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en el sector pblico
CONTENIDO
INTRODUCCIN .......................................................................................................................................... 4
1. ENTORNOS PREDECIBLES, ENTORNOS CAMBIANTES Y ENTORNOS INCIERTOS ........................................ 6
1.1. ORGANIZACIONES ESTABLES Y DECISIONES RUTINARIAS ...................................................................................... 10
1.2. DIRECCIN POR OBJETIVOS Y DECISIONES PARA CAMBIOS MODERADOS ................................................................. 11
1.3. EQUIPOS PROFESIONALES Y DECISIONES COMPARTIDAS ...................................................................................... 11
1.3. LIDERAZGO SITUACIONAL Y LA DIRECCIN POR COMPETENCIAS ............................................................................ 12
1.3.1. Las competencias .......................................................................................................................... 17
1.3.2. La direccin por competencias ...................................................................................................... 19
1.4. LAS CERTEZAS DENTRO DE UN ENTORNO INCIERTO ............................................................................................ 29
1.4.1. Valores consensuados y compartidos ........................................................................................... 30
1.4.2. Empoderamiento en toda la institucin ........................................................................................ 30
2. EL LDER Y LOS VALORES ESTRATGICOS ............................................................................................... 34
2.1. DNDE QUEREMOS ESTAR? ........................................................................................................................ 35
2.2. PARA QU QUEREMOS ESTAR AH?............................................................................................................... 36
2.3. QU MANERAS APLICAREMOS PARA LOGRAR LO BUSCADO? .............................................................................. 36
2.4. DEFINICIN Y COMUNICACIN DE LOS VALORES DE LA INSTITUCIN ...................................................................... 37
3. LA DIRECCIN POR VALORES ................................................................................................................ 38
3.1. LA CREATIVIDAD Y VIGENCIA DE LOS ACTOS ...................................................................................................... 39
3.2. GESTIN DEL CONOCIMIENTO ....................................................................................................................... 40
3.3. EL CONTRATO PSICOLGICO ......................................................................................................................... 44
3.4. EL SENTIDO DE NUESTROS ACTOS................................................................................................................... 45
3.4.1. Trabajar por encima de la funcin asignada................................................................................. 46
3.4.2. Contar con un ambiente de trabajo adecuado ............................................................................. 47
3.4.3. Lograr la creacin de valor ............................................................................................................ 48
4. LA INNOVACIN COMO VALOR TRANSVERSAL ..................................................................................... 50
4.1. LA NECESIDAD DE COMPRENDER LAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIN ................................................................. 51
4.1.1. Productos y servicios ..................................................................................................................... 51
4.1.2. Pensamiento ................................................................................................................................. 52
4.1.3. Procesos ........................................................................................................................................ 53
4.1.4. Carcter y rasgos de la personalidad ............................................................................................ 54
4.1.5. Condiciones socioculturales .......................................................................................................... 56
4.2. CONDICIONANTES PARA LA INNOVACIN......................................................................................................... 56
4.3. CULTURA DE LA INNOVACIN Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS ................................................................................ 58
4.3.1. Fases para la innovacin ............................................................................................................... 59
Introduccin
Aunque no es exclusivo de las instituciones pblicas, en ellas es indispensable
contar con un modelo de gestin por valores, para dar respuesta a los retos que
tenemos a nivel internacional.
Las instituciones pblicas deben ser modernizadas; para lograrlo, se debe
enfrentar algunas deficiencias surgidas en el transcurso del tiempo por diversas
razones. Algunas de ellas son las siguientes:
Estas deficiencias no pueden ser resueltas por personas que cumplen funciones de
acuerdo con los programas preestablecidos; se requiere de personas que ejerzan
liderazgo para lograr los cambios requeridos, que estn dispuestas a enfrentar el
statu quo, sabiendo que hacerlo es indispensable y necesario.
Si alguna persona est a cargo de una unidad y no se encuentra dispuesta a
realizar este enfrentamiento, no debera continuar al frente de la misma; debe dar
paso a quien s est dispuesto a hacerlo.
