Sesion Pert Probabilidades

CARRERA PROFESIONAL
DE INGENIERIA CIVIL
METODO PERT - CPM
Ing. Max Antonio Camarena Huayanay

Docente
CONSTRUCCION II
Huancayo, Per | Febrero 27 de 2014
Ejemplo: Construccin de una

edificacion
Activ
Descripcin
Predecesor
A
Cimientos, paredes
B
Durac.
(sem)
4
Instalaciones
sanitarias y
electricas
Techos
Pintura exterior
Pintura interior
B, C
Grfica de Gantt
A
B
C
D
E
0
10 11 12
Red de actividades
B
Inicio
Fin
La ruta crtica
4
2
0
0
H=0
0
0
Inicio
H=1
7
H=0
0 4
H=0
D
4
11 12
H=7
12 12
7 12
5
12 12
0
Fin
4 7
H=0
12
H=0
EJERCICIO
ACTIVIDAD
DURACION
PREDECESOR
2,3
5.5
5,7
Diagrama PERT
Presenta una ilustracion grafica de un proyecto como una
red o malla, consistente de nodos (circulos o rectangulos)
numerados, representando eventos en el proyecto, unidos
por vectores representando actividades en el proyecto. La
direccion de las flechas en las lineas representan la
secuencia de las actividades.
El Diagrama PERT, aunque menos conocida, es preferida
respecto al diagrama Gantt, porque representa claramente
las dependencias de las actividades.
Por otro lado el diagrama PERT puede ser mucho mas
dificil de entender, especialmente en proyectos complejos.
Frecuentemente, los administradores de proyectos usan
ambas tecnicas.
Diagrama PERT
Muestran orden de actividades

TE = Time Earliest (Tiempo temprano) / TL = Time Latest (Tiempo Tardio) / ET =
Estimated Time to do task (tiempo estimado)
Ruta Critica = Minimo tiempo en que el proyecto puede ser terminado. Esta ruta
no tiene hoguras, cualquier demora en sus actividades demoran todo el proyecto.
Comparacion de Gantt y PERT

Gantt vs. PERT.
Gantt muestra visualmente duracion de
actividades / PERT visualmente muestra
interdependencias entre actividades (algunas
Gantt como MS Project hacen esto tambien).
Gantt visualmente muestra sobreposicion de
actividades / PERT no muestra sobreposicion
pero muestra cuales actividades pueden ser
hechas en paralelo (algunas Gantt tambien).
Algunas Gantt muestran visualmente holguras
disponibles / PERT lo muestra como texto en
rectangulos de actividades.
Creando Fechas y Duraciones

para Diagramas Gantt y PERT
3 pasos:
Identificar cada actividad a ser completada en el proyecto.
Determinar tiempos estimados y calcular la finalizacion
esperada para cada actividad.
Tiempo estimado= (optimisa + 4x realista + pesimista)/6.
No cientifica, da mas peso a realista, pero toma en cuenta a
pesimista y optimista.
Determine relaciones de secuencia y precedencia entre

todas las actividades.
Algunas cosas no se pueden hacer hasta que otras se han hecho
aunque se tenga holgura de recursos.
Algunas cosas se pueden hacer al mismo tiempo si hay recursos
vagos o cuando se esta esperando para que otra cosa termine.
Creando Fechas y Duraciones

para Diagramas Gantt y PERT
Cosas practicas en hacer y mantener diagrams.
Escoja duracion basada en su experiencia (su punto de vista) y
negociacion (punto de vista de ellos).
Trate de no que quedarse con estimados de tiempo, costo o
calidad que no pueda cumplir.
En el mejor de los casos, tendra estimados que podra cumplir.
Si el tiempo asignado es muy poco necesitar cambiar:
Recursos: Entregue mas recursos. Requiere $.
Tiempo: Extienda el limite de tiempo. Require flexibilidad que
posiblemente no tenga. Puede mover algunas partes a costa
de otros que vendran despues. Pero a la larga le alcanzaran.
Especificaciones: Puede disminuir calidad para terminar a
tiempo, ojo calidad minima. Consecuencias pueden
permanecer ocultas pero pueden ser severas.
Diagrama Gantt: Construir Casa

Actividad
Cimentacion
Estructuras
Instalac. Sanitarias
Instalac. Electricas
Paredes Interiores
Cerco Perimetrico
Pintura interior
Pintura Exterior o
Perimetrica
Acabados
Duracion
4
10
9
6
8
16
5
9
Precedente
Cimentacion
Estructuras
Estructuras
IS / IE
Estructuras
Pared Interior
Cerco
Perimetrico
Pint. Int & Ext.
Diagrama Gantt
Metodo Ruta Critica (CPM)

Diseado para proveer micro-control
intenso.
El sistema es dinamico; continua
proveyendo reportes periodicos mientras
proyecto progresa.
Mallas: PERT / CPM

Con la excepcion de Diagramas Gantt, la forma
mas comun para programar cronogramas es el
uso de tecnicas de red o malla como PERT y
CPM.
Program Evaluation and Review Technique
(PERT) desarrollado por U.S. Navy en 1958.
Critical Path Method (CPM) desarrollado por
DuPont, Inc en momentos similares.
PERT desarrollado principalmente para ser usado
para proyectos de desarrollo e investigacion.
CPM diseado para proyectos de construccion.
2 metodos son muy similares y los consideraremos
como PERT / CPM.
CPM: Punto Vista Administrador

