Manual Del Curso PDF

LIBRO DE LECTURA DEL CURSO
Implementacin de
emprendimientos
Publicado por
Laureate International Universities Publishing, Inc.
650 S. Exeter Street
Baltimore, MD 21202
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Gerente de adquisicin de contenido: Jason Jones
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contenido a la direccin anterior.
Implementacin de emprendimientos
LIBRO DE LECTURA DEL CURSO
El curso Implementacin de emprendimientos que est por realizar lo ayudar a
guiarlo en un recorrido emocionante durante el cual convertir la idea de un
emprendimiento en un negocio en marcha.
Como parte del proceso de ideacin, ya debe haber pensado en los detalles
de su idea, debe haber identificado la oportunidad que presenta, se debe haber
asegurado de que es viable y la debe haber desarrollado hasta convertirla en un
concepto funcional para una empresa o un emprendimiento social. Ese proceso
probablemente tambin le haya enseado algunas cosas sobre s mismo: sus metas
y pasiones, sus puntos fuertes y sus aptitudes empresariales. Ahora est listo para el
siguiente paso: convertir su idea en un emprendimiento. El curso Implementacin de
emprendimientos y este libro de lectura lo ayudarn durante el recorrido que va
desde un concepto promisorio hasta una empresa en funcionamiento.
Este libro de lectura tiene como finalidad complementar el trabajo del curso
mediante el refuerzo y la expansin de conceptos clave. Identificar los recursos que
necesita su empresa para lograr el xito, explorar los caminos para adquirir esos
recursos, comparar las fuentes de financiamiento para su nuevo emprendimiento, y
analizar brevemente problemas que surgirn a medida de que su emprendimiento
comience a salir de la intensa fase como empresa que inicia sus actividades.
Tambin pensar acerca del final del recorrido: cmo gestionar el crecimiento y
cmo llevar su emprendimiento a la siguiente fase.
Cada captulo le ofrece conocimiento bsico que debe tener para abordar un
conjunto en particular de asuntos que sern fundamentales para su nuevo
emprendimiento:
1. Desarrollo del concepto e identificacin de los recursos necesarios (Captulo 1)

2.Identificacin y adquisicin del capital humano, intelectual y financiero para
apoyar su empresa (Captulos 25)
3.Implementacin y gestin de su nuevo emprendimiento (Captulo 6)

4. Gestin de los pasos siguientes de la empresa, desde el crecimiento hasta
las estrategias de salida (Captulo 7)
Durante el curso, los conceptos clave se ilustrarn mediante ejemplos de la
historia de la Cervecera Acme, una empresa nueva que fue fundada para vender
cervezas artesanales, en particular cervezas de estacin saborizadas con frutas
disponibles en el lugar. Si bien empleamos el ejemplo de un emprendimiento
comercial, los emprendimientos sociales, ya sean que incluyan un componente

de utilidades o no, se enfrentarn a los mismos problemas.
Incluso si no tiene pensado crear un emprendimiento comercial o social
de inmediato, los conceptos que se presentan en este libro de lectura le
resultarn tiles en otros contextos. En un mercado laboral de rpida evolucin,
enfocar su carrera como una iniciativa emprendedora por s misma donde
usted es el principal producto puede ayudarlo a alcanzar sus metas. Y, debido
a que las empresas van cada vez ms all de sus lmites para obtener
innovaciones que marquen tendencia en los mercados, hay cada vez ms
oportunidades para los intrapreneurs (aquellos que desarrollan ideas
innovadoras desde dentro de una organizacin ya existente). Si bien los
intrapreneurs tienen el apoyo de sus organizaciones, tienen que comprender
qu recursos les puede ofrecer la organizacin, cmo pueden acceder a esos
recursos y cmo pueden utilizarlos de manera efectiva. Crear un
emprendimiento intrapreneur exitoso exige tanta tenacidad, creatividad y
conocimiento como los necesarios para lanzar una empresa nueva
independiente.
Una vez que haya completado este curso, tendr la informacin necesaria
para lanzar su emprendimiento o su carrera en su propio viaje.
Buena suerte!
ii
ndice
Captulo 1: Desarrollo del concepto
Captulo 2: Adquisicin de recursos humanos
Captulo 3: Explotacin de los activos intelectuales
20
Captulo 4: Identificacin de los recursos financieros
26
Captulo 5: Adquisicin del capital financiero
35
Captulo 6: Implementacin y gestin del emprendimiento
48
Captulo 7: Reflexin sobre la empresa
63
Eplogo: Reflexin personal
69
Lista de trminos clave por captulo
70
Lecturas adicionales
73
Fuentes
74
iii
DESARROLLO DEL CONCEPTO

El proceso de desarrollar una idea y convertirla en un emprendimiento
exitoso (el proceso del emprendimiento) tiene varios pasos:
1. Identificar la oportunidad y definir una idea para explotarla.

2. Determinar la viabilidad y la comerciabilidad de la idea.
3. Desarrollar el concepto de un plan de emprendimiento.
4. Identificar los recursos que sern necesarios para ejecutar el plan.
5. Adquirir los recursos.
6. Implementar y gestionar el emprendimiento.
7. Cosechar el valor creado o salir del emprendimiento.
La visin para su empresa se expresa en el modelo comercial y el
plan del emprendimiento que usted crea como parte de la fase de
ideacin (los primeros tres pasos del proceso del emprendimiento). Esos
documentos le deberan aportan informacin clave acerca de su
emprendimiento (Tabla 1-1). Gran parte de ese trabajo temprano se
concentra en definir el mercado y la ruta que recorrer su producto hasta
l. Ahora, a medida que hace su emprendimiento realidad, tendr que
enfocarse en los recursos: qu necesita y dnde lo encontrar.
La bsqueda de recursos es una parte clave de cualquier
emprendimiento, pero puede ser un tanto distinto en los
emprendimientos sociales, que pueden querer apoyar sus primeros
trabajos mediante donaciones y concesiones, y en las iniciativas de los
intrapreneurs, donde los recursos pueden estar disponibles dentro de la
organizacin patrocinadora pero deben ser reasignados. En ambos casos,
otorgar el acceso a los recursos necesarios exigir una buena cuota de
diplomacia e influencia y la voluntad de pedir lo que se necesita.
Tabla 1-1: Elementos clave del plan comercial

Elemento
Informacin especfica
Descripcin
del producto
Qu producto o servicio va a ofrecer? Qu necesidad

atiende? Cunto costar? Qu problemas de propiedad
intelectual tiene asociados?
Definicin
del mercado
Cun grande es el mercado? Quines son sus clientes?

Cules son sus hbitos de compra? Qu valor les ofrece
su producto? Cunto pagarn por l?
Captulo 1
Elemento
Informacin especfica
Estrategia
de mercado
Cmo vender el producto? Qu canales de distribucin

y tcnicas de marketing utilizar? Cmo diferenciar
su producto de las ofertas de los competidores?
Perfil de riesgo
Cules son los riesgos inherentes de la industria y

especficos de su emprendimiento? Con qu desafos
es probable que se encuentre? Cmo los abordar?
Perfil financiero
Cules son sus costos de inicio de las actividades? Cules

son los ingresos, gastos y mrgenes proyectados? Cmo se
comparan sus proyecciones financieras en relacin con la
norma de la industria?
Requisitos
de recursos
Qu activos fsicos necesita para llevar a cabo su plan?

Qu recursos humanos? Qu ayuda financiera?
Identificacin de recursos
Su plan del emprendimiento detalla el modo en que su empresa crear valor y cmo
ofrecer el valor a los clientes. El valor que cree su emprendimiento se basa en dos
elementos: ideas las ideas que ha desarrollado hasta convertirlas en un concepto viable
y procesos los mecanismos que convierten esas ideas en un producto o servicio (Figura
1-1). Los recursos son el combustible para esos procesos de creacin de valor.
Captulo 1
Figura 1-1: Un modelo para la creacin de valor
CREACIN DE VALOR
PROCESOS
IDEAS
Recursos humanos
y capital humano
Social
Fsico
Financiero
Existen varias categoras de recursos de capital activos que se utilizarn para
producir y vender bienes y servicios que posiblemente necesite para apoyar su
emprendimiento (Tabla 1-2). Cada categora tiene una parte especfica en el proceso de
creacin de valor: el capital humano es la fuente de capital social, que se puede utilizar
para identificar y acceder a los recursos fsicos y financieros que alimentarn
directamente los procesos que crean valor. Cada empresa se diferencia por el tipo y la
cantidad de recursos que necesita. Un negocio que externaliza la fabricacin y se basa
en contratistas independientes o franquicias para vender el producto puede necesitar
menos activos fsicos que otro que se base en la produccin artesanal y en ventas
personales. Un negocio que se basa en las ventas directas puede exigir ms capital
social y ms recursos humanos que otro que venda productos en lnea.
Captulo 1
Tabla 1-2: Tipos de recursos de capital

Tipo
Definicin
Capital fsico
Activos fsicos necesarios para fabricar un producto o

brindar un servicio, incluida la planta, los bienes inmuebles
y los equipos.
Capital social
Relaciones y redes que pueden ofrecer apoyo, asesoramiento

y vnculos hacia los recursos necesarios.
Capital humano
La gente que hace que la empresa funcione: empleados,

miembros de la junta, socios y franquicias.
Capital intelectual
El conocimiento y las ideas centrales de la empresa, incluidos

el diseo y la ingeniera del producto, los procesos comerciales
exclusivos y el conocimiento industrial.
Capital financiero
El dinero necesario para cubrir los costos para iniciar

las actividades y apoyar a la empresa hasta que
sea autosustentable.
ESTUDIO DE CASO
Empresa: Cervecera Acme
Negocio: Fabricante de cervezas artesanales exclusivas a partir de recetas
propias con frutas estacionales locales
Modelo comercial: En un principio, la cerveza embotellada se vende
en tiendas especializadas en cervezas y vinos; y luego comienza a
venderse en bares y restaurantes, en particular en aquellos con nfasis en
cervezas artesanales.
Qu tipos de recursos
Acme probablemente?
de
capital
necesita
la
Cervecera
Capital fsico
El capital fsico incluye todos los activos especficos que necesitar para fabricar y
vender su producto o servicio. Los capitales fsicos necesarios quedan determinados por
Captulo 1
su producto y por el trayecto que recorrer hasta el mercado. Algunas categoras comunes
son: bienes inmuebles, equipos de fabricacin, mquinas de oficina y mobiliario.
Si su empresa es como la mayora de las nuevas empresas, no tendr mucho efectivo
para gastar en activos fsicos. Esto significa que tendr que pensar en estrategias para reducir
el nmero y el costo de los activos que utilizar en un principio. La externalizacin
empresarial, es decir, contratar a otra empresa para realizar algunas funciones, puede ayudar.
Otras opciones incluyen el arrendamiento de equipos en lugar de comprarlos, el acceso a
programas de financiamiento de proveedores para reducir el desembolso de efectivo inicial y
la compra de equipos usados. Los costos de bienes inmuebles se pueden minimizar
mediante el acceso a espacios compartidos, como incubadoras de empresas tecnolgicas
o cocinas comunitarias; el alquiler en lugar de la compra, y el anlisis de cmo la
ubicacin podra afectar los costos de propiedad y mantenimiento de bienes inmuebles.
(Sin embargo, tenga en cuenta que los ahorros generados al elegir una ubicacin menos
conveniente se pueden compensar por los mayores costos para acceder a las materias
primas o para transportar su producto al mercado).
Capital social
En un contexto comercial, el capital social hace referencia a dos cosas: el valor de sus
conexiones con otras personas, y el valor comercial que acumula una organizacin en la
comunidad y entre los clientes en virtud de su conducta y sus valores expresados. Aunque
querr trabajar para construir el capital social de su emprendimiento con el tiempo el
valor comercial puede ser una fuente importante de valor para una empresa, estar ms
preocupado por el primer tipo de capital social cuando lance su empresa.
El auge de los medios sociales nos ha hecho a todos ms conscientes del poder
de las relaciones. Si bien sus amigos y familiares posiblemente sean su apoyo ms
confiable durante toda la vida de su emprendimiento, su red social en general
representa un activo comercial valioso. De hecho, su red social es, en cierta medida, su
activo fundamental, dado que podr identificar la mayora de los dems recursos que
necesitar y, tal vez, incluso acceder a ellos a travs de dicha red. En otras palabras, el
capital social es especialmente valioso por las maneras en las que puede llevarlo a las
fuentes de los otros tipos de recursos de capital. Los amigos, la familia y los conocidos
pueden ser capaces de ofrecerle apoyo financiero, brindarle acceso a equipos e
instalaciones, o ayudarlo de otras maneras. Esta asistencia puede ser muy valiosa para
una empresa nueva con el dinero justo.
La clave para acceder al valor total de su red social es reconocer sus estructuras.
Los tericos de las redes sociales dividen las relaciones en dos categoras: lazos fuertes
y lazos dbiles. Los lazos fuertes son relaciones cercanas que estn moldeadas por la
interaccin frecuente; por ejemplo, las relaciones con los compaeros de trabajo o
amigos cercanos. Los lazos dbiles son aquellas relaciones ms distantes que se han
vuelto ms fciles de mantener en la era de Facebook y LinkedIn: conocidos,
compaeros de trabajos anteriores, viejos amigos de escuela, y cualquier persona con la
que interacte con poca frecuencia y, en general, de manera informal. Los lazos fuertes
pueden brindar apoyo diario, pero los lazos dbiles le aportan diversidad a su red, tal
vez le aporten perspectivas que no haya tenido en cuenta, conocimiento o experiencia
Captulo 1
que estn fuera de su zona habitual de confort. En su conjunto, estos dos tipos de
relaciones de una red social, que puede ser mucho ms amplia de lo que se imagina, lo
conectan directa o indirectamente a cientos o incluso miles de potenciales
contribuyentes. Dentro de esa red, es posible que encuentre personas especialmente
poderosas que se conocen como conectores por su capacidad de actuar como puentes
entre las redes y de vincularlo con un pblico totalmente nuevo de potenciales clientes,
inversionistas o comunidades expertas con conocimiento fundamental.
Pero recuerde que el capital social no es otro recurso ms que pueda explotar.
Las redes sociales se basan en la dinmica de dar y recibir. Pronto agotar su capital
social si lo ven como alguien que siempre est pidiendo algo pero nunca ofrece. Las
relaciones se deben cultivar y alimentar. Esto puede suceder naturalmente en la
interrelacin diaria de un lazo fuerte. Mantener los lazos dbiles puede parecer un poco
ms complicado, pero es bastante sencillo en realidad. Relacinese con sus redes
peridicamente, no solo cuando necesite algo. Responda preguntas y ofrezca contactos,
al menos, con la misma frecuencia que con la que hace pedidos.
Puede generar el capital social si participa en organizaciones comunitarias e
industriales; se relaciona con gente interesante en LinkedIn, Twitter y otras herramientas
en lnea; y participa como voluntario en organizaciones que le interesen desde el punto de
vista personal o que sean pertinentes para su emprendimiento. El capital social es un
recurso valioso aunque no est constituyendo una empresa. La serendipia las felices
coincidencias que se producen cuando sus redes sociales se cruzan de manera
inesperada puede brindarle la idea para su prxima nueva empresa, la conexin que
lleva al siguiente paso en su carrera, el apoyo de una organizacin al esfuerzo de un
intrapreneur o el donante que financiar su emprendimiento social. Generar capital social
y gestionar las redes sociales son aptitudes cada vez ms fundamentales para todos.
Conceptos clave
El primer paso de la implementacin de una nueva empresa es identificar y adquirir

los recursos necesarios.
Los recursos incluyen capital fsico, social, humano, intelectual y financiero.
El capital fsico incluye activos especficos, como inmuebles, equipos o vehculos.
El capital social, que hace referencia al valor de su red de relaciones, puede ser una
fuente de otros recursos.
Buscar conectores que oficien de nexo hacia las redes ampliadas.
Mantener el capital social mediante relaciones de dar y recibir, y la participacin en
organizaciones comunitarias y redes sociales.
Captulo 1
ADQUISICIN DE RECURSOS HUMANOS

La gente es el centro de cualquier empresa. Incluso la mejor idea no
triunfar sin la gente correcta que la desarrolle y la alimente. Qu recursos
humanos necesitar exactamente depender de su modelo comercial y de
sus planes de crecimiento. Va a contratar empleados o a trabajadores
independientes? Har todo en la interna de la empresa o contratar a otras
empresas para que se encarguen de algunas cosas, tal como la fabricacin
o la distribucin? Todos estos elementos regirn sus decisiones acerca de
la planificacin del personal y los recursos humanos.
Autorreflexin
El primer recurso humano, y el ms esencial, de su empresa es usted. De hecho, usted
es su primer y mejor recurso en cualquier emprendimiento, ya sea formarse una carrera
que le presente desafos y recompensas, liderar un emprendimiento social para mejorar
su comunidad, o constituir una empresa dinmica y rentable. El xito de cualquier
emprendimiento depender no solo de sus capacidades, sino tambin de la conciencia
de s mismo, la adaptabilidad y las aptitudes para armar equipos. Si va a dirigir el
desarrollo de su idea desde el concepto hacia una empresa en marcha, debe
comprender sus propios puntos fuertes y dbiles, aptitudes y atributos, y estilos de
liderazgo. Probablemente ya haya participado en alguna autoevaluacin durante el
desarrollo de su idea, y haya considerado las metas y los valores que impulsan su
emprendimiento, as como sus puntos fuertes y dbiles. (Figura 2-1) Ahora deber
pensar cmo todas esas cosas le dan forma a su modo de enfrentarse a los desafos de
gestionar un emprendimiento empresarial. (Si trabaja con cofundadores, debern
trabajarlo juntos, compartiendo sus inventarios personales y enfoques de gestin).
Figura 2-1: Identifique sus puntos fuertes y dbiles, a continuacin, aprenda

cmo convertir sus puntos dbiles en puntos fuertes.
AUTOCOMPRENSIN
Liderazgo
Fortalezas
Estrategia
Puntos dbiles
Conocimientos
Habilidades
AUTOAPRENDIZAJE
Existen varias herramientas que pueden ayudarlo a explorar sus propios

atributos, y analizar cmo afectarn su liderazgo y moldearn su emprendimiento. El
indicador de tipos de Myers-Briggs es una prueba conocida que fue diseada para
Captulo 2
brindar informacin sobre enfoques para la resolucin de problemas y para liderar a

otras personas; la herramienta de evaluacin DISC, que identifica patrones de conducta
en cuatro dimensiones, ofrece una perspectiva diferente. Un inventario de estilos de
liderazgo (existen varios) puede ayudarlo a comprender su enfoque para liderar a otras
personas. Dichas herramientas, combinadas con una atencin consciente, pueden
tambin ayudarlo a enfocarse en dnde obtendr mayores beneficios del
autoaprendizaje para reforzar sus puntos dbiles.
Tambin querr analizar qu habilidades y atributos exigir su nuevo
emprendimiento, y comparar esa lista con una evaluacin honesta de sus propios
puntos fuertes y dbiles. Esta lista lo ayudar a crear un equipo que complemente sus
puntos fuertes y compense sus puntos dbiles. Por ejemplo, si sus puntos fuertes
radican en los aspectos tcnicos de su idea, querr un equipo que tenga puntos fuertes
en las reas comerciales, como finanzas, estrategias y marketing. Los puntos fuertes del
equipo deben complementar los suyos, lo que le permitir aprender de sus compaeros
y le dar herramientas para gestionar la empresa en su conjunto.
Si an no ha buscado un mentor, este sera un buen momento para hacerlo. Un
mentor fuerte puede brindarle apoyo esencial para lanzarse en este viaje. Un mentor
que lo conozca bien puede ofrecerle perspectivas y consejos personales segn su propia
experiencia. Esa experiencia tambin puede contribuir en otras maneras, por ejemplo,
para conectarlo con los recursos a los que no pueda acceder por su cuenta y ayudarlo a
ampliar su capital social. Puede buscar un mentor a travs de su red social o a travs de
una variedad de servicios locales o regionales. Las escuelas de negocios de las
universidades locales son buenas fuentes de informacin para tales servicios, al igual
que los organismos gubernamentales que fomentan el comercio y la innovacin.
Creacin de un equipo central

Probablemente, las primeras adquisiciones de recursos humanos no sean empleados en
el sentido estricto de la palabra. Incluso antes de que lance su emprendimiento,
necesitar reunir al equipo de su nuevo emprendimiento, el equipo central que trabajar
con usted para lanzar la empresa. Ese equipo incluir a cofundadores, asesores y, tal
vez, algunos primeros empleados en puestos clave, as como profesionales externos,
como abogados y contadores. Este equipo central desempear un papel fundamental
en el xito de su emprendimiento, brindando la primera estructura de la empresa y
guiando su desarrollo.
En ocasiones, los primeros equipos de un emprendimiento son sujetos de
conveniencia, conformados por los amigos y familiares del fundador o del equipo que
desarroll la idea original. Trabajar con gente que uno conoce ofrece algunas ventajas:
sabe que se lleva bien con estas personas y tiene algo de experiencia en trabajar juntos.
Pero el armado de un equipo se debe abordar con una mayor metodologa, con especial
atencin a qu necesita la empresa para lograr el xito. Muchos inversionistas que
participan en las primeras etapas consideran que el equipo fundacional es el activo clave
de una nueva empresa; saben que un equipo que funcione bien puede sortear los
problemas ms difciles. Los equipos slidos tienen un conjunto de caractersticas en comn:
Diversidad. Los miembros del equipo tienen experiencias muy dispares y aportan
distintas perspectivas a la tarea, lo que asegura que el equipo no se estanque en el
pensamiento de grupo.
Captulo 2
Cohesin. Aunque los miembros individuales difieran en los detalles, el equipo se

une para lograr una meta comn.
Apertura. Los miembros del equipo se comunican con libertad y apertura,
compartiendo informacin e ideas. El espritu del equipo alienta a que surjan
diferencias con honestidad.
Enfoque hacia las tareas. El equipo comparte una comprensin de la meta general y
permanece enfocado en esa meta, sin permitir que los pequeos obstculos le
desven la atencin.
Orientacin hacia la accin. El equipo responde rpidamente a las oportunidades o
los desafos, realizando acciones reales en lugar de estancarse en la discusin.
Los miembros individuales del equipo deben tener atributos que apoyen el desarrollo de
esas importantes caractersticas de un equipo. Deben ser capaces de trabajar juntos
ante conflictos interpersonales, creando un entorno que sea constructivo, productivo y
sustentado por la comprensin mutua y los valores compartidos.
Al armar un equipo, deber tener en cuenta una lista diversa de necesidades y
expectativas. Est claro que deber considerar las habilidades particulares que una
persona aporte al equipo, pero tambin debe observar qu ms aporta un candidato a
un equipo. Adems de sumar habilidades importantes, la eleccin cuidadosa de los
miembros del equipo puede:
Contribuir con experiencia

Ampliar su red
Transmitir legitimidad
Atraer a inversionistas
Los ltimos dos puntos se producen a travs de un fenmeno conocido como seales. La
presencia de una persona conocida y respetada en su equipo sealar a potenciales socios,
inversionistas, prestamistas y clientes que su empresa es legtima y digna de consideracin.
Adems, tenga en cuenta que su nuevo emprendimiento cambiar rpidamente,
por lo que el equipo debe ser dinmico y flexible, y evolucionar con la empresa. Algunos
de los primeros miembros se apartarn para buscar nuevos desafos o un lugar que se
adapte mejor a sus habilidades y aspiraciones. Otras personas se unirn al equipo para
cubrir nuevas necesidades o proporcionar activos adicionales. El armado de un equipo es
un proceso, no una tarea, y es una de las funciones ms importantes de un emprendedor.
Fuentes de capital humano

A medida que construye su emprendimiento, necesitar distintos tipos de recursos
humanos para cubrir las distintas necesidades (Tabla 2-1). Si bien existen diferencias
significativas en las funciones que desempean las personas y en cmo son gestionadas
y recompensadas, todas las personas que participen de su organizacin deben
compartir algunos atributos en comn: compromiso, creatividad y flexibilidad. Todos y
cada uno de los participantes en el desarrollo de su emprendimiento deben compartir
las metas y la visin de la organizacin, y la voluntad de asumir el mismo nivel de
riesgo. El rol de cada persona debe quedar claramente definido, al igual que los aportes
que cada persona haga y las recompensas que cada persona pueda esperar del xito.
Captulo 2
Tabla 2-1: Tipos de recursos humanos