El gerente decide. Las rdenes son dadas por el jefe, y al resto solo le
queda obedecer; algunos dichos apuntan a esta caracterstica: Donde
manda capitn, no manda marinero o Las rdenes deben ser cumplidas sin
dudas ni murmuraciones. Se consideraba que la posicin jerrquica era
suficiente para contar con todo el poder para ordenar. Asociado a este
poder de decisin, unido al punto anterior, se caa en una situacin muy
peligrosa: dado que el empleo era permanente y los cargos jerrquicos eran
elegidos considerando la antigedad en la institucin, ms que por
capacidad, muchas veces las personas que ocupaban las jefaturas eran los
ms idneos.
Relaciones jerrquicas. Los jefes solo se juntan con otros jefes; los
gerentes solo con otros gerentes; el personal operativo solo lo hace con
personas del mismo nivel. Si alguien haca algo distinto a lo descrito, era
visto como raro, motivando preguntas del resto, como si se tratara de algo
extrao.
Trabajo en lugares y
horarios diversos. Ya no
existen horarios rgidos; si
bien es cierto, las organizaciones tienen sus horarios formales, esto es
referencial y tiene la finalidad de que el pblico sepa en qu horarios
pueden hacer sus trmites, pero el trabajo interno no se circunscribe al
mismo horario; cada vez hay ms personas laborando en horarios distintos,
y con jornadas de trabajo flexibles, incluso, sin salir de sus casas.
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Conducta de relacin
Alta
Baja
Baja
Conducta de tarea
Alta
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Su capacidad comprende el
conocimiento, habilidades y
experiencia que la persona o
el grupo aporta a
determinada tarea o
actividad.
Su disposicin es el grado
en que el individuo o el
grupo muestra la confianza,
compromiso y motivacin
para llevar a cabo las tareas.
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centrales constituyen la esencia de lo que hace que una organizacin sea nica
por sus habilidades para ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo.
Existen cuatro criterios especficos que nos ayudan a determinar qu recursos y
capacidades son aptitudes centrales:
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Una vez definidas las competencias, las mallas curriculares y perfiles profesionales,
es necesario esquematizar el hecho en
un programa de capacitacin. Este
programa debe mantener un grado de
flexibilidad que permita su
modificacin en el tiempo, de acuerdo
con las nuevas necesidades de la
empresa, derivadas a cambios
externos o internos.
La evaluacin de las competencias
proviene de un ejercicio de aplicacin
de conocimientos en circunstancias
crticas (evaluacin de incidentes
crticos). Una de las caractersticas de
las competencias es su posibilidad
cierta de ser mensurable y evaluable,
por ello en los pases industrializados
la evaluacin de las competencias se lleva a cabo por organismos de gobiernos,
que evalan las competencias en un proceso de certificacin de las mismas.
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Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesin
y responsabilidad, para ello es imperativo una evaluacin de persona/puesto.
Los sistemas de comunicacin juegan tambin un papel muy importante, estos
deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la
organizacin: planes, xitos y fracasos. Cuando la gente entiende la direccin de
la empresa, es ms probable que respalde las acciones de la misma.
Es oportuno recordar la premisa: La gente hace lo que uno espera que
hagan. Lo cual es un arma de doble
filo, porque si uno espera nada de
ellos, evidentemente, la gente har
nada. Generalmente si se espera nada
de algo, no se lucha por ese algo.
Pero si usted espera todo, entonces
har muchas cosas para que la gente
le d los resultados esperados.
Esto significa, adems, que se debe
trabajar en forma activa. Cuntas
veces encontramos a gerentes que se
quejan amargamente de su gente,
pero que no hacen algo por ellos. La
gente es inteligente, perceptiva y
tambin genera grandes expectativas.
Para empoderar a toda la
organizacin, hay tres elementos importantes a fortalecer:
Las relaciones que uno guarda con su gente debe poseer dos atributos
fundamentales:
Deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el
trabajo.
Deben ser slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no
dependan de un estado de nimo voltil.
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Debe ser responsable y actuar como equidad y justicia; el trabajo debe ser
distribuido sin generar abuso en algunas personas, y as todos colaboren
equilibradamente.
En esencia, debe ser un lder, saber hacer las cosas para que funcionen, saber
estar presente donde se le necesite y saber tener a su gente en un ambiente de
trabajo agradable para el desarrollo del equipo.
