefe de contabilidad o contralor (si l no fuera funcionario de una
compaa) bajando hasta el ltimo nivel, en el cual las decisiones de
juicio eran ejercidas. Los oficinistas o los individuos quienes fueron
fundamentalmente supervisores de oficinistas fueron por lo tanto
excluidos. Los funcionarios de la compaa que eran tambin
empleados, fueron excluidos porque cremos que sus actitudes hacia el
trabajo podran ser complicadas por su relacin dual en la
organizacin.
El criterio para seleccionar a los ingenieros fue mucho ms sencillo
que para los contadores. Incluimos a todos los individuos que tuvieran
funciones o cualquier cosa relacionada con el diseo. Los dibujantes
fueron excluidos. La muestra fue representativa de la mayora de las
categoras de los ingenieros mecnicos, elctricos y civiles. Muchos de
nuestros ingenieros hicieron diseo o trabajo tcnico nicamente.
Algunos tambin tenan funciones de supervisor. Todos, sin embargo,
tenan funciones de alguna manera como ingenieros. No incluimos
ningn individuo con antecedentes de ingeniera, cuyo trabajo
principal fuera la supervisin de la produccin.
Despus de tener una lista con todos los individuos que se ajustaron
a este criterio, se les requirieron los siguientes datos: edad, puesto,
alguna indicacin del nivel que ocupaban dentro de la empresa y su
antigedad. Despus recorrimos la lista y seleccionamos
aleatoriamente a los encuestados. El nmero mximo de personas a ser
entrevistadas, en cuales quiera de las compaas, fue de cincuenta;
aunque en alguna de ellas este nmero fue algo excedido. Cuando nos
relacionamos con una compaa grande, la muestra, la seleccionamos
aleatoriamente. Verificamos el resultado anotando el grado en el cual
el patrn de la edad, antigedad en el puesto y el nivel dentro de
nuestra muestra comparado con la poblacin de ingenieros y
contadores dentro de la compaa como un todo. Esto se hizo en todos
los casos. En las compaas en las cuales el nmero potencial de
encuestados fue menor que cincuenta, entrevistamos a cada uno de la
lista.
Casi invariablemente los individuos que fueron realmente
entrevistados se seleccionaron por este procedimiento. Ocasionalmente
hubo alguna substitucin debido a razones de trabajo de la persona o
por los programas de vacaciones. Muy pocas personas se rehusaron a
ser entrevistadas. Las substituciones fueron hechas de tal manera que
se mantuvieran las caractersticas demogrficas de la muestra. A pesar
de que se aclar que nadie sera forzado a participar, cada compaa
indic a su personal que la cooperacin sera bien vista.
Procedimiento de la Entrevista
Se hizo lo posible para obtener armona con la gente que
entrevistamos. En principio, se les envi una carta a todos los que
seran entrevistados antes de que nos presentramos con ellos. De este
modo se familiarizaron con los principios generales de nuestro
proyecto. Hicimos lo posible por disociarnos de la compaa para
asegurarnos de la confidencialidad de los reportes de nuestros
encuestados y para mantener nuestra posicin como cientficos
investigadores.
La nica indicacin para tener xito estaba fundamentada en la

naturaleza del material que furamos capaces de obtener. Por supuesto,
nunca sabemos lo que nosotros no decimos, pero estamos seguros de
que se dijo lo suficiente de naturaleza confidencial, que tenemos la
firme conviccin que la armona con la gente entrevistada fue
excelente.
Despus de una breve introduccin, en la que la naturaleza del
proyecto fue explicada, el entrevistador informaba al encuestado sobre
lo que l estaba principalmente interesado en escuchar acerca de sus
experiencias reales. Entonces, fueron definidas las secuencias de
eventos de rango largo y de rango corto. El entrevistado habl de lo
que l quiso "inicie con el relato que usted guste, ya sea la vez en la
que se sinti excepcionalmente bien en su trabajo, o la vez que se
sinti excepcionalmente mal en l, ya sea incidentes de secuencias de
eventos de rango largo o de rango corto. Despus de que la primera
secuencia estaba completamente explorada, se le preguntaba al
encuestado por una segunda. En este momento, se le daba menos
libertad para seleccionar la clase de relato. S l haba dado un evento
de alta, tena que responder por uno de baja, si l haba dado una
secuencia de rango largo tena que platicar una de rango corto.
Algunos encuestados fueron ms all y dijeron hasta tres relatos, y en
algunos casos hasta cuatro. El nmero promedio de secuencias o series
por encuestado fue de 2,4. Como ya se haba indicado, el curso de la
entrevista, como cada serie fue descrita, consisti en una bsqueda de
los factores tanto de primer como de segundo nivel y los efectos.
En la determinacin de lo ms crtico de la serie o secuencia
seguimos el procedimiento de una escala de clasificacin como la que
trabajamos en nuestro segundo estudio piloto. Despus de que cada
serie de eventos haba sido relatada, los entrevistadores fueron dando
una escala de clasificacin de veintin posiciones. Se les pidi que
sobre esta escala, indicaran qu tan seriamente sus sentimientos
(buenos o malos) acerca de su trabajo haban sido afectados por lo
que haba sucedido. La posicin nmero uno fue utilizada para la serie
o secuencia que haba afectado fuertemente a sus sentimientos en todo.
La posicin nmero veintiuno fue utilizada para una serie que afect
sus sentimientos tan seriamente como el ms importante de los eventos
en su experiencia de trabajo. Los sentimientos intermedios podran ser
registrados entre estos puntos extremos.
El apndice I muestra la forma completa de las partes predeterminadas

de la entrevista. Al concluir el trabajo en cada planta les fue enviada
una carta a cada entrevistado agradecindole su cooperacin en el
proyecto.
Captulo 4 Cmo se Analizaron

las Entrevistas
Desde el principio de este proyecto planeamos aplicar la tcnica de
anlisis de contenido para los relatos obtenidos en nuestras entrevistas.
Existen dos enfoques bsicos para el anlisis de contenido. El primero
de stos, es un enfoque a priori, en el cual, el anlisis est basado en
un sistema esquemtico previamente definido y esbozado. Por
ejemplo, uno podra abordar una parte principal del material en un
intento para clasificar las declaraciones de los hechos reales de las dos
categoras de declaraciones; stas seran definidas de antemano y todo
el material obtenido sera clasificado dentro de estas dos categoras.
Muchos de los esquemas analticos usados en el tratamiento de tests
psicolgicos son de esta naturaleza. Similarmente, muchos de los
anlisis de contenido usados por estudiantes de opinin pblica caen
bajo este ttulo.
El segundo, es un enfoque a posteriori, en el cual las categoras de
anlisis son extradas del material mismo. Como lo defini Lasswell
(33), este enfoque tiende a colocar las categoras que son significativas
en trminos del material emprico obtenido durante el estudio.
Podra haber sido posible usar cualquier enfoque en nuestro estudio,
sin embargo, seleccionamos el segundo. La lista de factores y efectos
en las actitudes de trabajo basado en nuestra revisin de la literatura,
podra haber dado una estructura analtica. En efecto, de alguna forma
esto podra haber facilitado considerablemente nuestro trabajo ya que
exista la posibilidad de ir precodificando el material de la entrevista,
es decir, clasificndolo durante sta. No seleccionamos el anlisis que
podra ser ms valioso, sino el que emergiera del material por s
mismo. Al final, nuestro esquema
41
analtico, realmente no es tan diferente del que podra haber sido

derivado del anlisis de la literatura; sin embargo, creemos que ste,
est fuertemente basado en los datos y que las caractersticas definidas
para nuestras categoras analticas son ms significativas y
comunicables.
El Mtodo para el Desarrollo del Esquema Analtico

Como un primer paso en la preparacin del esquema analtico todas
las entrevistas fueron ledas por uno de los miembros de nuestro
equipo y las respuestas fueron descompuestas en unidades de
percepcin. Una unidad de percepcin, se define como una
declaracin acerca de un evento simple o condicin que llev a un
sentimiento, a una caracterizacin sencilla de un sentimiento o a una
descripcin de un efecto simple. Algunos ejemplos se seleccionaron
aleatoriamente:
1. La manera en que se me mostr que el supervisor tena confianza

en mi trabajo.
2. Sentirse fresco y afanoso, listo para el trabajo.
3. Brindarme una actitud de indiferencia en mi trabajo, no se fijaron
si lo hice o no.
4.Tiempo desperdiciado haciendo tareas innecesarias. Despus de la
tarea me di cuenta que no podra trabajar, slo tom un descanso, para
luego volver al trabajo.
5. Me gusta saber que existe una razn para hacer el trabajo.
6. Tu puedes ver algunos logros.
Una muestra del total de 5000 unidades de percepcin, fue
mecanografiada por triplicado en tarjetas de 7X12,5 centmetros,
despus, stas fueron clasificadas independientemente en montones
por dos de los miembros del equipo. Las instrucciones fueron "pon en
el mismo montn las tarjetas que parezca que van juntas".
Dos de los miembros del equipo que haban clasificado juntos los
montones de unidades de pensamiento, las examinaran y las
etiquetaran o nominaran. Se encontr, que haba grandes diferencias
entre las dos clasificaciones; sin embargo, dividiendo algunas
categoras y combinndolas con otras, surgieron nuevas series de
43 CMO SE ANALIZARON LAS ENTREVISTAS
categoras, las cuales fueron aceptadas tentativamente como base para

el anlisis. Hubo por supuesto, tres grupos de categoras: para factores
de primer nivel, para factores de segundo nivel y para los efectos.
Cada categora inclua dentro de s misma muchas categoras. Estas
involucraron esencialmente la especificacin de las clases de unidades
de percepcin incluidas en la categora principal.
Una vez que el esquema de categoras fue preparado, la tarea del
anlisis de detalle podra comenzar. Cada serie o secuencia fue leda
cuidadosamente. Los factores y efectos encontrados en esa secuencia,
fueron identificados y codificados por medio del esquema de
categorizacin. Los criterios para la identificacin de las secuencias de
rango largo o de rango corto fueron tambin desarrollados.
En el transcurso del anlisis hubo modificaciones ocasionales del
esquema. Estas consistieron casi exclusivamente en la suma de nuevos
tipos de especificacin para cada una de las categoras principales
como lo encontramos en las series de eventos que incluyeron unidades
de percepcin no presentes en la muestra, de la cual el esquema haba
sido construido. No existieron grandes modificaciones del esquema
que tuvo lugar durante el curso del anlisis.
En todas las 476 secuencias, fijamos nuestro criterio para la
aceptabilidad y despus las codificamos. Las primeras ochenta y dos,
fueron codificadas independientemente por dos de los miembros de
nuestro equipo y verificadas por un tercero. Todos los desacuerdos en
la codificacin se discutieron entre estos tres miembros, y al final se
alcanz el consenso. De ah en adelante las series o secuencias fueron
codificadas slo por uno de los miembros, y una prueba selectiva al
azar de siete secuencias o series fueron codificadas
independientemente por otro. Todas las secuencias, fueran verificadas
o no, se supervisaron por uno y otro de los miembros del staff
pertenecientes al grupo de codificacin, discutiendo los acuerdos. En
las primeras de las treinta y siete series, hubo un promedio de 2,54
desacuerdos por secuencia, en las treinta y nueve categoras en las
cuales el desacuerdo era posible. En las siguientes veintiocho, este
promedio cay a 1,93; en las siguientes diecisis fue de 2,0 por
secuencia. Con el 95% acordado entre dos codificadores
independientes y una verificacin adicional hecha por una tercera
persona, creemos que el anlisis es suficientemente objetivo para
entregar datos confiables.
Captulo 5 La Definicin de una
Serie o Secuencia de Eventos
Nuestro anlisis se llev a cabo en 5 partes. Las cuales consistieron

en la descripcin de: 1) La persona encuestada; 2) La serie de eventos;
3) La situacin objetiva en la secuencia de eventos (factores de primer
nivel); 4) Las necesidades motivos y percepciones de la persona
encuestada (factores de segundo nivel) y 5) El comportamiento y otros
efectos de sus actitudes. En este captulo describiremos ms
claramente qu entendemos por una secuencia de eventos.
Antes de dar esta definicin, debemos conocer mejor qu contiene
una secuencia de eventos aceptable. Para esto, e desarroll el siguiente
criterio.
Primero, la secuencia debe girar en torno a un evento o a una serie
de eventos; esto es, debe haber algn suceso objetivo. El reporte no
puede estar relacionado completamente con las reacciones
psicolgicas del entrevistado ni con sus sentimientos.
Segundo, la secuencia de eventos debe ser limitada en el tiempo,
tener un principio que pueda ser identificado, un medio, y a menos que
los eventos estn continuando debe haber alguna clasificacin
identificable del final, no necesariamente dramtico o abrupto.
Tercero, el relato debe haber tenido lugar durante un perodo en el
cual los sentimientos hacia el trabajo fueron, ya sea excepcionalmente
buenos o excepcionalmente malos. Puede notarse, incidentalmente,
que nosotros hablamos de un nmero de relatos por individuos de
muy altos niveles que no cumplieron con este criterio por la marcada
44
LA DEFINICIN DE UNA SECUENCIA DE EVENTOS 45
ambivalencia de sentimientos. En esos relatos, fue coincidente una

tensin extrema con un efecto muy nocivo sobre la moral, con un alto
grado de involucramiento emocional positivo en el trabajo. Se
present la oportunidad de realizar un estudio de individuos bajo
circunstancias en las que el conflicto podra ser indudablemente de
gran inters, pero ya que esto no sigui la lnea principal de nuestra
investigacin no se prosigui.
Cuarto, el relato debe tratar de un perodo de tiempo en la vida del
entrevistado, en el que tom una posicin que cay dentro de los
lmites de nuestra muestra. De esta manera uno de los relatos, trat
acerca de una poca en la que un ingeniero haba sido un trabajador no
aceptable. Sin embargo hubo excepciones a esto, ya que los relatos
que involucraron aspiraciones de trabajo profesional o transiciones de
niveles de subprofesional a profesional, fueron incluidos.
Quinto, el relato debe ser acerca una situacin en la cual los
sentimientos hacia el trabajo del entrevistado fueron afectados
directamente y no de una secuencia de eventos que giraron alrededor
del alto o bajo espectro por algo que no est relacionado con el
trabajo. La realidad, fue que aceptamos algunos relatos, en los cuales,
los factores personales jugaron un papel en las actitudes de trabajo de
las personas. Por ejemplo, incluimos el reporte de un individuo que
fue obligado por su compaa a trasladarse a una comunidad hostil y
tuvo un perodo bajo a causa de esto. Sin embargo, no incluimos una
secuencia en la cual el slo origen de las actitudes de una persona fue
su vida social, es decir el matrimonio, o la muerte de un pariente.
Secuencias de Rango Largo y Rango Corto

La clasificacin de la secuencia como de rango largo o de rango
corto, sigui el criterio bsico descrito recientemente en este libro (cf.
Captulo 2). En nuestra codificacin, encontramos que era fcil
confundirse porque muy frecuentemente el entrevistado hablara, en
un instante, de la duracin real de los eventos, y en otro de la duracin
de los sentimientos que le provocaron stos. La clasificacin del rango
se bas completamente en la duracin de los eventos, la de los
sentimientos se analiz por separado.

Este anlisis fue extremadamente importante debido a la necesidad de
diferenciar entre las secuencias de rango corto los eventos que tenan
consecuencias posteriores y aquellos que no las haban tenido. El
anlisis de la duracin de los sentimientos fue de primordial
importancia para las secuencias de rango corto, puesto que
virtualmente todas las series de rango largo involucran relatos en los
cuales los sentimientos coinciden con los eventos que estn siendo
descritos.
Nuestra clasificacin incluy cuatro clases de secuencias de rango
corto.
En primer lugar los eventos y los sentimientos son coincidentes
aproximadamente. Hay un cmulo penetrante de sentimientos
elevados o bajos que continan aproximadamente el tiempo que dura
el evento en s mismo o tal vez mueren y son terminados enseguida.
No existe un efecto permanente. Los eventos son recordados durante
la entrevista con un tipo de emocin indiferente.
En un segundo tipo de secuencia de rango-corto, los sentimientos
pueden persistir largamente, despus del evento inicial. Por ejemplo,
una persona puede reportar que un proyecto que l sugiri fue
rechazado y que por causa de esto l mantuvo un sentimiento de
enfurecimiento.
En el tercer tipo de secuencia de rango-corto, el individuo reporta
que aunque los sentimientos hayan disminuido, estos resurgen
peridicamente debido a un estmulo apropiado. Por ejemplo, un
hombre report "me sent terrible cuando no fui considerado para la
promocin. Lo super pronto y regres a trabajar, pero todo el tiempo
tena que subir a la oficina de quien tom mi trabajo y me senta
terrible nuevamente.
Un cuarto tipo de secuencia de rango-corto, involucra un cambio de
sentimientos, el cual, inicialmente es muy agudo y luego, queda atrs,
pero nunca regresa completamente a lo normal. Por ejemplo. "Cuando
finalmente supe, haba superado el problema, me sent mucho ms alto
que un papalote. Por supuesto, tu vuelves a lo normal en poco tiempo,
pero el buen sentimiento persisti conmigo por meses y sent un
verdadero placer". Estos cuatro tipos de secuencias de rango corto
fueron identificadas durante la codificacin y cada una de ellas fue
clasificada debidamente.
LA DEFINICIN DE UNA SECUENCIA DE EVENTOS 47

Un anlisis que mostr esperanzas durante nuestras primeras
discusiones, pero que no fue muy fructfero, fue la descripcin de la
forma en la cual la secuencia de eventos finaliz.
Nosotros pensamos que la manera en la que terminaban los
sentimientos sera de gran inters para la Industria, ya que dara
algunos indicios sobre el manejo de las reacciones emocionales en
situaciones de trabajo. Para un psiclogo, el anlisis de la finalizacin
de nuestras secuencias podra ser importante, especialmente, las de
depresin, porque stas nos diran algo acerca de la forma en la que los
individuos pueden escaparse o quitarse ellos mismos de situaciones
frustrantes.
Los siguientes tipos de finalizaciones fueron anticipadas: en las que
los sentimientos se disiparon espontneamente, aquellas que haban
sido finalizadas por la intromisin de factores internos, ms all del
control de los individuos y aquellas que haban finalizado por intentos
exitosos de los individuos por resolver el problema o por el escape de
la situacin ya sea fsica o psicolgicamente. En algunos casos, por
supuesto hablamos de situaciones contemporneas.
Los Seis Grupos Bsicos

Al final, toda la informacin descrita en la secuencia fue utilizada
para clasificar cada secuencia de eventos en uno de los seis grupos
bsicos. Esta clasificacin involucr tres dimensiones. La primera de
estas, fue la duracin del efecto, alto o bajo. La segunda, fue el rango
de la secuencia. La tercera, fue la relacin entre el rango de la
secuencia y la duracin de los sentimientos. Puesto que todas las
secuencias de rango largo fueron consideradas teniendo sentimientos
de larga duracin, tuvimos seis en lugar de ocho posibles permutas de
esas tres dimensiones. Estos son los seis grupos:
1. Alto rango-largo
2. Bajo rango-largo
3. Alto rango-corto, de sentimientos de corta duracin
4. Alto rango-corto, de sentimientos de larga duracin
5. Bajo rango-corto, de sentimientos de corta duracin
6. Bajo rango-corto, de sentimientos de larga duracin
Finalmente, debemos notar que la divisin dentro de las secuencias
de rango-largo y de rango-corto, fue tan importante como la obtencin
de los relatos producidos, que tendran un significado secundario
comparados con la distincin basada en la duracin del sentimiento.
Por lo tanto, muchos de los resultados estn representados por los
cuatro grupos de la duracin de la actitud:
1. Larga duracin de sentimientos procedentes de secuencias altas

de rango-largo, secuencias altas de rango-corto
2. Larga duracin del sentimientos procedentes de secuencias bajas
de rango-largo, secuencias bajas de rango- corto
3. Sentimientos de corta duracin procedentes de secuencias altas de
rango-corto
4. Sentimientos de corta duracin procedentes de secuencias bajas
de rango-corto
Captulo 6 La definicin de los
Factores Actitud-Trabajo
En nuestro anlisis de contenido, intentamos aislar los ingredientes

en los relatos de actitud, los enumeramos de tal manera que
pudisemos ser capaces de comparar, los diferentes relatos sobre las
mismas variables. Tal vez la variable ms importante a considerar fue:
por qu cambiaron las actitudes?. Necesitbamos saber qu haba
pasado y por qu cambiaron las actitudes de nuestros entrevistados.
Nuestros factores estn en los trminos que decidimos, se basan en las
cosas que haban sucedido y en los sentimientos que fueron
expresados acerca de lo que haba pasado. Aunque el significado
implcito a estos trminos puede, y vara considerablemente, entre las
diferentes personas, es esencial que intentemos definir ms
especficamente, que significa cada trmino. Las siguientes
definiciones son las que fueron utilizadas por nuestros codificadores.
Factores de primer nivel

Como ya se indic anteriormente, definimos los factores de primer
nivel, como un elemento objetivo de la situacin, en la cual, el
entrevistado descubre la fuente de sus sentimientos, malos o buenos,
en el trabajo. En esta seccin, intentamos describir el criterio para cada
una de nuestras categoras, de tal manera que el lector pueda
comprender claramente, qu queremos decir cuando nos referimos a
ellas en el curso ms amplio de la discusin de nuestros hallazgos.
Estos factores no estn listados en orden de importancia, pero s, en el
orden de aparicin en nuestro esquema de codificacin.
1. Reconocimiento. El criterio principal para esta categora, fue
49
algn hecho de reconocimiento hacia la persona que estabamos

entrevistando. La fuente podra ser casi cualquiera: del supervisor, de
algn otro individuo de la administracin de la gerencia como un
fuerza impersonal, de un compaero, de un colega o del gente en
general. Algunos actos, como advertencias, elogio o culpa, fueron
implicados. Sentimos que esta categora debera incluir lo que nosotros
llamamos "reconocimiento negativo",esto es, hechos de crtica o
censura. En nuestras subcategoras, diferenciamos entre situaciones en
las cuales el premio fue dado junto con los hechos de reconocimiento,
y aquellos en los cuales no hubo un reconocimiento concreto. Cabe
hacer notar que tuvimos muchas secuencias en las cuales, el evento
central fue algn hecho, tal como una promocin, un incremento de
salario el cual no fue acompaado por un reconocimiento verbal, pero
fue percibido por el encuestado, como algo que le caus un
sentimiento de reconocimiento. Estas secuencias fueron codificadas
como "reconocimiento de segundo nivel".
Uno se pudo preguntar, desde que tuvimos una categora separada
para relaciones interpersonales, en dnde codificaramos el
reconocimiento, y en dnde las relaciones interpersonales?. La
caracterstica definida fue el nfasis sobre el hecho del reconocimiento
o sobre las caractersticas de interaccin. Cuando el relato incluy
argumentos que caracterizaban la naturaleza de la interaccin, entre el
encuestado y el supervisor, el compaero o el subordinado,
codificamos la secuencia como un relato que involucraba las
relaciones interpersonales. Cuando el nfasis fue meramente sobre el
hecho de reconocimiento, no se hizo esto.
2. Logro. Nuestra definicin del logro tambin incluy su opuesto,
la falla y la ausencia de logro. Los relatos que incluan algunos xitos
especficamente mencionados, fueron colocados dentro de esta
categora y estos incluyeron lo siguiente: cumplimiento exitoso del
trabajo, solucin a problemas, reivindicacin y revisin de los
resultados de un trabajo.
3. Posibilidad de Desarrollo. El incluir una posibilidad como un
factor objetivo en la situacin, puede sonar paradjico, pero hubo
algunas series o secuencias en las cuales el encuestado nos habl de
cambios en su situacin, involucrando evidencias objetivas, en donde
las posibilidades para su desarrollo fueron en ese momento
LA DEFINICIN DE LOS FACTORES ACTITUD-TRABAJO 51
incrementadas. Un ejemplo de esto, es un cambio en el estatus, que
oficialmente incluy una posibilidad de que el encuestado poda ser
capaz de ascender en una compaa o a la inversa. Por ejemplo, si un
hombre se mueve de una posicin de obrero hacia una de dibujante, el
nuevo estatus, abre las puertas que alguna vez estuvieron cerradas; l
puede eventualmente ascender a la posicin de ingeniero de diseo o
tal vez a la de ingeniero de proyectos. Cuando el encuestado nos habl
de que esto se le haba presentado claramente a l como parte de su
cambio, entonces la posibilidad de desarrollo fue indudablemente
considerada como un factor de primer nivel. Similarmente, cuando un
individuo nos habl de que su carencia de educacin formal, le
imposibilit avanzar en la compaa la posibilidad de desarrollo
"negativo" fue codificada.
La posibilidad para el desarrollo, sin embargo, tiene otra
connotacin. No incluye nicamente la posibilidad de que el individuo
pueda moverse hacia delante o hacia arriba dentro de su organizacin,
sino tambin una situacin en la cual es capaz de avanzar con sus
propias habilidades y en su profesin. As que en esta categora se
incluyeron los relatos en los cuales un nuevo elemento en la situacin,
hizo posible para el encuestado, aprender nuevas habilidades o
adquirir una nueva perspectiva personal.
4. Ascenso. Esta categora se uso nicamente cuando hubo un
cambio real en el estatus o posicin de la persona en la compaa. En
las situaciones en las que un individuo fue transferido de una parte de
la compaa a otra. Sin ningn cambio en el estatus, pero con
incremento en las oportunidades por responsabilidad de trabajo, el
cambio fue considerado, como un incremento en la responsabilidad
(para la cual ya tenamos una categora ) pero no formalmente un
ascenso.
5. Salario. Esta categora incluy todas las secuencias de eventos en
las cuales, la compensacin juega un papel. Por raro que parezca
sorprendentemente, prcticamente todos estos incluyen incremento en
sueldo o salario o expectativa insatisfecha de incrementos salariales.
6. Relaciones Interpersonales. Uno poda esperar, que las
relaciones interpersonales ocuparan casi todas las secuencias. Estas,
necesariamente juegan un papel importante en situaciones que
involucran reconocimiento o cambios en el estatus dentro de la

compaa, en sus polticas y en la administracin; sin embargo,
restringimos nuestra codificacin a aquellos relatos en los cuales hubo
expresiones reales acerca de las caractersticas de la integracin entre
el individuo encuestado y alguna otra persona. Las colocamos en
trminos de tres categoras principales:
Relaciones interpersonales-superior
Relaciones interpersonales-subordinado
Relaciones interpersonales-compaeros
Dentro de cada una de estas categoras utilizamos una serie de

subcategoras (las cuales se pueden observar en el apndice 2), para
describir varias clases de situaciones que involucran interaccin entre
la persona encuestada y otros. Estas subcategoras podan habernos
permitido diferenciar entre las caractersticas de las relaciones
interpersonales, las cuales son puramente sociales y aquellos en las
cuales hubo el elemento "sociotcnico" como lo defini J.A.C. Brown
(9). Un relato sociotcnico involucra las relaciones interpersonales que
surgen cuando la gente interacta en la ejecucin de sus tareas. Un
relato puramente social, podra relacionarse con las interacciones
que pudieron tener lugar dentro de las horas de trabajo, y en las horas
preliminares a l, pero independientemente de las actividades de la
tarea. Una amistad a la hora del caf o una enemistad a la hora del
refrigerio podran ser ejemplos. Como se puede observar,
prcticamente no tuvimos relatos del tipo puramente social. Esto se
debi de alguna manera, a la forma en que se dieron las instrucciones
de la entrevista; pudo ser una caracterstica del nivel de la gente con la
que hablamos o incluso realmente, a la naturaleza de las relaciones
interpersonales extra-trabajo que no juegan un papel tan importante
como se haba supuesto y no estn presentes para determinarlas.
7. Supervisin Tcnica. Aunque es difcil separar las caractersticas
de las relaciones interpersonales del supervisor, de su comportamiento
en la ejecucin de su trabajo, nos pareci que no era una tarea
imposible. Fuimos capaces, con un alto grado de confiabilidad entre
los codificadores independientes, de identificar

aquellas secuencias de eventos que giraban alrededor de las
caractersticas de las relaciones interpersonales y aquellas clasificadas
bajo la categora de supervisin-tcnica, en las cuales la competencia o
incompetencia, la justicia o la injusticia del supervisor, fueron las
caractersticas crticas. Los argumentos acerca de la buena voluntad o
mala disponibilidad del supervisor para delegar responsabilidad o para
ensear, pudieron ser clasificadas bajo esta categora. Un supervisor
que constantemente regaa o critica y un supervisor que toma las
cosas con humanidad y eficiencia, ambos, pudieron ser reportados
como factores en una secuencia de eventos que llevaron a sentimientos
excepcionales acerca del trabajo.
8. Responsabilidad. Los factores relacionados con la
responsabilidad y la autoridad, estn cubiertos en esta categora e
incluyen aquellas secuencias de eventos en los que la persona
entrevistada report que senta satisfaccin cuando se le daba la
responsabilidad de su propio trabajo, por el trabajo de otros o cuando
le daban una nueva responsabilidad. Tambin estn incluidos los
relatos en los cuales hubo una prdida de satisfaccin o una actitud
negativa hacia el trabajo, resultado de una carencia de responsabilidad.
En los casos, sin embargo, en los que el relato giro alrededor de un
amplio espacio, entre la autoridad de una persona y la autoridad que l
necesitaba para llevar a cabo sus responsabilidades de trabajo, el factor
identificado fue poltica de la compaa y administracin. La razn
fundamental para esto, fue que tal discrepancia entre la autoridad y las
responsabilidades de trabajo, podran ser consideradas como evidencia
de una actividad gerencial deficiente.
9. Poltica y administracin de la compaa. Esta categora
describe aquellos componentes de una secuencia de eventos, en los
que algn aspecto general de la compaa, fue un factor. Nosotros,
identificamos dos clases de poltica general de la compaa y
caractersticas de la administracin. Una involucra la adecuacin o
inadecuacin de la organizacin y administracin de la empresa. As
pues, puede existir una situacin en la cual un hombre tiene canales de
comunicacin cruzados, de tal manera que l no sabe realmente, para
quien est trabajando, en la que l tiene una autoridad inadecuada para
cumplir satisfactoriamente con su tarea, o en la que, una poltica
de la empresa no es llevada a cabo por la inadecuada organizacin del

trabajo.
El segundo tipo de caracterstica general de la compaa no
involucraba inadecuacin, pero s los efectos benficos o dainos de
las polticas de la empresa. stas son en principio las polticas del
personal. Cuando fueron vistas negativamente, no se describieron
como inefectivas, pero s como malignas.
10. Condiciones de Trabajo. Esta categora fue utilizada para
relatos en los cuales las condiciones fsicas del trabajo, la cantidad del
mismo o las facilidades disponibles para la ejecucin de ste, fueron
mencionadas en la secuencia de eventos. La adecuada o inadecuada
ventilacin, la iluminacin, las herramientas, el espacio y otras
caractersticas ambientales podran ser incluidas en sta.
11. El trabajo en s mismo. Fue utilizado cuando el entrevistado
mencion que lo que estaba haciendo realmente en su trabajo era una
fuente de malos o buenos sentimientos acerca de ste. As pues, los
trabajos pueden ser rutinarios o variados, pueden ser creativos o
frustrantes, demasiado fciles o demasiado difciles. Los deberes de
una posicin pueden incluir una oportunidad para llevar a cabo una
operacin completa o pueden ser restringidos a un aspecto nimio de
ste.
12. Los Factores en la Vida Personal. Como ya se indic, no
aceptamos secuencias en las cuales un factor en la vida personal de un
individuo no tuvo nada que ver con su trabajo y que fue responsable
de un periodo de buenos o malos sentimientos, an cuando estos
sentimientos afectaron el trabajo. Aceptamos situaciones en las cuales
algn aspecto del trabajo afect la vida personal, de tal manera que el
efecto fue un factor en los sentimientos hacia el trabajo del
encuestado. Por ejemplo, si una compaa solicit que un hombre se
trasladara a una nueva localidad en la comunidad en la cual su familia
se sinti infeliz, esto se acept como una secuencia de eventos vlida y
se codific bajo la categora de "vida personal". Similarmente, las
necesidades de la familia por salario y otros problemas, derivados de
una situacin de trabajo, fueron aceptadas.
13. Estatus. Podra haber sido fcil caer en la trampa de considerar
el estatus, segn otros factores. Por ejemplo, pudo haberse considerado
que cualquier ascenso implicara un cambio en el
estatus y necesariamente debamos codificarlo. Esto no lo hicimos. El

