El aspecto humano de las empresas

En este libro se propone demostrar la tesis de que el lado humano de las empresas es de
una pieza, o sea que los principios tericos que sigue la gerencia en cuanto al control de
sus recursos humanos determinan el carcter total de la empresa. Tambin deciden la
calidad de las generaciones posteriores de gerentes.

Principios tericos de administracin

La administracin y los conocimientos cientficos
La aplicacin de los conocimientos cientficos a la consecucin de sus diversos objetivos
interesa a todos los profesionales. El profesional aprovecha su saber cientfico y el de sus
colegas, as como el que vaya adquiriendo con su experiencia personal.
Al progreso de toda profesin acompaa la capacidad de predecir y controlar. Una de las
tareas principales del administrador es organizar el esfuerzo humano para servir a los
objetivos econmicos de la empresa. El buen administrador depende, en grado considerable
por cierto, de su capacidad de predecir y controlar la conducta de los hombres a su cargo.
El que una empresa prospere econmicamente significa, entre otras cosas, que la gerencia
ha logrado atraer gente competente a la corporacin, organizando y dirigiendo sus
esfuerzos hacia la produccin y venta benfica de bienes y servicios. Muchos gerentes estn
de acuerdo en que se duplicara por lo menos la eficiencia de sus organizaciones si fuesen
capaces de explotar al mximo el potencial humano.
Hoy la mayor parte de los administradores tienen forzosamente que valerse de
intermediarios en forma de asesores o personal cientfico social, o consultar
publicaciones, entre boletines cientficos y suplementos dominicales de prensa, para
interpretar la teora y la investigacin o para valorar la exactitud cientfica de las propuestas
o pretendidos hallazgos.
El profesional no necesita ser un cientfico, pero tiene que poseer los conocimientos
suficientes para poder utilizar competentemente el caudal de la ciencia.
Todas las actividades del administrador se basan en la teora.
El gerente debe tener competencia tcnica en determinado campo para poder entenderse
con los profesionales de esa especialidad.
La ciencia se ocupa del progreso del saber; la administracin, como cualquier profesin,
trata de conseguir objetivos prcticos.
Otro motivo igualmente importante de que el administrador no utilice las enseanzas de las
ciencias sociales concierne a la equivocada idea de la naturaleza del control en el campo de

la conducta humana. En ingeniera, el control consiste en acomodarse a las leyes fsicas. No

se trata de que la naturaleza se someta a nuestros deseos.
Muchos de nuestros intentos por controlar la conducta humana violan directamente la
naturaleza del hombre en ligar de representar adaptaciones selectivas. Consisten en
procurar que la gente se comporte como nosotros queremos, sin atender a las leyes de la
naturaleza.
La lgica prctica de los estmulos se basa en que la gente quiere dinero y trabaja ms para
ganarlo en mayor cantidad.
Sin embargo, los planes de incentivos no toman en cuenta algunas otras caractersticas.
Indudablemente el plan corriente de incentivos tiene una eficiencia limitada como mtodo
de control.
Cuando no logramos los resultados que nos habamos propuesto tenemos a buscar la causa
en cualquier parte menos donde casi siempre suele estar; en nuestra seleccin de mtodos
equivocados de control.
Solo examinando y poniendo a prueba nuestros principios tericos podemos abrigar la
esperanza de hacerlos ms perfectos, de eliminar las contradicciones, mejorando as nuestra
capacidad de predictores.
Solo cuando reconozcamos que el control consiste en la adaptacin selectiva a la naturaleza
humana y no en el intento de someter esta y sus reacciones a nuestros deseos podremos
mejorar nuestra capacidad de control.
Debe ocuparse tanto de los valores sociales generales como de los que entran en juego en
sus propsitos y planes para ejercer control absoluto sobre todos los miembros de su
empresa.
Es natural que el administrador se consagre a los objetivos econmicos de la empresa, pera
la historia de la legislacin social ha indicado que solo en tanto se definan y protejan los
valores humanos, la sociedad conceder libertad a la empresa para perseguir estos
objetivos.

Mtodos de influencia y control

Los principios convencionales derivaron primordialmente del estudio de modelos (la
organizacin militar y la iglesia catlica) que difieren en aspectos importantes de las
empresas industriales modernas
La teora clsica de la organizacin adolece de etnocentrismo: desconoce la importancia
del medio poltico, social y econmico para dar forma a las empresas y su influencia en las
prcticas administrativas.

