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Management Book of
Knowledge (PMBoK) - 5ta
Edicin
Roco Neyra
INDICE
Introduccin ....................................................................................................................................... 4
1. Gestin de integracin del proyecto.......................................................................................... 6
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Introduccin
Qu es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El resultado del proyecto puede
ser tangible o intangible.
Relaciones entre proyectos, portafolios y programas.
Portafolio: un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y
operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos
estratgicos.
Programa: se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o
cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para contribuir al
portafolio.
Los proyectos y programas del portafolio no estn necesariamente relacionados, pero
ambos estn vinculados al plan estratgico de la organizacin mediante el portafolio de la
misma.
Direccin de proyectos: Aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Direccin Corporativa de Proyectos (OPM): es un marco para la ejecucin de
estrategias a travs de la direccin de proyectos, direccin de programas y gestin de
portafolios, conjuntamente con una serie de prcticas organizativas, destinadas a generar
de una manera consistente y predecible estrategias organizacionales capaces de producir
un mejor desempeo. La OPM potencia la capacidad de la organizacin para la
consecucin de objetivos estratgicos, mediante la vinculacin de los principios y
prcticas de la direccin de proyectos, la direccin de programas y la gestin de
portafolios con los facilitadores de la organizacin (p. ejm. Practicas estructurales,
culturales, tecnolgicas y de recursos humanos).
(contratos, memorndums
Herramientas
Salida
Salidas
Permite conocer la salud del proyecto e identificar las reas que puedan requerir atencin
especial.
Herramientas
Beneficios:
Reduccin de riesgos
Evitar cambios realizados sin tomar en cuenta los objetivos o planes generales del
proyecto.
secuencia de actividades
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fechas programadas
necesidades de recursos
el rea de aplicacin
Identificacin de la configuracin:
Entradas:
base del proyecto, sino nicamente el desempeo con respecto a la lnea base
Herramientas y Tcnicas
Salidas
Beneficios:
Lecciones aprendidas
El director de proyecto revisa todos los documentos y se asegura que se hayan cumplido
con los objetivos del proyecto y que el trabajo est completo. En especial la lnea base del
alcance en el PdP.
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Entradas:
Salidas
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Para crear un plan de gestin de alcance que indique cmo ser definido, desarrollado,
monitoreado, controlado y verificado el alcance a lo largo del proyecto. Es un componente
del Plan de Proyecto del proyecto o programa.
Comienza con el anlisis de la informacin contenida en el acta de constitucin de
proyecto, la informacin histrica del proyecto, planes secundarios del PdP, en cualquier
otro factor ambiental de la empresa. Esto ayuda a reducir el riesgo de deformacin del
alcance del proyecto.
Entradas:
Plan para la direccin del proyecto: los planes secundarios aprobados del PdP.
Salidas:
El Plan para la gestin de alcance contiene el proceso:
Que permite la creacin del EDT a partir del enunciado del alcance.
Para controlar cmo se procesarn las solicitudes de cambio. Este proceso est
vinculado al de Realizar el Control Integrado de Cambios.
Beneficio: Proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo
el alcance del producto.
Requisitos
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Incluyen capacidades o condiciones que el proyecto debe cumplir o que deben estar
presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo o
especificacin formal.
Incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del
patrocinador, del cliente y otros interesados.
Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente para
incluirlos en la lnea base del alcance y medirlos cuando se inicie el proyecto.
La planificacin del costo, cronograma, calidad y en ocasiones de adquisiciones es
basada en estos requisitos.
Los requisitos se pueden agrupar en los siguientes:
o Requisitos del negocio, requisitos de alto nivel de la organizacin
o Requisitos de los interesados
o Requisitos
de
comportamiento
las
soluciones
del
producto;
que
describen.
(funcionales:
no
funcionales:
condiciones
Herramientas y tcnicas
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Salidas
Requisitos
del
proyecto:
Nivel
de
servicio,
desempeo,
seguridad,
cumplimiento, etc.
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Matriz de trazabilidad: cuadro que vincula los requisitos del producto desde su
origen hasta los entregables que los satisfacen. Ayuda a asegurar que cada
requisito agrega valor al negocio, al vincular los objetivos del negocio y el
proyecto. Proporciona una estructura para gestionar los cambios relacionados al
alcance del producto
Anlisis del Producto: incluye tcnicas tales como el desglose del producto, el
anlisis de sistemas, el anlisis de requisitos, la ingeniera de sistemas.
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Salidas
Enunciado del Alcance del Proyecto: contiene la descripcin del alcance, de los
entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto.