(Residente y/o Supervisor)
Entradas:
Lista de Actividades de proyecto.
Precedencia y relaciones entre actividades.
Estimacin de duracin de actividades.
Metodos de proceso de CPM
Salidas:
Estimado de duracion del proyecto.
Identificacion de actividades criticas.
Cantidad de holgura para cada actividad.
Terminologia CPM
Actividad
Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida en el
proyecto.
Requiere tiempo para completarse.
Requiere recursos para completarse.
Representada por una flecha o por un nodo (depende
de la metodologia)
Actividad ficticia.
Indica unicamente relaciones de precedencia.
No requiere tiempo o esfuerzo.
Usada como artilugio.
Terminologia CPM
Evento
Indica el comienzo o fin de una actividad.
Designa un punto en el tiempo.
Representado por un nodo.
Network, Malla o Red:

Muestra las relaciones secuenciales entre
actividades usando nodos y flechas.
Terminologia CPM
Ruta:
Una secuencia conectada de actividades, guiando de un evento
inicial a un evento final.
Ruta Critica:
La ruta mas larga (tiempo); determina la duracion del proyecto.
Actividades Criticas:
Todas las actividades que forman parte de la ruta critica.
Cuando una demora en su comienzo causara una demora en
terminacion de proyecto.
Actividad No critica:
Cuando el tiempo entre su comienzo mas temprano y su
terminacion tardia es mas grande que su duracion actual.
Terminologia CPM
Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).

Lo mas temprano que una actividad puede
comenzar; asume que todas las actividades
predecesoras han sido completadas.
Terminacin Temprana: Earliest Finish (EF).

ES + Duracion de actividad.
Terminacin Tardia: Latest Finish (LF).

Lo mas tarde que una actividad puede terminar
sin afectar la duracin del proyecto.
Comienzo Tardio: Latest Start (LS).

ES EF
LS
LF
LF Duracion de actividad.
Holgura (Slack):
Tiempo de yapa que tiene actividad para empezar
o terminar tarde sin afectar a proyecto:
LF ES-Duracion.
Reglas Modelo PERT

Todo proyecto comienza en un evento (nodo) y
termina en otro. No pueden haber actividades
sueltas.
Cada Actividad esta representada por una y solo una
flecha en la red.
Dos actividades diferentes no pueden identificarse
por los mismos eventos terminal y de comienzo.
A fin de asegurar la relacion de precedencia correcta,
al agregar flecha en la malla responder:
Que actividades deben terminarse inmediatamente antes de
que esta actividad pueda comenzar?
Que actividades deben seguir a esta actividad?
Que actividades deben de realizarse concurrentemente con
esta actividad?
Modelo Permite
Evento
Actividad
Modelo No Permite:
Se hace asi:
Actividad Ficticia
Otros Usos Actividades Ficticias

Actividades A y B son prerequisitos de
C y solo B es prerrequisitos de E
B
B
Duracion de Actividades
Promedio ponderado que toma en cuenta
3 tiempos separados:
Optimista.
Pesismista.
Realista o mas probable.
Trabajar la Red
Tiempo de Terminacion Temprana EF:
El tiempo de terminacion mas temprana para
una actividad se llama EF.
El EF es el minimo tiempo necesario para
terminar todas las actividades que preceden
al evento.
Trabajando la Red
Calculo de EF:
ES
Trabajando de Izquierda a derecha, el EF se calcula

tomando el EF del evento anterior y sumando la
duracion de la actividad anterior.
Si el evento tiene mas de una actividad predecesora,
use el mayor EF de todas las actividades anteriores,
incluidas las actividades ficticias.
El EF se muestra como un numero en la casilla
EF derecha arriba del nodo del evento.
LS
LF
Trabajando la Red
Terminacion Tardia LF:
La terminacion tardia de una actividad es
llamada LF.
El LF es lo mas tarde que un evento puede
ocurrir sin retrasar todo el proyecto.
Trabajando la Red
Calculo de LF:
ES
LS
Para determinar el LF, se hace el procedimiento

anterior alrevez.
Trabaja de derecha a izquierda, y resta el LF de la
siguiente actividad.
Si el evento tiene mas de una actividad sucesora, use
el menor LF de las siguientes actividades, incluyendo
actividades ficticias.
EF El LF es mostrado como un numero en el cuadro de
LF abajo a la derecha del nodo del evento.
Trabajando la Red
Holgura
La holgura de un evento es la cantidad de
tiempo que un evento puede retrasarse sin
retrasar el proyecto.
La holgura es la diferencia entre el LF y el EF.
Trabajando la Red
Ruta Critica:
Una ruta critica es una serie de actividades y
eventos donde no hay holgura.
Al menos una ruta existira donde todos los nodos
tendran iguales EF y LFs.
Si cualquier actividad en la ruta critica es
retrasada mas alla de su LF, el proyecto entero es
retrasado .
Los Administradores de Proyectos se enfocan en
la ruta critica para mantener el proyecto dentro de
su cronograma.
Las actividades no criticas pueden retrasarse
hasta su holgura sin retrasar el proyecto.
Trabajando la Red
Comparando Diagramas Gantt y PERT:
Los Diagramas PERT muestran todas las
dependencias de tareas y son mejores para poner
horarios, monitorear y controlar proyectos.
Los diagramas Gantt muestran la duracion y
sincronizacion de actividades y pueden mostrar
graficamente el avance del proyecto.
Los diagrams PERT son mas complicados,
especialmente para proyectos grandes.
Convenciones de PERT
I
IV
b
II
b
V
a
c
III
a
1
d
2
c
1
c
a
VI
b
1
c
3
Pasos para analisisCPM

Dibuje la red o malla PERT:
La vista grafica de las relaciones entre las
actividades.
Analice las rutas a traves de la malla:
ES
LS
Determine la longitud de cada ruta (tiempe requerido

para completar cada ruta).
Empezando en el comienzo de la malla, y trabajando
hacia la derecha, determine el EF y ES para cada
actividad.
EF
Empezando desde el final y hacia la izquierda,
LF calcule el LF y LS de cada actividad.
Steps in CPM Analysis

