TEORA DEL TRABAJO COOPERATIVO DE OUCHI (TEORA Z)
La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que
la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la
autoestima de los empleados
Es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador) quienes, al
igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del
tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta
nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms
bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser
integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones
especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas
y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del
recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa
empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.
Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera
firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les
permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si
este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la
persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por
alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.
Teora Z -> Cultura Z
La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente
laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
- Confianza
- Atencin a las relaciones humanas
- Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la
transformacin.
2.- Reevaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la
vida social y familiar de estos.
Metas comunes
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea
cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el
trabajo
TEORA Z
William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que l
llama la Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafo japons.
Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. Cuando decimos
que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y
actitudes: un comportamiento organizacional.
En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin tambin sirven fuera del
Japn.
Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administracin japonesa
y son muchas veces las empresas lderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras).
Ouchi denomino a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras actuales como es el caso de la
Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.
La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad sutileza.
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se
promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son
tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si tenemos confianza en la
gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca
al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono trabajador de la empresa. Los empleados de
cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El
autoritarismo es poco factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relacin
funcional. La relacin debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias, triunfos,
ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las
personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especfico. (Hay seis mil
millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.
LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS
Claves del xito: Productividad creciente
Importacin de tecnologa
tica laboral distintiva ( otros valores )
Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto.
Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad norteamericana.
No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al personal.
Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano en el Japn. Los
casos de empresas exitosas son precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonald's y
de la IBM.
La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no est ni en la estructura formal ni en el tamao
y centralizacin.
Caractersticas del Sistema Administracin Japons
Empleo de por vida:
Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao. Los que entran a la
empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos, momento en que deben retirarse si no pertenecen a los
altos niveles administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco aos de sueldo.
Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las compaas japonesas hasta antes
de la 2a. Guerra Mundial. Estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu.
Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20a 30 compaas grandes de diversos sectores, reunidas en torno a
un banco poderoso. De cada una de estas compaas colgaban muchas compaas menores, o compaas
satlites, que provean servicios especficos a lamas grandes, constituyndose un Monopolio Bilateral en que
cada compaa satlite trabajaba exclusivamente para la compaa mayor y esta, a su vez, solo contrataba los
servicios de la menor.
El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a tener un solo proveedor de
algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta
notablemente la productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus de la Guerra, se conserv su
espritu.
Las citas japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no participa directamente el
gobierno.
Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las
compaas menores, ya sea en satlites o compaas mayores segn corresponda y continan prestando sus
servicios por otro periodo ms. La cadena es Banco-Cias.Grandes-Cias. Satlites. Solo los que se retiran de
cias. Satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio
es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco.
De ese modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas, que conlleva a una alta
estratificacin en las instituciones educativas, pues el acceder a una educacin de excelencia y, por ende,
ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante. La educacin es un tema de vital
importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los primero aos para
conseguir su acceso a estas universidades.
Factores que hacen posible el empleo de por vida:
Pago de una bonificacin semanal, como compensacin, que depende del rendimiento de la empresa
(corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la
organizacin. Es proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales.
Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres, que son despedidos en las pocas malas.
Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida.
Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que son ms susceptibles de fluctuaciones, luego
son ellas las que reciben el impacto de malas pocas.
La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los empleados varones disfruten
de su trabajo de por vida.
Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su trabajo. (Son base a la teora Z).
Evaluacin y Promocin
Otra de las diferencias fundamentales de las Org. Japonesas radica en su enfoque de evaluacin y promocin.
El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos para que un ejecutivo reciba un
ascenso importante. Durante ese periodo, las personas del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y
aumentos de sueldo.
La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los elimina
completamente).Se propicia una actitud abierta a la cooperacin, al rendimiento y la evaluacin, pues se
favorece la posibilidad que el nivel de desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se
sienten atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen decisiones.
La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la evaluacin del
desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo est enterado de lo que hacen los
otros.
La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece totalmente inadmisible para los
norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentacin y progreso rpidos, sino porque pareciera
impedir que los puestos importantes sean asignados a los ms capaces dese un principio. Tambin sealan a
la incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades reales: los ms hbiles reciben rpidamente las
responsabilidades, sin embargo, la promocin solo llega cuando estos han demostrado ms profundamente lo
que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y contribuido al xito en el
pasado tienen asegurado el ttulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien ms joven.
Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores responsabilidades sin una
remuneracin proporcional? A travs de los grupos de trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que
genera un fuerte sentido de pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo
y la aprobacin de sus compaeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes, motivacin y
conducta, ms que el salario, los ascensos y el control jerrquico.
La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la etapa formativa de su vida, los
hace participar en mltiples grupos y, de ese modo, les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera.
Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil impresin que deja el individuo en
sus compaeros, a quienes no es posible engaar.
3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)
Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.
El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria especfica, ms
bien utiliza la rotacin constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en
relacionar armnicamente cada funcin, especialidad y oficina de la empresa.
Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea.
Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos indica que estos no han
desempeado ms de dos funciones en promedio. Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda una
vida en un rea especfica, se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en
aquel campo especfico.
En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad; en el Japn, se
Hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organizacin. Luego, los ejecutivos japoneses no
estn preocupados por tener que buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en
un campo especfico, se especializan en una organizacin, en aprender cmo se debe hacer para que un
negocio nico y especifico funcione lo mejor posible.
Las empresas japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de
lealtad, asegurndose de que reciban un trato justo y humano. Se invierte mucho ms en capacitacin.
Los directivos ms respetados son aquellos que estn a cargo del personal, situacin radicalmente opuesta a
la de las organizaciones americanas.
Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:
Enfoque norteamericano:
Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada. Facilita la produccin
industrial.
Desventajas: Falta de integracin profunda entre sus trabajadores.
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la
transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la
vida social y familiar de estos. Inters holista por el individuo
Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma de sus partes.
La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos proporciona el respaldo social y
la descarga necesaria para mantener un equilibrio emocional.
La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la relacin entre los individuos es ntima. Hay
mltiples lazos que los unen.
LAS COMPAAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS
Modelos (abstracciones de la realidad):
ORGANIZACIONES JAPONESAS
( Tipo Z )
ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS
( Tipo A )
Empleo de por vida
Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluacin y promocin
Proceso rpido
Carreras no especializadas
Carreras especializadas
Mecanismos implcitos de control
Mecanismos explcitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones
Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva
Responsabilidad individual
Inters holista
Inters segmentado
Empresas Norteamericanas
Alta rotacin de personal ( 4 a 8 veces ms que las japonesas )
Poca capacitacin del personal
Una tradicin diferente
El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos habitantes guardan una
homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religin y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a
trabajar juntos en armona. Surgi as un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser
humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades
personales nunca estarn por sobre los intereses de los dems.
