Está en la página 1de 10

INTRODUCCION

La teora de la organizacin y la prctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta han enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes.

Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna.

El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos.

La meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.

Los sistemas de produccin son los responsables de la produccin de bienes y servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que utilizan. De igual manera los sistemas de produccin tienen la capacidad de Involucrar las actividades diarias de adquisicin y consumo de recursos. Estos son sistemas que manejan los gerentes de primera lnea dada la importancia que tienen como factor de decisin empresarial. El anlisis de este sistema permite conocer de una forma ms efectiva las condiciones en que se encuentra la empresa con referencia en el sistema productivo.

JUSTIFICACION

Tomar a la empresa como un sistema que se interrelaciona y es interdependiente con su medio, es fundamental para obtener una base slida del conocimiento administrativo y de su importancia en la organizacin.

De esta manera, se pretende involucrar los conceptos de los subsistemas que hacen parte de la empresa y la relacin que tienen en el contexto empresarial, buscando siempre la obtencin de los objetivos propuestos.

OBJETIVOS

GENERAL

Conocer de forma ms amplia todos los conceptos y aplicaciones que tienen los sistemas de una organizacin; obteniendo de sta forma una identificacin de conocimientos referentes al sistema de empresa y al sistema de produccin ms especficamente.

ESPECIFICOS

Analizar la importancia que tienen los sistemas de una organizacin, teniendo en cuenta sus caractersticas esenciales. Ampliar el marco conceptual referente acerca de estos enfoques administrativos. Identificar las diferencias existentes entre los sistemas que son interdependientes y aquellos que no lo son.

CAPTULO 1_ ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO

Oticon Holding A/S, el fabricante de prtesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organizacin ultratradicional, jerrquica, conservadora y que haca todo conforme a las reglas. De pronto, un da, los ejecutivos de la compaa se dieron cuenta de que el mercado haba cambiado, que la tecnologa haba cambiado y que ahora competan con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de xito. Lars Kolind, su director ejecutivo, saba que para que su compaa sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendra que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo.

Kolind transform Oticon en lo que l llama lo ltimo en organizacin flexible. A las 8 de la maana del 8 de agosto de 1991, la desorganizacin revolucionara de la compaa cobr vida. Cul era el ambiente prevaleciente en la transformada compaa? Bueno, para empezar, los departamentos y los ttulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en prctica por grupos informales de individuos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones nicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades especficas de cada empleado. Todas las barreras fsicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los renen para formar equipos de trabajo. La comunicacin informal entre empleados reemplaz los memos como la forma de comunicacin aceptada. En todo el edificio existen mesas para el caf con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeos que tienen sofs circulares y una mesa diminuta, tambin estn dispersos en todo el edificio.

Este tipo de transformacin radical de la organizacin encontr al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso.

Antecedentes

Oticon Holding A/S, fabricante de prtesis auditivas, empresa ultra tradicional, jerrquica, conservadora y que hacia todo de acuerdo a las reglas, cambia su modelo organizacional, propuesta realizada por su director Lars Kolind, quien la cual llama lo ltimo en organizacin flexible, y que cambia el modo de ver de la organizacin y trayendo mejoras substanciales en los procesos.

DESARROLLO

1. Por qu cree que la ultra tradicional y conservadora organizacin de Oticon no funcionaba?


La empresa no funcionaba porque el modelo que se manejaba era de gerencia tradicional, se trabajaba el da a da, y para ellos ese manejo era el perfecto, por eso mismo nunca llegaron a concebir el tener una proyeccin y mucho menos el tener una misin y visin clara de lo que queran y unos objetivos claros de hacia dnde queran llegar. El modelo tradicional nos muestra en la experiencia, que la comunicacin no es muy prctica ya que es muy difcil acceder a los gerentes y directores de departamento de manera que se debe tener presente el conducto regular, lo que ocasiona perdida de informacin, pues las comunicaciones no son tan exactas y precisas al tener que pasar por muchas instancias hasta llegar a las juntas directivas y jefes de departamentos. En la gran mayora de las organizaciones las ideas vienen de diferentes partes de los departamentos pero muchas de ellas se quedan por el camino, por excesiva jerarquizacin que impide que todos los empleados puedan presentar propuestas innovadoras, de sta manera limitando a los jefes de departamentos o personas creativas, lo que deja en el limbo a una gran cantidad de ideas que pueden ser mejoradas por todo el equipo.