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VISIN
Qu queremos llegar a ser? Hacia dnde vamos?
Ej: Lideres en el sector... los ms innovadores en...
MISIN
Razn de ser de nuestra visin
Para qu?
VALORES ECONMICOS
Ej: Rentabilidad, eficiencia...
VALORES SOCIALES
Ej: transportar, curar, entretener, crear empleo,
respetar medio ambiente...
VALORES OPERATIVOS
Medios tcticos para alcanzar la visin / misin
Cmo?
Ej: Calidad, flexibilidad, creatividad, cliente-orientacin...
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3.1. La creatividad y
vigencia de los actos
Cada vez que actuamos debe ser en
pro de la consecucin de una
finalidad; los actos no deben ser
realizados, si previamente
visualizamos que no encontraremos
utilidad de los mismos. Incluso las
normas tienen un espritu cuando
son creadas; surgen sobre la base de una necesidad que debe ser satisfecha con
algunos procedimientos estandarizados, por ello son establecidas; sin embargo, es
posible que las normas no contemplen todas las circunstancias que puedan
presentarse, por eso, nos queda la interpretacin de cmo poder actuar.
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En este sentido es que uno debe ser creativo para responder; no puede ser la
norma en s misma ms importante que las razones por las que fue dada; por
ejemplo, cuando se pide a una persona que se identifique para determinar quin
es, saber quin la persona es ms importante que su documento de identificacin;
sin embargo, muchas veces las personas que deben ejecutar esta indicacin le
dan ms importancia al documento.
Caer en estos vicios ya caduc; necesitamos personas que razonen sus actos y
acten como corresponde; no hay que actuar como una mquina, sino como el ser
pensante que somos.
En relacin con este aspecto, la motivacin es un factor fundamental; por eso
conviene conocer la curva de la motivacin que contribuye a que las personas
puedan trabajar mejor de lo estrictamente obligado, dando su mejor esfuerzo.
Cuando las personas no estn en sintona en la organizacin, estas tienen
comportamientos que deben ser considerados inadmisibles porque no dan todo lo
que pueden dar; esas personas no estn comprometidas con la organizacin,
estn pensando ms en sus intereses que en los de todos porque; en sntesis,
tienen sus propios valores y la organizacin tiene los suyos, cada uno por su lado.
Quin debe velar porque esto no ocurra?
Las empresas actuales deben innovar, de lo contrario morirn por dejar de ser
sostenibles en sus mercados. Las personas deben saber por qu se levantan cada
da, nuevamente, encontrar sentido a lo que hacen; para rendir al mximo, las
personas necesitan valores por los que puedan ilusionarse y encontrar un sentido
a tener que levantarse cada maana, en especial el primer da de su jornada
laboral semanal.
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K = [P + I] s
No hay que olvidar que recibir informacin, retenerla y compartirla con los dems,
no genera mucho esfuerzo, es relativamente sencillo; ms difcil es adquirir
conocimientos y habilidades que requieren de mayor esfuerzo. Por supuesto que
ms complicado an es modificar actitudes. Por eso, gestionar los conocimientos
tiene muchos beneficios; no tiene por qu ser algo complicado.
A manera de reforzamiento comentaremos el caso de las organizaciones que
envan a capacitarse a sus colaboradores a distintas escuelas de postgrado. En
estos casos, las organizaciones
acostumbran hacer firmar un
documento que garantice que la
inversin que se est haciendo
en esta persona no vaya a
terminar esfumndose con su
cambio laboral a la competencia
por algn ofrecimiento de
contrato con mejoras
econmicas y otros beneficios,
causando una prdida a la
organizacin.
En el caso descrito, la intencin
es vlida, pero no efectiva; es
posible que, al terminar el
programa, la persona igual se
retire, aunque se haya pactado
el descuento del programa por
retirarse de la empresa (ese no
es el objetivo de la
organizacin). Por otro lado,
supongamos que la persona
capacitada permanece con nosotros; eso no garantiza que aplique lo aprendido o
que lo transmita; por lo tanto, no es suficiente que permanezca con nosotros, se
debe hacer algo para que valga la pena haber hecho la inversin.
