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y que demostrase con exactitud las consideraciones descriptivas y los parmetros cuantitativos
que se tomaban en cuenta en cada evaluacin. Esto oblig a buscar las razones bsicas,
organizadas en algn tipo de orden racional, en forma progresiva. As surgieron las escalas. Es
importante destacar que la creacin surgi a travs de un proceso inductivo a partir de
situaciones reales. Requera un profundo conocimiento de los puestos de las organizaciones y de
las tcnicas de comparacin de factores.
Los creadores de la Metodologa de Perfiles y Escalas hicieron cuatro observaciones de
fundamental importancia:
1. Si bien eran muchos los factores que podan tomarse en cuenta (en realidad, algunos
mtodos tenan docenas de ellos), los ms significativos podan agruparse en el conocimiento
requerido para desempear un puesto, la clase de pensamiento necesario para solucionar los
problemas que el puesto debe resolver y las responsabilidades asignadas al mismo.
2. Los puestos podan clasificarse no slo por orden de importancia dentro de la estructura de
una organizacin, sino que tambin podan determinarse distancias entre rangos, o entre
distintos aspectos de los puestos.
3. Los factores aparecan agrupados en patrones que parecan ser propios de ciertos tipos de
puestos.
4. El proceso de evaluacin de puestos debe centrarse en la naturaleza y requerimientos del
puesto en si y no en la capacidad, antecedentes, caractersticas o salario del titular del puesto.
Competencia (Know-How)
La suma de todo tipo de conocimientos, capacidad o habilidad,
independientemente de la manera en que se han adquirido, requerida para
desempear satisfactoriamente el puesto. En este factor, se pueden distinguir
los siguientes elementos:
Responsabilidad (Accountability)
La capacidad de responder por las acciones y decisiones que se toman en un puesto y por las
consecuencias que ello pueda tener para la organizacin, representa el efecto del puesto en los
resultados finales de la organizacin. Tiene tres elementos:
Libertad para Actuar: El grado de direccin, orientacin, gua y control que ejerce el
puesto.
Impacto: La forma en que el puesto afecta los resultados.
Un cuarto factor, denominado Condiciones de Trabajo, se utiliza, cuando los peligros, el medio
ambiente desagradable y/o exigencias fsicas en especial, son elementos significativos en los
puestos.
Debe destacarse que en los Estados Unidos, donde tuvo origen la Metodologa, existe una Ley de
Remuneracin Equitativa del ao 1963, que contiene una referencia a comparaciones entre
puestos sobre la base de la habilidad, esfuerzo y responsabilidad que se corresponde
notablemente con los factores HAY de 1951. Ambos, por supuesto se originaron en el mismo
cmulo de conocimientos, sobre lo que tiene de comn y medible el contenido de un puesto.
Dentro de la estructura de definicin de cada factor, existen escalas semnticas que reflejan los
grados de presencia de cada elemento. Cada escala, con excepcin de Solucin de Problemas,
puede y debe expandirse para reflejar el tamao y la complejidad de la organizacin a la que se
aplica. El lenguaje de las escalas, desarrollado minuciosamente a travs de muchos aos y
aplicado a muchos cientos de miles de puestos de todo tipo, se ha mantenido relativamente
constante en los ltimos aos, pero se modifica cuando corresponde para reflejar la naturaleza,
carcter y estructuras propias de cada organizacin en particular.
Para cada factor, el juicio de valor de un puesto se refleja por medio de un nmero
nico. El valor del nmero es significativo, pero por el momento es la secuencia de los
nmeros lo importante. Los nmeros aumentan en una progresin de 15%. Esto sigue
el principio general de escalas psicomtricas derivado de la Ley de Weber: Al
comparar objetos, percibimos no la diferencia absoluta entre ellos, sino la relacin
entre la diferencia y la magnitud de los dos objetos comparados. Adems, para cada
tipo de diferencia fsica percibida, el grado de diferencia requerida para que sea
perceptible tiende a ser un porcentaje constante especfico. El concepto de diferencia
mnima perceptible se adapt para las escalas y se fij en un 15%. Especficamente se
observ que, al comparar dos puestos similares en relacin con cualquier factor en
particular, el Comit de Evaluacin deba percibir una diferencia de por lo menos 15%
para lograr un acuerdo grupal de que el puesto A era mayor que el puesto B.
