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WORKMETER - Roles Directivos - Roles Directivos - El Secreto de Los Mejores PDF
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Tabla de contenidos
1. Introduccin
2. Evolucin de los roles directivos
3. Los roles directivos segn Henry Mintzberg
4. Las 3 habilidades directivas bsicas segn Katz
5. Qu hacen los buenos directivos?
6. Desenmascarando los mitos sobre los directivos
7. Diferencias y similitudes entre liderazgo y gestin directiva
8. El secreto est en la masa
9. Levantar un imperio alimentario desde la nada: Toms Pascual
10. De Cero a Zara
11. Ejemplos prcticos: El Bulli
12. Conclusiones
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1. Introduccin
Resulta complicado intentar definir las caractersticas que distinguen a
un buen directivo. Se puede ser un gerente excelente con un estilo de
direccin determinado, pero tambin es posible encontrar grandes
directivos con estilos totalmente opuestos.
A lo largo del contenido de este ebook, desarrollaremosel concepto delosroles directivosdentro
de las organizaciones, as comolas teorasms importantes aesterespecto.Losdirectivosson,
en cada compaa, quienes guan a los empleados hacia el xito a travsde la motivacin. Esta
tarea, que no es en absoluto sencilla, comprende responsabilidades que crecen cada da y que
son, adems, tannumerosasydistintasentresquemultiplicanladificultaddealcanzarlasmetas
establecidas.
Pero qu es un rol? No essinounconjuntodecomportamientospercibidos, realesoesperados,
que reflejan una determinada posicin en una organizacin. En base a esta definicin, puede
afirmarse que el rol de un supervisor, el de un administrativo, un gerente o un alto directivo se
considerarandiametralmenteopuestos.
Losrolesdirectivoscomprendentareascomo:
Desarrollareimplementarlamisindelaorganizacin.
Velarporelmantenimientodelavisindelaempresa.
Transmitirlasmetasyobjetivosdelacompaaalaspersonas.
Para alcanzar el xito, una organizacin requiere de directivos y ejecutivos experimentados que
aporten un gran conocimiento en el rea de actividad de la empresa y que, adems, estn
ilusionadosconelproyectoyseancapacesdecontagiardesuentusiasmoalrestodeempleados,
dirigindoloshacialametacomn.
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Tienenuncarctermsamplioquelosrolesdirectivos.
Priorizanlourgente.
Nopueden,generalmente,serplanificadas.
Son necesarias para organizar y controlarel trabajo de los empleados, desde lagestin y
distribucindetareas.
Seorientanalacohesindelaempresa,atravsdelauncindesusdistintaspartes.
Persiguentambinelfindelaintegracindelaorganizacinconsuentorno.
Y entonces en qu lugar quedan los roles directivos? Su papel es crucial. De hecho, son los
roles directivos los que determinan el modo en que el trabajo expuesto en lneas anteriores se
desarrollar.Paraello,eldirectivodebe:
Contribuiramejorareldesempeodelaorganizacin.
Lucharpormejorardeformaindividualtambin,alcanzandounnecesarioequilibriointerior.
Utilizarlasherramientasdecomunicacindisponibles,alserviciodelconocimiento.
Transmitirsuentusiasmoeimplicacinporlamisinylavisindelaempresa.
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Relaciones interpersonales
En este rea se engloban todos los comportamientos que se estructuran en torno a las
asociaciones de dosomspersonas,entrminosdelargoplazo.Lanaturalezadelvnculopuede
tener carcterpersonal,sisebasaensentimientoso emocionesoprofesional,cuandoimplicaun
intersconcretoualudeaundeterminadonegocio.
Existen tres roles directivos que pueden aglutinarse en el rea de relaciones interpersonales que
proponeMintzberg:
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compaasytambinantelacomunidad.
Enlace: define las funciones a travs de las que establece relaciones horizontales con
personas de su mismo nivel dentro de la empresa y enlaza a la organizacin con el
entornoquelarodea.
Roles informativos
LacategoradelosrolesinformativosdeMintzbergdescribeloscomportamientosdelosdirectivos
en su faceta relacionada con la comunicacin.En este rea se engloban todas las accionesque
de este intercambiobidireccional o multidireccionalse requieren, enltimotrmino, para la toma
de decisiones. Su misin la configura como una de las reas ms importantes del trabajo de
cualquieraqueostenteuncargodeestetipo.