Los principios de la organizacin clsica se basan en una serie de suposiciones sobre la

conducta humana.
Si hay una idea que inspire la teora corriente de la organizacin en todos sus aspectos es la
de que la autoridad es el medio esencial e indispensable para el control administrativo.
La fuerza fsica es un medio legtimo de dominio social sobre ciertas formas de conducta
delictiva.
La persuasin en sus diversas facetas representa otro medio de control social.
Finalmente, existe esa forma de influencia que suele llamarse ayuda profesional.
La verdadera ayuda profesional no consiste en creerse dios ante el cliente, sino en poner a
su disposicin el conocimiento y las capacidades de su profesin.
El control eficaz consiste en adaptaciones selectivas a estas circunstancias.
El xito de toda forma de influencia o control social depende en ltima instancia de alterar
la capacidad que tienen los dems de lograr sus objetivos o satisfacer sus necesidades. Si no
hay algo de dependencia, no existe margen para el control.
La eficiencia de la autoridad como medio de control depende ante todo de la capacidad de
imponerla por medio del castigo.
La interdependencia en el seno de las empresas es algo ms que dependencia hacia arriba y
hacia abajo: requieres tambin dependencia lateral.
La empresa es el rgano econmico de la sociedad y de todos sus miembros.
La actividad del administrador de empresas no es nica ni fija; desempea, ms bien, un
conjunto de funciones diversas.
El grado de flexibilidad que convendra adoptar en las funciones ejecutivas para influir en
la conducta de los dems no solo est limitado por las ideas tericas y actitudes del propio
gerente, sino por las expectaciones o reacciones de sus subordinados.
La necesidad de la flexibilidad funcional coloca de cuando en cuando al administrador en
una situacin imposible.

La teora X: el punto de vista tradicional sobre la direccin y el control.

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitara
siempre que pueda.
La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensa suele bastar
en general para superarla. Solo se lograra con la amenaza del castigo.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Sin embargo, un nmero considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y
no es difcil verla reflejada en sus directrices y forma de proceder.
El hombre solo vive de pan cuando no hay ms que pan.
Cuando las necesidades orgnicas estn ms o menos satisfechas comienzan a dominar la
conducta humana las de nivel superior, es decir, empiezan a motivarla. Son las
necesidades de seguridad, de proteccin contra el peligro, la amenaza y la privacin.
Cuando estn satisfechas las necesidades materiales del hombre y ya no tiene por qu
abrigar temores respecto a su bienestar fsico, sus necesidades sociales adquieren
importancia principal como motivadoras de su conducta.
La teora X explica las consecuencias de una tcnica administrativa particular; no seala ni
describe la naturaleza humana aunque as se lo propone.
Pero de todos modos, mientras las ideas implcitas en la teora X sigan influyendo en la
estrategia administrativa no lograremos descubrir, menos utilizar, las potencialidades del
ser humano comn.

La teora Y: la integracin de los intereses individuales con los objetivos de la

organizacin.
El principio fundamental que se deduce de la teora Y es el de la integracin.
El concepto de integracin y autocontrol supone que la organizacin realizara mejor y ms
eficazmente sus objetivos econmicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a las
necesidades y aspiraciones de sus miembros.
El principio de integracin exige que se tomen en cuenta no solo las necesidades de la
organizacin, sino tambin las del individuo.
La aceptacin de la teora Y no supone abdicacin de autoridad ni lenidad excesiva o
blandura administrativa. Como ya hemos dicho, estas ideas derivan del concepto de
autoridad como nico medio de la gerencia para ejercer control sobre los empleados y de
los intentos de reducir al mnimo sus consecuencias negativas. La teora Y da por sentado
que el individuo va a ejercer la direccin y el control de s mismo en sus esfuerzos para
lograr los objetivos de la organizacin en el grado en que se comprometa al logro de dichos
objetivos.

La teora Y en la practica
La administracin por integracin y autocontrol

Su finalidad es estimular la integracin, producir una situacin en que el empleado pueda,

de la mejor manera, lograr la realizacin de sus aspiraciones personales, dirigiendo y
polarizando sus esfuerzos hacia los objetivos de la empresa.
Esta estrategia comprende cuatro fases o etapas:

1.
2.
3.
4.

Esclarecimiento de los requisitos generales del trabajo.