La relacin entre las escalas numricas de las tres tablas es ms significativa que los
nmeros absolutos en s mismos. Antes de existir las escalas se observ que los
puestos tenan formas o perfiles caractersticos conocidos por los gerentes, quienes
podan describirlos sin dificultad si tenan el lenguaje necesario para hacerlo. Al
agrupar los elementos que integran cada puesto en los factores Competencia (KnowHow), Soluciones de Problemas (Problem Solving) y Responsabilidad
(Accountability) se les proporciona el lenguaje adecuado.
Los distintos perfiles de puestos podan caracterizarse como:
Ascendente, cuando la Responsabilidad (Accountability) tiene peso superior a la
Solucin de Problemas.
Nivelado o Plano, cuando estos factores son exactamente iguales.
Descendente, cuando la Responsabilidad (Accountability) es inferior a la
SOLUCIN DE PROBLEMAS.
Si bien todos los puestos por definicin, deben tener algo de los tres factores, las
cantidades relativas de cada uno de ellos pueden variar significativamente. Por lo
tanto, no solo deba aparecer uno de los tres perfiles, sino que, adems, deba tener
una clara correspondencia con la realidad de cada puesto.
As, un puesto ascendente era aqul en el que los resultados que deban lograrse eran una caracterstica
relativamente ms importante que el pensamiento intensivo, es decir un puesto para hacer. Un puesto
descendente era aqul en el que uso del conocimiento a travs del pensamiento, tena ms peso que la
responsabilidad por los resultados obtenidos, es decir, un puesto para pensar. Un puesto nivelado, era
aqul en el que pensar y hacer estaban equilibrados.
Por ejemplo en el contexto de una empresa comercial en general, un puesto de ventas o de produccin, sera
un tpico ejemplo de puesto ascendente de hacer en el que el nfasis esta firmemente en los resultados,
con metas y presupuestos especficos y cuantificables. Un qumico dedicado a la investigacin bsica o un
analista de mercado que estudia los hbitos alimenticios de los adolescentes ocuparan tpicos puestos
descendentes o de pensar, en cuyo caso el nfasis radicara ms en la recopilacin y anlisis de la
informacin, que en la accin basada en los resultados de los estudios. Un Gerente de Personal, ocupara un
tpico puesto nivelado caracterizado por la necesidad tanto de desarrollar informacin que otros usaran
(recomendar nuevas polticas salariales), como responder por resultados, (la precisin de la nmina).
El concepto de Perfil en la Metodologa HAY de Perfiles y Escalas, controla el peso relativo de los tres
factores. Es decir, los patrones numricos de las Escalas se establecen de manera que su uso correcto asigne
puntos para los factores en forma tal que, cuando se les ordene para un puesto en particular, resulte en
perfiles vlidos.
Es muy importante destacar que la Metodologa de
Perfiles y Escalas, tiene la particularidad nica de
brindar al Comit de Evaluacin, dos medios para
determinar la exactitud de la evaluacin de cualquier
puesto. En primer lugar, permite comparar los puntos
determinados para un puesto en particular, en
relacin a puestos similares y a puestos claramente
superiores con inferiores. En segundo lugar,
basndose en la naturaleza que el Comit considera
tiene el puesto, puede analizar la composicin de los
tres factores y emitir un juicio sobre la probable
validez de evaluacin.
El perfil debe tener sentido para que se acepte una evaluacin. El valor relativo del
puntaje y el perfil, deben ambos tener sentido para que se acepte una evaluacin.
La observacin final que condujo, a la creacin de las Tablas es que los puestos deben
medirse independientemente de las personas que los ocupan. Otra condicin,
tambin presente desde el comienzo, era que el sueldo que reciba el titular del puesto
o el sueldo de mercado para tales puestos, no tenan relacin alguna con su
evaluacin. Nunca se tom en consideracin el talento, educacin, etc. Del ocupante
del puesto, as como tampoco su sexo, edad, origen tnico, condiciones fsicas o
cualquier otro atributo personal. Los juicios se deban emitir nicamente con el objeto
de ordenar jerrquicamente los puestos en funcin de la organizacin y sus
caractersticas y marcar las distancias entre los rangos, es decir, establecer la
importancia relativa de los puestos.
Durante los aos transcurridos desde 1951, los principios fundamentales de la
Metodologa de Perfiles y Escalas se han mantenido intactos, si bien ha habido
muchos ajustes en el lenguaje y la aplicacin. La investigacin de los elementos
remunerables del contenido de todo puesto no se ha detenido an quedan detalles que
deben pulirse. Por ejemplo: la concentracin mental requerida por el puesto, es un
elemento discreto y mensurable? El trabajar con muchas otras personas en una gran
oficina sin ventanas, es desagradable comparado con la mala calidad de algunos
ambientes de fbricas? Deberan asignarse a los gerentes, al igual que a los obreros,
puntos de CONDICIONES DE TRABAJO por trabajar en minas de carbn
subterrneas o peligrosas? O por viajes frecuentes?
