Capitulo 9, 1-9 pg.

281
1.- Cul es la diferencia principal que existe entre detectar un problema
y detectar una oportunidad?
Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la
organizacin para alcanzar sus objetivos y que la oportunidad es aquello
que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.

2.- Cules son las cuatro situaciones que suelen alterar a los gerentes
de que existe un problema?
1.- Desviacin de la experiencia pasada.
2.- Una desviacin del plan establecido.
3.- Otras personas.
4.- El desempeo de la competencia.

3.- Qu factores afectan el umbral del gerente para reconocer

problemas?
Los valores y antecedentes.

4.- Qu preguntas pueden hacer los gerentes para establecer las

prioridades de la toma de decisiones?
Es fcil tratar el problema?
Se puede resolver por s mismo el problema?
Me corresponde tomar esta decisin?

5.- Compare las decisiones programadas y las no programadas y ofrezca

un ejemplo de cada una.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas.
Por ejemplo: el rango salarial de un empleado recin contratado.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Por ejemplo: como asignar los recursos de una
organizacin.

6.- Explique, con ejemplos de su propia existencia, las diferencias entre

tomar decisiones en condiciones de certidumbre, de riesgo y de
incertidumbre.
Ejemplo: Cuando un alumno cursa una materia que ya ha cursado antes
(o que fuera similar) probablemente tendra la certidumbre de que aun
estudiando poco, obtendra buenas calificaciones. Si el alumno nunca ha
cursado la materia y adems de eso no estudia, se arriesga a reprobarla.
Por otra parte, si el alumno no ha cursado nunca la materia, no estudia y
solo la comprende un poco, las condiciones sern de incertidumbre.

7.- Describa las cuatro etapas bsicas del modelo racional para tomar
decisiones y resolver los problemas.
1.- Investigar la situacin: se requiere definir el problema, diagnosticar
las causas e identificar los objetivos de la decisin.
2.- Desarrollar alternativas: no se debe tomar ninguna decisin
importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas.
3.- Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles: es
esencial hacerse tres preguntas clave, es viable esta alternativa?,
representa la alternativa una solucin satisfactoria? Y Cules son las
posibles consecuencias para el resto de la organizacin?
8.- Cundo entran a las decisiones que usted toma, para bien, la
racionalidad limitada, el conformismo y la heurstica? Para mal?
Entran para bien de una forma en la que casi no percibimos, ya que
suele ser muy cotidiano, como cuando tenemos la informacin
inadecuada o escasa respecto a la naturaleza de un problema.

Entran para mal cuando tomamos decisiones inadecuadas y quedamos

conformes con la primera opcin.
9.- Ofrezca algunos ejemplos de la poltica del mundo moderno que se

puedan explicar en razn de la teora de juegos o de la teora del caos?

Para crear armamentos nucleares despus de la segunda guerra mundial
y en la actualidad para decisiones en los negocios como los precios para
enfrentar a la competencia.

Capitulo 10, 1-9 pg. 360

1.-Explique las cuatro razones por las cuales las metas son importantes
para la planificacin.
1-Las metas proporcionan un sentido de direccin:
Al establecer metas las organizaciones refuerzan su motivacin que les
sirve para superar los obstculos.
2-Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos:
Al elegir una sola meta nos comprometemos con la forma en que
usaremos los recursos limitados.
3-Las metas guan nuestros planes y decisiones:
Que las metas a largo y corto plazo les servirn para tomar decisiones
fundamentales.
4-Las metas sirven para evaluar nuestro avance:
Que las metas forman parte esencial del control de cada uno que se
ajusta a las metas y a los planes elaborado para alcanzarlas.
2.- Cules son los dos tipos de planes y como se relacionan? En que
difieren?
Los planes estratgicos y los planes operativos y se relacionan con las
metas fundamentales que persiguen las organizaciones. Difieren en 3
tipos: El horizonte de tiempo, Alcanc y Grado de detalle.
3.-Explique los dos sentidos en que usa el trmino estrategia, con
ejemplos de organizaciones que conozca.
El horizonte de tiempo:
En Federal Express, un plan estratgico para los nuevos servicios de
entrega de informacin podra abarcar, por decir algo, cinco aos.
Alcance:
En Federal Express, un plan estratgico se referira ala presencia de la
empresa en los mercados mundiales elegidos, sus metas financieras y la
cantidad de trabajadores necesarios.

4.- Cmo se desarroll nuestro actual concepto de estrategia?

En 1962 Alfred D. Chandler, el historiados del mundo de los negocio
propuso que estrategia se definiera como La determinacin de las
metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de
los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para
alcanzar dichas metas. Chandler tres elementos fundamentales: a) los
cursos de accin para alcanzar los objetivos; b) el proceso de bsqueda
de ideas clave y c) cmo se formula la estrategia, no solo qu resultara
de ella.
5.- Cules son los tres niveles de estrategia y en que difieren?
Los tres niveles son:
1.
Estrategia de nivel corporativo
2.
Estrategia de la unidad de negocios
3.
Estrategia a nivel funcional
Las estrategias de nivel corporativo son formuladas por la alta direccin
para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que estn
compuestas por ms de lnea de negocio, las preguntas bsicas son en
que tipo de negocio se debe comprometer la compaa?, Cules son las
metas y expectativas para cada negocio? y Cmo se deben asignar los
recursos para estas metas?.
Las estrategias de la unidad de negocio, se refieren a la administracin
de los intereses y las operaciones de una lnea particular de negocios, la
unidad de negocios pretende determinar qu posicin debe adoptar el
negocio ante su mercado y como debe actuar, dados sus recursos y las
condiciones del mercado, aborda las siguientes preguntas Cmo
competir el negocio en su mercado?, Qu productos/servicio debe
ofrecer?, a qu clientes pretende servir?, Cmo se distribuirn los
recursos en el negocio?
La estrategia a nivel funcional son las estrategias formuladas para un
rea especfica de funciones con el propsito de poner en prctica la
estrategia de la unidad de negocios.
6.- Cmo interpreta usted la estrategia corporativa de la cartera de su
universidad o centro de estudios?
Primero que nada la universidad o centro de estudios, se encarga de
impartir educacin de calidad a las generaciones que van entrando, esto
con el fin de que cuando estos alumnos egresen, puedan ofrecer
servicios de calidad y se desenvuelvan de la mejor manera en cualquier
lugar al que vallan a trabajar, esto puede que no genere mejoras
econmicas en el plantel, pero si una universidad o centro de estudio
prepara a buenos profesionistas su prestigio crece y con ello aumenta la

cantidad de alumnos que quieran entrar por consecuencia habr ms

recursos.

7.- Cmo interpreta usted las cinco fuerzas de la estrategia que

pueden ser efectivas para su universidad o centro de estudios?
Las cinco fuerzas describen amenazas del entorno que pueden afectar a
una organizacin, es importante conocer estas fuerzas para poder crear
algn programa para defenderse de ellas. Estas amenazas obligan a la
empresa, en este caso la universidad o centro de estudios a ofrecer una
buena oferta educativa y educacin de calidad, apoyando a los alumnos
a mejorar constantemente, mediante conferencias, cursos de
capacitacin, programas de intercambio de alumnos, etc, con el fin de
que el centro de estudios sea reconocido y sobre todo, se mantenga en
el gusto de la gente.
8.- con que tipo de estrategia empresarial le gustara trabajar algn da?
R=estrategia corporativa o colectiva.
9.- Qu ejemplos de la estrategia de colaboracin encuentra usted en su vida
diaria?
R= administracin de dinero, de tiempo como
organizacin de tiempo de estudio, en las labores del hogar, control en las
horas de descanso (dormir, comer, relajarseetc.).

Capitulo 11
1

Describa la tesis de Chandler sobre las tres etapas del crecimiento y el

desarrollo de la estrategia y la estructura de una organizacin?