Tipo
Definicin
Cofundadores Participantes de la fundacin del emprendimiento. Habitualmente,

comparten los riesgos as como las recompensas, y les corresponde
una porcin significativa de la remuneracin como capital.
Juntas
Grupos externos formados para ofrecer asesoramiento

y lineamientos para el equipo de gestin.
Puede ser una junta directiva, con tareas fiduciarias y normativas
especficas definidas por la legislacin, o una junta de asesores
formada con fines exclusivos de tutora, asesora y lineamientos
para el equipo de gestin.
Los empleados Las personas que trabajan para una organizacin a cambio
de un paquete definido de remuneracin, incluidos el salario
y (normalmente) algunos beneficios.
Los empleados pueden trabajar a tiempo completo o tiempo parcial,
y su remuneracin financiera puede estar estructurada de distintas
maneras:
Salario: un sueldo pagado anual, mensual o semanalmente.
Tarifa horaria: pago calculado segn una tarifa por cada hora
trabajada.
Comisin: pago en funcin de un porcentaje de las ventas o
alguna otra mtrica de desempeo.
Los empleados tambin pueden recibir una remuneracin a partir
de una combinacin de estructuras, como una tarifa horaria ms
una comisin.
Recursos
externos
Los recursos humanos que no estn directamente afiliados

a la empresa. Pueden incluir:
Profesionales externos: profesionales, como contadores o
abogados, que prestan servicios de apoyo a cambio de honorarios.
Asesores: profesionales independientes contratados, normalmente
por perodos breves, para brindar asesoramiento y soluciones con
respecto a asuntos definidos o reas de experiencia.
Contratistas: trabajadores contratados a corto o largo plazo para
brindar experiencia especfica.
Empleados temporales: contratistas normalmente contratado
a travs de una agencia, que paga sus salarios y beneficios.
Externalizados: empresas que contratan para brindar servicios
especficos, como la fabricacin o la distribucin.
Captulo 2
10
Adems de estos recursos comunes, los emprendimientos sociales pueden

acceder a voluntarios, que trabajarn gratis, a cambio de experiencia y capital social, o
debido a que creen apasionadamente en una causa o, en la situacin ideal, por ambas
causas. La gestin de los voluntarios trae aparejada sus propias complicaciones. Los
empleados sin paga pueden desempear funciones clave de una organizacin, pero a
menudo no sienten la misma obligacin de cumplir (o incluso de trabajar segn el
cronograma) que pueden sentir los empleados pagos. Los voluntarios que estn muy
comprometidos en la organizacin pueden resistirse a cambios necesarios que no se
adapten a su forma de comprender la misin de la organizacin. Si tiene pensado
organizar un emprendimiento social, debe consultar la amplia bibliografa sobre la
gestin de organizaciones sin fines de lucro para obtener informacin ms detallada
sobre cmo gestionar a los voluntarios.
Tenga en cuenta que casi la totalidad de las estructuras de adquisicin de
recursos humanos est sujeta a requisitos jurdicos y normativos, desde las leyes sobre
salario mnimo, pasando por las normas de seguridad laboral, hasta los requisitos para
el cobro de impuestos. Estos requisitos variarn segn el pas o, incluso, la localidad, y
las multas por no cumplir con cualquiera de ellos pueden ser sustanciales. Consulte con
un abogado, un contador especializado en asuntos fiscales o con otro profesional que
est familiarizado con estos asuntos antes de contratar recursos humanos.
El trabajo con los cofundadores

El fundador como lobo solitario es, en gran medida, un mito. La mayora de los
emprendimientos exitosos es fundada por dos o tres personas que trabajan juntas. En
ocasiones, un par de amigos tienen una idea y la desarrollan juntos; otras veces, un inventor
busca un socio que lo ayude a desarrollar una idea, o un emprendedor nico busca a un
cofundador que proporcione experiencia o activos adicionales. Independientemente de
cmo suceda, los inversionistas y los investigadores estn de acuerdo en que los
emprendimientos fundados por equipos de cofundadores que tienen una comunicacin
cercana y dinmica superan a aquellos fundados por emprendedores nicos.
Un cofundador estar involucrado en su emprendimiento en un nivel
fundamental; ciertamente, hacer participar a un cofundador significa que ya no ser
exclusivamente su emprendimiento, ya que el cofundador compartir la titularidad del
emprendimiento. Es una relacin personal como comercial; algunos autores han
comparado la relacin entre los cofundadores que desarrollan un emprendimiento con
la de los padres que trabajan para criar a un hijo. Con esto en mente, tenga cuidado al
dar participacin a un cofundador. Aunque el posible cofundador sea un amigo
personal, asegrese de comprender su enfoque hacia el emprendimiento. Si el mejor
candidato es alguien a quien no conoce personalmente, cultive la relacin lentamente.
Pase algo de tiempo con el candidato en distintos entornos; tmese tiempo para
conocerlo. Solo cuando se sienta totalmente cmodo con la persona y est seguro de
que comparte una filosofa de emprendimiento y tienen maneras de trabajo
compatibles, deber formalizar la relacin.
El acuerdo entre los fundadores

El acuerdo entre los fundadores documenta las decisiones entre los cofundadores en
relacin con la titularidad, la divisin de responsabilidades, las contribuciones y
remuneraciones de los cofundadores, y qu suceder si un cofundador decide
abandonar el emprendimiento (Tabla 2-2). Si bien aqu se ofrecen algunas pautas
bsicas, deber pedirle a un abogado que redacte el acuerdo formal.
Captulo 2
11
Tabla 2-2: Elementos del acuerdo entre fundadores

Elemento
Descripcin
comercial
Contenido especfico
Nombre de la empresa
Descripcin del negocio
Resumen del plan comercial
Estructura jurdica de la empresa
Capital operativo inicial
Identidad de los fundadores
Cargos y funciones comerciales de los fundadores
Divisin de titularidad entre fundadores
Importe pagado por cada fundador por el capital

(en efectivo, otros recursos o aportacin en mano
de obra propia)
Propiedad
intelectual
Propiedad intelectual (patentes, derechos de autor o ideas

patentables) cedida a la empresa por los fundadores
Otras
disposiciones
Clusulas de recompra de acciones
Traspasos
Preferencias de liquidacin
Conjunto de acciones futuras
Otros
Fundador
Titularidad
de la empresa
Antes de comenzar el proceso de redactar un acuerdo formal, usted y el

cofundador (o los cofundadores) deben mantener conversaciones detalladas y especficas
acerca de los distintos elementos del acuerdo. Ciertamente, si bien el acuerdo brinda
protecciones legales importantes, su mayor valor puede radicar en la claridad y la
unanimidad de visin que pueden emerger de estas discusiones. Esta es una oportunidad
ideal para definir y comparar las expectativas relativas a la variedad de temas, desde la
remuneracin, pasando por la toma de decisiones y los procesos de control, hasta las
estrategias de salida. Si los cofundadores han sido parte orgnica del proceso desde un
primer momento, discutir cosas como los cargos, las divisiones de acciones, las clusulas
de recompra y las estructuras de traspasos puede parecer extrao, como sugerir la idea
de un acuerdo prenupcial a un futuro cnyuge. Pero, al igual que con el acuerdo
prenupcial, negociar un acuerdo definido ahora, uno al que todos los involucrados vean
como justo, evitar muchos gastos y desgastes personales en el futuro.
La inquietud central del acuerdo de los fundadores es la titularidad. En los
primeros tiempos, los cofundadores pueden suponer que la titularidad de un
emprendimiento se dividir en partes iguales, pero dicha asignacin puede no tener
sentido a medida que se desarrolle el emprendimiento. En su lugar, el capital se debe
Captulo 2
12
asignar segn la contribucin real o prevista de cada fundador en trminos de dinero,

tiempo, esfuerzo u otros recursos. Todos los activos que aporte un fundador, desde
equipos fsicos hasta mayor credibilidad y redes ms amplias, deben valorarse en los
clculos para la asignacin del capital. Este es el momento de hablar abiertamente sobre
quin contribuye con qu y de asegurarse de que cada cofundador reciba una
recompensa justa por sus contribuciones. Un mecanismo de traspasos puede motivar a
los fundadores a continuar contribuyendo con el tiempo, y a evitar la salida de efectivo y
que abandonen el emprendimiento. Los traspasos son un proceso mediante el cual la
titularidad de las acciones se obtiene segn un cronograma, ya sea peridicamente o al
alcanzar resultados definidos. El capital est comprometido desde un principio, pero los
fundadores obtienen el control gradualmente, y su participacin crece a medida que
crece el emprendimiento.
Al igual que con un acuerdo prenupcial, el acuerdo de los fundadores debe tener
en cuenta la posibilidad de divorcio. Las clusulas de recompra de acciones, que
especifican que un fundador que abandone el emprendimiento debe vender una porcin
de sus acciones adquiridas a los fundadores restantes, protegen al emprendimiento en
caso de que un fundador lo abandone. Otras disposiciones que pueden tratarse incluyen
las de clausura en caso de que la empresa cese las actividades, y la de reserva de un
conjunto de acciones para remunerar a personal clave.
A medida que usted y los cofundadores participan de estas discusiones, debe
crear varias listas: una lista de recursos ya aportados por cada fundador, otra del valor
relativo de estos aportes al emprendimiento, y otra de los aportes adicionales que se
espera haga cada fundador, as como su valor. Estas listas pueden servir de base para la
discusin sobre la asignacin de capital y ayudar a su abogado a redactar el acuerdo final.
Creacin de juntas
Una de las formas ms valiosas de los recursos de terceros es el conocimiento.
Independientemente de la experiencia que usted y su equipo tengan, existirn brechas.
Las juntas son una fuente valiosa de lineamientos y asesoramiento; tambin pueden
brindar acceso a recursos y dar legitimidad al emprendimiento. Habitualmente, las nuevas
empresas tienen una junta directiva o una junta de asesoramiento. Algunas pueden tener
ambas. Existen importantes diferencias entre ellas (Tabla 2-3). Cualquiera sea la junta que
cree, algunos principios clave lo ayudarn a maximizar el valor de su junta:
Complementariedad.
Elija a los miembros de la juntas cuyas habilidades,
experiencias y perspectivas complementen las suyas y las de los dems miembros
de la junta. Particularmente en un principio, los miembros de las juntas pueden
ayudar a rellenar las brechas especficas en el equipo de gestin, por ejemplo,
mediante el aporte de conocimiento financiero o de recursos humanos.
Diversidad. La junta debe estar compuesta por una mezcla de personas de distintas
especialidades, experiencias y perspectivas. Algunos miembros deben provenir de la
organizacin y otros deben ser externos.
Transparencia. Sea franco con los miembros de las juntas con respecto a lo que
espera de ellos, y alintelos a que sean francos acerca de lo que esperan de la
experiencia de ayudarlo. Asegrese de que estas expectativas no sean
incompatibles. La transparencia tambin incluye ofrecer lineamientos claros con
Captulo 2
13
respecto a la confidencialidad (qu es lo que los miembros de las juntas no pueden

hablar en pblico) y la divulgacin (lo que s pueden).
Valor. Los asesores quieren sentir que aportan una contribucin real. Hgales saber
desde el principio qu activos cree que aportan a su junta. Oportunamente, dgales
muy en concreto qu valores aportan. Y diga gracias a menudo!
Tabla 2-3: Junta directiva frente a junta de asesores
Composicin
Junta directiva
Junta de asesores
Definida por el acta

de constitucin.
Definida por las necesidades del

emprendedor.
Puede ser especializada (por
ejemplo, una junta de asesores
tcnicos puede aportar datos
sobre temas relacionados con la
tecnologa de los productos).
Facilidad de
creacin y
modificacin
Costo
Limitada por la legislacin

y la poltica corporativa.
Funciona a pedido del

emprendedor.
La mezcla especfica de
personas puede estar regida
por el acta o por la legislacin.
Puede incorporar una mezcla de

las personas que al emprendedor
le resulten tiles.
Puede ser difcil cesar a los

directores de su perodo de
servicio establecido.
Se puede incorporar o cesar

a los miembros en cualquier
momento.
Alto
Bajo
Amplia remuneracin acorde

con las responsabilidades y
obligaciones jurdicas de los
directores.
Menor remuneracin que los

miembros de la junta por no
haber responsabilidad jurdica.
Seguro de responsabilidad
para los directores.
Los miembros pueden recibir

capital u honorarios simblicos
como pago.
Reuniones informales, en
ocasiones a distancia, ms
econmicas.
Prioridades
Por ley, los directores deben

concentrarse en lo que es
bueno para el emprendimiento
por encima de las necesidades
del equipo de gestin.
La junta de asesores existe para

asesorar al equipo de gestin.
Captulo 2
14
De qu sirve
tener una?
Junta directiva
Junta de asesores
Es obligatoria para las

sociedades y algunas
organizaciones sin fines
de lucro.
Ofrece datos desde una

variedad de perspectivas.
Es exigida por algunos

inversionistas.
Puede ampliar la red del

emprendimiento, ofrecer acceso
a redes y complementar los
puntos fuertes del equipo de
gestin.
Ofrece perspectivas externas

valiosas.
Ofrece perspectivas externas

valiosas.
Puede ampliar la red del
emprendimiento, ofrecer
acceso a recursos y
complementar los puntos
fuertes del equipo de gestin.
Ventajas de seales.
Las juntas especializadas
pueden ofrecer ideas y datos
sobre reas especficas.
Ventajas de seales.
Buscar miembros para una junta puede ser difcil. En un principio, seguramente
busque en su red personal y en la de los miembros de su equipo para identificar a los
posibles candidatos. No tema apuntar alto; contar con un nombre conocido en la junta
puede ayudar a legitimar su organizacin ante posibles inversionistas, donantes,
clientes y socios. De hecho, la reputacin de algunos posibles asesores es el principal
valor para su incorporacin.
Bsqueda y contratacin de empleados

Para muchos emprendedores, contratar al primer empleado es una especie de hito que
marca la transicin de una idea a una empresa hecha y derecha. Cundo se produzca
este hito puede variar. Algunas empresas necesitan empleados rpidamente; otras se las
pueden arreglar bien con el equipo principal durante algn tiempo.
Independientemente de cundo se produzca este hecho, hay cosas en las que
debe pensar para asegurarse de contratar al personal correcto. En primer lugar, claro
est, debe saber qu deben hacer los nuevos empleados. Qu tareas especficas deben
realizar? Qu habilidades deben tener? Es recomendable redactar una descripcin de
los puestos para cada empleado que quiera contratar. Estos documentos internos deben
describir el cargo en detalle, as como las calificaciones necesarias, como educacin,
certificaciones y experiencia. La lista de calificaciones debe representar al candidato
ideal. Tambin debe contar con una lista interna independiente de calificaciones
mnimas: qu es lo mnimo necesario para el trabajo?
Captulo 2
15
ESTUDIO DE CASO
Descripcin del cargo: Ventas
El vendedor buscar expandir la distribucin de los productos de la
Cervecera Acme a travs de tiendas minoristas especializadas. Ser
responsable de mantener las cuentas existentes, presentar nuevos
productos a los clientes existentes y adquirir nuevos clientes dentro de
un rea geogrfica asignada.
Calificaciones:
2 aos de experiencia en cargos de ventas con resultados demostrados.
Experiencia en la industria de almacenes o bebidas.
BA o BS en comercio o disciplinas relacionadas.
Habilidades y atributos:
Capacidad para trabajar de manera independiente para cumplir con las metas
Automotivado
Organizado
Mantenimiento claro y preciso de los registros
Cul cree que sera la lista de requisitos mnimos?
Adems de las habilidades y las calificaciones, tambin debe pensar en los
atributos que quiere que tenga el empleado. La mayora de las nuevas empresas buscan
gente creativa y flexible que se adapte a la incertidumbre, est dispuesta a trabajar largas
horas y no est atada a los lmites de la descripcin de su tarea. Querr a alguien cuyos
valores y enfoque hacia el trabajo se adapten bien a la visin y la filosofa de la
organizacin. Y, por supuesto, est la esquiva cualidad de adecuacin, es decir, cmo
interacta un candidato con el resto del equipo, cmo hace sentir al resto. Con frecuencia,
no se trata de una cualidad que se pueda definir, ni se puede cuantificar en la descripcin
de un cargo. Pero la evaluacin de la adecuacin es, al menos en algunas organizaciones,
el objetivo principal del proceso de entrevista. Deber idear un proceso de exclusin,
desde el anlisis de los currculos, pasando por una entrevista inicial, hasta entrevistas de
seguimiento, que capte informacin suficiente para evaluar al candidato, refleje su
filosofa y le d la oportunidad de analizar la adecuacin del candidato.
Captulo 2
16
Finalmente, cmo remunerar a los empleados? El sistema de recompensas para

los empleados debe tener en cuenta lo siguiente:
Reflejar los valores de la organizacin
Mejorar la cultura empresarial del emprendimiento
Correlacionarse significativamente con los aportes de las personas
Tener sentido en el contexto de los recursos y la valoracin del emprendimiento
Tenga en cuenta que la remuneracin no significa dinero exclusivamente. Es

posible que no pueda pagar mucho, pero tal vez pueda ofrecer otras recompensas,
como un horario flexible o la capacidad de trabajar algunas horas desde el hogar. Una
empresa con un gran potencial puede ser capaz de ofrecer opciones en acciones, una
promesa de remuneracin a futuro, a cambio de un menor salario ahora. Un plan de
remuneracin exitoso fijar el tono de su equipo en crecimiento y ayudar a atraer a la
gente de calidad que necesita.
Incluso con una descripcin detallada de los cargos y un plan de remuneracin
bien pensado, puede ser difcil encontrar a los empleados correctos. Puede mejorar la
probabilidad de encontrar a un buen candidato si publica ampliamente sus necesidades.
Las recomendaciones de sus propias redes pueden ser tiles. Las recomendaciones de
empleados existentes, que conocen su filosofa y pueden juzgar la probabilidad de que
una persona se adapte, pueden ser particularmente valiosas. En ocasiones, los centros
universitarios hacen recomendaciones. Contratar a un pasante puede ayudarlo a cubrir
un hueco por un tiempo y ese pasante puede evolucionar hasta convertirse en un valioso
empleado. Finalmente, tenga en cuenta los distintos servicios de publicacin de puestos
de trabajo en lnea que estn disponibles en la actualidad, pueden ponerlo en contacto
con candidatos que, de otro modo, no hubiese tenido en cuenta.
Recursos humanos externos

Incluso con un equipo principal slido y un gran grupo de empleados, an habr
brechas en su capital humano. Algunas de estas brechas pueden corresponder a
necesidades a corto plazo para las cuales no tendra sentido contratar a un empleado o
reclutar a un nuevo miembro del equipo. Tambin puede tener necesidades a largo
plazo que sean intermitentes. O tal vez no pueda costear la experiencia que necesita en
un empleado exclusivo a tiempo completo. Los recursos humanos externos, como las
empresas externalizadas, los empleados temporales o los contratistas, pueden ayudar a
una empresa nueva a construir un equipo de primera lnea a un costo asequible.
Puede acceder a los recursos externos a travs de varios mecanismos (Tabla 2-4).
Si bien acceder a recursos externos tiene claras ventajas, la sencillez y los costos son los
ms evidentes, tambin existen desventajas. Un empleado temporal puede no tener el
mismo compromiso en el xito del emprendimiento que tendra un empleado normal.
Un contratista de tiempo parcial puede no estar disponible cuando necesite contar con
l. Un asesor que haya avanzado a su prximo proyecto no estar disponible para
responder las preguntas o supervisar los resultados del trabajo realizado. Y una
empresa externalizada puede no compartir sus valores ni su visin.
Captulo 2
17
Tabla 2-4: Tipos de recursos humanos externos

Tipo
Definicin
Ejemplos
Servicios
profesionales
Profesionales con habilidades

especiales cuyos servicios son
necesarios peridicamente.
Normalmente cobran una
tarifa horaria o diaria.
Abogados, contadores,
analistas de mercado
Contratistas
Compromisos a corto o largo

plazo con personas con
experiencia especfica.
En ocasiones intermitente/
recurrente.
Contadores, profesionales
de TI, ingenieros/
profesionales tcnicos
Consultores
Profesionales contratados para

realizar proyectos definidos
o para atender temas
especficos. Pueden cobrar
por hora o por proyecto.
Consultores de
estrategia/comerciales,
empresas de diseo de
productos, consultores
de capacitacin
Empleados
temporales
Empleados de una agencia

temporal a quienes se les
asigna una empresa donde
trabajar durante un perodo
establecido. La empresa paga
los honorarios de la agencia;
la agencia paga el salario y
los beneficios del empleado.
Ayuda administrativa a
corto plazo, soporte de TI
Empresas de
servicio externas/
empresas
externalizadas
Empresas que prestan

servicios a otras empresas.
Casi todo, desde los

servicios de conserjera
hasta la fabricacin, se
puede externalizar.
Una salvedad importante relativa a los contratistas, empleados fijos y

temporales: la distincin entre estos tipos de personal se asocia en muchas
jurisdicciones a las complejas estructuras jurdicas y normativas. Identificar a un
contratista como alguien a quien el Gobierno considera un empleado, ya sea para evitar
impuestos, normas o por error, puede tener consecuencias graves. Asegrese de que
algn integrante de su equipo entienda de estas cuestiones, o busque el asesoramiento
de un abogado laboral o un contador especializado en temas fiscales.
Captulo 2
18
Conceptos clave
Los emprendedores exitosos deben tener en cuenta sus propios puntos fuertes, puntos
dbiles y estilos de liderazgo a fin de armar el equipo para un nuevo emprendimiento.
El equipo del nuevo emprendimiento debe formarse para complementar las
habilidades, los conocimientos y las actitudes del fundador o los cofundadores.
Los cofundadores pueden aportar activos necesarios a una empresa nueva; la
relacin debe quedar definida por un acuerdo de fundadores que especifique la
asignacin del capital, los aportes de los fundadores y otros asuntos.
Las juntas pueden brindar datos valiosos, y acceso a redes y recursos ms amplios.
Los recursos humanos externos, como los contratistas, las empresas externalizadas y
los consultores, pueden rellenar las brechas de recursos humanos a un menor costo.
Los recursos humanos estn regidos por leyes y normas locales, regionales y
nacionales; consulte con un abogado u otro profesional para asegurarse de no
incumplir ninguna de estas.
Captulo 2
19
APROVECHAR LOS ACTIVOS

INTELECTUALES
Es probable que el valor central de su emprendimiento sea un activo
intelectual: la idea en torno a la cual elabora su plan comercial y
desarrolla el emprendimiento. Puede aprovechar un amplio abanico de
activos intelectuales, desde procesos de fabricacin patentables hasta
conocimientos especficos del sector y competencias especializadas o
experiencia empresarial, para brindar a su emprendimiento una ventaja
competitiva. Hay dos tipos de activos intelectuales: capital intelectual:
recursos intangibles, basados en el conocimiento, a los que puede
acceder su organizacin, generalmente, a travs de los recursos
humanos, y propiedad intelectual (PI): las ideas y la informacin que
constituyen el ncleo de su emprendimiento (Tabla 3-1). La fuente
principal de capital intelectual es el conocimiento colectivo de las
personas que participan en el emprendimiento; sin duda, tiene un gran
valor, aunque ese valor puede ser difcil de captar y de cuantificar en
trminos financieros. La propiedad intelectual, es decir, las ideas, la
informacin y las creaciones que constituyen el ncleo de su empresa, es
un activo que se puede proteger legalmente; cuando busca
financiamiento para su emprendimiento, su propiedad intelectual tendr
atribuido un valor monetario definido. El capital intelectual y la propiedad
intelectual pueden ser fuentes de ventajas competitivas.
Tabla 3-1: Tipos de activos intelectuales

Ejemplos de caso:
Tipo
Ejemplos
Cervecera Acme
Capital intelectual:
conocimientos, habilidades y
experiencia que respaldan
las actividades y el
crecimiento de una empresa.
Capacitacin y educacin
Experiencia
Conocimientos especficos
del sector
Habilidades
El fundador de
Cervecera Acme es
un maestro
cervecero
acreditado.
Propiedad intelectual:
activos intangibles reflejados
en cierta forma fija, con valor
real y medible.
Especificaciones/diseos
del proceso o producto
Estrategia de negocio
Receta de la
cerveza de fruta
(especificacin/dise
o del producto) y
de diseo de la
botella (imagen) de
Cervecera Acme
Listas de
clientes/proveedores
Componentes de la imagen
(logotipo, eslogan, etc.)
Documentacin escrita
Captulo 3
20
Conservacin del capital intelectual

Debido a que el capital intelectual habitualmente se encuentra en los empleados
individuales, puede ser un aspecto difcil de manejar. Una buena gestin de recursos
humanos puede ayudar a retener a los empleados clave que poseen conocimientos
fundamentales, pero su organizacin debe tomar medidas que le permitan asegurarse
de que los conocimientos fundamentales no salgan por la puerta junto con un
empleado, cofundador o socio que deja la empresa. Algunos tipos de conocimientos se
documentan naturalmente a medida que una organizacin crece; los documentos de
polticas, los manuales tcnicos y las guas de capacitacin son todos mecanismos para
capturar las diferentes clases de conocimientos. Las entrevistas de salida pueden ayudar
a capturar lo que sabe un empleado que se va de la empresa, aunque, para que estas
entrevistas resulten exitosas, es preciso contar con tiempo y con la colaboracin del
trabajador en cuestin. Usted, como lder de la empresa, debe hacerse cargo de
documentar y compartir lo que sabe sobre su emprendimiento y sobre su sector.
Proteccin de la propiedad intelectual