Si se reflexiona sobre el material presentado hasta ahora, especficamente en: (a) El
dimensionamiento de las Tablas (ajustar el tamao de las escalas a cada
organizacin en particular), (b) La modificacin del lenguaje de la escala para que
refleje el carcter y la estructura de la organizacin y (c) El absorver nueva
informacin de los requisitos del contenido de los puestos, se entiende muy
claramente que la Metodologa de Escalas y Perfiles es un proceso y no una
herramienta fija como un instrumento de medicin. An ms, es un proceso de
medicin relativo, y no absoluto.
Implementacin
del Mtodo de Perfiles y Escalas
El objetivo de la aplicacin de la Metodologa, es ubicar todos los puestos de
una organizacin en una secuencia que representa el orden y grado de
dificultad de cada uno de ellos y su importancia dentro de la organizacin.
La implementacin de la Metodologa de Perfiles y Escalas se efecta
de la siguiente manera:
1- Una vez estudiada la organizacin, se selecciona y dimensiona un juego de
Tablas de Evaluacin y se efectan, como paso inicial, las modificaciones
adecuadas en el lenguaje, en caso de ser necesario.
2- Se selecciona una muestra de puestos de referencia que cubran todos los
niveles, funciones y unidades de la organizacin en las que se evaluarn los
puestos.
3- Se preparan descripciones de los puestos que una vez aprobadas por el
titular del puesto y su superior, se aceptan para su evaluacin.
4- Se selecciona un Comit de Evaluacin de puestos para evaluar la muestra
de referencia. El criterio habitual para la integracin de tales comits, es que
sus miembros a) representen distintas reas de lnea y apoyo (staff), b) tengan
aproximadamente el mismo nivel o jerarqua dentro de la organizacin, c)
ocupen puestos superiores a los que se evaluarn y d) estn lo suficientemente familiarizados con la organizacin total como para comprender no
slo sus objetivos y estructura, sino tambin sus valores. Participa una
persona del rea de personal, bien como miembro formal del Comit, o como
encargado de su coordinacin.
Implementacin
del Mtodo de Perfiles y Escalas
6- El Comit evala cada uno de los puestos cuya descripcin ha sido
aceptada como correcta. (Las descripciones que no cumplen con estos
criterios se envan a aquellos que las prepararon para que las mejoren).
Las instrucciones para los integrantes del Comit son claras y especficas:
a) Deben emitir juicios dentro del contexto de toda la organizacin en
general y no de su propia unidad.
b) Si aceptan las descripciones, deben evaluarlas tal como estn,
independientemente del conocimiento que puedan tener sobre la
capacidad, desempeo, potencial o sueldo del titular del puesto o del valor
del mercado del mismo.
c) Deben lograr una comprensin y aplicacin comn de las escalas dentro
de los principios de la Metodologa de Perfiles y Escalas (en la medida en
que el Comit avanza y adquiere competencia, se resuelven los aspectos
que pueden resultar problemticos al inicio), especialmente relacionados
con la semntica de la Tablas.
d) No se considera definitiva la evaluacin de ningn puesto de la muestra
de referencia hasta que se efecte la evaluacin de todos, es decir que la
evaluacin puede modificarse a medida que el Comit avanza en su
aprendizaje y se convierte en un equipo coherente.
e) El Comit ha concluido su trabajo cuando todos estn de acuerdo en
que la lista total de evaluaciones tiene sentido an cuando algn integrante
puede tener reservas sobre algunas de las evaluaciones en particular.
7- En la mayora de los casos, existe algn tipo de revisin formal a cargo de un Comit integrado
al efecto, por personas de un nivel de autoridad superior, que actan como un Comit de Control.
El Comit procesa toda nueva informacin sobre el contenido de los puestos hasta que estn
totalmente satisfechos con los resultados, finalizando as la etapa de evaluacin de los puestos de
referencia.
8- Se evalan entonces todos los puestos restantes. Segn sea el tamao, complejidad y cultura
de la organizacin, existen diferentes formas de llevar a cabo esta etapa. Entre ellas, pueden
nombrarse las siguientes:
a) El Comit original que evalu los puestos de referencia puede asumir toda la tarea.
b) Se pueden designar varios comits y los resultados que produzcan sern conciliados por el
Comit que evalu los puestos de referencia y por el Comit de Control.
c) Se pueden designar varios expertos en evaluacin de puestos (o formar equipos muy
reducidos) para llevar a cabo las evaluaciones de grupos de puestos con los resultados
supeditados a la revisin del jefe del Departamento o de Divisin y a la conciliacin del Comit
de Control.