R= La aplicacin depende, en parte, de la estructura de l organizacin. La tesis

de Chandler era que las organizaciones de Estados Unidos, por regla general,
recorren por tres etapas de desarrollo estratgico y estructural, que pasa de
unidad a organizacin funcional y, despus, a empresa pluridivisional. Al
principio, la organizacin empieza siendo pequea, con un solo local, un solo
producto y una sola persona que toma las decisiones. Con forme crece, el
aumento de volumen y las ubicaciones adicionales crean problemas nuevos. La
organizacin se convierte en una empresa unitaria, con varias unidades de
campo y una oficina administrativa que se encarga de la coordinacin,
especializacin y estandarizacin de las unidades. Con forme la empresa crece
y surge la integracin vertical, la organizacin se convierte en una organizacin
funcional, con subdivisiones para finanzas, mercadotecnia, produccin y otras,
as como sistemas formales de presupuestacin y planificacin. Por ltimo, en
la tercera etapa, la organizacin se diversifica y se convierte en una empresa

pluridivisional que opera prcticamente con un grupo de negocios ms

pequeos.

Cules son los siete factores del modelo de las siete eses?

R= El modelo de las siete eses va ms all de Chandler y sugiere que el exit

al aplicar la estrategia depende de la interaccin entre:
La estructura.
La estrategia.
Los sistemas.
El estilo.
La integracin del personal.
Las habilidades.
Las metas de orden superior.
3

Qu queremos decir cuando decimos que una estrategia se

institucionaliza?, Qu papel desempea el DG en este caso?

a) Que la estrategia se incorpora a un grupo de valores, normas, roles y grupos

dedicados a alcanzar una meta determinada.
b) Como los DG pasan tanto tiempo formulando estrategias, sus valores
personales inevitablemente dan forma a la estrategia y la cultura de la
corporacin. Adems, los DG interpretan la estrategia, indican el compromiso
en la empresa con sus valores y son fuente de motivacin para los otros.
Asimismo, los DG tratan d asegurarse de que las personas indicadas ocupen
los puestos gerenciales clave. La contratacin de personal de fuentes externas
a la empresa, y no dentro de ella, tiene ventajas y desventajas. (Si gustan
poner este dato).

Cules son los dos tipos bsicos de planes operativos? Describa cuando
debe usarse cada uno.

R=Los planes operativos, que ofrecen detalles de su implantacin, caben

dentro de dos categoras generales: los planes nicos, diseados para alcanzar
metas que no se repiten y los planes permanentes, diseados para manejar
situaciones pronosticables y que se repiten. Los planes permanentes incluyen
polticas, procedimientos y reglas.

Ofrezca algunos ejemplos de objetivos anuales bien diseados y mal

diseados.

R=a) Objetivos anuales mal diseados: 1. Mejorar la moral de las

divisiones(planta, departamento), 2. Mejorar el apoyo para las actividades de
ventas,
b) Objetivos anuales bien diseados: 1. Disminuir la rotacin (ausentismo,
cantidad de rechazos, etc.) entre los gerentes de ventas un 10% para el
primero de enero de 1995. 1.Supuesto: la moral esta relacionada con
resultados mensurables (v.gr., la moral buena o mala, esta ligada a diferentes
resultados).
2. Reducir el plazo entre la echa del pedido y su entrega 8 por ciento (dos das)
para el primero de junio de 1995.
2. Reducir el costo de los bienes producidos 6 por ciento para respaldar una
disminucin del dos por ciento para el primero de diciembre de 1995.
2. Aumentar el porcentaje de las entregas puntuales o anticipadas 5 por ciento
para el primero de junio de 1995.

Defina la administracin por objetivos. Cules son sus fuerzas y sus

debilidades?

R= La administracin por objetivos (APO) se refiere a una serie formal de

procedimientos que empieza por establecer metas y contina hasta la revisin
del desempeo. La APO es una forma de integrar los esfuerzos de todos los
miembros de la organizacin y enfocarlos hacia las metas de los niveles ms
altos de la administracin y la estrategia global de la organizacin. La mayor
parte de los programas eficaces de la APO incluyen los siguientes seis
elementos: compromiso con el programa, metas establecidas por los mandos
superiores, metas individuales, participacin, autonoma en la implantacin de
planes y revisin del desempeo.(pueden ser tanto sus fuerzas como sus
debilidades).
La medula de la APO son los objetivos que detallan las acciones individuales
requeridas para desarrollar la estrategia funcional y los objetivos anuales de la
unidad. Otra clave de la APO es su insistencia en la participacin activa de los
gerentes y del personal de todos los niveles de la organizacin.

Capitulo 12
1

Por qu es importante la estructura organizacional?

Por qu prepara a los gerentes para dividir, coordinar y organizar
las actividades de los miembros de una organizacin.

Qu es la divisin de trabajo? Cules son sus ventajas y

desventajas?
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos.
La gran ventaja de la divisin de trabajo, es que al descomponer el
trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en
las que los diferentes trabajadores se puedan especializar, la
productividad total se multiplica en forma geomtrica.

Qu muestra un organigrama?
Describe la forma en que se divide el trabajo, los cuadros
representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que
llamamos departamentos.

Cules son las consideraciones fundamentales para elegir el

tramo de administracin?
La cantidad de personas y departamentos que se puedan manejar
con eficacia. Control de Mando

Qu es diferenciacin y porque dificulta la coordinacin?

Diferencias de actitudes y estilos para trabajar que surgen en
forma natural, entre los miembros de diferentes departamentos y
que pueden complicar la coordinacin de las actividades de la
organizacin.
Dificulta la coordinacin porque puede producir conflictos entre las
personas y entre las unidades de la organizacin.

Describa los tres enfoques bsicos para lograr una coordinacin

efectiva.

Usar tcnicas bsicas de la administracin: cuando se requiere una

coordinacin relativamente modesta se puede lograr mediante
mecanismos bsicos de la administracin, uno de estos mecanismos es
la cadena de mando de la organizacin, que facilita el flujo de la
informacin.

Ampliar las fronteras:es conveniente crear un vnculo permanente entre

los departamentos, los empleados que expandes las fronteras con xito

entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los 2

departamentos y pueden ayudar a la comunicacin mutua.
3

Reducir la necesidad de coordinacin: cuando se necesita tanta

coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el
mejor enfoque seria reducir la necesidad de una coordinacin estricta.

Qu forma de estructura organizativa es ms conveniente para

un producto hecho a la medida, producido en un medio ambiente
estable? Para un producto producido en masa, en un ambiente
inestable?
Un sistema mecanicista es ms conveniente para un ambiente
estable, mientras que, un sistema orgnico es ms conveniente
para un ambiente turbulento.

Cul es la diferencia entre el enfoque de Burns y Stalker para el

diseo organizacional y el enfoque propuesto por Weber y
Woodward?
Tom Burns y G. M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear
organizaciones que incorporara el ambiente de la organizacin en
las consideraciones en cuanto al diseo.
Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar
decisiones, una cadena de mando clara y la promocin de las
personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar de
favoritismo o capricho.
Joan Woodwar refiri a los diferentes tipos de tecnologas de
produccin que implica la produccin de diferentes tipos de
productos.

9.- Qu es una estructura funcional? En qu difiere de la estructura por

producto/mercado? Cules son las ventajas y las desventajas de cada una de
ellas?

Forma de departamentalizacin en la que las personas que se dedican a una

actividad funcional, por ejemplo mercadotcnica o finanzas, se agrupan en una
unidad.

Difiere principalmente en que el director de cada divisin solo se encarga de su

divisin y no en las dems, aunque depende de la oficina central.

Estructura funcional
Ventajas

Desventajas

Facilita la supervisin.

Resulta difcil tomar decisiones rpidas

Es la forma ms lgica de
departamentalizacin

Es ms difcil determinar la responsabilidad y

juzgar los resultados.

Facilita el movimiento de las habilidades

especializadas.

Estructura por producto/mercado

Ventajas

Desventajas

La tarea se puede coordinar con mayor

facilidad

Los intereses de la divisin pueden colocarse

por encima de las metas de la organizacin

Mantiene un elevado desempeo en el

trabajo

Los gastos administrativos aumentan.

Los gerentes de las divisiones tienen mayor

oportunidad para actuar.

10.- En qu condiciones sera ms conveniente la estructura matricial?