Ms grave resulta cuando la persona enviada no aprovecha el programa; es decir,
no va o asiste pero no participa, limitndose a hacer acto de presencia para
obtener la titulacin y mejorar su hoja de vida. En este sentido, se hace necesario
realizar un cambio; y uno que da buenos resultados considera comprometer al
colaborador que asistir al programa para que, luego de cada sesin de 3 o 4
43
La
La
La
La
adquisicin de conocimiento.
distribucin de informacin.
interpretacin de informacin.
memoria de la organizacin.
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debe contener todos los acuerdos que la ley manda, as como las polticas que la
misma organizacin aplica en todos sus colaboradores.
El contrato formal no debe ser excluido, debe quedar registrado en el tiempo; las
persona pasan, pero las organizaciones quedan; cuando hay cambios de personas
en la misma, quienes llegan deben encontrar la informacin de sus antecesores.
El contrato psicolgico permite que el colaborador sienta que tiene posibilidades
de desarrollo en la organizacin, siente que se valora su trabajo y, ms importante
an, que se le valora como persona. Las expectativas de los involucrados son
consideradas importantes por sus contrapartes, quienes reconocen y agradecen
dicha relacin; considera dos relaciones en cada uno, la interpersonal (con su
contraparte) y la intrapersonal (consigo mismo), ya que uno es sincero con lo
que quiere y, a su vez, con lo que ofrece.
Como las expectativas van cambiando con el tiempo, el contrato psicolgico no se
circunscribe a un momento especfico, abarca escenarios futuros desconocidos; el
compromiso funciona as: permite que la confianza genere la unin de la relacin,
los involucrados estn dispuestos a sobreponerse y pasar por alto inconvenientes
que pueden surgir en el camino. No se trata de un evento aislado que pasa y deja
su huella, es una decisin que involucra la voluntad de seguir un camino unidos
por la libertad de haberlo elegido as, y porque cada parte considera importante
estar ligado a la otra.
Una actividad solo adquiere sentido si, al hacerlo, nos sentimos bien, plenos, tiles
y agradecidos. Esto es lo que hay que buscar cuando queremos laborar en algo.
Cuando una persona dice que trabaja en algo para ganar dinero y poder vivir,
habra que decirle que eso no es vida, que ha equivocado el camino y que puede
corregirlo si as lo desea, pero requiere voluntad, no es suficiente decirlo, hay que
hacerlo, hay que ser valiente y saber escuchar lo que nuestro yo interior nos dice.
Pero tambin es cierto que la organizacin y sus directores son responsables del
desarrollo y bienestar de sus colaboradores. Por eso, el directivo ha de
proporcionar al colaborador una razn, una meta o un propsito ms grande que
l mismo, que d sentido a su esfuerzo. La empresa ha de aportar una misin
inspiradora y compartida, una conciencia de estar aportando con su trabajo a algo
superior y valioso, trascendente. Cuando se pertenece o se aporta a una meta
ms grande que uno mismo, aumenta la sensacin de bienestar. Como asegura
Jim Collins:
Es imposible tener una gran vida, a menos que esta tenga un sentido. Y es muy difcil tener
una vida con sentido sin un trabajo con sentido.
Ese no es mi trabajo.
A m no me pagan para hacer eso.
Por qu no se lo pides a otra persona?.
Qu implica esto?
Que
Que
Que
de tu
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De ninguna manera, lo que implica es que las personas que responden de las
formas descritas no le han encontrado sentido a sus actos y repiten lo que
seguramente alguna persona de su entorno dijo alguna vez o por algn consejo
dado por otra persona que tambin est equivocada.
Cuando alguien recibe un manual con las funciones que debe realizar, no se trata
de un enunciado limitativo, es solo descriptivo; en un documento de esta
naturaleza no es posible colocar todas las alternativas que pueden ocurrir, siempre
habr espacio para cosas que no estn indicadas.
Trabajar por encima de la funcin asignada permite dar lo mejor de nosotros,
porque nos mostramos con voluntad y con vocacin de servicio a los dems; nos
convertimos en lderes momentneos al resolver los problemas que se presentan,
sin que alguien nos haya dicho que tenamos que hacerlo. Lo hacemos por
voluntad propia y porque tenemos la capacidad de hacerlo.