Resultar aceptable todo medio que mantenga la credibilidad del proceso de evaluacin dentro
de la cultura de la organizacin.
Equidad Interna
Si graficamos el sueldo que percibe el titular de cada puesto con los puntos
asignados a ste, se obtendr un diagrama de dispersin como el que se
presenta en la figura 2, es decir que cada punto dibujado en el diagrama
representa el puntaje asignado al puesto y el sueldo del titular. Esto puede
hacerse con sucesivos diagramas de dispersin para Sueldo Real, Punto
Medio de la escala de sueldo asignada al puesto que ocupa el titular, o Remuneracin Total Real en efectivo (es decir Sueldo ms Bonificaciones o
Incentivos en efectivo). Para esta explicacin, usaremos slo el Sueldo Real
fijo.
A travs del diagrama de dispersin trazamos entonces una Lnea de
Tendencia Central (*), que se convierte en la Lnea de Prctica de Pago,
como se muestra en la figura 3. En la medida en que la poblacin sea relativamente homognea, la dispersin del diagrama ser moderada y una nica
lnea recta constituir una representacin satisfactoria de la relacin media
entre el peso (expresado en puntos) y el sueldo del puesto para la poblacin
en su totalidad.
*Una o ms lneas rectas, trazadas visualmente o calculadas por el mtodo de los cuadrados
mnimos es lo adecuado y ha demostrado ser prctico y tener sentido, dado que ambos ejes son
escalas geomtricas. Se ha mencionado ya que los puntos de los Cuadros Gua aumentan en una
escala incrementada del 15% compuesto. Tambin se piensa en el sueldo como una escala de
incremento porcentual dado que uno otorga, p.e. un incremento del 8% que llega a, digamos $
2.400 en lugar de otorgar una suma predeterminada y averiguar luego qu, porcentaje
representa.
Si esta hiptesis es correcta, entonces la Figura 8 podra ser lo que se obtendra si graficramos la
remuneracin total en efectivo. El grupo de nivel inferior recibe nicamente sueldo, es decir, el
sueldo es equivalente al total en efectivo. El agregado de incentivos al grupo de nivel superior
produce una discontinuidad y, al mismo tiempo, una lnea de prctica ms alta para los gerentes.
Una adecuada aplicacin de la Metodologa de Perfiles y Escalas constituye una herramienta
adecuada para analizar el grado de consistencia interna en el programa salarial existente y la
validez y pertinencia de prcticas salariales dismiles. Si bien a primera vista podra parecer que
la perfecta uniformidad interna es la meta de toda administracin salarial justa, se debe tener en
cuenta la advertencia de Ralph Waldo Emerson. La consistencia necia es el duende de las
mentes estrechas.
Competitividad Externa
Para comparar las prcticas salariales con las de otras organizaciones, los
puntos de evaluacin de los puestos deben convertirse a una escala standard.
El proceso de conversin realizado en forma sumamente cuidadosa por
consultores muy especializados, es directo y cumple su funcin en la medida
en que la organizacin haya respetado los principios bsicos de la evaluacin
y haya aplicado en forma uniforme, la metodologa a todas sus unidades y
funciones.
Con un escala standard, las lneas de remuneraciones son comparables
directamente entre una y otra organizacin. Hay Group facilita este proceso
publicando peridicamente las Lneas de Sueldos Base y Remuneracin Total
en Efectivo del mercado en sus Encuestas Salariales (codificadas y ordenadas
de manera de proteger la confidencialidad de cada participante).
As, de la misma forma en que una organizacin puede comparar sus
prcticas salariales internamente en su estructura, tambin puede compararse
con segmentos o con la totalidad de organizaciones externas.
Para comparar su Lnea de Prctica Salarial con las de otros que emplean la
Metodologa HAY, la organizacin dispondr de un grfico como el que se
presenta en la Figura 9.
Esta figura muestra la distribucin de las lneas de prcticas salariales
(Mercado Salarial) para: un grupo de organizaciones en percentiles, MD es
la mediana o un 50 percentiles. Se presentan tambin los percentiles 10 y
90, as como el primer y tercer cuartil (es decir, los percentiles 25 y 75).
Basta con superponer su propia Lnea de Prctica sobre la distribucin para
que una organizacin pueda determinar, de una sola mirada, su posicin en el
mercado, como en la Figura 10.