Los inventores que buscan convertirse en emprendedores siempre han enfrentado un dilema
difcil: si desean que sus ideas tengan un valor real, deben compartirlas, pero compartir una
idea implica arriesgarse a perder el control de ella, y de su valor. Por suerte, los inventores y
los emprendedores no son los nicos a quienes les preocupa proteger sus ideas. Los
gobiernos han reconocido desde hace mucho tiempo el valor econmico de la innovacin y
han buscado alentar a los inventores y creadores a que compartan su trabajo. Este aliento ha
adoptado principalmente la forma de proteccin legal durante un plazo definido a fin de
asegurar que los creadores puedan aprovechar los beneficios de su trabajo. La proteccin de
la propiedad intelectual se ha considerado una funcin fundamental del gobierno durante
mucho tiempo. La primera patente registrada se otorg en Inglaterra en el ao 1331, y la
legislacin sobre patentes se remonta al Estatuto de Venecia de 1474. Las patentes se
mencionaban especficamente en la Constitucin de los Estados Unidos como una
preocupacin central del gobierno del nuevo pas.
En la actualidad, la propiedad intelectual es ms valiosa que nunca. En algunas
industrias, la propiedad intelectual de un emprendimiento puede ser el nico
componente principal de su valor. La titularidad de la propiedad intelectual
generalmente est en manos de su creador. Los inventores son los propietarios de las
patentes de un producto o proceso, y los derechos de autor pertenecen a los creadores
del material. No obstante, la mayora de las leyes que rigen esta materia permiten la
titularidad corporativa de la propiedad intelectual a travs de un mecanismo conocido
como contrato con cesin de derechos. En virtud de un contrato con cesin de derechos,
los empleados aceptan que todo lo que generen como parte de su trabajo pertenece a la
organizacin. Esto permite a las empresas o emprendimientos sociales poseer y obtener
beneficios de las patentes y los derechos de autor relacionados con el trabajo de sus
empleados. Los contratos con cesin de derechos son elementos comunes de los
contratos laborales.
Existen cuatro tipos de proteccin de la propiedad intelectual; se aplican a
distintas clases de PI y ofrecen distintas clases de proteccin (Tabla 3-2). A
continuacin, se ofrece una descripcin general de los distintos tipos de proteccin de
la propiedad intelectual.
Captulo 3
21
Tabla 3-2: Tipos de proteccin de la propiedad intelectual

Ejemplos de caso:
Cervecera Acme
Tipo
Qu protege
Patente
Elaboracin de un
producto, mtodo de
elaboracin, diseo
Nuevo proceso de embotellado

de cerveza en fro para
preservar los sabores
de la fruta
Derecho de autor
Expresin firme
de una idea
Folletos y materiales de ventas

que describen la lnea de
productos
Materiales de capacitacin
sobre el proceso de
embotellado para cerveceras
Marca
comercial/de
servicio
Identidad de
la empresa
Logotipo, diseos de etiquetas

para las botellas
Secreto comercial
Toda clase de
informacin protegida
por el secreto ms que
por la divulgacin legal
Recetas de cerveza de frutas
Patentes
Las patentes son probablemente lo que se imagina en primer lugar cuando considera la
propiedad intelectual. Una patente protege un producto o un mtodo de produccin
(patente de utilidad). En algunos pases, tambin se puede patentar el diseo de un
producto (patente de diseo). Para que se pueda patentar, es preciso que la invencin se
haya llevado a la prctica. Es decir, el inventor debe demostrar que la idea realmente
funciona en circunstancias reales. Esta prueba puede adoptar la forma de un modelo de
funcionamiento o una descripcin completa por escrito. De todos modos, no es la idea lo
que se patenta, sino su manifestacin en un producto o proceso.
Para que se otorgue la patente, una invencin debe presentar tres atributos clave:
debe ser novedosa, debe ser til y no debe ser obvia. Los examinadores de patentes
determinan si una idea es novedosa mediante la investigacin de lo que se conoce como
tcnica anterior. La tcnica anterior puede incluir publicaciones, libros y revistas del sector,
as como patentes emitidas previamente. Si una invencin aparece en una tcnica anterior,
es posible que no se pueda patentar. Sus propias declaraciones pblicas acerca de su
invencin pueden considerarse como una tcnica anterior, lo que podra descalificarlo para
obtener una patente, si se formulan de manera incorrecta. Antes de hablar con
inversionistas y otras partes interesadas acerca de su idea, asegrese de comprender las
normas de divulgacin vigentes en las jurisdicciones donde tiene previsto solicitar patentes.
A cambio de la proteccin que le otorga una patente, usted acepta que los detalles de su
Captulo 3
22
invencin se den a conocer, generalmente a travs de un registro de patentes. Esto permite

que otros inventores aprendan y se apoyen en su trabajo.
Las patentes se emiten en el mbito nacional. Si desea patentar su producto a nivel
internacional, deber solicitar una patente en cada uno de los pases elegidos. La
coordinacin de un proceso de patentamiento internacional exige previsin y una cuidadosa
planificacin. El proceso se complica an ms a causa de normas complejas relacionadas
con la reciprocidad y la divulgacin. Si est pensando en solicitar patentes en el mbito
internacional, es conveniente que lleve a cabo una investigacin exhaustiva antes de realizar
cualquier divulgacin pblica sobre su invencin o de solicitar cualquier patente. Un buen
lugar donde puede comenzar a buscar informacin acerca de los regmenes de patentes
internacionales es el sitio web de la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual, en
www.wipo.int.
Derechos de autor
Al igual que las patentes, los derechos de autor protegen la expresin de una idea en una
forma firme, y no la idea en s. Se puede registrar la propiedad de casi cualquier forma de
expresin; adems, los derechos de autor no dependen del valor literario o artstico. Es
posible registrar los derechos de autor de videos de capacitacin, materiales de marketing y
hasta informes anuales y otro tipo de documentacin. Obtener un derecho de autor es mucho
ms sencillo que obtener una patente. De hecho, en muchos pases, una creacin queda
protegida con los derechos de autor tan pronto como se crea y se publica. Es posible que
deba registrar su derecho de autor si tiene previsto hacerlo valer ante un tribunal; asimismo,
debe marcar toda publicacin que genere su emprendimiento como material protegido por
derechos de autor, aunque no es necesario que solicite el registro de este derecho.
Marcas comerciales
Las marcas comerciales (para productos) y las marcas de servicio (para servicios) protegen
las imgenes, las palabras y otros elementos que componen la identidad de su empresa.
Todo, desde una forma (por ejemplo, las famosas curvas de la botella de Coca-Cola) hasta
un color (como el tono especfico de prpura con el cual se recubren las pastillas anticidas
Nexium) se puede registrar como marca comercial. Al igual que con los derechos de autor,
en la mayora de los lugares no es necesario que solicite el registro de una marca comercial.
Debe registrar su marca comercial solo si desea hacer valer sus derechos ante un tribunal.
Secretos comerciales
Los secretos comerciales ofrecen otro enfoque con respecto a la proteccin de la propiedad
intelectual que puede proporcionar una ventaja competitiva. Un secreto comercial es cualquier
informacin que brinda a su emprendimiento una ventaja competitiva; tambin se puede
llamar informacin confidencial. Es posible que algunos secretos comerciales no se puedan
proteger a travs de otros medios; por ejemplo, una lista de clientes no se puede proteger
con derechos de autor, aunque su valor para la empresa es evidente. De manera similar, las
listas de instrucciones, incluidas las recetas, podran no estar sujetas a las protecciones
tradicionales de la propiedad intelectual, aun cuando sean de considerable importancia. Otro
tipo de informacin se puede mantener como secreto comercial aun cuando sea patentable, a
fin de evitar la divulgacin pblica que exige el proceso de patentamiento.
Para que se considere un secreto comercial, la informacin no debe estar sujeta a
que se pueda exigir su conocimiento o divulgacin pblica a travs de recursos legales, y la
organizacin debe hacer los esfuerzos razonables para protegerla. Los esfuerzos
razonables incluyen barreras fsicas que impidan el acceso, como proteccin con contrasea
Captulo 3
23
en archivos electrnicos, ubicaciones de almacenamiento seguro y reglas en cuanto a

conocimientos estrictamente necesarios que limitan quin puede acceder a informacin
crtica, as como mecanismos contractuales como acuerdos de confidencialidad, que
prohben que empleados y socios compartan informacin confidencial, y clusulas de no
competencia, que impiden que los empleados trabajen para un competidor durante un
tiempo definido despus de terminar la relacin laboral en una empresa.
Independientemente de cules sean los mecanismos de proteccin que se utilicen, se los
debe aplicar con rigor y la informacin debe estar debidamente contenida. Una vez que la
informacin pase a ser fcil de encontrar a travs de cualquier recurso legal, la proteccin
del secreto comercial deja de existir. Hasta una divulgacin accidental, por ejemplo,
publicar informacin por error en un foro pblico o dejar olvidado un archivo en un
restaurante muy concurrido, invalida la condicin de secreto comercial de la informacin.
Si bien los secretos comerciales representan una forma de proteccin de la
propiedad intelectual en cierta medida menos decisiva que las patentes o los derechos de
autor, sin duda ofrecen cierta proteccin legal en la mayora de los pases. Si puede
demostrar ante un tribunal que su informacin confidencial se vio afectada a travs de
medios ilegales, a pesar de los esfuerzos razonables por protegerla, puede tener derecho a
percibir un resarcimiento financiero por la prdida de la ventaja competitiva. El grado de
proteccin que tenga depender del estado, la provincia o el pas donde se produzca la
apropiacin indebida.
Desarrollo de una estrategia de propiedad intelectual

El tema de la propiedad intelectual, en especial con respecto a las patentes, es casi
inconcebiblemente complejo, y el costo de equivocarse puede ser muy alto. Una patente
registrada de manera incorrecta podra costarle su emprendimiento. Vulnerar la patente de
otra persona podra dar lugar a un litigio que puede prolongarse durante aos y costar
enormes sumas de dinero. No debe aventurarse en este terreno sin el apoyo de un abogado
especializado en propiedad intelectual que pueda guiarlo a travs de las complejidades de
proteger sus ideas y asegurarle que no cometa el error de vulnerar las ideas de alguien ms.
Sin embargo, es importante que conozca los aspectos bsicos de la propiedad
intelectual, lo suficiente como para poder elaborar y conducir una estrategia de PI que le
permita dar forma al desarrollo de su emprendimiento. Parte de la informacin debe estar
protegida, pero no siempre queda claro cmo hacerlo. Puede parecer obvio que una
invencin se deba patentar, pero es posible que no desee la atencin que puede suscitar
una patente o, tal vez, necesite ms tiempo para estar listo para la divulgacin pblica que
supone una patente. Es preciso que comprenda el valor de mercado de su invencin para
poder saber si realmente vale la pena patentarla. Adems, debe saber cmo hablar con los
posibles inversionistas acerca de su invencin sin realizar ninguna divulgacin que
posteriormente pudiera comprometer su capacidad para patentarla. Cuando efectivamente
proceda a registrar la patente, su abogado puede ayudarlo a decidir cul es la mejor forma
de elaborarla a fin de que pueda sostenerse ante un tribunal, en caso de que necesite
defenderla contra un posible infractor.
Una vez que obtenga una patente, debe comprender cul es la mejor forma de
protegerla. Un principio importante que debe recordar es que la proteccin de la propiedad
intelectual no le otorga ningn derecho particular para fabricar su invencin. Ms bien, le
otorga un derecho para actuar contra aquellos que vulneran su propiedad. Depende de
usted identificar las vulneraciones y ejercer sus derechos. Por lo tanto, deber examinar su
sector constantemente, buscando seales que le indiquen que alguien est usando su
propiedad intelectual sin su autorizacin. Si detecta una vulneracin, deber decidir qu
Captulo 3
24
har al respecto. Los litigios en materia de propiedad intelectual son complejos y los
honorarios legales pueden abultarse rpidamente, de modo que la decisin en cuanto a si
conviene ejercer sus derechos y cmo hacerlo debe tomarse con mucho cuidado. Ir a juicio
no siempre es la solucin correcta. Si la vulneracin es menor, podra no valer su tiempo y
dinero ir detrs de una medida de ejecucin. En algunos casos, podra decidir acercarse al
infractor para negociar un acuerdo de concesin de licencia que le permita recoger el valor
de la vulneracin sin necesidad de acudir a los tribunales. Realizar bsquedas peridicas
sobre patentes, as como estar atento a los documentos del sector y otras publicaciones
pertinentes, pueden ayudarlo a mantenerse informado sobre los desarrollos tecnolgicos
clave que podran suponer amenazas para su posicin en materia de propiedad intelectual.
Otro aspecto clave de la estrategia de PI es la cuestin de cmo acceder al valor de
su propiedad intelectual. Su sueo podra ser fabricar su invencin, pero podra descubrir
que puede generar ms valor si otorga una licencia a un tercero: dar permiso a otra
empresa para que fabrique su invencin o para que lo integre en un producto propio. De
manera similar, es posible que desee obtener la licencia de la propiedad intelectual de otra
empresa para su propio uso.
Todas estas decisiones son difciles y complejas, tal vez algunas de las ms difciles
que deba tomar como emprendedor. Todas ellas dependern de la comprensin de su plan
comercial, su mercado y el lugar de la propiedad intelectual (ya sea protegida mediante
patente, derecho de autor o secreto comercial) en el futuro de su emprendimiento. Tambin
pueden depender del lugar donde se encuentra su emprendimiento; hay una considerable
variacin internacional en materia de leyes de PI y su aplicacin. Pero, el hecho de
comprender las cuestiones relacionadas con la propiedad intelectual es un aspecto
fundamental para garantizar el xito de su emprendimiento. Consulte los recursos
especficos de la regin y contrate los servicios de un abogado que se especialice en estas
cuestiones y que est familiarizado con su regin y sector.
Conceptos clave
Los activos intelectuales de su emprendimiento incluyen tanto el capital intelectual

(recursos intangibles y basados en el conocimiento que poseen los empleados o socios),
como la propiedad intelectual (ideas e informacin que se pueden proteger legalmente).
El capital intelectual incluye experiencia, educacin, habilidades y conocimientos.
La propiedad intelectual (PI) incluye todo desde diseos de productos y procesos de
fabricacin hasta listas de clientes, materiales relacionados con la imagen
y documentacin escrita.
La propiedad intelectual se puede proteger a travs de patentes, derechos de autor,
marcas comerciales o secretos comerciales.
Como emprendedor, debe comprender las distintas clases de propiedad intelectual
a fin de elaborar una estrategia general de PI para su emprendimiento.
Las leyes en materia de propiedad intelectual varan por regin y pas; consulte fuentes
especficas de la regin y contrate a un abogado especializado en PI con experiencia en
su regin y sector.
Captulo 3
25
IDENTIFICACIN DE RECURSOS
FINANCIEROS
Todo emprendimiento necesita apoyo financiero para establecerse,
desarrollarse y crecer. Mucho antes de que el primer cliente pague por su
producto o servicio, habr facturas para pagar: para crear un prototipo,
para comenzar esfuerzos iniciales de marketing, para adquirir las
herramientas para fabricar y distribuir el producto. Financiar un
emprendimiento es una tarea compleja; existen muchas fuentes de
capital financiero, cada una con sus propias ventajas, desventajas y
requisitos. Las tres fuentes principales para obtener capital financiero son
promocin por cuenta propia, financiamiento crediticio y financiamiento
a travs de acciones (Tabla 4-1). Los emprendimientos sociales tambin
pueden tener acceso a los fondos a travs de donadores. Es muy
probable que comience con la promocin por cuenta propia: utilizar sus
propios recursos para desarrollar su emprendimiento, apoyarse en sus
activos personales y donar su tiempo para poner las cosas en marcha. En
algn momento, sin embargo, es posible que los activos personales no
sean suficientes y, entonces, deber comprender las posibilidades de
buscar apoyo financiero externo.
Tabla 4-1: Tipos de recursos financieros

Promocin por
cuenta propia
Financiamiento
crediticio
Financiamiento
a travs de acciones
Definicin Autofinanciamiento
Prstamos y
acuerdos de
crdito
Intercambio de
acciones de propiedad
por efectivo
Pago
Los propietarios
perciben el pago en
la forma de acciones.
El dinero se paga
con intereses y, a
veces, otras tasas.
El dinero no se
paga directamente; los
inversionistas obtienen
el dinero al momento
de la salida.
Perfil de
riesgo
Los prestamistas
El nivel de riesgo
aceptable depende de se centran en
minimizar el
los propietarios
riesgo,
individuales.
asegurando
el pago.
Los inversionistas
en acciones aceptan
riesgos considerables
pero esperan
rendimientos
muy altos.
Ejemplos
Inversin a partir de
ahorros personales,
trabajar sin percibir un
salario, contribuciones
en especie (por
ejemplo, una
computadora para uso
de la empresa)
Contribuciones a
travs de capital
de riesgo o
inversionistas ngel
Prstamos de
bancos
comerciales,
acuerdos de
crdito con
proveedores,
arrendamientos
financieros
Captulo 4
26
Promocin por cuenta propia

La expresin promocin por cuenta propia hace referencia al antiguo dicho aydate, que
Dios te ayudar. Promover una empresa nueva por cuenta propia significa poner en marcha
un emprendimiento con los recursos que tiene disponibles, reduciendo el desembolso de
efectivo para postergar, o hasta eliminar, la posibilidad de involucrar a prestamistas o
inversionistas externos. El impulso principal de quienes promueven un negocio por cuenta
propia consiste en administrar las necesidades de efectivo mediante el uso de recursos
personales, el acceso a los recursos de otras personas y ser lo ms austero posible. Los
emprendedores que eligen la promocin por cuenta propia emplean una variedad de
mtodos para poner en marcha una empresa nueva con poco efectivo (Tabla 4-2).
La promocin por cuenta propia es la fuente ms comn de capital inicial: el
dinero necesario para poner en marcha un emprendimiento. Ni los bancos ni los
inversionistas en acciones tienen deseos de invertir en emprendimientos no
comprobados que carecen de activos. Pero, la promocin por cuenta propia puede
ofrecer verdaderas ventajas. El enfoque en la austeridad puede obligar a los fundadores
a examinar soluciones creativas para enfrentar problemas costosos, lo que ofrece un
catalizador para la innovacin y da lugar a una organizacin gil y sensible.
Tabla 4-2: Tcticas de promocin por cuenta propia

Usar fondos personales
Invertir con aportacin en mano de obra propia
(trabajar sin percibir un salario)
Hacer intercambios por bienes o servicios necesarios
Solicitar a los clientes pagos anticipados
Arrendar los equipos necesarios en lugar de comprarlos
Compartir el espacio en una oficina o trabajar desde una
oficina en su hogar
Transformar los costos fijos en costos variables
(por ejemplo, mediante la delegacin de tareas en
contratistas o la contratacin de empleados temporales
en lugar de trabajadores por tiempo completo)
Financiamiento crediticio
La mayora de nosotros estamos familiarizados con el financiamiento crediticio; es como
muchas personas pagan por sus hogares (a travs de una hipoteca, que es un prstamo
a plazo) y sus automviles. En realidad, a pesar de los riesgos, muchos emprendedores
financian las primeras etapas de sus empresas con deudas personales, mediante la
Captulo 4
27
contratacin de un segundo crdito hipotecario sobre sus hogares o hasta con sus
tarjetas de crdito personales. El financiamiento crediticio para las empresas funciona
de manera similar: se obtiene un prstamo o se establece una lnea de crdito para el
negocio. Los prstamos se deben pagar en una fecha prevista; las lneas de crdito se
pueden retirar cuando sea necesario, generalmente, por plazos bastante cortos. Adems
de los bancos comerciales, las empresas cuentan con un gran nmero de fuentes de
financiamiento crediticio (Tabla 4-3).
Tabla 4-3: Tipos de financiamiento crediticio

Tipo/fuente
Definicin
Ventajas
Desventajas
Prstamo
bancario
Prstamo de un banco
comercial, sociedad
de ahorro y prstamo
o cooperativa
financiera. Los
prstamos a plazo
tienen un plan de
pago y devolucin
establecido. Las lneas
de crdito se pueden
retirar cuando sea
necesario hasta un
lmite mximo.
Estructuras claras y
simples.
No son fciles de
conseguir para los
emprendimientos en
su fase inicial o de
alto riesgo.
Financiamiento a
corto plazo por parte
de proveedores
Fcil de establecer
Crdito
comercial
Las lneas de crdito

pueden facilitar la
administracin del
flujo de efectivo.
Puede exigir una

garanta personal.
Muy corto plazo

(30, 60 o 90 das)
Se sacrifican
descuentos por
pago anticipado
La falta de pago
puede perjudicar la
relacin con el
proveedor.
Arrendamiento
financiero
Financiamiento a largo
plazo para compras
importantes de bienes
de capital por parte
de proveedores
(por ejemplo,
arrendamiento
de vehculos)
Puede permitir el
acceso flexible a los
equipos, cambio
sencillo por equipos
ms recientes.
Minimiza la
inversin inicial.
Captulo 4
Las cuotas y las

tasas de inters
pueden ser altas.
No se obtiene la
titularidad del
equipo al finalizar.
28
Debido a que las instituciones que ofrecen financiamiento crediticio buscan

minimizar el riesgo, y maximizar las posibilidades de obtener el pago, las empresas
nuevas pueden tener dificultades para obtener este tipo de financiamiento. La mayora
de los emprendimientos solo pueden acceder al financiamiento crediticio una vez que
constituyen empresas en funcionamiento con fuentes de ingresos, activos de capital que
pueden aceptarse como garanta (activos que se ofrecen como valor para cubrir el
prstamo y que se pueden embargar en caso de falta de pago), y estados financieros
auditados. Incluso en tal caso, algunos prestamistas pueden pedir a los propietarios de
emprendimientos que respalden sus prstamos empresariales con activos personales.
Adquisicin de financiamiento crediticio

Al igual que para muchas otras cosas, la adquisicin de financiamiento crediticio
comienza con una relacin. Si desea obtener un prstamo bancario y desea lograr el
acuerdo correcto para su emprendimiento, deber establecer una relacin continua con
un banquero. Un buen banquero ofrece mucho ms que solo dinero. Un buen banquero
comprende las necesidades nicas de las pequeas empresas y las empresas nuevas y
ofrece valor agregado en la forma de perspectivas financieras, experiencia industrial y
contactos. Busque un banco, y un banquero, que trabaje con otras empresas de su
sector y que tenga experiencia con empresas muy jvenes. Recuerde que se trata de una
relacin; busque a alguien con quien se sienta personalmente cmodo. Su banquero no
podr ayudarlo si usted no puede hablarle. Esto, por supuesto, ser mejor hacerlo antes
de que necesite dinero. Es mucho ms difcil obtener un prstamo de un banco si no
tiene ninguna relacin anterior con la institucin o el banquero.
Cuando est listo para solicitar un prstamo, ya sea un prstamo a plazo para
cubrir una necesidad de capital especfica o una lnea de crdito para facilitar la
administracin del flujo de efectivo, comenzar un proceso de solicitud diseado para
evaluar su solvencia. A la hora de decidir si otorgar un prstamo, los bancos comnmente
consideran una serie de factores ampliamente conocidos como las "cinco C" del crdito:
Carcter. Cmo maneja sus responsabilidades financieras? Los bancos evaluarn

este criterio fundamental a travs de su informe de crdito personal.
Caja. Cuenta el emprendimiento con suficiente flujo de efectivo para realizar los
pagos del prstamo y an as poder cubrir otros gastos? Esto se puede determinar a
travs de estados financieros y proyecciones anteriores.
Colateral. Qu activos tiene el emprendimiento para garantizar el prstamo? La
garanta o colateral ofrece una fuente de pago alternativa en caso de que el
emprendimiento no pueda cumplir con los pagos. Si el emprendimiento carece de
garantas suficientes para cubrir el valor del prstamo solicitado, el banco puede
solicitar que se ofrezcan activos personales.
Capitalizacin. Cules son los recursos totales disponibles del emprendimiento,
incluidos los activos de capital, las utilidades y el patrimonio neto? Los bancos
desean comprobar que el emprendimiento tenga una base de recursos estable para
mantener su solidez durante el plazo del prstamo.
Condiciones. Qu condiciones externas podran afectar la solidez del
emprendimiento? El banco tendr en cuenta la intensidad de la competencia, as
como otros elementos de la industria y los factores macroeconmicos.
Otras fuentes de financiamiento crediticio tambin tendrn en cuenta cierta

combinacin de estos factores a la hora de evaluar su solicitud de crdito, aunque la
Captulo 4
29
ponderacin relativa de elementos especficos y la rigurosidad de la evaluacin pueden

variar. En general, cuanto ms favorables sean las condiciones del prstamo, ms
estricto ser el proceso de solicitud y los criterios del prstamo.
Financiamiento a travs de acciones

El financiamiento a travs de acciones equivale a efectivo a cambio de una participacin
en la propiedad del emprendimiento. Existen numerosas fuentes de financiamiento a
travs de acciones; las ms comunes corresponden a los fondos de inversionistas ngel y
de capital de riesgo. Los inversionistas ngel difieren de los fondos de capital de riesgo en
la suma de dinero que prestan y en el enfoque con respecto a la inversin (Tabla 4-4). La
fuente a la que le convenga acceder depender del tipo y el tamao de la inversin que
est buscando. Tenga en cuenta, no obstante, que los inversionistas en acciones se
centran en una clase especfica de emprendimiento; los inversionistas ngel y las
empresas de capital de riesgo se interesan nicamente por empresas con un gran
potencial de crecimiento. Las empresas poco convencionales son las que realmente
obtienen financiamiento a travs de inversionistas ngel y empresas de capital de riesgo.
Tabla 4-4: Inversionistas ngel frente a empresas de capital de riesgo

Inversionista ngel
Empresa de capital de riesgo
Caractersticas
nico inversionista o pequeo

grupo de inversionistas;
generalmente individuos
mayores y acaudalados; con
frecuencia, emprendedores
exitosos
Asociacin de profesionales en
inversiones que operan con dinero
obtenido de inversionistas
institucionales y personas con un
gran poder adquisitivo
Volumen de
la inversin
De $20 000 a $1 milln
De $500 000 en adelante
Tasa de
rendimiento
interna
esperada,
margen de
salida
De 15% a 25%
De 5 a 7 aos
De 25% a 40%
De 3 a 5 aos
Motivacin para
la inversin
Buscan obtener buenos

rendimientos pero tambin los
motivan las necesidades de
hacer algo en compensacin,
participar en un proyecto
interesante, tener una relacin
de orientacin con el fundador.
Motivados principalmente
por los rendimientos.
Captulo 4
30
Valor agregado
Asesoramiento y orientacin
sobre la base de la experiencia,
especializacin en la industria
Acceso a una amplia red de
diversos contactos
Desarrollo de relaciones
estrechas e individuales
Orientacin basada en la
experiencia en la gestin
del crecimiento
Acceso a redes profundas,
especialmente para obtener capital
adicional
Valiosa experiencia con estrategias
de salida
Desventajas
Pueden ser difciles de

encontrar.
No aportan tantos fondos
como una empresa de capital
de riesgo.
Los inversionistas ngel varan
en el nivel de participacin; la
relacin puede ser difcil si las
expectativas del inversionista y
de la empresa no coinciden.
Muy difcil de conseguir.

