Cultura organizacional

Por Ingrids Rodrguez Guerra

1. Introduccin
2. Desarrollo de la cultura organizacional
3. Funciones
4. Elementos y componentes
5. Niveles de manifestacin
6. Tipologas culturales
7. Mtodos de investigacin cultural

Introduccin

El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes

de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto
popularizaron trminos como valores, creencias, presunciones bsicas, principios; y otros que
inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en
el campo empresarial.
La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una empresa, a travs
de una objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la
distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus
pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a
travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa.
El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo de investigacin
en el campo de la comunicacin en organizaciones. As mismo, ha devenido intento de desarrollo
de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significacin a las actividades
organizativas.
Dada la nubilidad de esta materia, en el mbito terico se presentan dos grandes tendencias entre
las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional:
- la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable
influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podra influir el clima, los
conflictos o el liderazgo(algo que se tiene).
- la que la identifica como esencia organizativa (metfora bsica): conformadora de sentido, con
la posibilidad de ofrecer una interpretacin compartida de la realidad que facilita la habilidad de
organizarse. La cultura desde esta ptica, promueve el sentido del orden y la lgica que
1
simblicamente constituye la organizacin(algo que se es). [Kreps, 1990]
A la sombra de esta segunda perspectiva: simblico- interpretativa, al incorporar el enfoque
cultural, la organizacin se percibe como construccin simblica materializada comunicativamente;
un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa
constituira un sistema cultural, una construccin social constituida simblicamente y mantenida por
la interaccin social de sus miembros. Se entendera la cultura como esencia de la organizacin.
Por el contrario, desde una perspectiva sistmica, algunos autores entienden la organizacin como
sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin, y a la cultura, como una variable
interna ms de la organizacin, producida por ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio
entre ambas corrientes tericas, pues el fenmeno cultural constituye, adems, un sistema de

1
Citado por Irene Trelles Rodrguez en Comunicacin y cultura organizacional: entramados e
interrelaciones(I). Notas de clase.

1
significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de
decisiones y los sistemas de control interactan y producen normas de comportamiento. En l
interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de
similares patrones de conducta, los cuales comparten lgicas simblicas a travs de un sentido de
pertenencia referido a la cultura organizacional.

Desarrollo de la cultura organizacional

El concepto de cultura empresarial, tpico de la Antropologa, Filosofa y Sociologa, se viene

aplicando en otras reas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales,
mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma
crtica las tendencias clsicas al respecto, se necesit contar con un marco terico conceptual
del tema, una teora de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de
elementos como los smbolos, valores y climas, entre otros.
Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre
las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeos grupos sociales y colectivos
de Kurt Lewin, Makrenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en s podra
remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los aos 20; cuando frente al management
cientfico de Taylor, hicieron hincapi en las normas, sentimientos y valores de los grupos que
componen una organizacin y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de
adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y florecimiento, y una de sus tareas
es solucionarlos en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin.
Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formacin de los grupos desde una
configuracin psicolgica:
Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin contina funcionando
alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se gestan posteriormente en su seno.
Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad fsica, de un destino compartido, de
una profesin comn, de una experiencia comn de trabajo, de una raz tnica similar, o de un
rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una
2
cultura, dice Schein(1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como la unin de dos o ms personas entre las
cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y
3
existen normas y metas comunes.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante cierto tiempo.
- Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de
camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la
misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de direccin
y el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento
grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la cultura en una organizacin: "Es
necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los pequeos grupos para poder
llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a travs de las
4
subculturas de los pequeos grupos y la interaccin de estos en el seno de la empresa."

2
Edgar Schein. La cultura empresarial y el liderazgo, una visin dinmica. 2002. p. 54-55.
3
Psicologa 1. Colectivo de autores. Edit Pueblo y Educacin, La Habana. p.55.
4
Schein. op. cit. p.189.