Analice la ruta:
Identifique la(s) ruta(s) criticas (la(s) ruta(s) mas
larga(s) a travs de la malla), donde EF = LF.
La ruta critica determinara que tanto demorara el
proyecto.
Determine las holguras para cada actividad: LS - ES
= LF EF. Esto es el maximo tiempo que dicha
actividad puede retrasarse sin retrasar el proyecto.
RUTA CRITICA
ACTIVIDAD
DURACION
PREDECESOR
13
15
17
12
d, e
Ejemplo CPM
f, 15
h, 9
g, 17
a, 6
i, 6
b, 8
d, 13
c, 5
ES EF
LS
LF
e, 9
j, 12
CPM Example
Rutas
Ruta
Longitud Ruta
a-f-h
a-g-i
b-d-j
c-e-j
6 + 15 + 9 = 30
6 + 17 + 6 = 29
8 + 13 + 12 = 33*
5 + 9 + 12 = 26
* Ruta Critica
Ejemplo CPM
ES y EF
f, 15
a, 6
0
h, 9
g, 17
i, 6
6
b, 8
0
LF
d, 13
c, 5
ES EF
LS
e, 9
j, 12
Ejemplo CPM
ES y EF
f, 15
6
h, 9
g, 17
a, 6
0
21
23
i, 6
b, 8
0
LF
c, 5
ES EF
LS
d, 13
21
e, 9
5
14
j, 12
Ejemplo CPM
ES y EF
f, 15
6
h, 9
g, 17
a, 6
0
21
21 30
23
i, 6
23
29
b, 8
0
LF
c, 5
ES EF
LS
d, 13
21
j, 12
21 33
e, 9
Proyecto EF = 33
5
14
Ejemplo CPM
f, 15
LS y LF
a, 6
0
21 30
d, 13
21
c, 5
ES EF
0
e, 9
5
24 33
i, 6
23
LF
h, 9
g, 17
b, 8
LS
21
14
23
29
27
33
j, 12
21
33
21
33
Ejemplo CPM
f, 15
LS y LF
21
h, 9
18 24
a, 6
0
10
10 27
d, 13
21
c, 5
21
ES EF
LF
24 33
i, 6
23
b, 8
LS
21 30
g, 17
e, 9
12
14
12
21
23
29
27
33
j, 12
21
33
21
33
Ejemplo CPM
Holgura=
LS - ES = LF EF
f, 15
3
a, 6
3
21
24
g, 17
4
8
LS
LF
d, 13
8
e, 9
12
23
29
27
33
j, 12
21
c, 5
21 30
24 33
i, 6
10 27
ES EF
23
b, 8
h, 9
21
14
12
21
21
33
21
33
Ejemplo CPM
Ruta Critica
f, 15
h, 9
g, 17
a, 6
i, 6
b, 8
d, 13
j, 12
ES EF
LS
LF
c, 5
e, 9
Program Evaluation
and Review Technique (PERT)
Basada en asuncion que duracion de

actividades es una distribucion de
probabilidad en vez de un solo valor.
La informacion probabilistica de la
actividad es transformada en informacion
probabilistica sobre el proyecto.
PERT
Tres Estimados de tiempo son requeridos para
calcular los parametros de la distribucion de la
duracion de una actividad:
Tiempo pesimista (tp ) El tiempo que demorara si
las cosas van mal.
Tiempo mas Probable (tm ) El consenso del mejor
estimado de la duracion realista de la actividad. No
necesariamente la media.
Tiempo optimisa (to ) El tiempo que demorara la
actividad si las cosas van bien.
PERT
De estos tres estimados de tiempo de una
actividad, dos parametros de la
distribucion son calculados: La media (te )
y la varianza (Vt ).
te = ( to + 4tm + tp ) / 6
Vt = [ ( tp - to ) / 6 ] 2
Pasos en analisis PERT

Dibuje la malla.
Analice las rutas en la malla y encuentre
la ruta critica usando te.
La longitud de la ruta critica es la media
de la distribucion de probabilidad del
proyecto que es asumida como normal.
Steps in PERT Analysis

La desviacion estandar de la duracion del
proyecto es calculada sumando las
varianzas de las actividades criticas y
calculandole la raiz cuadrada a dicha
suma.
Inferencias de probabilidad pueden ser
calculadas usando la tabla de distribucion
normal.
Ejemplo de PERT
Immed. Optimistic Most Likely Pessimistic
Activity Predec. Time (Hr.) Time (Hr.) Time (Hr.)
A
-4
6
8
B
-1
4.5
5
C
A
3
3
3
D
A
4
5
6
E
A
0.5
1
1.5
F
B,C
3
4
5
G
B,C
1
1.5
5
H
E,F
5
6
7
I
E,F
2
5
8
J
D,H
2.5
2.75
4.5
K
G,I
3
5
7
Ejemplo de PERT
PERT Network
D
C
B
I
F
G
Ejemplo de PERT
Activity Expected Time and Variance

Activity Expected Time Variance
A
6
4/9
B
4
4/9
C
3
0
D
5
1/9
E
1
1/36
F
4
1/9
G
2
4/9
H
6
1/9
I
5
1
J
3
1/9
K
5
4/9
Ejemplo de PERT
Earliest/Latest Times
Activity ES
A
0
B
0
C
6
D
6
E
6
F
9
G
9
H
13
I
13
J
19
K
18
EF
6
4
9
11
7
13
11
19
18
22
23
LS
0
5
6
15
12
9
16
14
13
20
18
LF
Slack
6
0 *critical
9
5
9
0*
20
9
13
6
13
0*
18
7
20
1
18
0*
23
1
23
0*
Ejemplo de PERT
Calcular probabilidad que proyecto sea
terminado en 24 horas
Vpath = VA + VC + VF + VI + VK
= 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9
= 2
path = 1.414
Tipificamos el valor de 24 H:
z = (24 - 23)/(24-23)/1.414 = .71
Ejemplo de PERT
Probabilidad que proyecto sea terminado antes
de 24 horas
.2612
.5000
23
24
De tabla Normal standarizada:

P(z < .71) = .5 + .2612 = .7612
Compromisos Costo-Tiempo
Los administradores de proyectos pueden tener
la opcion o requerimiento de acelerar la
terminacion de los mismos.
Esto se hace reduciendo la duracion de las
actividades en la ruta(s) critica (s).
Si cada actividad requiere gastar una cantidad
de dinero para reducir su duracion por una
unidad de tiempo, se escoje la de menos costo,
la reduce por una unidad de tiempo, y ve su
efecto en el resto de la malla.
Compromisos Costo-Tiempo
Al reducirse el tiempo de una actividad,
puede crearse otra ruta critica.
Cuando hay mas de una ruta critica, cada
una debe de reducirse.
Si se necesita reducir mas el tiempo del
proyecto, repetir este proceso.
PROBABILIDAD DE
TERMINACION DEL PROYECTO
Objetivo: determinar la probabilidad de terminar el
proyecto en un plazo dado.
Duracin de Proyecto TP
Duracin propuesta o exigible
del proyecto
Margen del tiempo
Estimacin de la duracin y
terminacin de una actividad e
incertidumbre de su cumplimiento
Duracin de una actividad:
optimista(a), pesimista(b), ms
probable(m)
Duracin media de una actividad
(te)
Certeza del valor de te
Clculo de la incertidumbre de
te
La varianza
Duracin de una actividad
Duracin optimista(a): perodo

de tiempo ms corto para
ejecutar una actividad
Duracin pesimista(b): perodo
de tiempo ms largo para
ejecutar una actividad
Duracin msprobable(m):
estimacin ms realista del
perodo de tiempo para ejecutar
una actividad
Duracin media de una

actividad
La Duracin media de una
actividad , tiempo esperado o
duracin prevista (te) est
determinada en base a las tres
duraciones con la siguiente
frmula:
te=(a+4m+b)/6

El valor de te es el valor de la
distribucin beta (se comporta como
mediana), divide al rea de
probabilidades en dos partes de 50%
y su ubicacin respecto a la moda m
nos lleva a deducir los siguiente:
Cuando la duracin media te
calculada es mayor que la duracin
ms probable (m) est tiende a la
duracin optimista a, dando lugar a
una distribucin asimtrica a la
izquierda; implica que am > mb.
La duracin ms probable m siempre
coincide con la moda de la
distribucin.

calculada es menor que la duracin
ms probable (m) est tiende a la
duracin pesimista b, dando lugar a
una distribucin asimtrica a la
derecha; implica que am < mb.
calculada es igual a la duracin
ms probable (m) est dar lugar a
una distribucin asimtrica
La duracin ms probable m siempre
coincide con la moda de la
distribucin.
Clculo de la incertidumbre te
La medida adecuada para
expresar la incertidumbre de
Te es la varianza de la
distribucin de probabilidades
Te
Te
Te
Ejemplo: certeza de Te
Calcular la duracin del
proyecto
Determinar la Probabilidad de
terminar en 52 dias
Si queremos probabilidad de 97%
en terminar, determinar Te
Determinar la probabilidad de
terminar 3 dias antes o 3 dias
despues de la fecha esperada
media Tp
Costo y duracin ptima de

un proyecto con Pert-Cpm
Costo directo
Costo normal
Costo tope
Costo indirecto
Costo total
Multas
Premios
Unidades monetarias
Relacin entre duracin y costo
directo de un proyecto

Costo directo
Costo normal
Costo tope
Costo indirecto
Costo total
Multas
Premios
Unidades monetarias
Relacin entre duracin y costo
directo de un proyecto

Costo directo (CD):Conformado por el
valor de los insumos consumidos
directamente en la actividad productiva :
materiales, equipos, mano de obra. Puede
ser costo normal o costo tope dependiendo
del desarrollo de la actividad
Costo normal(CN):costo de la actividad,
cuando se ejecuta bajo condiciones
normales
Costo tope(CT):costo mximo o mayor de la
actividad, al disminuir la duracin de la
actividad al lmite posible

Costo indirecto (CI):son los costos
derivados de la estructura organizativa
de la obra u empresa y son directamente
proporcionales al tiempo(sueldos,
alquiler de local,etc)
Costo total(CT): sumatoria de costos
directos e indirectos
multas: pago contractual por atraso en
entregar la obra
Premios: beneficio economico contractual
o financiero por entrega anticipada de
obra
Relacin entre costo directo y

duracin de una obra o proyectos
Los costos directos son
inversamente proporcionales al
tiempo de duracin del proyecto.
costos
Costo indirecto
duracion
Si queremos demorar menos una actividad debemos
invertir en ms recursos
Relacin entre costo indirecto y

duracin de una obra o proyectos
Los costos indirectos son
directamente proporcionales al
tiempo de duracin del
proyecto.
costos
Costo indirecto
duracion
Premios y multas en obras

Los costos indirectos son
directamente proporcionales al
tiempo de duracin del
proyecto.
UM
MULTAS
UT
PREMIO
PLAZO CONTRACTUAL
Pendiente de costos directos

de una actividad
La pendiente representa el incremento
del costo directo por unidad de tiempo
ij cn ct ij / tn tt ij
Duracin normal Tn =12 dias

Costo normal Cn= $ 20.5
Duracion tope=8 dias
Costo tope Ct= 30.5 $/dia
Pendiente=-
Pendiente de costos directos

de una actividad
La pendiente representa el incremento
del costo directo por unidad de tiempo
ij cn ct ij / tn tt ij
Duracin normal Tn =12 dias