La inversin puede estar
acompaada de una intensa
participacin de la empresa en la
administracin de la compaa.
Los capitalistas de riesgo se centran
en el rendimiento, por lo tanto,
pueden presionar para obtener una
cosecha temprana o una cosecha
que no concuerde con sus planes.
Cmo encontrar inversionistas en acciones

Conseguir financiamiento a travs de acciones puede suponer un proceso largo,
complejo y tedioso. El trabajo comienza con identificar los objetivos. Los inversionistas
ngel y las empresas de capital de riesgo se pueden encontrar a travs de su red o de
distintos directorios y bases de datos. En cualquiera de los casos, recuerde que los
inversionistas en acciones pueden brindar algo ms que dinero. Busque inversionistas
que tengan experiencia en la industria y que puedan llevar otros activos a la mesa de
negociaciones, ya sea a travs de una valiosa red de contactos del sector o de
experiencia til. Tenga en cuenta, tambin, que el inversionista participar
estrechamente en la administracin de su emprendimiento; ante todo, busque un
inversionista o una empresa cuyo enfoque sea compatible con el suyo y que tenga una
reputacin por ser, si no accesible para trabajar, al menos un socio productivo.
Una vez que tenga una lista de posibles inversionistas (personas o empresas con
la experiencia y el enfoque adecuado que pueden invertir en el nivel que usted est
buscando), deber volver a sus redes. En muy raras ocasiones, los inversionistas ngel o
los capitalistas de riesgo aceptan llamadas sin conocimiento previo o revisan planes
comerciales no solicitados; necesita una referencia para que le abran la puerta. Consulte
con los profesionales con quienes trabaja. Los abogados, los contadores y otros
profesionales que trabajan con empresas nuevas suelen tener una amplia red de
contactos relacionados. Pregunte a otros emprendedores (aunque, obviamente, no
querr conseguir un inversionista que trabaje con un competidor). Recurra a su mentor
o junta de asesores, si corresponde. Considere participar en competencias de planes
comerciales, acceder a centros de asesoramiento para pequeas empresas o realizar
cursos sobre iniciativas empresariales o gestin en universidades locales; en cualquiera
de estos lugares, puede establecer contacto con personas que conocen a inversionistas
o hasta con los inversionistas mismos. Todo este trabajo ser mejor hacerlo antes de
Captulo 4
31
que necesite un inversionista; las redes no se pueden crear de un da para el otro, y las
mejores referencias surgen de alguien con quien mantiene una estrecha relacin.
El siguiente paso depende del inversionista. Los inversionistas ngel tienen
procesos de evaluacin muy individuales. Algunos querrn conocerlo a travs de una
reunin informal o de una serie de reuniones; otros querrn ver una presentacin
formal. Para la mayora, la conexin personal ser importante. Las empresas de capital
de riesgo son ms estructuradas en su enfoque; pretendern, como mnimo, una
presentacin formal, as como una serie de reuniones con todo el equipo de la gerencia.
Independientemente del proceso, el posible inversionista evaluar el emprendimiento
con respecto a una serie de criterios:
Equipo de conduccin. Tiene experiencia el equipo? Est equilibrado? Tiene una

trayectoria en la industria y con empresas nuevas?
Tecnologa y propiedad intelectual. Es factible la tecnologa? Es viable? Est
protegida la propiedad intelectual o puede protegerse?
Mercado. Existe un mercado para la tecnologa? Cul es la dimensin del mercado? Hay
suficientes oportunidades de crecimiento para respaldar los rendimientos esperados?
Desarrollo. Qu tan lejos est el producto? El emprendimiento?
Finanzas. Qu indican los estados financieros acerca de la solidez y la viabilidad del
emprendimiento? Qu tasa de crecimiento proyecta el equipo? El emprendimiento
tiene los recursos financieros para sobrevivir en el futuro? Con cunta rapidez
consume el efectivo el emprendimiento (la tasa de gastos)? Qu tanto necesita el
dinero el emprendimiento? Cul es la estrategia de salida?
Ubicacin. Dnde est ubicado el emprendimiento? Algunos inversionistas, en
especial, los ngel, prefieren invertir en un rea geogrfica especfica para facilitar la
participacin personal.
Toda esta informacin se tendr en cuenta en la valoracin del emprendimiento, la que

motivar la oferta final del inversionista. Analizaremos la valoracin y los trminos de la
oferta en el Captulo 5.
Una vez que hayan tomado la decisin de invertir, los inversionistas en acciones
comenzarn una ronda de diligencia debida: un proceso de recopilacin de informacin
para verificar los datos que les ha brindado y respaldar las impresiones iniciales. Mientras
presenta la documentacin requerida para el proceso de diligencia debida del inversionista,
tambin debe llevar a cabo su propio proceso de diligencia debida. Hable con las personas
de su red. Pida referencias al inversionista o empresa, y hable con otras empresas que han
trabajado con el inversionista; averige cmo se sienten otros equipos de gerencia en
cuanto a sus relaciones con el inversionista. Asegrese de hablar con las empresas que
fracasaron o lograron un punto de equilibrio y tambin con las que ganaron. Fue el
inversionista una persona accesible para trabajar? Fue comprensivo el inversionista?
Brind el inversionista el apoyo prometido? Cmo reaccion el inversionista cuando las
cosas no funcionaron? Y no se olvide de seguir sus instintos. Cmo se sienten usted y el
equipo de gerencia con respecto al inversionista y la inversin propuesta? Se siente a gusto
con la relacin? Puede trabajar con los colaboradores del inversionista? Traen otros activos
a la mesa de negociacin? En definitiva, es posible que el mejor trato no sea el que ofrezca
Captulo 4
32
ms dinero. Ms bien, ser el que conlleve la mayor promesa de desarrollarse en una

relacin productiva y recproca.
Venta de acciones
Otro mecanismo que permite generar financiamiento a travs de acciones es la venta
pblica de acciones. Esto ocurre con ms frecuencia a travs de una oferta pblica
inicial (OPI). Por lo general, esta no es una opcin que est abierta para las empresas en
su fase inicial; de hecho, una OPI es, con frecuencia, una estrategia de salida: las
empresas de capital de riesgo intentarn recuperar los rendimientos cuando una firma
pasa a cotizar en bolsa. Las ventas pblicas de acciones son transacciones complejas
que implican importantes gastos legales.
Otras fuentes de financiamiento

Adems del financiamiento a travs de acciones y el financiamiento crediticio, las
empresas jvenes tienen otras posibilidades para obtener financiamiento:
Amigos y familiares. Es posible que sus amigos y familiares se muestren

entusiasmados por apoyar su nuevo emprendimiento, pero acrquese a ellos con
prudencia. Una cosa es que sus padres le permitan trabajar en su cochera o que un
amigo le preste una computadora, pero es una cosa completamente distinta que un
familiar o amigo cercano le preste una importante suma de dinero. Trate siempre
estas transacciones como acuerdos comerciales, con los documentos apropiados y
acuerdos para la devolucin, y nunca acepte dinero a menos que sepa que la
persona puede permitirse perderlo, en caso de que su emprendimiento no marche
positivamente. Evite aceptar inversiones de capital de amigos y familiares. Tales
inversiones pueden complicar los acuerdos de capital de riesgo en algn momento,
y pueden violar las normas sobre valores en algunos pases.
Financiamiento de clientes. Una tctica clave para promover el negocio por cuenta
propia consiste en convencer a los clientes de que aporten flujo de efectivo al pagar
por adelantado por servicios o productos que se entregarn ms adelante. Para
utilizar el financiamiento de clientes es preciso equilibrar cuidadosamente los gastos
con respecto a los pagos entrantes, y esta tctica podra derrumbarse si un cliente
paga con retraso, pero es una forma de bajo costo para hacer circular el dinero.
Financiamiento colectivo. El financiamiento colectivo es una forma extrema de
financiamiento de clientes. Los sitios web como Kickstarter.com se crearon
originalmente para ayudar a los artistas a financiar proyectos, pero los emprendedores
han descubierto el poder de estos sitios para desarrollar y poner en marcha un
emprendimiento. Quienes participan en un esfuerzo tpico de financiamiento colectivo
realizan un pago anticipado por un producto, lo que brinda tanto una medida del
mercado como una fuente de efectivo disponible. No obstante, segn descubrieron
algunas empresas, el financiamiento colectivo puede ser impredecible, y una ola
inesperada de inversin puede crear tantos problemas como los que resuelve.
Becas y premios. Las becas y las competencias ofrecen la oportunidad de obtener
dinero que no es necesario devolver. Sin embargo, debe analizar los requisitos
cuidadosamente. Es posible que termine invirtiendo ms en el proceso de solicitud
de becas o en el concurso que lo que recibir si lo gana.
Captulo 4
33
Donadores. Es probable que los emprendimientos sociales busquen al menos

cierto financiamiento a travs de donadores. Conseguir pequeas donaciones no es
muy diferente a comercializar una empresa; debe convencer a los posibles
donadores de que compren su producto, es decir, que inviertan una pequea suma
en su solucin a un problema comunitario. Atraer a donadores mayores es una tarea
ms complicada; es un poco como trabajar con los inversionistas ngel, ya que los
filntropos acaudalados y las fundaciones contribuyen a causas en las que creen, y
desean ver resultados concretos como fruto de sus donaciones.
Reflexiones finales
Cuando sea el momento de buscar financiamiento externo, deber investigar todo el
abanico de posibilidades para acceder al dinero y evaluar cmo se ajusta cada una a su
plan comercial y los planes a largo plazo para su emprendimiento. Los expertos ofrecen
tres consejos:
Busque dinero antes de que lo necesite. Conseguir condiciones mucho mejores si

no mira fijamente una cuenta bancaria vaca y una pila de facturas vencidas.
No acepte simplemente la oferta mayor o la tasa de inters ms baja. Tenga en
cuenta qu otro valor agrega el prestamista o inversionista al trato.
Ir en busca de dinero, en especial, financiamiento a travs de acciones, puede
convertirse en una tarea que consume todo. No permita que esta tarea se haga cargo de
su negocio, y no haga quebrar su empresa intentando obtener el dinero para dirigirla.
Por ltimo, tenga en cuenta que muy pocos emprendimientos en su fase inicial
consiguen financiamiento crediticio y muchos menos todava obtienen financiamiento
de inversionistas ngel o capitalistas de riesgo. Cuando ms pueda postergar la
bsqueda de financiamiento externo mientras consolida su concepto y hace avanzar su
emprendimiento hacia fases posteriores, ms fcil le resultar identificar a un
prestamista o inversionista dispuesto y negociar un acuerdo provechoso.
Conceptos clave
Las empresas nuevas se financian a travs de promocin por cuenta propia,

financiamiento crediticio y financiamiento a travs de acciones.
Los inversionistas ngel son personas o pequeos grupos de inversionistas que
realizan pequeas inversiones en empresas en su fase inicial y generalmente buscan
la participacin personal en las empresas en las que invierten.
Las empresas de capital de riesgo son asociaciones profesionales de inversin que
invierten en empresas jvenes con la mira en generar rendimientos.
Otras fuentes de financiamiento incluyen amigos y familiares, financiamiento de
clientes, financiamiento colectivo, becas y competencias y, para los
emprendimientos sociales, donadores.
No permita que la bsqueda de financiamiento se haga cargo de su empresa;
considere si el costo, en tiempo y dinero, vale la pena.
Captulo 4
34
ADQUISICIN DEL CAPITAL FINANCIERO

Determinar en qu momento y cmo se debe buscar respaldo financiero
externo para su emprendimiento es una pregunta estratgica compleja, y
la respuesta ser diferente para cada organizacin. Toda decisin de
buscar financiamiento debe ser parte de una estrategia financiera
completa que equilibre la promocin del negocio por cuenta propia con
el financiamiento crediticio y a travs de acciones de una manera que
respalde el crecimiento del emprendimiento sin poner en riesgo su
futuro. El modo en que se alcance ese equilibrio depender de la
naturaleza de la oportunidad que impulsa su emprendimiento y en el
modelo comercial que se haya elaborado para explotar esa oportunidad.
Definicin de la meta
Antes de ir en busca de financiamiento externo, deber tener una idea muy clara de
cunto dinero necesita. Esto puede parecer algo sencillo, y para muchos emprendedores
lo primero que se les ocurre es todo el dinero que pueda conseguir, pero una
respuesta adecuada depende de ciertos factores, a saber:
Cules son los requisitos de la industria? Se trata de una industria con altos costos
iniciales para los cuales se necesitan grandes ciclos de financiamiento, como sucede
con la biotecnologa; o es una industria cuyos costos iniciales son relativamente
bajos y donde la promocin del negocio por cuenta propia es algo comn, como
sucede con el software?
Para qu necesita el dinero? Desea financiar activos adicionales, como bienes
inmobiliarios o equipos? Necesita cubrir los costos operativos mientras lanza su
idea al mercado? O ambos?
En qu etapa del desarrollo se encuentra su emprendimiento? Cuenta con dinero
en efectivo proveniente de los ingresos u otros recursos?
Tiene los recursos (en tiempo y en dinero) para dedicarse a identificar las fuentes
de financiamiento crediticio o a travs de acciones? Ha desarrollado las redes que
necesitar para identificar y comunicarse con un prestamista o inversionista?
El nmero exacto debe surgir de sus finanzas, tanto de los estados pro forma que redact
como parte de su planificacin inicial, como de los estados actualizados y auditados que
debe elaborar a medida que se prepara para buscar el financiamiento. Esos datos
financieros deben darle una idea precisa en cuanto a la diferencia que existe entre los
gastos proyectados (dinero que necesita para gastos operativos o para gastos de capital) y
los ingresos proyectados, que provendrn posiblemente de las ventas, durante un perodo
de tiempo definido, lo cual permitir un crecimiento proyectado razonable. Una vez que
deduzca las contribuciones obtenidas a travs de la promocin del negocio por cuenta
propia, podr saber exactamente el tamao del financiamiento externo que necesita;
quizs quiera generar cierto margen y reservarlo para los acontecimientos inesperados.
Sus estados financieros tambin deben brindar los nmeros para calcular otros
dos indicadores clave:
Su tasa de gastos y el tiempo que resta para el agotamiento de los fondos

Su flujo de efectivo disponible
Captulo 5
35
La tasa de gastos es el promedio de la salida neta de efectivo durante un perodo

determinado, que generalmente se calcula una vez al mes. Al dividir el balance actual de
efectivo entre la tasa de gastos, obtendr la cantidad de tiempo que deber pasar antes
de que el balance de efectivo sea igual a cero, es decir, hasta el agotamiento de los
fondos. Si ese nmero es menor que 6, es decir, si le restan menos de seis meses de
fondos disponibles, tendr una gran desventaja a la hora de negociar para obtener
financiamiento. Para hacer una maniobra se necesita tiempo.
El flujo de efectivo disponible, que mide la manera en que el efectivo fluye hacia
el emprendimiento y fuera de este, es un indicador financiero clave. Es realmente
importante, porque evala si su emprendimiento es lo suficientemente slido como para
buscar financiamiento. Cuenta con los recursos para respaldar una bsqueda de
financiamiento racional? Ser importante para los prestamistas y los inversionistas como
evaluacin de la solidez de su emprendimiento. Tiene posibilidades de subsistir lo
suficiente como para pagar un prstamo o proporcionar un buen rendimiento?
Un flujo de efectivo negativo, si bien significa que usted no tiene posibilidades
de cumplir con los requisitos para obtener financiamiento crediticio, no es
necesariamente algo malo si el emprendimiento invierte en su futuro. Los inversionistas
de capital no solo observarn el flujo de efectivo; tambin analizarn las razones por la
que es negativo y cul es la tendencia. El aumento del flujo de efectivo disponible es un
signo de que el emprendimiento es slido, aunque el flujo siga siendo negativo.
El clculo de la tasa de gastos y del agotamiento de fondos es una manera rpida
y no muy precisa de calcular las necesidades de efectivo. No obstante, recuerde que los
resultados de ese clculo son un promedio, y que los clculos suponen que usted tiene
un flujo de efectivo constante durante todo el ao. Los patrones de ventas por
temporada o los grandes gastos pueden hacer que se produzcan problemas con el flujo
de efectivo ms rpido de lo que se espera. Como resultado, a los emprendedores a
veces les resulta til pronosticar el flujo de efectivo una vez al mes para calcular mejor
las necesidades de capital circulante durante el ciclo de vida del emprendimiento.
ESTUDIO DE CASO
Los fundadores de la Cervecera Acme tienen 30 000 dlares de capital
inicial para comenzar con su emprendimiento. Segn sus pronsticos
originales para el primer ao de operacin, calcularon que el balance de
efectivo al finalizar el ao ser de 4856 dlares. Cul es el promedio
mensual de la tasa de gastos y del agotamiento de fondos de Acme?
Clculo de egreso de efectivo, tasa de gastos y agotamiento de fondos
Balance de efectivo inicial
$30 000
Balance de efectivo final
$4856
Ecuacin
Resultado
Egreso de efectivo anual
Balance de efectivo inicial

Balance de efectivo final
$25 144
Tasa de gastos mensual
Egreso de efectivo anual / 12
$2095
Agotamiento de fondos
Balance de efectivo inicial / Tasa

de gastos mensual
14,3 meses
Captulo 5
36
Una vez que haya evaluado la cantidad de dinero que necesitar, lo siguiente es
definir dnde conseguirlo: a travs de bancos u otro tipo de financiamiento crediticio, o
a travs de inversionistas de capital. La respuesta depender de la cantidad de dinero
que necesite y de la etapa de desarrollo en la que se encuentre su emprendimiento
(Tabla 5-1). Cuanto ms nuevo sea su emprendimiento, ms riesgosa ser la inversin o
el prstamo, y mayor ser la cantidad de dinero que se necesite.
Tabla 5-1: Fuentes de financiamiento segn la etapa comercial
Etapa del
emprendimiento
Crecimiento
Desarrollo/
(expansin
empresa
Lanzamiento
en el
nueva
(ingreso en el
mercado,
(dinero
mercado/
negocio en
inicial)
primeras ventas) crecimiento)
Salida (oferta
pblica
inicial (OPI) o
adquisicin)
Rango
normal de
financiamiento
<$20 000 a
$250 000
$15 000 a
$500 000
(hasta 1 milln
de dlares en
industrias de
uso intensivo
del capital, como
la biotecnologa)
$500 000 a
ms de
$20 millones $10 millones
Fuentes de
financiamiento
Fundadores
Amigos y
familia
Fundadores
Inversionistas
ngel
Empresas de
capital de riesgo
Fuentes de
financiamiento
crediticio
Empresas
de capital
de riesgo
Fuentes de
financiamien
to crediticio
Oferta pblica
inicial (OPI)
Adquisiciones
estratgicas
Capital
privado
Comprensin del acuerdo

Los acuerdos financieros pueden complicarse rpidamente, especialmente aquellos
destinados al financiamiento de etapas iniciales. Usted contar con los servicios de un
abogado a la hora de negociar los acuerdos de financiamiento, ya sea que se trate de un
financiamiento crediticio o de un financiamiento a travs de acciones. No obstante,
deber tener un conocimiento detallado de los trminos que le ofrecern los potenciales
prestamistas y una idea de los riesgos de los que hay que cuidarse. No deje en manos
de su abogado la tarea de leer los trminos. Solamente usted puede saber realmente lo
que es mejor para su emprendimiento. Lea la letra pequea.
Captulo 5
37
Trminos del financiamiento crediticio

Cuando solicita un prstamo, debe estar preparado para proporcionar respuestas claras
y honestas a varias preguntas:
Monto. Cunto dinero necesita? En qu lo gastar?

