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TEORIA Z De William Ouchi W.

Ouchi, profesor de UCLA, es el autor de la teora , tambin llamada mtodo japons: cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. Afirma Carlos Lpez que la Teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. Sostiene Carlos Lpez, que Ouchi considera que hay tres tipos de emprresa: la del tipo A, que asimil a las empresas norteamericanas, las del tipo J, que asimil a las firmas japonesas, y las del tipo Z, que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. Para Carlos Lpez, la teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectivas, todas ellas aplicadas en orden a obtener un mayor rendicmiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial. Se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentra comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados?. Segn Carlos Lpez porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus sueos de vejez, etc. Entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a la organizacin y crea un sentido de la pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible para alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.

Dice Carlos Lpez que la Teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que le permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORIA Z Son tres: - Confianza - Atencin a las relaciones humanas - Relaciones sociales estrechas CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa: 1- Comprender primero el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7- Participar al sindicato en el proceso. 8- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11Implementacin final hsta este punto. 12Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleaqdos. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de stos. METAS COMUNES

Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo (Carlos Lpez). Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z. En Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto. Ouchi se inspira en algunos aspectos del mismo legado intelectual que molde las ideas de Mayo concernientes al lugar de trabajo (en especial, las ideas del socilogo francs Emile Durkheim) como un posible antdoto contra la situacin psquica de aislamiento y alienacin de los miembros de las sociedades modernas, y as propone que los generentes estadounidenses aprendan a crear las cualidades de tipo familiar, o de clan industrial, que surgen de modo ms espontneo entre las empresas japonesas. A su conjunto de ideas las llama teora Z, con lo cual da a entender explcitamente que quiere continuar a partir del punto donde termina la teora Y de Mc Gregor. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inici el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo bsico en encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Segn el autor, la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso, lo cual es considerado la base de su teora. La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son: Confianza en la gente y de sta para la organizacin Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas Relaciones sociales ms estrechas
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La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos curlturales influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa congruentmente con los principios de su teora. Lo que se puede aprender de las organizaciones japonesas

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Productividad creciente; Importacin de tecnologa; tica laboral distinta (otros valores) Y lo ms importante: un enfoque administrativo distinto.

Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad norteamericana. No slo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al personal. Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema en Japn. Los casos de mepresas exitosas son precisamente aquellos que no los han hecho, como el caso de McDonald y de IBM. La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no est ni en la estructura formal ni en el tamao y centralizacin. Caracterstica del sistema de Administracin Japons 1) Empleo de por vida: Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos, momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco aos de sueldo: Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco la historia de las compaas japonesas hasta antes de la Segunda Guerra Mundial. Estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu. Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20 a 30 compaas grandes de diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas compaas colgaban muchas compaas menores, o compaas satlites,
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que provean servicios especficos a las ms grandes, constituyndose un Monopolio Bilateral en que cada compaa satlite trabajaba exclusivamente para la compaa mayor y sta, a su vez, slo contrataba los servicios de la menor. El monopolio bilateralno se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a tner un solo proveedor de algn insumo. En el japn eso no existe, lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta los servicios notablemente la productividad. Si bien los Zibatsu dejaron de existir despus de la Guerra, se conserv su espritu. Las compaas japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no participa directamente el gobierno. Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites o compaas mayores segn corresponda y continan prestando sus servicios por otro perodo ms. La cadena es Banco-Compaas Grandes-Compaas Satlites. Slo los que se retiran de las compaas satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco. De este modo descrito se genera una marcada estratificaicn entre ls empresas, que conlleva a una alta estratificacin en las instituciones educativas, pues el acceder a una educacin de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante. La educacin es un tema de vital importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los primeros aos para conseguir su acceso a estas universidades. Factores que hacen posible el empleo de por vida: - Pago de una bonificacin semianual, como compensacin, que depende del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organizacin. Es proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales. - Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres, que son despedidos en las pocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida. - Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que son ms suceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas pocas. La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los empleados varones disfruten de su trabajo de por vida.
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Otros factores: confianza, lealtas a la firma, entrega del individuo a su trabajo (son base de la Teora Z). 2) Evaluacin y promocin: Otra de las diferencias fundamentales de las organizaciones japonesas radica en su enfoque de evaluacin y promocin. El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese perodo, las personas del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo. La lentitud del proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los elimina completamente). Se propicia una actitud abierta a la cooperacin, al rendimiento y la evaluacin, pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen decisiones. La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo est enterado de lo que hacen los otros. La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece totalmente inadmisible para los norteamericanos, no slo porque desean una retroalimentacin y progreso rpidos, sino porque pareciera impedir que los puestos importantes sean asignados a los ms capaces desde el principio. Tambin sealan a la incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades reales: los ms hbiles reciben rpidamente las responsabilidades; sin embargo, la promocin slo llega cuando stos han demostrado ms profundamente lo que son capaces de hacer. Por otra parte, los que han probado su capacidad y contribucin al xito en el pasado tienen el futuro asegurado el ttulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien ms joven. Cmo se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores responsabilidades sin una remuneracin proporcional?. A travs de los grupos de trabajo. Pertenecer a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la aprobacin de sus compaeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes, motivacin y conducta, ms que el salario, los ascensos y el control jerrquico. La organizacin japonesa slo acepta jvenes que todava se encuentran en la etapa formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, as, les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera. Lo transcendental, entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil impresin que deja el individuo en sus compaeros, a quienes no es posible engaar