Fijacin de metas concretas para un periodo limitado.
El desarrollo administrativo durante ese periodo.
Valoracin de los resultados.

Crtica de la valoracin de las actuaciones

Estas suelen considerarse muchas veces simplemente como una tcnica de la
administracin del personal, pero cuando se emplean para efectos administrativos se
convierten en parte de la estrategia ejecutiva, cuya lgica implcita es que para que el
personal polarice sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin, la gerencia tiene que
decir a los subordinados qu es lo que tienen que hacer, juzgar la bondad de su actuacin y
premiarlos o castigarlos en consecuencia. Los detalles de esta estrategia varan segn la
empresa per. En general suelen emprender las atapas siguientes:
1. La descripcin formal de las obligaciones de cada puesto o empleo.
2. Direccin y control por el superior dentro de los lmites que marca la relacin
anterior de obligaciones.
3. Un resumen peridico formal de la actuacin del subordinado por su jefe.
4. Una sesin en que el superior comunica sus juicios al subordinando.
5. El uso posterior de esta evaluacin formal.

Administracin de sueldos y ascensos

De conformidad con la teora X, el medio principal que tiene el administrador de empresa
para hacer sentir su autoridad es otorgar o retirar compensaciones de tipo econmico.
El dinero es esencial, sin duda alguna, para cubrir muchas necesidades, pero el individuo
depende hoy menos que en tiempos anteriores de un solo patrono o jefe para ganarlo.
Dos consideraciones principales determinan la naturaleza de la tcnica ejecutiva y de sus
prcticas respecto a la administracin de sueldos y salarios. La primera se refiere a la
equidad y la justicia: tiene que ver con las cotizaciones del mercado de trabajo a las cuales
debe ajustarse la cantidad monetaria, con las condiciones econmicas, con la importancia
del empleo y con la contribucin del interesado.
La segunda consideracin se refiere al incentivo econmico: el uso de incrementos
diferentes de dinero para obtener un aumento proporcional al esfuerzo productivo.

La fijacin de distintos sueldos y salarios para los diversos empleos de la empresa suele
hacerse en nuestros das a base de tabuladores, cuyo fundamento son los intentos
sistemticos por medir la importancia del empleo. Resulta difcil calibrar el mrito de
ciertos tipos de empleo, como el del investigador cientfico o el del alto ejecutivo.
Diversos grupos investigadores de varias empresas han desarrollado mtodos valorados
para la seleccin y promocin del personal en un nmero limitado de empleos que han
proporcionado considerable ayuda a la gerencia.
No hay acumulacin de pruebas cientficas, por grande que sea, de los mritos del
candidato, ni garantas de obtener juicios certeros y desapasionados, ni argumentos
contundentes sobre la frustracin de los candidatos sin xito que puedan justificar la
exclusin del interesado de un desarrollo tan importante para l.
La seleccin de los individuos que van a ocupar determinados empleos no puede ser un
proceso mecnico, por lo menos si se trata de niveles ejecutivos.
El verdadero motivo de que interese a la gerencia la informacin sobre su personalidad es
la posibilidad de mejorar tales predicciones. Nos interesan los posible sentimientos de
inferioridad del interesado. Sus ansiedades y sus tendencias neurticas porque nos abren
algn horizonte sobre su actuacin y desempeo en determinadas situaciones.

El plan Scanlon
La administracin por integracin y autocontrol puede adoptar muchas formas. Una de las
ms corrientes es el plan Scanlon.
El plan Scanlon no es una formula ni un programa ni un sistema de procedimientos, sino
una forma de vida industrial.
El plan tiene dos caractersticas principales que, al funcionar, producen cambios profundos
en las relaciones, actitudes y prcticas de las organizaciones.
El primero de estos dos factores es un procedimiento para compartir las utilidades que
reporten las mejoras en la produccin de la empresa.
Este mtodo de compartir las ganancias obtenidas por la reduccin de costos se basa en una
proporcin entre los gastos totales de la organizacin en mano de obra y una medida de la
produccin, como el total de vetas o el valor total de la produccin. Casi siempre las
fluctuaciones bruscas pueden relacionarse con cambios tecnolgicos o econmicos
importantes.
El factor que distingue al plan Scanlon es que combina este estimulo con otra caracterstica,
a saber: un mtodo formal para proporcionar oportunidades a cada miembro de la
organizacin para consagrar su talento, sus capacidades y su esfuerzo fsico a mejorar la
eficiencia de la empresa.