Pago. Cundo y cmo devolver el dinero? De dnde obtendr el dinero para los
pagos? Tiene un plan de emergencia para aplicar en caso de que el financiamiento
no se concrete? Tiene un aval o una garanta que asegure el pago del dinero?
Plazos. Cundo necesita el dinero? (Recuerde que el cierre de un prstamo puede
demorar un mes o ms. Una necesidad inmediata y apremiante puede indicar al
banco que usted es un planificador deficiente, cosa que descalificar su solicitud).
Una propuesta de prstamo que brinda respuestas directas a estos asuntos tiene ms
posibilidades de resultar exitosa. Los bancos y otros prestamistas toman las decisiones
en cuanto a los prstamos en funcin de dos factores fundamentales: el equipo de
gestin y los estados financieros de la empresa. La mayora de los prestamistas desean
negociar con empresas que tengan dos o ms aos de crecimiento constante y un flujo
de efectivo positivo, adems de proyecciones slidas y bien fundamentadas; los
emprendimientos con menos trayectoria pagan ms intereses y conllevan trminos ms
restrictivos. Los emprendimientos muy nuevos o aquellos que no tienen la
documentacin financiera adecuada no podrn conseguir prstamo alguno.
Cuando el banco acepta prestarle dinero, le proporcionar un acuerdo de
prstamo donde se detallan los trminos y las restricciones del prstamo. Ms all de
indicar el costo del prstamo, incluidos los intereses y las comisiones, el acuerdo del
prstamo puede especificar las cosas que el prestatario debe y no debe hacer. Por
ejemplo, el banco puede solicitarle que asegure un activo que haya ofrecido como
garanta o prohibirle que contraiga otras deudas. Es importante revisar estos trminos
en detalle y analizar la forma en que influirn en su capacidad para hacer crecer su
emprendimiento. La prohibicin categrica de contraer otras deudas puede limitar su
capacidad de crecimiento; un lmite flexible basado en hitos financieros o coeficientes
de activos puede proteger al banco y al mismo tiempo permitirle a usted buscar otros
financiamientos para hacer crecer su emprendimiento. Tenga cuidado tambin con las
condiciones que puedan interferir con su habilidad para administrar el emprendimiento,
como una insistencia para que se aprueben nuevas contrataciones de personal
administrativo o una prohibicin de desarrollo de nuevos productos.
Si su emprendimiento es nuevo, si sus planillas de balance son inestables, si el
negocio no tiene suficientes activos que sirvan de garanta o si el rendimiento del
emprendimiento ha sido irregular, el prestamista puede solicitar una garanta personal.
Esto significa que usted deber asumir personalmente la responsabilidad de pagar la
deuda aunque el negocio fracase. Antes de ofrecer una garanta personal, piense en la
manera en que su responsabilidad sobre dicha deuda afectar a sus finanzas personales.
Podr destinar sus activos personales para pagar la deuda sin poner en riesgo su
bienestar financiero? Tambin debe intentar negociar los trminos bajo los cuales la
garanta puede eliminarse, por ejemplo, si el emprendimiento cumple con ciertos criterios
de rendimiento o si demuestra que puede realizar los pagos peridicos y oportunos.
Captulo 5
38
Trminos del financiamiento a travs de acciones

El financiamiento a travs de acciones, a travs de inversionistas ngel o empresas de
capital de riesgo es ms complejo y menos frecuente que la promocin del negocio por
cuenta propia o el financiamiento crediticio. A pesar de que los capitalistas de riesgo
tienen buena prensa, en realidad son muy pocas las empresas que tienen tanto el
potencial para generar los grandes rendimientos que buscan los inversionistas de
capital como los recursos necesarios para guiar el complejo proceso de captacin de
inversionistas. Obtener financiamiento a travs de acciones tambin es costoso, y los
honorarios de los abogados, adems de los gastos de creacin de presentaciones y
documentacin, deben pagarse aunque fracase la bsqueda de financiamiento. Antes de
continuar, piense muy bien por qu desea obtener financiamiento a travs de acciones y
dnde puede obtenerlo realmente.
Por otro lado, los inversionistas de riesgo proporcionan algo ms que dinero.
Dado que su rendimiento se basa en el xito del emprendimiento, con frecuencia
proporcionan un apoyo intensivo al equipo de gestin. El inversionista apropiado puede
ponerlo en contacto con posibles clientes y socios, vincularlo con los especialistas
necesarios, e incluso indicarle quines son los proveedores que estn dispuestos a
financiar las compras de capital o manejar los alquileres de equipos. Cuando analice las
propuestas de financiamiento provenientes de los inversionistas (y siempre deber
hablar con ms de un posible inversionista a la vez), piense ms all del dinero en
efectivo que se le ofrece y los trminos del acuerdo. Una oferta con una menor
valoracin o menos financiamiento valdr la pena siempre que est a cargo de un
inversionista con la experiencia y la especializacin que usted necesita.
Cuando est prximo a llegar a un acuerdo con un inversionista de riesgo, el
inversionista le proporcionar una hoja de plazos y condiciones en la que se describen
los detalles del acuerdo propuesto. Esto no representa el acuerdo final, sino un resumen
de lo que la empresa est dispuesta a ofrecer si el proceso de diligencia debida confirma
la informacin que usted ha proporcionado. El clculo motivador de la hoja de plazos y
condiciones es la valoracin: la cantidad de dinero que el inversionista cree que vale su
emprendimiento. La cantidad de dinero que se ofrece y la estructura del acuerdo se
basan en una valoracin previa a la inversin, es decir, en el valor de su
emprendimiento antes de que se realice la inversin.
Valoracin posterior a la inversin = Valoracin previa a la inversin + Inversin
en el emprendimiento
En el resto de los trminos se especificar la manera en que el inversionista recibe los
derechos de titularidad, cmo se confieren las acciones y con qu frecuencia se entregar
el dinero. En la hoja de plazos y condiciones se enumeran las condiciones especficas que
tienen por objetivo limitar el riesgo del inversionista en la mayor medida posible, por
ejemplo, mediante la declaracin de que el inversionista tiene prioridad si la empresa se
liquida y la descripcin de la manera en que las ofertas de acciones futuras afectarn a la
participacin del inversionista (Tabla 5-2). La hoja de plazos y condiciones es un
documento muy complejo; no debera firmarla sin el asesoramiento de un abogado.
Habitualmente, las hojas de plazos y condiciones tambin incluyen clusulas de
abstencin que lo obligarn a dejar de hablar con otros inversionistas una vez que haya
firmado el documento. Estas clusulas son problemticas, dado que el inversionista
Captulo 5
39
siempre conserva el derecho a retirarse del acuerdo a travs del proceso de diligencia
debida, y el emprendimiento deber comenzar nuevamente con la bsqueda de
financiamiento. Si la clusula de abstencin no puede evitarse de ningn modo, intente
negociar un lmite de 30 o 45 das para el perodo de abstencin; dicho lmite podr servir
para motivar a la empresa a dar curso a un proceso de diligencia debida, y limitar la
cantidad de tiempo que usted podr quedar fuera del juego si se rompe un acuerdo.
Por ltimo, la hoja de plazos y condiciones especifica la participacin del
inversionista en la gestin del emprendimiento. Nuevamente, los fundadores deben
tener precaucin. Si la relacin es confiable, el fundador puede recibir con agrado la
participacin de un inversionista en los asuntos de gestin. Sin embargo, algunas
empresas de capital de riesgo son conocidas por despedir a los fundadores, por exigir
retiros tempranos para acelerar su propia obtencin de ganancias o de interferir con el
equipo de gestin. Con un poco de investigacin, podr asegurarse de que las metas del
inversionista sean compatibles con las suyas.
Tabla 5-2: Definiciones de los trminos del acuerdo de capital comn

Trmino
Definicin
Tipo de valor
El tipo de acciones que recibirn los inversionistas; la

especificacin habitual es la de acciones preferentes
convertibles. Las acciones preferentes tienen prioridad sobre
las acciones ordinarias en caso de liquidacin; las acciones
convertibles pueden canjearse por acciones ordinarias.
Disposicin
antidilucin
Las disposiciones para ajustar el precio de conversin y

justificar los casos de dilucin, como la divisin de acciones.
La proteccin contra ajustes significa que la conversin
puede realizarse al precio actual de cualquier accin nueva.
Preferencia de
liquidacin
En caso de liquidacin, la cantidad de dinero que recibirn

los inversionistas antes de que se distribuyan los activos.
Puestos en la junta
La composicin de la junta, incluido el nmero de puestos

que deber ocupar el inversionista.
Conversin
Cundo y a qu precio deben convertirse las acciones,

incluidos los acontecimientos que activarn una conversin
automtica.
Derechos a voto
Derechos a voto especiales atribuidos a las acciones

preferentes, como el derecho a elegir los directivos o aprobar
ciertas operaciones corporativas. "En funcin de la
conversin" significa que el nmero de votos de las acciones
preferentes ser igual al nmero de acciones ordinarias en
las que puedan convertirse.
Captulo 5
40
Comprensin de la valoracin
La valoracin es un tema particularmente complicado. La valoracin de los
emprendimientos en etapas iniciales es ms un arte que una ciencia y, con frecuencia,
para los fundadores sus emprendimientos son valiosos, mientras que para los
inversionistas no lo son tanto. Las estrategias de valoracin que se han elaborado para
las empresas establecidas no son las mismas que pueden aplicarse a los
emprendimientos nuevos, cuyo rendimiento puede variar repentinamente. Las
valoraciones basadas en proyecciones para un emprendimiento dedicado a la
reestructuracin o, incluso, a la creacin de un mercado no son ms que suposiciones.
Entonces, no debera sorprendernos que la valoracin de un emprendimiento sea con
frecuencia un asunto de extensa negociacin.
Adems, como es de esperar, existen varios mtodos para llegar a esa
valoracin, como la suma del valor de los activos fsicos y el valor de la propiedad
intelectual, la realizacin del clculo en orden inverso desde las proyecciones de los
ingresos hasta llegar al valor actual y la utilizacin de mltiplos de cifras clave como las
utilidades o el tamao calculado del mercado. Lo mejor es utilizar varios mtodos de
valoracin para comprender el rango de valores que puede tener su emprendimiento y
as negociar una cifra aceptable dentro de ese rango.
Una vez que se haya establecido la valoracin actual, los inversionistas de riesgo
la utilizarn para determinar la participacin que tendrn en la empresa. El mtodo de
capital de riesgo, propuesto por Bill Sahlman de la Harvard University, realiza un clculo
a la inversa que va desde un valor futuro proyectado hasta llegar a la valoracin actual
posterior a la inversin:
Valoracin posterior a la inversin = Valor final / Rendimiento de la inversin (ROI) previsto
El valor final representa el valor proyectado del emprendimiento en determinado
momento del futuro; en general, el momento en que el inversionista planifica retirarse a
travs de una oferta pblica inicial (OPI) u otro suceso de liquidacin. El rendimiento
previsto de la inversin es el rendimiento que el inversionista espera al momento de salir.
Para las inversiones iniciales y tempranas, no es raro que los inversionistas busquen un
rendimiento de 10 a 50 veces mayor que su inversin original. Eso significa que una
inversin de 1 milln de dlares debera producir entre 10 y 50 millones de dlares en un
perodo de tres a cinco aos. A continuacin, el monto de la inversin se divide entre la
valoracin posterior a la inversin del emprendimiento a fin de obtener el porcentaje de
titularidad requerido para logar el ROI esperado. El porcentaje de titularidad, junto con el
monto de la inversin y otros trminos, conforman la oferta del inversionista.
Este proceso relativamente simple se complica por la necesidad de justificar los
ciclos de financiamiento posteriores, que pueden diluir la participacin inicial de los
inversionistas y perjudicar su ROI. Hay muchos mtodos matemticos para dar cuenta
de esta dilucin; asegrese de conocer la manera en que se calcula la inversin y en qu
medida los futuros ciclos de financiamiento influirn en su propia participacin.
Promocin de su empresa
Una vez identificados los posibles inversionistas, su tarea es la de lograr que se
interesen en su emprendimiento. El primer paso consiste en una slida recomendacin.
Los inversionistas de capital confan en sus redes para obtener clientes potenciales, y
rara vez responden a solicitudes no realizadas. Antes de buscar inversionistas, debe
Captulo 5
41
preparar dos elementos: su discurso de persuasin y su hoja de argumentos. Ambos

deben ser muy breves, pero deben estar cuidadosamente pensados y planificados.
El discurso de persuasin es su respuesta a una invitacin a hablar acerca de su
idea. En aproximadamente un minuto, su discurso de persuasin debe describir:
La oportunidad o el problema que ha identificado
El qu medida su producto o servicio explota la oportunidad o resuelve el problema
Sus aptitudes para encargarse de este proyecto
El mercado para su producto o servicio
Su discurso de persuasin debe ser impactante y atractivo, pero tambin debe

responder a la pregunta y qu?. Adems, como est dirigido a los inversionistas, debe
concentrarse en el potencial de rendimiento. Debe ensayar su discurso de persuasin,
pero no debe sonar recitado o forzado. Por el contrario, debe presentarse a modo de
conversacin, de una manera que transmita su pasin y su entusiasmo por la idea y el
emprendimiento.
Su hoja de argumentos es la contraparte impresa del discurso de persuasin.
Una hoja de argumentos es un resumen de una pgina de su idea, donde se incluyen los
mismos elementos del discurso de persuasin. Al igual que el discurso de persuasin, la
hoja de argumentos debe ser impactante y atractiva. Debe proporcionar informacin
suficiente para ayudar a que los inversionistas comprendan la idea y que se queden con
ganas de saber ms. Los inversionistas a veces llaman resumen a la hoja de
argumentos (por ejemplo: Eso suena interesante, enveme el resumen), pero la hoja de
argumentos no es un resumen ejecutivo, sino que debe pensarse como un folleto.
Utilice formatos y grficas para organizar la informacin y transmitir mucha informacin
sin incluir demasiado texto. Y no olvide incluir su informacin de contacto en la hoja de
argumentos si quiere que los inversionistas interesados puedan encontrarlo.
Si su discurso de persuasin y su hoja de argumentos son exitosos, es posible
que se lo invite a hacer una presentacin. Los inversionistas ngel y las empresas de
capital de riesgo ms pequeas pueden tener diferentes procesos, pero para la mayora
de las empresas de capital de riesgo y algunos grupos ngel, la presentacin del plan
comercial es el criterio de facto. Nunca ser demasiado el nfasis que se ponga en la
importancia de la presentacin. Esta debe ser precisa y completa, y debe modularse
para responder a las preguntas de los inversionistas y transmitirles su idea y sus planes
para ejecutarla. Usted estar vendiendo su emprendimiento, y querr hacerlo de una
manera clara, convincente y honesta. Recuerde incluir los elementos fundamentales:
Su equipo y sus aptitudes. La calidad del equipo de gestin es un factor principal

en la decisin de los inversionistas. No es necesario presentar los currculum vtae
completos, pero s proporcionar la informacin suficiente para que los inversionistas
sepan lo que cada persona puede aportar al equipo.
La oportunidad. Defina la oportunidad de mercado que haya identificado y su
tamao; demuestre que sabe quines son sus clientes y lo que ellos necesitan.
La solucin. Describa su propuesta para explotar la oportunidad. Hable con los
inversionistas acerca de los beneficios de su solucin y cmo la vender.
El mercado. Ilustre la manera en que su emprendimiento se adaptar al mercado actual.
Captulo 5
42
Propiedad intelectual. Demuestre cul es esa caracterstica que diferencia a su

solucin de las dems, y que no puede copiarse fcilmente. Describa lo que algunos
inversionistas describen como el ingrediente secreto que hace que usted sea como
es: la combinacin de propiedad intelectual, de experiencia especializada y de la
sinergia del trabajo en equipo.
Ventaja competitiva. Presente a los inversionistas los mejores aspectos de su
solucin; evite hacer una publicidad vaca, y defina claramente las ventajas que
pondr en el mercado.
Modelo comercial. Explique cmo se acercar al mercado y como har dinero.
Asegrese de comprender por completo todas las suposiciones que subyacen a su
modelo; los inversionistas le harn preguntas difciles en este punto para examinar
la profundidad de su entendimiento y su comprensin de los posibles riesgos.
Proyecciones financieras. Ofrezca una proyeccin de ingresos y gastos para un
perodo de cincos aos. Demuestre aqu que sabe cmo debe desarrollarse su
emprendimiento y que comprende las fuerzas que influyen en ese crecimiento.
Todo eso debe llevarse a cabo en no ms de doce diapositivas. En combinacin,

esas doce diapositivas deben contar la historia de un emprendimiento de una manera
clara y convincente. Al igual que con la hoja de argumentos, las diapositivas no deben
estar sobrecargadas de texto. Bsese en imgenes y en opciones breves; las diapositivas
deben ilustrar sus ideas, no narrarlas. Les dejar las diapositivas a los inversionistas,
pero no tendrn que valerse por s solas. Tambin dejar un resumen ejecutivo, que es
un resumen convincente de la idea, ms detallado que la hoja de argumentos o el
discurso de persuasin, y que proporciona contexto para las diapositivas.
La presentacin no debe durar ms de 20 minutos, quizs deba ser ms breve.
Usted no querr poner a prueba la capacidad de concentracin de los inversionistas,
pero s querr que le quede tiempo libre para entablar una discusin libre con ellos.
Preprese para responder preguntas difciles acerca de su plan comercial y del mercado,
y haga algunas preguntas usted mismo. Las preguntas buenas y perspicaces acerca de
la experiencia de los inversionistas con un enfoque particular o de su opinin acerca del
rea del mercado demostrarn su poder de reflexin y causarn una buena impresin en
los inversionistas; adems, pueden brindar informacin que usted podr usar aunque
los inversionistas decidan no financiar su emprendimiento.
Negociacin del acuerdo

Si su presentacin resulta til, el inversionista puede proponerle un acuerdo de
financiamiento. Comienzan las negociaciones y esta expectativa puede resultarle
intimidante. Muchos fundadores no tienen una experiencia significativa en finanzas y,
posiblemente, no tengan mucha experiencia en negociaciones. Pero la negociacin no
tiene por qu ser necesariamente algo desagradable, y tampoco debe ser una lucha
interminable para lograr una ventaja. En cambio, las negociaciones constructivas pueden
(y deben) ser la base de una relacin positiva que beneficie a ambas partes.
Eso depender de la manera en que se enfoque la negociacin. Los enfoques de
una negociacin se dividen en dos categoras amplias: distributiva e integradora. Las
estrategias de negociacin distributiva representan lo que muchos piensan de la
negociacin: un arduo regateo diseado para obtener el mximo de la parte opuesta
con la menor cantidad de concesiones. Este enfoque supone un juego de suma cero:
Captulo 5
43
para que yo gane, otro debe perder. Es esta situacin, el objetivo de las negociaciones
es distribuir una cantidad de valor fija, y la tarea del negociador es tomar la mayor
cantidad de valor para s mismo o para aquellos a quienes representa.
La negociacin integradora, al contrario, tiene un enfoque cooperativo. En lugar
de un fondo comn de valor, los negociadores integradores buscan crear valor mediante
el proceso de negociacin, el cual ofrece la posibilidad de generar una situacin en la
que todos ganan. El objetivo es construir una relacin que permita que las partes
trabajen juntas para obtener un resultado que sea beneficioso para ambas. Para un
negociador integrador, la negociacin no es una batalla para ganar ventaja, sino un
proceso colaborativo de resolucin de problemas. El foco siempre est puesto en
identificar una solucin que sea provechosa para todos.
Inevitablemente, estas dos filosofas generan comportamientos y tcticas de
negociacin muy diferentes (Tabla 5-3). De hecho, si usted cree que los resultados se
limitan a un conjunto predefinido de posibilidades (una porcin de mayor o menor
tamao de una torta que ya est hecha), los enfoques que ofrecen cooperacin pueden
parecer concesiones sin garantas y posiblemente costosas. Por el contrario, si cree que
la torta va a prepararse entre usted y la otra parte, tiene sentido abordar la negociacin
como una colaboracin, para lograr hacer la mejor torta posible. Danny Ertel y Mark
Gordon (consulte la seccin Fuentes) hacen una distincin similar cuando se refieren a
cierre de acuerdos en lugar de negociacin orientada a la implementacin. Los
negociadores enfocados al cierre de acuerdos se concentran en el acuerdo mismo; su
objetivo es obtener ventajas a casi cualquier precio. Los negociadores orientados hacia
la implementacin piensan ms all de la negociacin, trabajan para llegar a un acuerdo
que ser la base de una relacin rentable y colaborativa.
Tabla 5-3: Diferencias entre el enfoque distributivo y el enfoque

integrador de una negociacin
Distributivo
Etapa de
negociacin Supuestos
Preparacin
El objetivo es
lograr el mejor
negocio posible
con la menor
cantidad de
concesiones.
La ventaja
radica en revelar
la menor
cantidad de
informacin
posible.
Debe
mantenerse
a la contraparte
lo ms
desequilibrada
posible.
Integrador
Tcticas
Supuestos
Tcticas
Las
preparaciones
se enfocan en
conocer el
resultado final
de la otra parte.
El objetivo
es lograr un
acuerdo que
beneficie a
ambas partes.
Las
preparaciones
se enfocan en
conocer los
intereses de
ambas partes.
La agenda y
otros tipos de
informacin
deben
mantenerse
en secreto.
La ventaja radica
en que todos
conocen por
completo el
contexto de
la negociacin.
Captulo 5
La agenda y otros
datos clave se
proporcionan a
ambas partes
de antemano.
44
Proceso
Se debe ejercer
presin para
forzar las
concesiones.
La ventaja
radica en
mantener
desequilibrada
a la otra parte.
Se pueden usar
las emociones
para conseguir
lo que se
quiere.
Distributivo
Etapa de
negociacin Supuestos
Cierre
El cierre es el
objetivo.
El proceso debe
incluir las
necesidades de
ambas partes.
Intensificar
la presin
mediante la
creacin de
falsas fechas
lmite.
Adoptar
posturas firmes.
Ofrecer puntos
de partida
irreales.
Minimizar las
objeciones,
evitar asuntos
difciles que
puedan
descarrilar la
negociacin.
Una negociacin
exitosa debe
reconocer y
adaptarse a las
necesidades y
preocupaciones
de todos los
participantes.
Evitar posturas
firmes, intentar
comprender las
necesidades
e intereses
subyacentes.
Participar en
dilogos de final
abierto.
Tratar los temas
difciles
abiertamente.
El aumento de
las emociones,
las posturas
firmes
interfieren en
la negociacin.
Trabajar en
conjunto para
crear estrategias
para el proceso
de negociacin
y para el futuro.
Integrador
Etapa de
negociacin
Distributivo
Tcticas
Supuestos
Tcticas
Dar ultimtums
para forzar el
acuerdo.
El cierre es el
primer paso en
una relacin a
largo plazo.
Trabajar para
llegar a un
acuerdo con el
que ambas partes
estn satisfechas.
Utilizar tcticas
de
comunicacin
para impulsar
el cierre aunque
no se hayan
resuelto los
problemas
clave.
El cierre debe
crear el marco
para una
implementacin
exitosa.
Consultar acerca
de los problemas
de
implementacin
e intentar
resolverlos.
Asegurarse de
que aquellos
quienes
implementan el
acuerdo conozcan
los requisitos.
El cierre de acuerdos puede funcionar para negociaciones simples, el enfoque es

similar al proceso de regateo de precios o de permuta. Pero en situaciones ms
complejas, como la negociacin del financiamiento de una empresa nueva,
generalmente un enfoque integrador resulta ms adecuado. En ese tipo de acuerdos, no
siempre queda claro cul es la situacin en la que se gana. Vale la pena conformarse
con una valoracin ms baja a cambio de un apoyo ms general? Puede aceptar menos
dinero o una estructura de pago menos ventajosa a cambio de asistencia con otros tipos
Captulo 5
45
de financiamiento o contactos con posibles clientes? Estas son preguntas cuyas

respuestas a veces no se ajustan fcilmente a los clculos de suma cero del negociador
enfocado al cierre de acuerdos.
Adems, su definicin de una negociacin exitosa debe tener en cuenta la
funcin de la negociacin en su relacin con la otra parte. El proceso de negociacin es
su primera oportunidad para trabajar juntos, y el tono de la negociacin influir en el
tono de la relacin posterior. Las tcticas de mano dura tpicas de los negociadores
distributivos pueden dejar a los inversionistas con un sabor amargo o con sospechas
persistentes acerca de sus intenciones. Tampoco es una buena base para una relacin
productiva. De manera similar, si siente que est siendo objeto de dichas tcticas,
quizs se cuestione su capacidad para trabajar con esas personas. Vale la pena prestar
atencin a esos sentimientos.
Sea cual sea su enfoque, tenga siempre en mente un principio clave a la hora de
hacer negociaciones: todo se puede negociar. Los inversionistas pueden presentarle lo que
ellos llaman un acuerdo normalizado que representa sus acuerdos ms usuales o,
posiblemente, sus acuerdos preferidos. Debe pensar que todas las disposiciones de ese
acuerdo posiblemente se puedan modificar. Pida lo que quiera. Sobre todo, recuerde que si
la negociacin es exitosa, probablemente ser el comienzo de una relacin a largo plazo.
Use la negociacin como una oportunidad para estructurar esa relacin de una manera
productiva. Busque soluciones beneficiosas para todos y que satisfagan a ambas partes.
Un enfoque comn de la negociacin es conocido como la negociacin basada en
principios. Creada por Roger Fisher y William Ury, la negociacin basada en principios es
un enfoque integrador que busca calmar las tensiones emocionales e identificar los
criterios coincidentes. El enfoque de negociacin basada en principios divide la
negociacin en tres etapas:
Anlisis de la situacin, los intereses y las percepciones de cada parte en relacin

con la situacin y las posibles opciones para la resolucin
Planificacin de posibles respuestas a la solucin y a las otras partes
Discusin de la situacin con las otras partes, con el objetivo de llegar a una
solucin que sea apropiada para todos
Observe que dos de las tres etapas suceden antes de que comiencen las negociaciones.
Es aconsejable que comience la negociacin con un conocimiento lo ms claro posible
de sus intereses y los de los dems; conozca su poder de negociacin y los puntos
fuetes que puede aportar al intercambio. Planee reunir ms informacin y aumentar sus
conocimientos durante la negociacin; para ello, haga preguntas. En todas las etapas,
debe tener en mente cuatro ideas conductoras:
Separar a las personas de los problemas. No se lo tome como algo personal; un

rechazo a su propuesta no significa una ofensa, sino el comienzo de otro tipo de
negociacin. Intente comprender las distintas percepciones que crean las
diferencias, y no deje que los sentimientos (los suyos ni los de su contraparte)
dirijan el proceso.
Concentrarse en los intereses en lugar de las posturas. En el transcurso de una
negociacin, las personas a veces adoptarn posturas firmes. Es necesario conocer
los intereses que los impulsan a adoptar esas posturas. Al mismo tiempo, la otra
parte posiblemente responder de manera ms positiva si usted comunica
claramente cules son sus intereses, en lugar de solo adoptar una postura.
Captulo 5
46
Generar opciones. Se debe trabajar en conjunto para generar varias opciones. Evite las
percepciones que reducen prematuramente el campo de las posibles soluciones, como
la insistencia en encontrar una nica respuesta o en emplear ideas de ganar o perder.
Utilizar criterios objetivos para evaluar las opciones. Elabore estndares
compartidos para analizar el valor de una solucin propuesta. Los procedimientos
estndar usados por otras organizaciones del sector pueden proporcionar un estndar
objetivo, al igual que los antecedentes legales o las estructuras reguladoras.
Finalmente, nunca mienta. Sea lo ms positivo posible en cuanto a su emprendimiento y

a sus expectativas (dado que estar vendiendo su emprendimiento), pero no pase al
terreno de la falsedad. Es muy posible que las mentiras se descubran en averiguaciones
de diligencia debida, lo que har descarrillar cualquier trato que se haya negociado. En
todos los casos, una mentira no es el mejor medio de construir una relacin duradera.
Es fcil dejarse atrapar por el proceso de negociacin y continuar buscando una
solucin aunque a usted no le convenga. Para evitar caer en esta trampa, debe pensar
de antemano en las distintas opciones. Sepa cul es su mejor alternativa para un
acuerdo negociado (BATNA). Su BATNA seala el punto en el que la negociacin no
presenta ventajas ni desventajas para usted. Nunca acepte un acuerdo que lo deje en
peores condiciones que las que le brindara el BATNA. Eso puede significar tomar la
difcil solucin de apartarse de una negociacin.
Conceptos clave
Comience su bsqueda de financiamiento sabiendo cunto dinero necesita y por qu

lo necesita.
Al negociar financiamiento crediticio, tenga cuidado con los trminos que puedan limitar
su crecimiento o interferir con su capacidad para gestionar su emprendimiento.
Para aceptar financiamiento a travs de acciones, es necesario conocer la valoracin
de su emprendimiento; usted y sus potenciales inversionistas negociarn una
valoracin inicial basndose en una variedad de factores.
La presentacin para los inversionistas debe proporcionar informacin general
completa acerca de su idea, del mercado de esa idea, y de las fuentes de ventaja
competitiva y el plan comercial. Est preparado para contestar las preguntas difciles
que le hagan los inversionistas acerca del plan comercial.
En una negociacin con potenciales inversionistas, recuerdo: todo es negociable.
Use la negociacin basada en principios para darle forma a una negociacin
productiva y evitar un compromiso emocional improductivo.
Preprese para retirarse si los trminos ofrecidos son menos favorables que su BATNA.
Captulo 5
47
IMPLEMENTACIN Y ADMINISTRACIN
DEL EMPRENDIMIENTO
A medida que su empresa nueva se convierte en una empresa operante,
puede ser tentador relajarse un poco. Su emprendimiento ya est
funcionando, de modo que el trabajo ms arduo ya est hecho, no? En
realidad, algunos de los desafos ms difciles surgirn durante la
administracin de su emprendimiento y a medida que planifique su
futuro. Enfrentar esos desafos ser mucho ms fcil con la ayuda del
plan comercial detallado que ha elaborado, pero los problemas irn
cambiando a medida que el emprendimiento crezca y cambie, y el plan
comercial necesitar revisarse y modificarse con frecuencia.
Uno de los desafos clave de gestionar y hacer crecer un
emprendimiento es la magnitud y la variedad de los problemas que
deben resolverse. La cantidad de datos que deben tenerse en cuenta
crece exponencialmente con el crecimiento del emprendimiento, tal como
lo hace la variedad de asuntos de los cuales usted debe tener al menos
un conocimiento bsico. Un sistema slido de contabilidad y de gestin
financiera es fundamental para asegurar que se cuente con la
informacin necesaria para evaluar la fortaleza del emprendimiento y
planificar los prximos pasos. El marketing, las ventas y la gestin del
inventario se hacen ms complejos a medida que se expande la presencia
del emprendimiento en el mercado y que las ventas crecen.
Gestin contable y financiera