2
Sin embargo, A. S. Makrenko, el gran educador sovitico, con sus estudios de grupos
estudiantiles sent las pautas para que en el campo psicolgico cobrara relieve el papel del
colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo.
La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interaccin... es un
complejo de individuos que tienen un fin determinado, estn organizados y poseen organismos
5
colectivos.
El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque
sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realizacin de los
6
mismos".
Es, adems, una organizacin armnica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y
afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayora. Este
es un rasgo distintivo con relacin al grupo, pues en este ltimo, aunque exista unidad, con
frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor
ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posicin.
En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son:
- Enlace o relacin orgnica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo,
no puede funcionar aislado, pues la motivacin social que posee implica la relacin orgnica
con otras formas de comunidad.
- Unidad. La unin cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos
comunes de alto valor social.
- Posicin de rganos de coordinacin, comunicacin y control en los que cada miembro posee
alguna responsabilidad. Se organiza una jerarqua de responsabilidades donde cada miembro
ocupa una posicin y tiene cierto nivel de direccin.
De ah que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una organizacin,
se avenga ms con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos.
Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y
colectivo, los considera la misma cosa al referir: " El proceso de formacin cultural es, en un
sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la
"colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias,
sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje comn -, es lo
7
que en ltima instancia denominamos cultura de ese grupo" .
La colectividad- dice Makrenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos y
acciones comunes, organizado y dotado de direccin, disciplina y responsabilidad y contina
abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de la
8
colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura organizacional,
referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que
comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones bsicas
que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren vlidas y en consecuencia, sean
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su
accionar.
Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por un presentimiento o
un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la
9
colectividad en cuestin.

5
A. Makrenko. La colectividad y la educacin de la personalidad. Editorial Pueblo y Educacin. La Habana,
1979. p.101.
6
Psicologa 1. p.57.
7
Schein. p.65.
8
A. Makrenko. p.6.
9
Schein. p.33.

3
Funciones

Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin?.

Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la visin pragmtica y
positivista de los primeros estudios, la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos.
10
Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites; transmitir
un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con algo
ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social,
puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar
normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
11
La siguiente tipologa es brindada por Enrique Javier Dez Gutirrez :
Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para estructurar
el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va para la comprensin
de la vida organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital, del que
se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o razn de ser.
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la finalidad
de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la
organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento como
algo inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a travs
de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad
eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de
la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e
instrumentos a utilizar por la organizacin.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo que
permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al crear un
entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el
compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses
propios del individuo.
Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los
valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizacin.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los colectivos,
Schein(1985.p.64-94) considera que la funcin cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la
adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin, y una vez adquirida, reducir la ansiedad
inherente a cualquier situacin nueva o inestable.
Dentro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la
empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales perodos de desarrollo de las empresas y
para cada uno de ellos los ms importantes aspectos culturales:

Estadio de crecimiento Funcin de la cultura

Nacimiento y primeros aos.
La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de
identidad.
Se considera el aglutinante que unifica a la empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor
integracin y claridad.
Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia del

10
Citado por Gladys Rivera en Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la
competitividad. Fotocopia.
11
Dez Gutirrez. La cultura organizativa. Fotocopia.

4
 compromiso.
Adolescencia de la empresa. La integracin cultural puede declinar a medida que se
Expansin de productos/ servicios. crean nuevas subculturas.
Expansin geogrfica. La prdida de metas clave, valores, y presunciones,
Adquisiciones, consorcios. puede provocar crisis de identidad.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin de un
cambio cultural.
Madurez empresarial. La cultura obliga a la innovacin.
Madurez o declinacin de los La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se
productos/ servicios. valora como una fuente de autoestima, defensa.
Aumento de la estabilidad interna y/ o
estancamiento.
Falta de motivacin para el cambio.
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptacin del cuadro 5 Estadios de crecimiento,
funciones de la cultura y mecanismos de cambio.

Elementos y componentes

Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos holstica
y diferenciadora. El holos ana todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y
subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia slo algunos
elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales.
En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro,
siguiendo al profesor espaol Antonio Lucas Marn:
Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how.
El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado en el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin de la vida y de los modos de
actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992):
Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que ayudan a los
miembros a interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en slogans.
Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de la
cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para celebrar y reforzar
los valores y hroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin que se usan para
12
la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin.
A estos, Freitas agrega los siguientes:
Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como
base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actan
como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa
organizacional.
Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas prohibidas, dejando
claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.
Comunicacin: manifestacin cultural dada mediante intercambios de informacin.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la organizacin determinando los
13
comportamientos que son posibles y los que no lo son.