Toma de decisiones
La eleccin es una parte inherente a la realidad de cualquier directivo. Entre sus funciones se
encuentra el decidir y escoger lo que es mejor para la empresa, seleccionando entre todas las
alternativas posibles. El usodemetodologascuantitativas sueleserhabitualenesterea,cuando
lo importante es resolver situaciones de la mejor manera y, muchas veces, en un plazo que no
deja tiempo para las dudas.La precisin es fundamentalparaejecutarcualquierdelossiguientes
roles:
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Tcnicas: son aqullas desarrolladas con objeto de originar competencias en una tarea
concreta. Hacen referencia a la capacidad para aplicar el know how a un campo
determinadodentrodelaempresa,poniendo enprcticalosconocimientosytransmitiendo
la experiencia. Su trascendencia es mayor cuanto mssedesciendeenelorganigrama,y
cobraunaimportanciacrticaenlainteraccinconlosnivelesoperativos.
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Segundo mito: el directivo eficaz no tiene que llevar a cabo obligaciones con
regularidad
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Laadministracindeempresasrequieredeexperienciayconocimiento.
Los roles directivos necesitan de una visin, para poder comprender las verdaderas
necesidadesdelaempresa.
Los ejecutivos requieren de intuicin y han de poder acceder tambin a los elementos
necesariosparadesarrollarsusanlisis.
Es cierto que existe un componente cientfico en las actividades que se asimilan a los roles
directivos, y que a veces puede ser una parte importante, pero que ciertamente, slo podr
funcionarsisecombinaconlavisinylaintuicin,quenopuedenadquirirseatravsdelestudio.
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Elaltogradodeautomotivacinylagranambicinencuantoalagestindesutrabajo.
Sus habilidades sociales. Una ventaja innegable que les facilita mucho el desarrollar
relacionespersonalesgraciasasucapacidadpararelacionarsecon personasdecualquier
reayposicindentrodelacompaa.
El vasto conocimiento sobre la propia organizacin y todo lo que la rodea que, sumado a
suexperiencia,esunodesusprincipalesvalores.
Sus contactos y la red de relaciones cooperativas que les rodea y se reparten entre el
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interiordesuempresa,susectoryadyacentes.
El deseodellegaralosdemsydeconseguirtransmitirelmensajeenelquesecree:algo
a lo que se llega logrando metas y graciasal carisma en vezde buscando lapropiafama,
el estatus y el aumento de poder que es en lo que pueden derivar los rolesdirectivos si
pierdenlavisin.
La inteligencia emocional: que no tiene que ver con el cociente intelectual sino con la
empata,elcarismaylacomunicacin.
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nuevoscadasemanayelxitoeraunarealidad.
Una de las fechas claveen su progreso fue el ao 1992, en queseprodujolaapertura del primer
Telepizza fuera de las fronteras nacionales, concretamente en Lisboa. Sera el inicio de una
expansin internacional rapidsima que hoy da habla de los ms de mil doscientos
establecimientosdistribuidosporpasesdetodoelmundo.
En este momento de crecimiento, las decisiones eran crticas y a Leopoldo Fernndez Pujals no
letemblabaelpulsoaloptarpor:
Combinar los establecimientos propios con los franquiciados, una alternativa excelente
paraevitaresaimportanteinversininicialquerequieretodapuestaenmarcha.
Adquirir los negocios dela competencia, estrategia en la que cabe destacar lacomprade
lacadenaPizzaWorldenelao97.
Diversificar su oferta, creando cadenas hermanas, para alcanzar a otros segmentos del
pblico, una decisin que tiene lugartrasel planteamiento a que muchos roles directivos
temeranenfrentarse.
Reinvertir los beneficios enel negocio, precisamente una de las claves de su progresin,
pero uno de los aspectos que mayores problemas internos le caus, ya que chocaba de
frente con los intereses de los accionistas minoritarios de la empresa y con los de su
propiohermano.
Salir a Bolsa (con el 45% del capital y un xito arrollador), ya en el ao 96, para seguir
financiandosucrecimiento.
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losaspectosque,enmayormedidacontribuyeronasuxito:
Ser innovadora y mantener ese espritu, apostando siempre por la variedad en oferta de
productos,encanalesdedistribucin,formatos,etc.
Presentarunasseasdeidentidadfcilmentereconociblesymuydiferenciadoras.
Disponerdepersonalpolivalenteconunacaractersticacomn,sujuventud.
Telepizza introdujo en Espaa en concepto de fast food con el toque necesario para adecuarlo a
las exigencias y preferencias del consumidorespaol. Sucredibilidad desde el primer momento,
su buen hacer y su compromiso con elclientesehansumadoa consusseasdeidentidadms
caractersticas para impulsar a esta empresa hacia la cumbre desde sus primeras etapas, algo
quemuypocospuedenconseguir.
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El origen
Toms Pascual comenz su aventura en elmundo laboral cuandoaneraunnio.Ayudabaasu
padre, que tena un pequeo kiosko, a vender bocadillos a los viajeros en la estacin detren de
Aranda de Duero. De esta forma luchaba por esa economa familiar que nunca haba permitido
ningn desahogo, sino ms bien todo lo contrario. De hecho, l mismo presume de que su
primera cuna fue una cesta de higos, lo nico que su padre pudoconseguirparacobijarleen sus
primerasnochesdevida,yaquenohabadineroparams.
