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Metodología de Valoración de cargos

Hay Group
Historia Hay Group

Fundada en 1943 por el visionario Edward


N. Hay, pionero de muchas de las prácticas
fundamentales de la gestión humana y
organizacional.

Su primer proyecto de compensación con


General Foods aseguró su metodología.

Toma fuerza en los años 90 con la era de la


tecnología, debido a que las organizaciones
se enfocan en búsqueda de talentos, por la
competitividad y participación en mercados
mas exigentes.
Metodología de Valoración de cargos

Es el valor relativo de los


puestos para la empresa, en
cuanto a su impacto en los
resultados del negocio,
tomando como base un patrón
de comparación común
Método Hay de Valoración de Cargos

Elementos Claves

 VALORAR = COMPARAR

 INFORMACIÓN COMÚN
Descripción

 CONSENSO

 VALORAR No

El Cargo a la Persona
 AQUÍ Y AHORA

 EVALUA FACTORES Y ELEMENTOS COMUNES A LOS CARGOS


Metodología de Valoración de cargos
Variables consideradas

PESO
SABER
+ PENSAR
+ ACTUAR
= RELATIVO
DEL
PUESTO

 Conocimiento  Ámbito del  Autonomía


Técnico pensamiento
 Dimensión
 Gerenciamiento  Desafío del Financiera
Pensamiento
 Relaciones  Impacto en la
interpersonales dimensión
Primera Matriz: Saber

Para lograr resultados, los cargos requieren un cierto nivel de conocimiento, habilidades y
experiencia. Saber es el factor que usamos para medir la suma total de conocimientos
requeridos- sin importar cómo se han obtenido- para tener un desempeño pleno.

La necesidad de habilidades,
Know-How conocimiento
Técnico y experiencia práctica

La cantidad de planeamiento,
Habilidad integración, organización y control
Gerencial que necesita el cargo

La necesidad de trabajar con y a


Habilidades en través de otros para cumplir con
Relaciones las responsabilidades del cargo
Humanas

El conocimiento requerido por un cargo o “Input”


Primera Matriz: Saber

SABER PENSAR ACTUAR

Saben hacer
las cosas.
Dominan el
“Cómo”

Saben los
“cómos” y
los “por qué”
Primera Matriz: Saber
Amplitud y Profundidad de Conocimientos

T I II III
L. Limitado Rutinas manuales simples y cortas
PROCEDIMIENTOS A. Primario Entender instrucciones, leer, sumar
TÉCNICAS B. Prácticas
DISCIPLINAS Trabajos simple con equipos
Elementales
“CÓMO” C. Prácticas Equipo especializado, entrenamiento
D. Prácticas
Avanzadas Conocimiento avanzado de función

E. Especialidad
Conocimiento de disciplina, >trayecto
Funcional Básica
PRINCIPIOS
TEÓRICOS F. Especialidad
Gran experiencia, estrategia área completa
CONCEPTUALES Funcional Madura
“CÓMO” Y G. Especialidad
Gerencia global corporativa
“POR QUÉ” Empresaria Maestría
H. Maestría Liderazgo en actividad compleja
Excepcional
Primera Matriz: Saber
Habilidad Gerencial

T. INEXISTENTE ? TAREAS ? No tiene habilidad


gerencial

I. BÁSICA Integra y coordina


actividades

Integra/coordina
II. HOMOGENEA
varios procesos
con un fin común

Integra/coordina
III. HETEROGENEA varios procesos/
funciones con
fines diversos
Primera Matriz: Saber
Relaciones Humanas - Primera Matriz

Nivel BÁSICA IMPORTANTE CRITICO

TACTO TACTO TACTO


SENSIBILIDAD SENSIBILIDAD SENSIBILIDAD

COMPRENSIÓN COMPRENSIÓN
INFLUENCIA INFLUENCIA

ASIGNACIÓN
DE RECURSOS
DESARROLLO
MOTIVACIÓN
NEGOCIACIÓN
CONDICIONES
Necesidad de CONFLICTIVAS
crear cambios de
Comportamiento NINGUNA O
MÍNIMA MODERADA ELEVADA
Segunda Matriz: Pensar

Utilizando el Conocimiento para alcanzar resultados, los cargos son diseñados para analizar y
resolver problemas.
Se refiere a la libertad para pensar y a la exigencia del pensamiento. Mide el pensamiento con
iniciativa para analizar, evaluar, crear, razonar y generar soluciones

Evalúa hasta qué punto el


Ámbito del pensamiento está limitado por el
Pensamiento contexto en el que se desarrolla

Mide la naturaleza y complejidad del


pensamiento (problemas y retos) que
Desafío del debe enfrentarse. “Se piensa y
Pensamiento soluciona con lo que se sabe.” Por ello
la Solución de Problemas se trata en %
del Conocimiento