"estatus" fue codificado nicamente, cuando el entrevistado realmente
mencion algn signo o pertenencia de estatus, como un factor en sus
sentimientos acerca del trabajo. Es decir, una persona que platic que
haba tenido una secretaria en su nueva posicin, que se le permiti
manejar un carro de la compaa o que no se le permiti utilizar las
instalaciones del comedor en la empresa, nos dio un relato codificado
bajo esta categora.
14. Seguridad en el Trabajo. Nuevamente aqu no lo relacionamos
con sentimientos de seguridad aunque estos fueron codificados como
factores de segundo nivel, sino con seales objetivas de presencia o
ausencia de seguridad laboral. Esto es, incluimos consideraciones tales
como, si la compaa posee estabilidad o inestabilidad, lo cual reflej
de manera objetiva las condiciones de seguridad de la persona.
Factores de Segundo Nivel.

El material analizado para los factores de segundo nivel vino de la
respuesta de un encuestado a la pregunta "Qu significan para ti estos
eventos?. En esencia, l estuvo reflexionando, tratando de imaginarse
cul era su propia necesidad, y los sentimientos de valor que
provocaron su actitud hacia el trabajo en el momento en que estaba
describiendo los eventos. Diferentes encuestados, fueron ms menos
exitosos en este auto examen. Nuestra informacin acerca de los
factores de segundo-nivel, est limitada por el grado en el cual las
respuestas dadas se basaron en estereotipos de aceptacin social o
sobre percepciones reales. Finalmente, nos vimos limitados por la
capacidad de reflexionar de nuestros entrevistados. Como con todo
nuestro material tuvimos que trabajar con la gente que hablamos, no
supimos quines de ellos no fueron capaces de decrnoslo o se
rehusaron a divulgarlo.
En uno de nuestros ms valiosos anlisis, identificamos el factor de
primer nivel o factores de los cuales el entrevistado deriv sus
sentimientos. Esto es, un sentimiento de reconocimiento, podra venir
de palabras de elogio, de una promocin o ascenso, o de una nueva
tarea asignada. Cualquiera de stos podra significar para el
encuestado que su mrito haba sido reconocido. La identificacin de
estas definiciones, no se bas en las inferencias, sino en los propios

tpicos de las respuestas. Para cada secuencia de eventos, los factores
de segundo nivel fueron identificados, y la derivacin de los factores
de primer nivel fueron indicados.
No es necesaria una descripcin detallada del esquema analtico para
los factores de segundo nivel, aunque las palabras y su significado en
el diccionario y, las especificaciones dadas en el esquema analtico (cf.
Apndice 2) estn limitadas a instrucciones tales como
"reconocimiento de segundo nivel". Estas son las subcategoras para
este factor:
1. Factores de primer-nivel percibidos como una fuente de
sentimientos de reconocimiento.
2. Factores de primer-nivel percibidos como una fuente de falla para
obtener reconocimiento.
3. Factores de primer-nivel como una fuente de censura.
El resto de las subcategoras, estn dadas en el Apndice 2.
La lista completa de factores de segundo nivel es como sigue:
1. Sentimientos de reconocimiento
2. Sentimientos de logro.
3. Sentimientos de posible desarrollo, bloqueo para el desarrollo,
factores de primer nivel percibidos como evidencia de un desarrollo
real.
4.Sentimientos de responsabilidad, carencia de responsabilidad o
disminucin de responsabilidad.
5.- Sentimientos de Grupo: Sentimientos de pertenencia o
distanciamiento, sociotcnicos o puramente sociales.
6.- Sentimientos de Inters o falta de Inters en la ejecucin del
trabajo.
7. Sentimientos de incremento o decremento de estatus
8. Sentimientos de incremento o decremento de seguridad
9. Sentimientos de justicia o de injusticia
10. Sentimientos de dignidad o de inadecuacin o culpabilidad
11. Sentimientos acerca del salario*
*Este factor fue incluido para cubrir aquellas situaciones en las cuales el factor de primer-nivel, fue visto
primordialmente como una fuente de cosas que el dinero puede traer. Si la respuesta a la pregunta "Por qu esta
promocin te hace sentir bien"? fue, "Me gusta la idea de ser capaz de hacer ms dinero", entonces el factor de
segundo-nivel fue codificado como "salario".
Captulo 7 La Definicin
de los Efectos
de las Actitudes
El anlisis de los efectos fue relativamente simple, aunque muchos

de los efectos fueron especificados por el encuestado en trminos
concretos. Cuando el entrevistado no mencion libremente los efectos
de su cambio en las actitudes de trabajo, estos fueron extrados por
medio de las siguientes preguntas:
1. Estos sentimientos afectaron la manera en que usted haca su

trabajo?. Cmo? Cunto tiempo dur esto?
2. Puede darme un ejemplo especfico en el que su comportamiento
en el trabajo fue afectado?. Cunto tiempo?
3. Lo sucedido afect de alguna manera su personalidad? Cunto
tiempo?
4. Lo sucedido afect la forma en que se sinti trabajando para esa
compaa o simplemente se sinti bien o mal acerca de lo ocurrido?
5. Las consecuencias de lo sucedido afectaron en ese momento su
carrera Cmo?.
6. Lo sucedido cambi la manera en que usted se sinti en su
profesin? Cmo?
Nuestras categoras de efecto-mayor incluyeron muchos de los

criterios de medicin que han sido estudiados en la literatura de la
psicologa Industrial, as como otros criterios que no han sido
claramente definidos.
57
1. Efectos de comportamiento. Hubo tres tipos de efectos de

comportamiento dados por nuestros encuestados. En el primero, el
encuestado hizo un comentario general identificando el perodo en el
que su trabajo fue, ya sea mucho mejor, o ms pobre que lo usual; sin
embargo, el no dio una ilustracin especfica de la naturaleza precisa
del cambio. Estos comentarios generales fueron al menos para
nosotros, datos confiables ya que nos indicaron que la persona se
percibi as misma, trabajando mejor o peor. Decidimos, por lo tanto,
incluir estos argumentos generales, como efectos de comportamiento.
En el segundo, hablamos acerca de los cambios, acerca de la
velocidad del trabajo, pero no de la calidad del mismo. Esto es,
hablamos ms o menos en trminos concretos, de qu era lo que haba
disminuido o lo que haba aumentado su produccin. Por ejemplo, un
ingeniero nos platic de la rapidez con la que l haba sido capaz de
entregar una serie de dibujos para un nuevo diseo durante un perodo
alto. Un contador nos habl de la demora para la preparacin de un
reporte durante un periodo bajo.
El tercer tipo de efecto de comportamiento, consisti en los reportes
de cambios en la calidad del trabajo. Estos fueron frecuentemente
concretos. Hablamos de cambios en la habilidad para resolver
problemas, o al contrario de situaciones en las cuales, sentimientos
negativos hacia el trabajo, llevaron hacia un trabajo que el encuestado
reconoci como descuidado y por debajo del nivel del cual l era
capaz de hacerlo.
Una categora adicional, tuvo que ser incluida para cubrir aquellos
casos en los cuales la respuesta a la pregunta "De qu manera afect
la forma de hacer su trabajo?" no fue un argumento negativo simple,
sino afirmativo del hecho de que el encuestado nunca dijo que sus
sentimientos acerca del trabajo interfirieron en la manera de hacerlo.
Esto fue indudablemente un argumento comn. Es difcil saber si estos
representan el efecto real de orgullo profesional previendo la
disminucin de las normas en el trabajo o si representa una
autojustificacin y racionalizacin.
2. Rotacin. Existe un continuom de posibles categoras bajo este
ttulo general. En un extremo, tenemos situaciones en las cuales el
encuestado realmente renunci a su trabajo, en el otro extremo,
tenemos situaciones en las que los sentimientos positivos fueron tan
LA DEFINICIN DE LOS EFECTOS DE LAS ACTITUDES 59
grandes, que el entrevistado rechaz ofertas atractivas de otra parte.
Entre estos dos extremos tenemos una gran cantidad de declaraciones
acerca de la rotacin. Los entrevistados durante los perodos de
actitudes negativas del trabajo harn conexiones y tendrn entrevistas;
o no pueden ir tan lejos, pero pueden interpretar la falta de anuncios en
los diarios y "rumorar". Un argumento en cierto modo dbil, pero que
tiene cierto peso, es "Tener la idea de dejar el empleo pero no hacer
nada al respecto". En nuestro anlisis estadstico de los efectos,
siempre nos fue posible separar los efectos concretos del
comportamiento, tales como realmente dejar el empleo, como las
conexiones de los efectos en las secuencias, en las que el entrevistado,
solamente "pens en dejar el empleo". Finalmente, hablamos
ocasionalmente de situaciones en las que los relatos descritos no
llevaron a una decisin inmediata para retirarse pero jugaron un papel
importante en la determinacin final para el cambio de tareas.
3. Efectos de Salud Mental. Los efectos de las situaciones de
trabajo en la salud mental de nuestros entrevistados fue evidente en
muchas de nuestras entrevistas. Hubo algunos efectos positivos. Estos
incluyeron declaraciones de mejoramiento en sntomas de tensin, de
aumento de peso cuando exista falta de peso, y de una suspensin de
actividades dainas, tales como, alcoholismo y tabaquismo.
La mayor parte de nuestros reportes, en esta categora, es sin
embargo negativo. Pudimos distinguir tres clases de efectos de salud
mental negativa. El primero de stos y el ms serio, aunque raro, fue el
efecto psicosomtico. Estos ocurrieron en secuencias de eventos en las
cuales el entrevistado sac por s slo relaciones entre las tensiones de
trabajo y la aparicin de molestias en la piel, problemas
gastrointestinales, tales como lceras y condiciones cardacas. Fuimos
extremadamente parsimoniosos en el uso de esta categora,
restringindola a situaciones en las que el entrevistado se report
clnicamente enfermo y bajo cuidado de un mdico.
La segunda categora, incluy relatos en los cuales se habl de
cambios psicolgicos relacionados con las tensiones, estos cambios
produjeron realmente sntomas fsicos pero no llevaron a un
diagnstico patolgico. Por ejemplo, nuseas, vmito, dolores de
cabeza severos y marcada prdida de apetito. El insomnio fue

categorizado por separado , ya que se report clara y frecuentemente
como el nico sntoma de cambio en la salud mental.
Finalmente, consideramos los sntomas ms difusos como resultado
de la tensin. Estos, incluyeron muchas manifestaciones de estados de
ansiedad. Fue, por supuesto imposible durante las horas de la
entrevista probar profundamente las dinmicas de la personalidad del
entrevistado. No podemos, por lo tanto, valorar la contribucin
relativa de las tensiones de trabajo y las de las tendencias neurticas
implcitas. Sin embargo, podemos reportar la frecuencia con la cual la
gente describe estos estados de ansiedad como resultado de las
presiones del trabajo.
4. Efectos sobre las relaciones interpersonales. En el formato de la
entrevista utilizada en el estudio principal, preguntamos al
entrevistado acerca de los efectos en las relaciones interpersonales
manifestadas durante el perodo bajo discusin. Estas pueden ser
categorizadas como mejoradoras o degradadoras de las relaciones
interpersonales. As, un hombre pudo reportar que como resultado de
las tensiones en el trabajo, l la pasaba menos bien con su esposa, que
l regaaba a sus hijos o se encontraba irritable con ellos, o que l
estaba retrado y evitaba la compaa de sus amigos. Por el contrario,
l pudo reportar, que como resultado de sentirse bien en el trabajo, l
llegaba "ms soportable a casa" y haba encontrado un nuevo placer en
las relaciones con sus hijos. Hablamos tambin de muchas instancias
en las cuales hubo efectos de las relaciones interpersonales sobre el
trabajo.
5. Efectos actitudinales. Hubo muchos reportes en los cuales los
sentimientos de las personas acerca de su trabajo los llevaron a
cambiar sus actitudes hacia ste, hacia sus colegas, hacia su profesin,
o hacia la empresa para la cual trabajaba. Sentimos, que tanto los
relatos positivos como los negativos de esta clase, fueron dignos de
identificacin y anlisis. La categora de "efectos actitudinales" se
estableci a fin de permitirnos identificar estos relatos, para estimar la
frecuencia de ocurrencia entre las diferentes situaciones y para los
diferentes tipos de personas.
PARTE II Los Resultados
L osgenerales.
resultados de este estudio se presentan bajo tres ttulos
La primera seccin y la ms extensa consta de los
datos relacionados a los factores que llevaron a actitudes positivas y
negativas hacia el trabajo. Se recordar que el tema principal de este
estudio fue investigar, para demostrar si los diferentes tipos de factores
eran responsables de dar satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo.
Estabamos interesados mucho ms en la naturaleza de estos diferentes
factores y en el descubrimiento de los principios psicolgicos
generales, para relacionarlos por las diferencias si es que stas
ocurrieron. Cul fue el objetivo de los factores de primer-nivel que
ocurrieron durante los perodos de actitud pobre, que nos describieron
nuestros ingenieros y contadores?. stos, son diferentes de los
factores que ocurrieron durante sus actitudes de trabajo altas? Son los
factores que relacionamos para rango corto en los cambios de actitud,
diferentes de aquellos que causan cambios de actitudes de larga
duracin? Son los cambios en las actitudes de trabajo, el resultado de
factores especficos operando por s solos, o son algunas
combinaciones ms significativas? Por qu cambiaron las actitudes
de nuestros encuestados?. En otras palabras, Qu es un examen de los
factores de segundo nivel que aparecen en los relatos mostrados?. El
captulo 8 presenta los hallazgos relacionados a estas preguntas.
En el captulo 9 estn registrados los resultados de los efectos de
estas actitudes. Cmo es afectado el comportamiento en el trabajo por
actitudes positivas o por actitudes negativas?. Qu tan
frecuentemente la gente abandona su trabajo cuando las satisfacciones
decrecen abruptamente?. Si ellos realmente no renuncian, cuales son
sus pensamientos al permanecer dentro de la empresa?. Qu le sucede
a la imagen de la empresa en las mentes de los empleados cuando sus
satisfacciones cambian?. Qu tipo de efectos de salud-mental
ocurren?. Especficamente, qu tipo de cambios en las relaciones
interpersonales toman lugar en el momento en que cambia la
satisfaccin en el trabajo?. Estas son preguntas para las cuales los
datos de nuestro estudio son aplicables.
Completamos la presentacin de nuestros hallazgos en el captulo l0,

en el cual exploramos los datos de las diferencias individuales. Este
captulo se enfoca a preguntas tales como: Los factores que hacen
felices o infelices a los ingenieros son diferentes de aquellos que
afectan a los contadores?. Estos son afectados en forma diferente?.
Que tan importante es la edad, la educacin, el nivel organizacional y
la experiencia, en la determinacin de lo que har feliz o infeliz a un
empleado?.
Estos tres captulos, presentan la evidencia de la teora de la
motivacin en el trabajo que seguimos en nuestro estudio. Otras
fuentes para sustentar esta teora se incluyeron en el captulo de
perspectivas, en el que intentamos aplicar la teora al mundo del
trabajo y a algunos de los problemas de la sociedad en general.
Captulo 8 Los Factores

I niciamos el examen de los resultados con los datos de las
secuencias "altas", estas son seguidas por los hallazgos de las
secuencias bajas. Tanto para una, como para otra, los factores de
primer-nivel se presentaron y se discutieron a la luz de los datos del
anlisis del rango de secuencias, los factores de segundo-nivel y un
estudio de interrelacin entre factores. Despus de que cada grupo ha
sido presentado por separado, las altas y las bajas son comparadas.
Las Secuencias Altas: Factores de Primer-Nivel

La tabla 1, lista cada uno de los factores del primer-nivel en funcin
de la frecuencia de aparicin en las 228 secuencias altas de actitudes
de trabajo. La tabla est dividida en cuatro partes: (1) logro y
reconocimiento; (2) el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el
ascenso; (3) salario; y (4) un grupo de diez factores que no aparecen
frecuentemente. Es significativo este agrupamiento para comprender
qu hace feliz a la gente con sus trabajos. En los siguientes prrafos, se
desarrolla una explicacin ms a detalle.
El factor que aparece con ms frecuencia en estas 228 secuencias es
el de logro. ste aparece en un 4l por ciento de las secuencias de
eventos que fueron acompaadas con actitudes de trabajo favorables.
Cada uno de este grupo de relatos trata acerca del xito en la ejecucin
de una tarea. Las tareas en s mismas son variadas. Un ingeniero
marino, habl de la vez que tuvo xito, en el diseo de un nuevo tipo
de propela roscada para un tipo completamente nuevo de bote. Otro
ingeniero habl del impresionante logro alcanzado en la construccin
de un nuevo tipo de reactor atmico. Los contadores, tambin estn
altamente orientados hacia el logro.
Tabla 1
Porcentaje de aparicin de cada Factor de Primer-Nivel en las Secuencias de

Actitud Alta
N=228
Factor Total*
1. Logro 41
2. Reconocimiento 33
3. Trabajo en s mismo 26
4. Responsabilidad 23
5. Ascenso 20
6. Salario 15
7. Posibilidad de desarrollo 6
8. Relaciones interpersonales-subordinado 6
9. Estatus 4
10. Relaciones interpersonales-superior 4
11. Relaciones interpersonales-compaero 3
12. Supervisin-tcnica 3
13. Polticas de la Compaa y Administracin 3
14. Condiciones de trabajo 1
15. Vida personal 1
16. Seguridad en el trabajo 1
* El total de los porcentajes es ms del cien por ciento, ya que, ms de un factor
puede aparecer en alguna secuencia de eventos simple.
En el rpido ascenso y crecimiento de la industria contable que est en

proceso de profesionalizarse escuchamos muchos relatos relacionados
con la introduccin de un nuevo esquema de la contabilidad de costos,
de una mquina de procesamiento de datos, y de la integracin exitosa
de la contabilidad dentro del control de la produccin.
El segundo factor mencionado en orden de frecuencia es el
reconocimiento, el cual apareci en un tercio de los relatos de
actitudes de trabajo altas. Como se describi previamente, el
reconocimiento puede venir de muchas fuentes: de los supervisores, de
los compaeros, de los clientes o de los subordinados. Un aspecto
importante de la efectividad que tiene el reconocimiento para producir
actitudes de trabajo altas, es algn logro que sirvi de base para el
mismo. La evidencia para esta asociacin, y sus implicaciones, se
discuten posteriormente. Por ejemplo, un contador habl de que estaba
trabajando por unas horas con un representante de la oficina de distrito
de la compaa y que le estuvo mostrando lo que se haba hecho en el
departamento de contabilidad. Ms tarde, el visitante habl con el jefe
del departamento y le dijo que estaba impresionado con la
presentacin, y que l pensaba que el contador haba hecho un buen
trabajo. El elogio pas desapercibido para el jefe, lo cual fue
sorprendente para el contador, ya que l haba trabajado para esta
compaa por muchos aos y sta era la primera vez que haba sido
reconocido por cualquier cosa, pero lo elevaba. Gran cosa ", l dijo,
fue la satisfaccin personal del trabajo hecho y despus una palmada
en la espalda."
Cada uno de los factores del siguiente grupo (el trabajo por s
mismo, la responsabilidad y el ascenso), aparecieron al menos en un
quinto de las secuencias altas. Para la categora del trabajo en s
mismo, nuestros encuestados describieron aspectos de sus trabajos en
los cuales obtuvieron tremendas satisfacciones. Estos aspectos, fueron
relacionados con la naturaleza de su trabajo y fueron provechosos para
ellos mismos, con o sin un logro o reconocimiento especficos.
Frecuentemente, las citas anheladas fueron la creatividad o el trabajo
retador, el trabajo variado y una oportunidad para hacer un trabajo
completamente de principio a fin. Un relato ilustrativo fue platicado
por un dibujante de diseo de aproximadamente 30 aos. En el
momento de nuestra entrevista l estaba siendo creativo", elabor un
trabajo de diseo que le permiti a la compaa ganar dinero". Dijo,
"Estoy haciendo un trabajo creativo y esto me tiene contento y feliz.
En otra poca yo no ser creativo y por lo tanto mi trabajo no ser
satisfactorio, no har un buen trabajo y renunciar ". l haba estado
pasando por esta experiencia en otra compaa y an cuando l haba
aceptado un salario bajo, al regresar a la compaa actual, l sinti que
podra hacer un trabajo creativo. Sus buenos sentimientos
permanecieron, hasta que l fue colocado nuevamente en un trabajo de
rutina.
La responsabilidad es el cuarto factor jerarquizado en la lista de la
tabla 1. Los temas de los relatos en los cuales este factor fue
codificado, incluyeron cundo se les permita el trabajo sin
supervisin, cundo se era responsable por sus propios esfuerzos,
cuando lo responsabilizaron por el trabajo de otros y cundo daban un
nuevo tipo de trabajo, con nuevas responsabilidades, pero sin un
ascenso formal. Podemos notar que la ltima situacin en la que, por
ejemplo, un dibujante tom los deberes y responsabilidades de un
ingeniero de proyecto, sin el estatus, no necesariamente es bueno o
malo. No obstante, este tipo de relatos aparecieron frecuentemente,
como una secuencia alta. Esto es, la carencia de una promocin
formal, no quita los buenos sentimientos y los buenos resultados, a
pesar del incremento en la responsabilidad. Es ms significativo para
nuestra poblacin, el ser importante, que el estatus. Los siguientes
relatos ejemplifican esto. Un contador cerca de los 40, estuvo
trabajando en un departamento en el que el tenedor de libros haba
sido reclutado. A pesar de la experiencia limitada del contador, el
trabajo le fue turnado a l sobre bases ms o menos temporales. No se
le fue dado el ttulo de tenedor de libros, y recibi nicamente un
pequeo incremento en el salario, pero fue una oportunidad para
demostrar que l podra hacer el trabajo. l report, "esto me hizo
sentir como si estuviera progresando.... y que estaba en el camino
correcto". Determinado a probar que l tena la habilidad necesaria,
estudiaba por las noches para aprender ms acerca de su trabajo,
ofreci ideas para mejorarlo, y pas largas horas trabajando sin
retribucin alguna.
El quinto factor que aparece en el listado, es el ascenso. Este factor
se explica por s mismo. El empleado era promovido. Es interesante
que casi en la mitad los relatos al respecto, el ascenso fue inesperado.
El poder de una promocin para incrementar la satisfaccin en el
trabajo, est frecuentemente relacionado con los sentimientos de
desarrollo, reconocimiento, logro, responsabilidad (ver discusin de
factores de segundo-nivel). Un ejemplo tpico de una promocin que
lleg inesperadamente y ofreci todos los factores que acabamos de
mencionar, fue dado por uno de nuestros ingenieros entrevistados. Su
edad, su experiencia y antigedad, estaban en su contra, pero se cre
un trabajo especialmente para l, adems acompaado de un
incremento salarial, tambin inesperado. Sus superiores le dieron toda
clase de cumplidos y le dijeron por que lo haban seleccionado a l
para el trabajo. l estaba agradecido y sorprendido, principalmente por
que se le indic que su trabajo era apreciado y que sus superiores
tenan confianza en l. El trabajo en s fue importante, lleno de nuevos
detalles y con responsabilidad, ste tena que ver con otro punto de
vista de la ingeniera que le pareci ms interesante que lo que l
vena haciendo. La promocin "fortaleci los lazos con la empresa". l
tuvo posteriormente la oportunidad de dejar este trabajo, pero estaba
contento ah y despus de muchos aos permanecieron los buenos
sentimientos debido a esa promocin. Nuevamente, encontramos cmo
con la responsabilidad en este relato, la naturaleza secundaria del
incremento, viene como un factor que involucr en el incremento la
satisfaccin en el trabajo del ingeniero.
Como podemos observar de los diecisis factores listados en la tabla 1,
nicamente cinco de los tratados arriba parecen jugar un rol
importante en el incremento de la satisfaccin en el trabajo de nuestra
muestra de contadores e ingenieros. El salario fue otro factor que
apareci con relativa frecuencia en los relatos que describieron una
alta satisfaccin en el trabajo. ste se list por separado, porque
pertenece a un grupo diferente de factores, en cuanto a efectos
psicolgicos en las actitudes de trabajo correspondientes. Debemos
presentar muchos ms informacin antes de que podamos comprender
adecuadamente el significado del salario como un factor que produce
actitudes de trabajo favorables.
Si contrastamos los cinco primeros factores de la lista, con los once
restantes, incluido el salario, podemos notar que los cinco primeros se
enfocan sobre el trabajo en s: (1) hacer el trabajo, (2) el gusto por el
trabajo, (3) el xito en el trabajo, (4) el reconocimiento del trabajo
hecho, y (5) el movimiento hacia el ascenso como indicador de
desarrollo profesional.
Los factores que raramente coadyuvan en la conduccin hacia
actitudes de trabajo altas, que no estn enfocados al trabajo en s, sino
a las caractersticas del contexto en el cual se desarrolla el mismo son:
las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, la
supervisin, las polticas de la compaa, la administracin de esas
polticas, los efectos en la vida personal del trabajador, la seguridad en
el trabajo y el salario. Esta es una diferencia bsica, los satisfactores
relacionados con el verdadero trabajo. Aquellos factores que no
actan como satisfactores, describen la situacin laboral. Otro punto
debera ser mencionado para comparaciones posteriores sobre los
resultados de los relatos de las actitudes desfavorables hacia el trabajo.
Solamente identificamos un tercer factor relacionado con la
conduccin hacia la satisfaccin en el trabajo (manteniendo latente,
por el momento, el factor salario). As pues, existen muy pocos
factores interrelacionados como satisfactores efectivos.
1. Cambios de actitud de largo-alcance versus cambios de actitud
de corto-alcance. Ahora tenemos una visin de la clase de situaciones
que llevan hacia actitudes de trabajo altamente positivas. Podemos
agregar algo a esta visin analizando la informacin que se nos
proporcion a travs de otras preguntas diferentes a aquellas
relacionadas directamente con la situacin objetiva?. Primero, existen
algunos datos de valor que se hayan encontrado en la investigacin del
material relacionado con el rango de las secuencias?.
Recordaremos, que hemos dividido las secuencias de eventos en seis
grupos bsicos, tres de ellos fueron asignados a las secuencias altas.
De estos tres, uno de ellos consiste en relatos que fueron descritos por
eventos muy especficos a corto plazo y para los cuales los
sentimientos que fueron despertados finalizaron rpidamente
(secuencia de corto- alcance - actitudes a corto-plazo). Los otros dos
grupos restantes consisten en relatos sobre los cuales ya sea que un
evento especfico o una serie de eventos largos, tuvieron efectos
duraderos sobre los sentimientos (corto-alcance - actitudes a largo
plazo y secuencias de largo-alcance). Sin duda, los dos ltimos tipos
de eventos fueron de mayor significado para el total de la estructura
psicolgica del individuo.
La tabla 2 muestra un hecho interesante de esta divisin. La
frecuencia entre las secuencias de corto-alcance y las actitudes de
corto-alcance, es mucho ms pequea para las altas que para las bajas.
Los buenos sentimientos hacia el trabajo tienden a persistir largamente
despus de que los eventos especficos que los despertaron ya hayan
pasado. Aunque los sentimientos malos, relacionados a secuencias de
eventos de largo-alcance son
TABLA 2
Distribucin de Secuencias entre las seis Categoras de Duracin
Alta Baja
N N
Corto-alcance Actitudes a corto 39 Corto-alcance Actitudes a 72
plazo. corto plazo.
Corto-alcance Actitudes a largo 100 Corto-alcance Actitudes a 53
plazo. largo plazo.
Actitudes de largo-alcance. 89 Actitudes de largo-alcance. 123
Total 228 Total 248