Cules son sus ventajas y desventajas?
Ventajas

Desventajas

Es un medio eficiente para reunir habilidades Para ser efectivos, los miembros del equipo
para resolver un problema complejo
deben ser flexibles y cooperativos
Los problemas de coordinacin se reducen al No todo el mundo se adapta a una estructura
mnimo
matricial
Concede a la organizacin una gran
flexibilidad para ahorrar costos

11.- Qu quiere decir el trmino estructura informal de la organizacin? Por

qu es importante?

Las relaciones no reconocidas ni documentadas en forma oficial, que existen

entre los miembros de una organizacin y que surgen, inevitablemente, de las
necesidades personales y grupales de los empleados.

Es importante porque ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer

sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

12.- En su opinin Qu problemas se podran presentar al trabajar con una

corporacin virtual para satisfacer las metas de la organizacin?

Al ser vinculadas las compaas por medio de las tecnologas de la informacin

se pierde la formalidad, ya que las compaas comparten costos y habilidades
por medio de redes, adems que por este motivo no se cuenta con una oficina
central ni un organigrama y por lo mismo no cuenta con una jerarqua o que
alguien est al mando.

Capitulo 13
1.- Cules son las cinco bases del poder que describen French y Raven?
Ofrezca un ejemplo de cmo ejerce un gerente cada uno de estos tipos de
poder.

El poder para recompensar. Poder que se deriva del hecho de que una
persona, deno9minada el influyente, tiene la capacidad de recompensar
a otra persona, denominada el influido, por cumplir rdenes, las cuales
pueden ser tcticas o implcitas. Ejemplo: el poder que tiene un gerente
para asignar tareas a los empleados.

El poder coercitivo. El lado negativo del poder de recompensa, que se

basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido. Ejemplo:
Si el gerente manda a hacer una labor a un empleado y ste no la realiza
recibe una sancin.

Poder legtimo. El poder que existe cuando un subordinado o influido

reconoce que el influyente tiene el derecho o la capacidad lcita para
ejercer influencia, dentro de ciertos lmites; tambin conocido como
autoridad formal. Ejemplo: Cuando habla el gerente los dems escuchan
y posteriormente cumplen.

El poder experto. Poder que se fundamenta en la idea o el concepto de

que el influyente tiene conocimientos especficos o experiencia
relevante, que el influido no tiene. Ejemplo: Cuando un economista dicta
las estrategias que deben seguir para obtener ms ganancias.

El poder referente. Poder que se basa en el deseo del influido de ser

como el influyente o de identificarse con l. Ejemplo: los gerentes
conscientes y populares gozarn de poder referente si los empleados
tienen motivo para emular sus costumbres laborales.

2.- Cules son los dos rostros del poder descritos por David McClelland?

El rostro negativo del poder.- se suele expresar en trminos de dominiosumisin: si yo gano, tu pierdes. En este sentido, tener poder implica
tener poder sobre otro, que est menos apto para tenerlo. La
administracin que se basa en el rostro negativo del poder considera
que las personas son poco ms que peones que se deben usar o
sacrificar conforme se presenta la necesidad.

El rostro positivo del poder.- se caracteriza por una preocupacin por las
metas del grupo; por ayudar a formularlas y alcanzarlas. Entraa ejercer
influencia para beneficio de y no sobre otros. Los gerentes que ejercen
su poder en forma positiva fomentan que los miembros del grupo
desarrollen la fuerza y la competencia que necesitan para triunfar como
personas y como miembros de la organizacin.

3.- Cules son las dos posiciones bsicas de la autoridad? En su opinin,

Cmo piensa que cada una de las posiciones afectara la actitud y la conducta
de un gerente hacia los empleados?

Posicin clsica.- la posicin clsica de la autoridad dice que la autoridad

tiene su origen en un nivel muy alto y, de ah, pasa hacia abajo,
lcitamente, de un nivel a otro.

Posicin de la aceptacin.- considera que la base de la autoridad est en

el influido y no en el influyente. La primera observacin de esta posicin
es que no todas las leyes u rdenes son obedecidas.

En la posicin clsica creo que no afectara mucho la actitud del gerente en

como pide las actividades a sus empleados, ya que casi todas las empresas
tienen este tipo de autoridad.
En la posicin de la aceptacin si se vera afectada si la actitud del gerente es
prepotente a la hora de pedir las actividades a sus empleados, ya que estos
por indiferencia y el modo en que les dieron la orden puede que no cumplas
sus actividades.

4.- Qu es la zona de indiferencia?

Representan las propensiones que condicionan a las personas a aceptar

ordenes que caben dentro de un rango conocido de responsabilidad o
actividad.

5.- Cual es la diferencia entre puestos de lnea y los puestos de

staff?
R=uno se encarga de alcanzar las metas de la organizacin y el otro de
solo ofrecen asesora y los servicios de expertos a los de linea
6.- que significa autoridad de equipo funcional?
R= es el derecho de controlar las actividades de otros departamentos en
su relacin con las responsabilidades especificas del staf
7.- Que ventajas ofrece la delegacin?
R= es que cuantas ms tareas puedan delegar los gerentes, tantas mas
oportunidades tendrn de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad
entre los gerentes de niveles mas altos, y conduce a mejores decisiones
8.- Como se relacionan la descentralizacin y la delegacin?
R= Tanto la delegacin como la descentralizacin se relacionan con la
concesin de autoridad a alguien de nivel ms bajo. a descentralizacin
es el concepto mas amplio, puesto que se refiere a la medida en que se
delega la autoridad desde un nivel o comunidad de organizacin a otro
9.- Que factores influyen en el grado en que se desarrolla una
organizacin?
R= 1.- El costo y el riesgo ligados a la decisin
2.- La preferencia individual del gerente y la confianza
3.- La cultura organizada
4.- La capacidad de los gerentes de los niveles ms bajos

10.- Que propsitos persigue la extensin del trabajo y el

enriquecimiento del trabajo?
R= trata de resolver el problema de los trabajadores insatisfechos,
aumentando la profundidad de sus trabajadores

Capitulo 14
1.- Cuales son los pasos del proceso de la ARH?es probable que
los gerentes estn comprometidos con ms de un paso a la vez?
R= 1.- La planificacin de los recursos humanos
2.- Reclutamiento
3.- Seleccin
4.- Socializacin
5.- Capacitacin y desarrollo
6.- Evaluacin de desempeo
7.- Ascensos, traslados, descensos y despidos
Si, ya que gracias a estos pasos se puede obtener un mejor rendimiento
en la empresa
2.- Por qu es necesario la planificacin de los recursos
humanos? Nombre los 4 pasos de la planificacin de los recursos
humanos. Qu factores debe tomar en cuenta los gerentes de
un programa de planificacin de los recursos humanos?
R=Porque si no lo hace, podran encontrar que no este satisfaciendo sus
requisitos de personal ni sus metas generales debidamente
1.- Hacer planes para las necesidades del futuro
2.- Hacer planes para un equilibrio futuro
3.- Hacer planes para reclutar empleados y despedirlos
4.- Hacer planes para formar a los empleados

Dos factores centrales:

1.- Los recursos humanos que necesita la organizacin
2.- El ambiente econmico del futuro

3.- Qu mtodos de reclutamiento pueden usar los gerentes? Qu ventajas y

desventajas tiene reclutar en el interior de la organizacin?

R. Pueden usar el reclutamiento externo o interno de gerentes y

profesionales
Las ventajas de reclutamiento interno son tres: 1. Las personas
reclutadas ya conocen la organizacin y a sus miembros. 2. Fomenta
la lealtad y lleva a los miembros de la organizacin a hacer un
esfuerzo mayor y 3. Suele ser menos caro que contratar personas de
otras organizaciones. Entre las desventajas esta la limitacin de la
existencia de talentos disponibles, disminuye las posibilidades de que
puntos de vista frescos entren a la organizacin y puede fomentar la
complacencia de los empleados, que presuponen que la antigedad
garantiza los asensos.
4.- Qu cambios se han operado en la igualdad de oportunidades para el
empleo y la accin afirmativa en aos recientes? Cules son las implicaciones
para los gerentes?
R. Los gerentes pueden consultar los Lineamientos Uniformes para los
Procedimientos de Seleccin de Empleados, Impresos en 1978, la ley
de los Americanos con incapacidades (1990) estas dicen que quedan
prohibidas las practicas o polticas en las organizaciones que afecten
en forma negativa la oportunidad de empleo de cualquier grupo por
cuestin de raza, sexo, discapacidades o etnia, a no ser que la
restriccin sea un requisito del empleo que se pueda justificar. Esto
implica que los gerentes tienen la responsabilidad de bsica de
asegurarse del cumplimento de estas leyes y decisiones jurdicas en
cuanto a discriminacin.