Costo normal Cn= $ 20.5
Duracion tope=8 dias
Costo tope Ct= 30.5 $/dia
Pendiente=-2.5
Es decir al acelerar(disminuir) un da el trabajo, el
costo directo aumenta en 2.5
EJERCICIO No 01
Las actividades de un proyecto y sus duraciones
respectivas se reportan en el cuadro No 01 y se
pide
- Calcular la duracion de la obra
- Cual es la probabilidad de terminar la obra en
52 dias?
- Si se desea tener una probabilidad de 97% en la
terminacion de la obra, determine la duracion
exigible, TL
- Cual es la probabilidad de que la obra este
terminada en 3 das antes y 3 das despus de
la Fecha Esperada Media, TP
`-Z
-3.0
-2.9
-2.8
-2.7
-2.6
-2.5
-2.4
-2.3
-2.2
-2.1
-2.0
-1.9
-1.8
-1.7
-1.6
-1.5
-1.4
-1.3
-1.2
-1.1
-1.0
-0.9
-0.8
-0.7
-0.6
-0.5
-0.4
-0.3
-0.2
-0.1
0.0
TABLA DE LA FUNCION NORMAL

PROBABILIDAD %
`+Z
PROBABILIDAD %
0.1
0.0
50.5
0.2
0.1
53.4
0.3
0.2
57.9
0.4
0.3
61.8
0.5
0.4
65.5
0.6
0.5
69.1
0.8
0.6
72.6
1.1
0.7
75.8
1.4
0.8
78.8
1.8
0.9
81.6
2.3
1.0
84.1
2.9
1.1
86.4
3.6
1.2
88.5
4.5
1.3
90.3
5.5
1.4
91.9
6.7
1.5
93.3
8.1
1.6
94.5
9.7
1.7
95.5
11.5
1.8
96.4
13.6
1.9
97.1
15.9
2.0
97.7
18.4
2.1
98.2
21.2
2.2
98.6
24.2
2.3
98.9
27.4
2.4
99.2
30.6
2.5
99.4
34.5
2.6
99.5
38.2
2.7
99.6
42
2.8
99.7
46
2.9
99.8
50.5
3.0
99.9
`-Z
-3.0
-2.9
-2.8
-2.7
-2.6
-2.5
-2.4
-2.3
-2.2
-2.1
-2.0
-1.9
-1.8
-1.7
-1.6
-1.5
-1.4
-1.3
-1.2
-1.1
-1.0
-0.9
-0.8
-0.7
-0.6
-0.5
-0.4
-0.3
-0.2
-0.1
0.0

PROBABILIDAD %
`+Z
PROBABILIDAD %
0.1
0.0
50.5
0.2
0.1
53.4
0.3
0.2
57.9
0.4
0.3
61.8
0.5
0.4
65.5
0.6
0.5
69.1
0.8
0.6
72.6
1.1
0.7
75.8
1.4
0.8
78.8
1.8
0.9
81.6
2.3
1.0
84.1
2.9
1.1
86.4
3.6
1.2
88.5
4.5
1.3
90.3
5.5
1.4
91.9
6.7
1.5
93.3
8.1
1.6
94.5
9.7
1.7
95.5
11.5
1.8
96.4
13.6
1.9
97.1
15.9
2.0
97.7
18.4
2.1
98.2
21.2
2.2
98.6
24.2
2.3
98.9
27.4
2.4
99.2
30.6
2.5
99.4
34.5
2.6
99.5
38.2
2.7
99.6
42
2.8
99.7
46
2.9
99.8
50.5
3.0
99.9
Cuadro No 01
ACTIVIDAD
i
1
1
1
2
2
3
3
3
4
4
5
5
6
7
8
9
10
j
2
3
7
4
5
5
6
7
8
10
8
9
9
9
10
10
11
DURACION
m
6
5
2
6
10
14
10
4
9
15
12
4
7
2
8
3
7
Metodologa Propuesta
A partir de las duraciones se calcularan los Te y
las holguras para cada actividad.
En una red de calculo se determinaran los
tiempos optimistas y pesimistas para comenzar
y terminar cada actividad.
Se determinan las holguras de actividad
Se determina la ruta critica y la duracin media
del proyecto
Se calcula la varianza total de las actividades de
la ruta critica.
Se analiza la posibilidad de terminar el proyecto
en funcin de la curva de distribucin normal
CALCULO DE LOS TIEMPOS OPTIMISTAS Y PESIMISTAS
CALCULO DEL TIEMPO ESPERADO Y VARIANZA
GRAFO
Calculo de la nueva ruta critica
`-Z
-3.0
-2.9
-2.8
-2.7
-2.6
-2.5
-2.4
-2.3
-2.2
-2.1
-2.0
-1.9
-1.8
-1.7
-1.6
-1.5
-1.4
-1.3
-1.2
-1.1
-1.0
-0.9
-0.8
-0.7
-0.6
-0.5
-0.4
-0.3
-0.2
-0.1
0.0

PROBABILIDAD %
`+Z
PROBABILIDAD %
0.1
0.0
50.5
0.2
0.1
53.4
0.3
0.2
57.9
0.4
0.3
61.8
0.5
0.4
65.5
0.6
0.5
69.1
0.8
0.6
72.6
1.1
0.7
75.8
1.4
0.8
78.8
1.8
0.9
81.6
2.3
1.0
84.1
2.9
1.1
86.4
3.6
1.2
88.5
4.5
1.3
90.3
5.5
1.4
91.9
6.7
1.5
93.3
8.1
1.6
94.5
9.7
1.7
95.5
11.5
1.8
96.4
13.6
1.9
97.1
15.9
2.0
97.7
18.4
2.1
98.2
21.2
2.2
98.6
24.2
2.3
98.9
27.4
2.4
99.2
30.6
2.5
99.4
34.5
2.6
99.5
38.2
2.7
99.6
42
2.8
99.7
46
2.9
99.8
50.5
3.0
99.9
Ejercicio 02
La actividad A precede a las actividades B y D