frecuentemente reportados cuando las actitudes de trabajo
desfavorables surgen de un evento de corto-alcance, los sentimientos
tienden a disiparse significativamente con ms frecuencia que lo que
tienden a persistir. Esto contrasta con los buenos sentimientos hacia
las tareas, los cuales, tienden a durar, no importa que tan pasajeros
hayan sido los eventos que llevaron a la actitud.
En la tabla 3, hemos aadido una clasificacin de los resultados de
los diecisis factores para secuencias que llevan a actitudes favorables
a largo plazo y para las que resultan de cambios de actitud a corto
plazo. Aqu, estamos relacionando la duracin de los sentimientos y
no el periodo de tiempo que comprende la secuencia de eventos. En
esta tabla, las actitudes de rango largo incluyen las secuencias de corto
y rango largo.
Los factores del trabajo en s, la responsabilidad y el ascenso estn
casi siempre asociados con los cambios a largo plazo en las actitudes
del trabajo; raramente stos causan un cambio que slo es transitorio.
Por el contrario, los cambios en las actitudes de trabajo que resultan de
eventos que involucran el logro o el reconocimiento son
significativamente ms frecuentes en una variedad de corto-alcance. El
trabajo en s mismo, la responsabilidad y el ascenso, son
singularmente ms poderosos, cuando son medidos por sus efectos
duraderos, que el reconocimiento o el logro. Puesto que los cambios
en las actitudes de largo-alcance son asociados tambin con efectos
importantes del comportamiento, tal como se muestra en el siguiente
captulo, los tres factores anteriores, son tambin singularmente ms
poderosos para el mejoramiento de la efectividad en el trabajo. Esto no
significa que el logro y el reconocimiento no sean importantes para las
actitudes de trabajo positivas. Estos son an los factores que
frecuentemente aparecen en todos los tipos de secuencias.
Cuando comparamos los dos satisfactores a corto plazo, el
reconocimiento y el logro, este ltimo es el ms importante de ellos.
La evidencia de esta diferencia, viene de dos posturas en los hechos de
nuestros datos. Primero la relacin entre la duracin de las actitudes de
largo-alcance y corto-alcance favorecen el factor del logro.
TABLA 3
Porcentaje de cada factor de Primer-Nivel que aparece en las secuencias de actitudes altas de
Largo-Alcance y de Corto-Alcance
Duracin de los Sentimientos
(N=184) (N=39)
Factor Largo * Corto
1. Logro 38 54
2. Reconocimiento 27 64
3. Trabajo en s 31 3
4. Responsabilidad 28 0
5. Ascenso 23 3
6. Salario 15 13
7. Posibilidad de Desarrollo 7 0
8. Relaciones Interpersonales-subordinado 6 3
9. Estatus 5 3
10. Relaciones interpersonales-superior 4 5
11. Relaciones interpersonales-compaero 4 0
12. Supervisin-tcnica 3 0
13. Polticas de la Compaa y administracin 3 0
14. Condiciones de trabajo 1 0
15. Vida privada 1 0
16. Seguridad en el trabajo 1 0
*La columna de Largo, incluye la frecuencia de actitudes duraderas resultantes, tanto de

secuencias de largo-alcance como de corto-alcance.
En la tabla 3 se muestran los porcentajes, para el reconocimiento, el 64

por ciento de los cambios a corto plazo para actitudes positivas, contra
el 27 por ciento de cambios de actitudes positivas de largo-alcance.
Los valores correspondientes para el factor logro son 54 por ciento
asociado a cambios de actitud positiva de corto-alcance y el 38 por
ciento de cambio de actitud con largo-alcance. Esta diferencia en las
relaciones es estadsticamente significativa.
TABLA 4
Interrelacin entre los factores de Primer-Nivel ms frecuentes en las Altas*
Porcentaje de Aparicin
Reconocimiento con Logro 61
Logro con reconocimiento 49
responsabilidad 21
trabajo en s 32
Ascenso con salario 24
trabajo en s 50
Salario con ascenso 2
trabajo en s 20
Responsabilidad con reconocimiento 21
logro 37
trabajo en s 49
Trabajo en s con reconocimiento 20
logro 51
ascenso 20
responsabilidad 44
*Esta tabla da el porcentaje de frecuencia con la cual los factores de la izquierda ocurrieron en
secuencias en las que los factores de la derecha tambin fueron encontrados.
2. La interrelacin de factores. La segunda fuente de evidencia para

la diferenciacin entre el reconocimiento y el logro, viene dada de un
examen de los factores que aparecen juntos en los relatos. En la tabla 4
mostramos la interrelacin de los seis principales factores. En las
secuencias en las que el reconocimiento fue codificado, el 61 por
ciento de las veces, tambin apareci el logro, considerando que
menos de la mitad de las veces que el logro fue codificado, tambin el
reconocimiento lo fue. En otras palabras, el logro es ms
independiente del reconocimiento, que el reconocimiento del logro. En
suma, en los relatos, el logro muestra estar ms frecuentemente
asociado con los dos factores de largo-alcance de responsabilidad y
trabajo en s, que el reconocimiento.
3. Factores de segundo nivel. Hemos estado discutiendo, como
nuestros hallazgos han resultado de nuestros intentos por analizar las
situaciones obtenidas, durante las veces en que nuestros encuestados
experimentaron un cambio en las actitudes de trabajo. Los factores de
primer-nivel, representan nuestra codificacin de los eventos
objetivos. Hemos estado intentado buscar alguna sistematizacin de
qu afecta las actitudes de trabajo de la gente, examinando qu haba
sucedido cuando las actitudes cambiaron.
TABLA 5
Porcentaje de cada Factor de Segundo-Nivel que aparece en las Secuencias de Actitudes de
Trabajo Altas
Duracin de los Sentimientos
Largo * Corto Total
1. Reconocimiento 57 64 59
2. Logro 57 56 57
3. Posible desarrollo 42 18 38
4. Ascenso 3 3 3
5. Responsabilidad 33 18 30
S. Sentimiento de grupo 11 8 10
7. Trabajo en s 33 8 29
8. Estatus 21 5 18
9. Seguridad 7 5 7
10. Justicia-injusticia 2 5 3
11. Orgullo, culpa, insuficiencia 9 10 9
12. Salario 22 5 19
* La columna de Largo incluye la frecuencia de actitudes duraderas ya sea resultado de

secuencias de rango-corto o de rango-largo.
Hasta ahora, los nicos sentimientos que los encuestados nos han
revelado han sido, sobre todo sus actitudes de trabajo altas o bajas. De
otro modo, ellos fueron reporteros de eventos. Ahora, volviendo a los
resultados, encontramos que nosotros mismos estbamos interesados,
no en los eventos objetivos sino en la interpretacin que nuestros
entrevistados daban a stos.
La tabla 5, presenta las frecuencias con las cuales cada uno de los
factores de segundo nivel aparecen en nuestros relatos. Igual que en
los factores de primer nivel el reconocimiento y el logro estn al
principio de la lista, para las secuencias altas de eventos. El
sentimiento de que tienes un logro, y el de que has sido reconocido,
son dos de los sentimientos ms frecuentes que estn asociados a un
incremento de la satisfaccin en el trabajo.
Un concepto principal es ser encontrada en los factores de segundo-
nivel, la posibilidad de desarrollo. Aqu los eventos ocurridos al
individuo tuvieron un significado en trminos de proporcionarle el
sentimiento de que l fue progresando en su vida laboral. En contraste
al reconocimiento y el logro, los cambios de actitud de rango-largo y
rango-corto son casi de igual frecuencia; el factor de posible
desarrollo, muestra una relacin de dos a uno en favor de los cambios
positivos de rango largo en los sentimientos hacia una tarea. La alta
frecuencia con la que esta necesidad fue expresada, indica que el
sentimiento de desarrollo personal o profesional, fue posiblemente de
mayor importancia en las reacciones psicolgicas del individuo para el
tipo de situaciones descritas por l como de neutras a altas.
La categora de posibilidad de desarrollo apareci raramente como
un factor de primer-nivel. En esta categora, se colocaron los relatos en
los cuales fue dada la evidencia objetiva de la posibilidad de un
ascenso futuro, o de cambios futuros de carcter positivo en el tipo de
trabajo que estuviera haciendo el encuestado. As pues, uno esperara
que los individuos involucrados en programas de entrenamiento de la
empresa en los que tericamente estn siendo preparados para
posiciones superiores, reportaran sobre stos. El hecho de que en
nuestra muestra, la cual fue tomada de empresas que tienen programas
de entrenamiento y de rotacin activos, raramente se mencionaron
estas razones para buenos sentimientos, es indicativo del grado
relativamente ligero en que estos programas han tenido un efecto, al
menos en el nivel organizacional en que estuvimos trabajando. Parece
incongruente, que los programas que a primera vista apareceran para
relacionar directamente con una de las necesidades bsicas de los
empleados, como se formul a partir de este estudio, debera aparecer
tan infrecuentemente en nuestros relatos. Como lo examinamos en el
captulo final, la incongruencia viene de un entendimiento o
comprensin dbil de la psicologa bsica del significado del trabajo.
Los cambios de actitud de rango largo, tambin son vistos para los
siguientes dos factores en orden de frecuencia: la responsabilidad y el
trabajo en s mismo. El estatus y el salario, aparecen en algo menos
que una quinta parte de los relatos de secuencia alta. Aqu tenemos el
sentimiento individual bueno, porque l estuvo haciendo dinero y su
posicin en la empresa se vio visiblemente mejorada.
4. El carcter de las "altas". Quisiramos argumentar que el
complejo bsico entre las "altas" es una serie de eventos relacionados
con los sentimientos de auto-realizacin y crecimiento. Nuestros datos
muestran, que sentimientos de satisfaccin de actos especficos de un
reconocimiento verbal (la palmadita en la espalda") son ms
frecuentes y no nicamente de corta duracin. Sin embargo, muchos
sentimientos bsicos de reconocimiento son asociados con el
reforzamiento positivo de un ascenso, un aumento de responsabilidad
e involucramiento y retos en el trabajo. Hechos de reconocimiento
verbal y logros especficos pueden actuar como un tipo de
reforzamiento parcial de las metas bsicas, las cuales han sido
descritas por nuestros encuestados. Podemos considerar una secuencia
de rango-corto como representativa de una especie de subrecompensa,
la cual le indica al individuo que est avanzando hacia su meta bsica.
El grado en que estas subrecompensas refuerzan temporalmente esta
secuencia de rango largo, fuente de actitudes positivas hacia el trabajo.
Sin embargo, las metas de rango largo del individuo estn definidas
por el complejo logro-responsabilidad-trabajo y ascenso-en s. Como
se puede observar en la tabla 4, estos factores estn altamente
interrelacionados. Cuando alguno o todos los factores estn presentes
en la situacin de trabajo de un individuo, el cumplimiento de estas
necesidades bsicas, es tal, que l entra en un perodo de sentimientos
excepcionalmente positivos hacia su trabajo.
El anlisis de las clasificaciones crticas soporta este punto de vista a
un rea limitada. De los factores importantes en las "altas", el
reconocimiento, el logro y la responsabilidad no muestran ninguna
tendencia mayor a ocurrir en secuencias estimadas como altamente
crticas, como aquellas que fueron etiquetadas como moderadamente
crticas. Sin embargo, ambas, tanto el ascenso, como el trabajo en s
mismo, ocurren mucho ms frecuentemente en las secuencias
altamente crticas. Para el ascenso y para el trabajo en s mismo, estas
diferencias son estadsticamente significativas ( a un nivel de 0.01). La
idea de que muchas de las secuencias codificadas de reconocimiento y
un considerable nmero de secuencias codificadas como logro
representan el reforzamiento parcial de las necesidades bsicas de la
persona, est de acuerdo con la distribucin uniforme de estas
secuencias a lo largo de la escala crtica. El hecho de que las
secuencias que involucran aumento de responsabilidad no son ms
frecuentemente encontradas en el extremo alto de la escala crtica, es
el simple fundamento de que no soportan nuestro punto de vista.
Ahondando en la interrelacin de factores, el logro puede
permanecer independientemente del reconocimiento, como fuente de
buenos sentimientos hacia el trabajo. Hasta cierto punto, el
reconocimiento es raramente ms independiente del logro. Esto no
ocurre frecuentemente sin un acompaamiento del logro: el logro
ocurre ms frecuentemente sin acompaamiento de actos de
reconocimiento. Sin embargo, se puede observar que el logro casi
siempre lleva a sentimientos de cumplimiento de un tipo o de otro.
Esto soportara nuestra idea de que el acto de reconocimiento no est
relacionado en un sentido especfico de logro o de desarrollo personal,
sino que es una razn relativamente trivial para sentimientos de
satisfaccin en el trabajo.
5. Resumen de las "altas". En resumen tenemos muchos hallazgos
bien definidos acerca de las secuencias altas. Primero, slo un pequeo
nmero de factores altamente interrelacionados, son responsables de
causar satisfaccin en el trabajo. Segundo, todos los factores
responsables de causar satisfaccin en el trabajo, se relacionan con lo
que se est haciendo en s, o con el contenido intrnseco del mismo, y
no con el contexto en el cual el trabajo es hecho. Tercero, los buenos
sentimientos hacia el trabajo, provienen de estos factores, que son
predominantemente de naturaleza permanente y no temporal. Cuarto,
cuando los sentimientos de satisfaccin en el trabajo son por
naturaleza temporales, stos provienen de logros especficos y del
reconocimiento de stos. Quinto, un anlisis de los factores de
segundo-nivel nos lleva a la conclusin de que un sentido del
desarrollo personal y de la auto realizacin, es la clave para la
interpretacin de sentimientos positivos en el trabajo. Podramos
definir los factores de primer-nivel, logro-responsabilidad-trabajo
ascenso-en s, como un complejo de factores que llevan este sentido de
desarrollo personal y de auto realizacin. En una discusin posterior
de estos datos, postulamos una necesidad bsica para estas metas como
un fenmeno central en la comprensin de las actitudes de trabajo. Esa
parte de nuestros datos, los cuales describen sentimientos positivos de
corta duracin, pueden ser especificados como debidos a
reforzamientos parciales de estas necesidades bsicas. stos, surgen de
logros especficos y de actos de reconocimiento. Sexto, colectamos
algunos datos acerca del rol que juega el dinero en las actitudes de las
personas hacia sus trabajos. Sin embargo la discusin de este
importante fenmeno es tratada en una seccin posterior.
Las Secuencias Bajas: Factores de Primer-Nivel

Ahora nos dirigimos al anlisis de las secuencias bajas. De nuestra
hiptesis original concerniente a la distincin entre satisfactores e
"insatisfactores", podramos predecir, que los cinco factores descritos
en la seccin precedente como bsicos para la satisfaccin en el
trabajo, seran encontrados muy infrecuentemente en los relatos que
describieron eventos asociados con insatisfaccin en el trabajo. En
cambio, esperaramos que el mayor contribuidor para la insatisfaccin
en el trabajo est entre los otros once factores estudiados; estos han
sido caracterizados describiendo el contexto en el cual el trabajo es
realizado. Esa prediccin se confirma y se muestra por el anlisis de
los datos de los factores en las secuencias bajas dadas en la tabla 6.
Primero, describiremos la frecuencia relativa de los diferentes
factores que aparecen en los relatos de actitudes de trabajo pobres. En
una seccin subsiguiente se presentan los datos de los factores de
segundo-nivel y su interrelacin.
Las polticas de la compaa y la administracin, son el factor ms
importante para la determinacin de malos sentimientos en el trabajo.
Aproximadamente un tercio de las secuencias bajas incluyeron este
factor. Existen dos aspectos para las polticas de la compaa y la
administracin. En uno de los relatos, se gira alrededor de la
inefectividad de la compaa producida por la ineficiencia, el
despilfarro, la duplicidad de funciones y las luchas de poder. Para
ilustrarlo, podemos citar el reporte de un supervisor de contabilidad
que era continuamente brincado. Las instrucciones concernientes a su
departamento se daban a todo mundo excepto a l. Se comenz un
procedimiento para un trabajo que l iba a supervisar, pero en el
momento en que los papeles llegaron a l, sus subordinados ya estaban
haciendo este trabajo. El jefe estaba ocupado y el contador no poda
discutir con l sobre el asunto. l reporta, "no poda explicarme
porque fui saltado. Me sent excluido y desconcertado. Fue
negligencia de su parte por no informarme de lo que necesitaba saber
para hacer mi trabajo". Como consecuencia l se retras en su trabajo,
posponiendo sus labores como si no fueran indispensables.
En el segundo tipo de relato, el cual fue contado por algo ms de la
mitad de esas secuencias, la clave no es que sea mucha la inefectividad
de la compaa sino los efectos dainos de sus polticas. Estas
incluyen polticas de personal y otras, que son vistas como injustas o
que de alguna manera tienen efectos perjudiciales sobre los
encuestados o sus colaboradores. El relato tpico, gira alrededor del
trabajador que se queja de que su propia carrera ha sido frustrada
debido a las polticas de la compaa que dieron preferencia a los
ingenieros y contadores que estudiaron en Universidad, en vez de los
que no estudiaron en Universidad. Por supuesto, este tipo de situacin
es inevitable, en un perodo en el cual existe un mayor cambio en el
desarrollo de la profesionalizacin en un determinado campo. Una
generacin antigua que tuvo su comienzo con oficinistas y dibujantes
prcticos, es reemplazada por gente joven, graduada de escuelas
profesionales. No hubo resentimiento hacia los jvenes con grado,
sino un sentimiento de que la compaa fue injusta por desechar los
mritos individuales y poner slo nfasis en requerimiento de
educacin formal. Las polticas de salario injustas tambin vinieron a
acrecentar la crtica.
TABLA 6
Porcentaje de cada factor que aparece en las secuencias Altas y Bajas de Actitud-Trabajo
Duracin de Sentimientos
Alta
Larga* Corta Total Larga* C
1. Logro 38 54 41 + 6
2. Reconocimiento 27 64 33 + 11
3. Trabajo en s 31 3 26 + 18
4. Responsabilidad 28 0 23 + 6
5. Ascenso 23 3 20 + 14
6. Salario 15 13 15 21
7. Posibilidad de desarrollo 7 0 6 11
8. Relaciones interpersonales-subordinado 6 3 6 1
9. Estatus 5 3 4 6
10. Relaciones interpersonales-superior 4 5 4 18
11. Relaciones interpersonales-compaeros 4 0 3 7
12. Supervisin tcnica 3 0 3 23
13. Polticas de la Empresa y Administracin 3 0 3 37
14. Condiciones de trabajo 1 0 1 12
15. Vida privada 1 0 1 8
16. Seguridad 1 0 1 2
*La columna de Larga incluye la frecuencia de actitudes duraderas resultado de secuencias tanto de corto-alcance, como de largo-alcance.
+ Las diferencias de los totales entre Alta y Baja estadsticamente significan un nivel de confianza de .01.
En ms de un cuarto de las secuencias bajas que involucraban las
polticas de la compaa y la administracin, el salario tambin se
mencion como un factor.
El mismo tipo de inefectividad de la compaa que llev a
sentimientos malos, puede ser encontrado en el comportamiento
individual de los supervisores. En segundo lugar, en orden de
frecuencia, est la supervisin tcnica de los factores que llevan a
actitudes pobres de trabajo. Estas historias no giran alrededor de las
relaciones sociales, sino alrededor de las relaciones de trabajo de la
gente con sus supervisores. Hablbamos de supervisores torpes e
ineficientes que eran incapaces de programar el trabajo o que carecan
de la habilidad para ensear y fallaban para inspirar a su gente. La
falla del supervisor que ms frecuentemente fue citada como una razn
para causar actitudes bajas, fue la incompetencia para llevar a cabo su
funcin.
Como se esperaba, en muchos de los relatos se describieron las
deficientes cualidades tcnicas de supervisin, en donde hubo tambin
malas relaciones interpersonales con los supervisores. Este factor, sin
embargo, apareci en muy pocos de los relatos de supervisin tcnica,
de 15% a 20% de las 248 secuencias de actitudes-pobres. Esto parece
sorprendente en vista de la actual preocupacin por la forma en que los
supervisores manejan a la gente. Sin embargo, cuando las relaciones
interpersonales entre supervisor y subordinado estn deterioradas, los
efectos pueden ser devastadores para el empleado. Un ejemplo
extremo fue el reporte de uno de los contadores. Su supervisor
constantemente lo criticaba delante de los otros, haca sarcasmo de las
observaciones personales y reclamaba el control de sus 24 horas del
da. Recordaba que cuando su esposa tuvo gemelos, l llev puros slo
para obtener la orden de su supervisor de regresar al trabajo. Como
resultado, la situacin le irrit tanto que le dieron nuseas y su
doctor le recomend reposo.
El reconocimiento, fue codificado en una quinta parte de los relatos
que nos fueron platicados. Estos incluyeron una amplia variedad de
reportes en donde un componente de la situacin es que el encuestado
no obtiene el reconocimiento de lo que ha hecho. Por ejemplo, un
hombre que se sinti agraviado porque an cuando l haba elaborado
un reporte, ste fue firmado por su superior, o por ejemplo, el hombre
que trabaj duro en un nuevo sistema de contabilidad slo para
obtener en breve una desilusin, ya que la compaa decidi que no se
necesitaba este sistema. Aqu podra destacarse un punto interesante.
A pesar de que los relatos en los que el reconocimiento fue obtenido
ocurri mucho ms frecuentemente que aquellos en los que hubo
fracaso para obtenerlo, un gran nmero de nuestros encuestados
comenz sus historias con un comentario "nadie te da un
reconocimiento aqu" o algunos otros con argumentos que implicaban
que el reconocimiento raramente ocurra.
El salario se cit como que frecuentemente aumentaba los
sentimientos tanto positivos como negativos hacia el trabajo. Este
factor lo continuaremos discutiendo, hasta que hayamos presentado
algunos hallazgos adicionales.
En el 14 por ciento de los relatos del factor trabajo en s, se
mencion con implicacin de actitudes negativas hacia el trabajo por
parte de los encuestados. Un ejemplo de esto es el relato platicado por
un joven dibujante de diseo, quien cont sobre una poca en la que
fue asignado para disear nicamente sobre una mesa porque l haba
mostrado que poda hacerlo as satisfactoriamente. No tuvo
oportunidad de utilizar su habilidad creadora y las oportunidades para
aprender y ampliar sus horizontes fueron mnimas Se sinti como un
cantidad de trabajo requerido para hacer la tarea. Los trabajadores se
quejaron ms del poco trabajo que del mucho.
El fracaso para obtener un ascenso anticipado describi muchas de
las situaciones en las que el ascenso fue codificado en una secuencia
baja. Las expectativas del empleado parecieron jugar un papel crucial
en la determinacin de los efectos de la promocin en las actitudes del
trabajo. Ya vimos previamente, que en aproximadamente la mitad de
los relatos en los que el ascenso llev a un incremento en la
satisfaccin en el trabajo, ste lleg inesperadamente.
1. Cambios de actitud de rango-largo versus cambios de actitud de
rango-corto. La frecuencia total de las secuencias de actitudes de
corto-plazo es mayor que las del grupo equivalente en las de altas. Con
las bajas, la falla para obtener el reconocimiento, es el factor clave en
las secuencias en las que los sentimientos no persisten ms all de un
corto lapso de tiempo cubierto por el incidente. Tal como en las altas,
el reconocimiento parece jugar nicamente un papel como reforzador
parcial de las actitudes de trabajo. (tabla 6).
2. La Interrelacin de los factores.
Permtanos ahora examinar la interrelacin de los factores tal como
aparecen, tanto en los relatos de actitudes de trabajo altas, como en las
bajas. La tabla 7 presenta la frecuencia con la que los factores
principales aparecieron con otros factores en los relatos que nos fueron
dados. Los factores que aparecieron juntos con poca frecuencia no
estn mostrados. Reexaminaremos aquellos factores de satisfaccin
que mostraron una frecuencia substancial en las secuencias de eventos
bajas.
Cuando el fracaso para recibir el reconocimiento fue codificado en
TABLA 7
Interrelacin entre los factores de Primer-Nivel en las Bajas*
Reconocimiento con Administracin y polticas de la 22%
compaa
Posibilidad de desarrollo con Administracin y polticas de la 38
compaa
Ascenso con Administracin y polticas de la 39
compaa
Salario con Administracin y polticas de la 51
compaa
Relaciones interpersonales-supervisor con Supervisin tcnica 50
Relaciones interpersonales-compaeros con Administracin y polticas de la 21

compaa
Supervisin tcnica con relaciones interpersonales- 38
supervisor
Administracin y polticas de la con salario 28
compaa
Condiciones de trabajo con Administracin y polticas de la 30
compaa
Vida privada con Administracin y polticas de la 29
compaa
*Esta tabla proporciona los porcentajes de frecuencia con la que los factores de la izquierda
ocurrieron en secuencias en las que los factores de la derecha tambin fueron encontrados.
para dar el reconocimiento, es con frecuencia, cualitativamente

diferente en los relatos de baja, que la naturaleza del reconocimiento
que aparece en las historias de actitudes de trabajo altas. En las altas,
est generalmente relacionado al cumplimiento exitoso de una tarea,
en tanto que en las bajas, es un reflejo de la situacin de trabajo
afectado por las malas polticas de la compaa o prcticas
contexto del trabajo, en lugar de sus elementos y sus cualidades de
recompensa.
3. Factores de Segundo Nivel. En contraste con las altas, el factor
de segundo nivel que ms frecuentemente aparece en los relatos de
baja, es el sentimiento de injusticia (tabla 8). El individuo se siente
infeliz en su trabajo, porque percibe que lo que ha sucedido es una
indicacin de una falta de inters de sus supervisores o de la compaa
en general, hacia l como individuo. Frecuentemente, este fue un
sentimiento de que la compaa debilitaba la integridad. Un segundo
factor de ms importancia, debido a su relacin con los cambios de
actitud a largo plazo, fue el sentimiento de bloquear el desarrollo. El
individuo interpret los eventos, como que l no poda obtener nada en
su trabajo. Los eventos fueron una seal clara para l, de que sus
aspiraciones de trabajo no seran alcanzadas.
Los factores de segundo nivel, el reconocimiento y el logro,
nuevamente aparecieron, en aproximadamente, una quinta parte a una
parte de los relatos de actitudes bajas. Esto es menos de la mitad de
frecuencia que en los relatos de alta.
Debemos notar que para los factores de segundo nivel, existe
tambin mayor variabilidad en los porcentajes dentro de los relatos de
la alta, que en las secuencias de baja; nuevamente es una diferencia
estadsticamente significativa. Puesto que los sentimientos de
injusticia fueron expresados con ms frecuencia por nuestros
encuestados para su reaccin en actitudes negativas de trabajo, esta
diferencia en variabilidad entre altas y bajas es incomprensible, ya que
cualquier factor puede ser percibido como causante de injusticia.
TABLA 8
Porcentaje de cada factor de Segundo-Nivel que aparece en las
Larga* C
1. Reconocimiento 57
2. Logro 57
3. Posibilidad de Desarrollo 42
4. Ascenso 3
5. Responsabilidad 33
6. Sentimiento de Pertenencia 11
7. Trabajo en s 33
8. Estatus 21
9. Seguridad 7
10. Justicia-Injusticia 2
11. Dignidad, culpa, falta de adecuacin 9
12. Salario 22
*Esta columna incluye la frecuencia de actitudes duraderas resultado de ambas secuencias d