5.-Cul es la secuencia normal de siete pasos para contratar? Es igual la

secuencia en todas las condiciones? Por qu si o no?
R. 1. Formulacin de la solicitud de empleo
2. Entrevista previa de seleccin
3. Pruebas
4. Investigacin de antecedentes
5. Entrevista profunda de seleccin
6. Examen Medico
7. Oferta de empleo
El proceso real de seleccin vara de acuerdo a con la organizacin y
con los niveles de la misma ya que las necesidades y criterio de
calificacin de cada una son diferentes.
6.- Qu defectos tienen las entrevistas profundas? Cmo se pueden reducir
al mnimo?

R. Estas consumen tiempo y recursos debido a varias pruebas y

entrevistas, se pueden reducir al mnimo por medio del ERP
(Entrevista previa, realista para el empleo.
7.- Qu informacin debe proporcionar la socializacin de acuerdo con su
diseo?
R. Informacin general sobre la rutina laboral diaria, un resumen de la
historia, propsito operaciones y productos o servicios de la
organizacin, as como una idea de la manera en que el trabajo del
empleado contribuye a las necesidades de la organizacin y una
presentacin detallada de las polticas, reglas laborales y
prestaciones para empleados.
8.- Qu diferencia existe entre capacitacin y desarrollo?
R. Los programas de capacitacin tienen el propsito de mantener o
mejorar el desempeo en el trabajo presente, mientras que los
programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para
empleos futuros.

9.- Qu enfoques y mtodos para desarrollar pueden usar los gerentes? Qu

mtodo es ms efectivo?
R. Mtodos en el trabajo entre los cuales estn: La preparacin
(siendo la tcnica ms efectiva para desarrollar gerentes), La rotacin
de empleos, Los puestos de entrenamiento y las actividades laborales
planificados. Tambin estn los mtodos fuera del trabajo estas
envuelven algn forma de instruccin en aulas o conferencias.
10.- Cules son las diferencias bsicas entre la evaluacin sistemtica y la
informal? Cules son los cuatro enfoques bsicos para evaluar? Cmo se
puede lograr que las evaluaciones formales sean ms efectivas para mejorar el
desempeo? Qu inconvenientes de las evaluaciones deben evitar los
gerentes?
R= En la evaluacin informal el gerente informa al empleado de forma
espontnea si el trabajo hecho estuvo bien o mal, fomentando el
comportamiento deseable. La evaluacin Sistemtica suele ser semestral o
anual, teniendo cuatro objetivos bsicos: Permitir a los empleados conocer que
calificacin merece su desempeo, identificar a los empleados que merecen
aumentos por mritos, localizar empleados que necesitan mayor capacitacin e
identificar a los empleados que merecen aumentos. Es importante que los

gerentes sealen la diferencia entre el desempeo actual y el desempeo

potencial para evitar asensos a personas que no son adecuadas
11.- Cules son los problemas que implican los asensos? Cuntos de estos se
pueden superar?
R= los empleados que no son aptos a asensos pueden generar recen que
pueden afectar su estado de nimo y productividad. Otro problema puede ser
la discriminacin, un problema fundamental que puede ser evitado en
programas de accin afirmativa para garantizar que las victimas que sufran de
esto sean aceptadas en los avances.
12.- Cundo se usa las trasferencias en las organizaciones?
R=se usan para que las personas adquieran ms experiencia laboral, como
parte de su desarrollo y para ocupar puestos vacantes cuando se presentan
13.- Explique cmo se pueden usar los criterios de las cuatro C para evaluar la
eficiencia de la poltica de administracin de recursos humanos
R= con el compromiso se puede saber que tan comprometido esta el empleado
con la empresa y sus fines, la congruencia nos ayuda a saber si la filosofa y las
metas bsicas de la compaa estn en armona, con la competencia se
determina que tan competentes son los empleados y si hay la necesidad de
mscapacitacin y al final los costos efectivos son las polticas efectivas de la
en cuanto a costos y salarios.

Capitulo 15
1.- Qu es el cambio planeado y por qu se necesita?
R= el cambio planeado es que pretende preparar a la organizacin entera o a
una pequea parte importante de la misma para que se adapte a cambio
significativos en las metas o la direccin de la organizacin , son necesarios
debido al cambio de las relaciones y del tiempo que se observan en todo el
mundo de las organizaciones
2.-explique los conceptos de la teora de los campos de fuerza de Kurt Lewin
segn la teora de Kurt Lewis , toda la conducta es resultado del equilibrio entre
las fuerzas impulsoras y las resistencias, Las fuerzas impulsoras empujan en un
sentido y las resistivas lo hacen en sentido contrario.

3.- cules son los cuales son las tres fuentes bsicas de resistencia al cambio
planeado?

r= fuerza restrictiva, cultura organizacional, e inters propio

4.-DESCRIBA EL PROCESO PARA EL CAMBIO DE TRES PASOS DE

LEWIN?
Lewin estudi el proceso para producir cambios efectivos se trat de
Descongelar el patrn presente de conducta de cambiar o
desarrollar un patrn nuevo de conducta y despus de RECONGELAR O
refozar la nueva conducta.
1.-Descongelar.- Implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan
evidente que la persona, el grupo o la organizacin la puedan ver con
facilidad y aceptarla.
2.- Cambiar.- Implica descubrir y adoptar actividades, valores y
conductyas nuevas un agente de cambio especializado dirige a las
personas los grupos o las organizaciones entera a lo largo del proceso .
Durante el mismo el agente de cambio propiciar valores actitudes y
conductas nuevas por medio de los procesos de identificacin y de
interiorizacin.
3.-Recongelar.- Siginifica asegurar el nuevo patrn de conducta en su
lugar, Pormedio de mecanismos de apoyo o refuerzo de tal manera que
pase a ser la norma nueva.
5.-CUALES SON ALGUNAS DE LAS FORMAS QUE PERMITEN A LOS
EMPLEADORES, ENFRENTAR LA RESISTENCIA DE LOS
EMPLEADOS?
* Desempeo organizacional
*Modificacion del flujo de trabajo
*habilidades, actitudes, percepciones y expectativas
* enfoque tcnico estructural
6-HAGA UNA LISTA DE LOS 3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO Y
OFREZCA UN EJEMPLO DE CADA UNO?
1.- Cambio estructural.- Considera el diseo clsico de la organizacin la
de centralizacin y la modificacin del flujo de trabajo.
2.- Cambio Tecnolgico.- Incluye el equipo y los procesos usados para
producir bienes y servicios tambin afecta la estructura, como lo indican
los enfoques tecnoestrucutrales o sociotecnicos de la ampliacin de los
trabajos y el enriquecimiento de los trabajos.

3.- enfoques que se dirigen a las personas tratan de cambiar

habilidades, actividades, percepciones y expectativas de los empleados
EJEMPLO; Algunos ejemplos de la administracin por objetivos los
programas de la capacitacin de gerentes y las tcnicas de desarrollo
organizacional.
7.- OFREZCA UNA BUENA DEFINICION PRCTICA DEL DO.
DO (DESARROLLO ORGANIZACIONAL.- Actividades a largo plazo,
Respaldos por la alta direccin, para mejorar los proceso de solucin de
problemas y renovacin de la organizacin en particular por medio de un
diagnostico y una administracin de la cultura organizacional mas
eficaces y colaborativos haciendo hincapi en el trabajo formal en
equipos los quipos temporales y la cultura intergrupal.

8.- CUALES SON LAS 3 TECNICAS MUY USADAS DEL DO?