Si usted es como la mayora de los emprendedores, lo ms probable es que no haya
comenzado siendo contador, y que no haya iniciado el negocio para pasar sus das
descifrando el uso del software contable o revisando informes financieros. Pero como
propietario de un negocio, debe conocer los aspectos bsicos de la gestin contable y
financiera. Debe estar capacitado para mantener conversaciones razonablemente
informadas con su contador y ser capaz de leer los informes financieros bsicos para
entender lo que indican acerca del estado y el futuro de su emprendimiento. Esto
tambin es as para los emprendedores sociales, quienes deben documentar que
administran las donaciones y otorgan el dinero de manera responsable.
Contabilidad y registro
Para tener los informes cuando se los necesita, primero hay que contar con un sistema de
registro claro y uniforme. Dicho sistema debe reunir los datos financieros y organizarlos
de una manera sensata para su emprendimiento. Atrs quedaron los das del mtodo de
contabilidad por partida doble en el libro verde; en la actualidad los registros estn
computarizados casi por completo, y existen muchas opciones para hacerlo. Los
programas de contabilidad tienden a ser complejos, pero si no est listo para contratar a
un auxiliar contable, no es difcil aprender lo bsico con la ayuda de un profesional. El
paso fundamental es crear un sistema de cuentas que tenga sentido ahora y que tambin
sea adecuado para las necesidades futuras. Su contador puede ayudarlo con eso, e incluso
puede proporcionar algo de ayuda para aprender a usar el programa.
Captulo 6
48
Una de las primeras decisiones que tendr que tomar acerca del sistema de
cuentas es si utilizar una contabilidad basada en el sistema de caja o por devengo. En
un sistema de contabilidad de caja, las transacciones se registran cuando se transfiere
el dinero. Las facturas se registran cuando se pagan y los ingresos se registran (y se
vuelven gravables) cuando se reciben. Este es, por mucho, el ms simple e intuitivo de
los dos sistemas. Sin embargo, puede ofrecer una imagen distorsionada de la solidez
operativa de un emprendimiento. Por ejemplo, si paga de antemano ciertos gastos que
normalmente se pagaran en varios meses, sus informes financieros mostrarn un gran
desembolso de dinero en efectivo en ese mes, e incluso podrn indicar que est
perdiendo dinero, sin mostrar el efecto que ese desembolso tendr en los gastos de los
prximos meses. Un gran ingreso de dinero puede tener efectos similares en el otro
lado del balance general, haciendo parecer que las ventas estn creciendo cuando en
realidad pueden estar disminuyendo, y el efecto no se reflejar en los informes hasta
que no ingresen nuevos pagos en un mes o dos. Por otro lado, como este sistema
registra el ingreso y el egreso de dinero en efectivo de sus cuentas, la contabilidad del
efectivo siempre le dar informacin precisa sobre el flujo de efectivo actual y de la tasa
de gastos en efectivo.
La contabilidad por devengo es ms compleja. En un sistema por devengo, las
transacciones se asientan cuando se producen, aun cuando el dinero no cambie de
manos de inmediato. Por ejemplo, una venta se registra cuando el cliente se
compromete a comprar, aunque la factura no se pague hasta despus de 90 das o ms.
De forma similar, las compras se registran como gastos cuando se asume el
compromiso de compra, a menudo, mucho antes de pagar efectivamente los artculos.
La contabilidad por devengo puede proporcionar una imagen ms completa del estado
operativo del emprendimiento. No obstante, los informes del flujo de efectivo sern
menos precisos, dado que las transacciones se informan antes de que se transfiera el
dinero en efectivo. En general, la contabilidad por devengo requiere la ayuda de un
profesional, y puede generar deudas impositivas relacionadas con los ingresos incluso
antes de que estos lleguen al banco.
Algunos profesionales sugieren el uso de un sistema contable hbrido, en el cual la
contabilidad de caja se usa para los impuestos y para realizar un seguimiento del flujo de
efectivo, mientras que la contabilidad por devengo se usa para el registro interno, para
obtener los beneficios de una representacin ms precisa de la solidez operativa de la
empresa. Sin embargo, ese sistema tambin tiene sus complicaciones y requiere de la
ayuda de un profesional. El sistema contable que elija (de caja, por devengo o hbrido)
depender del tamao y la complejidad de su emprendimiento, adems de los requisitos
impuestos por la autoridad tributaria de su pas o localidad. A la hora de elegir un sistema
de contabilidad, deber consultar a un asesor que conozca su industria.
Gestin financiera
El objetivo principal de la contabilidad es proporcionar informacin acerca de su
emprendimiento, no solo para usted mismo sino tambin para los inversionistas, los
prestamistas, las autoridades del Gobierno y otros. Cunto dinero entra? Cunto sale?
Tiene dinero suficiente en el banco como para cubrir los gastos? Las ventas cumplen
con las proyecciones? El emprendimiento est creciendo? Est mermando? Toda esta
informacin puede extraerse de informes financieros bien elaborados.
Por lo general, las empresas que cotizan en bolsa estn obligadas a proporcionar
un grupo de cuatro informes que, combinados, ofrecen una visin ms completa de la
solidez financiera de un emprendimiento:
Captulo 6
49
El balance general ofrece una panormica de los activos, las obligaciones y el capital
accionario en determinado momento.
El estado de resultados muestra las utilidades (o prdidas) netas de un perodo
determinado. Tambin puede mostrar las utilidades por accin; es decir, la cantidad de
dinero que los accionistas recibirn si la empresa decide repartir todas sus utilidades.
El estado de flujo de efectivo realiza un seguimiento del ingreso y el egreso de
efectivo durante un perodo determinado y para todas las actividades, entre ellas, las
operaciones, las inversiones y la actividad financiera (como la venta de acciones, la
obtencin de un prstamo o el pago de un prstamo).
El estado del capital accionario muestra los cambios en el valor de la propiedad de
los accionistas a travs de un perodo de tiempo determinado.
Todos esos informes se basan en la misma informacin, pero cada uno de ellos
reconfigura y reanaliza la informacin desde una perspectiva diferente. Como resultado,
se obtiene una representacin completa y tridimensional de la solidez actual y del
posible estado futuro del emprendimiento. En los estados financieros pblicos como
estos, las notas al pie pueden proporcionar tanta informacin como las declaraciones
mismas, dado que revelan las prcticas de contabilidad que puedan influir en los
resultados financieros, las obligaciones tributarias y el impacto que los beneficios del
empleado, tales como las opciones sobre las acciones y los planes de jubilacin, puedan
tener sobre la solidez del emprendimiento.
Estos estados financieros son todos retrospectivos; proporcionan una
representacin del historial reciente del emprendimiento. Si bien mediante un anlisis
minucioso de estos estados se puede obtener una representacin del futuro cercano, no
se puede hacer una prediccin del futuro. Los nuevos emprendimientos a veces crean un
conjunto de informes pro forma. Esos informes son proyecciones; predicen cmo se
ver el balance general en un momento en el futuro, en funcin de ciertas suposiciones
razonables. Algunos de esos informes posiblemente formaban parte del plan comercial
y, en caso de que haya buscado financiamiento externo, eran parte del paquete para los
inversionistas o prestamistas.
Cmo puede darse sentido a todos esos nmeros? Una herramienta muy til
para interpretar los estados financieros es el anlisis de coeficientes, es decir, el examen
de ciertos coeficientes que indican la solidez y el rendimiento de una empresa. Existen
docenas de coeficientes que pueden calcularse (Tabla 6-1); los que usted elija sern los
que le resulten ms significativos para su industria y su empresa. Cuando se comparan
con las normas de la industria, los coeficientes cuidadosamente seleccionados pueden
revelar la rentabilidad (la capacidad para generar utilidades), la liquidez (la capacidad
para pagar las cuentas a corto plazo) y la estabilidad (la solidez financiera general) de
una empresa. Los emprendimientos sociales controlarn los diferentes conjuntos de
indicadores significativos y de coeficientes financieros.
Como gerente, es posible que necesite informacin adicional especfica de la
organizacin o de la industria que no sea fcil de representar en los informes estndar.
Para ello, puede implementar informes gerenciales, es decir, informes financieros que se
utilizan internamente para planificar pero que no se hacen pblicos. Un tema
fundamental de los informes gerenciales, especialmente para los emprendimientos que
crecen con rapidez, es el flujo de efectivo. Los estados diarios o semanales del flujo de
efectivo muestran los cambios en el dinero en efectivo disponible a travs del tiempo, y
Captulo 6
50
un informe de capital circulante muestra exactamente cunto dinero en efectivo tiene

disponible la organizacin en determinado momento. Otros dos elementos clave del
flujo de efectivo que deben controlarse a travs de los informes frecuentes son las
cuentas por cobrar (los montos adeudados a la empresa) y las cuentas por pagar (los
montos que la empresa adeuda a terceros). (Por otra parte, esos informes solo estn
disponibles si se utiliza la contabilidad por devengo; la contabilidad de caja no realiza
un seguimiento del dinero que an no ha llegado). En particular, un informe de
antigedad de cuentas por cobrar normal, que clasifica las cantidades que se le
adeudan segn el tiempo que hayan estado pendientes, puede mostrar la cantidad de
dinero que tiene por cobrar y la rapidez con la que los clientes le van a pagar. Una
cantidad muy grande o un ciclo de antigedad muy extenso pueden provocar graves
problemas en el flujo de efectivo, aunque la empresa sea rentable.
Si las cuentas por cobrar aumentan demasiado, necesitar emplear
procedimientos de cobranza. Las cobranzas son un dolor de cabeza para todas las
empresas. Con frecuencia, una llamada telefnica o un mensaje de correo amable
servirn para obtener un pago, pero no todos los clientes respondern. Los
emprendimientos nuevos y en crecimiento generalmente no tienen los recursos
necesarios para contar con un sistema de cobraza interno; y las agencias de cobranza
de deudas y los factores son dos opciones. Las agencias de cobranza de deudas se
harn cargo de sus cuentas vencidas y le pagarn a usted una pequea fraccin de lo
que cobren, generalmente la mitad o menos. Los factores adquieren sus cuentas por
cobrar por un determinado porcentaje de su valor total. Usted obtiene el dinero de
inmediato y se librea de la tarea de cobrar y del riesgo de impago, pero el precio puede
ser muy caro. Antes de decidirse por cualquiera de estos mtodos, debe hacer todo lo
posible para cobrar el dinero usted mismo.
Tabla 6-1: Algunos de los coeficientes financieros ms usados

Coeficiente
Frmula
Coeficientes de rentabilidad
Rendimiento sobre los activos
(ROA)
Ingreso neto / promedio del total de activos
Margen de utilidades brutas
Utilidades brutas / ingresos por ventas
Margen de utilidades netas
Ingresos netos / ingresos netos por ventas
Coeficientes de liquidez
Coeficiente actual
Activos actuales / obligaciones actuales
Coeficiente de efectivo
Efectivo / obligaciones actuales
Coeficientes de estabilidad
Coeficiente entre deuda y capital
Obligaciones totales / capital social
Captulo 6
51
Coeficiente de endeudamiento
Deuda total / activos totales
Coeficiente entre flujo

de efectivo y deuda
Flujo de efectivo operativo / deuda total
Marketing y distribucin
El marketing y las ventas son, obviamente, la fuente de flujo de efectivo que debe
controlar con minuciosidad. Cuando elabor el plan comercial, incluy un plan de
marketing. Ese plan debe haber descrito todos los elementos de las tareas de
marketing, entre ellas, las estrategias, la fijacin de precios, las ventas, la publicidad y la
promocin, y la distribucin. La combinacin exclusiva de factores que componen el
plan de marketing se conoce como la mezcla de marketing, un trmino introducido en
1964 por Neil H. Borden en un artculo titulado The Concept of the Marketing Mix (El
concepto de la mezcla de marketing). Los elementos de la mezcla de marketing se
dividen en cuatro categoras generales, conocidas como las 4 P:
Producto: el producto o servicio
Precio: lo que los clientes deben pagar por l
Plaza: dnde y cmo se ofrece el producto
Promocin: las comunicaciones acerca del producto
En la dcada de 1990, Bob Lauterborn propuso un modelo anlogo que se concentra

ms en las necesidades y las preferencias de los clientes. Las 4 C de Lauterborn son:
Consumidor: las necesidades o preferencias que satisface el producto
Costo: el costo que el consumidor debe pagar para comprar el producto
Conveniencia: la facilidad (o la falta de ella) para buscar, encontrar y comprar el producto
Comunicacin: el modo en que la empresa se comunica con el cliente y viceversa
Observe que las 4 C introducen una perspectiva diferente en la mezcla de marketing.

Por ejemplo, el costo que debe pagar un consumidor para comprar un producto no es lo
mismo que el precio; tambin incluye el costo de cambiar de un producto a otro o de
adquirir los accesorios requeridos. El precio que los clientes estn dispuestos a pagar se
ver influido por esos costos y por las percepciones que tienen los clientes acerca del
valor del producto. La comunicacin incluye la promocin (las comunicaciones de la
empresa con los clientes y los clientes potenciales), pero tambin incluye las
comunicaciones del cliente con la empresa, desde la solicitud de una funcin o la
consulta acerca de un producto, hasta la compra de un producto con garanta. Dado que
los medios sociales y el marketing viral se han transformado en dos componentes
importantes del marketing, la promocin es cada vez ms una comunicacin recproca.
Ya sea que elabore su plan de marketing basndose en la perspectiva del
productor (las 4 P), la perspectiva del consumidor (las 4 C) o una combinacin de
Captulo 6
52
ambas, cada elemento de la mezcla est determinado por una serie de decisiones y
elecciones (Tabla 6-2). Todas esas decisiones deben unirse para dar un mensaje
coherente y consecuente acerca de su emprendimiento y su producto. Por ejemplo, si
vende un producto de software que est dirigido a los directores de informacin de las
grandes empresas, quizs no tenga sentido usar Facebook como el principal canal de
comunicacin. De hecho, eso daara su credibilidad frente a sus principales clientes,
quienes seguramente buscan a alguien que entienda sus complejas necesidades
tecnolgicas, no un amigo en Facebook. Twitter, por otro lado, puede ser una buena
opcin, dado que all la presencia de la comunidad empresarial es cada vez mayor, y
muchos ven a Twitter como algo ideal para que las empresas innovadoras y sus
fundadores se comuniquen con todo tipo de clientes expertos en tecnologa.
Tabla 6-2: Decisiones relacionadas con la mezcla de marketing

Producto
Precio
Plaza
Promocin
(consumidor)
(costo)
(conveniencia)
(comunicacin)
Funciones/caracter
sticas
Precio
Canal de
distribucin
Desarrollo de
marca e identidad
Aspecto
Financiamiento
Relaciones pblicas
Embalaje
Gestin del
inventario
Polticas de
servicio y garanta
Mecanismos
de entrega
Ventas
Descuentos
Publicidad
Canales de
comunicacin/
multimedia
Producto
Algunas de las decisiones acerca del producto se tomarn en funcin de la idea misma;
sus funciones esenciales y su forma pueden determinarse en funcin de los requisitos
tcnicos o de la naturaleza de la solucin que propone. Pero otros elementos del producto
se determinan a travs del enfoque de marketing. Va a vender un producto de bajo costo
en un mercado sensible a los precios? En ese caso, posiblemente el nmero de funciones
ser mnimo y se utilizarn materiales de bajo costo que influirn en las opciones para el
aspecto final del producto. Su producto est dirigido a los adultos mayores? Entonces
querr que el embalaje sea fcil de abrir para las personas con destrezas limitadas y usar
un texto que pueda ser ledo por las personas con problemas de visin.
Precio
Existe un nmero de estrategias para establecer un precio; la estrategia que se
seleccione depender de la naturaleza del producto y del mercado objetivo. Algunas
estrategias de fijacin de precios se basan en el costo: comienzan por el costo de
fabricacin, el de marketing y la entrega del producto y luego se suma un margen para
obtener una utilidad. Otras se basan en el valor: comienzan por evaluar la manera en
que los consumidores valoran un producto y lo que estn dispuestos a pagar. Las
Captulo 6
53
opciones de descuento y financiamiento seguramente se determinarn segn el precio

del producto, la naturaleza del mercado objetivo y las normas de la industria.
Plaza
En el modelo de las 4 P, la plaza se refiere al canal de distribucin del producto. Cmo
har que el producto llegue a los clientes o de qu manera entregar el servicio? Dnde
harn los clientes para encontrar el producto o el servicio? El canal de distribucin puede
ser bastante corto si el producto se vende directamente al usuario final, o puede ser ms
extenso si se va desde los mayoristas, a los minoristas y por ltimo al cliente final. Su
canal de distribucin puede ser ms que una simple tarea de logstica; en algunos casos,
los nuevos canales de distribucin han sido la clave del xito de un negocio. Netflix, por
ejemplo, fue pionero en un nuevo canal de distribucin para pelculas de alquiler a travs
del correo de EE. UU. y de un nuevo modelo de fijacin de precios.
El canal de distribucin que elija estar determinado por el producto o el servicio
y por los usuarios destinatarios. Si va a vender un producto que est dirigido a grandes
empresas, seguramente participar en ventas directas, haciendo llegar el producto a los
consumidores a travs de un equipo de ventas especializado. Si va a vender el producto
directamente a los consumidores, cuenta con varios canales de distribucin disponibles:
llevar el producto a tiendas minoristas usted mismo, distribuirlo mediante un mayorista
que lo lleve a una variedad de tiendas o venderlo directamente a los consumidores en
lnea. El canal de venta minorista ofrece un mayor control sobre la manera en que los
productos se muestran y se comercializan, pero un mayorista puede proporcionar un
alcance ms amplio a un precio mucho menor. Tambin debe pensar en los beneficios y
las desventajas de la exclusividad, es decir, limitar la distribucin a un determinado
distribuidor o mayorista. Algunos mayoristas exigirn exclusividad dentro de un rea
geogrfica. Si se adapta a su estrategia de marketing, puede optar por la exclusividad
de venta minorista para evitar las presiones competitivas que exigen que se reduzcan
los precios, y conferir una mstica que puede traducirse en precios ms altos.
Las ventas en lnea acortan los canales de distribucin de muchas industrias, lo
que permite que las empresas que hubieran vendido a travs de mayoristas y minoristas
lo hagan directamente a los consumidores. Este proceso se llama desintermediacin,
dado que elimina los intermediarios que se encuentran entre el fabricante y el
consumidor. No obstante, la desintermediacin tambin puede provocar conflictos entre
canales, una situacin en la que los distintos canales de distribucin interfieren entre s.
Como las ventas en lnea se han vuelto ms comunes, muchas empresas con canales de
distribucin minorista han intentado vender tambin a travs de Internet. Los resultados
son predecibles: las empresas que operan con sus propias tiendas minoristas han visto
que las ventas de esas tiendas caen en picada cuando los clientes optan por la
comodidad de comprar en lnea; aquellas que venden sus productos a travs de otros
minoristas han tenido que lidiar con propietarios de tiendas insatisfechos, enfadados
por la competencia que generan sus propios proveedores. Las situaciones que puedan
crear conflictos entre canales deben preverse y resolverse con cuidado para evitar
perder ambos canales afectados.
Promocin
La promocin incluye todas las maneras en que su emprendimiento se comunica con los
clientes, desde los mensajes de desarrollo de marca destinados a generar su identidad
corporativa hasta los contactos personales cuyo objetivo es concretar una venta (Tabla
6-3). Toda su actividad promocional, en conjunto, debe proporcionar un mensaje claro y
Captulo 6
54
consecuente dirigido a un mercado objetivo, y debe responder la pregunta Por qu

tengo que comprar el producto que ofrecen ustedes?.
Cada vez ms, las actividades de promocin, aun aquellas que no estn destinadas
directamente a lograr las ventas, son canales de dos vas. Los clientes pueden afianzar o
arruinar su imagen con una publicacin en Twitter, un comentario en Facebook o un video
de YouTube acerca de una experiencia que hayan tenido con su producto o su empresa.
No basta con tener su propia presencia en lnea; debe controlar lo que otros publican
acerca de su emprendimiento, y responderles. Eso tambin es promocin, dado que su
respuesta a las publicaciones, ya sean positivas o negativas, dar forma a la percepcin
que los clientes y los clientes potenciales tengan de su empresa.
Tabla 6-3: Actividades de promocin

Actividad
Ejemplos
Desarrollo de
Logotipo, nombre de la empresa, colores, sitio web
marca/identidad comercial
Relaciones pblicas
Contactos con la prensa/medios, relaciones con

inversionistas, publicidad, divulgacin en la
comunidad, blog de la empresa/fuentes de
Twitter/pgina de Facebook
Publicidad
Anuncios publicitarios impresos, avisos por radio,

avisos en lnea, publicidad grfica al aire libre
Promociones de ventas
Promociones para el consumidor/ventas