+ La diferencia en los totales estadsticamente significa un nivel de confianza de .01.
4. Interrelacin de Factores de segundo nivel. Si comparamos las
interrelaciones de los factores, en los relatos de alta, con los relatos de
actitudes de trabajo bajas mostrados en la tabla 9, nuevamente
observamos la diferencia cualitativa entre los factores cuando aparecen
en las altas,
TABLA 9
Relacin de cada Factor de Segundo-Nivel con otros Factores de Segundo-
Nivel*
Porcentaje
Alta Baja
Reconocimiento con logro 37
posibilidad de desarrollo 39
justicia-injusticia 41
Posible desarrollo con reconocimiento 63
logro 37
Salario con reconocimiento 77
posible desarrollo 66 36
responsabilidad 43
*Esta tabla proporciona el porcentaje de frecuencia con el que los factores de la izquierda
ocurrieron en secuencias en las que los factores de la derecha fueron encontrados tambin.
opuestos, a cuando aparecen en las bajas. El reconocimiento en los

relatos de alta, est asociado con sentimientos de posible desarrollo y
logro; en los relatos de baja, ste, est ms frecuentemente asociado
con sentimientos de injusticia. La posibilidad de desarrollo, tambin
muestra una asociacin con el reconocimiento y el logro en las
historias de alta, en tanto que en los relatos de baja, stos estn
acompaados de sentimientos de que el individuo esta siendo tratado
injustamente por la compaa o por el supervisor. Deber notarse que
el factor de justicia- injusticia, aparece extremadamente con poca
frecuencia en los relatos de secuencia-alta.
Los resultados a nivel de sentimientos son bastante paralelos a los
que fueron encontrados para los factores de primer nivel. Esto sirve
para enfatizar la importancia del desarrollo profesional como la clave
de qu quieren los empleados y como la base para determinar las
actitudes de trabajo positivas. stos tambin explican por qu los
factores del contexto del trabajo estn involucrados en la obtencin de
insatisfaccin en el mismo. Estos son los factores que pueden servir
para tratar injustamente al empleado, injusticia, por supuesto, en
trminos de sus propias percepciones, tenemos ms que decir sobre
esto en nuestra prxima seccin.
Secuencias de Actitudes de Trabajo Altas versus

bajas.
Cuando contrastamos los resultados de los eventos de las secuencias
bajas con los de las secuencias altas, aparecen muchas grandes
diferencias.
Para las bajas, el rango de porcentajes entre los diecisis factores no
es tan grande como para las altas. Cinco de los factores en las
secuencias altas aparecieron tanto como en un quinto de los relatos. En
contraste con esto, slo dos factores en las secuencias bajas
aparecieron con esa frecuencia. Por otro lado, seis factores en las
secuencias bajas tienen porcentajes entre el 10 y el 19 por ciento, y
solamente un factor en las secuencias altas estuvo en ese rango. Para
las altas, como lo habamos visto antes, existen pocos factores que
aparecen como satisfactores, con los factores restantes hacen una
contribucin insignificante a la satisfaccin en el trabajo. Para las
bajas, en contraste, las diferencias en los porcentajes entre los factores
es pequea. La gran variabilidad de porcentajes para las secuencias
altas, es estadsticamente significativa. De este resultado podemos
especular que los factores incluidos en este estudio, muestran mayor
igualdad en potencialidad, para provocar la insatisfaccin en el
trabajo, que satisfaccin en el mismo. Una gran cantidad de cosas
evidentemente, pueden ser fuente de insatisfaccin, en tanto que
nicamente, aquellos factores que hemos mencionado previamente,
pueden contribuir a las actitudes de trabajo positivas. Proponemos en
pocas palabras, una explicacin por la igualdad de aparicin en los
factores en relatos de actitudes de trabajo bajas. La tabla 6 presenta los
datos con los que podemos probar la hiptesis bsica que postulamos
al principio de este captulo. Dijimos que haban ciertos factores que
podran operar slo para incrementar la satisfaccin en el trabajo, y
que pudieron haber sido otros factores, con el poder nicamente de
hacer decrecer la satisfaccin en el trabajo. Existe un buen soporte en
los datos para este concepto. Los factores de mayor frecuencia en los
eventos de secuencias bajas, administracin y polticas de la
compaa y supervisin (tanto tcnica como de relaciones humanas),
raramente aparecieron en los relatos de alta. Nuevamente una
excepcin con el salario, para cada factor que apareci ms
frecuentemente en las secuencias bajas que en las altas, hubo una
frecuencia insignificante en stas. Esto fue vlido para los factores de
relaciones interpersonales con compaeros, condiciones de trabajo y
de vida privada, as como para la administracin y polticas de la
compaa y los dos factores de supervisin.
Los resultados de las secuencias de eventos altas, tambin dan un
sustento bsico a la hiptesis, habilitando una modificacin. Todos los
satisfactores bsicos, reconocimiento, logro, ascenso, responsabilidad
y el trabajo en s mismo, aparecieron con mucho mayor frecuencia en
las altas que lo que aparecieron en las secuencias de eventos bajas. Sin
embargo, algunos de estos factores tambin aparecieron con cierta
frecuencia en los relatos de baja: Reconocimiento con el 18 por ciento,
trabajo en s mismo con el 14 por ciento y ascenso con el 11 por
ciento. Evidentemente estos tres factores no son unidireccionales en su
efecto sobre las actitudes de trabajo, como los factores que causan
insatisfaccin en el mismo. De estos resultados parecera, que el mejor
sustento de la hiptesis podra ser que es mucho ms probable que los
factores satisfactores incrementen la satisfaccin en el trabajo, que la
disminuyan, pero que los factores que la relacionan infrecuentemente
actan para incrementarla. Sin embargo dos de los satisfactores operan
substancialmente de una manera unidereccional. El logro, que es el
que con ms frecuencia ocurre en los relatos de actitudes de trabajo
altas, y la responsabilidad aparecieron slo en 7 y 6 porciento
respectivamente en los relatos de actitudes de trabajo bajas.
La figura 1 muestra los resultados de esta hiptesis bsica, la
distincin entre satisfactores e insatisfactores tal como lo arrojan los
resultados de nuestro estudio. Como se indica en los ttulos de esta
figura la distancia del rea neutral muestra el porcentaje de frecuencia
con el que cada factor ocurri en las secuencias de actitudes de trabajo
altas y tambin en las bajas. El ancho de los rectngulos representa la
relacin de los efectos en las actitudes de rango-largo a rango-corto; lo
ms ancho del rectngulo representa la mayor frecuencia con que este
factor lleva a un cambio de actitudes de trabajo de rango-corto. Los
factores de reconocimiento y logro estn sombreados en esta figura
para indicar que el ancho del rectngulo describe grficamente una
inversin en la relacin de rango-largo. Los efectos en las actitudes de
ambos factores fueron substancialmente ms de rango-corto.
Porcentaje de frecuencia Porcentaje de frecuencia

Bajo Alto
40 30 20 10 0 10 20 30 40
Logro
Reconocimiento
Trabajo en s
Responsabilidad
Progreso
Polticas de la Compaa y Admn.
Supervisin tcnica
Salario
Relaciones interpersonales-supervisin Corta duracin

mayor que larga
duracin.
Condiciones de trabajo Larga

duracin
mayor que
Figura 1. Comparacin de los satisfactores e insatisfactores.
Considerando tanto la frecuencia como la duracin de los efectos en

las actitudes, los tres factores, trabajo en s mismo, responsabilidad y
ascenso, permanecen fuertemente como los principales factores que
producen actitudes de trabajo altas. Su papel en provocar actitudes de
trabajo pobres, es en contraste, extremadamente pequea. A la inversa,
las polticas de la compaa y la administracin, la supervisin ( tanto
la tcnica como las relaciones interpersonales) y las condiciones de
trabajo, representan los principales insatisfactores de trabajo, con
pequeo potencial para afectar las actitudes de trabajo en direccin
positiva.
Las diferencias mostradas en la figura nm. 1, indican otra
distincin bsica entre los factores encontrados en las actitudes de
trabajo altas, con las encontradas en los relatos referentes a las
actitudes de trabajo bajas. Hemos dicho previamente, que todos los
factores de motivacin enfocados al trabajo, y que los factores que
aparecen con poca frecuencia en los relatos de actitudes de trabajo
altas, podran ser caracterizados como que describen el contexto de
trabajo. Esto es, estos factores del contexto del trabajo, la
administracin y polticas de la compaa, la supervisin (tcnica y de
relaciones humanas) y condiciones de trabajo, ahora aparecen como
insatisfactores del trabajo. Podemos extendernos sobre la hiptesis
previa, estableciendo los satisfactores del trabajo que se asocian con
los factores que definen el contexto de trabajo. Las condiciones
deplorables de trabajo, la mala administracin y polticas de la
compaa y la mala supervisin, llevaron a insatisfacciones en el
trabajo. Las buenas polticas y administracin, la buena supervisin y
las buenas condiciones de trabajo no llevan a actitudes de trabajo
positivas. En oposicin a esto, como lo demuestran nuestros datos, el
reconocimiento, el logro, el trabajo interesante, la responsabilidad y el
ascenso, todos estos llevan a actitudes de trabajo positivas. Su
ausencia llevar, con menos frecuencia, a insatisfaccin en el trabajo.
Salario
Ahora estamos listos para examinar el factor salario. Este aparece
con frecuencia, tanto en las secuencias altas, como en las bajas. Esto es
vlido, sin embargo, slo cuando comparamos los totales, combinando
cambios de actitud de rango-corto y de rango-largo. Si examinamos la
tabla 6 en cuanto a la duracin del cambio de actitud, encontramos que
en las bajas, el salario, se encontr casi tres veces tanto en las
secuencias de rango-largo como en las de rango-corto. Para los relatos
de actitudes de trabajo altas, el salario es casi igual en duracin en
ambas. Parecera que el salario es un factor que afecta las actitudes del
trabajo que tiene ms potencial como insatisfactor que como
satisfactor.
Regresando a la interrelacin entre los factores de las tablas 7 y 9,
podemos ver que el salario estuvo asociado con la administracin y
polticas de la compaa, en casi la mitad de las secuencias de eventos
bajas; en las secuencias altas, ste fue con ms frecuencia asociado
con el ascenso y el trabajo en s mismo. Para ser ms especficos,
cuando el salario ocurri como un factor en las bajas, ste gir
alrededor de la injusticia (ver tabla 9), del sistema de pagos dentro de
la compaa y ste casi siempre referido a incrementos en salarios, en
lugar de niveles absolutos. Fue el sistema de administracin del salario
que estaba siendo descrito, un sistema en el que los incrementos en la
paga fueron obtenidos de mala gana, o dados muy tarde, o en los que
el diferencial entre los empleados recin contratados y lo empleados
con aos de experiencia en el trabajo, fue muy pequeo.
Ocasionalmente, se refiri a un ascenso que no fue acompaado por un
incremento en el salario. En contraste a esto l salari se mencion en
los relatos de alta, como algo que fue paralelo con el logro personal en
el trabajo. Fue una forma de reconocimiento que signific ms que el
dinero, que signific un trabajo bien hecho y que el individuo estaba
progresando en su trabajo. Visto dentro del contexto de las secuencias
de eventos, el salario es un factor que, pertenece ms al grupo que
define la situacin de trabajo y es principalmente un insatisfactor.
Captulo 9
Los Efectos
L
as partes metodolgicas de este libro deberan haber dado indicacin
de las limitaciones inherentes a lo subjetivo de los datos, sobre los
efectos de las actitudes de trabajo. Reconocemos que probablemente
muchos lectores estarn escpticos de la validez de los reportes de
nuestros encuestados, en los que algunos comportamientos dados,
tuvieron como consecuencia efectos sobre sus sentimientos hacia su
trabajo. Sin embargo como lo hemos indicado antes (ver pgina 16), la
carencia de un criterio objetivo significativo, hace esencial que
nosotros utilicemos los ejemplos que tenemos para el impacto de las
actitudes de la gente sobre la manera en que se comportan en una
determinada situacin de trabajo.
Un problema adicional con nuestra tcnica, la cual ya ha sido
discutida de alguna manera, fue la necesidad de indicar a los
encuestados, con algo de detalle, los tipos de comportamiento que
nosotros queramos que platicaran. Esto evidenciara que
metodolgicamente ha sido ms elegante, para dejar completamente
abierta la cuestin de los efectos y su naturaleza. Sin embargo
descubrimos a tiempo en nuestro procedimiento piloto que los mismos
encuestados deseaban alguna gua en cuanto al tipo de material en el
que estabamos interesados. Permtanos entonces, presentar nuestros
datos sobre los efectos, con el pleno conocimiento del hecho de que
estos fueron obtenidos mediante pruebas especficas dirigidas hacia el
tipo de comportamiento en el que estabamos interesados, y que, por lo
tanto, stos no debern considerarse como evidencia directa del
comportamiento de nuestros encuestados, pero s es indicativo de que
dicho comportamiento, tuvo un alto grado de probabilidad y que la
observacin u otras medidas objetivas de ste podran probablemente
llevar a los mismos resultados. La naturaleza precisa de las pruebas
que utilizamos pueden verse en el apndice I.
La discusin de un resumen general de las categoras est en nuestro
anlisis de contenido (ver apndice II). Estas categoras son:
desempeo, rotacin, salud mental, relaciones interpersonales y
efectos actitudinales.
Efectos en el Desempeo
La naturaleza de los efectos en el desempeo descritas en nuestro
estudio merecen cierta mencin especial. Es evidente que no tenemos
medidas cuantitativas de los cambios en el rendimiento, tal como se
tienen en muchos estudios en la Industria. Lo que tenemos en los
reportes de los encuestados es un cambio en el desempeo de su
trabajo, acompaado muchas veces, de una cantidad claramente
precisa y circunstancial de las formas en las que estos efectos fueron
percibidos sobre la productividad. As pues, no podemos comparar
ningn ejemplo dado sobre cambio con ningn otro respecto a la
cantidad del efecto. Sin embargo, podemos contar la frecuencia con la
que la gente report tales cambios en sus patrones de trabajo.
He aqu algunos de los enunciados concernientes a los efectos de las
actitudes sobre el desempeo:
Cuando yo ejecutaba el trabajo no estaba de acuerdo en nada con mi supervisor.

Sala molesto. T sabes lo que quiero decir. Sacaba el trabajo en forma correcta pero
no me preocupaba por los pequeos toques finales que diferenciaban un buen dibujo
de uno regular. Tampoco, me preocup por apresurarme nunca. Las cosas
simplemente se hacan.
Despus me pusieron a cargo del proyecto y sent que tena un trabajo que era todo
mo, todo pareca salir bien. T sabes cmo es esto, cuando eres impetuoso.
Los problemas que t podras resolver en cuatro das casi parecan resolverse por s
solos, no creo que haya sido la mejor parte de trabajo en mi vida.
Y Ms Concisamente:
El estmulo que haba dirigido ( al trabajo) catorce horas al da, seis das a la
semana, tena la fuerza para trabajar estas horas.
Me meta en el trabajo con mucho ms entusiasmo.
Trabajaba duro y pona ms de m en mi trabajo.... me llevaba trabajo a casa para
hacerlo en mi tiempo libre......estaba ansioso de regresar al da siguiente y pona un
poquito ms.
El primer par de das que no me llev mi parte de obligacin, slo pensaba en las
cosas que haban pasado.... dej mucho trabajo sin realizar.
Slo fijaba la vista a travs de la ventana todo el da con los brazos cruzados.....no
trabaj al mximo.
No me desempe arriba de mi capacidad.
Ntese el amplio rango de variabilidad implicada. Es parecido a un

supuesto nivel de desempeo estndar. Cuando la productividad fue
reportada como baja, el nivel estuvo evidentemente por debajo de este
estndar. Cuando se report mejoramiento en el desempeo, la
productividad no estuvo nada ms a los niveles estndar, sino
considerablemente arriba y ms all de ellos. Los efectos reportados
fueron muy reales y de ninguna manera insignificantes.
TABLA 10
Porcentaje de los Efectos del Desempeo
Alto Bajo
Largo-alcance 79 51
Corto-alcance 44 41
Total 73 48
Los enunciados variaron en especificidad, en algunos casos los

empleados pudieron describir una tarea especfica que haban
ejecutado mejor o peor y fueron capaces de hacer enunciados acerca
de la cantidad de tiempo dedicado a sus tareas o al ritmo al que ellos
trabajaron. Por otro lado, no se dieron ejemplos especficos, el
encuestado indic que el efecto fue totalmente penetrante, que por
ejemplo, el trabajo haba sido ejecutado de una manera ms creativa e
inspirada.
La tabla 10 indica la frecuencia con la que estos efectos fueron
reportados, tanto para secuencias de rango largo como de rango-corto
y en las altas y en las bajas. Ntese que casi tres de cuatro de las
secuencias altas, involucran un mejoramiento en el desempeo, como
resultado de un mejoramiento en la actitud en el trabajo. Ntese
tambin, la diferencia entre las secuencias larga alcance y las de
rango-corto en este grupo.* Un porcentaje mayor de las secuencias de
rango largo, que las de rango-corto tienen efectos en el desempeo.
*Todas las diferencias mencionadas en el texto sobre los efectos, son estadsticamente
significativas a un nivel de confianza de .01 o mejor.
Aquellas actitudes que son constantes, tienen una tendencia mayor a
afectar el desempeo, que aquellos cambios de actitud momentneos.
Cerca de la mitad de las secuencias bajas incluyeron efectos de
desempeo. Esto, tambin, es una proporcin substancial, aunque es
significativamente menor que la unidad para las secuencias altas.
Entonces, de los datos concernientes a los efectos del desempeo,
surgen dos hallazgos. De acuerdo a la gente que entrevistamos, las
actitudes hacia el trabajo ejercen una influencia extremadamente
importante en la manera en que el trabajo fue hecho. Sobre el 60 por
ciento de la combinacin de las secuencias altas y bajas, un efecto
sobre el desempeo fue reportado en la direccin anticipada; esto es,
un mejoramiento de desempeo se relacion con un mejoramiento en
las actitudes de trabajo y una disminucin se relacion con un cambio
de actitudes en direccin negativa. El segundo hallazgo es, que la
tendencia de las actitudes para obtener un efecto en el desempeo fue
mayor para las actitudes favorables hacia el trabajo, que para las
desfavorables. Una parte desconocida de la diferencia entre el 73 por
ciento de los efectos reportados de secuencias altas y el 48 por ciento
de efectos reportados de secuencias bajas puede ser atribuido a la
renuencia de algunos entrevistados para admitir que hacen sus trabajos
menos bien que lo usual.
Esto puede evidentemente traer a la mente del lector que podra ser
ms penoso para la gente reportar ellos mismos que su trabajo fue
malo e ineficiente, que si hubieran mejorado en calidad. No tenemos
manera de conocer hasta que punto la diferencia notable en la
frecuencia de los efectos en el desempeo entre secuencias de alta y
baja es debida a tales bloqueos psicolgicos. Nuevamente aqu,
sabemos que fue reportado pero no sabemos que fue ocultado. Sin
embargo es importante notar que la diferencia en la frecuencia de
reportes de efectos de desempeo en las bajas y en las altas, es
consistente con el patrn general de bajas y altas.
Las altas giran ms alrededor del trabajo y de la manera en que ste
es hecho; las bajas en cambio giran alrededor de factores extrnsecos
al mismo. Debemos reconocer el hecho de que en una cierta
proporcin en las bajas, los factores centrales fueron relacionados con
el trabajo, y hubo efectos en el desempeo del mismo. Sin embargo,
este patrn permanece ms all de las caractersticas de las altas.
En la literatura, se encuentra un hallazgo que es consistente con
nuestros resultados. La naturaleza contradictoria de la relacin entre la
moral y la productividad ha sido anotada frecuentemente. Es posible
que tal relacin contradictoria provenga del hecho de que las medidas
usuales de la moral son confusas porque stas conectan ambos tipos de
actitudes, tanto las que encontramos en nuestras altas como en
aquellas que encontramos en nuestras bajas. Si esto fuera as, en
ningn estudio dado, el grado de relacin entre la moral y la
productividad podra ser ms dependiente del componente de la moral
relacionado con las altas, que el relacionado con las bajas, porque el
mayor potencial de las altas radica en el cambio de la productividad.
An con la medicin ideal de los efectos, una relacin positiva entre
la moral y la productividad podra venir de esa parte de la medida de la
moral que dependa de los satisfactores. Si la proporcin de la relacin
actitud-efecto positivo fue baja, el resultado total podra fcilmente
aproximarse a lo aleatorio. En cualquier evento la frecuencia
encontrada disminuye la correlacin entre la moral y la productividad
que no son inconsistentes con nuestros hallazgos, los cuales fueron
obtenidos a travs de una tcnica muy diferente del enfoque
correlacional.
Rotacin
Despus de que vi que el hombre menos competente fue promovido debido a que
era muy amigable con el jefe, fui relegado. No me senta capaz para ser promovido,
pero no tuve el sentimiento de que obtendra una buena oportunidad cuando podra
ser. En la primera oportunidad que tuve meses despus renunci y busque un nuevo
trabajo.
Primera reaccin, pens en salirse.
Pens constantemente en salirse....muchas veces casi fue obligado a irse.
Definitivamente el punto comenz en donde justamente podra dejarlos tan pronto
como fuera posible.
El problema era a dnde ir. Haba que comenzar de nuevo....
Adems de aquellos que realmente renuncian como resultado de

actitudes negativas, muchos de nuestros encuestados reportaron
reacciones similares a stos, ellos pensaron en la renuncia o realmente
tomaron las medidas para salirse; esto es, leyeron anuncios o tuvieron
entrevistas con otras compaas y con agencias de empleo. La
importancia de tales salidas psicolgicas de la compaa, no deberan
ser minimizadas.
Aquellos que dieron informacin de rotacin como efecto de una
secuencia alta, indicaron que fue como resultado de una actitud
positiva hacia el trabajo, estos tuvieron, ya sea un cambio en sus
mentes acerca de una decisin previa para renunciar o un ofrecimiento
de trabajo de otra compaa.
Como se muestra en la tabla 11, casi una de cada ocho secuencias
bajas, resultaron en renuncias. Ntese que dentro del grupo de las
bajas, la frecuencia es mayor para el rango-largo que para las
secuencias de rango-corto. As, fue raro que las secuencias de rango-
corto condujeran a la renuncia, pero la proporcin reportada de
renuncias como resultado de secuencias bajas de rango-largo, es
considerable.
Adems de aquellos que realmente renunciaron, el otro ocho por
ciento de los encuestados que reportaron secuencias bajas, indicaron
que dieron los pasos hacia la renuncia. Esto fue constante para ms de
un dcimo de las secuencias bajas de rango largo. En un 20 por ciento
adicional de las secuencias bajas de rango largo los individuos
pensaron en la renuncia. As pues casi la mitad de las secuencias bajas
de rango largo resultaron con un grado de separacin fsica o
psicolgica del trabajo. Las implicaciones para la industria son
diferentes. El precio de estas separaciones no puede ser computado en
dinero. Puede uno sumar al costo de tal cantidad de rotacin la
dificultad para obtener personal y la prdida para la industria teniendo
en su staff gente que ha renunciado psicolgicamente a la compaa?.
Es imposible evaluar el efecto de las actitudes positivas de trabajo
en el incremento del compromiso psicolgico de un individuo hacia su
trabajo. Hablbamos de este efecto en cerca de un dcimo de las
secuencias altas, pero el punto surge nicamente para aquellos que
tuvieron una oferta atractiva de otro trabajo o en sentimiento previo de
descontento que los llev a la decisin de renunciar.
TABLA 11
Por ciento para los Efectos de Rotacin
Alta Baja
No lo hara por Renunci Dio los pasos Lo pens
ahora
Rango-largo 11 17 11 20
Rango-corto 0 3 1 8
Total 9 13 8 17
Estos hallazgos que relacionan a las actitudes de trabajo con la

rotacin, concuerdan con los estudios que describieron una relacin
similar reportada en el Captulo IV de Actitudes de Trabajo: Review of
Research and Opinion (23). Muchos de los estudios reportados en ese
captulo se basaron en encuestados en el nivel de masas. La
informacin obtenida de nuestra muestra corrobora la creencia de que
dicha relacin existe tambin en el nivel profesional-gerencial.
Actitud hacia la Compaa