Uno de los mritos genuinos del plan Scanlon es que acaba totalmente con este mezquino e
insultante concepto de la dignidad del ser humano en la empresa industrial. La aportacin
potencial caracterstica del ser humano en todos los niveles de la organizacin consiste en
su capacidad de pensar, de planear, de utilizar el propio criterio, de poner en juego la
iniciativa individual y de dirigir y controlar su propia conducta.
La absoluta falta de confianza por ambas partes entre trabajadores e ingenieros provoca
considerable hostilidad hacia la organizacin en general.
Desde que se adopt el plan Scanlon esta relacin ha cambiado. Ambos grupos tienen
inters por el mismo objetivo.
La combinacin de los dos factores fundamentales del plan Scanlon brinda numerosas
oportunidades para satisfacer todo tipo de necesidades humanas.
El funcionamiento del pan tiende a resolver muchos de los problemas caractersticos que se
presentan en las relaciones entre el personal administrativo y los dems empleados.
El plan Scanlon no puede funcionar a base de frmulas, recetas o programas elaborados a
vapor. Es autnticamente un modo de vida con infinitas variantes que se ajustan a las
circunstancias concretas de cada empresa.
El plan solo se aplica hasta ahora casi exclusivamente a firmas pequeas, de unos cuantos
centenares de empleados.
La cuestin de la aplicacin de la doctrina Scanlon a situaciones de gran automatismo y en
casos en que la tecnologa deja poco margen para mejorar la produccin y los cambios se
originan en cualquier aspecto menos en el de la ingeniera e investigacin.

Anlisis de la participacin
La idea de la participacin es una de las menos comprendidas en el campo de las relaciones
humanas.
El uso de la participacin es consecuencia de un punto de vista de la gerencia que supone
confianza en las posibilidades de los subordinados, conciencia de que depende hacia
abajo y deseo de evitar algunos peligros de insistir demasiado en la autoridad personal.
Consiste fundamentalmente en brindar al personal, en las debidas condiciones, oportunidad
de intervenir en las decisiones que le afecten.
La participacin no se limita a la relacin entre el supervisor de los niveles inferiores y sus
obreros. Puede ocurrir en una situacin entre el presidente y su comit ejecutivo.
El superior que est pensando en adoptar la prctica de la participacin debe examinar antes
su estrategia y las razones que la justifiquen.

En realidad, la participacin no es sino un caso particular de delegacin en que el

subordinado adquiere mayor control y ms libertad de eleccin respecto a sus propias
responsabilidades.
La participacin basada en las ideas de la teora Y presentan oportunidades considerables
para la satisfaccin personal de los subordinados.

Ambiente ejecutivo
Al considerar el medio psicolgico de las personas que trabajan, lo primero que se nos
viene a la mente es la relacin entre superior y subordinado.
Como el subordinado depende del superior, es sensible a una amplia gama de factores que
influyen en su prediccin del xito que va a tener en cuanto a realizar sus aspiraciones.
Los subordinados exigen seguridad cuando se sienten amenazados, cuando temen alguna
accin arbitraria, favoritismo, discriminacin. Se contentan con que se les trate
equitativamente y justamente cuando tienen confianza verdadera en sus jefes.
La confianza de los subordinados depende en grado considerable de su fe en la honradez
del jefe.
Hay personalidades sencillamente incompatibles por motivos que ninguna de las dos partes
puede evitar. Aun utilizando los mejores procedimientos de seleccin y colocacin, los
gerentes se encuentran a veces en situaciones de este tipo.

Relaciones entre el personal administrativo y el de lnea.

Las teoras tradicionales sobre organizacin tratan de la relacin entre persona
administrativo y de lnea en funcin del principio de autoridad, lo que es natural.
Otro principio importante es que la autoridad debe ser igual a la responsabilidad, Como la
lnea exige ciertos servicios para cumplir con sus responsabilidades debe tener autoridad
sobre ellos.
Cuando se apela demasiado a la autoridad se producen entre los subordinados corrientes de
resistencia. Entre las soluciones que se han encontrado a este problema est la delegacin
de autoridad.
En consecuencia. Comienza a utilizar grupos administrativos, como el de contabilidad, el
de personal y el de ingeniera para desarrollar y efectuar un sistema de controles.
Como el jefe tiene la obligacin de saber lo que est pasando, no puede desatenderse de su
autoridad, aunque la delegue.