Promociones en tiendas
Marketing directo
Catlogos, telemarketing, listas de correo

electrnico
Ventas personales
Ventas internas: el cliente viene a usted (es decir,

en una tienda minorista o a su sitio web).
Ventas externas: usted se dirige al cliente.
Ventas
Las ventas no son el marketing. El marketing tiene que ver con todo lo que usted hace
para que el cliente conozca su producto y se quede pensando en l, adems de las
cosas que hace para que el producto est disponible. Las ventas tienen que ver con todo
lo que hace para que los clientes den el ltimo paso y compren su producto. El
marketing genera inters, y las ventas convierten a ese inters en ingresos. Su plan de
ventas se combina con su plan de marketing de maneras muy importantes, pero es una
entidad por separado con sus propias interrogantes. A quin le vender su producto y
Captulo 6
55
cmo? Cunta cantidad vender? Crear su propio equipo de ventas o trabajar a

travs de intermediarios o distribuidores? Todas esas preguntas deben responderse en
su plan de ventas detallado.
Vender es tanto un talento como una habilidad, y los buenos vendedores son
especialistas en el arte y la ciencia de cerrar una venta. Si usted no tiene experiencia en
ventas, le resultar difcil desarrollar tal nivel de conocimiento, especialmente en medio
de todas las otras demandas que genera la gestin de un emprendimiento en
expansin. No obstante, ser necesario que tenga un conocimiento bsico acerca de las
ventas y de su funcionamiento.
Si ha llegado hasta aqu, posiblemente ya tenga algo de experiencia en ventas de
algn tipo. Si incorpor a un socio o un cofundador, seguramente tuvo que venderle el
potencial de su idea. Si necesit buscar financiamiento externo para su
emprendimiento, tuvo que vender su empresa a los prestamistas e inversionistas. Es
posible que haya tenido que venderle a su marido o a su mujer la idea de invertir los
ahorros familiares en su idea. Tuvo que hacer que esas personas vieran el valor de su
idea y que quieran apoyarlo para llevar adelante su desarrollo. Seguramente querr
poner en las ventas la misma pasin que lo impuls a realizar esas propuestas.
Tambin puede usar el mismo enfoque de comunicacin. Sus presentaciones de
ventas deben concentrarse en responderles a los clientes la pregunta y qu? de la
misma manera en que su presentacin para los inversionistas se concentr en
responder esa misma pregunta a los posibles inversionistas. Una presentacin sencilla y
clara, adems de explicaciones centradas en el pblico que demuestren que usted
conoce cules son sus necesidades, contribuir mucho con el cierre de una venta. Al
igual que con los inversionistas, querr posicionar su producto de una manera positiva
en relacin con los productos de la competencia. Concntrese en lo que hace su
producto, no en lo que no hacen los productos de la competencia. Quizs tambin sea
conveniente elaborar un discurso de persuasin centrados en las ventas, un resumen
breve de su producto y sus beneficios.
Sin embargo, debe recordar que sus clientes no son inversionistas. No desean
escuchar el mismo mensaje. Mientras que sus presentaciones y el discurso de
persuasin para los inversionistas deben enfocarse en el modelo comercial, sus
presentaciones de venta deben decirles a los clientes cosas acerca de su producto o
servicio. De qu se trata y para qu les servir? Qu problema puede resolver su
servicio? Qu deseo satisfar su producto?
Recuerde tambin que sus clientes no son usted y que no compartirn el mismo
entusiasmo que usted tiene por la nueva tecnologa que acaba de desarrollar. A casi
nadie le interesan las caractersticas de un producto, como en qu procesador o
hardware puede ejecutarse o cmo funciona el sistema de cifrado. Todos desean
conocer los beneficios: qu beneficios le traer al flujo de trabajo ese procesador sper
veloz? El software mantendr la seguridad de la informacin? Sus presentaciones de
ventas, tanto informales como formales, deben concentrarse en los beneficios y las
soluciones, es decir, lo que su producto hace, no lo que es.
La clave para este tipo de presentacin radica en comprender exactamente lo
que quiere su cliente objetivo. Para saber qu problema de su cliente puede resolver su
producto, primero debe conocer los problemas que tiene el cliente. Esto significa que
debe vincularse repetidas veces con su cliente dentro de su contexto. La investigacin
de mercado proporciona un poco de esa informacin en un nivel ms general, pero la
venta es un proceso que requiere la recopilacin de informacin acerca de contextos
especficos de clientes especficos. Las investigaciones demuestran que se necesitan
unos ocho contactos diferentes para cerrar una venta. Cada contacto es una
Captulo 6
56
oportunidad para reunir informacin acerca de las necesidades y las preferencias del
cliente, de la manera en que el cliente hace su trabajo y del modo en que el producto
har que su trabajo sea ms sencillo, rpido o eficiente.
Tambin debe tener en cuenta que las ventas se basan en las relaciones. Las
mejores tcnicas de ventas lo conducen a vincularse con los clientes como personas, a
entender sus necesidades y a ofrecerles informacin acerca de su producto. Los clientes
habituales a largo plazo son, sin dudas, la base financiera de un emprendimiento exitoso.
Tambin son, con frecuencia, los seguidores ms leales de la empresa y, a veces, tambin
el equipo de ventas ms efectivo. Este tipo de relacin se construye manteniendo el foco
en el cliente y en lo que quiere el cliente. Los expertos en ventas ofrecen un nmero de
pautas para este tipo de ventas cooperativas que construyen relaciones:
Hacer preguntas abiertas y escuchar las respuestas. Deje que los clientes le
cuenten lo que necesitan. No d por hecho que ya lo sabe.
Comprender lo que motiva a los clientes a hacer la compra. No siempre se lo
dirn. Tmese tiempo para detectar todos los indicios, verbales y no verbales, y
comprender lo que el cliente necesita. Intente ponerse en el lugar del cliente.
Encontrar el problema. Qu es exactamente lo que los clientes necesitan que haga
su producto? Cuando sienta que ya ha encontrado la respuesta a esa pregunta,
formlesela al cliente. Si tena razn, podr demostrar la manera en que su producto
puede satisfacer esa necesidad. Si no es as, el cliente probablemente le explicar y
le dar ms informacin con la que contar.
Proponer siempre el prximo paso. El prximo paso ideal, evidentemente, es la
firma de un contrato de venta. Pero aunque el cliente todava no est listo para
efectuar la compra, proponga una prxima reunin, una prxima llamada, es decir,
una prxima oportunidad.
Cumplir con las promesas. Las relaciones se basan en la confianza. Sea honesto,
nunca prometa lo que no puede cumplir, y siempre cumpla con lo que promete.
En general, las ventas se producen mediante un proceso de siete pasos. La

cantidad de tiempo destinada a cada paso puede variar segn la industria y la empresa,
pero en toda venta deben llevarse a cabo estos pasos:
1. Generar clientes potenciales. Para esto, primero hay que imaginar a su cliente ideal
y luego identificar a las personas o las empresas que coinciden con ese perfil, al
menos en parte. Hay muchas fuentes de clientes potenciales, entre ellas,
recomendaciones hechas por clientes existentes, datos de asociaciones comerciales
y otras fuentes publicadas, informacin reunida en ferias y eventos comerciales,
contactos obtenidos a travs de grupos cvicos y sociales, respuestas a publicidades
por correspondencia y listas de contactos adquiridas.
2. Hacer el contacto inicial. Generalmente, eso se hace por telfono o personalmente,

aunque los contactos por correo electrnico son cada vez ms comunes. El objetivo
de este primer contacto no es hacer una venta, sino acordar una cita para hacer una
presentacin de ventas.
Captulo 6
57
3. Calificar al cliente potencial. Asegrese de que la persona con la que se reunir

cuente con la autoridad y los fondos necesarios para comprar el producto y que est
al menos interesada en l. Eso puede hacerse durante la reunin, pero es ms
productivo asegurarse de que sea la persona adecuada antes de concurrir a la cita.
4. Presentar su producto. Aunque es preciso tener preparada una presentacin breve

pero cuidadosamente pensada, la presentacin de ventas debe mantener una especie
de intercambio. En especial si este es el primer contacto, debe hacer preguntas (y
escuchar las respuestas) adems de exponer sus ideas. Y, por supuesto, debe estar
preparado para responder cualquier tipo de pregunta que el cliente potencial tenga
acerca del producto. El ncleo de su presentacin debe ser su propuesta de valor, una
exposicin que exprese claramente el valor excepcional que usted ofrece.
5. Superar las objeciones. Todos los clientes tendrn dudas acerca de su producto.
Eso no debe ser un obstculo, sino una oportunidad para generar ms empata con
los clientes. Si presta atencin a las objeciones de los clientes e inicia un anlisis
honesto de sus razones, podr ocuparse de ellas de manera tal que se alivien las
tensiones subyacentes y se refuerce la relacin.
6. Cerrar la venta. Esta posiblemente sea la etapa a la que menos atencin se le presta
durante el proceso de ventas, pero es la ms importante. Debe proponer la venta
(Tabla 6-4). Si el cliente todava no est listo para comprar, proponga una prxima
reunin. Antes de irse, logre que la otra parte se comprometa, ya sea a comprar el
producto, a atender una llamada o a acordar una reunin con otros interesados.
7. Pedir referencias. Pida su prximo cliente potencial a fin de incorporar el proceso

de ventas al ciclo de ventas.
Tabla 6-4: Ejemplos de tcnicas de cierre

Tcnica
Ejemplo
Cierre basado en suposiciones

Supone que su cliente est
dispuesto a comprar.
En qu momento podr nuestro tcnico

comunicarse con usted para realizar la
instalacin?
selo con los posibles clientes que

estn claramente a bordo.
Le ofrecemos un descuento si paga por

adelantado. Le parece conveniente?
Le gustara agregar un acuerdo de servicio?
Cierre de tiempo limitado

Otorga un beneficio para actuar
rpidamente.
se demoran.
Le ofrecemos un descuento ahora mismo,

pero recuerde que vence la semana prxima.
Si firmamos el acuerdo maana, puedo
activar su cuenta antes de que finalice el
mes. De lo contrario, recuerde que tenemos
cubierta casi toda la capacidad del trimestre.
Captulo 6
58
Ofrezca algo a cambio de la venta.
Si le hago un descuento, podr concretar la

compra hoy?

parecen dudar pero que estn cerca
de decidirse.
Creo que, con este producto, podemos

ofrecerle un paquete de servicio tcnico
ampliado.
Cierre con concesin
Podemos tenerlo maana mismo si usted

est listo.
Dele al posible cliente una

oportunidad para pensar, pero
defina el plazo.
S que esta es una gran inversin, y

seguramente necesita tiempo para pensarlo.
Puedo llamarlo maana para acordar una
prxima reunin?

claramente no van a hacer la
compra hoy.
S que necesita consultarlo con sus colegas.

Podemos ponernos en contacto la semana
prxima para seguir discutiendo?
Cierre con aplazamiento
Si queda claro que no se va a concretar la venta, ya sea porque su posible cliente

simplemente dice que no o por los indicios no verbales que le da, no tema preguntar las
razones. Si admite que la reunin no est saliendo como lo esperaba, le resultar ms
fcil volver a encaminar la conversacin. La simple pregunta En qu me equivoqu
hoy? puede hacer que el posible cliente revele objeciones que usted pueda responder, y
as la venta podr avanzar. Aunque no logre realizar la venta, al menos obtendr
retroalimentacin sobre su presentacin. Tambin es posible tener esta conversacin en
una llamada telefnica de seguimiento, aunque es muy probable que un posible cliente
que no est interesado no atienda la llamada.
Incorporada en el proceso de ventas se encuentra la tarea fundamental de
desarrollar un entendimiento con el cliente potencial. Las personas les compran a las
personas que les caen bien y que les inspiran confianza, aquellos a quienes ven
parecidos a s mismos. Por supuesto que resulta favorable ser agradable, pero tambin
es importante buscar oportunidades para desarrollar un entendimiento de manera
intencionada. Es til realizar una investigacin de los clientes potenciales antes de la
primera reunin; el predominio de las redes sociales en lnea significa que es muy
posible que encuentre informacin sobre ellos. No sea demasiado personal; preguntar
cmo se llaman los hijos de un posible cliente en la primera reunin puede sonar
totalmente desubicado. Tampoco sea falso; si simula tener inters en algo que para
usted es aburrido o desagradable, el cliente potencial puede darse cuenta de que est
fingiendo y desilusionarse. Pero la capacidad de expresar un inters genuino acerca del
pasatiempo de una persona, puede ayudar a desarrollar un entendimiento. Tambin
puede ser til pertenecer a una misma organizacin, institucin o, incluso, una misma
ciudad. Si no tiene demasiada informacin, haga preguntas acerca de las fotos o los
objetos que vea en la oficina del posible cliente; a las personas generalmente les agrada
hablar sobre sus fotos de vacaciones o de cuando conocieron a alguien famoso, y eso
puede ser una oportunidad para desarrollar un entendimiento.
Tenga en cuenta tambin las diferencias culturales. Encontrar oportunidades
para entablar relaciones y desarrollar un entendimiento puede ser ms sencillo en
culturas ms abiertas. Aunque la mayora de los estadounidenses se sienta a gusto
Captulo 6
59
cuando les hacen preguntas acerca de las fotos de sus nietos, esas preguntas pueden
parecer indiscretas en otras culturas. Sepa lo que es apropiado; ante la duda, opte por
evitar esa efusividad que puede resultar molesta, autoritaria e, incluso, ofensiva.
Por sobre todas las cosas, recuerde que una venta no se trata de manipular al
otro, solamente de persuadirlo, en cierta medida. Se trata de las relaciones. Construir
una relacin lleva tiempo y paciencia, pero tiene sus ventajas, no solo para la venta, sino
para obtener ventas habituales y clientes leales.
Gestin del inventario

La gestin del inventario es un complemento natural de las ventas. Al fin y al cabo, no es
posible ofrecer un producto que no se tiene. Y si es fabricante, tambin debe tener los
materiales necesarios para elaborar su producto. Por otro lado, tampoco es conveniente
tener un inventario demasiado extenso, ya sea de materias primas o de productos
terminados. Algunos materiales son perecederos, y cierto porcentaje de los materiales
almacenados se puede daar o perder. El inventario tambin cuesta dinero en otros
aspectos. Inmoviliza el dinero en efectivo que podra usarse para otras cosas, y tanto el
almacenamiento como el traslado de inventario tienen costos adicionales. Los procesos de
gestin del inventario deben encontrar un equilibrio para evitar que las ventas superen el
inventario, lo que provoca una demora en las entregas y deja a los clientes insatisfechos, y
que al mismo tiempo no genere gastos asociados con el exceso de inventario.
Si adquiere materias primas, deber pensar en diversificar su cadena de
suministro para minimizar las interrupciones. Tener una fuente secundaria de materiales
le otorga mayor poder en las negociaciones con los proveedores. Comunquese
claramente con los proveedores acerca de sus expectativas con respecto al control de
calidad, a los tiempos de entrega y a las condiciones de pago; y no tema negociar.
Tambin es posible que pueda negociar las condiciones de crdito con los proveedores
para ayudar a gestionar su flujo de efectivo. En caso de que logre un acuerdo de crdito
con su proveedor, es importante respetar los trminos, que posiblemente se
especificarn en la factura o en el acuerdo con el proveedor (Tabla 6-5).
Tabla 6-5: Explicacin de los trminos de crdito del proveedor

Trmino
Ejemplo
Definicin
Trmino de
descuento
2/10
Define un descuento por pago por adelantado. El

primer nmero es un descuento en porcentaje; el
segundo nmero especifica el tiempo en das. En
este caso, el comprador recibe un 2% de descuento si
paga la factura dentro del plazo de diez das a partir
de la fecha de facturacin. El comprador pagar
980 dlares de una factura de 1000 dlares si paga
dicha factura dentro de los 10 das.
Trmino
neto
n/30
Cundo vence el monto (el neto o n) completo. En

este caso, el monto completo de la factura vence a
los 30 das de la fecha de facturacin.
Captulo 6
60
Trminos
combinados
n/10 (FM)
El neto (el monto completo) vence dentro de los 10

das a partir de fin de mes (FM). A veces se especifica
como neto FM 10.
2/10, n/30
El comprador obtiene un descuento del 2% si paga la

factura dentro de los 10 das, pero debe pagar el monto
completo si paga la factura entre los 11 a 30 das.
2/15,
1/30, n/45
El comprador obtiene un descuento del 2% si paga la

factura dentro de los 15 das (paga 980 dlares por
una factura de USD 1000) y un descuento del 1% si la
paga entre los 16 y los 30 das (paga USD 990 en
lugar de USD 1000). Si paga la factura entre los 31
y 45 das, se debe pagar el monto completo.
Otros trminos
MDM
Mediados
de mes
El da 15 del mes
Trmino
Ejemplo
Definicin
RDB
Recepcin
de bienes
Fecha de vencimiento calculada desde que el

comprador recibe los bienes, en lugar de la fecha
de facturacin
PPA
Pago por
adelantado
El pago debe recibirse antes de procesar o completar

el pedido
ECR
Envo contra El pedido no se enviar hasta que no se reciba

reembolso
el pago
Conceptos clave
Las prcticas contables claras y los registros frecuentes son esenciales para la
solidez de todo emprendimiento.
Los informes financieros proporcionan herramientas de gestin que facilitan la
planificacin y ofrecen informacin sobre la solidez de un emprendimiento.
Los cuatro estados financieros clave son el balance general, el estado de resultados,
el estado de flujo de efectivo y el estado del capital accionario.
El anlisis de coeficientes es una manera til de analizar los informes financieros
para evaluar la rentabilidad, la liquidez y la estabilidad de una empresa.
Captulo 6
61
La mezcla de marketing incluye cuatro elementos: producto, precio, plaza y

promocin.
Los canales de distribucin deben gestionarse con atencin para llegar a los clientes
con la mayor facilidad posible y evitar un conflicto entre canales.
La venta directa tiene que ver con la construccin de relaciones y el entendimiento;
cuando los precios no son lo nico en lo que hay que pensar; las personas compran
productos ofrecidos por personas agradables y que inspiran confianza.
La gestin del inventario es una herramienta fundamental para respaldar las ventas (los
clientes no quedarn satisfechos si las entregas se demoran) y para gestionar el flujo de
efectivo (un exceso de inventario representa una prdida de efectivo disponible).
Captulo 6
62
REFLEXIN SOBRE LA EMPRESA

Cuando su emprendimiento atraviese la etapa de crecimiento de su ciclo
de vida, se enfrentar a una variedad totalmente nueva de problemas.
Guiar a una empresa en crecimiento hacia su madurez o hacia un punto
de salida planificado es algo muy diferente a crear una empresa nueva
desde el germen de una idea. Una empresa establecida y en crecimiento
opera a un ritmo diferente al de una empresa nueva, y exige que sus
gerentes posean un conjunto de habilidades muy diferente. Si antes de
concentraba en desarrollar un concepto atractivo, probar su viabilidad y
obtener los recursos para hacerlo funcionar, ahora deber enfocarse en
hacer crecer las ventas y establecer los sistemas que hagan que su
emprendimiento se proyecte hacia el futuro.
Para algunos emprendedores, esa es una transicin difcil. Las
preguntas ms importantes que deber responder en este momento
crtico sern intensamente personales. Tiene las habilidades para
gestionar una empresa establecida y en crecimiento? Si no las tiene,
desea aprenderlas? O, es un fundador en serie a quien le gusta poner
en marcha las empresas y despus seguir adelante con otra cosa? Ha
invertido mucho de s en este emprendimiento. Puede hacerse a un lado
para permitir que sobreviva y dejar que un equipo de gestin profesional
se haga cargo de l en el futuro? O acaso optar por limitar su
crecimiento hasta donde usted pueda gestionarlo o disminuir el
crecimiento para que se adapte a su curva de aprendizaje?
Todas estas son preguntas difciles, y no existe una respuesta
correcta. La manera en la que acte depender de una evaluacin
minuciosa y honesta de sus puntos fuertes, puntos dbiles y deseos,
adems de los clientes potenciales del emprendimiento. No todas las
empresas sern slidas y de alto crecimiento, y no todas las empresas
nuevas deben convertirse en un negocio multimillonario de alto vuelo. De
manera similar, no todos los emprendimientos sociales deben crecer hasta
convertirse en una gran organizacin internacional. A medida que se
acerque la siguiente etapa del ciclo de vida de su emprendimiento, deber
pensar qu tipo de crecimiento es el apropiado para la empresa y para
usted, cmo manejar el crecimiento para alcanzar sus metas, y cmo
identificar y adquirir los recursos necesarios para respaldar el crecimiento.
Gestin del crecimiento

Muchos fundadores de emprendimientos suean, en los primeros das de su empresa
nueva, con crear un lder de la industria de rpido crecimiento o un emprendimiento
social destacado. Pero en verdad, son pocas las organizaciones que ingresan en las
clasificaciones de sper estrellas, e incluso muchas menos permanecen all a lo largo del
tiempo. El crecimiento trae consigo tanto peligros como oportunidades, y si se elige el
tipo incorrecto de crecimiento o si el crecimiento se gestiona de manera deficiente,
puede provocarse la ruina de una empresa nueva muy exitosa (Tabla 7-1).
Captulo 7
63
Tabla 7-1: Fuentes de desafos para la gestin del crecimiento

Fuente del desafo
Explicaciones
Demasiada
oportunidad
Los emprendimientos de rpido crecimiento se enfrentan

a una gran variedad de opciones para expandir las ventas,
ingresar a nuevos mercados o crear nuevos productos. El
intento de aplicar toda forma posible de crecimiento puede
hacer que un emprendimiento pierda la perspectiva y se
aleje de sus valores principales.
Elegir las oportunidades de crecimiento ms adecuadas para
la empresa y decidir con cul quedarse es un desafo clave.
Demasiada
atencin en el
crecimiento de las
ventas
Un crecimiento rpido de las ventas puede provocar una

tasa de gastos en efectivo acelerada que puede poner en
peligro la supervivencia de un emprendimiento, aunque el
emprendimiento est ganando dinero.
Si desde el comienzo el foco se pone en aumentar la
rentabilidad en lugar del crecimiento, se podr desarrollar una
empresa ms slida capaz de resistir un crecimiento rpido.
Cambio en el
enfoque de la toma
de decisiones
La velocidad de la evolucin de las fuerzas del mercado

y de la direccin de un emprendimiento exige que las
decisiones se tomen rpidamente.
La velocidad del crecimiento puede hacer que los
fundadores del emprendimiento se concentren en las
metas a largo plazo.
Un crecimiento sostenible exige centrar la atencin en la
toma y la ejecucin de decisiones diarias y que, al mismo
tiempo, no se pierda de vista la estrategia.
Adquisicin y
gestin de recursos
adicionales
Mayor atencin por

parte de los
competidores
El crecimiento requiere recursos adicionales: ms capital,

instalaciones ms grandes, ms personas.
La gestin de los recursos se vuelve ms compleja a
medida que crece el fondo de recursos y, con l, el nmero
de accionistas que tienen un inters real en el futuro del
emprendimiento.
Los emprendimientos que crecen con rapidez representan
una amenaza y, por lo tanto, llamarn ms la atencin de
los competidores.
Una competencia intensa puede agotar los recursos ms
rpidamente y, al mismo tiempo, limitar los recursos
mediante la reduccin de los mrgenes de utilidad.
Captulo 7
64
Fuente del desafo
Explicaciones
Expansin
del grupo de
competidores
Un crecimiento importante puede llamar la atencin de la

industria o del segmento de mercado y, como resultado,
aparecern nuevos competidores en el ruedo.
Es necesario que los gerentes comprendan quines son los
competidores y que acten con rapidez y efectividad ante
la competencia.
Mayor importancia
de los problemas
relacionados con
la propiedad
intelectual
Los competidores y los nuevos competidores examinan la

propiedad intelectual de una empresa cuidadosamente en
busca de vulnerabilidades y posibles incumplimientos.
Los gerentes deben analizar la industria para asegurarse
de que las nuevas empresas o los productos nuevos de
empresas establecidas no infrinjan las normas de su
propiedad intelectual.
Las ofertas nuevas deben auditarse cuidadosamente para
garantizar que no infrinjan las normas de la propiedad
intelectual de terceros.
El crecimiento no es el siguiente paso lgico ni un resultado previsible. Un

emprendimiento puede decidir no crecer, es decir, conservar el modelo comercial y la
base de clientes que ha tenido hasta ahora, y no buscar mercados ms grandes. Una
decisin como esta puede ser personal y reflejar los deseos de los fundadores, o bien,
puede ser impulsada por factores de la industria y el mercado, o por las realidades de
un modelo comercial que no se expandir con tanta facilidad. Por ejemplo, un negocio
cuyo modelo se base en servicios altamente individualizados o productos
personalizados puede ser difcil de ampliar sin poner en riesgo la variedad de elementos
que hicieron que el negocio fuera exitoso. Un emprendimiento que decida crecer debe
hacerlo con cuidado, asegurndose de no perder de vista el camino y las competencias
clave (las habilidades y los valores centrales) que lo hicieron llegar a este punto. El
crecimiento no debe ocurrir por accidente. Los fundadores deben establecer sus metas
de crecimiento desde el comienzo, teniendo en cuenta no solo si desean crear un
emprendimiento de alto crecimiento, sino tambin cmo desean hacerlo crecer y cmo
van a apoyar ese crecimiento.
Cuando el emprendimiento comienza a crecer, la competencia se transforma en
una preocupacin constante. Las empresas nuevas generalmente se concentran en un
mercado nicho pequeo al que abastecen otras pocas empresas, evitando as la presin
competitiva. Pero esos nichos no son lo suficientemente grandes como para respaldar el
crecimiento, de modo que los emprendimientos se expanden a nuevos mercados a
medida que validan sus productos y modelos comerciales. El grupo de posibles
competidores aumenta, y esos competidores prestan ms atencin cuando los nuevos
participantes obtienen una mayor participacin de mercado. En este contexto, es
importante que los emprendimientos en crecimiento renan y usen la inteligencia
competitiva, es decir, la informacin relevante acerca de los competidores, sus clientes y
productos. Una buena inteligencia competitiva no es lo que se denomina espionaje
Captulo 7
65
corporativo, o sea, el uso de medios ilegales y encubiertos para adquirir informacin

confidencial. La inteligencia competitiva, que depende de la informacin disponible de
forma pblica, tampoco es un simple anlisis de los competidores. La inteligencia
competitiva llega ms all de los competidores para analizar la relacin de la empresa
con todo el contexto del mercado y para sugerir la manera en que se puede aprovechar
esa relacin para asegurar una ventaja competitiva.
El fracaso es una opcin