El efecto remanente que relaciona a la compaa de una manera
obvia, es la actitud del individuo hacia sta. Nuestros encuestados
fueron cuestionados para que nos indicaran si los sentimientos
engendrados por la secuencia de eventos afect o no su actitud total
hacia la compaa.
TABLA 12
Porcentaje de Cambios en Actitud Hacia la Compaa
Alta Baja
Cambio Positivo Cambio Negativo
Rango largo 48 34
Rango largo 31 11
Total 45 27
Como se muestra en la tabla 12, casi la mitad de los encuestados

dijo, discutiendo sus altas, que un resultado fue una actitud ms
favorable hacia la compaa, que el total. Ligeramente arriba de un
cuarto afirmaron que las actitudes de trabajo bajas, condujeron a un
menor respeto por la compaa como lugar de trabajo.
El porcentaje es considerable en ambos grupos una compaa puede
esperar que el grado de lealtad de sus empleados se obtiene al variar el
grado de su satisfaccin en el trabajo. Tal como sucede con los efectos
del desempeo, la relacin entre la actitud de trabajo y la actitud hacia
la compaa, est presente ms fuertemente en las altas que en las
bajas. Este es un resultado particularmente sorprendente en vista del
gran nmero de secuencias bajas que giraron alrededor de las polticas
de la compaa. Aqu entonces, tambin, los datos soportan la opinin
de que las actitudes de trabajo son fuertes y que las actitudes positivas
son ms poderosas que las negativas.
Efectos de Salud-Mental
El tipo de reportes que fueron codificados como efectos de salud
mental fueron muy variados. Una de las secuencias ms comunes fue
que estos reflejaron un efecto de deterioro en el bienestar del
trabajador. En muchos reportes de efectos de salud-mental, estos
fenmenos fueron obviamente de corta vida y no del tipo usualmente
asociado con enfermedades mentales. Tales como, dolores de cabeza,
prdida de apetito , y ataques de indigestin o nusea son seales
fuertes de neurosis o psicosis. An cuando un nmero muy pequeo
de enfermedad real fue reportado, no necesariamente fue por completo
psicgeno. Sin embargo, en cada instancia la dificultad fue atribuida
por el encuestado a tensiones en su trabajo, como con el dolor de
angina de quien se pelea con su supervisor e inevitablemente termin
en un ataque.
Debemos hacer dos apuntes antes de discutir cmo hemos
clasificado los efectos de salud mental. Primero, un detalle de
terminologa. Depresin y exaltacin son trminos utilizados en la
literatura psiquitrica, los cuales connotan disturbios en el afecto y son
frecuentemente asociados a estados neurticos. Estos trminos fueron
a menudo dados por nuestros encuestados en la discusin de las
secuencias altas y bajas. Muchos de estos reportes fueron
independientes de los sntomas usuales que indican disturbio
psiquitrico. Por lo tanto, a excepcin de aquellas instancias en las
cuales otras evidencias de desajuste fueron reportadas, nosotros no
codificamos un enunciado corto de exaltacin o depresin como un
efecto de salud mental. Consideramos estos reportes como descriptivos
del patrn total de actitudes hacia el trabajo, ya sean, positivas o
negativas .
Segundo, valorando la importancia de los efectos de la salud mental
de estos datos no debemos olvidar que estamos tratando en general
con un grupo de hombres exitosos. Los desastres del mundo industrial,
no se manifiestan en nuestra muestra. Al definir sta, todos nuestros
encuestados haban sido capaces de mantener una adecuada
correccin, suficiente para permanecer dentro de los rangos de
personal gerencial-profesional. Es, por lo tanto notable, ver que un
amplio rango de efectos de deterioro en el juicio, fueron sealados por
esta gente, en los eventos ocurridos durante periodos de actitudes de
trabajo bajas.
Tengo angina. Siempre que peleo con mi supervisor me da un ataque. Me tomo mi

medicina y me siento bien. Pienso en renunciar ahora, pero slo me faltan cuatro aos
para mi retiro. Adnde podra ir?.
TABLA 13
Porcentajes de Efectos de Salud-Mental
Alta Baja
Mejoramiento Psicosomtico Sntomas de Tensin
Rango-largo 14 5 23
Rango-corto 0 3 19
Total 12 4 23
Cuando regres y me encontr que mi jefe haba pasado sobre mi autoridad,

acordando con mi seccin sin decrmelo, comprend que estaba arruinado. Comenc a
beber y a fumar muchsimo. Nunca antes haba tenido un accidente automovilstico,
pero choqu dos veces mis defensas durante el mes. Debo haber bajado 10 kilos de
peso.
Es obvio que no tenemos evidencia objetiva y concluyente de que

estos sntomas fueron causados por las actitudes de trabajo. Es en
efecto difcil imaginar un diseo experimental que pudiera mostrar la
causalidad de la afeccin funcional. Pero es evidente al menos, que
estas personas percibieron una relacin; creyeron que sus males
estaban relacionados a las actitudes en el trabajo. An ms esto no es
inconsistente con el conocimiento mdico y psicolgico y la teora de
que hubo una buena razn para que lo creyeran.
En el 12 por ciento de las secuencias altas, los encuestados
reportaron sntomas de mejoramiento en la salud mental. Como
resultado coman y dorman mejor. Acompaado de un sentimiento
general de satisfaccin, mejoramiento en los hbitos alimenticios, de
trabajo y descanso. Previo a la insatisfaccin, condujo a nerviosismo e
inhabilidad para relajarse. Como en la rotacin, este 12 por ciento es
subestimado. El individuo podra haber tenido un sntoma de salud
mental antes de que l pudiera haber reportado mejoramiento. Por lo
tanto , no podemos valorar completamente los efectos positivos sobre
la correccin psicolgica de un mejoramiento de las actitudes de
trabajo.
La industria ha demostrado considerable inters en la salud mental
de sus empleados. Aqu, entonces, es otra esfera con la cual la
administracin se ha interesado y en la que aparentemente las actitudes
de trabajo juegan un papel decisivo.
Relaciones Interpersonales como Efectos
Notoriamente las personas del nivel gerencial y profesional se llevan
trabajo a casa. Como se muestra en la tabla 14, cerca de un cuarto de
nuestros relatos incluyeron como un componente de los efectos de las
actitudes de trabajo, algn cambio notable en las relaciones
interpersonales. La mayor parte de estos cambios consistieron en
mejoramiento o deterioro en la vida familiar. Realmente, puede ser
algo sorprendente que una proporcin muy pequea de los relatos
reportaron tal cosa. Despus de todo, nosotros hicimos una pregunta
que especficamente nos lleva a esta rea (ver apndice 1) Muchos de
nuestros encuestados nos informaron sarcsticamente que ellos no
dejaban que las tensiones de trabajo afectaran a sus familiares. Es
esto una seal de la fortaleza psicolgica de nuestra muestra?. Tal vez
debimos haber preguntado a sus esposas.
Algo ms sorprendente y considerable de momento para la tesis
presentada en la parte III de este libro es la frecuencia relativamente
pequea con la cual una descripcin circunstancial, fue dada de los
efectos provenientes de las actitudes de trabajo, positivas o negativas,
sobre las relaciones interpersonales en el mismo. Nosotros no
codificamos esta categora, incidentalmente para aprobar casualmente
nuestras dudas de si se mejoraban o se empeoraban las relaciones
interpersonales en el trabajo, en realidad fue una parte de la secuencia
de eventos.
TABLA 14
Porcentaje de los efectos en las Relaciones Interpersonales
Alta Baja
Rango-largo 30 28
Rango-corto 18 24
Total 28 27
Se pueden hacer dos apuntes ms de la tabla 14. Primero, existe una

pequea diferencia en la frecuencia de efectos sobre las relaciones
interpersonales entre las altas y las bajas. Es probable, que el grado en
que una persona expresa sus sentimientos acerca de su trabajo caiga
dentro de la conducta de sus relaciones interpersonales como una
funcin de su dinmica psicolgica como individuo que de algo ms.
Segundo, existe una consistente, pero no significativa tendencia de
las secuencias de rango-largo de incluir ms frecuentemente los
efectos sobre las relaciones interpersonales, que en las secuencias de
rango-corto. Este incremento en la frecuencia de las tendencias en el
rango-largo es significativamente ms marcada para las secuencias
altas que para las bajas.
Efectos Actitudinales
La tabla 15 resume la informacin de los efectos actitudinales. sta,
redondea nuestra imagen de las consecuencias de las actitudes de
trabajo.
TABLA 15
Porcentaje de los Efectos Actitudinales
Actitud Hacia Alta Baja
El Individuo 6 27
La Compaa 45 27
La Profesin 17 11
La Seguridad 7 5
La Confianza 26 4
Total (1 ms) 71 56
Ms all de los sentimientos especficos acerca del trabajo, los

cuales fueron el tema central de cada secuencia de eventos, hubo
muchos otros cambios en las actitudes. Nosotros deducimos algo de la
informacin sobre la cual basamos nuestras descripciones de estos
cambios cuando exploramos el carcter crtico de la secuencia (ver
captulo 2). Otra informacin fue dada espontneamente por el
encuestado o surgi durante el interrogatorio a preguntas dirigidas
directamente hacia los factores o a los efectos en el comportamiento.
Existe una diferencia significativa (ver tabla 15) entre el tipo de
efectos actitudinales manifestados en las altas y las que fueron
manifestadas en las bajas. En las altas los resultados benficos de
sentimientos positivos hacia el trabajo se extienden hacia las actitudes
de las personas para la compaa y an ms impresionantemente hacia
el incremento de la auto estima. Estos efectos actitudinales,
paralelamente con el incremento de sentimientos positivos hacia la
profesin, son mucho ms notables en las secuencias de rango largo
que en las de rango corto.
Para las secuencias bajas, los efectos actitudinales se refieren ms
all de la persona en s misma. En vista de que la importancia de la
respuesta de los factores de segundo nivel hacia otros, es consistente,
uno de los motivos comunes entre las leyes sera un cambio en la
actitud hacia un individuo especfico, usualmente un supervisor.
Nuevamente, como con los efectos de comportamiento, podemos
comparar la fuerza de satisfaccin e insatisfaccin. Esto es, en
contraste a las reas de la rotacin y de salud mental, en las cuales la
naturaleza de los efectos hace remoto que estos puedan ser
representados igualmente en las altas y en las bajas. La evidencia en la
tabla 15, refuerza la conclusin obtenida del anlisis de los efectos del
comportamiento, de que la moral alta es ms potente en la produccin
de efectos, que la moral baja. El claro nmero de efectos actitudinales
es significativamente mayor en las altas . Esta comparacin se hizo
contrastando el nmero de secuencias en cada grupo en las que uno o
ms efectos actitudinales podran ser codificados. Entre los efectos
actitudinales del individuo, nicamente un cambio de actitud hacia un
individuo es ms frecuente en las bajas. Adems, aunque existe una
tendencia estadsticamente significativa de los efectos actitudinales a
ocurrir ms frecuentemente en las secuencias de rango largo que en las
de rango corto, el tamao de esta diferencia es significativamente
mayor, entre las bajas que entre las altas. Esto indica que los efectos
actitudinales son menos probables de ocurrir en una baja, a menos
que, la secuencia de eventos cubra un espacio de tiempo largo; aunque
esta diferencia ocurre para las altas, la oportunidad de que una alta de
rango corto, lleve finalmente a cambios en muchas actitudes es mayor.
Ntese que esto ampla nuestros hallazgos anteriores, de que para las
altas, la actitud especfica hacia el trabajo es probable tambin que
persista ms all del espacio de tiempo inmediato de un incidente.
Los Efectos en relacin a los Factores y las Variables
Demogrficas
Probamos una nueva hiptesis considerando a los efectos de dos
clases. Esos efectos variaran con los factores que causan las actitudes
y tambin con las caractersticas del individuo. Sobre ambas
consideraciones, esta hiptesis debe de ser rechazada. Salvo las dos
excepciones de la responsabilidad y el trabajo en s mismo, las cuales
fueron mencionadas en la seccin anterior, esencialmente no hubo
diferencia en la proporcin de los efectos producidos por varios
factores. Este es un hallazgo bsico del estudio, los factores no son
igualmente probables para producir una actitud baja o alta, pero si una
actitud causada por cualquier otro factor.
Similarmente hubo pocas diferencias en los efectos que fueron
reportados por diferentes categoras de individuos; esto es los
ingenieros versus los contadores unos retirados por edad, categora
organizacional etc. Las pequeas diferencias que aparecen son
meramente sugestivas y se discuten en la siguiente seccin. Con pocas
excepciones, podemos decir que los efectos aparecieron
aproximadamente en iguales proporciones para todas las categoras de
los individuos entrevistados.
Estos son descubrimientos importantes. Y sugieren que las actitudes
son una potente fuerza para todos los individuos en nuestra muestra,
bajo todo tipo de condiciones.
Resumen
Para recapitular los datos discutidos en esta parte, podemos hacer
dos afirmaciones. Primero, las actitudes de trabajo son una fuerza
poderosa y estn funcionalmente relacionadas a la productividad,
estabilidad y ajuste de la fuerza de trabajo industrial. Segundo, las
diferencias entre los satisfactores y los disatisfactores desarrollada en
la parte anterior, involucra no slo una diferencia muy cuantitativa en
los efectos. Especficamente, los efectos positivos de las actitudes altas
son ms potentes que los efectos negativos de las actitudes bajas.
Captulo 10 Los Individuos
C ualquier anlisis de la distribucin de factores o efectos entre las

diferentes categoras de individuos en una muestra del tamao
estudiado en este experimento, tendra que ser necesariamente
manejada con extremo cuidado. Aunque nuestra muestra no fue
excesivamente pequea para los propsitos de un estudio inductivo de
este tipo, es verdad que las lneas de anlisis paralelo demogrfico, son
limitadas por el tamao de la muestra. As pues aunque esto es
perfectamente prctico para dividir nuestra muestra a lo largo de
dimensiones individuales, viene a desvanecerse cuando se hace un
intento para "cruzar" paralelamente las lneas de ms de una variable
al mismo tiempo. Por ejemplo, aunque sera posible comparar
ingenieros con contadores, un intento por comparar ingenieros jvenes
con contadores jvenes, especialmente si tambin introducimos el
factor de nivel educacional, reducira el tamao de la muestra en
categoras de individuos a un nmero imprcticamente pequeo. Ya
que nuestro anlisis est confinado al tratamiento de estas variables
una a la vez, y tan ampliamente como es posible, estamos conscientes
del hecho de que cualquier conclusin a la que nos lleve ste es
altamente tentativa, sin embargo podemos investigar la forma en la
cual las caractersticas individuales de nuestros encuestados se
relacionan con la secuencia de eventos que ellos reportaron.
Las Diferencias en las Bajas

El primer hallazgo que surge de dicho anlisis es algo sorprendente.
Nosotros comparamos la frecuencia con la que algunos de los factores
o efectos de primero o segundo nivel ocurren en los grupos,
diferencindolos con respecto a nuestras principales variables
demogrficas. Esto significa que hubo diferencias virtualmente no
significativas para las bajas. Esto es, no importa si un hombre fue un
contador joven o viejo, preparado o no, o en un nivel de trabajo alto o
bajo. Los mismos tipos de situaciones objetivas condujeron a baja
moral entre todos nuestros encuestados; stas los llevaron a los
mismos efectos. Los factores de segundo nivel, tambin aparecieron en
aproximadamente la misma proporcin entre los diferentes tipos de
gente de nuestra muestra. Esto refuerza la idea presentada
recientemente en este reporte de que existe un tipo de
equipotencialidad en el grado en que los diferentes "insatisfactores"
conducirn a una mala moral.
Realmente, existen algunas diferencias en estas bajas, an si no
existieran suficientes de stas entre el gran nmero de diferencias
potenciales que nos llevaran a algunas conclusiones firmes. La
pequea diferencia que existe parece ser claramente explicable en
trminos situacionales. As pues, en nuestra muestra, los individuos
jvenes y preparados mencionaron ms las caractersticas del trabajo
en s mismo como una razn para malos sentimientos, que los viejos y
no preparados. Es probable, que los individuos tanto jvenes como
preparados, tuvieron un mvil ascendente. Esperbamos que ellos
fueran sensibles a tareas tediosas o frustrantes.
Algo de mayor relevancia es el hecho de que no encontramos ninguna
tendencia seria dentro de ninguno de los grupos, para enfatizar sobre
otros factores relacionados con la tarea en una extensin mayor o
menor en las bajas; tampoco encontramos diferencias significativas en
las secuencias en las cuales las caractersticas de las relaciones
interpersonales u otros factores "contextuales " fueron atribuibles a las
altas. Aparentemente, nadie, casi en ninguna situacin, puede meterse
en problemas en sus relaciones con otra persona o puede reaccionar
negativamente a la atmsfera de la compaa y sus polticas, y en
consecuencia desarrollar un perodo de baja moral.
Los Factores entre las Altas
Existen cinco diferencias significativas en la frecuencia de ocurrencia
de los factores de primer nivel como una funcin de nuestro anlisis
demogrfico. El primero de cuatro de ellos se mantiene junto en un
patrn ms bien interesante, el cual evoca algunos de los hallazgos de
las fuentes de moral citados en Actitudes de Trabajo: Review of
research and opinion (23). El reconocimiento fue citado con ms
frecuencia por individuos de alto nivel educacional, que por
individuos de bajo nivel. Entre los individuos de alta jerarqua en la
industria, tanto el reconocimiento como el logro fueron citados ms
frecuentemente que entre los individuos de bajo nivel. Finalmente
entre los individuos que estuvieron en las categoras de mayor edad
(ms viejos), el logro fue citado ms frecuentemente, que entre la
gente ms joven. Aunque el nivel y la edad pueden estar muy bien
relacionados, es probable que la educacin y la edad estn
inversamente relacionados. As pues, tenemos al menos dos probables
dimensiones independientes que demuestran una mayor frecuencia,
con la cual ciertos de los satisfactores fueron citados. Ntese que estos
anlisis se refieren a la edad y al estatus, en el momento de la
secuencia.
En el captulo II de Actitudes de Trabajo: Review o Research and
Opinion (23), la comparacin de muchos estudios demogrficos de
moral muestran que la ms alta moral fue encontrada en grupos de
edad avanzada, grupos en donde la gente est en un alto nivel
ocupacional y menos extendida en los grupos de alto nivel
educacional. Parece interesante que los grupos encontrados con
reconocimientos de alta calidad moral, tambin mencionaron
frecuentemente los factores relacionados con el trabajo identificados,
en nuestras tcnicas.
Este hallazgo tiene alguna explicacin?. Existen dos posibilidades.
La primera es que este grupo estuvo objetivamente en una situacin en
la que los satisfactores estuvieron presentes en mayor grado que en la
que estuvieron realmente para el de la poblacin. Ellos estuvieron en
trabajos de ms responsabilidad, en trabajos en los que se tenan
mayores requerimientos de destreza y fueron por s mismos ms
mencionados para logros inusuales de los que en realidad se
mencionaron por el trabajador promedio. Otra posibilidad es que la
frecuencia real de los satisfactores puede no ser mayor o menor en
estas tareas de la gente que en otras, pero que sta es una caracterstica
de dichas personas para reaccionar vigorosamente a los satisfactores
que lo que podra hacerlo el resto de la poblacin. Es probable que la
gente ms responsable, la ms creativa y la ms brillante podra ser
encontrada en este grupo con alto nivel de educacin, alto estatus y en
sus aos ms vigorosos y creativos.
Sentimos que ambas explicaciones tienen algn mrito, esto es,
indudablemente a lo largo del rango de las ocupaciones y las
situaciones es probable que haya diferencias objetivas en el grado en
el que intrnsecamente las condiciones de satisfaccin relacionadas al
trabajo son posibles. Dentro de la muestra elegida para este estudio,
todos los individuos estaban en trabajos que por definicin mostraron
posibilidad de trabajo creativo individual. As pues, habra sido
posible para casi cada uno de ellos platicarnos acerca de una situacin
que tuviera que ver con algn satisfactor. En efecto, casi cada uno de
ellos lo hizo. A pesar del hecho de que una determinada parte de
nuestra muestra, la cual en diferentes de nuestros estudios demuestra
mucho mayor moral que el promedio, dndonos ms material
relacionado con los satisfactores, existe la probabilidad tambin de un
componente individual. Futuros estudios de investigacin podran
indagar el grado en el que dicho componente individual contrasta con
los componentes situacionales y determinar la ocurrencia de alta moral
y sus efectos consecuentes.
Ingenieros y Contadores
El estudio de la tabla 16, nos indica lo que habamos establecido, al
menos de una manera tentativa, la similitud en los hallazgos para
nuestras dos muestras de profesionales. Ntese particularmente la
carencia total de diferencias significativas entre las bajas. Los tipos de
situaciones que produjeron perodos de baja moral son igualmente
posibles y estn igualmente sujetas, tanto a ingenieros como a
contadores.
Existen algunas diferencias en las altas. Estas diferencias sin embargo
no se reflejan en nuestra tesis principal. Si por ejemplo, hubiramos
encontrado una mayor tendencia en los ingenieros o en los contadores
para reportar factores extrnsecos en sus altas o factores relacin-
trabajo en las bajas, podramos haber tenido razn para dudar de la
generalizacin de nuestros hallazgos. Sin embargo las diferencias
estn en el grado de nfasis entre los diferentes aspectos de los
satisfactores que juegan un importante papel en la
produccin de perodos de actitudes positivas hacia una tarea.
TABLA 16
Comparacin entre Ingenieros y Contadores
Altas Bajas
Ingenieros Contadores Ingenieros Contadores
Factores de Primer-Nivel
Reconocimiento 33 34 19 17
Logro 43 38 10 4
Posible Desarrollo 3 9 10 6
Ascenso 14 27* 9 15
Salario 15 15 18 16
Relaciones Interpersonales c/Superior 5 3 13 18
Relaciones Interpersonales 5 6 1 5
c/Subordinado
Relaciones Interpersonales 2 4 10 5
c/compaeros
Supervisin Tcnica 3 2 22 18
Responsabilidad 28 17 4 7
Polticas y Administracin de la 3 2 27 37
Compaa
Condiciones de trabajo 2 0 9 13
Trabajo en s mismo 33 17 14 15
Vida privada 2 0 5 7
Estatus 5 4 3 6
Seguridad en el trabajo 0 1 1 2
Factores de Segundo-Nivel
Reconocimiento 54 64 24 27
Logro 58 54 21 17
Posible Desarrollo 33 49* 32 35
Ascenso 4 1 2 2
Responsabilidad 35 25 6 11
Sentimiento de Grupo 8 12 4 2
Trabajo en s mismo 37 18 13 12
Estatus 18 18 9 12
Seguridad 6 8 6 13
Reacciones 4 1 40 35
Dignidad, culpabilidad y falta de 14 3 17 10

adecuacin
Salario 15 25 13 14
*La diferencia significativa entre Ingenieros y Contadores es a un nivel de confianza del ,05.
La diferencia significativa entre Ingenieros y Contadores es a un nivel de confianza del ,01.
El patrn de estas diferencias sugiere que probablemente son
responsables los factores situacionales. As pues, podemos notar que
entre los ingenieros, tenemos significativamente mayor frecuencia de
registros en responsabilidad; entre los contadores tenemos
significativamente mayor cantidad de registros en ascenso. Es
probable que en el mundo jerrquico de la contabilidad ningn
incremento en la responsabilidad del trabajo puede ser acompaado
por un cambio en el estatus. Nosotros notamos, por ejemplo, que
realmente existe una mayor frecuencia de posible desarrollo en el
segundo nivel, entre los contadores, que entre los ingenieros. Esta
diferencia es de un significado dudoso. Entre los ingenieros,
especialmente en el grupo estudiado en esta muestra, la firmeza de la
jerarqua, es algo menos marcado. As pues, recibimos un buen
nmero de relatos en los que se les fueron dando a los individuos
nuevas responsabilidades y no estuvieron acompaados de un cambio
formal en el estatus. Un ingeniero de diseo reportara la conmocin
que sinti al ser llamado a supervisar la realizacin de una nueva
mquina completa en lugar de su tarea usual de trabajar con pequeas
partes. Este es un tipo de aumento de responsabilidad sin ningn
cambio formal en el estatus. Es difcil concebir que tales cosas pasen
dentro del muy estructurado mundo de los contadores.
Otra diferencia que es probablemente determinada
situacionalmente, es el patrn poco consistente en el que los
ingenieros frecuentemente dan mayor importancia que los contadores
a la conducta real del trabajo en s mismo. El factor de segundo-nivel,
inters en el trabajo, as como los efectos en el comportamiento, son
ms frecuentes entre los ingenieros. Muchos de nosotros estaramos de
acuerdo en que el trabajo diario del ingeniero es probablemente ms
fascinante que el trabajo diario de un contador, an en un alto nivel
profesional. Esto se reflej en los reportes que los ingenieros dieron de
las veces cuando se sintieron bien con sus tareas, esto es muy
sorprendente. Como se indic en la ltima discusin, el inters en la
ejecucin del trabajo, aunque esta sea una componente de motivacin
bsica para trabajar, no es necesariamente una de las ms
significativas. El hecho de que sobre una base completa de contadores
con trabajos algo menos interesantes no muestra una frecuencia menor
de factores intrnsecos en sus argumentos de las altas, demuestra que
la motivacin est relacionada con un proceso psicolgico
fundamental ms que basada primordialmente en el inters de la tarea.
Una Nota Final

En resumen, sentimos que la carencia general de diferencias
individuales en la ocurrencia de factores y efectos, demuestra la
aplicabilidad de nuestros hallazgos, ms all de los lmites inmediatos
de la pequea muestra con la que trabajamos. Reconocemos el hecho
de que esta es una inferencia y no ms. La hiptesis desarrollada en
este libro, necesita ser probada con muestras mayores de individuos y
sobre un espectro mucho ms amplio del ambiente educacional y
ocupacional. Reconocemos tambin, que las diferencias individuales
que pudieran surgir bajo estas circunstancias, podran, muy
probablemente reflejar ellas mismas una mayor extensin en los
hallazgos, que lo que fueron realmente en nuestra limitada muestra.
Por ejemplo, es muy probable que un procedimiento modelado
despus de los nuestros, si es aplicado a trabajadores de una lnea de
ensamble de rutina, producira relativamente pocos datos del tipo que
encontramos en nuestras altas, primordialmente, por el bajo grado al
cual tales factores son posibles dentro de estas tareas. Sospechamos
que la calidad de las bajas no cambiara mucho de nivel a nivel o
dentro de varios grupos educacionales.
Se nos ha ocurrido una reflexin al examinar nuestros datos. Puede
ser que haya individuos que a causa de su entrenamiento y de las cosas
que les han sucedido hayan aprendido a reaccionar positivamente a los
factores asociados con el contexto de sus trabajos. Encontramos
evidencia de la existencia de estos individuos en un pequeo nmero
de relatos entre las altas, que fueron tratados con estos factores
conceptuales. Uno de los objetivos de la investigacin con un amplio
rango de grupos ocupacionales pudo ser notar las caractersticas de la
gente que presentan las relaciones interpersonales y otros factores
extrnsecos como productores de perodos de actitudes altamente
positivas hacia sus trabajos. Ciertamente, con diferentes tipos de
poblaciones, vendedores por ejemplo, o supervisores de produccin
uno podra esperar una mayor frecuencia en tales categoras de la
naturaleza del trabajo. Posiblemente un estudio de estos individuos
puede ser de gran importancia en el desarrollo de nuevos tipos de
criterios de seleccin. Uno puede esperar que la gente que obtiene
satisfaccin de los factores contextuales estara bien en su trabajo, con
una baja potencialidad para las satisfacciones relacin-trabajo.
Tambin puede sostenerse lo contrario.
PARTE III Las Inferencias
E stos son nuestros descubrimientos. La manera en que procedimos
nuestro anlisis durante la seccin anterior demuestra, creemos, el
xito del enfoque que adoptamos. Podemos recordar que iniciamos
con estudiar la unidad factores-actitudes-efectos como fue reportada
por simples individuos. Obviamente nuestro anlisis no se ha
restringido o limitado a una narracin imprevista de las unidades
F.A.E. Ha habido un anlisis independiente de los factores en la
situacin objetiva, factores en las reacciones psicolgicas del
individuo y de los efectos. An durante nuestra discusin fuimos
capaces de abordar la interrelacin entre estos factores y efectos, para
movernos entre los componentes de las secuencias de eventos como
discutimos la naturaleza de los datos.
Ahora debemos dirigirnos al significado amplio de los hallazgos.
Nuestro propsito establecido inclua tambin la bsqueda de un punto
de vista nuevo en el estudio de las actitudes de las personas hacia sus
trabajos. Los datos que recolectamos contribuyen en algo?. Los tres
captulos siguientes contemplan nuestras respuestas a esta pregunta.
Primero, en el captulo 11 nos gustara ampliar y reestablecer una de
las hiptesis con las que iniciamos. Result que la propuesta tentativa
en el anlisis de la literatura, de que los satisfactores son diferentes de
los insatisfactores, fue confirmada ampliamente. Como resultado de
nuestro estudio, podemos especificar ms claramente, como fue
posible anteriormente la naturaleza de esa diferencia. El captulo 12
examina algunas de las deducciones de este descubrimiento principal.
Finalmente, en el captulo 13 tratamos de presentar esta nueva
faceta, sobre las bases de las actitudes de trabajo, derivado de la
opinin de estudiantes de Ciencias Sociales, acerca del papel del
trabajo. Finalizamos con nuestras sugerencias para su implementacin.
Captulo 11 Una hiptesis

Replanteada y Ampliada
N uestro estudio ha estado relacionado con una de las reas de las

actitudes de trabajo investigadas con ms frecuencia. La
pregunta principal es Qu quiere la gente de sus trabajos? En
nuestro estudio previo de la literatura cubrimos un total de 155
estudios, publicados entre los aos 1920 y1954, lo que signific contar
con datos recientes en respuesta a esta pregunta. La figura 2 describe
grficamente el aumento constante del inters en sta. En el perodo de
1920 a 1924, se encontr un solo estudio relacionado con esta
pregunta. En el perodo de 1950 a 1954 un total de 67 estudios de este
tipo haban sido publicados. Aunado a este gran total el creciente
nmero de opiniones y artculos exhortativos en esta rea, debemos
concluir que la respuesta a esta pregunta es concebida como el
principio crucial para la motivacin exitosa del trabajador. Ha venido
siendo casi axiomtico en el campo de las relaciones industriales que
el conocer lo que quiere el trabajador de su trabajo es esencial para la
prctica correcta del personal. Es frecuente e igualmente axiomtico
que dicha prctica, debido a consideraciones factibles, debe estar
basada en factores diferentes a aquellos que supuestamente satisfacen
las necesidades de los trabajadores de su trabajo.
En un artculo reciente de Robert N. Mc. Murry, publicado en

Harvard Business Review, estn descritas algunas de estas
consideraciones prcticas. Entre los obstculos que la industria de hoy
en da pone en el camino de un plan total de "Administracin
humanstica y democrtica" Mc. Murry anota la necesidad de los
superiores de mantener el poder en sus manos, la necesidad de
uniformar la prctica y la tradicional burocracia de la mayora de las
corporaciones. (44).
67
Total: 155 estudios
41
22
15
1 2
1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950

1924 1929 1934 1939 1944 1949 1954
Periodo
Figura 2. Publication of evidence relating job factors and job attiudes.