Incluye el alcance del proyecto y de producto. Generalmente tiene los siguientes
campos:
o
EDT es una descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a realizar por el
equipo para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
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El EDT se puede descomponer (1) utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto
como segundo nivel de descomposicin, con los entregables del producto y del
proyecto (2) utilizando los entregables principales del proyecto en el segundo nivel. (3)
una buena prctica es incorporar el trabajo externo en el EDT y que se coloque en el
contrato de que ellos deben desarrollar esa parte.
Regla del 100%: El total del trabajo correspondiente de los niveles inferiores, debe
corresponder al acumulado de los niveles superiores, de modo que no se omita nada y
que no haya trabajo extra.
Salidas
Lnea base del alcance: Enunciado del alcance del proyecto, EDT y Diccionario
de EDT. Una lnea base puede cambiarse solo mediante procedimientos
formales de control de cambios y se utiliza como base de comparacin durante
los procesos de validar el alcance y controlarlo.
Los entregables verificados del proceso de controlar la calidad se revisan con el cliente o
patrocinador para asegurarse que se ha completado satisfactoriamente y recibir una
aceptacin formal.
o
Salidas:
Informacin del Desempeo del trabajo: Se documenta el avance del trabajo (entregables
iniciados y su avance, entregables terminados y que han sido aceptados). Esto se
documenta y se comunica a los interesados.
2.6. Controlar el alcance:
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Monitorear el estado del proyecto y de la lnea base del alcance del producto, y de
gestionar cambios a la lnea base del alcance. Beneficio: Te permite mantener la lnea
base del proyecto.
La expansin incontrolada del alcance del producto o proyecto, sin ajustes de tiempo,
costo y recursos, se denomina corrupcin o deformacin de alcance.
Herramientas y Tcnicas
Salidas
Entradas
Salidas
desglose
actividades
nos
brinda
una
base
para
la
Herramientas
Salidas
Lista de actividades: Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
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Entradas
Herramientas y tcnicas
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Sucesora
Final
Final
Final
Inicio
Inicio
Inicio
Final
Dependencias externas: implican una relacin entre el trabajo del proyecto y las
que no pertenecen al mbito del mismo. Estas dependencias estn fuera del
control del equipo de proyecto.
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Utiliza informacin sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los recursos
necesarios, las cantidades, y los calendarios de utilizacin. Se elabora de manera
progresiva y tiene en cuenta la calidad y disponibilidad de datos de entrada.
Entradas
Herramientas y tcnicas
Salidas
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Herramientas y tcnicas
Mtodo de la ruta crtica: para estimar la duracin mnima del proyecto, la ruta
crtica es el camino ms largo, y determina la menor duracin posible del proyecto.
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Las fechas de inicio y fin tempranos y tardos son indicadores de periodos dentro
de los cuales se puede llevar a cabo la actividad. El mtodo de la ruta crtica, se
determina para hallar la flexibilidad en la planificacin de los caminos de red
lgicos dentro de la programacin, que es la cantidad de tiempo que una actividad
puede retrasarse o extenderse respecto a su fecha de inicio temprana sin retrasar
la totalidad del proyecto ni violar las restricciones del cronograma, lo cual se llama
holgura total. Una ruta crtica se caracteriza por tener una holgura total igual a
cero. La holgura libre, es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
actividad, sin retrasar la fecha temprana de inicio de cualquier actividad
subsiguiente.
los
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colchones son actividades con duracin que no requieren trabajo y se crean para
manejar la incertidumbre.
Los colchones de alimentacin, se colocan en los puntos de tareas que estan
fuera de la cadena critica pero que alimentan a la cadena critica.
El metodo de la cadena critica se enfoca en gestionar las duraciones restantes de
los colchones, en funcion de las duraciones restantes de las cadenas de tareas
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Tcnicas de modelado
o
Salidas
3.7.Controlar el cronograma
Monitorear el estado de las actividades del proyecto, para actualizar el avance del mismo
y gestionar los cambios en la lnea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.
Beneficio: proporciona medios para detectar las desviaciones del plan, y establecer
acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
Controlar el cronograma, como componente del proceso de realizar el control integrado de
cambios, se encarga de: determinar el estado actual del proyecto, influir en los factores
que generan cambios en el cronograma, determinar si el cronograma del proyecto ha
cambiado, gestionar los cambios reales conforme suceden.
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Herramientas y tcnicas:
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Entradas:
PdP: lnea base del alcance, lnea base del cronograma, otros.
Salidas:
El componente del EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos para el proyecto
se llama cuenta de control.
4.2. Estimar los costos
Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos financieros
necesarios para completar las actividades del proyecto.