Las actividades del Do se concentran en las personas.
1.-(Entrenamiento de la sensibilidad).- Grupos pequeos de dos o tres
personas.
2.- (Anlisis transaccional) equipos o grupos (Consultora de procesos o
formacin de equipos.
3.- relacin intergrupales.- juntas de confrontacin y toda organizacin
tcnica de retroinformacin de encuestas.
9.-QU DIFERENCIAS EXISTE ENTRE LA CREATIVIDAD E
INNOVACIONES Y COMO PUEDEN LAS ORGANIZACIONES
PROPICIAR LAS DOS?
1.- creatividad.- Se define como la generacin de ideas nuevas2.-Innovacion.- se define como traducir dichas ideas a empresas,
productos, servicios, procesos y mtodos de produccin nuevos.
La creatividad y las innovaciones se consideran cada vez ms, como
clave para la supervivencia en una economa cada vez ms competitiva
y global. Al igual que las personas el nivel de creatividad de las
organizaciones varia y la innovacin sugiere practicas con creatividad.

CAPITULO 16
1.- QUE ES LA MOTIVACIN Y PORQUE ES IMPORTANTE?
La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana incluye
factores que ocasiona canalizan y sostiene la conducta humana es
importante porque habla de lo que hace que las personas funcionen el
proceso administrativo para motivar recurre a los conocimientos de la
motivacin en su pretensin de influir en los empleados.
2. Exponga las primeras ideas de la motivacin, En que se parecen? En que se
difieren?
El primer concepto de motivacin fue el llamado modelos tradicional que suele estar
ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica; el segundo fue el llamado modelos
de las relaciones humanas, este suele ligarse a Elton Mayo; y por tercer concepto es el
conocido modelo de los recursos humanos que suele ser ligado a Douglas McGregor.
Coinciden en la satisfaccin que tiene cada necesidad o persona ya que mejora el estado
de nimo y disminuir la oposicin de la autoridad. En lo que difieren que cada uno aplica
el concepto de motivacin a su beneficio y el de las personas para que tengan ms
oportunidad.
3. Cmo se relaciona la jerarqua de las necesidades de Maslow con la motivacin
en las organizaciones?
La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra
atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. Las
fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras
que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la
jerarqua. Segn Maslow dispondramos de necesidades fisiolgicas bsicas para
mantener la salud y despus las necesidades de seguridad y proteccin.
4. Segn Atkinson, Qu determina la fuerza del impulso motivacional de una
persona? Cmo relacion McClelland la obra de Atkinson con la administracin?
Qu implicaciones tienen sus resultados para los gerentes?
El impulso motivacional de una persona lo determina La necesidad de logro, La necesidad
de poder o La necesidad de afiliacin o asociacin estrecha con los dems.
McClellan relaciono la obra de Atkinson como la importancia de identificar a la persona
con el trabajo.
Por ultimo las implicaciones para los gerentes exitosos es que tenan ms necesidad de
logro que otros profesionales.
5. Cul es el enfoque de los dos factores de Herzberg para la satisfaccin y la
insatisfaccin en el trabajo? Por qu se ha criticado a esta posicin?

-La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y

estimulantes del cargo que la persona desempea: son factores motivacionales o de
satisfaccin.
-La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo,
del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del
contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de
satisfaccin.
Se ha criticado esta opcin porque subraya la importancia de que los gerentes entiendan
las diferencias entre una persona y otra cuando disean sus posiciones para la
motivacin.
6. Cules son los puestos que fundamentan el enfoque de las expectativas?
* La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la
persona y factores del ambiente
* Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin.
* Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
* Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas de que
dicha conducta conducir a un resultado deseado.
7. Defina la expectativa del desempeo-resultado, la valencia y la expectativa del
esfuerzo-desempeo. Cmo pueden estas afectar el nivel de desempeo del
trabajador?
* Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta.
* Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar,
concreta, que vara de una persona a otra.
* Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto
al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su
conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de
obtener un resultado que sea valorado.
Afecta el nivel del trabajador porque deja ver que la motivacin es mucho ms compleja
que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.
8. Qu sugiere la teora de la equidad en cuanto a la motivacin, el desempeo y la
satisfaccin de las personas en la organizacin?
El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la
equidad y la justicia de la recompensa recibida.
El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del
individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas
cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las
recompensas que otros reciben.
9.- Cmo explican la conducta las teoras del reforzamiento? Qu tamao de
papel desempea el proceso del aprendizaje en las teoras del reforzamiento?
R.- Se enfoca en que la conducta voluntaria de una persona ante una situacin
o circunstancias que trae consigo consecuencias positivas como negativas;
determinando que las consecuencias positivas harn que los empleados en el
futuro tienda a responder de una manera similar, por lo contrario siendo
consecuencias negativas los empleados tienden a alterar su conducta con

objeto de evitarlas. Y el aprendizaje en estas teoras toma un gran papel ya

que los empleados cambian de conductas para evitar cometer los mismos erros
as como sanciones, castigos, etc.
10.- Por qu es discutible la modificacin de la conducta? En dnde puedo
haber estado usted expuesto a tcnicas para modificar la conducta?
R.- Porque de alguna forma se trata de cambiar la conducta adecuada o
inadecuada en ocasiones de los empleados, siendo esta de forma que a los
mismos los reprime o los alienta, todo con motivo de una mejora hacia el
trabajo. Y el lugar donde yo eh estado ha sido en la escuela dando ejemplo en
los trabajoso tares ya que cuando no la llevas se te sanciona y cuando si se te
toma en cuanta de buena forma.
11.- Con base en su experiencia, Cules podran ser los lmites de la teora de
las necesidades?
R.- Sin duda el lmite de esta teora seria que las necesidades de un empleado
no se convirtieran en el beneficio a merced de una burla, critica, sumisin,
explotacin o arraigamiento de problemas que en vez de motivar al empleado,
lo denigren.
12.- Con base en su experiencia, Cules podran ser los lmites de la teora de
la equidad?
R.- Claramente en esta teora un fuerte lmite con razn de serlo, es como su
nombre lo dice: equidad, que del latn significa igual. Esto retribuye en que
dentro de una empresa las oportunidades, gratificaciones, sanciones,
aumentos, deben de estar a merced de todos siendo claro que cada uno
determinara en proporcin lo que gratifica o merece.
13.- Con base en su experiencia, Cules podran ser los lmites de la teora del
reforzamiento?
R.- Se podran determinar como una manera excesiva de tratar de conseguir
una consecuencia positiva, siendo que lo nico que se consigue son
desagrados para el bien de la empresa. Ya que esto podra desequilibrar a su
vez la manera, forma y desempeo de la misma.
14.- Con base en su experiencia, Cules podran ser los lmites de la teora de
las expectativas?
R.- Comenzando con esta se puede dejar en claro que los lmites de las
expectativas son que un empleado no por el simple hecho de recibir una
gratificacin, aumento de salario o un mejor puesto este mismo se
desempeara de mejor manera solo por alcanzar una de esas meta, si no que
el desempeo sea producido por el simple hecho de ser un excelente
empleado.
15.- Con base en su experiencia, Cules podran ser los lmites de la teora
de las metas?

R.- Finalmente este concluye en que dentro de una empresa no se deben

manejar infinidad de metas, ya que los empleados se desempean de mejor
manera teniendo metas nicas, porque su atencin no abarca varios aspectos
dentro de la empresa.