Este humilde origen contrasta con la proyeccin que Toms Pascual alcanz, destacando entre
muchos roles directivos nacionales e internacionalesyllegando aserunodelosmsimportantes
empresarios en la historia de Espaa. De la venta ambulante de bocadillos, a la creacin de un
grupo alimentario capaz de facturar mil millones de euros al ao y con dos mil quinientos
trabajadoresacargo.
Toms Pascual Sanz, ya joven, comenz a buscarse la vida de forma independiente. Las
incontables horas de trabajo dedicadas al reparto de mercancas en bicicleta le permitieron
comprar una moto. Sigui desarrollando la misma actividad, cada vez de forma ms eficiente y
dandomejorservicio,hastaquepudoalquilaruncamin,conelquecontinuarsulabor.
Este ao, el fundador ypresidentedelgrupoLechePascualnosdejalaedadde79 aosy alpie
del can,dedondenosemovienningnmomento.Probablementefueronsusorgeneslos que
condicionaronunadelashistoriasmshumanasdelmundodelosnegocios.
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Primeros pasos
Fue en 1969 cuando Toms Pascual pudohacerse cargo de una cooperativa lechera en quiebra
ubicada en Aranda. Aos despus, tomara el nombre de: Industrias Lcteas Pascual y
protagonizaraimportantesinnovacionesenelsectoranivelnacionalcomo:
Laintroduccindelprocesodeuperizacindelaleche,yaenladcadadelossetenta.
Tras el significativo crecimiento en el sector de los lcteos, Toms Pascual decidi que era un
buenmomentoparaladiversificacin.Yascomenzaronaofrecerotrotipodeproductoscomo:
Zumos,bajolamarcaZumosol.
Aguamineral,conelnombrecomercialBezoya.
AmbosproductosdealimentacinpopularesyconlosquellegaserlderdelsectorenEspaa.
El secreto de su xito
El xito del grupo empresarial fundado porToms Pascual es innegable. Como muestra, Leche
Pascualencifras:
Leche Pascual dispone de una estructura comercial propia que se construye en ocho
plantas de produccin,veintids delegaciones comerciales, ms de trescientoscamiones
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derepartoycercadetrescientoscincuentadistribuidores.
Adems son conscientes de su responsabilidad social y por ello, slo durante el pasado
ejercicio destinaron cerca de dos millones de euros a diferentes proyectos relacionados
con la ayuda humanitaria, la salud, el deporte, la cultura, la discapacidad y el
emprendimientoempresarial.
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Mantenersupolticaderopadetendenciaapreciosasequibles.
Haber absorbido todas las partes el proceso productivo que antes tenan que dejarse en
manosdeterceros,consiguiendominimizarcostesanenmayormedida.
La capacidad de asumir un reto para los roles directivos tan increble como es la
programacin "Just in Time", que se basa un plazo mximo,de quince das, en el que se
debe lograr que cualquierproducto sea confeccionado, distribuido y llegueacualquiera de
sustiendas.
Otros factores diferenciales, entre los que destaca su sorprendente indiferencia por los
mediospublicitarios,quelodistingueindudablementedecualquierotrafirmadetextil.
Su xito se extiende, hoy da, por cuarenta pases de todo el mundo y a su lado, ocupando los
puestos de mayor responsabilidad dentro deeste imperioyunaimportanteposicinenel Consejo
de Administracin, se halla su familia, que le apoydesde elprincipioy que lehaacompaadoen
estaaventurasinprecedentesennuestropas.
La clave de su xito
La trayectoria deInditexescomounacarreradefondoqueseasumeamododesprintfinal desde
el minuto cero, en especial, si se analiza la estrategia de internacionalizacin del grupo, que
comenz a dar sus primeros frutos a partir del ao dos mil, cuando los datos presentaban una
cifra neta de negocio de 2.615 millones deeuros yun beneficio neto consolidado de262millones
deeurosquehancontinuadomejorandocadaejercicio.
Desde el ao 1988,en que se abri laprimeratiendafueradeEspaa,concretamenteenOporto,
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y tras una inversin inicial de doscientos setenta millones de euros, la expansin del Grupo ha
seguido imparable llegando a todos los pases europeos, Iberoamrica, Turqua, Japn, Estados
Unidos, Arabia Saud y Kuwait,entreotrosyasentndoseenunaslidaestructuraquecuentacon
msdemiltrescientospuntosdeventa.