Las actividades B y C preceden a la actividad E
Se pide hallar a) La ruta critica y la duracion del proyecto; b) La
probabilidad de que el proyecto termine en 38 dias y c) Tiempo
necesario para tener una probabilidad de 99.5% de terminarlo en el
plazo previsto.
ACTIVIDAD
24
ACELERACION DE UN PROYECTO
EN FUNCION DEL COSTO
Objetivo: determinar la aceleracin de un proyecto
Acciones para acelerar un

proyecto
Criterio de eleccin de
actividades para acelerar
Introduccin al concepto de
acelerar la ejecucin
Supongamos que el tiempo normal de
ejecucin de una actividad es 30 dias,
empleando como recursos 2 mquinas y 2
operarios, con turno de 8 horas diarias.
Si queremos acelerar el tiempo de
ejecucin tenemos varias alternativas:
Trabajar con 4 mquinas y 4 operarios,
requerimos 15 dias.
Trabajar con 8 mquinas y 8 operarios,
requerimos 10 dias
Trabajar con 16 mquinas y 16 operarios
requerira 25 dias (ley de crecimientos
decrecientes al incrementar los recursos)
Por tanto se debe buscar el ptimo.
Acciones posibles para la

aceleracin de un proyecto en
funcin del costo
Progranar sobretiempos al personal
asignado a la actividad
Asignar ms personal a las labores
Programar doble turno de trabajo
Utilizar maquinaria de mejor
rendimiento
Uso de tecnologa ms avanzada
Nuevas tcnicas de ejecucin
Emplear personal ms experimentado,
mayores salarios
Incentivos y premios al personal
Criterio de eleccin de
actividades para acortar la
duracin del proyecto
Para reducir tiempos,
seleccionar a las actividades
que forman la ruta crtica
Elegir entre las actividades
sealadas las de menor
incremento de costo por unidad
de tiempo (pendiente)
Metodologa para aceleracin

de un proyecto en funcin del
costo
Seleccionar un criterio
(procedimiento) para acortar
la duracin del proyecto
Determinar la curva del costo
directo total mnimimo mediante
compresiones sucesivas de las
actividades
Eleccin de la programacin
ptima
Curva de costo total Mnimo

Mediante compresiones sucesivas de
las actividades del proyecto,
obtenemos el costo total para cada
alternativa.
costos
Costo Total Mnimo

del Proyecto
duraciones
Seleccionar la curva de costo total mnimo del
proyecto
ASIGNACION Y NIVELACION DE
RECURSOS
Objetivo: Asignar y nivelar los recursos de la obra,
como personal y maquinaria.
Conceptos de Asignacin de recuros

Perfil funcional
Duracin de las actividades
Asignacin de Recursos humanos
Conceptos de asignacin de
recursos
Para ejecutar un proyecto,
empleamos recursos como mano de
obra, maquinaria, y materiales.
Unos estn ms disponibles que
otros segn la naturaleza del
proyecto, la empresa, el
presupuesto, etc.
El problema es com optimizamos la
asignacin de recuros para que el
proyecto se culmine a tiempo y al
menor costo.
Mtodo del Perfil funcional
Uno de los mtodos para

asignacin de recursos, es el
propuesto por Norden de la
I.B.M.
El Perfil Funcional es una
grfica obtenida mediante la
sumatoria en la unidad de
tiempo de los recursos
necesarios para ejecutar las
actividdaes del proyecto
Mtodo del Perfil funcional

Mediante la informacin del metrado
y clculo de la duracin de cada
tarea, se precisan y cuantifican
los recursos requeridos
Luego se disponen las actividades
en su orden de ejecucin en el
tiempo.
Se hace la sumatoria de actividades
en cada perodo.
Se distribuyen los recursos entre
dichas actividades, obtenindose el
grfico del Perfil Funcional.
Estimacin del Duij y Tij
Los clculos sern efectuados

considerando el tiempo
estimado de la actividad y el
rendimiento normal de una
cuadrilla
DUij MA/ RC
Tij DU / N cuadrillas
Estimacin de la Duracin de
la actividad
DU= dias de trabajo requeridos por
la actividad
MA=metrado de la actividad=volumen
de produccin
RC=rendimiento de la cuadrilla
DUij MA/ RC
Estimacin de la duracin
unitaria de la actividad
Tij= duracin de la actividad
DU=dias de trabajo requeridos por la
actividad
Ncuadrillas=segn se requieran y se
dispongan como recursos
Tij DU / N cuadrillas
Considerar DU se clcula en base a los recursos
disponibles y que el Tij debe ser ajustado a los
requerimientos de la red
Asignacin de Recursos Humanos

Efectuar el metrado de cada
actividad o partida (MA)
Determinar en tablas estadarizadas
el rendimiento de cada cuadrilla
Se calcula con la frmula DU, los
dias de trabajo requeridos
Con la programacion y calculos en la
red determinar tij y ajustarlo al de
la frmula Tij
Determinar con la frmula Fij, el
factor de multiplicacin de recursos
Multiplicar el factor f por la
cuadrilla PC
Asignacin de Recursos Humanos

Efectuar el metrado de cada
actividad o partida (MA)
Determinar en tablas estadarizadas
el rendimiento de cada cuadrilla
Se calcula con la frmula DU, los
dias de trabajo requeridos
Con la programacion y calculos en la
red determinar tij y ajustarlo al de
la frmula Tij
Determinar con la frmula Fij, el
factor de multiplicacin de recursos
Multiplicar el factor f por la
cuadrilla PC
El problema de Nivelacin de
Recursos Humanos
Se busca nivelar la cantidad de

recuros sin cambio brusco de su
nmero en el tiempo
Tanto para personal, como
equipo de ingeniera y
materiales
El Mtodo del Camino Crtico
permite la facilidad de evaluar
varias alternativas para
obtener un perfil funcional
ptimo.
Procedimiento de Nivelacin
Preparar un diagrama de flechas
preliminar
Estimar los recurso requeridos para
cada actividad y el tiempo de c/u
Calcular las flechas normales de
realizacion (tiempos optimistas y
pesimistas) y tiempos flotantes
libres
Tabular en una grafica tipo Gantt,
mostrando el inicio de cada flecha
en su tiempo optimista y marcando
punteado el tiempo flotante libre
Las actividades ficticias se
presentan con lineas verticales,
conservando la lgica de la red
Caso de Nivelacin de Recursos