Capitulo 17
1.-Como se define el trmino liderazgo en este captulo,
explique tres implicaciones de esta edicin
Por medio del liderazgo, poder e influencia
Liderazgo: es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas
Poder: es la capacidad de ejercer influencia; es decir,de cambiar las
actitudes o de conducta de personas o grupos.
Influir: es el acto o ejemplo de conducta de otra persona o grupo
2.-En que difiere el liderazgo en la gerencia
En que una persona quiz sea un gerente eficaz, un buen planificador y
administrador justo y organizado pero carente de las habilidades de un
lder para motivar y que algunos casos en la actualidad, aprecian a los
gerentes que tienen actitudes de un lder
3.-Cules son los 3 enfoques para estudiar el liderazgo
1.- definir las caractersticas personales de los lderes
2.-comparar los atributos de quienes han destacado como lderes con los
que quienes no lo han hecho
3.-comparar los rasgos de los lideres eficaces con los lderes ineficaces

4.-Porque era el enfoque de los atributos un intento lgico para

entender el liderazgo Qu revelaron los estudios de los rasgos
en cuanto al liderazgo?
1.-por qu se ha visto que los lderes, como grupo son ms listos, ms
extrovertidos y ms seguros de s mismo que los que no son lideres
2.-que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el
desempeo administrativo ser la capacidad del gerente para supervisar
5.-Describa las dos funciones bsicas del liderazgo que se
necesitan para que el grupo funcione debidamente Debe un
mismo lder cumplir con estas dos funciones?
1.-las funciones relativas a las tareas, de la solucin de problemas , las
funciones para mantener el grupo, o sociales.
2.-para poder desempear las dos funciones, debe ser un lder
especialmente efectivo
6.-Explique la idea bsica de Tennenbaum y Schmidt. Que
factores deberan influir en el estilo del gerente al tenor de
dicho modelo? Cules son algunas de las consideraciones
practicas que el modelo sugiere que los gerentes deben tomar
en cuenta en cuando eligen un estilo
Los factores bsicos que presuntamente influyen en el estilo del
liderazgo que el gerente elige y que en lo personal eran partidarios del
estilo concentrado en los empleados.
Las fuerzas del gerente, las fuerzas de los empleados y las fuerzas de la
situacin
El gerente3 piensa las necesidades de la persona deben ir despus de
las necesidades de la organizacin
7.-Cules son los dos estilos bsicos del liderazgo identificados
por los estudios de la Universidad Estatal de Ohio y la
Universidad de Michigan? Qu estilo se consider el ms
eficaz?
Estructura de iniciacin (orientada alas tareas) y consideracin
(orientada a los empleados)
El estilo ms eficaz fue consideracin por que les ofrecan metas altas
para su mejor desepeo

8.- Exponga la teora bsica de la rejilla administrativa. En opinin de

Blake y Mouton, qu estilo de liderazgo de la rejilla es ms efectivo?
Esta teora identifica una serie de conductas de los gerentes, basadas en las
distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y el orientado a los
empleados pueden interactuar entre s. Blake y Mouton argumentan que el
estilo 9,9 es el estilo administrativo ms eficaz.

9.- Qu supuestos bsicos fundamentan el modelo de Fiedler? Cul

es la escala del CMP? Cules son los elementos bsicos de la
situacin laboral que determinan qu estilo de liderazgo ser el ms
efectivo? En qu situaciones es efectivo un lder con calificaciones
altas en CMP? En qu situaciones es efectivo un lder con
calificaciones bajas en CMP?
Fiedler es de la opinin que la mayora de los gerentes no son muy flexibles y
que el intento por cambiar el estilo de un administrador para que encaje en
situaciones impronosticables o fluctuantes es deficiente o intil. Como los
estilos son relativamente inflexibles y como no hay estilo adecuado para las
situaciones, la actuacin efectiva del grupo slo se puede lograr si se encaja al
gerente en la situacin o se cambia la situacin para que se cia al gerente.
Fiedler midi el estilo de liderazgo con una escala que indicaba el grado en
que un hombre describa de manera favorable o desfavorable al compaero
menos preferido de trabajo (CMP), es decir, el empleado con el cual la persona
podra trabajar menos bien. As pues el modelo de Fiedler sugiere que una

alianza adecuada entre el estilo del lder y la situacin conduce a una

actuacin administrativa efectiva. Fiedler encontr que los lderes con
calificaciones bajas en CMP eran ms efectivos en situaciones extremas:
situaciones en que el lder tena mucho poder e influencia, o tena muy poco
poder e influencia. Los lderes con calificaciones altas en CMP eran ms
efectivos en situaciones donde el lder tena poder e influencia moderados.

10.- Describa el modelo de la ruta-meta. En qu teora de la

motivacin se basa el modelo? Segn este modelo, en qu difiere la
capacidad de los gerentes, con diferentes estilos de liderazgo, para
influir en sus subordinados o recompensarlos? Segn esta teora, qu
variables contribuyen a determinar el estilo de liderazgo ms
efectivo? Por qu?
Trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en
diferentes situaciones basndose en el modelo de las expectativas. Evans
sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que
pueden tener los empleados, as como en la forma en la que los empleados
perciben la ruta que conduce a esas recompensas. El gerente concentrado ser
sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptar las
recompensas a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas
ofrecer una serie de recompensas ms estrechas, menos personalizadas,
pero, por regla general, ser mucho mejor que el gerente concentrado en los
empleados para vincular el desempeo de los empleados con las recompensas.
Se han identificado dos variables que sirvan para determinar el estilo de
liderazgo ms efectivo: las caractersticas personales de los empleados y las
presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban soportar
los empleados.
11.- Cules son los cinco estilos para la toma de decisiones
administrativas sugeridos por Vroom y Yetton? Cules son las
modificaciones ms importantes que Vroom y Jago hicieron al modelo
de Vroom y Yetton?

Vroom y Jago han ampliado este enfoque con la hiptesis de que la efectividad
de una decisin depende de la calidad de la decisin, el compromiso contrado
con la decisin y el tiempo invertido en la decisin. Adems piensan que la
efectividad general del liderazgo est en funcin de la efectividad de las
decisiones manos el costo de tomar las decisiones ms el valor realizado para
desarrollar las capacidades de las personas por medio de una toma de
decisiones comprometida.
12.- Por qu resultan peligrosos, en ocasiones, los lderes
carismticos?
Porque pueden ocupar ese liderazgo para conseguir que sus seguidores
cumplan metas propias aun siendo estas contrarias a los postulados bsicos de
la sociedad civilizada.
13.- Cul es el reto que el enfoque psicoanaltico presenta para las
teoras tradicionales del liderazgo?
Gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos
del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos.
14.- Segn el enfoque romntico, por qu seguimos a los lderes?
Porque la mayora tenemos dificultad para entender cmo funcionan los
sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, as que nos dirigimos a los
lderes para que hagan ms simple nuestra existencia

Capitulo 18

1.- Cules son los tipos bsicos de equipo que existen en las
organizaciones?
R. -Equipo de mando:
Equipo compuesto por un gerente y lo empleados que dependen de dicho
gerente.
-Comit:
Equipo formal de la organizacin creado para que se encargue de tareas
especficas de la
organizacin
2.- Qu es un superequipo?
R. Es un grupo de tres a treinta personas de diferentes reas de una empresa,
que trabajan juntos para resolver los problemas que enfrentan los trabajadores
da con da.
3.- Qu es un equipo auto administrado?
R. Son equipos que se administran a s mismos sin supervisin formal alguna.
La presencia de estos grupos en la industria significa que las estrategias
particulares para realizar las tareas son reemplazadas por los mtodos del
grupo para efectuar el trabajo.
4.- Qu tienen en comn todos los grupos?
R. Tienen cinco etapas del desarrollo del equipo:
-Formativa
-Tormentosa
-Normativa
-Activa
-Disolutiva
5.- Cmo se puede aumentar la cohesin del equipo?
R. De cuatro formas distintas:
-Introducir competencia:
Los conflictos con personas del exterior o con otros equipo aumentan la
cohesin.
-Aumentar la atraccin interpersonal:
Las personas se suelen unir a equipos con cuyos miembros se identifican o a
quienes admiran.
-Aumentar la interaccin:
Aunque muchas veces es imposible que las personas les agraden todas las
dems con las que trabajan, si se aumenta la interaccin se puede mejorar la
camaradera y la comunicacin.
-Crear metas en comn y destinos en comn:
La eficacia del grupo est en funcin de tres variables:
*La interdependencia para la tarea.
*Su potencia.
*La interdependencia de los resultados.

6.- Cmo se puede lograr que un equipo sea ms efectivo?

R. Empleando comits y grupos formales para coordinar su trabajo en
provecho de la organizacin.
7.- Cmo pueden los gerentes manejar los conflictos en los equipos?
R. Aunque, en ocasiones, los conflictos alteran a los grupos, Smith y Berg
sugieren que los conflictos son normales y naturales cuando las personas
diferentes tratan de actuar de manera integrada. Los grupos que entiendan
este proceso pueden aprovechar sus conflictos en forma creativa.