No tiene que estudiar un montn de informes detallados y minuciosos. El personal

administrativo puede hacer eso en su lugar, redactando informes en que solo se consignen
las cosas excepcionales y fuera de lo corriente que, por lo tanto, requieren de su atencin.
En el efecto acorden se desarrolla un fuerte movimiento descentralizador. Unos cuantos
aos despus, la alta gerencia llega a la conclusin de que ha perdido las riendas y tiene
lugar una serie de medidas generales rigurosas que tienden a la centralizacin. La
incapacidad de controlar a una organizacin grande y compleja desde las oficinas centrales
lleva al cabo de cierto tiempo a un nuevo intento descentralizador.
Los seres humanos estn dotados de un mecanismo de control interno que puede hacer
ineficaz en gran parte cualquier forma de control exterior. As ocurre inclusive con la fuerza
fsica en determinadas condiciones. Pero, en las debidas circunstancias, ejercern una
autodireccin y un autocontrol en aras e los objetivos a cuya realizacin se han
comprometido.
Al ingeniero, en realidad, sus misma formacin tienden a hacerlo extraordinariamente
vulnerable. Se le ha enseado a dar siempre con la mejor solucin. Tiene gran fe en la
objetividad de sus tcnicas cientficas.
No tarda, desde luego, en encontrarse con que muchos compaeros no son seres humanos
razonables.
Pronto llegara a la conclusin de que varios jefes de lnea son estpidos, indiferentes en
mayor o menor grado a la buena marcha de la organizacin, solo preocupados en conserva
su autoridad e independencia.
Claro que no siempre existe este estado de cosas, peros se repite los bastante para crear
dificultades comunes en las relaciones del personal administrativo con los empleados y
trabajadores de lnea.
Para colmo de ironas en toda esta situacin, es el personal administrativo, no los
empleados de lnea, quienes estn comenzando a representar e verdadero poder en la
corporacin industrial moderna.

Hacia una mejor colaboracin entre el personal administrativo y el de lnea

El problema es crear un clima de confianza mutua en las relaciones de administrativos y
lnea, que estimule la colaboracin en cuanto al logro de los objetivos empresariales
acabando con la guerra de guerrillas.
Los administradores de empresas responden ante los accionistas del xito econmico de las
mismas. Sin embargo, no puede controlar las preferencias de los consumidores ni sus
actitudes respecto a ahorrar dinero o comprar mercancas.
La friccin tan comn entre los niveles inferiores de la gerencia de produccin y las
funciones de mantenimiento se debe, por lo menos en parte, a la frustracin que

experimentan los jefes ante su incapacidad de ejercer autoridad sobre los que mantienen su
equipo humano.
No solo es imposible de llevar a la practica el requisito de que la autoridad tiene que ser
igual a la responsabilidad, sino que resulta lgicamente innecesario excepto en un sistema
en que la autoridad sea el nico medio de influencia.
La utilizacin de la gerencia de los grupos administrativos, dentro del conjunto ideolgico
de la teora Y, subraya el principio de autocontrol. Considera al personal administrativo
como recurso humano de toda la organizacin.
La estrategia del control que supone la teora Y reconoce al personal administrativo una
funcin muy distinta de la que actualmente desarrolla. Este cambio representa e impone la
necesidad ineludible de crear una atmosfera de mutua confianza entre ambos grupos al
calor de la cual puedan colaborar eficazmente a la realizacin de los objetivos de la
empresa.
La funcin genuina de cualquier grupo de importancia consiste en ayudar profesionalmente
a todos los niveles de gerencia.
El concepto de administracin por direccin y control supone que los grupos
administrativos que informan a un determinado jefe van a hacer lo que l les indica.
El principio fundamental del control administrativo es el principio de autocontrol. Tal
principio limita el uso que deben hacer el personal administrativo y los empleados de lnea
de los datos e informaciones recogidas a efectos de control, as como las llamadas
actividades coordinadoras de los grupos administrativos.
El personal de lnea est a expensas del conocimiento especializado del profesional y su
formacin tcnica, pero si quiere recibir su ayuda apelando a mtodos autoritarios l mismo
se echara la tierra a los ojos y no lo lograra.