Beneficio: determina el monto de los costos requeridos para completar el trabajo del
proyecto. La prediccin se basa en informacin disponible en el momento determinada.
Para lograr un costo ptimo para el proyecto, se debe tener en cuenta el balance de
costos y riesgos.
Se deben revisar y estimar las estimaciones a lo largo del proyecto para ir reflejando los
detalles adicionales a medida que stos se van conociendo y se van probando los
supuestos de partida. La exactitud a que avanza a travs de su ciclo de vida. Orden de
magnitud inicial puede ser de ms/menos 75%, y al final ms/menos 10%.
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Herramientas y tcnicas
Salidas
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38
Para actualizar el presupuesto es necesario saber los costos reales que se ha incurrido a
la fecha. Se debe analizar la relacin entre los fondos del proyecto consumidos y el
trabajo realizado correspondiente a dichos gastos.
Herramientas y tcnicas
Costo real (AC): es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad
durante un periodo de tiempo especfico.
Herramientas y tcnicas
Costo de Calidad: todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida del
producto
Salidas
Plan de mejoras del proceso: Limites del proceso, configuracin del proceso,
metricas del proceso, objetivos de mejora del desempeo.
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el grado de conformidad.
Tolerancias: rango establecido para los resultados aceptables
Lmites de control: identifican las fronteras de variacin normal para un proceso o
el rendimiento del proceso estadsticamente estable.
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Herramientas y Tcnicas
del
equipo
tienen
un
claro
entendimiento
de
sus
roles
Diagramas jerarquicos:
o las actividades y los miembros del equipo del proyecto. Existen diversos
niveles, por ejemplo para responsabilidades de un grupo o unidad de trabajo, o
dentro del grupo para especificar roles, responsabilidades y niveles de
autoridad para actividades especficas. til cuando el equipo est constituido
por recursos internos y externos, a fin de asegurar una asignacin clara de
roles y expectativas.
Salidas
El equipo de direccin del proyecto puede tener o no control sobre la seleccin del equipo,
es importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisicin
del equipo del proyecto:
Debera negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran
suministrando los RRHH requeridos para el proyecto.
Estos factores deberan ser considerados y planificados en las etapas de planificacin del
proyecto y se refleje el impacto de la no disponibilidad de RRHH en el cronograma,
presupuesto, riesgos, calidad y los planes de capacitacin, as como en los dems planes
para la direccin del mismo.
Herramientas y tcnicas
Asignacin previa: cuando los miembros del equipo se asignan con antelacin.
dentro
del
equipo
(disponibilidad,
costo,
experiencia,
calidad,
El trabajo en equipo es un factor crtico para el xito del proyecto, el desarrollo de equipos
de proyecto eficaces en una de las responsabilidades fundamentales del director del
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proyecto, deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo, deben motivar
constantemente a su equipo proporcionando desafos y oportunidades, brindando
retroalimentacin y apoyo de manera oportuna, segn las necesidades y reconociendo y
recompensando el buen desempeo. El director del proyecto debe solicitar apoyo de la
direccin y/o influir en los interesados adecuados a gin de adquirir los recursos necesarios
para desarrollar equipos de proyecto eficaces.
Se puede lograr un alto desempeo mediante:
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo,
para aumentar la moral y disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.
Crear una cultura de equipo dinmico, cohesivo y colaborativo para (1) mejorar la
productividad individual como grupal, espritu en equipo y la cooperacin (2)
permitir la capacitacin cruzada y tutora entre los miembros del equipo para
intercambiar experiencia y conocimientos.
Herramientas y tcnicas
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Cubicacin Tight-matrix: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo del
proyecto ms activos en la misma ubicacin fsica para mejorar su capacidad de
desempearse en equipo.
reuniones para el equipo sala de guerra, espacios para publicar cronogramas y otras
facilidades que contribuyan a la mejora de la comunicacin y del sentido de comunidad.
Salidas
Evaluaciones de desempeo del equipo: Se mide en trminos de xito tcnico conforme a
los objetivos previamente acordados para el proyecto (incluidos los niveles de calidad), de
desempeo segn el presupuesto y cronograma (finalizado en el plazo y con el
presupuesto requerido). La evaluacin de eficacia puede incluir los siguientes indicadores:
Mejoras en las habilidades que permiten realizar las tareas de manera ms eficaz.