De Herzberg, F., B. Mausner, R. Peterson y D. Capwell. Job Attitudes:
Review and Opinion, Servicio Psicolgico, Pittsburgh, Pennsylvania,
1957.
Puesto que este es un amplio campo abierto para la especulacin y la
prctica, en el que cualquier filosofa de seleccin de personal puede
ser soportada por la postulacin de necesidades propias creyentes de
un enfoque "moderno" de relaciones humanas para la motivacin y la
moral, encontraremos abundante soporte en estudios que demuestran
que la necesidad bsica del trabajador es que lo traten con dignidad y
con conciencia de su personalidad nica . Al mismo tiempo , la
escuela de relaciones industriales "realista" puede encontrar fuentes de
experiencia as como estudios de investigacin para sustentar su visin
de que el hombre trabaja por el dinero que todo lo puede.
Para todos los matices de gris entre estas dos posiciones extremas,
tanto la evidencia experencial como la de investigacin est
disponible. Es inquietante para los que estudian las ciencias sociales,
que la acumulacin de datos de la investigacin provee evidencia para
todas las posibles respuestas a la pregunta esencial de "Qu hace que
la gente quiera a su trabajo"?
La primera explicacin obvia para este estado de las cosas es sealar

las vastas diferencias en los mtodos empleados, as como en la
excelencia de los diseos de investigacin. An ligeros cambios en la
redaccin de las preguntas para la deduccin de las respuestas actitud-
trabajo tiene repetibilidad demostrada de los efectos principales sobre
la informacin obtenida.
Similarmente, la naturaleza de las poblaciones estudiadas ejercen un

efecto ms fuerte sobre los resultados. Muchos profesionales de la
administracin de personal, sin embargo aceptan la naturaleza
aparentemente variable de las necesidades del trabajo expresado por
los empleados como evidencia de la irracionalidad de la motivacin
del empleado. Puesto que el individuo dice que lo que quiere de su
trabajo es pasajero y no sistemtico, una prctica correcta del personal
ignorar lo que el individuo dice y le dir qu es lo que quiere.
Esto es hecho frecuentemente a travs de los medios de comunicacin
de una compaa, la informacin es distribuida acerca de programas
de beneficio, seguridad industrial, seguridad en el trabajo, en la
compaa lder en el campo y el sistema econmico de la empresa
libre. El propsito ostensible de estos programas es mantener a los
empleados informados, pero es evidente que un propsito igual es
atraer la atencin de los empleados en las reas de las que obtendrn
satisfacciones.
La necesidad de depender ahora de este sutil acercamiento para

ensear a los trabajadores sus propias necesidades de trabajo, surge de
la falla de muchos de los mtodos abiertos bajo una administracin
"paternalista" . Es interesante anotar que los estudios de empata
administracin-empleado en los que la administracin ha tratado de
predecir las necesidades del trabajador, ha demostrado que la
administracin es incapaz de hacer predicciones validas (28) . De una
manera ms sistemtica y directa tambin se ha intentado "educar" al
trabajador sobre cules son sus necesidades de trabajo. Los estudios de
empata -sindicato-trabajador han mostrado una debilidad de xito casi
igual en las predicciones de los sindicatos oficiales de lo que los
trabajadores quieren como ha sido natural de la administracin
(49,50). No obstante, en cualquier parte, el sindicato ha estado en
competencia con la administracin para determinar qu es lo que el
empleado debera sentir que quiere de su trabajo, el sindicato ha sido
eminentemente ms exitoso.
Otros observadores de la motivacin del empleado han sentido que

existe algn orden para el aparente capricho de lo que el empleado
quiere. Adoptan de la teora de la motivacin de Maslow, el concepto
de una "necesidad jerrquica" en la que diferentes necesidades de un
individuo pueden ser colocadas sobre una jerarqua de prepotencia.
Cuando una necesidad est claramente bien satisfecha, la siguiente
necesidad de preponderancia surge para dominar la vida consciente y
servir como el centro de organizacin del comportamiento, as pues las
necesidades satisfechas no son motivadores activos (40,41).
En el sistema de Maslow la jerarqua comienza con las necesidades

psicolgica bsicas como inicialmente la ms prepotentes en la
motivacin del organismo y se extiende a travs de una variedad de
necesidades psicolgicas inicialmente menos prepotentes, pero listas
para volverse ms prepotentes cuando las necesidades psicolgicas son
satisfechas. Como este concepto ha sido extendido a la motivacin del
trabajo, las motivaciones biolgicas bsicas estn generalmente
cimentadas para estar a un nivel suficiente de satisfaccin tal, que la
jerarqua cae dentro de las diferentes necesidades sociales y
psicolgicas del individuo. Este concepto ha llevado a mucha gente a
pensar que el trabajador nunca puede estar satisfecho con su trabajo
Cmo le est haciendo usted para resolver el dilema de tratar de
motivar a los trabajadores que continuamente tienen un
replanteamiento de sus necesidades?
Puesto que cada individuo puede presentar en cualquier momento una

pelea diferente de su lista de necesidades psicolgicas, una prctica
personal sistemtica para complacer las necesidades prepotentes de su
fuerza completa de trabajo es vencida por la naturaleza de las
probabilidades. Olvidando por un momento "la necesidad de
jerarquas puede ser probado que existe suficiente homogeneidad
dentro de varios grupos de empleados para hacer una similitud relativa
de la necesidad de jerarquas dentro de cada grupo. An as, los
cambios en la prepotencia del grupo ocurrirn y la administracin de
personal tendr que mantenerse con ellos. Para alguien que sostuvo
este punto de vista sobre la administracin de personal, lo redujo al
convenio esencial entre labor-administracin. Para otros, esto significa
que los programas de personal deben ser adaptados para ser sensibles a
los cambios que continuamente se dan en las necesidades de los
empleados.
Y puesto que esto puede ser hecho solo por los supervisores, el
entrenamiento de los mismos en el entendimiento de la motivacin
humana, los factores implcitos y las habilidades teraputicas o
manipuladoras con las que sale adelante, es el ingrediente ms esencial
para cualquier programa de relaciones industriales.
Dudamos que leyes no generales puedan establecerse en el estudio de

las actitudes de trabajo. Es la respuesta a la pregunta, Qu es lo que la
gente desea de su trabajo? Ser siempre esto depende?.
Ciertamente necesitamos un enfoque menos pesimista si el
incremento de una mejor motivacin tanto para la industria como para
los individuos es ganado. Un conjunto sistemtico de relaciones surgi
tanto de nuestro estudio de la literatura como de los hallazgos
presentados en el captulo 8 de este libro. Se consider en la revisin
de la literatura que los diferentes resultados fueron obtenidos cuando
el diseo del estudio fue concebido con lo que hace a la gente feliz con
sus trabajos o en oposicin a aquellos estudios dirigidos hacia el
descubrimiento de los factores que llevan a la insatisfaccin en el
trabajo. Los factores en nuestro estudio que hicieron feliz a la gente en
su trabajo resultaron ser diferentes de los factores que hicieron infeliz
a la gente en su trabajo Qu implica este descubrimiento para el
problema general resaltado en la presente seccin?.
Uno de los hbitos bsicos del pensamiento cientfico es concebir las

variables operando en un continuom. De acuerdo con esto , un factor
que influye en las actitudes de trabajo influir en ellas de tal manera
que el impacto negativo o positivo del mismo factor podra llevar a un
incremento o decremento correspondiente en la moral.
Tal vez algo de la confusin de lo que los trabajadores quieren de sus

trabajos estriba en la creencia de que los factores que influyen en las
actitudes de trabajo operan a lo largo de tal continuum Pero qu pasa
si no? Qu sucede si existen algunos factores que afectan a las
actitudes de trabajo nicamente en direccin positiva? Si es as la
presencia de estos factores incrementara la satisfaccin del individuo
en su trabajo para la falta de estos factores no necesariamente dara un
incremento en la insatisfaccin en el trabajo. Tericamente, en un
individuo dado operando desde un punto neutral, ya sea con actitudes
hacia su trabajo positivas o negativas, la satisfaccin de los factores
que podemos llamar los satisfactores, incrementaran la satisfaccin en
su trabajo ms all del punto neutral. La ausencia de satisfaccin para
estos factores podra simplemente retroceder a este nivel neutral pero
no lo regresara a un empleado insatisfecho.
A la inversa habra un grupo de factores que actuaran como

insatisfactores. La existencia de estos factores negativos nos llevara a
un empleado infeliz. La diferencia bsica entre satisfactores e
insatisfactores la cual opera en una sola direccin en la determinacin
de las actitudes de trabajo de los trabajadores, fue una de las hiptesis
de nuestro estudio. En nuestros propios datos, por supuesto,
encontramos que este efecto unidireccional fue ms tpico de
satisfactores que de insatisfactores.
Existe an la posibilidad de una necesidad de "jerarqua" fluctuante
operando dentro del grupo de satisfactores o insatisfactores, o el orden
de importancia de los componentes de estos grupos puede ser
razonablemente uniforme para grupos de trabajadores que comparten
ciertas caractersticas psicolgicas comunes. Como hemos visto, los
datos de nuestro estudio no nos permitieron sacar ninguna conclusin
ni firme ni rpida sobre este punto. Futuras investigaciones pueden ser
capaces de determinar con precisin el orden de importancia de los
diferentes satisfactores o insatisfactores; an mejor podemos ser
capaces de relacionar cualquier orden de importancia dado, ya sea para
la situacin o para el tipo de gente con la que estamos tratando.
Sea como sea, nuestro estudio nos ha capacitado para formular

algunas de las lneas de estabilidad en el anlisis de las actitudes de
trabajo. Estamos, por lo tanto, ms all del supuesto fatalista de no
asegurar conclusiones que pueden ser trazadas en un estudio de las
necesidades de la gente de cumplir con su trabajo.
En la siguiente seccin examinamos con alguna amplitud las

sugerencias para la industria de elementos especficos de legitimidad
que hemos podido introducir en este campo.
Captulo 12 Motivacin
V.S. Higiene
Permtanos resumir brevemente nuestra respuesta a la pregunta Qu
es lo que quiere la gente de sus trabajos?.
Cuando nuestros encuestados reportaron sentimientos de felicidad con

sus tareas describieron ms frecuentemente factores relacionados con
sus trabajos en eventos que indicaron que tuvieron xito en la
ejecucin de su trabajo y la posibilidad de desarrollo profesional.
A la inversa, cuando se reportaron sentimientos de infelicidad, estos

no se asociaron con el trabajo en s sino con las condiciones que
rodeaban la ejecucin del mismo; estos eventos le indican al individuo
que el contexto en el que ejecuta su trabajo es justo o desorganizado y
representa un ambiente de trabajo psicolgicamente nocivo. Los
factores comprendidos en estas situaciones los llamamos factores de
higiene, ya que estos actan de manera anloga a los principios de la
higiene mdica. La higiene opera para quitar los riesgos de salud del
ambiente del hombre; no es curativa, sino preventiva. La moderna
eliminacin de desechos, la purificacin de agua y el control de
contaminacin del aire, no cura las enfermedades, pero sin ellos
tendramos mucho ms de stas. Similarmente cuando existen factores
nocivos en el contexto del trabajo estos contribuyen para atraer
actitudes de trabajo deficientes. El mejoramiento de los factores
higinicos servir para desplazar los impedimentos para las actitudes
positivas de trabajo. Entre los factores de higiene hemos incluido, la
supervisin, las relaciones interpersonales, las relaciones fsicas de
trabajo, el salario, polticas de la empresa y prcticas administrativas,
beneficios y seguridad laboral. Cuando estos factores disminuyen a un
nivel por debajo de lo que los empleados consideran aceptable, resulta
una insatisfaccin en el trabajo. Sin embargo, lo contrario no sustenta
la verdad. Cuando el contexto laboral puede ser caracterizado como
ptimo, no obtendremos mucho en actitudes positivas de trabajo.
Los factores que llevan hacia actitudes positivas de trabajo lo hacen
porque satisfacen la necesidad del individuo de autorrealizacin en el
trabajo.
El concepto de autorrealizacin definido como la ltima meta del

hombre, ha sido centro del pensamiento de muchas teoras de la
personalidad.
Para personas como Jung, Adler, Sullivan, Ragers y Goldsteining la

meta suprema del hombre es completarse a s mismo como creativo y
nico de acuerdo con sus propias potencialidades innatas y dentro de
los lmites de la realidad .Cuando ste es desviado de su meta se
convierte, como dice Jung "en un animal mutilado".
El hombre tiende a realizarse en s mismo en cada rea de su vida, y

su trabajo es una de las ms importantes. Las condiciones que rodean
la ejecucin del trabajo no pueden darle esta satisfaccin bsica ya que
no tienen esta potencialidad. Es nicamente de la ejecucin de una
tarea, como el individuo puede obtener recompensas o
reconocimientos que reforzaron sus aspiraciones. Es evidente que
aunque los factores relacionados con la ejecucin del trabajo y los
factores que definen el contexto laboral sirven como metas para el
empleado, la naturaleza de las cualidades motivadoras de los dos tipos
de factores son esencialmente diferentes. Los factores en el contexto
laboral cumplen las necesidades del individuo para evitar situaciones
desagradables. En contraste a esta motivacin por el cumplimiento de
las necesidades intiles, los factores laborales refuerzan las
necesidades del individuo para alcanzar sus aspiraciones. Estos efectos
sobre el individuo pueden ser conceptualizados como impulsores de
superacin ms que comportamiento nulo. Puesto que el trmino
motivacin es comnmente ms utilizado en el sentido de superacin,
nosotros designamos a los factores laborales, como los motivadores en
oposicin a los factores extralaborales los cuales hemos etiquetado
como los factores de higiene. Se deber comprender que ambos tipos
de factores satisfacen las necesidades del empleado; pero en los
motivadores que sirven para definir el tipo de satisfaccin en el trabajo
y como vimos en la seccin de actitudes con los efectos de
actitudinales de trabajo, el tipo de mejoramiento en el comportamiento
que la industria esta buscando es su fuerza de trabajo. Podemos ahora
decir algo sistemtico acerca de lo que la gente quiere de su trabajo.
Para el tipo de poblacin que muestreamos y probablemente para
muchos otras poblaciones tambin el deseo de los empleados se divide
en dos grupos. Un grupo gira alrededor de la necesidad de
desarrollarse en su ocupacin como fuente de desarrollo personal. El
segundo grupo opera como base esencial del primero y est asociado
con un trato justo en compensacin, supervisin, condiciones de
trabajo y prcticas administrativas.
El cumplimiento de las necesidades del segundo grupo no motiva al

individuo a altos niveles de satisfaccin en el trabajo, ni como se
muestra en el captulo 9, a un comportamiento extra en el mismo.
Todos nosotros esperbamos que la satisfaccin de las necesidades de
higiene sera preventiva de la insatisfaccin del deficiente
comportamiento laboral. A la luz de esta diferencia podemos explicar
en mucho la falta de xito que la industria ha tenido en su intento para
motivar a sus empleados. Dos de las rutas ms ubicadas a travs de las
cuales la industria ha tratado de obtener empleados altamente
motivados son: entrenamiento de los supervisores en relaciones
humanas y sistemas de salarios e incentivos. Como parte de esta poca
de las relaciones humanas, el entrenamiento de la supervisin dirigido
al mejoramiento de las relaciones interpersonales entre el superior y el
subordinado ha sido incorporado ampliamente a los programas de
relaciones industriales.
Estos programas han sido iniciados con la expectativa de conseguir

actitudes de trabajo positivas, y de manera optimista incrementar el
comportamiento en el trabajo. Cuando examinamos los resultados de
nuestro estudio, encontramos que las relaciones interpersonales
aparecen en un nmero extremadamente pequeo de las secuencias
altas; slo el 25% de las secuencias bajas reportaron relaciones
interpersonales deficientes con el supervisor. El papel insignificante
que juegan las relaciones interpersonales en nuestros datos concuerda
pobremente con el supuesto bsico de que la mayora de los programas
de entrenamiento de relaciones humanas en el que un supervisor se
lleva bien con su gente es la ms simple e importante determinante de
la moral. El entrenamiento de la supervisin en relaciones humanas es
probablemente esencial para el mantenimiento de buena higiene en el
trabajo. Esto es particularmente vlido para muchos trabajos, tanto en
los niveles bajos como en los niveles gerenciales en los que la
industria moderna ofrece mnimas oportunidades la operacin de los
motivadores.
Estos trabajos son atomizados rutinarios y montonos; ofrecen pocas

oportunidades para la responsabilidad y el logro y por lo tanto poca
oportunidad para la realizacin. As pues la higiene es
excepcionalmente importante. Debido a las escasas las escasas
oportunidades para que aparezcan los motivadores, la higiene debe ser
dada en primer lugar para hacer el trabajo tolerable. Un hombre que
encuentra su trabajo retador, excitante y satisfactor tal vez tolerar una
dificultad con su supervisor. Pero para esperar que tales programas
paguen dividendos ms all de los efectos que la higiene provee, es
decir, contrariamente a la naturaleza de la motivacin laboral.
Desde el punto de vista del concepto acercamiento-prevencin, los

defensores de las relaciones humanas han sugerido que satisfaciendo
las necesidades de prevencin del individuo se lograr el
comportamiento de acercamiento deseado. Pero, el diseo ms
creativo de un ingeniero no surge como resultado de un trato amable
del supervisor . Para poder alcanzar el diseo ms creativo, deben
estar presentes uno o ms de los motivadores; una tarea que es
interesante para el ingeniero, en la cual el puede ejercer
responsabilidad e independencia y que le permita un logro en
concreto. Los motivadores corresponden a la necesidad de creatividad,
los factores de higiene satisfacen la necesidad del trato amable, as
pues, el incentivo apropiado debe estar presente para lograr la actitud
de trabajo deseada y la ejecucin del mismo.
La deficiencia para obtener una retribucin positiva tanto en las

actitudes de trabajo como en la ejecucin del mismo de la satisfaccin
de las necesidades de prevencin del individuo, est claramente vista
en el uso de incentivos econmicos.
Hemos listado el salario entre los factores de higiene tal como estos
cumplen dos tipos de necesidades de prevencin ms del individuo.
Primero, esta prevencin de la carencia econmica que es sentida
cuando el ingreso es insuficiente. Segundo y generalmente de mayor
significacin en poca y para el tipo de gente cubierta por nuestro
estudio, es la necesidad de evitar sentimientos de que se est siendo
tratado injustamente.
Los sueldos y salarios muy frecuentemente estn al principio de la
lista de los factores que describen las respuestas a la pregunta Qu es
lo que deseas de tu trabajo? Hemos explicado esta diferencia
enfatizando nuestra distincin entre los factores que llevan a la
satisfaccin en el trabajo y los que contribuyen a la insatisfaccin en el
mismo. Preguntndole a la gente qu es lo importante para ellos en su
trabajo, traer consigo respuestas que nosotros hemos clasificado
como "motivadores". La atmsfera de la moral usual estudia a la gente
estimulada a enfatizar las fuentes de insatisfaccin. En los exmenes
de la moral donde se ha diferenciado entre la insatisfaccin con el
monto del salario, como opuesto al salario equitativo, ste ltimo
aparece como la fuente ms importante de insatisfaccin.
En dos estudios consecutivos de moral efectuados por el autor

principal en los que los empleados fueron cuestionados para ilustrar su
satisfaccin o insatisfaccin de acuerdo con los diferentes trminos
sobre la moral del cuestionario con incidentes crticos, los comentarios
sobre el salario equitativo, sobrepasan en gran nmero a los
comentarios referidos a la cantidad absoluta del salario. Los 1382
empleados examinados fueron del nivel de supervisin (21).
Cmo podemos entonces explicar el xito de muchos empleados en

esquemas motivacionales que parecen depender directamente del uso
de incentivos en los sueldos y de los bonos? Los reportes de la Lincoln
Electric Company of Cleveland Ohio (37) y el de George Ahormel en
la Meat packing plant en Austin Minnesota (7) indican buenos
ejemplos de la eficacia de los incentivos en dinero para incrementar la
produccin, la satisfaccin en el trabajo y la lealtad a la Cia. Pero
permtanos examinar por un momento la naturaleza de estos
programas y la naturaleza de su xito a la luz de los hallazgos que
aqu presentamos.
Primero, existen mucho ms ingredientes en estos planes en los que

generalmente es dada menor atencin que el mrito de ellos. Los
ingredientes que combinan una gran proporcin de los factores que
nosotros hemos encontrado como motivadores la formacin tanto de
Lincolns Advisory board y Committes fueron resultado de los
intentos para incrementar el trabajo satisfactorio y la responsabilidad
en el mismo dando el conocimiento a los trabajadores y la
responsabilidad de las operaciones y las mejoras. Ambos operan sobre
la teora de que "el jefe" no puede saberlo todo acerca de todos los
procesos de trabajo, que los trabajadores son los expertos en su campo
y que su conocimiento es de gran valor. La Lincoln Electric, que no
est sindicalizado, tiene la ventaja adicional de ser capaz de ascender a
los trabajadores sobre la base del mrito y no sobre la base de la
antigedad. James E. Lincoln, presidente de la compaa dice "El
dinero es relativamente de poca importancia", ms all de lo suficiente
para nuestras necesidades reales, el dinero en s mismo es de menor
valor para lo que se pueda comprar que como una evidencia de la
habilidad exitosa para el logro (37).
De este modo el dinero ganado directamente como recompensa de un

comportamiento individual destacado, es un refuerzo de los
motivadores de reconocimiento y logro. Esto no es higiene como el
dinero dado a travs del incremento en el sueldo.
El plan Scarlon es un sistema de una compaa para involucrar a los

empleados en el mejoramiento de la produccin por medio de la
distribucin del ahorro en los costos de produccin a todo el personal
que participa en la compaa. Este tipo de participacin y el
incremento en la responsabilidad, es el secreto real para el xito del
plan Scarlon y que sus imitadores han alcanzado. La Lincoln Electric
est implementando una lucha natural del hombre por su
autorrealizacin. El hombre no quiere ser slo un elemento del
engranaje Lincoln, dice: "El incentivo ms importante es el
desarrollo del autorespeto y el respeto a los dems. Los ingresos que
son recompensa por un comportamiento destacado, progreso y
responsabilidad son seales de que ese hombre es uno entre otros. El
trabajador debe sentir que es parte importante de un valioso proyecto y
que ste tuvo xito porque su habilidad fue necesitada en l. El dinero
por s solo no har el trabajo.
Cuando los sistemas de incentivos no permiten que ninguno de los

motivadores operen, entonces cualquier incremento en el
comportamiento o en la aparente satisfaccin en el trabajo es
engaoso. Esa restriccin voluntaria de rendimiento que es practicada
a gran escala, es conocimiento comn en la industria (26,27,58). La
existencia de una norma de "un agradable da de trabajo" ha sido bien
documentada en estudios sistemticos de siclogos industriales y
socilogos as como de ingenieros industriales. Es probable que una
higiene baja deprima el comportamiento por debajo del nivel de
agradables das de trabajo". La correccin de esta higiene deficiente, o
la aplicacin de incentivos monetarios no se relacionan con los
motivadores y pueden regresar a un comportamiento normal. El
mejoramiento producido bajo estas circunstancias es realmente mucho
menor que el que se podra obtener en donde los motivadores se hayan
introducido. Las buenas actitudes de trabajo y la lealtad a la
compaa son engendradas por estos planes de incentivos? La
respuesta superficial frecuentemente parece ser s. Los empleados de
esas compaas reportarn que les gusta trabajar para estas pero "el
gusto" parece ser poco ms que la ausencia del disgusto, su
satisfaccin poco ms que la ausencia de insatisfaccin. Blum reporta
sobre los trabajadores de la empacadora de Hormel al respecto: si
tuviera que resumir los sentimientos de los trabajadores hacia su
compaa en una sola oracin, yo repetira las palabras de un
trabajador: "Si un hombre no trabaja para nadie es difcil derrotar
Hormel. Esta es, simple y sencillamente la expresin ms
frecuentemente escuchada en cualquier conversacin acerca de la
compaa. Nunca haba escuchado a un trabajador expresar una
aceptacin incondicional de la compaa como una organizacin para
la que trabaja.
Estn diciendo realmente qu les gusta su trabajo? o simplemente

estn diciendo que han encontrado un lugar de trabajo en donde la
vida es insoportable?
Cul es la evidencia? De acuerdo con el reporte de Blum, hablar del

trabajo es aberrante despus de que el da de trabajo ha terminado.
Parece ser un esfuerzo deliberado por parte de los empleados para
reprimir cualquier mencin de sus trabajos fuera de la planta en
contraste con el incesante hablar del trabajo reportado por Walker en
su estudio de trabajadores del acero en la Natural Tube Company of
Ellwood City Pensilvania (56). La descripcin de sus tareas enfatiza la
presencia de un gran nmero de motivadores. Ellos no salen corriendo
de sus trabajos al tocar la campana; continan viviendo sus tareas en
casa. Parece ser que psicolgicamente, los empleados de Hommel
salen huyendo de su trabajo. Su esfuerzo aunque probablemente no al
nivel del que son capaces, no es indicativo de actitudes de trabajo
positivas.
Mejor dicho, esto provee los medios para escapar de un trabajo hacia
el que sus actitudes son poco mejores que lo neutral. Cuanto antes
ellos terminan su trabajo, cuanto antes puede abandonarlo, entre ms
dinero pueda ganar es el ms efectivo para escapar y disfrutar dejando
el trabajo. Es de dudarse que el verdadero potencial de produccin de
estos trabajadores est siendo ocultado; es innegable que el sistema de
incentivos junto con otros factores higinicos sirven para hacer su
trabajo tolerable.
La definicin de higiene y motivacin y la compleja relacin de estos

factores para el comportamiento del hombre en el trabajo tiene muchas
referencias para la prctica industrial.
En la siguiente seccin tratamos de explorar estas inferencias despus

de colocar los hallazgos de nuestro estudio en un fundamento
histrico.
Captulo 13 Perspectiva
Este es el momento para evaluar las inferencias de nuestros hallazgos.
Tenemos que contestar a dos preguntas. Primero los hallazgos que
hemos derivado de un estudio de 200 personas de nivel gerencial
medio, son generalmente aplicables ms all de esta muestra limitada?.
Segundo cules son las inferencias de estos hallazgos para la
industria en particular y para la comunidad en general?
Evidentemente, la importancia de la respuesta para la segunda
pregunta gira sobre la respuesta de la primera. Si los hallazgos de este
estudio estn de con nuestro conocimiento general del hombre en el
trabajo, entonces las inferencias derivadas de estos hallazgos sern de
gran importancia.*
Algunos pasos son seguidos en la contestacin de estas preguntas.