Anlisis de la autoridad.
Aun dentro de una sola institucin, como la industria, las distintas circunstancias requieren
distintas caractersticas de autoridad y mando. Los requisitos de la autoridad, por ejemplo,
de una compaa que est abrindose camino, son diversas de las de una grande y
slidamente establecida.
Entre los factores esenciales de la autoridad hay talentos y actitudes que pueden adquirirse
o modificarse considerablemente por medio del estudio.
Las investigaciones llevadas a cabo durante los ltimos veinte aos han mostrado que
tenemos que ir ms all de los mritos personales del jefe para comprender lo que es la
autoridad.

Hay por lo menos cuatro factores principales que deben tenerse en cuenta para que exista
autoridad: 1) las caractersticas del jefe; 2) las actitudes, necesidades y otros aspectos
personales de sus seguidores; 3) los elementos distintivos de la organizacin y 4) el medio
social, econmico y poltico.
Una autoridad eficiente no depende de que el jefe tenga un conjunto de cualidades y
caractersticas innatas que puedan valer en todos los casos.
Produce mejores resultados considerar la autoridad como relacin entre el jefe y la
situacin concreta, que como un conjunto universal de caractersticas solo posedas por
algunas personas.
Si aceptamos la idea de que la autoridad consiste en una relacin entre el jefe,
subordinados, la organizacin y el medio social, y comprendemos que estos factores
circunstanciales son susceptibles de cambios considerables al pasar el tiempo, hemos de
reconocer que no podemos determinar de antemano las caractersticas personales de los
recursos ejecutivos que va a necesitar una organizacin dentro de diez o veinte aos.
En consecuencia, una de las principales responsabilidades de la gerencia es procurar que
exista una cantidad heterognea de recursos humanos de la cual puedan seleccionarse los
individuos que vayan a cubrir distintas necesidades concretas, pero imposibles de predecir.
No tenemos grande pruebas que la alta puntuacin acadmica indique o represente
caractersticas para ser capitn de industria.
Naturalmente, hay cargos que exigen una capacidad intelectual elevada pero de eso no cabe
deducir que exista una correlacin exacta entre esta caracterstica y el xito de un capitn
de industria.
La gerencia debera proponer como meta el desarrollo de las capacidades y potencialidades
personales de cada individuo, no establecer objetivos comunes para todos los participantes.

Programas de desarrollo de ejecutivos

Hubo un tiempo en que estaba muy extendida la idea de que el desarrollo de jefes y
gerentes era un trabajo automtico del cual no haba por qu preocuparse mucho.
El enfoque industrial del desarrollo de gerentes es concomitante natural de la
administracin por direccin y control. Los individuos son seleccionados, orientados,
valorado, cambiados rotatoriamente de empleos, ascendidos enviados a los centros
docentes, todo ello dentro de un marco administrativo que les permite relativamente poco
margen para expresar sus opiniones respecto al desarrollo de su carrera personal.
La teora industrial del desarrollo de ejecutivos se ocupa mucho y enfoca las cosas hacia
l, pero generalmente con la idea implcita de que lo que es bueno para la organizacin es
bueno para l.

La idea fundamental de esta teora es que el individuo ira creciendo hasta convertirse en
aquello de que es capaz, siempre que podamos crear las condiciones propicias para este
crecimiento.
Evidentemente, una industria en rpido desarrollo caracterizado por innovaciones
tecnolgicas considerables y continuas, presenta para el crecimiento ejecutivo un medio
distinto del que podra observarse en una industria esttica o en diminucin, debindose
contra dificultades econmicas graves y con escasas innovaciones tecnolgicas.
En el desarrollo del individuo influyen considerablemente, por un lado, el tipo de
compensaciones y satisfacciones que reciba y, por otro, los castigos y desengaos que
experimente en su organizacin.
Otra medida que con las prcticas que la acompaan tambin influye de manera notable en
el desarrollo individual es la rotacin de empleos, la cual contribuye a aumentar la
experiencia personal del interesado y permite poner a prueba sus talentos.
Hay empresas que aplican el principio rotacional solo en un sentido muy limitado. La
rotacin se limita a traslados dentro de un departamento o actividad, por lo menos hasta que
el individuo haya ascendido bastante en la escala de la organizacin.
Cada encuentro entre superior y subordinado constituye una experiencia y un aprendizaje
para este.
En el campo industrial los premios en forma de ascensos, aumentos de sueldo y
reconocimiento general de mritos suelen otorgarse a quienes acreditan su competencia en
actividades que nada tienen que ver con el desarrollo de sus subordinados.
Si queremos desarrollar los talentos administrativos tenemos que prestar atencin a las
condiciones que en ellos influyen.