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Herramientas y tcnicas
Gestin de conflictos
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Herramientas y tcnicas
familiaridad, etc.
o
Salidas
Plan de gestin de las comunicaciones, contiene la siguiente informacin:
Proceso de escalamiento, con plazos y cadena de mando, para los incidentes que
no puedan resolverse en el nivel inferior
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de gestin de
exposicin de los interesados a las implicaciones de las variaciones en los resultados del
proyecto, tanto positivas como negativas.
La organizacin puede aceptar diferentes niveles de riesgo, en funcin a su actitud frente
a ella, esta ltima se ve afectada por los siguientes factores:
Apetito al riesgo: grado de incertidumbre que una entidad est dispuesta a aceptar
con miras a una recompensa.
Tolerancia al riesgo: grado o cantidad o volumen de riesgo que podr resistir una
organizacin o individuo
61
Salidas
Salidas
Salidas
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En algunos casos puede que no sea posible llevar a cabo este proceso, por la falta de
datos suficientes para desarrollar los modelos adecuados. El director de proyecto debe
evaluar la necesidad y viabilidad del anlisis cuantitativo. Es un proceso iterativo.
Herramientas y tcnicas
Tcnicas de recopilacin y representacin de datos
Entrevistas:
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Analisis del valor monetario esperado: cuando el futuro incluye escenarios que
puede ocurrir o no. Generalmente se usa el arbol de desiciones. Se calcula
multiplicando el valor de cada resultado por su probabilidad de ocurrencia.
Requiere un supuesto de neutralidad del riesgo, ni de aversion ni de atraccin.
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Salidas
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Este es el mecanismo utilizado para analizar si el plan de respuesta a los riesgos est
teniendo el efecto deseado. Incluye la identificacin y asignacin de un propietario de la
respuesta a los riesgos acordados y financiados. A menudo es necesario seleccionar la
respuesta ptima a los riesgos entre varias opciones.
Herramientas y tcnicas
Se debe monitorear continuamente para detectar nuevos riesgos, riesgos que cambian o
que se tornan obsoletos.
Consiste en determinar tambin si:
El equipo de direccin del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los
procesos de direccin de proyecto, no solamente al tema de adquisiciones.
Identifica aquellas necesidades del proyecto que se pueden satisfacer mejor o que deben
satisfacerse mediante la adquisicin de productos, servicios o resultados fuera de la
organizacin del proyecto. Adems las necesidades que pueden ser resueltas por el
propio equipo del proyecto.
Incluye evaluacin de posibles vendedores, especialmente si el comprador desea ejercer
algn grado de influencia o control sobre las decisiones de compra.
Se debe prever quien ser el responsable de obtener o ser titular de permisos y licencias
profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislacin.
Est vinculado con el proceso de desarrollar el cronograma, estimar los recursos de las
actividades y con los anlisis de hacer o comprar. Los requisitos del cronograma influyen
en el plan de gestin de adquisiciones.
Esto incluye la evaluacin de riesgos derivados de cada anlisis de hacer o comprar,
revisin del tipo de contrato que se prev utilizar para evitar o mitigar los riesgos, que en
ocasiones consiste en transferir los riesgos al vendedor.
Entradas
Salidas
Comprensin de la necesidad
Capacidad tcnica
Riesgo
Enfoque de gestin
Enfoque tcnico
Garanta
Capacidad financiera
Referencias
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Herramientas y tcnicas
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Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: para autorizar el trabajo del vendedor en
el momento oportuno
Realizar el control integrado de cambios: para asegurar que los cambios sean
aprobados correctamente
Controlar los riesgos: para asegurar que los riesgos sean mitigados.
Tambin tiene un componente de gestin financiera que implica el monitoreo de los pagos
efectuados al vendedor.
Incluye la recopilacin de los detalles necesarios para gestionar una posible finalizacin
anticipada del trabajo contratado de conformidad con la clusula de rescisin del contrato.
Estos detalles se usaran en el proceso de cerrar adquisiciones.
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Auditorias de la adquisicin: identificar los xitos y los fracasos que merecen ser
reconocidos en la preparacin o administracin de otros contratos de adquisicin
en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organizacin ejecutante.
ser afectados por una decisin, actividad o resultado del proyecto, as como de analizar y
documentar
informacin
relevante
relativa
sus
intereses,
participacin,
Resulta fundamental para el xito del proyecto, identificar a los interesados desde el
comienzo del proyecto o fase y analizar sus niveles de inters y expectativas individuales,
as como su importancia y su influencia.
Herramientas y tcnicas
prominencia.
Salidas
Salidas
Gestionar
las
expectativas
de
los
interesados
mediante
negociacin
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NOTAS:
Factores ambientales de la empresa:
Cultura Organizacional
Infraestructura
Polticas y procedimientos
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