2. Ha diseado Lars Kolind el modelo ltimo en organizacin flexible? Explquelo.


Este mtodo de trabajo, en donde no se deja huellas de jerarqua, en esta empresa se adoptaron actitudes como anti-papeles, y anti-oficina y cuentan con estaciones de trabajo mviles que consisten en escritorios sin cajones y con una computadora., en donde la

gente est siempre en movimiento, el lugar que elige para ubicarse depende del proyecto que estn realizando, esto permiti que los empleados como la organizacin desarrollaran diversas caractersticas como: Habilidades multidisciplinarios en los empleados. Rompimiento de esquemas organizacionales formales, que se traduce en la bsqueda constante del cambio hacia procesos ms eficientes. Informacin y documentacin de hechos, procesos y experiencias. Crear grupos colaborativos, involucrando a las personas en varios proyectos. Libertad de desenvolvimiento a los empleados, esto fomenta la creatividad en ellos, donde la creatividad e innovacin que surge de cada elemento en la empresa es significativa para mantener el liderazgo en el mercado. El diseo fsico de las nuevas oficinas: accesibles ("abiertas") y en una misma rea. Diseo de infraestructura electrnica. Aunque no es el nico modelo de organizacin flexible, si fue uno de los precursores y en Dinamarca es muy reconocido por el trabajo que realizo en Oticon Holding, ya que su propuesta fue muy innovadora, diferente a lo que se acostumbraba, eliminando barreras tanto fsicas como humanas y haciendo que la comunicacin entre todo el personal fluyera y las ideas se pudieran mejorar para ofrecer mejores productos innovadores. Lars le aposto a la gente, el recurso ms importante de las empresas y no se detuvo ante la resistencia de algunos empleados que pudieron darse cuenta que el mtodo funciona y se involucraron para seguir mejorando en los procesos. La experiencia ha demostrado que son posibles mejoras importantes de productividad, calidad y flexibilidad al tiempo que se trabaja con equipos humanos reducidos, organizados en grupos, responsabilizados de procesos completo, y menos sujetos al control burocrtico tradicional de los departamentos funcionales (Fernndez, 1990). 3. Cul de los cambios organizacionales que hizo Kolind le llama ms la atencin? Por qu? Podran otras organizaciones adaptarse a este cambio? Explquelo El cambio ms relevante para m fue el de abolir las barreras fsicas y burocrticas permitiendo que la comunicacin entre empleados fuera de primera mano lo que ayudo a la empresa a saber lo que cada uno de los departamento estaba realizando y trabajar en conjunto las mejores propuestas, eliminando las barreras mentales que se pueden producir en los empleados que limita su creatividad y no les permite buscar nuevas alternativas. Estos cambios produjeron reuniones informales de empleados de diferentes estamentos de la organizacin, que produjeron lluvias de ideas que sirven para mejorar procesos, implementar nuevos y producir productos ms eficaces y eficientes. En la reduccin del espacio fsico se pueden ver las ganancias reflejadas en el sistema financiero de la compaa, se puede decir que los espacios fsicos logran una mejor

ubicacin para el personal ganando con ello que los funcionarios laboren de una manera ms tranquila, con un alto grado de trabajo en equipo. As mismo creemos que otras organizaciones podrn adaptarse a este cambio gracias a los resultados debido a que la comunicacin, el trabajo en equipo, las relaciones interpersonales son base fundamental para el desarrollo en cualquier organizacin. Existen infinidad de organizaciones en nuestro entorno en donde este proceso podra llevarse a cabo y tendra resultados positivos, ya que hay muchas compaas que estn demasiado burocratizadas y se exigen infinidad de documentacin innecesaria para poder acceder a estas lo que dificulta la fluidez de la informacin y la retrasa lo que produce que muchas ideas que vienen de de estamentos inferiores en las pirmides de las organizaciones, no tengan reconocimiento y se pierdan grandes propuestas, ya que muchos de estos estamentos estn a la cara del cliente y final y conocen las necesidades y propuestas de los mismos.

CAPTULO 2 - ESTUDIO DE CASO: "COMPAA DE ACEITES VEGETALES S. A" ANTECEDENTES La Compaa Colombiana de Vegetales S.A. se cre en el ao 1996, con el propsito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con alta tecnologa y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora conoce de la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey.