La adquisicin de conocimientos administrativos en las aulas

El ambiente y las circunstancias del trabajo son el factor ms importante del desarrollo
individual. Si no es el propicio para su crecimiento nada de cuanto hagamos por o para l
surtir efecto.
La adquisicin del saber constituye un trabajo bastante directo, siempre que el individuo
quiera aprenderlo.
Para adquirir conocimientos o informacin hace falta que el interesado est dispuesto a
asimilarlos.
Estas experiencias suelen ser proporcionarse en programas universitarios de varios meses.
Es evidente e importante el hecho de que las responsabilidades ejecutivas estn hacindose
cada da ms complejas en nuestros tiempos. El gerente o el jefe tienen que poseer una
clara visin de las tendencias sociales, polticas y econmicas de la sociedad.

La educacin del gerente debe ser continua, a lo cual puede ayudar su participacin
peridica en estos programas acadmicos formales.
Sus profesores pueden exponer y desplegar una perspectiva difcil de adquirir dentro de la
organizacin industrial.
Es importante tener en cuenta que las distintas actividades de las clases en el aula
constituyen parte considerable de muchos de estos programas universitarios.
Muchas compaas han invertido mucho dinero en costear los estudios universitarios de sus
gerentes y en los ltimos tiempos han empezado a formular preguntas intencionadas sobre
el valor de tales experiencias.
Otra prctica bastante comn de algunas empresas es pagara los estudios de sus hombre en
programas universitarios para compensarlos por sus leales servicios, pero no con la idea de
que vaya a cambiar su comportamiento considerablemente como resultado de esta
enseanza.
La competencia ejecutiva se adquiere en el trabajo, no en el aula. Sin embargo, la
educacin terica puede constituir una poderosa ayuda en el desarrollo de ejecutivos, con
tal de que se comprendan suficientemente los distintos tipos de enseanza que se imparten
y los diferentes mtodos y tcticas que se utilizan.
Las artes de interaccin social son de las ms esenciales para el gerente y, al mismo tiempo,
las ms difciles de perfeccionar en clase.
El que intente valorar los programas de enseanza terica sin tener en cuenta los efectos del
clima del trabajo solo obtendr resultados desorientadores.

El equipo administrativo
La mayor parte de los equipos administrativos, como se les llama, no son equipos ni mecho
menos, sino conjuntos de relaciones individuales con el jefe.
Muchas actividades no pueden realizarse, sencillamente, ni mucho menos problemas
resolverse sobre una base individual o en una relacin entre dos personas. Hay algunas
actividades adecuadas para un individuo, otras para dos y otras para grandes grupos. Se
producen graves consecuencias negativas cuando no reconocemos la necesidad de una
accin de grupo y queremos soluciona determinados problemas a base de relaciones entre
dos personas.
Algunos factores caractersticos de un grupo que funciona bien y con eficiencia son:

Atmosfera libre de tensiones.

Hay muchas discusiones, pero siempre dentro de la tarea que desarrolla el grupo.
Objetivos claros.
Todos escuchan recprocamente.

Hay desacuerdos, pero con buenas resoluciones.

Decisiones unnimes.
Criticas constructivas.
Libertad de idea.
Cada quien tiene clara su misin.
Existe un lder.
Conciencia de las actividades a realizar

Una de las razones principales del funcionamiento deficiente de un grupo es el miedo

general a los conflictos y a los odios, que nos induce a comportarnos de forma que obstruye
no ayuda.
Otro importante factor de las actividades defectuosas de un grupo es la idea equivocada de
que su eficiencia depende exclusivamente de quien est a su cabeza. El comportamiento
hbil y sensato de los miembros de un grupo es la verdadera clave de su eficiencia.
En un grupo autentico y genuino el individuo encuentra algunas de sus satisfacciones ms
profundas.
La fijacin de metas en un grupo ofrece ventajas que no pueden lograrse con la hecha por
un solo individuo. Un buen grupo de gerentes o jefes constituye el mejor ambiente para el
desarrollo individual. Pueden desarrollarse para el grupo muchos objetivos importantes y
medidas de actuacin que no pueden aplicarse al individuo. En un autntico equipo
ejecutivo pueden reducirse al mnimo los aspectos de competencia feroz.