12
Autores citados por Irene Trelles en Comunicacin Organizacional. Seleccin de lecturas. Edit
Flix Varela. 2001.p.154.
13
Citado por Adriana de Souza (Licenciada en Psicologa Organizacional en la Universidad Federal de Santa
Catarina de Brasil) P.A & Partners. 1998.

5
En el ao 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempl como nicos componentes
de la cultura organizacional los valores, la cultura en s misma, y la misin y visin de la
organizacin, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan caractersticas propias a
14
la organizacin.

Niveles de manifestacin

Horacio Andrade Rodrguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera ms ventajosa la

mencionada visin diferenciadora e introduce el trmino sistema cultural: aquel que se integra por
el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las
mltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias, modelo que permitira
considerar sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La organizacin
constituira entonces, un sistema cultural que constara de tres elementos primordiales: valores,
creencias y manifestaciones.
Aplicadas a la organizacin, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del
sistema pueden clasificarse en :
Conceptuales- simblicas: incluyen la filosofa de la organizacin (misin, objetivos, prioridades,
programas y estrategias bsicas), recursos simblicos y mitologa.
Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las
distintas formas de interaccin en la organizacin.
Estructurales: las integran las polticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status
interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder...
Materiales: son los recursos materiales de la organizacin: la tecnologa, instalaciones, mobiliario y
equipos...
Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la
cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organizacin valorar y enfatizar
distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su
cultura.

Tipologas culturales

15
Charles Handy (1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la
importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se
vale de una apologa con dioses mitolgicos grecolatinos para designarlos:
Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo
(Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripcin de las
responsabilidades de cada puesto de accin (Apolo).
Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organizacin; orientada a la obtencin de
resultados especficos en tiempos concretos (Atenea).
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organizacin (Dionisio).
Es posible distinguir otras categoras de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se
16
manifiestan en las estructuras de anlisis :
Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e
impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto ms fuertes sean los rasgos culturales,
no slo determinarn los modos de conducta de sus participantes internos, sino que tambin
impondrn rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente
relacionadas.

14
M.Sc. Mercedes Rolo. Lo que marca la diferencia en revista Espacio #2, ao 2000.p.41.
15
Citado por Gladys Rivera. op. cit, y por Schein. p.111.
16
ww.uch.edu.ar/rrhh/Recursos%2520Humanos/Cultura%2520y%2520Cambio/Cultura%2520Orga
nizacional%2520 (internet)

6
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la
organizacin, donde los sistemas culturales se alojan con ms fuerte raigambre.
Tendientes al cierre/ hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema cultural a los cambios
en entorno, es decir, si la incorporacin de ideas y tecnologas es legtima o clandestina, facilitada
o entorpecida.
Autnomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad ,o
por el contrario, de la imitacin de algn modelo externo. As hay corporaciones que intentan
consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado.

Mtodos de investigacin cultural

Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a

escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia.
17
Fleury seala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La emprica, que no parte de
una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los resultados
obtenidos. A partir de la informacin colectada se formularn hiptesis y teoras. La antropolgica,
en la que el investigador va al campo con un referencial terico ya elaborado, que se modifica y
adapta a la realidad. La postura clnica tambin va al campo con un referencial terico previo pero
parte de una demanda de la organizacin.
Mtodos:
Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, ms
elaborada que la primera.
La inicial:
- Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes
socializadores.
- Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografa organizacional con base
en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los perodos de formacin
de la cultura. En cada incidente crtico se debe identificar lo que fue hecho, por qu fue hecho y
los resultados.
- Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar
las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la organizacin.
Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando
atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto con una persona
18
integrante de la organizacin que est interesada en la revelacin de las premisas culturales.
La proposicin de 1985, en el quinto captulo del libro La cultura empresarial y el liderazgo(2002),
es descrita por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada entre el investigador e
informantes motivados, insertos en la cultura que ser descifrada, dividiendo los supuestos
bsicos de cinco dimensiones:
1- Relacin de la organizacin con el ambiente externo. Qu presunciones bsicas posee la
empresa sobre s misma?
2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. Qu presunciones bsicas tiene la empresa sobre la
realidad?.
Se suman dos subdimensiones:
2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la
organizacin y el tiempo de repeticin para cada ciclo.
2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusin con el objetivo de
exponer los usos del espacio como smbolo.
3- La naturaleza del gnero humano. Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, de
las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias
contadas. Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin.