DESARROLLO 1. Qu tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacfico? El doctor Pacifico maneja el tipo de liderazgo democrtico, ya que permite la participacin en la toma de decisiones a los profesionales de la empresa. Sin embargo, debido a la situacin actual de la empresa, est utilizando un tipo de liderazgo autocrtico al tomar la decisin de contratar una asesora externa para estudiar y diagnosticar la disminucin que viene teniendo la compaa en los ltimos aos. Se hace necesario tomar decisiones urgentes y apremiantes.

2. Analice cmo funciona la comunicacin en la empresa? No existe comunicacin entre los diferentes subsistemas de la Compaa debido a que la empresa tiene unos procedimientos muy rgidos, lo cual impide que exista una comunicacin fluida que propicie el trabajo en equipo, para as encontrar soluciones favorables para el buen posicionamiento de la empresa en el mercado. A pesar de tener una meta comn de satisfacer al cliente y de conocer la cultura organizacional de la empresa, el aislamiento en que se encuentra cada departamento, hace imposible

encontrar una salida interna a la crisis, por lo que el Doctor Pacifico opt por contratar asesora externa. 3. Qu propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio? Mi propuesta para el Doctor Pacifico sera la siguiente: Primero que todo propiciar una buena comunicacin entre las diferentes reas de la compaa, llevando a la interrelacin de los subsistemas. Es muy importante llevar la cultura de trabajo en equipo y el auto control. A medida que vayan surgiendo lideres en los diferentes departamentos, stos toman responsabilidad del grupo y determinan las metas y lo guan hacia stas. Se va llevando a los empleados a aportar ideas y participar en la toma de decisiones, as como a apoyar las diferentes reas de la empresa. Es necesario analizar el resultado del diagnostico para tomar medidas correctivas en cuanto a comisiones, salarios, nmero de empleados por departamento y distribucin de estos, etc. Podran implementarse otros medios de motivacin diferentes al dinero, sin eliminar ste, ya que sabemos que es un gran motivador. Algunos de los cambios que son necesarios para que la empresa este en su punto de equilibrio seria modificar parcialmente la estructura de la empresa, pasar de rgida a flexible, con esto la comunicacin ser un pilar importante dentro de los procesos internos. Otro de los cambios que son necesarios para su reestructuracin es la forma de contratacin ya que el porcentaje destinado al sistema de distribucin de mercancas es el ms costoso ocupando el 25% en contratacin, porcentaje que se ve reflejado en los costos de mantenimiento; lo que pretendemos con este cambio es minimizar los gastos de un rubro para aumentar la liquidez de la empresa.

4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organizacin como sistema abierto? Si lo aplica ya que tiene la capacidad de interrelacionarse tanto interna como externamente, como lo vemos cuando el Doctor Pacifico contrata la asesora. Por medio de la aplicacin de medidas para mejorar el nivel de la empresa, tiene la capacidad de cambiar, de crecer y de adaptarse a las condiciones que le vaya presentando el mercado nacional e internacional. Aunque antes de tomar la decisin de contratar una asesora, podramos decir que su sistema no era abierto, pues la empresa tiene un enfoque completamente rgido, es decir una de sus falencias es el manejo de manuales con descripciones explicitas para todos los procedimientos, esto implica una falla en la comunicacin lo que influye directamente en el desarrollo permanente, al impedir la implementacin de nuevos procesos que conlleven a un auge empresarial.

CONCLUSIONES

El enfoque de sistemas representa un marco de referencia integrador para las modernas organizaciones y para la prctica administrativa. La organizacin puede ser considerada como un sistema abierto en interrelacin con su ambiente tanto interno como externo. Los subsistemas de empresa representan el marco de referencia para entender a las organizaciones desde el punto de vista interno de las mismas. La tecnologa y la ciencia son aspectos que se han convertido en una fuerza penetrante para la sociedad moderna, ya que estas influyen en todas las actividades que se realizan a nivel social y organizacional. El sistema de produccin es la base del proceso de transformacin de insumos en las organizaciones. Las empresas deben ser conocedoras de sus fortalezas y debilidades y manejar las oportunidades y amenazas que se presentan en su entorno. Las empresas usan sus recursos para desarrollarse, crecer y ser un ente social.

BIBLIOGRAFIA

Mdulo Diagnstico Empresarial http://intersemestrales.unadvirtual.org/inter/file.php/110/EXELENIGESTRUCTURAN UEVA/index.html

Wikipedia http://es.wikipedia.org/wiki