Y, sin embargo, no fue hasta elao1999 cuando se pudo poner cara, por primeravez,alartfice
de esta genialidad empresarial. El cambio de estrategia, con objeto de su intencin de salir a
Bolsa en el ao 2001 y la creacin de la Fundacin Amancio Ortega, descubrieron al hombre
detrs del imperio. El Grupo Inditex fortaleci su presencia empresarial y en ese momento se
descubri otra de los rasgos ms significativos de este empresario, al que ya es posible ir
conociendounpocoms,almenosporsusacciones,quehablande:
Su particular modo de entender el trabajo y su creencia de que todos tiene que empezar
desdeabajoparalabrarseunfuturodentrodesuempresa.
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La historia
HansSchillingyMarkettaSchilling,unmatrimonioalemn,fueron elorigende lahistoriadeElBulli.
En el ao 1962 regentaban esteestablecimiento en un rinconcito de vistasespectacularesymuy
difcil acceso, en el coraznde la Costa Brava. Los turistas y quienes conocan de su presencia
solan acudir all a comer los fines de semana, en especial en los meses de verano y fueron
precisamente ellos quienes ayudaron en la configuracin del nombre del negocio, que pas a
llamarse "El Bulli" en honor a la pareja de bulldogs (raza conocida en francs como "Bully") que
pertenecanalmatrimoniogermano.
De ser una cantina de playa ms, el Bullifueconvirtindoseenrestaurante amedidaqueseibaa
haciendo msconocidoellugaryquelacocinacobrabamayorentidad.LallegadadeFerrnAdri
como cocinero le otorg lapersonalidadquerequeraparaempezaraextendersesufamagracias
albocaaboca.
Fue en el ao noventa cuando Ferran Adri y Juli Soler decidieron asociarse y comprar el
restaurante, creando elBulli, S.L.. Ese momento sera el inicio de una aventura que, ni siquiera
ellos en ese momento, sabran por qu derroteros les conducira, pero que est impregnadade
esfuerzos de superacin, deunosrolesdirectivosbastanteinusualesaunquedeltodo acertadosy
dexito.
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Premiosenelmbitodelaaltacocina.
Galardonesenreastandiversascomoelarte,lacienciayeldiseo.
Reconocimientosasulaborempresarial.
Haber sido reconocido como una de las cien personas ms influyentes del mundo, segn
datosdeTimeMagazine.
Y,sobretodo,elhaberseconvertidoenreferentemundialensurea.
Compromisoyauto-exigenciallevadaallmitedesdelosrolesdirectivos.
Cohesindeequipo.
Combinacinmagistraldecreatividadydisciplina.
Una gestin milimtrica de los recursos (tiempo, espacioytalento), conunalto inters por
mediryreflexionarsobrelosresultados.
El equipo de El Bulli con Ferrn Adri como cabeza visible es un modelo nico que ha logrado
difundir su mensaje ms all de cualquier expectativa, impactando por sus cualidades
innovadoras y convenciendo por sus resultados. El entusiasmo por suproyectohasidoysersu
mayor fortaleza, que multiplica su alcance cuandose entiende unida a una seleccinde talentos
que compagina un ncleo estable, que siempre permanece, y una parte itinerante,quepermitela
renovacinylafrescura.
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12. Conclusiones
"Los sistemas deben estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los
sistemas."PeterBrabeck,exPresidentedeNestl.
Frente a los procedimientos tradicionales,queponanalosindividuosalservicio delatcnica,hoy
da el componente humano de las organizaciones ocupa una posicin primordial. Es tareadelos
roles directivos el darse cuenta de que las personasson el verdaderovalor delasempresasyde
que, slo a travs de su motivacin, compromiso y satisfaccin, es posible plantearse el ser
competitivodemanerasostenibleeneltiempo.
Los avances tecnolgicos, que fomentan la descentralizacin a la vez que potencian las
comunicaciones las economas globalizadas, junto con la desregularizacin y las nuevas caras
de los mercados son el escenario dondelasempresas han desabermoverseypodersobrevivir.
En un entorno as, dondelastransformacionessesuceden aunritmofrentico,elconocerse bien
eslaformamseficazdeadaptarsealoscambiosquesobrevienen.
Diseodelaestrategiadelaempresaycontroldesuimplementacin.
Definicindepolticasdeempresa,procedimientosynormativasdecontroldeempleados.
Asignacinderesponsabilidades.
Gestinderecursoseconmicos.
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Cuidandoelentornodondesedesarrolla.
Facilitandolaaparicindeprocesosdeconocimiento.
Fomentandolacreatividad.
Construyendolamisindelaorganizacin.
Orientandoeltrabajoaobjetivos.
Tal y como Ghoshal y Bartlett (London Business School y Harvard Business School
respectivamente)afirman,eldirectivodebeprocurar:
No perderse en detalles, sino apostar por la definicin de lneas generales donde los
empleados,desdesuautonoma,puedanfluirenunentornodecorresponsabilidad.
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