La determinacin de la universalidad de los hallazgos de este estudio
junto con un anlisis de la relacin del hombre primitivo con su
trabajo se contina con un breve estudio de la historia del hombre en
el trabajo. Posteriormente se examina amplio rango de datos de
estudios de la vida contempornea, con el propsito de crear un marco
de referencia contra el que los hallazgos del presente estudio pueden
ser interpretados. Finalmente seguimos estas series de pensamiento y
desarrollamos ms recomendaciones sobre la industria en particular y
para la sociedad en general.
*Desde que se inici la escritura de este libro se manifest una

brillante discusin de la naturaleza del trabajo Hannah Grendt (2). En
sta, el doctor Grendt distingue sobre bases lingsticas la diferencia
entre "labor" y "trabajo".
Aparentemente casi todas las lenguas indoeuropeas tienen dos

trminos para definir la actividad productiva del ser humano. Oeuvre y
travail, werk y arbeit, son algunos ejemplos. La labor est relacionada
con la naturaleza cclica y biolgica del hombre; sta produce objetos
que son esenciales para la vida pero, son inmediatamente consumidos.
Est relacionado a la reproduccin (el trmino es el mismo) y as pues
inferencialmente al dolor. El trabajo es una funcin del hombre, el
constructor sus productos son duraderos y son fuente de satisfaccin
en s mismos no slo porque cumplen con las necesidades biolgicas.
La labor es una actividad privada y lleva a un decremento en la
reputacin del individuo. EL trabajo es pblico y sus frutos son
producto de historia y renombre individual.
Parece que en nuestro libro hemos estado hablando principalmente del

trabajo como lo define Grendt y no de la labor. Es probable por lo
tanto que la discusin total en esta ltima parte, es significativa
nicamente cuando el trabajo est involucrado y que los motivos de
los que hablamos para ste, en la naturaleza de las cosas, no pueden
ser hechos vlidos para la labor.
El Significado del Trabajo en una Sociedad Primitiva.
Muchas acciones ficticias han sido descritas acerca del hombre

primitivo. Un determinado nmero de crticos sociales ha contrastado
su supuesto contacto cercano con la naturaleza, su alto nivel artesanal
y la integracin de su trabajo dentro de lo esttico, religioso y
actividades sociales de su grupo con el loco y desenfrenado hombre
civilizado, persiguiendo metas mal definidas con un incesante crculo
de actividad sin sentido. Cualquiera que est familiarizado con
reportes de primera mano de los antroplogos reconocera lo falso de
esta imagen.
La vida en las sociedades primitivas es dura y llena de trabajo

agobiante. Existen relativamente pocas oportunidades de crecimiento y
desarrollo individual, por la fuerza constante de la supervivencia pura.
En una sociedad en la que se utiliza del 70 al 80% de su labor en puro
cultivo de alimentos, existe relativamente poco tiempo de sobra para el
pleno desarrollo del individuo.
No contamos con datos reales de las actitudes hacia el trabajo del

hombre primitivo. Los etnlogos rara vez han contestado
apropiadamente los cuestionamientos. Sin embargo los hallazgos de
nuestro estudio poseen algunas inferencias para el entendimiento del
hombre primitivo y puede ser que la universalidad de estos hallazgos
sera demostrada por el trabajo con comunidades primitivas. La labor
del hombre primitivo se adecua muy bien a la descripcin dada por los
factores encontrados en nuestras secuencias de eventos "altos de
rango-corto". Esto es, el hombre primitivo gasta muchas energas en
actividades cuyas metas estn directamente relacionadas a sus
necesidades inmediatas. El cumplimiento de estas metas puede ser
obtenido a travs de estas actividades. El hombre primitivo trabaja
produciendo la comida que l consume, la ropa que l viste, la morada
en la que l vive. As pues, uno podra postular que el trabajo del
hombre primitivo cumple al menos en algn grado, las necesidades de
"motivacin" en el trabajo que han sido reportadas por nuestra
muestra. Tambin es probablemente cierto que la estrecha relacin
entre el hombre el trabajo y la esttica, la religin y las relaciones
sociales, las cuales han sido descritas innumerables veces por los
antroplogos incrementan la motivacin hacia el trabajo.
No hay duda, por ejemplo que el constructor de una canoa primitiva

que ha cumplido con sus necesidades de esttica as como econmicas,
muestra en cierto sentido un alto nivel de motivacin.
Similarmente, el escultor de un ttem, que est cumpliendo sus

necesidades religiosas y sociales, probablemente tiene de igual manera
un alto nivel de motivacin el hombre primitivo no separa las
necesidades econmicas bsicas de las necesidades estticas y
religiosas. As como el ttem asegura los cardmenes de salmn est
estrechamente relacionado con la subsistencia, la prueba de la tierra
est relacionada con un cientfico agricultor.
La diferencia importante entre el hombre primitivo y el hombre

moderno en el mejor de los casos est en la escala del tiempo de las
actividades y en la potencialidad del desarrollo individual. En las
sociedades primitivas existe la relativamente pequea oportunidad
para el individuo de romper con los moldes de la tradicin y de
desarrollar modos nicos de comportamiento. Indudablemente algunos
primitivos crecen en la responsabilidad
y habilidades de su artesana, sin embargo, probablemente es bastante
raro en comparacin con ciertos estratos de nuestra sociedad.
As pues, podemos postular que el hombre primitivo debera mostrar

un alto nivel de actitudes positivas hacia su trabajo por el simple
hecho de que ste est relacionado directamente con el cumplimiento
de sus necesidades inmediatas. Como en la civilizacin urbana, el
hombre abandona esta relacin directamente en el trabajo y las
necesidades biolgicas y sustituye la relacin indirecta que l
desarrolla en una sociedad en la que la divisin del trabajo y una
economa de dinero alcanza. Este cambio representa una prdida seria
para una gran mayora de individuos en sociedades avanzadas y que ha
sido apuntado por los crticos sociales.
La Transicin hacia la Era de la Mquina.
En las sociedades primitivas la mayor fuente de energa es la

contraccin de los msculos animales o humanos. Como estas
sociedades se aglutinan dentro de las grandes civilizaciones clsicas,
las fuentes de energa permanecen igual; el rol del individuo cambi
enormemente con una divisin creciente del trabajo y una
diversificacin de tareas; la gran mayora del ser humano est siendo
subyugado a un sistema en el que su trabajo no est directamente
relacionado al cumplimiento de sus necesidades individuales.
Por otra parte, aunque no tenemos evidencia directa, es probable que

mucha gente que vivi los das clsicos en Egipto, Grecia, China o
Roma, encontr relativamente poca satisfaccin en sus actividades,
puesto que sus tareas no fueron nicamente, fsicamente agotadoras
sino que tambin requirieron de casi nada en cierto modo, de
diversidad o destreza.
Ms an, su trabajo fue carente de muchas de las otras caractersticas

de motivacin, tal como se deriv de nuestro estudio. El esclavo, que
recibe el sustento de su amo, no puede obtener ningn sentimiento de
logro o crecimiento de una serie de actividades sin sentido.
Una minora considerable, conserv sus habilidades primitivas y se

desarrollo dentro de un nuevo grupo de artesanos.
Para estos individuos, aunque el trabajo no estaba muy relacionado

para el cumplimiento de las necesidades biolgicas, esto lo llev hacia
el cumplimiento de un nuevo grupo de necesidades emanando,
directamente de las actividades del trabajo, en s mismo.
Los registros y observaciones que tenemos de la vida de los artesanos

nos podra llevar a suponer que el producto final de sus destrezas fue
de valor en s mismo. Aunque no tenemos evidencia directa de esto, es
una buena inferencia que la utilidad psicolgica derivada del tejido del
esculpido de la piedra o de la manufactura de armaduras finamente
cinceladas en los tiempos medievales, fue muy grande.
As como el uso de msculo animal y humano como la principal

fuente del poder dio paso a la mquina, el hombre que alguna vez fue
un trabajador comn o un artesano viene a ser ahora un servidor de la
mquina.
Aunque la mquina liber a gran parte de la humanidad de la

necesidad de la fatiga fsica, conden a sus nuevos esclavos a un tipo
de cautiverio completamente diferente. La esencia de la operacin de
la mquina es repetitiva y uniforme. El operador de la mquina puede
trabajar muy duro pero tiene relativamente poco control sobre el
producto de su trabajo, tiene an menos control que el trabajador
manual de las pocas clsicas feudales. As pues, si ninguna de las
satisfacciones de la artesana estuvieron disponibles para los
trabajadores en la era pre-mquina, estos estuvieron perdidos como la
era de la mquina desarrollada. No queremos inferir que la
motivacin desapareci completamente con la llegada de la era de la
mquina ya que an hubo muchos individuos artesanos. Adems
surgieron nuevas clases de individuos cuyo trabajo fue relacionado
con la planeacin supervisin y explotacin del trabajo de las
mquinas y de sus operadores. Por lo tanto, la transicin de la era pre-
industrial a la industrial, dio enormes oportunidades para la
motivacin a una pequea minora, de la raza humana; al menos para
el resto de los hombres, los motivos para trabajar fueron claramente
del tipo que nosotros hemos etiquetado como "higinico". El producto
final del trabajo no relacion las actividades en s mismas, fue la
subsistencia mnima y a un nivel de vida muy por debajo del peor.
El Trabajo en el Mundo Contemporneo.
En el presente siglo se han visto algunos cambios importantes en el

patrn descrito para los dos siglos anteriores. La urgencia que obligo a
la masa de la gente trabajadora durante el pasado es de mucho menor
poder. En el mundo occidental, la satisfaccin de las necesidades de
subsistencia est a un nivel mayor del que haba sido alcanzado antes
por la raza humana. Aqu la productividad es alta y la pobreza es
relativamente rara. El postulado de "Poor Richard" ha perdido mucha
de su fuerza . Mientras tanto el crecimiento complejo de la
organizacin social y la disparidad entre una ideologa oficial la cual
estrech los limites de las virtudes y las condiciones de la vida
civilizada, han llevado e innumerables enfermedades sociales .
Cules son esas enfermedades sociales que han sido descritas por los
crticos de la sociedad contempornea ? Ante todo como lo ven los
crticos sociales, esto es un alejamiento entre el individuo y los grupos
de los cuales l es miembro . Esto puede ser debido a muchas causas,
una de estas causas es la gran discrepancia anteriormente mencionada
entre la ideologa oficial y las realidades. Estamos endeudados con
Emile Durkheim (15)por su elegante formulacin de este conflicto. l
usa el trmino "Anomie" (la falta de normas e indicaciones) para la
condicin del individuo; que tiene altos ideales y tica en su vida
diaria. Cuando dicho alejamiento entre los valores y las realidades del
mundo toma lugar, el resultado es un sentimiento de desarraigo y
distanciamiento entre la gente. La prdida de la resistencia en las
uniones que mantienen juntos a los individuos puede tener otras
fuentes diferentes a la "Anomie" descrita por Durkeheim. Los anlisis
tpicos de estas fuentes vienen de psicoanalistas como Erich Fromm
(17) o cientficos polticos como Sebastin De Grazia (13). Ellos
describen cmo la escena contempornea, el tamao absoluto y la
complejidad de nuestra civilizacin urbana, puede en s mismos
contribuir a este sentimiento de distanciamiento entre la gente.
Adems de esto, sin embargo, el gran villano en la reduccin de la
significacin de las relaciones entre la gente, es un cambio en la forma
en la que la actividad social es dirigida y coordinada . En las
sociedades menos complejas, la coordinacin y la direccin de la
actividad social se bas directamente en las relaciones cara a cara de
los individuos. La comunidad laboral y las fincas feudales fueron
llevados por la autoridad inherente del amo y del varn
respectivamente.
La autoridad del amo viene de sus habilidades y la autoridad del varn

de su linaje. En nuestro mundo ms complejo la regla personal del jefe
es suplantada por la ley de la burocracia. Bajo esta justificacin los
individuos ejercen su autoridad no por sus habilidades o cualidades
personales, sino por el cargo que ellos ocupan. Como resultado, el
ejercicio de la autoridad se basa raramente en el uso del juicio
personal. Si una autoridad viene por ley , entonces el ejercicio de esta
autoridad est rigurosamente dirigido por las reglas predeterminadas
por la burocracia. El desarrollo de lazos cercanos entre el maestro y su
seguidor es difcil y a la mejor es tangencial a la direccin real del
trabajo.
Las Consecuencias de la Burocracia.
Estos cambios tienen consecuencias ms all del debilitamiento de

los lazos personales?, puede ser. Hemos anotado recientemente que la
motivacin profunda para el trabajo viene del reconocimiento del
logro del individuo y del sentimiento de crecimiento en
responsabilidad. Es probable que ninguno de stos pueda prosperar en
una situacin burocrtica. La oportunidad del supervisor para ejercer
su juicio personal es insignificante. El trabajo, dentro del marco de
trabajo del sistema de reglas y puesto que su autoridad viene de su
posicin ms que de sus caractersticas personales, que l pueda tener,
es muy raro que l se pueda desviar de la estrecha trayectoria
determinada por las reglas . Con eso, puede haber un pequeo
sentimiento de logro, una pequea percepcin de crecimiento en el
ejercicio de la autoridad dirigido por el "libro".
Para el subordinado la situacin es desfavorable y en la burocracia

todo mundo es subordinado. Una vez ms, las reglas que son
interpretadas por el supervisor as como por el libro, determinan, no
solamente qu es lo que se debe hacer, sino cmo debe hacerse. El
ejercicio del ingenio y la iniciativa son desalentados. Por un lado, es
muy desconcertante para todos que haya individuos apartados del
procedimiento usual; y por el otro existen pocas recompensas por tales
desviaciones. Puesto que, tanto los supervisores, como los trabajadores
estn rigurosamente unidos por las reglas predeterminadas, es
probable que remotas consideraciones ajenas a la ejecucin actual de
las tareas, vengan a jugar un rol en el incremento de los intentos de los
supervisores para motivar a sus trabajadores. Si usted no puede dar
libertad a los trabajadores en la forma de hacer su trabajo, y si mucha
gente mide por igual y uniformemente las demandas de la
organizacin, las bases para le reconocimiento no tienen mucho que
hacer para el xito o fracaso reales en el trabajo. Puesto que esto es
vlido, se puede predecir que la cantidad disponible de motivacin
decrece como la rigidez y complejidad de la burocracia se incrementa.
En breve discutiremos las inferencias de este desarrollo ms
ampliamente .
En Busca de la Motivacin.
En el siglo diecinueve la teora del hombre econmico, fue base para

todos los conceptos de la motivacin para el trabajo. En la teora del
hombre econmico, el dueo compra y vende en el mercado ms
barato, el trabajador vende su fuerza de trabajo al mejor precio. Con
los cambios en la estructura social y con el crecimiento y sofisticacin
derivados de las nuevas ciencias del hombre, este siglo diecinueve
viene a ser insostenible. Por supuesto la manipulacin de los
incentivos econmicos est an lejos de ser absoluto.
An el incentivo econmico es optimista aplicado a los trabajadores

en bonos por hora o al vicepresidente ofrecindole compra de acciones
de la compaa. Y todava, como el presente siglo ha progresado, ha
habido ms y ms bsqueda frentica de las formas para motivar a la
gente en la industria ms all del ejercicio del poder econmico. Esta
es la meta de innumerables cursos de relaciones humanas en los que el
supervisor est urgido por aprender el nombre de sus subordinados
para sonrerles y tratarlos "como si fueran seres humanos".
* No intentamos calumniar el gran nmero de programas de
entrenamiento en relaciones humanas cuidadosamente elaborados y
llevados a cabo por profesionales calificados. Estos cursos en su
intento para atacar males especficos, frecuentemente ofrecen grandes
cosas para eliminar la mala higiene.
El credo de las relaciones humanas ha sido acompaado por un

incremento en "los beneficios adicionales" . El puro trmino expresa
las caractersticas de estos reconocimientos como tangencial para el
trabajo en el que ellos son parcialmente reconocidos. Por supuesto,
estos beneficios no han sido dados slo por mejorar las relaciones
humanas, sino tambin en respuesta de las demandas de las uniones
profesionales en los niveles bajos de empleo y del mercado para
ejecutivos en los altos niveles. De esta manera, la gran corporacin
con los peridicos de la compaa y equipos de atletas, sus facilidades
de alimentacin y sus opulentos alrededores del lugar del trabajo,
estn diciendo en efecto "nosotros te trataremos bien y esperamos que
t trabajes fielmente para nosotros".
El "conocimiento convencional " de las relaciones personales est
lleno de argumentos para efecto de que los trabajadores que estn
alienados por sus tareas y sus empleados, trabajen pobremente. Dejan
sus trabajos sin demora, estn ausentes fcilmente y estn propensos a
enfermedades mentales e inadaptaciones. En un salto inductivo para el
que la evidencia objetiva es muy dbil, la posibilidad frecuentemente
expresada es que el mejoramiento en estas condiciones de beneficio
adicional, no slo llevar a una disminucin de malas consecuencias
de baja moral sino tambin a dirigir al trabajador hacia una
estimulacin positiva para mejorar su trabajo . Una de las ms
importantes fuentes para esta suposicin es la serie de estudios
llevados a cabo en las plantas de Hawthorne de la Western Electric
Company por Elton Mayo y sus colegas de la Harvard Business
School (42,51).
Como lo vimos en el captulo 1 en el examen de nuestras fuentes de

informacin, estos estudios enfatizaron los efectos positivos sobre el
producto de los trabajadores por el inters personal mostrado por los
supervisores. El resultado final de estos estudios fue la institucin de
un programa de asesoramiento al que los trabajadores podran entrar e
intentar resolver sus problemas personales (14).Otra faceta de los
estudios de Hawthorne, en la que se identific la existencia de ciertos
grupos sociales , llev al incremento en el inters por parte de la
industria en las caractersticas sociales de los grupos de trabajo.
En el captulo 1, mencionamos el trabajo de Lewin y sus sucesores, el

cual llev al desarrollo del conocimiento de la participacin , as como
el desarrollo paralelo del "empleado-centrado en la supervisin" . El
resultado final de esta actividad fue un enfoque sobre el individuo
trabajador como ser humano , con necesidades y motivos infinitamente
ms complejos que los impulsos econmicos que haban sido el nico
recurso de pensamiento ms reciente. Muchas investigaciones
especficas tan numerosas para ser citadas aqu, dieron el punto de
vista de que los trabajadores "quisieron" tener voz en las decisiones
que les afectaran y que respondieran con emociones positivas cuando
fueran tratados como seres humanos individuales en lugar de como
una masa indiferenciada. Primero, la idea de que la participacin de
los subordinados en la toma de posiciones era posible, y segundo, que
era conveniente haber sido el sujeto de una gran cantidad de
controversia. Para algunos, este ha sido el corazn de un movimiento
hacia la democracia industrial que casi tiene la fuerza de una religin.
Para otros ha sido la opinin de la charlatanera (59) . No se cuestiona
que el intento genuino de ampliar el alcance de la participacin ha sido
hecho en algunos lugares . La interpretacin de estos intentos y de su
significado est lejos de ser clara. En nuestra discusin de la
potencialidad de los incentivos monetarios se ha apelado al sentido de
participacin como una explicacin del xito de tales dispositivos
como el plan Scanlon (ver captulo 12) .Realmente la participacin no
puede ser vista como una panacea cuya aplicacin curar todas las
enfermedades y restablecer el fervor primitivo por el trabajo. Al final
de esta seccin se incluyen algunos comentarios respecto a nuestro
propio punto de vista del tipo de participacin que podra ser de ms
utilidad y ms practicable en el mundo industrial contemporneo.
En los ltimos 100 aos ha habido un crecimiento en la comprensin

de una enfermedad en nuestra sociedad y que una de las fuentes de
esta enfermedad es la relacin de la gente hacia su trabajo. El hecho de
que muchos estn buscando ahora actividades de ocio para absorber el
volumen de sus energas, es ciertamente un indicativo. La cura para
estas enfermedades ha sido buscada por parte de la industria, en
intentos por incrementar la cordialidad de las relaciones
interpersonales por medio del entrenamiento en relaciones humanas,
en intentos por mejorar el contexto en el que el trabajo es llevado a
cabo por un incremento en los beneficios suplementarios, en lo
placentero de las condiciones de trabajo y por un intento artificial
para inyectar una cierta cantidad de participacin dentro de la vida
rutinaria de mucha de la gente en la industria, por un esfuerzo sobre
los procesos de grupo y discusin en grupo.
El Mundo Profesional y Gerencial.
Veamos un poco ms de cerca el mundo de la gente profesional y

gerencial, aunque estos despus de todo constituyen el grupo
muestreado en el presente estudio, los trabajos profesionales y
gerenciales comnmente reportados, han sido debilitados seriamente
en tiempos recientes. En una parodia de la lnea de ensamble de los
trabajadores gerenciales y profesionales son asignadas pequeas
piezas de trabajo vistas como todo por un pequeo grupo favorecido.
Esta racionalizacin del proceso de trabajo ha sido llevada a cabo en
algunos lugares a tal extremo que los individuos son raramente
responsables de llevar a cabo una tarea completa .
Este debilitamiento es frecuentemente acompaado por un incremento

en el estrs de las actividades de grupo. La investigacin sobre la
existencia del agrupamiento social entre los trabajadores de bajo nivel
y el descubrimiento de que estos agrupamientos son altamente
funcionales sobre aquellos niveles, ha contribuido a la tendencia sobre
la insistencia en la actividad de grupo en muchas reas en la que est
muy lejos de ser apropiado.
Cuando la relacin entre un individuo y su realizacin es difcil de

discernir a causa de la racionalizacin de las tareas y del estrs sobre
el grupo de trabajo, es casi inevitable que la calidad de las relaciones
interpersonales venga a ser un criterio altamente importante para la
evaluacin de los individuos. Como lo han apuntado con alarma
William H. White Jr. en "The Hidden Persuaders" (47) y otros, la
industria americana est dependiendo ms y ms de la medicin de la
personalidad y el temperamento como fuente primaria para la
evaluacin de los nuevos participantes dentro de las filas de la
administracin. Muchos estudios recientes han anotado que los
ejecutivos son ms frecuentemente despedidos por fallas en sus
cualidades y no por fallas relacionadas al desempeo real de su trabajo
. Un artculo presenta datos de valor considerable en la indicacin de
la influencia relativa del "conocimiento deficiente" y "personalidad
deficiente en fallas de los ejecutivos" (43). Las deficiencias de
personalidad son frecuentemente la razn para la terminacin de un
empleo que las deficiencias de conocimiento . Mc. Farland, el autor ,
establece que 9 de cada 10 personas (trabajadores de nivel gerencial y
profesional) pierde sus posiciones por razones que no son ni siquiera
remotamente concernientes al conocimiento. Estas personas fueron
despedidas debido a problemas de salud, personalidad pobre, poca
disposicin, porque platicaban mucho; eran negligentes, desaseados,
violentos y poco confiables. Es inevitable que la gente viva en un
mundo en el que debe aprender a responder apropiadamente en
trminos del sistema de premios y castigos que se le ofrecen. Un
estudio elaborado por el autor principal en muchas compaas cuyos
empleados ejecutivos fueron evaluados por pruebas psicolgicas y
entrevistas, mostraron que no existe relacin entre la aptitud e
inteligencia y el xito de estos individuos definido como suposiciones
o por sus salarios .
La moraleja de esta historia es que la industria debe buscar an ms

incesantemente los atributos propios de personalidad en sus gerentes y
profesionales . En una situacin en la que el empleo inicial y el avance
posterior no depende de las habilidades sino de un conocimiento de la
personalidad de los individuos para evitar en gran medida un
despliegue de habilidades tcnicas. Cuando los reconocimientos de
trabajo estn conectados con los comportamientos no relacionados a
las tareas reales de trabajo es difcilmente sorprendente que el
trabajador, ya sea el capataz o el vicepresidente de la compaa,
aprendan de inmediato un grupo de valores girando alrededor de estos
reconocimientos extraos . Lo que nosotros hemos llamado en este
estudio higiene se transforma al final por mucho de existencia.
El milagro es que no obstante que todas estas 200 personas en nuestra

muestra fueron capaces de hablar de los momentos conmovedores y
excitantes en sus vidas en los cuales tuvieron la genuina oportunidad
de su trabajo, obtuvieron el logro a travs del trabajo real de sus
labores. Aparentemente el sentimiento de crecimiento en estatus y
responsabilidad es an la cosa ms excitante que le puede suceder a
alguien en nuestra sociedad.
Las Consecuencias para el Individuo y para la Sociedad.
El individuo vive en un mundo en el que est impedido buscar la

satisfaccin real en su trabajo. Las relaciones interpersonales fuera de
trabajo estn sobre cargadas; el hobby a menudo viene a ser un
substituto del trabajo. Pero el hobby no puede dar el sentimiento
completo de crecimiento al sentimiento de competencia hacia una
meta significativa que puede ser encontrada en la vida del trabajo . Un
taller de carpintera en el stano y un tras patio arreglado
armoniosamente, no son substitutos de la relacin directa entre el
trabajo y el cumplimiento de las necesidades individuales que hemos
descrito para el hombre primitivo. Uno se extraara si la falta de
propsito, el desarraigamiento y el alejamiento tan grave que los
antroplogos, los cientficos polticos y los psiquiatras han encontrado
nuestro mundo, no son al menos en parte una consecuencia de esta
sobrecarga de las relaciones interpersonales debido a la prdida del
significado literal del trabajo.
Qu significa esto para la sociedad ? Esto presenta un peligro real de

una sociedad inflexible y destructora que ser incapaz de reaccionar
adecuadamente a las tensiones propuestas por un mundo siempre
demandante. Si los reconocimientos principales en nuestra sociedad
son higinicos, si las condiciones no se relacionan con la conducta real
de trabajo y son la fuente principal de satisfaccin, existe poca
motivacin para el cumplimiento del alto potencial en el trabajo de
cada individuo. Cuando tal sociedad ha terminado consumiendo las
reservas de su anterior creatividad, puede muy bien sufrir la muerte
pasando por las sociedades antiguas ahora no mayores en existencia.
El mundo est lleno de ruinas polvosas, de imperios que no fueron lo
suficientemente adaptables para salir adelante de los invasores
brbaros.
Sugerencias
Podra ser aventurado de nuestra parte presentar un modelo detallado

sobre las bases de nuestro estudio para la cura de todas las
enfermedades del mundo. Sin embargo, la imagen que hemos ganado
en conjunto con la evidencia de nuestro estudio apunta a ciertas
conclusiones, las cuales al menos para los escritores son ineludibles
Qu podemos decir concretamente no slo la industria sino todos los
individuos interesados respecto a la definicin de trabajo? En general
las inferencias de nuestro estudio pueden ser resumidas como un
nfasis en un enfoque tanto positivo como negativo hacia la moral de
los individuos. Nuestra sociedad ha aceptado, en la mayor parte, el
planteamiento negativo a la moral.
Slo los administradores antediluvianos son resistentes a la necesidad

de mitigar las malas condiciones higinicas para evitar la rotacin, el
ausentismo y los defectos individuales. Ciertamente no podramos
recomendar una disminucin en dichos programas. Nuestros hallazgos
definitivamente soportan la idea de que una buena higiene prevendr
muchos de los resultados negativos de una moral baja. An una buena
higiene no puede ser un fin s mismo, esto es tan solo el principio.
Como hemos apuntado, un nfasis sobre la higiene lleva en s misma
la semilla del problema.
Esto puede llevar a un mayor y mayor enfoque sobre los
reconocimientos extraos inherentes al contexto del trabajo . Nuestro
nfasis sera sobre el fortalecimiento de los motivadores. El lema casi
podra ser en relieve "La higiene no es suficiente" . Numerosas reas
en las que la motivacin hacia el trabajo puede ser fortalecida sobre el
mayor cumplimiento de las metas , est directamente relacionado a la
ejecucin del trabajo. Como discutimos cada una de estas reas , ser
evidente que no podemos presentar una descripcin precisa y detallada
de como puede ser hecho esto. Solamente las metas pueden ser
determinadas por los resultados de nuestro estudio. La manera precisa
en la que la motivacin es incrementada y puede ser desarrollada ,
debe esperar una investigacin adicional.
La Estructura de los Puestos.
Primero, los puestos deben ser reestructurados para incrementar al

mximo la habilidad de los trabajadores para alcanzar metas
significativas relacionadas a la ejecucin de la tarea. Se han generado
numerosas controversias por esta simple declaracin. Es aparente que
la gran mayora de los trabajadores de produccin a excepcin de los
artesanos, estn excluidos de tales reconocimientos por la naturaleza
propia de su trabajo. Por qu? Es tentador especular sobre las
caractersticas psicolgicas de los puestos en los que es posible
obtener reconocimientos directamente relacionados con la ejecucin
del trabajo. Echando un vistazo a los tipos de reportes dados por
nuestros encuestados, nos lleva a una conclusin tentativa. Esto es,
que el individuo podra tener alguna medida de control sobre la forma
en que hace su trabajo a fin de obtener un sentido de logro y de
crecimiento personal. Es evidente que muchos de los trabajadores de
cadena de montaje no pueden tener este tipo de control.
Sin embargo, un nuevo desarrollo en la industria, para una

considerable proporcin de trabajadores cambiar esta circunstancia.
Definitivamente un gran segmento de nuestra economa est siendo
automatizada. Qu efectos tiene la automatizacin sobre este
problema? Walker, en su reciente estudio (57) ha investigado
intensamente el efecto de la automatizacin sobre las actitudes de la
gente hacia su trabajo. l encontr que la moral se viene abajo cuando
la automatizacin parcial incrementa la rigidez y rutina de trabajo. Sin
embargo, en una planta totalmente automatizada, aparece un fenmeno
interesante. En primer lugar, los trabajadores estn confundidos e
infelices debido a que los cambian a trabajos en donde ellos no estn
fsicamente activos sino en los que ellos estn constantemente tensos,
con la necesidad constante de observar, pensar y discriminar. NO
obstante, se da un ajuste, y entonces la habilidad de estos trabajadores
para sentir el control sobre todo el proceso de la planta los lleva a una
moral superior que antes. La automatizacin llevada a cabo
completamente, puede muy bien proveer un ambiente en el que el
trabajador de produccin, al meno , puede alcanzar algunos de los
motivadores de los cuales hemos hablado .
La automatizacin afecta relativamente poco al personal profesional
y gerencial. En efecto, en el grado en el que los trabajadores se
incrementarn en nmero como resultado de la automatizacin sern
ms los problemas de este grupo antes que con menos presin. El
marco de referencia que las fbricas automatizadas producir
tentaciones para ahondar en la direccin de la estereotipacin y la
regimentacin en el nivel gerencial y profesional. As, en el nivel
gerencial, la automatizacin plantea ms peligros que dar
oportunidades; no obstante, en donde quiera que la automatizacin
tome lugar la oportunidad est dada para que la administracin
muestre sus habilidades e imaginacin en la estructuracin de las
tareas para que pueda ser dado el ms alto nivel de motivacin a un
gran nmero de individuos.
Se deben hacer ms interesantes los puestos?
La respuesta a esta pregunta no es tan simple . Por algn tiempo hubo

un movimiento en el que se pensaba que podra incrementarse el
inters de los puestos amplindolos. Es esto lo que se est discutiendo
aqu ? Este no es el sentido en el que la ampliacin o enriquecimiento
del puesto es visto. Si enriquecimiento o ampliacin del puesto
significa un "Cook's Tour", en el que los individuos tienen pequeas
partes de diferentes actividades, sin relacin y sin un sentido
significativo, entonces la mera adicin de nuevas tareas no
incrementara la motivacin en los trminos descritos en este libro. La
rotacin de una actividad a otra podra ser exitosa nicamente, si el
individuo que est siendo rotado, fuera capaz de integrar a sus
diferentes actividades los logros que tienen significado psicolgico
para l.
Adems, nuestros datos indican que los logros en si mismos son

nicamente un reconocimiento parcial. La acumulacin de logros debe
llevar a un sentimiento de crecimiento personal en el individuo,
acompaado de un sentido de incremento en la responsabilidad. Es el
inters un factor crtico en las operaciones de trabajo? Muy
probablemente, como hemos visto en nuestros hallazgos, el trabajo
interesante, frecuentemente da pie a un alto nivel de motivacin. Pero
es difcil predecir si determinado trabajo ser o no ser interesante
para cualquier individuo. As, el rediseo de los puestos no puede ser
proclamado para hacerlos interesantes. Es cierto, como siempre lo ha
sido, que el responsable de la oficina de personal, continuar
intentando colocar a cada individuo en el trabajo en que ste encuentre
ms intrnsecamente el reconocimiento. Pero este no es el punto que
estamos tratando aqu. Nuestro propsito es que los puestos en s
mismos deben ser desarrollados, de tal manera que, sean interesantes o
no, el individuo que los lleve a cabo pueda encontrar que sus
operaciones lo lleven a un incremento en la motivacin.
El Problema de Seleccin.
Si uno estructura los puestos apropiadamente, uno tambin debe