Capitulo 19
1

Por qu es importante la buena comunicacin para los gerentes?

Porque la comunicacin representa la hebra comn para los
procesos administrativos de la comunicacin, porque las
habilidades efectivas para la comunicacin pueden permitir a los
gerentes aprovechar una amplia gama de talentos que existen
en el mundo pluricultural de las organizaciones y porque los
gerentes siempre estn comunicndose.

Haga una lista de los elementos centrales del modelo expandido de la

comunicacin y relacinelos

Cules son algunas de las consideraciones que se deben hacer cuando

se escoge el canal correcto para el mensaje que transmitir uno?Tratar
de que haya el menor ruido posible.

Qu quiere decir ruido en un sistema de comunicacin?Cualquier

factor que altera, confunde o interfiere con la comunicacin.

Describa los obstculos ms comunes para la buena comunicacin

interpersonal. Cmo se pueden superar stos obstculos?La
comunicacin entraa la participacin de personas, por lo que
hay que entender la relacionan entre esas personas. La
comunicacin entraa un significado compartido por lo que hay
que lograr que las personas estn de acuerdo. La comunicacin
entraa smbolos, por lo cual hay que saber expresarse
mediante gestos, sonidos, letras, nmeros y palabras.

Qu 4 factores influyen en la eficiencia de la comunicacin en las

organizaciones? Las diferencias de percepcin, las emociones, las
incongruencias entre la comunicacin verbal y no verbal y la
confianza previa de partes.Cmo ejercen sta influencia? La
primera en que cada quien entiende algo de manera distinta, la
segunda depende del estado de nimo de la persona y puede no
estar en disposicin de querer hacer algo y entender mal las
indicaciones, la tercera en no saber expresar lo que se requiere
y la ltima en si alguien est dispuesto a hacer algo como se lo
dicen o a su modo.

Cules son las funciones de la comunicacin vertical?Difundir,

informar, dirigir, girar instrucciones, evaluar empleados,
proporcionar informacin sobre metas y las polticas de la
organizacin a los miembros e informar a los estratos superiores
lo que ocurre en niveles inferiores.Cmo se entorpece la exactitud
y la integridad de la comunicacin vertical?Cuando la informacin es
filtrada, modificada o detenida en alguno de los niveles.

8. Qu funcin tiene la cadena de rumores?

R: la comunicacin informal

Por qu recurren los administradores, en ocasiones, a la cadena de

rumores para transmitir informacin?
R: Para distribuir informacin por medio de filtraciones planificadas o
comentarios, especialmente pronunciados.

Cules son algunos tipos de cadenas de rumores?

R: una sola lnea, chismes, probabilidades y racimos.

Qu tipo de cadena es ms probable que se une en una organizacin?

R: Racimos

9.- Cmo se podran superar los obstculos para la comunicacin en

las organizaciones?
R: por medio de programas de atencin responsable.

10.- Cules son los elementos clave de una situacin de negociacin?

R:la comunicacin y las transacciones para manejar conflictos y llegar
a resultados satisfactorios para las partes.

Cmo se pueden usar las negociaciones para manejar conflictos?

R: ofertas, contraoferta, concesin, compromiso y acuerdo

11.- Cules seran los motivos de los negociadores para retener o

compartir informacin en el transcurso de sus procesos de
negociacin?
R: las perspectiva de un futuro incierto y por motivos de un cambio
importante en el gobierno de su pas.

12.- Qu situaciones contemporneas podran ser ejemplo de

resultados estables de las negociaciones o resultados inestables de
las negociaciones?
R: estable: relaciones obrero-patronales,
Inestable: negociaciones en Xerox

Qu hace que estas situaciones sean estables o inestables?

R: cuando el resultado negociado perdura con el tiempo son estables e
inestables cuando esto no es as, el proceso distribuidor

13.- Por qu podran los productos del groupware tardar en ser

adoptados ampliamente en las organizaciones?
R:Por ser una tecnologa nueva y ofertar un cambio de patrones de
comunicacin de las organizaciones, ya que en vez de administrar
datos se utiliza para manejar redes entre personas.

14.- Cmo podran los productos del groupware cambiar la forma en

que las personas trabajan juntas en las organizaciones?
R: En la mejora de la exactitud y oportunidad de comunicacin

15. cmo podra el groupware mejorar su vida de estudiante

universitario?
= puede estimular la cooperacin dentro de un grupo para ayudar alas
personas a que colaboren entre s en proyectos comunes,ayuda a definir el
flujo de documentos y despus definen el trabajo que se debe hacer para

terminar un proyecto, proporciona a los usuarios una manera nica para

compartir informacin.

Capitulo 20
Por qu se necesita el control?
= Para asegurar a las organizaciones de que estn avanzando
satisfactoriamente hacia sus metas y que estn usando sus recursos de
manera eficiente, es ms generalizado que la planificacin y permite a los
gerentes monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin,
organizacin y direccin.
Explique los pasos del proceso de control. Cules son los elementos
de cada paso?
=Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Las metas deben
estar bien definidas y especificas haciendo que los empleados tengan con
claridad cmo alcanzar una meta un ejemplo seria que entendieran el concepto
de mejorar, los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar
para medir los resultados. Los elementos son las normas y medidas.
Medir los resultados: La medicin es un proceso constante y repetitivo, la
frecuencia con la que se mida depender del tipo de actividad que se mida, por
ejemplo en una planta fabril donde los niveles de partculas de gas en el aire se
tienen que controlar constantemente por cuestiones de seguridad mientras
que la alta direccin solo tendra que medir el avance de os objetivos de una
expansin a largo plazo una o dos veces al ao. Elementos: mediciones y sus
frecuencias.
Determinar si los resultados corresponden a los parmetros:Paso ms fcil del
proceso de control, es cuestin de comparar los resultados obtenidos con las
metas o criterios previamente establecidos, si los resultados corresponden alas
normas se puede decir que todo est bajo control. Elemento: Resultados.
Tomar medidas correctivas:Este paso es necesario si los resultados no cumplen
con los niveles establecidos y si el anlisis indica que se deben tomar medidas,
las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades, de la organizacin. Las medidas correctivas que se tomaran son
los elementos en este paso.

Explique la importancia de las reas clave del desempeo y de los

puntos estratgicos de control para el diseo de los sistemas de
control.
= Son los aspectos de una unidad u organizacin que deben funcionar con
eficacia para que toda la unidad u organizacin triunfen.

Cules son las tres condiciones bsicas de una organizacin que

explican los estados financieros?
= 1. La liquidez: La capacidad para convertir los activos en dinero con objeto
de cumplir con las obligaciones y las necesidades financieras corrientes.
2. Situacin financiera general:El equilibrio a largo plazo entre el
endeudamiento y el capital contable (los activos que quedan despus de
descontar los pasivos)
3. La rentabilidad:La capacidad para obtener utilidades, en forma constante a
lo largo de un periodo.
5. Cules son los tipos bsicos de estados financieros? Qu
informacin proporciona cada uno de los tipos?
= Balance general:Describe a la empresa en trminos de sus activos, pasivos,
y capital contable. Los activos van desde el dinero en el banco hasta el valor de
su nombre en el mercado, los activos circulantes se refieren a rubros como
efectivos, cuentas por cobrar o inventarios, activos fijos muestran el valor
monetario de la planta o equipo usado de forma continuada para producir
bienes y servicios. Los pasivos constan de deudas o hipotecas que se tienen
que pagar gradualmente. El valor contable es la cantidad que resulte de restar
el total de pasivos a total de activos.
Estado de resultados:Describe la situacin financiera de una empresa en un
momento dado y resume su desempeo financiero.
Flujos de efectivo: fuentes y usos de los estados de fondo: Muestran de donde
obtuvieron el dinero o los fondos durante el ao y como se usaron.