I
0
1
2
1
3
4
5
5
6
7
j
1
2
3
4
4
5
7
6
8
6
smbolo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Gf
duracin operarios
3
2
7
3
6
5
4
10
3
4
5
7
4
3
5
5
1
3
0
0
Actividades y precedencia, caso Puente

CTG
N/O
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
DESCRIPCION
TRAZO Y REPLANTEO
ROCE Y LIMPIEZA
MOVILIZ. Y DESMOVILIZ. EQUIPO
ACONDICIONAMIENTO DE DESVIO
EXCAVACION BAJO EL AGUA
ELIMINACION MAT. EXCEDENTE
ENCOF. Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS
ACERO DE REFRUERZO DE ZAPATA
CONCRETO Fc =140 Kg/cm2 P/ZAPATA
ENCOFDO Y DESENCONFRADO DE ESTRIBO
ACERO DE REFZO Fy 4200 Kg/Cm2 ESTRIBO
CONCRETO Fc =210 Kg/cm2 P/ ESTRIBOS
FABRICACION DE VIGAS Y DIAFRAGMAS
MONTAJE DE SOLDADURA Y DIAFRAGMAS
LANZAMIENTO Y MONTAJEDE VIGAS
PINTURA ESMALTE Y ANTICORROSIVA
ACTIVIDAD DURACION PRESEDENCIA
A
B
C
D
E
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
1
3
2
1
4
2
5
4
20
3
4
20
10
5
2
1
_
_
_
A
A,B
D,E,C
E,C
E,C
I,H
J
J
L,K
C
N
O,M
P
Actividades y precedencia
N/O
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
DESCRIPCION
TRAZO Y REPLANTEO
ROCE Y LIMPIEZA
ENCOFDO Y DESENCONFRADO DE ESTRIBO
ACTIVIDAD DURACION PRECEDENCIA
A
B
C
D
E
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
1
3
2
1
4
2
5
4
20
3
4
20
10
5
2
1
_
_
_
A
A,B
D,E,C
E,C
E,C
I,H
J
J
L,K
C
N
O,M
P
DIAGRAMA PERT-CPM
Puente CTG
2
10
12
13
11
TIEMPO MAS TARDO.......60 DAS

TIEMPO MAS TEMPRANO..60 DAS
RUTA CRTICA.......1-4,4-6,6-8,8-10,10-12,12-13,13-14,14-15
14
Nivelacin de recursos
RECURSOS
DIAS CALENDARIOS
DESCCRIPCION
ACTIVIDAD
TIEMPO
1_2
1 3
TRAZO Y REPLANTEO
1 4
ROCE Y LIMPIEZA
2 9
10
F1
2 6
4 6
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
12
5
0
3 4
10
3 6
6 8
6 7
6 9
F3
7 8
3
4
0
8 10
10 11 ACERO DE REFZO Fy 4200 Kg/Cm2 ESTRIBO
10 12 ENCOFDO Y DESENCONFRADO DE ESTRIBO
9 13
F4
11 12
20
10
12 13
20
13 14
14 15
P M1 M2 M3 M4 M5
F2
RECURSOS /DIA
CAPATAZ
PERARIO
PEON
MAQUINA 1
MAQUINA 2
MAQUINA 3
MAQUINQ 4
MAQUINA 5
2 1 2 2 2 2 4 4 4 3 3
1 2 5 5 5 5 10 10 10 10 10
15 13 17 15 15 15 15 12 12 8 8
1 2
1 1
1 1 1 1 1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
GRAFICO DE CAPATACES
6
5
4
3
2
1
12 0
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
17
16
15
14
13
GRAFICO DE PEONES
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
6_9
1_3
2_9
6_7
6_88
4_6
1_4
GRAFICOS DE OPERARIOS
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
5 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
9_13
2_9
8_10
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
6_7
6_8
9_13
2_9
3_6
1_2
8_10
2_9
1_3
4_6
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
RECURSOS
DIAS CALENDAR
DESCCRIPCION
ACTIVIDAD
TIEMPO
1_2
1 3
TRAZO Y REPLANTEO
1 4
ROCE Y LIMPIEZA
12
2 9
10
F1
2 6
4 6
F2
3 4
6 8
6 7
6 9
F3
7 8
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
2
1
15
1
1
1
1
1
1
2
13
2
1
1
1
1
2
5
17
2
5
15
2
5
15
2
5
15
4
10
15
4
10
12
4
10
12
3
10
8
3
10
8
2
7
5
2
6
12
2
6
12
2
6
12
2
6
12
2
6
12
2
6
12
2
6
12
2
6
12
2
6
12
2
6
12
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
1
1
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
24
25
26
27
28
29
24
25
26
27
28
29
8 10
20
10 11
10
12 13
20
13 14
14 15
11 12
F4
10
3 6
9 13
M1 M2 M3 M4 M5
RECURSOS /DIA
CAPATAZ
PERARIO
PEON
MAQUINA 1
MAQUINA 2
MAQUINA 3
MAQUINQ 4
MAQUINA 5
6
5
4
3
2
1
12
2_9
6_7
6_88
4_6
9_13
2_9
8_10
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
6_7
6_8
9_13
2_9
3_6
1_2
0
17
16
15
14
13
11
6_9
1_3
1_4
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
10
8_10
2_9
1_3
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Nivelacin de recursos
RECURSOS
DIAS CALENDARIOS
DESCCRIPCION
ACTIVIDAD
TIEMPO
1_2
1 3
TRAZO Y REPLANTEO
1 4
ROCE Y LIMPIEZA
2 9
10
F1
2 6
4 6
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
12
5
0
3 4
10
3 6
6 8
6 7
6 9
F3
7 8
3
4
0
8 10
9 13
F4
11 12
20
10
12 13
20
13 14
14 15
P M1 M2 M3 M4 M5
F2
RECURSOS /DIA
CAPATAZ
PERARIO
PEON
MAQUINA 1
MAQUINA 2
MAQUINA 3
MAQUINQ 4
MAQUINA 5
2 1 2 2 2 2 4 4 4 3 3
1 2 5 5 5 5 10 10 10 10 10
15 13 17 15 15 15 15 12 12 8 8
1 2
1 1
1 1 1 1 1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
6
5
4
3
2
1
12 0
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
17
16
15
14
13
GRAFICO DE PEONES
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
6_9
1_3
2_9
6_7
6_88
4_6
1_4
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
5 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
9_13
2_9
8_10
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
6_7
6_8
9_13
2_9
3_6
1_2
8_10
2_9
1_3
4_6
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Diagrama Funcional de Recursos