17
Citada por Adriana de Souza.
18
Idem.

7
4- La naturaleza de la actividad humana. Cul se presume es la postura propia y natural de los
humanos frente a su entorno? Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la
organizacin, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como
barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin. Identificacin de las estrategias para
lidiar con estos problemas.
5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exmen de historias
organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la
organizacin.
En cada premisa se debe encontrar el patrn bsico subyacente, contrastando las informaciones
con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen
objetivamente en prcticas institucionales y comportamiento.

Mtodo de Fleury.

La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto poltico con la

siguiente metodologa:
- El histrico de las organizaciones. Reconstruir el histrico de la organizacin, situando la poca
en que fue fundada, relacionndolo con el momento histrico para que podamos comprender
mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la
concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin.
La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes en este momento pues en un
momento de crisis muchos valores emergen con ms facilidad.
- El proceso de socializacin de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es
inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.
- Las polticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues
determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organizacin, los
sistemas de remuneracin y de carrera.
- El proceso de comunicacin. Analizando el proceso de trabajo (en el mbito tecnolgico y
tambin social) se puede detectar las relaciones de poder, adems de las relaciones laborales
en s.
19
Mtodo de Freitas .

Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de cultura propicia el
desarrollo de diferentes metodologas, pues la investigacin de la misma est directamente
relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fcil identificacin de la
cultura a travs de la investigacin de los elementos que la componen: valores, creencias y
supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabes, hroes, normas y procesos de
comunicacin.
Hace notar la importancia del rgano de recursos humanos como puerta de entrada de las
personas para la organizacin al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la
institucin. Recomienda la observacin del background de los fundadores, los eventos crticos
pasados por la organizacin y las personas consideradas desviantes, as como la actuacin de la
organizacin para con estas personas.
Freitas tambin cita el mtodo de Deal y Kennedy,(1982) que sugieren se haga un anlisis interno
y otro externo de la organizacin. Este ltimo consiste en analizar su ambiente fsico, verificar lo
que la empresa habla de s a travs de revistas, informes, etc.; observacin del uso del tiempo
dentro de la organizacin as como lo que se dice sobre este uso; una rpida conversacin con
recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de personas que
trabajan en ella, cmo es un da de trabajo, cmo las cosas son hechas, etc. Para analizar los
aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de progresin de carrera, verificacin

19
Idem.

8
del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observacin de los contenidos de
discursos y memorndums, observacin y anlisis de las ancdotas e historias.
Por ltimo, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el anlisis de los mitos y sagas;
sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y
normas de comportamiento.
Como bien dice Schein, no se ha hallado un mtodo apropiado y rpido para identificar el
paradigma cultural de un sistema. Afirma que el nico enfoque seguro es la triangulacin:
confrontar cada porcin de informacin obtenida con otras, hasta lograr que un esquema se revele
por s mismo. Por estas razones, resulta ms viable el mtodo Freitas, haciendo nfasis en los
aspectos culturales a los que la organizacin confiere ms importancia, y por supuesto, aquellos
que se obvien y resulten causantes de anomalas organizativas.

Por
Ingrids Rodrguez Guerra
iguerra@cubaenergia.cu
Licenciada en Comunicacin Social de la Universidad de La Habana, Cuba.
Especialista de Comunicacin del Centro de Gestin y Desarrollo de la Energa (CUBAENERGIA).
Trabajo realizado en octubre del 2004.