6. Por qu esta tan generalizado el uso de presupuestos en las

organizaciones?
= Los presupuestos se presentan en trminos monetarios los cuales se pueden
usar fcilmente como comn denominador para una amplia gama de
actividades en la organizacin, pueden transmitir informacin en forma directa
sobre un recurso fundamental para la organizacin, el capital y las utilidades.
Establecen formas de desempeos claras y definidas, para un ciclo de tiempo
establecido, por regla general, un ao. Adems de ser un magnifico
instrumento de control, los presupuestos son uno de los medios fundamentales
para coordinar las actividades de la organizacin.

7.-Qu son los centros de responsabilidad y cmo se usan en el

proceso de control?
R= Los sistemas de control que pueden servir para vigilar las funciones
de la organizacin, o los proyectos de la organizacin. Cualquier unidad
funcional u organizacional, encabezada por un administrador

responsable de las actividades de dicha unidad, se llama centro de

responsabilidad.
La responsabilidad se le asigna a un centro de ingresos, egresos,
utilidades y/o inversiones.
8.-Cmo se preparan y se aprueban los presupuestos?
R= Existen dos maneras, dependiendo las necesidades de la empresa es
la que utilizan.
*De arriba hacia abajo. Los presupuestos son impuestos por la alta
direccin, casi sin consultar a los gerentes de niveles ms abajo, o sin
consultarlos en absoluto.
*De la base hacia arriba. Los presupuestos son preparados cuando
menos al principio, por quienes los aplicarn. Despus, los presupuestos
se envan hacia arriba para que los directivos de niveles ms altos los
aprueben.
9.-Qu tipos de presupuestos financieros hay como se usan?
R= Presupuestos financieros. Presupuesto que detalla el dinero que se
espera gastar durante el plazo del presupuesto, indicando sus fuentes.
Estos tipos de presupuestos componen el plan presupuestal global de la
empresa.

10.-Cul es el propsito de la auditoras y como se logra?

R= El propsito general es proporcionar una base crtica para las
decisiones gerenciales. Se logra evaluando los procesos de la empresa,
en una auditora externa contadores externos revisan los registros
financieros para verificar que la compaa haya seguido bien los
principios contables; y en una auditora interna son realizadas por
miembros de la misma organizacin con el fin de asegurarse que sus
activos estn debidamente protegidos y que sus registros financieros
estn debidamente llevados.

CAPITULO 21

1.- Qu son las operaciones y porque se pueden considerar un

sistema?
R=Son actividades de transformacin que se realizan en una
organizacin, es decir, las actividades diarias que la organizacin usa
para convertir sus insumos en productos. Como tal, las operaciones se
pueden considerar un sistema
2.-Haga una lista de algunas de las diferencias centrales entre
productos y servicios.
R= *Los productos son tangible mientras que los servicios intangible
*En la produccin tienen un contacto indirecto con el cliente, en los
servicios tienen contacto directo con el cliente.
*Los productos se pueden almacenar, los servicios no, se utilizan de
inmediato.
3.-Cul es la importancia de la administracin de operaciones
para la eficiencia?
R= Es una actividad administrativa compleja que incluye planificar la
produccin, organizar los recursos, dirigir las operaciones y el personal y
vigilar la actuacin del sistema. Por tanto es muy importante llevarla a
cabo ya que puede traer consecuencias financieras como productivas
para la organizacin.
4-Cmo sirve la administracin de operaciones a las organizaciones para
satisfacer las prioridades competitivas de los clientes?R= Las cuatro
prioridades fundamentales competitivas, en el caso de la administracin de
operaciones, son los precios, el grado de calidad, la confiabilidad de la calidad
y la flexibilidad.
5-Cules son los factores clave del diseo de productos y servicios?
R=El grado de calidad tiene dos componentes: el diseo para el buen
rendimiento y el tiempo de entrega rpida. Las caractersticas de un diseo de
gran rendimiento tiene caractersticas superiores, escasos mrgenes de
tolerancia y mayor durabilidad del producto y el servicio.
6-Cules son las consideraciones centrales para seleccin del proceso?Para
planificar la ubicacin de las instalaciones?R=determinar cmo pasaran los
materiales y los productos por el sistema. Los diseos de ensamblados, las
grficas de ensamblados, las lminas de rutas y los cuadros de flujo del
proceso se usan para analizar el flujo del proceso
7-Qu entraan la planificacin y el control de las operaciones?

R=El propsito de planificar la ubicacin es colocar la capacidad del sistema de

tal manera que el total de los costos de la produccin y la distribucin se
reduzca al minimo
8-Cules son los tres tipos de administracin de inventarios y porque son
importantes?
R= Instalaciones productivas, como estaciones de trabajo y equipo para
manejar materiales
Instalaciones no productivas, como reas de almacenajes e instalaciones para
mantenimiento
Instalaciones de apoyo, como oficinas, sanitarios, salas de espera, cafeteras y
estacionamientos.
9-En que industrias podra ser mas desafiante pensar que la administracin de
operaciones es un proceso de servicio?R=los servicios que tienen poco
contacto con los clientes, como la operacin de las cmaras de compensacin
de cheques de un banco, pueden efectuar el proceso de eleccin siguiendo las
cuatro fases que se acaban de describir.

Capitulo 22
1-Qu es la informacin por la que es importante para la buena planificacin,
toma de decisiones y control administrativos? R= Planificacin, organizacin,
direccin y control.
Permiten a los gerentes controlar la forma en que se realizan sus actividades.
2.- Cules son los cuatro factores que determinan el valor de la
informacin?
La calidad, oportunidad, cantidad y relevancia para la administracin.
3.- Cules son los cinco componentes de un sistema de informacin?
Financieros
Administrativos
Humanos

Materiales
Tecnolgicos
4.- compare y contraste las necesidades de informacin de los
gerentes de mandos operativos, medios y altos.
Las necesidades de informacin de los gerentes dependen del lugar que
ocupan en la jerarqua administrativa. Los gerentes de mandos bajos, que se
encargan del control de las operaciones, requieren informacin frecuente y
muy detallada, sobre todo de fuentes internas o externas. La alta direccin se
interesa primordialmente por la planificacin y el control estratgicos, de tal
manera que necesitan informacin muy resumida y dirigida a identificar
tendencias generales y resultados globales.
5.- con base en lo que sepa de un negocio mediano que conozca, por
ejemplo una cadena de supermercados, Qu niveles diferentes de
necesidades son importantes para disear un MIS? Describa los
diferentes informes que podra producir dicho MIS.
Las necesidades importantes son el control de operaciones, el control
administrativo y la planificacin estratgica. Con el primero, la cadena de
supermercados controlara la mercanca que tiene ms demanda y se
abastecera de ella, el control administrativo servira para llevar las cuentas de
todo lo que se hace en los supermercados y la planificacin estratgica
ayudara a que los mercados se posicionasen en un nivel mejor de
competitividad.

6.- Por qu se oponen las personas, en ocasiones, a la instalacin de

un sistema de cmputo nuevo? Cmo se puede encauzar su
resistencia?
Es probable que los problemas ocurran si el MIS altera los lmites establecidos
entre departamentos, si altera el sistema informal de comunicacin, si las
personas se imponen al sistema, si la cultura de la organizacin no lo apoya y
si el cambio es instituido sin la participacin de empleados y gerentes.

7.- compare y contraste los sistemas de apoyo a las decisiones, los

sistemas expertos y los sistemas de informacin administrativa
convencionales.
Los sistemas de apoyo a las decisiones difieren de los sistemas de informacin
gerencial convencionales porque ofrecen varias ventajas: estn hechos para
que se manipule a la informacin, son operados directamente por los usuarios
y ayudan a los gerentes a tomar decisiones no rutinarias en situaciones no

estructuradas. Son muy pertinentes para problemas no estructurados y toleran

ms errores y conocimientos imperfectos que los programas convencionales.
8.-Qu importancia tiene para los profesionales de los MIS la
supercarretera de la informacin? Para la alta direccin?
La llamada supercarretera de la informacin de Estados unidos ofrece
oportunidades a los miembros de la organizacin, pero tambien presenta un
reto por el costo del equipo nuevo, el control de la informacin, la seguridad y
el uso de la informacin como instrumento y ventaja para la competencia.