El Resultado Final:
La Motivacin del Empleado
Uno de los conceptos de moda en pensamiento gerencial contemporneo de
gestin es el de Sistema, tanto en un Sistema de informacin como en un
Sistema de Compensacin. En trminos sencillos, sistema es el ensamblaje
de las partes en un todo integrado que sirve de base a un objetivo de mayor
envergadura. En este sentido, el Sistema de Compensacin requiere las
partes analizadas en este documento, es decir, un proceso para establecer el
valor interno de los puestos y la equidad interna de los salarios, y medios
para acceder y evaluar al mercado salarial.
No obstante, para que sea un sistema completo, hay ms partes que agregar.
Por ejemplo, debe haber procedimientos administrativos, planes de
evaluacin del desempeo y un plan de reconocimiento de mritos; un plan
de comunicaciones, el desarrollo e integracin de los beneficios
socioeconmicos y elementos de pagos adicionales (por ejemplo, incentivos,
etc.). Todo esto se debe integrar y administrar para apoyar la estrategia de los
recursos humanos de la organizacin que a su vez apoye el logro de los fines
de la misma.
Sin embargo, cuando se estructura el Sistema de Compensacin para apoyar
el gran diseo general, se debe tener la certeza de que no se pasar por alto el
propsito que suena menos grandioso pero que es sumamente bsico; la
motivacin del personal cuyo impacto en la eficiencia organizacional, es
bsico. Sin ella, simplemente las metas no podrn alcanzarse.
La motivacin del empleado es un resultado muy especfico que debe buscarse a partir del
Sistema de Compensaciones. Es una realidad decir que la gente trabaja mejor cuando sabe qu se
espera de ella. Despus de todo, se puede considerar que un puesto es la interaccin entre las
expectativas de la organizacin y las intenciones y acciones del empleado. Una descripcin de un
puesto bien realizada define el contexto en el cual existe el mismo y detalla sus responsabilidades,
es decir, los resultados finales que habr de lograr. La evaluacin del puesto identifica y define su
lugar en la organizacin. El sueldo correspondiente al punto medio asignado, el rango del mrito
y los incentivos complementarios para premiar los logros individuales, unen las tres letras claves
de un sistema de remuneraciones: P-D-C, es decir Puesto, Desempeo y Compensacin.
Otras Aplicaciones de la
Metodologa de Evaluacin
El cumplimiento de las premisas destinadas a otorgar similares
oportunidades laborales ha cobrado importancia y muchos pases exigen el
cumplimiento de tales pautas. El Mtodo de Perfiles y Cuadros Gua, cuando
se lo utiliza adecuadamente, brinda varias herramientas especficas para
garantizar el cumplimiento de tales principios y de sus objetivos. Sus
principales usos pueden resumirse de la siguiente manera:
Control del Progreso: La medicin de los puestos permite al empleador
identificar aqullos de aIto contenido y valor dentro de la fuerza laboral. Con
un sistema de medicin de puestos demostrable y confiable, se hace posible
realizar un control peridico del progreso relativo y absoluto de las personas
en trminos del valor de los puestos que ocupan.
Validacin de los requerimientos de los puestos: Con la Metodologa de
los Cuadros Gua, el empleador puede definir los requisitos de los puestos y
medir y comparar con precisin su contenido y las diferencias salariales para
impedir la discriminacin. La razn es garantizar que los requisitos de los
puestos no estn aumentados artificialmente.
La Metodologa HAY se ha usado en algunos pases en juicios, recursos
administrativos y arbitrajes laborales para determinar el grado de equidad
interna de las remuneraciones. Adems, se han usado los Cuadros Gua como
base para determinar los requisitos bsicos de formacin y capacidad en el
reclutamiento y seleccin.
Hay Group es una empresa global de consultora que trabaja con lderes para transformar
estrategias en realidades.
Desarrollamos talento, organizamos personas para que sean ms eficientes y las
motivamos para que se desempeen al mximo. Tenemos 79 oficinas en 44 pases y
trabajamos con ms de 7.000 clientes en todo el mundo.
Nuestros clientes provienen de sectores privados, pblicos y sin fines de lucro, de todas las
industrias principales representando desafos comerciales diversos.
Por ms de 60 aos hemos sido reconocidos por la calidad de nuestras investigaciones y el
rigor intelectual de nuestro trabajo. Transformamos nuestras investigaciones en ideas
ejecutables y proporcionamos a nuestros clientes perspectivas innovadoras sobre su
organizacin de la manera ms efectiva para lograr los resultados deseados.
Nuestro enfoque est en hacer que se produzcan los cambios y en ayudar a que las personas
y las organizaciones conozcan su potencial.
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