Durante el curso relacionado con este libro de lectura, hemos usado una palabra varias
veces: Depende. Toda decisin, todo aspecto de su nuevo emprendimiento depende de
la industria, de la organizacin, del equipo e, incluso, de usted mismo. Pero hay algo
que es constante en todas las empresas nuevas: a veces se fracasa. Cometer errores,
grandes y pequeos, y algunos lo suficientemente significativos como para poner en
riesgo el futuro de su empresa. Tambin tendr que realizar numerosas modificaciones
sobre la marcha, tanto grandes como pequeas. Algunas de ellas sern atemorizantes.
Lo importante no es evitar los errores, sino esforzarse para reconocerlos y
corregirlos cuanto antes. Algunos problemas son evidentes: una nueva asociacin absorbe
los recursos de una manera desproporcionada en comparacin con sus beneficios, o exige
cambios en la organizacin que no se adaptan a los valores principales del
emprendimiento o al modelo comercial. Otros problemas solo se muestran como indicios
en el cmulo de datos que se presenta todos los das acerca de su emprendimiento: los
estados financieros muestran que se estn agotando los recursos de un producto pero
que la mayora de las ventas proviene de otro producto? Es posible que su modelo
comercial no sea como usted pensaba. Los niveles de inventario son peligrosamente
bajos? Quizs haya elegido un proveedor que no est a la altura de su crecimiento. Logra
concretar muchas citas pero no puede cerrar muchas ventas? Quizs no est negociando
con los clientes apropiados. La nica manera de identificar un error es investigar con ms
detenimiento: investigar los hechos que conducen a los resultados finales, hablar con los
miembros del equipo acerca de las cifras alarmantes, visitar a los clientes y a los
proveedores. Evite aferrarse a una solucin sin haber analizado todos los posibles
elementos y una variedad de medidas de correccin.
Es til pensar en estos problemas como oportunidades y no como errores. Todo
error es una oportunidad para aprender y para realizar una modificacin sobre la marcha,
que har que el emprendimiento pase a un nuevo nivel. Los errores incluso pueden
generar nuevos descubrimientos que lo llevarn a lugares que nunca imagin, y a los que
nunca planeaba ir. La penicilina, Super Glue y las notas Post-It surgieron como resultado
de errores. Examine sus errores y est preparado para corregirlos si es necesario, pero
tambin est preparado para sacar provecho de los errores productivos, aquellos que
brindan una nueva oportunidad o que conducen a la creacin de un nuevo producto.
Recaudacin del valor

En cierto punto, tanto usted como sus inversionistas querrn recaudar el valor: convertir
el valor del emprendimiento en dinero en efectivo. Para las empresas cuyos fundadores
comenzaron con la meta de crear un emprendimiento de crecimiento que conduzca a un
rendimiento concreto, es posible que la estrategia de recaudacin se haya especificado
en el plan comercial original. Quienes hayan tenido la suerte de obtener financiamiento
de riesgo posiblemente hayan aceptado una estrategia y un plazo de recaudacin
definidos como parte del acuerdo de financiamiento. La recaudacin se lleva a cabo
Captulo 7
66
mediante un evento de liquidez, que permite a los inversionistas y a los propietarios

retirar el efectivo de sus acciones de propiedad. Un evento de liquidez no es lo mismo
que una liquidacin, en la cual los activos restantes de una empresa en dificultades se
convierten en efectivo para pagar las deudas de la empresa.
Un evento de liquidez puede coincidir o no con el hecho de que el fundador se
retire de la empresa. Si la empresa va a cotizar en bolsa cuando usted an se
desempea como gerente, los inversionistas querrn que se quede, al menos por un
tiempo. La constancia del equipo de gerencia es un elemento clave a la hora de generar
valor. Si la empresa se va a vender, es posible que el comprador quiera que usted se
quede, o quizs intente incorporar a su propia empresa el producto que usted ofrece. El
hecho de quedarse o no es, hasta cierto punto, una decisin suya, aunque lo que decida
al respecto influir en la manera en que se produzca el evento de liquidez.
El evento de liquidez ms frecuente es la oferta pblica inicial (OPI), mediante la
cual la empresa pasa a cotizar en bolsa y comienza a vender las acciones en el
mercado de valores. En los mercados financieros tpicos, para llevar a cabo una OPI
exitosa, las empresas necesitan tener importantes ingresos y crecimiento de los
ingresos, adems de ser rentables o mostrar previsiones de una rentabilidad
inminente. Al cotizar en bolsa, su empresa tendr un mayor acceso al financiamiento y a
la liquidez y, adems, podr obtener la atencin de los medios y cierto reconocimiento.
Sin embargo, las ofertas pblicas no son gratuitas. Los costos de las transacciones, las
tarifas de registro, el seguro y los servicios profesionales pueden llegar fcilmente a los
cientos de miles de dlares o ms. Quizs el gasto ms grande sean los costos
relacionados con la gestin de las relaciones con los inversionistas y con el
cumplimiento de las normas asociadas con las empresas que cotizan en bolsa. Hacer
que una empresa cotice en bolsa tambin significa que la gerencia debe divulgar hechos
primordiales, lo que puede significar la divulgacin de asuntos estratgicos clave o
informacin confidencial.
Otra alternativa es vender el emprendimiento en una transaccin privada. Hay
varias opciones de posibles compradores, pero la mayora puede clasificarse como
compradores financieros o compradores estratgicos. En general, los compradores
financieros, como las empresas de capital privado, evalan las adquisiciones segn el
rendimiento que puedan llegar a generar; los compradores estratgicos buscan
adquisiciones que les proporcionen una ventaja estratgica, como una mayor
participacin de mercado, acceso a la propiedad intelectual o datos confidenciales,
acceso a nuevos mercados o un mayor volumen. Los compradores estratgicos
posiblemente estn dispuestos a pagar ms por una adquisicin si detectan una posible
sinergia con los otros recursos del comprador.
Todo evento de liquidez requiere una planificacin detallada y un anlisis de
antemano. Se recomienda que comience a planificar expresamente con un ao o ms de
anticipacin. Una cierta cantidad de pasos, realizados a tiempo y pensados
cuidadosamente, aumentar el valor de su emprendimiento y facilitar el trayecto hacia
la OPI o la venta:
1. Defina sus metas relacionadas con el evento de liquidez y su importancia relativa.

Es fundamental que permanezca al mando de la empresa? Necesita maximizar la
contribucin de efectivo?
2. Examine el equipo de gestin, incluida la junta directiva, y los sistemas de control de la

organizacin, y resuelva las disparidades o los dficits. Incorpore nuevos miembros al
Captulo 7
67
equipo o a la junta directiva al menos un ao antes del evento. Prepare un programa de

planificacin de la sucesin para desarrollar posibles lderes dentro de la organizacin.
3. Asegrese de que los activos de la propiedad intelectual estn bien protegidos y

documentados. Ellos pueden ser impulsores clave del evento de liquidez.
4. Adquiera la experiencia externa que necesitar para guiar el evento. Cuente con un
abogado y un contador con las habilidades necesarias para ayudarlo a entender las
complejidades del proceso de extraccin del dinero. Si est pensando en una OPI,
tambin necesitar un banquero de inversiones.
5. Asegrese de que todos los registros de la empresa estn correctamente

estructurados y lo suficientemente completos a fin de que estn a la altura de la
diligencia debida asociada al evento de liquidez.
6. Busque una valoracin razonable de la empresa para realizar la oferta inicial o

establecer el precio de venta.
7. Maneje las expectativas. El evento de liquidez puede tener beneficios imprevistos,

pero nadie debe esperar hacer una fortuna.
El proceso de preparacin para un evento de liquidez es exigente y riguroso. Los
desafos de obtener una valoracin son diferentes a los desafos que enfrent cuando le
asign un valor a su empresa nueva, as como lo son los mtodos de valoracin. Su
emprendimiento ahora tiene una trayectoria sobre la que pueden hacerse previsiones
sensatas. Pero incluso la gente sensata no estar de acuerdo con el valor del
emprendimiento, y usted deber hacerse camino entre esas diferencias para llegar a una
valoracin racional.
Conceptos clave
La transicin de empresa nueva a emprendimiento en crecimiento requiere

diferentes habilidades y un enfoque distinto por parte del emprendedor.
Si el objetivo es crear un emprendimiento de alto crecimiento, la planificacin y la
gestin de los desafos relacionados con el crecimiento deben ser parte del proceso
desde los inicios del emprendimiento.
Las tareas de reunir, entender y gestionar la inteligencia competitiva se convierten en
asuntos clave a medida que el emprendimiento crece y la competencia se intensifica.
El fracaso es un elemento inevitable de la gestin de un emprendimiento; debe estar
alerta a los errores, dispuesto a beneficiarse de ellos y abierto a las oportunidades
que puedan brindar.
Los inversionistas y los propietarios recaudan en efectivo de un emprendimiento
a travs de un evento de liquidez.
Los eventos de liquidez requieren una planificacin detallada y a largo plazo. Es
posible que formen parte del plan comercial desde el comienzo de la organizacin.
Captulo 7
68
EPLOGO: REFLEXIN PERSONAL

Comenzar un emprendimiento comercial o social es un recorrido personal. Los desafos
relacionados con las iniciativas empresariales requieren un intenso compromiso
personal con una ideal central y con todos los pasos necesarios para convertir esa idea
en un emprendimiento exitoso. Cuando su emprendimiento crezca desde el germen de
una idea y se convierta en una empresa nueva y, ms tarde, en un emprendimiento en
crecimiento que se enfrenta a la madurez, sus metas y preferencias personales guiarn
su desarrollo. Algunos emprendedores anhelan la intensidad y el entusiasmo del
entorno de una empresa nueva; tienden a retirarse de un emprendimiento tan pronto
como se estabiliza y comienzan a buscar una prxima idea. Otros quieren crear una
empresa que respalde econmicamente a sus familias a largo plazo; esos fundadores
desean construir una empresa que crezca de manera lenta pero continua, y que ofrezca
una rentabilidad confiable.
En el proceso de desarrollo de su emprendimiento, su participacin puede variar.
Quizs descubra que sera mejor para la empresa si usted diera un paso al costado y
permitiera que un equipo de gestin profesional se ocupara de las tareas diarias y de
dirigir el emprendimiento mientras usted se ocupa de otras tareas. O posiblemente
decida regular el crecimiento del emprendimiento para continuar usted mismo con la
gestin. Incluso puede optar por recaudar sus inversiones y dejar la empresa. Esas son
decisiones empresariales, aunque tambin son personales.
Incluso si en ltima instancia no inicia su propia empresa, descubrir algunos
beneficios (y se enfrentar a transiciones y a opciones similares) si planifica su carrera
como si fuera un emprendimiento. Puede comenzar imaginndose una trayectoria de
alto nivel y bien pagada en una industria vertiginosa, y luego terminar viviendo un estilo
de vida diferente o incluso trabajando en un mbito completamente diferente. O quizs
encuentre un trabajo para el que se requieran habilidades emprendedoras y termine
desarrollando una iniciativa o generando una idea para un importante cambio
organizacional. Con las herramientas adecuadas para definir sus metas, identifique los
recursos que necesita para alcanzarlas, y piense cmo adquirir e implementar de forma
creativa esos recursos para que resulte ms fcil reflexionar acerca de esas transiciones.
En el curso correspondiente a este libro de lectura, hemos definido el proceso de
las iniciativas empresariales y el ciclo de vida de un emprendimiento tpico. Quizs se
haya dado a entender que existe algn tipo de mapa para el proceso de ejecucin de un
emprendimiento. De hecho, como posiblemente haya descubierto, no hay un nico
camino hacia el xito. Seguramente siga estas breves pautas, pero toda trayectoria
empresarial trae consigo sus propias piedras en el camino, desvos repentinos y paradas
imprevistas. Cuando se persigue el sueo de comenzar un emprendimiento, es fcil
pasar por alto el valor de tomar el camino equivocado o de las paradas no programadas.
Uno se concentra muy fcilmente en el punto de llegada y se pierde el verdadero placer
de dirigir un emprendimiento: el trayecto.
El trayecto de su emprendimiento recin ha comenzado. Est preparado?
Eplogo
69
LISTA DE TRMINOS CLAVE POR CAPTULO

Captulo 1: Desarrollo del concepto
Recursos de capital
Conectores
Intrapreneur
Capital fsico
Capital social
Lazos fuertes
Lazos dbiles
Captulo 2: Adquisicin de recursos humanos

Junta de asesores
Junta directiva
Clusula de recompra de acciones
Acuerdo de los fundadores
Equipo para un nuevo emprendimiento
Cultura institucional
Empresa externalizada
Seales
Traspasos
Captulo 3: Explotacin de los activos intelectuales

Capital intelectual
Propiedad intelectual
Licencia
Clusula de no competencia
Acuerdo de confidencialidad
Patente
Tcnica anterior
Informacin confidencial
Llevado a la prctica
Secreto comercial
Contrato con cesin de derechos
Captulo 4: Identificacin de los recursos financieros

Promocin por cuenta propia
Tasa de gastos
Garanta
Trminos clave
70
Financiamiento crediticio
Diligencia debida
Financiamiento a travs de acciones
Las 5 C
Oferta pblica inicial (OPI)
Lneas de crdito
Recursos de otras personas
Capital inicial
Prstamo a plazo
Valoracin
Financiamiento por parte de proveedores
Captulo 5: Adquisicin del capital financiero

Mejor alternativa para un acuerdo negociado (BATNA)
Negociacin distributiva
Discurso de persuasin
Resumen ejecutivo
Flujo de efectivo disponible
Negociacin integradora
Evento de liquidez
Hoja de argumentos
Valoracin posterior a la inversin
Valoracin previa a la inversin
Negociacin basada en principios
Hoja de plazos y condiciones
Captulo 6: Implementacin y administracin del emprendimiento

Cuentas por pagar
Cuentas por cobrar
Contabilidad por devengo
Balance general
Contabilidad de caja
Estado de flujo de efectivo
Conflicto entre canales
Marketing desde la perspectiva del consumidor (las 4 C)
Venta cooperativa
Fijacin de precios basada en el costo
Desintermediacin
Canal de distribucin
Factoring
Trminos clave
71
Sistema de contabilidad hbrida

Estado de resultados
Liquidez
Informes gerenciales
Mezcla de marketing
Informes pro forma
Marketing desde la perspectiva del productor (las 4 P)
Rentabilidad
Anlisis de coeficientes
Estabilidad
Estado del capital accionario
Fijacin de precios basada en el valor
Propuesta de valor
Captulo 7: Reflexin sobre la empresa

Inteligencia competitiva
Competencias clave
Recaudacin
Liquidacin
Evento de liquidez
Planificacin de sucesiones
Trminos clave
72
LECTURAS ADICIONALES
Bagley, Constance E. y Dauchy, Craig E. (2008). The Entrepreneurs Guide to
Business Law (Gua de derecho comercial para el emprendedor). Mason, OH:
South-Western.
Diamond, Stuart. (2010). Getting More: How You Can Negotiate to Succeed in
Work and Life (Cmo obtener ms: Negociar para tener xito en el trabajo y en
la vida). Nueva York, NY: Crown Business.
Draper, William H. y Schmidt, Eric. (2011). The Startup Game: Inside the
Partnership Between Venture Capitalists and Entrepreneurs (El juego de la
empresa nueva: Un anlisis de la asociacin entre los capitalistas de riesgo y los
emprendedores). Nueva York, NY: Palgrave Macmillan.
Gitomer, Jeffrey. (2004). Little Red Book of Selling: 12.5 Principles of Sales
Greatness (El pequeo libro rojo de las ventas: 12,5 principios para la excelencia
en las ventas). Austin, TX: Bard Press.
Hess, Kenneth L. (2001). Bootstrap: Lessons Learned Building a Successful
Company from Scratch (Promover el negocio por cuenta propia: Lecciones
aprendidas en la creacin de una empresa exitosa desde cero). Carmel, CA: SCurve Press.
Kawasaki, Guy. (2004). The Art of the Start: The Time-Tested, Battle-Hardened
Guide for Anyone Starting Anything (El arte de comenzar: La gua de batalla para
todo aquel que quiera comenzar algo). Nueva York, NY: Penguin-Portfolio.
Mullins, John. (2010). The New Business Road Test: What Entrepreneurs and
Executives Should Do Before Writing a Business Plan (La nueva prueba de
carretera para empresas: Lo que los emprendedores y los ejecutivos deben
hacer antes de redactar un plan comercial). Upper Saddle River, NJ: FT Press.
Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. (2010). Business Model Generation: A
Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (Generacin de un
modelo comercial: Un manual para personas visionarias, innovadoras y
retadoras). Nueva York, NY: Wiley.
Wasserman, Noam. (2012). The Founders Dilemma: Anticipating and Avoiding
the Pitfalls That Can Sink a Startup (El dilema del fundador: Cmo prever y
evitar los peligros que pueden hundir a una empresa nueva). Princeton, NJ:
Princeton University Press.
Lecturas adicionales
73
FUENTES
Libros
Barringer, Bruce R. y Ireland, R. Duane. (2010). Entrepreneurship: Successfully
Launching New Ventures (Iniciativas empresariales: Cmo iniciar nuevos
emprendimientos con xito). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Belbin, R. Meredith. (2010). Management Teams: Why They Succeed or Fail (Equipos de
gestin: Razones para el xito y el fracaso) (3ra ed.). Oxford, Reino Unido: Elsevier.
Fairbrothers, Gregg y Winter, Tessa. (2011). From Idea to Success: The Dartmouth
Entrepreneurial Network Guide for Start-Ups (De la idea al xito: La gua de red
empresarial de Dartmouth para las empresas nuevas). Nueva York, NY: McGraw-Hill.
Fisher, Roger y Ury, William. (2011). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In (Cmo obtener el s: Cmo negociar un acuerdo sin rendirse). Edicin
revisada. Nueva York, NY: Penguin Books.
Timmons, Jeffrey A. y Spinelli, Stephen. (2007). New venture creation.
Entrepreneurship for the 21st century (Creacin de nuevos emprendimientos.
Iniciativas empresariales para el siglo XXI). Nueva York, NY: McGraw-Hill/Irwin.
Artculos y otros materiales

Captulo 1
Kanter, Rosabeth Moss. (2009). On Twitter and in the Workplace, Its Power to the
Connectors (En Twitter y en el lugar de trabajo, poder para los conectores). [Entrada
de
blog,
16
de
noviembre].
HBR
Blog
Network.
http://blogs.hbr.org/kanter/2009/11/power-to-the-connectors.html
Captulo 2
Adelson, Robert A.. (2006). Board Building: Assessing the Value Advisers Bring
(Creacin de la junta: Evaluacin del valor que pueden brindar los asesores). Boston
Business Journal, 9 de junio: 48. http://www.engelschultz.com/board-of-advisors-addsvalue-to-startup-orfamily-business/
Fuentes
74
BOMI International. (2012). Leadership Styles and Methods: Assessing and Improving
Your Skills (Estilos y mtodos de liderazgo: Evaluacin y mejora de sus habilidades).
FMLink.
http://www.fmlink.com/article.cgi?type=How%20To&title=Leadership%20Styles%20and
%20Methods%3A%20Assessing%20and%20Improving%20Your%20Skills&pub=BOMI%20I
nternational&id=31164&mode=source
Toren, Adam. (2012). Mentors: A Young Entrepreneurs Secret Weapon (Mentores: El
arma secreta de un emprendedor joven). Entrepreneur, 26 de enero.
http://www.entrepreneur.com/article/222694
Captulo 3
Bellis, Mary. (2012). Trade Secret: All About Trade Secrets (Secreto comerciales: Todo
acerca
de
los
secretos
comerciales).
About.com
Inventors.
http://inventors.about.com/od/tradesecrets/a/trade_secret.htm
Silver, Judith A. (2008). What Is Intellectual Property? Trade Secret Law (Qu es la
propiedad intelectual? La legislacin secreta sobre comercio). Findlaw, 26 de marzo.
http://corporate.findlaw.com/litigation-disputes/what-is-intellectual-property-tradesecret-law.html
Captulo 4
Fisher, Gary. (2003). Understanding the Five Cs of Commercial Lending (Anlisis de
las
5C
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76

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LIBRO DE LECTURA DEL CURSO

1. Desarrollo del concepto e identificacin de los recursos necesarios (Captulo 1)

3.Implementacin y gestin de su nuevo emprendimiento (Captulo 6)

comercial, los emprendimientos sociales, ya sean que incluyan un componente

Captulo 2: Adquisicin de recursos humanos

Captulo 3: Explotacin de los activos intelectuales

Captulo 4: Identificacin de los recursos financieros

Captulo 5: Adquisicin del capital financiero

Captulo 6: Implementacin y gestin del emprendimiento

Captulo 7: Reflexin sobre la empresa

Eplogo: Reflexin personal

Lista de trminos clave por captulo

DESARROLLO DEL CONCEPTO

1. Identificar la oportunidad y definir una idea para explotarla.

Tabla 1-1: Elementos clave del plan comercial

Qu producto o servicio va a ofrecer? Qu necesidad

Cun grande es el mercado? Quines son sus clientes?

Cmo vender el producto? Qu canales de distribucin

Cules son los riesgos inherentes de la industria y

Cules son sus costos de inicio de las actividades? Cules

Qu activos fsicos necesita para llevar a cabo su plan?

Figura 1-1: Un modelo para la creacin de valor

Tabla 1-2: Tipos de recursos de capital

Activos fsicos necesarios para fabricar un producto o

Relaciones y redes que pueden ofrecer apoyo, asesoramiento

La gente que hace que la empresa funcione: empleados,

El conocimiento y las ideas centrales de la empresa, incluidos

El dinero necesario para cubrir los costos para iniciar

El primer paso de la implementacin de una nueva empresa es identificar y adquirir

Los recursos incluyen capital fsico, social, humano, intelectual y financiero.

El capital fsico incluye activos especficos, como inmuebles, equipos o vehculos.

ADQUISICIN DE RECURSOS HUMANOS

Figura 2-1: Identifique sus puntos fuertes y dbiles, a continuacin, aprenda

Existen varias herramientas que pueden ayudarlo a explorar sus propios

brindar informacin sobre enfoques para la resolucin de problemas y para liderar a

Creacin de un equipo central

Cohesin. Aunque los miembros individuales difieran en los detalles, el equipo se

Contribuir con experiencia

Fuentes de capital humano

Tabla 2-1: Tipos de recursos humanos

Cofundadores Participantes de la fundacin del emprendimiento. Habitualmente,

Grupos externos formados para ofrecer asesoramiento

Los recursos humanos que no estn directamente afiliados

Adems de estos recursos comunes, los emprendimientos sociales pueden

El trabajo con los cofundadores

El acuerdo entre los fundadores

Tabla 2-2: Elementos del acuerdo entre fundadores

Descripcin del negocio

Resumen del plan comercial

Estructura jurdica de la empresa

Capital operativo inicial

Identidad de los fundadores

Cargos y funciones comerciales de los fundadores

Divisin de titularidad entre fundadores

Importe pagado por cada fundador por el capital

Propiedad intelectual (patentes, derechos de autor o ideas

Clusulas de recompra de acciones

Conjunto de acciones futuras

Antes de comenzar el proceso de redactar un acuerdo formal, usted y el

asignar segn la contribucin real o prevista de cada fundador en trminos de dinero,

respecto a la confidencialidad (qu es lo que los miembros de las juntas no pueden

Tabla 2-3: Junta directiva frente a junta de asesores

Definida por el acta