Cuntas personas que se rehsan a hacer algo que dicen que no les
corresponde, tambin andan esperando encontrar un mejor empleo?
Seguro que muchas, pero, no se dan cuenta que nadie se fijar en ellos
porque no hay en qu fijarse? Uno debe dar, antes que esperar recibir, es la
nica manera de destacar entre los dems; esto no est referido a dar para
destacar, sino que destacar es el resultado de haberlo hecho.
Po eso no nos limitemos, hagamos todo lo que podamos, eso habla bien de
nosotros y nos abre las puertas para seguir creciendo; limitarnos conduce a nada,
salvo a una momentnea pero engaosa comodidad.
3.4.2. Contar con un ambiente de trabajo adecuado
Cuando alguien va a trabajar, espera encontrar las condiciones adecuadas, pero,
y si no las hay?, no trabajo? El ambiente de trabajo adecuado no es el que
uno considera que debe ser; el ambiente de trabajo adecuado es el mejor
ambiente dentro de las posibilidades de la organizacin y de las condiciones del
entorno donde nos encontramos.
Hay personas a quienes les toca laborar en ambientes pequeos; a otras, en
climas calurosos; hay quienes deben ir a lugares peligrosos; y as podramos
seguir enumerando casos. La pregunta es por qu he ido a laborar ah?,
para reclamar un ambiente como lo deseo? Por supuesto que hay
situaciones que no se puede tolerar, como aquella organizacin que enva a sus
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No es suficiente con ser creativos, este es el primer paso, luego hay que ser
innovadores, es decir, poner en prctica la idea creativa y que funcione.
4.1.1. Productos y servicios
Los avances de la ciencia y los conocimientos, los descubrimientos de nuevos
materiales y sistemas, los avances tecnolgicos, entre otros factores, traen
consigo la aparicin de nuevos productos y servicios en el mercado.
No se trata de nuevas necesidades, como algunos creen, sino de nuevos
productos y servicios que buscan satisfacer las mismas viejas necesidades de
siempre, pero mejor que con el producto o servicio anterior. La gente dice,
necesito un celular, aunque ya tiene uno; en realidad lo que quiere decir es que
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Producto creativo =
Pluralidad de variables
Simplicidad de la solucin
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Potenciar todo lo que tiene que ver con las operaciones mentales,
la imaginacin y la liberacin del ser en proceso creativo.
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redundantes, las que carecen de sentido, etc.; de esta manera seguro que se
podr plantear mejoras a los procesos.
El proceso creativo sigue dos grandes caminos:
Camino
Organizado
1. Preparacin
2. Produccin
3. Decisin
Proceso creativo lento
Va
inspirada
1.
2.
3.
4.
Preparacin
Incubacin
Iluminacin
Verificacin
Reorientaciones repentinas
Durante el proceso creativo, tiene lugar una relacin simultnea de factores que
aparentemente son contradictorios. Se ponen, as, en juego la parte femenina y
masculina de la personalidad, el pensamiento intuitivo y el racional, el deseo de
libertad y la necesidad de compromiso; en otras palabras, se da un juego de
contrarios que necesitan de un cierto equilibrio para no caer en procesos
destructivos o estriles.
4.1.4. Carcter y rasgos de la personalidad
Existen personas que tienen un carcter ms innovador o presentan rasgos
altamente innovadores, como son:
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En realidad no senta que fracasaba, tan solo que encontraba una nueva forma de no hacer la
bombilla elctrica.
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I
Intencin = deseo + confianza + aceptacin
Debemos preguntamos:
Deseo de corazn que ese objetivo se realice?
Creo realmente poder conseguirlo?
Estoy realmente dispuesto a tener esto, con todas las consecuencias
que implica?
actan con pasin en lo que hacen, no responden a cmo son las cosas,
sino que se enfocan en cmo pueden llegar a serlo; es lo que se debe
buscar.
Por supuesto que deben estar lideradas por alguien que sintoniza con esta
filosofa, acostumbrado a trabajar en equipo, para que puedan lograr ese
ansiado ecosistema.
En palabras del estudioso de la creatividad y el placer, Mihaly
Csikszentmihalyi:
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