RECURSOS
DIAS CALEN
DESCCRIPCION
ACTIVIDAD
C
A
TIEMPO
1_2
1 3
TRAZO Y REPLANTEO
ROCE Y LIMPIEZA
2 9
10
F1
2 6
4 6
F2
3 4
3 6
H
I
G
P M1 M2 M3 M4 M5
1 4
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
0
10
0
1
6 8
6 7
6 9
20
3
4
7 8
8 10
10
F4
12
5
9 13
F3
11 12
12 13
20
13 14
14 15
RECURSOS /DIA
CAPATAZ
PERARIO
PEON
MAQUINA 1
MAQUINA 2
MAQUINA 3
MAQUINQ 4
MAQUINA 5
2 1 2 2 2 2 4 4 4 3 3
1 2 5 5 5 5 10 10 10 10 10
15 13 17 15 15 15 15 12 12 8 8
1 2
1 1
1 1 1 1 1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
5 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
1
1
7
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
2
3
NIVELACION
DE RECURSOS
Y
PROGRAMA
DE INICIACION
MAS PROXIMO
PROG. INIC. MAS.PROXIMO

DESCR.
RECURSOS
ACTIV.
A
B
C
D
E
F
G
1 2
CIMENT
1 3
MOV. TI.
1_ 4
TRAZO
2 3
FICTICIA
2 5 CONS EM
3 5 MONTAJE
4 5
INSTAL.
RECURSOS / DIA
Dij P OP M1 M2 0
6 4 2 1 0
4
PEONES
OPERARIOS
MAQUINA 1
MAQUINA 2
15 15 12 12
11 11 8 8
2 2 3 3
1 1 0 0
SEMANAS CALENDARIOS
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
4
2
1
0
4
2
1
0
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
6
4
6
4
6
6
15
10_40
40_50
10
GRAFICO
DE
RECURSO
PEONES
20_50
10_30
10_20
30_50
Dij
HAY, HERMANOS,
MUCHISIMO QUE HACER
Cesar Vallejo
MUCHAS GRACIAS

Sesion Pert Probabilidades

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CARRERA PROFESIONAL

METODO PERT - CPM

Ing. Max Antonio Camarena Huayanay

Ejemplo: Construccin de una

Muestran orden de actividades

Comparacion de Gantt y PERT

Creando Fechas y Duraciones

Determine relaciones de secuencia y precedencia entre

Creando Fechas y Duraciones

Diagrama Gantt: Construir Casa

Metodo Ruta Critica (CPM)

Mallas: PERT / CPM

CPM: Punto Vista Administrador

Network, Malla o Red:

Comienzo Temprano: Earliest Start (ES).

Terminacin Temprana: Earliest Finish (EF).

Terminacin Tardia: Latest Finish (LF).

Comienzo Tardio: Latest Start (LS).

Reglas Modelo PERT

Otros Usos Actividades Ficticias

Trabajando de Izquierda a derecha, el EF se calcula

Para determinar el LF, se hace el procedimiento

Pasos para analisisCPM

Analice las rutas a traves de la malla:

Determine la longitud de cada ruta (tiempe requerido

Steps in CPM Analysis

Basada en asuncion que duracion de

Pasos en analisis PERT

Steps in PERT Analysis

Activity Expected Time and Variance

z = (24 - 23)/(24-23)/1.414 = .71

De tabla Normal standarizada:

Duracin de una actividad

Duracin optimista(a): perodo

Duracin media de una

Certeza del valor de te

Certeza del valor de te

Costo y duracin ptima de

Costo y duracin ptima de

Costo y duracin ptima de

Costo y duracin ptima de

Relacin entre costo directo y

Relacin entre costo indirecto y

Premios y multas en obras

Pendiente de costos directos

Duracin normal Tn =12 dias

Pendiente de costos directos

Duracin normal Tn =12 dias

TABLA DE LA FUNCION NORMAL

TABLA DE LA FUNCION NORMAL

CALCULO DE LOS TIEMPOS OPTIMISTAS Y PESIMISTAS

CALCULO DEL TIEMPO ESPERADO Y VARIANZA

Calculo de la nueva ruta critica

TABLA DE LA FUNCION NORMAL

La actividad A precede a las actividades B y D

Acciones para acelerar un

Acciones posibles para la

Metodologa para aceleracin

Curva de costo total Mnimo

Costo Total Mnimo

Conceptos de Asignacin de recuros

Mtodo del Perfil funcional

Uno de los mtodos para