estructurar el proceso de seleccin apropiadamente. No ha habido una
buena cantidad de reacciones en contra de muchos aspectos naturales
de la explotacin en el proceso de seleccin, de los tests de
personalidad. An nuestra recomendacin va ms a fondo que la
protesta de William H. Whyte contra la palpable "injusticia" de los
tests de personalidad o del anlisis de aplicacin nula para las
caractersticas ocultas. Nosotros deseamos cambiar el nfasis de la
personalidad al intento de igualar la capacidad de trabajo del individuo
con el trabajo que ser necesario que l haga. Esto demanda un
anlisis ms estrecho de la clase de habilidades reales necesarias para
cada puesto e igualmente un anlisis estrecho de las habilidades
potenciales aplicables para el trabajo. Por supuesto , deber
reconocerse el hecho de que en muchos puestos de alto nivel existen
numerosas combinaciones de habilidades y temperamentos que
llevaran al xito en el mismo puesto por diferentes razones.
La Supervisin
Qu papel juega el supervisor en la vida de la gente en nuestra

muestra? Frecuentemente la hizo de villano en los relatos cuando se
habl de las veces en que la moral estuvo baja . Casi nunca apareci
como punto central para la alta moral. Podemos recordar, sin embargo,
que el supervisor apareci en un slo papel restringido de altas. l fue
frecuentemente la fuente para el reconocimiento del trabajo exitoso.
Existe otro y ms tenue aspecto de la supervisin que debe ser
reconocido. An cuando, ste no fue reportado por nuestros
encuestados, es probable que un supervisor exitoso fue frecuentemente
instrumento en la estructuracin del trabajo de sus subordinados tal
que estos "podran" darse cuenta de sus habilidades para un logro
creativo. En el mundo interdependiente de la industria pocas personas
pueden realizar completamente sus potencialidades por su propio
esfuerzo. Este ltimo aspecto de la tarea del supervisor es el que nos
gustara subrayar en nuestras recomendaciones.
Permtanos tratar primero el papel del supervisor como el dispensador

de reconocimiento . Tpicamente , el vehculo para el reconocimiento
es un crdito al mrito de algn tipo. El individuo depende de ste
para un incremento en el salario, para una promocin y algn tipo de
encargo. Es impetuoso de nuestra parte, recomendar que la evaluacin
del mrito sea conectada tan cercanamente como sea posible a medidas
confiables y vlidas del comportamiento real. Los psiclogos, los
ingenieros industriales y los expertos en la administracin han estado
luchando por aos con los problemas de tales evaluaciones . Es
notorio que ellos no han tenido xito y que la evaluacin del mrito no
depende mucho de la medicin. Todos podemos apuntar la necesidad
urgente de mayores progresos .
El desarrollo en el diseo de la evaluacin de mritos ha tendido a

disminuir la posibilidad de progreso. Frecuentemente se le da mucho
peso a los factores de personalidad. Esto nubla la claridad de la
evaluacin, as como el reconocimiento para un buen trabajo o el
castigo para uno malo. Estimando la importancia de reconocimiento
como un factor en actitudes de trabajo positivas, hemos anotado que
tiene poca fuerza en la promocin de sentimientos de rango-largo de
alta moral, excepto cuando ste es parte del gran complejo de factores
motivacionales. Esto indica que la labor ms importante del supervisor
es su funcin de planeacin y organizacin. El entrenamiento de
supervisores de nivel superior en escuelas de administracin o de
administracin industrial, indudablemente se enfoca a los problemas
de planeacin y organizacin . Nos extraara si la preocupacin del
entrenamiento en relaciones humanas de los niveles bajos de
supervisin no ha tendido a diluir los aspectos ms tcnicos del trabajo
de esos niveles . Ms all de esto, como previamente hemos sugerido,
puede ser que los puestos muy estructurados del nivel gerencial medio
han limitado excesivamente el potencial para la organizacin y
planeacin.
Nuestra conclusin es que la meta ms simple e importante en el

progreso de la supervisin de nuevos discernimientos dentro del papel
del supervisor es que pueda efectivamente planear y organizar el
trabajo. Significa esto que debemos desechar las lecciones de
investigacin adquiridas de los estudios de la supervisin centrada en
el empleado? No esto no es as . Es dudoso que una nueva generacin
de administradores se revierta a la simple autocracia de la poca
anterior . Lo que estamos sugiriendo no es el regreso al viejo tipo de
administracin sino un avance dentro de un nuevo tipo. Mucho de la
reciente investigacin sobre la supervisin central en el empleado de la
Universidad de Michigan sugieren que si bien los supervisores
centrados en el empleado tendrn grupos con alta moral es imposible
predecir que tal comportamiento resultar en alta productividad . En
un estudio reciente (46) el supervisor autocrtico realmente estimul
niveles ms altos de supervisin que el supervisor democrtico.
En resumen, Cul es la tarea del supervisor? l tendra que aprender

con discernimiento a reconocer un buen trabajo y a premiarlo
apropiadamente. Este nfasis no reduce la necesidad de mantener las
relaciones personales en forma ptima entre el supervisor y el
subordinado. Adems tendr que adquirir progresivamente mayores
destrezas en la organizacin y distribucin del trabajo, de modo que la
posibilidad exitosa de logro sobre la parte de sus subordinados ser
incrementada. Estas reflexiones aplican a los supervisores en cualquier
nivel desde el capataz sobre un grupo de obreros hasta el presidente
de la compaa tratando con sus jefes de departamento.
Cul viene a ser entonces el concepto de Participacin?

El concepto de participacin es un caso perdido. Es evidente, como
muchos crticos recientemente han sugerido que el patrn autoritario
de la industria americana continuar despreciando la propaganda por
una forma de vida ms democrtica. Esto es inevitable puesto que en
una institucin grande y compleja la verdadera participacin en todos
los niveles en la fijacin de metas para el trabajo es evidentemente
imposible. La necesidad por una administracin centralizada y por la
coordinacin de una unidad de una organizacin con otra es muy
grande. Nuestra economa est siendo cada vez ms concentrada en
grandes organizaciones. A pesar de que no existe espacio para la
participacin del individuo en la fijacin de las metas, es posible
ciertamente que las maneras en que estas metas son alcanzadas pueden
ser contrarias al juicio de los individuos. Dentro de ciertos limites, es
probable que mientras ms amplitud de la que comnmente est
disponible para muchas de las personas en la industria, pueden ser
dados a los individuos para desarrollar sus propias maneras de logro,
los fines que son presentados para ellos por una autoridad centralizada.
Esta es una solucin razonable al problema de motivacin cuando
menos ms razonable que la formulacin usual de participacin.
Esperar que los individuos en los bajos niveles de una organizacin
ejerciten el control sobre el establecimiento del total de las metas es
irreal. As pues cuando la participacin se sugiere es usualmente un
engao.
Un Programa en Salud Mental
Existen algunas inferencias de esto para el importante resultado de la

salud mental en la industria. Muchos programas de Salud Mental han
sido enfocados a la solucin de problemas de enfermedad mental.
Ciertamente esta es un rea que no puede ser abandonada, el psicpata
debe ser localizado y tratado, el neurtico deber tener el dictamen de
un experto.
An es este el aspecto ms importante del problema de Salud

Mental? Note nuestros hallazgos. Solamente una muestra manifest
sntomas de quebrantamiento de espritu an bajo condiciones severas
de estrs; indudablemente esta minora requiri de tratamiento clnico.
Es cierto tambin que en alguna indeterminada medida, la eliminacin
de las condiciones de baja higiene pudo haber prevenido algunos de
estos quebrantamientos. Un aspecto ms importante de nuestros
hallazgos es el tono de los reportes de los periodos durante los cuales
las actitudes de trabajo fueron altas. Uno podra casi decir por
definicin que un perodo durante el cual las actitudes de uno hacia su
trabajo son fuertemente positivas es un periodo de buen ajuste. Los
tipos de mejoramiento de relaciones interpersonales, de incremento en
las actividades enfocadas al trabajo y de un incremento en el sentido
de confirmacin de las metas vocacionales de uno, indican un tipo de
valor para las actitudes positivas hacia el trabajo que bien podran ser
el fin ltimo de un programa de Salud Mental en la industria. Esto
implica que una de las cosas ms significativas para nuestros
ciudadanos es incrementar el potencial de motivacin en sus trabajos.
As pues, un programa en Salud Mental no viene a ser un ataque
aislado y encapsulado al problema del individuo neurtico, alcohlico
o psicpata, sino una fuerza positiva para la comunidad entera.
La Meta Final
La prctica usual de la industria es alcanzar un modo de operar que la

lleve a un mximo de ganancia consistente con un mnimo de riesgo.
Si las prescripciones que hemos discutido en la seccin precedente,
fueran llevadas a cabo, podran probablemente dar como resultado un
grado mayor de variabilidad en el producto del individuo. Algunas
personas que se les da la oportunidad para controlar su propio trabajo
podran mejorar notablemente; algunos podran deteriorarse a una
cierta amplitud al haber fallado por razones de ajuste personal o de
habilidad para afrontar el reto de la libertad. Es probable como lo
podran sugerir los hallazgos de este estudio, que el nivel total del
cambio completo podra ser hacia el interior. Nuestros hallazgos
sugieren que con un incremento de la motivacin, la liberacin del
empuje creativo podra indudablemente llevar a algunos avances
extraordinarios en la parte de aquellos individuos capaces de ello.
Sin embargo, a la gente de la supervisin y de la administracin

podra serle dado el encargo de una tarea ms difcil de evaluacin y
de control bajo un sistema rgido y burocrtico. En lugar de establecer
reglas rgidas y demandando que stos se sigan, un supervisor podra
tener la suficiente habilidad para discriminar los buenos resultados
finales de los malos. El supervisor burocrtico no requiere de hacer
esto, ya que usualmente l supone que la persona que est
supervisando seguir fielmente los pasos predeterminados, con la
habitual monotona del producto asignado. Una mayor implicacin de
la gran variabilidad en el comportamiento, es que el mejoramiento en
el trabajo podra ser recompensado con ms peso que en el presente,
ambos con un reconocimiento directo y con reconocimiento material.
Similarmente a la administracin se le podra dar el peso del
reconocimiento y la reaccin a un comportamiento pobre. Como
hemos apuntado antes, nos damos cuenta que existen grandes
segmentos de nuestra sociedad para los cuales no es posible aplicar
estas prescripciones. Puede ser que para ellos la buena vida vendr de
pasatiempos provechosos y de vidas mejoradas fuera del trabajo.
Nosotros esperaramos que as como nuestra sociedad se desarrolla,
este grupo podra llegar a ser ms pequeo cada vez. As pues,
rechazamos al pesimista que mira al futuro como algo en el que para
mucha gente el trabajo ser cada vez ms sin sentido y en el que la
bsqueda del ocio vendr a ser el fin ms importante de nuestra
sociedad. Nosotros no podemos ayudar, pero sentimos que la mayor
realizacin de un hombre, es estar en actividades que estn
significativamente relacionadas a sus propias necesidades as como
aquellas de la sociedad.
Apndice I
Actitudes de Trabajo
Entrevista Patrn
Piense en la ocasin en la que usted se sinti excepcionalmente bien o

excepcionalmente mal en su trabajo, ya sea en el actual o en cualquier
otro trabajo que usted haya tenido. sta puede ser una situacin de
rango largo o de "rango corto" de acuerdo a como se la he descrito.
Dgame que sucedi.
1.- Hace cunto tiempo sucedi?

2.- Cunto tiempo dur el ltimo sentimiento?
Puede describir especficamente qu inici el cambio de
sentimientos?
3.- (Obviamente para secuencias de "corto-alcance"), Cul fue la
caracterstica de lo que sucedi esa vez?
4.- Puede decirme de manera ms precisa por qu se sinti de esa
manera en esa ocasin?
5.- Qu significaron esos eventos para usted?
6.- Esos sentimientos afectaron la forma de hacer su trabajo?
Cmo? Cunto tiempo duro esto?
7.- Puede usted darme un ejemplo especfico de la forma en la cual
su comportamiento en el trabajo fue afectado?
8.- Lo que sucedi afect su personalidad de alguna manera?
Cunto tiempo? Esto cambi la manera de ser con la gente en
general o con su familia?
Esto le afect el apetito, el sueo, la digestin o la salud en general?
9.- Lo que sucedi afect bsicamente la forma en que usted se
sinti trabajando en esa compaa o simplemente fue el incidente en s
lo que hizo que se sintiera bien o mal?
10.- Las consecuencias de lo que sucedi esa vez afect su carrera?
Cmo?
11.- Lo que sucedi cambi la manera de sentirse en su profesin?
Cmo?
12.- Qu tan seriamente fueron afectados sus sentimientos (buenos o
malos) hacia su trabajo por lo que paso? Marque con una X sobre la
lnea de abajo para indicar que tan fuerte fue su pensamiento en cuanto
a los sentimientos buenos o malos que usted sinti Circule esa
posicin sobre la lnea.
Menor Trmino medio Mayor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Nota: el nmero 1 se usar para una secuencia que afect fuertemente

sus sentimientos en todo; el nmero 21 deber ser utilizado para una
secuencia que afect ms seriamente sus sentimientos como los
eventos ms importantes en su experiencia de trabajo.
13.- Podra ser que la situacin descrita por usted suceda nuevamente
por las mismas razones y con los mismos efectos? si no, describa los
cambios que se hubieran generado, que pudieran afectar en forma
diferente sus sentimientos y acciones de ahora que como cuando
sucedieron.
14.- Existe algo ms que usted quisiera decir respecto a la secuencia
de eventos que usted ha descrito? Tiene usted algn otro comentario
sobre la entrevista o sobre la investigacin?.
Notas:
Para la segunda secuencia.

Ahora que usted describi la ocasin cuando usted se sinti
_______________acerca de su trabajo, por favor piense en otra
ocasin, durante la que se sinti excepcionalmente
________________
respecto a su trabajo, preferiblemente un_____________rango de
secuencia de eventos.
Apndice II
Anlisis de los Factores
1.- Reconocimiento-Primer Nivel

0. No mencionado.
1. Trabajo elogiado-no premiado.
2. Trabajo elogiado-premio dado.
3. Trabajo observado-no elogiado.
4. Trabajo no observado.
5. Buena (s) idea (s)-no aceptada.
6. Trabajo inadecuado culpado o criticado-sin castigo.
7. Trabajo inadecuado culpado o criticado-castigo dado.
8. Trabajo exitoso culpado criticado-sin castigo.
9. Trabajo exitoso culpado criticado-castigo dado.
R. Crdito concedido por el supervisor u otro.
X. Idea aceptada por la compaa.
2.- Logro -Primer Nivel

0. No mencionado.
1. Cumplimiento exitoso de la tarea , o aspectos de ste.
2. El tener una buena idea para la solucin de un problema.
3. Hacer dinero para la empresa.
4. Reivindicacin-Demostracin de rectitud para los dudosos y
retadores.
5. Falla en la tarea o aspectos de sta.
6. Viendo resultados de trabajo.
7. No viendo resultados de trabajo.
3.- Posibilidad de Crecimiento-Primer Nivel

0. No mencionado.
1. Crecimiento en habilidades-evidencia objetiva.
2. Crecimiento en "estatus" (Ascenso)-evidencia objetiva.
3. Carencia de oportunidad de crecimiento-evidencia objetiva.
4.- Ascenso-Primer Nivel
0. No mencionado.
1. Ascenso recibido inesperado.
2. Ascenso recibido (esperado o expectaciones no mencionadas).
3. Ascenso esperado no recibido.
4. Degradacin.
5.- Salario-Primer Nivel

0. No mencionado.
1. Incremento de sueldo recibido (esperado o expectacin no
mencionada).
2. Incremento de sueldo recibido no esperado.
3. No se recibi incremento de sueldo esperado.
4. Incremento de salario recibido menor o posteriormente a lo
esperado.
5. Monto del Salario.
6. Comparacin desfavorable de los sueldos con otros haciendo
tareas similares o iguales.
7.- Comparacin favorable de los sueldos con otros haciendo
tareas
similares o iguales.
6.- Relaciones Interpersonales-Supervisor-Primer Nivel

0. No mencionado.
1. Relaciones amigables con el superior.
2. Relaciones no amigables con el superior.
3. Un gran trato aprendido por el supervisor.
4. El supervisor vino a mal con su administracin.
5. No se toler al supervisor con su administracin.
6. Supervisor honesto.
7. Supervisor deshonesto.
8. Supervisor dispuesto a escuchar sugerencias.
9. Supervisor indispuesto a escuchar sugerencias.
R. El supervisor da crdito al trabajo hecho.
X. El supervisor niega el crdito.
7.- Relaciones interpersonales-Subordinados-Primer Nivel

0. No mencionado.
1. Buenas relaciones de trabajo con los subordinados.
2. Malas relaciones de trabajo con los subordinados.
3. Buenas relaciones personales con los subordinados.
4. Malas relaciones personales con los subordinados.
8.- Relaciones Interpersonales-Compaeros-Primer Nivel

0. No mencionado.
1. Le gusta la gente con la que trabaja.
2. No le agrada la gente con la que trabaja.
3. La gente coopera con l en el trabajo.
4. Falta de cooperacin por parte de sus compaeros.
5. Fue parte de un grupo unido.
6. Fue aislado del grupo.
9.- Supervisin-Tcnica-Primer Nivel

0. No mencionada.
1. Supervisor competente.
2. Supervisor incompetente.
3. El supervisor trat de hacer todo el mismo.
4. El supervisor delega bien el trabajo.
5. El supervisor consistentemente crtico.
6. El supervisor mostr favoritismo.
10.- Responsabilidad -Primer Nivel

0. No mencionado.
1. Se permiti trabajar sin supervisin.
2. Responsable (por su propio esfuerzo).
3 Se dio responsabilidad sobre el trabajo de otros.
4. Carencia de responsabilidad.
5. Se dio una nueva responsabilidad-no ascenso formal.
11.- Polticas de la empresa y administracin-primer nivel

0. No mencionada.
1. Organizacin del trabajo efectivo.
2. Organizacin del trabajo no efectivo y nocivo.
3. Polticas de personal benficas.
4. Polticas de personal nocivas.
5. Acuerdo con las metas de la empresa.
6. Desacuerdo con las metas de la empresa.
7. Alto estatus de la empresa.
8. Bajo estatus de la empresa.
12.-Condiciones de Trabajo-Primer Nivel
0. No mencionada.
1. Trabajo aislado.
2. Trabajo en ambiente sociable.
3. Buen ambiente fsico.
4. Mal ambiente fsico.
5. Buenas instalaciones.
6. Malas instalaciones.
7. Cantidad correcta de trabajo.
8. Mucho trabajo.
9. Muy poco trabajo.
13.- El trabajo en s-Primer Nivel

0. No mencionado.
1. Rutinario.
2. Variado.
3: Creativo (retador).
4. Muy fcil.
5. Muy difcil.
6. Oportunidad para realizar un trabajo completo en todas las
etapas.
14.- Factores en la vida personal-Primer Nivel

0. No mencionado.
1. Problemas familiares.
2. Colectividad y otras situaciones externas.
3. Necesidades familiares.
15.- Estatus-Primer Nivel

0. No mencionado.
1. Seales o pertenencia de estatus.
2. Teniendo un estatus dado.
3. No teniendo un estatus dado.
16.- Seguridad en el trabajo-Primer Nivel

0. No mencionado.
1. Ejercicio u otras seales objetivas de seguridad en el trabajo.
2. Falta de seales objetivas de seguridad (por ejemplo
inestabilidad de la empresa).
17.- Reconocimiento-Segundo Nivel

0. No mencionado.
1.Factores de primer nivel percibidos como fuente de sentimientos
de reconocimiento.
2.Factores de primer nivel percibidos como fuente de falla para
obtener reconocimiento.
3.Factores de primer nivel percibidos como fuente de
inconformidad.
18.- Logro-Segundo Nivel

0. No mencionado.
1. Factores de primer nivel percibidos como fuente de logro.
2. Factores de primer nivel percibidos como fuente de fracaso.
19.- Posible crecimiento-segundo nivel

0. No mencionado.
1. Factores de primer nivel percibidos como que llevan a un
posible crecimiento.
2. Factores de primer nivel percibidos como obstruccin para el
logro.
3. Factores de primer nivel percibidos como evidencia de
crecimiento real.
20.- Ascenso-Segundo Nivel

0. No mencionado.
1. Sentimientos de avance derivados de cambios en situaciones
laborales.
2. Sentimientos de degradacin por una situacin laboral.
21.- Responsabilidad-Segundo Nivel

0. No mencionado.
1. Factores de primer nivel que llevan a sentimientos de
responsabilidad.
2. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de falta de
responsabilidad o disminucin de la misma.
22.- Sentimientos de grupo-Segundo Nivel

0. No mencionado.
1. Sentimientos de pertenencia social.
2. Sentimientos de aislamiento social.
3. Sentimientos de pertenencia sociotcnica.
4. Sentimientos de aislamiento sociotcnico.
5. Sentimientos positivos hacia el grupo.
6. Sentimientos negativos hacia el grupo.
23.- El trabajo en s mismo-Segundo Nivel

0. No mencionado.
1. Factores de primer nivel que llevan al inters.
2. Factores de primer nivel que llevan a la falta de inters en la
ejecucin del trabajo.
24.- Estatus-Segundo Nivel

0. No mencionado.
1. Factores de primer nivel como fuente de sentimientos de
aumento de estatus.
decremento en estatus.
25.- Seguridad-Segundo Nivel

0. No mencionado.
seguridad.
inseguridad.
26.- Sentimientos de Justicia o Injusticia-Segundo Nivel

0. No mencionado.
1. Factores de primer nivel percibidos como justos.
2. Factores de primer nivel percibidos como injustos.
3. Factores de primer nivel percibidos como fuente de sentimientos
de frustraciones en otros.
27.- Sentimientos de dignidad o deshonra

0. No mencionado.
1. Factores de primer nivel percibidos.
de deshonra.
de dignidad disminuida.
28.- Salario-Segundo Nivel

0. No mencionado.
1. Factores de primer nivel percibidos como fuente de capacidad
para mejorar el bienestar.
2. Factores de primer nivel percibidos como fuente de falta de
capacidad para mejorar el bienestar.
3. Factores de primer nivel percibidos como fuente de ms dinero
(necesidad indeterminada).
4. Factores de primer nivel percibidos como fuente de falta de ms
dinero (necesidad indeterminada).
Anlisis de los Efectos
1.- Efectos del Comportamiento

0. No mencionado.
1. Declaraciones en general con respecto a un cambio positivo en
la calidad o producto del trabajo.
2. Declaraciones en general con respecto a un cambio negativo en
la calidad o producto del trabajo.
3. Cambios positivos en costo o cantidad de tiempo utilizado en el
trabajo.
4. Cambios negativos en el costo o cantidad de tiempo utilizado en
el trabajo.
5. Reportes especficos de cambios positivos en la calidad o
naturaleza del trabajo.
6. Reportes especficos de cambios negativos en la calidad o
naturaleza del trabajo
7. Reportes de cambios positivos, tanto en el costo como en la
calidad del trabajo.
8. Reportes de cambios negativos tanto en el costo como en la
calidad del trabajo.
9. Declaracin afirmando la falta de cambio en la cantidad o
calidad del trabajo
2.- Efectos de la Rotacin

0. No mencionado.
1. Renuncia.
2. Contactos hechos.
3. Lee anuncios buscados, toma algunos pasos pero sin contactar
otras compaas o agencias.
4. Pens en renunciar.
5. No pens en renuncia a pesar de los sentimientos negativos.
6. No renunciara ahora a causa de sentimientos positivos.
7. No renunciara a pesar de ofertas especficas.
8. Factor en la decisin para renunciar en una fecha posterior.
3.- Efectos en la Salud Mental
0. No mencionado.
1. Prdida de sueo.
2. Efectos psicosomticos.
3. Efectos psicolgicos de tensin (ansiedad, prdida de apetito,
dolor de cabeza etc.).
4. Efectos psicosomticos y sntomas de tensin.
5. Mejoramiento de las condiciones psicosomticas.
6. Mejoramiento en sntomas de tensin.
7. Mejoramiento en condiciones psicosomticas y sntomas de
tensin.
4.- Efectos de las relaciones interpersonales
0. No mencionada.
1. Declaraciones en general con respecto a efectos positivos.
2. Declaraciones en general con respecto a efectos negativos.
3. Efectos positivos en la familia.
4. Efectos negativos en la familia.
5. Efectos positivos en los amigos.
6. Efectos negativos en los amigos.
7. Efectos positivos en los compaeros de trabajo.
8. Efectos negativos en los compaeros de trabajo.
9. Muchos efectos positivos especficos en las relaciones
interpersonales.
R. Muchos efectos negativos especficos en las relaciones
interpersonales.
5.- Efectos Actitudinales

0. No mencionado.
1. Positivo hacia el individuo (supervisor).
2. Negativo hacia el individuo (supervisor).
3. Positivo hacia la empresa.
4. Negativo hacia la empresa.
5. Positivo hacia la profesin.
6. Negativo hacia la profesin.
7. Sentimientos positivos de seguridad.
8. Sentimientos negativos de seguridad.
9. Efectos positivos respecto a la confianza.
R. Efectos Negativos respecto a la confianza.
X. Efectos mltiples sobre la actitud (positiva).
6.- Efectos Miscelneos

0. No mencionado
1. Por productos-efectos de los efectos que afectan diferente la
vida laboral.
2. Efectos directos de actitudes que afectan diferente la vida
laboral.
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La Motivacion para El Trabajo Frederick Herzberg PDF

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Introduccin

Este libro reporta los hallazgos de un estudio de motivacin para el

descabellado predecir su estado cuando este trabajo sea publicado,

CAPTULO II Los Resultados

8.- Los Factores

9.- Los Efectos

CAPITULO III Las Inferencias.

La estructura de las tareas

Este es un libro que trata acerca de la gente en el trabajo, ms

Es la esposa, sin embargo, quin se ocupa de los detalles de la

que un nmero ms en la compaa la cual lo da por hecho. He venido descuidando el

Una esposa ms afortunada, encontr que su marido regresaba a

Esta es la materia de la experiencia, la esencia de las actitudes hacia

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ORIGENES DEL ESTUDIO 9

10 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

ORIGENES DEL ESTUDIO 11

12 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

ORIGENES DEL ESTUDIO 13

El segundo enfoque bsico, el individual o ideogrfico, parte de la

14 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

2. Hersey. La idea implcita en el nuevo enfoque, fue que las

4. Visin panormica del incidente crtico de la moral (22). El

Los Elementos del Diseo

16 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

1. La especificacin de las actitudes. La caracterstica central del

Nosotros sentimos fuertemente que estas distorsiones seran

18 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

comunicarse, es el propio trabajador quien puede decirnos mejor si ha

ORIGENES DEL ESTUDIO 19

Algunos enfoques alternativos

20 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

manipulaciones de las generalizaciones sino de la descripcin de los

comparar grupos, da como resultado un significado ambiguo. Los

22 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

manipulacin de las condiciones e incentivos de trabajo afectaron la

El primer proyecto piloto fue diseado para probar la factibilidad de

"Piense en la ocasin que en el pasado usted se sinti especialmente bien o

En el resto del programa se hicieron preguntas de sondeo para

bien o extremadamente mal en su trabajo, la excepcin fue un

LOS PROYECTOS PILOTO 25

En contraste, estn las siguientes narraciones:

1. El mismo agente de ventas de Ingeniera, platic acerca de su primer trabajo al

26 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

LOS PROYECTOS PILOTO 27

El Segundo Proyecto Piloto

28 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

1. Se establecern los diferentes tipos de factores para conducir a

La compaa en la que nosotros trabajamos, fue una firma de

1. Antes de que llegara el actual gerente del departamento, yo tuve una

El siguiente paso fue el desarrollo de un procedimiento para el

30 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

LOS PROYECTOS PILOTO 31

32 LA MOTIVACIN HACIA EL TRABAJO

Un desarrollo adicional fue la distincin hecha entre la secuencia de

LOS PROYECTOS PILOTO 33

Con una tcnica y una hiptesis establecida a comprobar, estbamos

9. Una pequea empresa manufacturera de maquinaria ligera.

Es evidente que entre estos nueve negocios existe una amplia

Entrevistamos a un grupo determinado de gente en cada compaa,

PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO PRINCIPAL 37

PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO PRINCIPAL 39