El Pensar, Procesar, Analizar y Crear de un cargo


Segunda Matriz: Pensar

SABER PENSAR ACTUAR


SABER PENSAR ACTUAR Operativo Táctico Estratégico

Instrucciones

Procedimientos

Políticas

Entorno
Segunda Matriz: Pensar
Marco de Referencia

Ambiente Externo
Definen el qué G-H Leyes

Políticas y Objetivos
F
Qué definido y Generales
cómo delegado Políticas Funcionales
E
Objetivos específicos
D Procedimientos diversificados
Qué y
cómo C Procedimientos con secuencias
definidos
B Rutina establecidas

A Instrucciones detalladas
Segunda Matriz: Pensar
Exigencia/ Complejidad de Problemas

Rutinas
1 Apoyo
2
Situación: compleja
P P Tácticos /inestruc.
Conceptos/diseño
3 P Métodos
Estratégicos
S S2 S3
S1 4
S1 S2 S3
Memoria
P 5
Baja demanda Modelos S4
mental Algo de P
razonamiento Análisis S
Juicio/ toma
decisión
Iden. P
Innovación S
Dar S Incertidumbre
Tercera Matriz: Actuar

Parte de la premisa que todo cargo esta para generar un resultado. Debe responderse
qué resultado se espera que el cargo impacte y en qué medida
Se basa en la autonomía para la toma de decisiones

Libertad para Actuar Se mide por la presencia o ausencia de


control y orientación personal, gerencial
o de procedimiento

Magnitud del En qué cantidad el rol impacta en la


impacto organización y cuál es la naturaleza
del impacto (directo o indirecto)
Naturaleza

?
La responsabilidad o “Output” de un
Cargo
Tercera Matriz: Actuar

Indeterminado Hasta 470 mil De 470 mil a De 4.7 millones De 47 millones De 470 millones
SABER PENSAR 4.7 millones a 4 7millones a 470 millones a 4.700 millones
ACTUAR

Supervisados/
Avance-
progreso

Gerenciados/
Direccionamiento

Orientado
Tercera Matriz: Actuar

Impacto

DIRECTO INDIRECTO

P Primario C Contributorio
Responsable único de algún resultado Servicio de análisis y/o valor agregado
final, donde la responsabilidad que influyen significativamente en la
compartida con otros es subordinada toma de decisiones

S Compartido R Remoto

Participa con otros dentro o fuera de Servicios de información, registros o


su unidad de organización en la incidentales para ser utilizados por
obtención de resultados finales otros con relación a algún resultado.
Tercera Matriz: Actuar
Magnitud (expresada en dólares)

0 1 2 3 4
Indeterminada Muy Pequeña Pequeña Media Grande

Hasta 100 mil De 100 mil a De 1 millón a De 10 millones


1 millón 10 millones a 100 millones

AMI = 4.7
0 1 2 3 4

Hasta 470mil De 470 mil a De 4.7 millones De 47 millones


4.7 millones a 47 millones a 470 millones

AMI: Accountability
Magnitude Index
Impacto del cargo frente al negocio
INFORMACIÓN
0 APOYO INDIRECTO
-1 +1
INVESTIGACIÓN -2 +2 APOYO DIRECTO
&
DESARROLLO
-3 +3
LÍNEA
-4 +4

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS RESPONSABILIDAD


RESULTADOS INTELECTUALES RESULTADOS MATERIALES
PENSAR HACER O CONTRIBUIR
APOYO CON EL CUMPLIMIENTO
ABAJO ARRIBA DE LA MISIÓN
DESCENDENTES ASCENDENTES

PLANOS/ NIVELADOS
Control Calidad
Distancias entre Cargos

Elemento Clave

PASOS DIFERENCIA

100

APENAS
PERCEPTIBLE 15%

115

CLARA 32%

132 52%

EVIDENTE
152
Consistencia entre factores

Saber Pensar Actuar

F F

E E
E
D D

C C
Análisis de estructura por distancias

K-H

Jefe Jefe Jefe


400
Un
paso Dos Tres
pasos pasos
350 Colaborador

“El Sucesor Colaborador


304 Obvio”

“El posible
Sucesor” Colaborador
264
“Sucesor poco
probable”
Relación Jefe - Colaborador

 habilidad gerencial no pueden ser el mismo peso


 complejidad un paso de diferencia, raramente mismo nivel
 autonomía al menos un paso de diferencia

E II 3 304 E 3+ (38) 115 E 3 C 152 571 A2

E II- 3 264 D+ 3 (33) 87 D 3- S 115 466 A2


Rangos – Tipo de cargos

Nivel Rango Puntos


Apoyo 92- 160
Técnico/Tecnológico 161- 270
Profesionales/Jefatura Área 271 – 438
Gerencia Media 439 – 690
Alta Gerencia 691 – 1260
Corporativos regionales, mundiales 1261 +

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