3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria) Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales. El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria especfica, ms bien utiliza la rotacin constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada funcin, especialidad y oficina de la empresa. Debilidad del sistema: que no se cuenta con expertos de rea. Estudios realizados demostraron que en USA la trayectoria de altos ejecutivos indica que stos no han desempeado ms de dos funciones en promedio. Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un rea especfica se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en aquel campo especfico. En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad. En el Japn se hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organizacin. Luego, los ejecutivos japoneses no estn perocupados por tener que buscar trabajo, pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo especfico. Se especializan en una organizacin, en aprender cmo se debe hacer para que un negocio nico y especfico funcione lo mejor posible. Las empresas japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de lealtad, asegurndose de que reciban un trato justo y humano. Se invierte mucho ms en capacitacin. Los directivos ms respetados son aqullos que estn a cargo del personal, situacin radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas. EL FUNCINAMIENTO DE UNA CORPORACIN JAPONESA A diferencia del sistema norteamericano, basado en el establecimiento de objetivos especficos destinados a evaluar el desempeo, el mecanismo bsico del control en las empresas japonesas est englobado en una filosofa de la administracin que describe los objetivos y procedimientos encaminados a conseguirlos. Los objetivos representan los valores de los dueos, los empleados, los clientes y las autoridades gubernamentales. Los procedimientos para conseguir estos objetivos estn determinados por una serie de consecuencias respecto al tipo de soluciones que deben tomarse y que atienden a dar buenos resultados en la industria o en la empresa. Quien logra captar la esencia de esta filosofa de valores y creencias, puede inferir un sinnmero de metas especficas que se adecuan a las condiciones cambiantes. Estas metas sern consistentes entre los distintos individuos. Esta teora se sustenta en una cultura organizacional, que es un conjunto de smbolos, ceremonis y mitos que comunican al personal de una empresa los
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valores y las creencias ms arriagadas de la organizacin. Esta cultura se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experencias comunes que les permiten comunicarse entre s una infinidad de sutilezas y genera un ambiente de coordinacin que facilita la toma de decisiones. El proceso de toma de deciciones: Primera caracterstica: lo ms notable es la participacin en el proceso de toma de decisiones: Es diferente al estilo de fijacin de objetivos en forma participativa (no ms de 10 personas). En el caso japons participan todos los que estarn involucrados directamente con la decisin. Pueden ser muchos. Normalmente un equipo integrado por 3 personas se encarga de hablar con todos hasta que se llegue a un verdadero consenso. A pesar del mayor tiempo que se requiere, hay mayores posibilidades de que todos apoyen la decisin plenamente. Cuando se debe tomar una decisin importante, se encarga la elaboracin de la propuesta a la persona de menos edad y experiencia. As, no se pierde la vitalidad ni se pierde el proceso de cambio. Por supuesto, los directivos saben cules pueden ser las mejores decisiones y el joven se esfuerza al mximo por encontrarlas. Se inculcan los mismos valores y creencias. Los errores generan, adems buenas ideas. Este proceso de desarrollo dentro del marco eregido por una filosofa, unas creencias y unos valores armnicos compartidos, lo que justifica que tantas personas participen plenamente y se logren resultados eficaces. Segunda caracterstica: ambigedad en la definicin de responsabilidades en la toma de decisiones. En el Japn nadie tiene la responsabilidad individual de un rea en particular, sino que un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Una razn muy importante que justifica la asignacin colectiva de la responsabilidad es que se evitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no puede cumplir con su parte del trabajo. Tercera caracterstica: valores compartidos. Es el aspecto que resulta ms incomprensible para los occidentales: orientacin hacia valores compartidos, especialmente el sentido colectivo de responsabilidad. Ejemplos indican que los trabajadores japoneses se sienten incmodos ante la idea de actuar individualmente para mejorar la produccin. Este colectivismo no es un objetivo por el que se tiene que luchar ni una meta corporativa que alcanzar; ms bien, es un proceso natural que hace que no ocurra nada significaivo como producto del esfuerzo individual. Cualquier cosa importante se deriva de un esfuerzo de grupo. LAS COMPAAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS

Modelos (abstraccin de la realidad):


ORGANIZACIONES JAPONESAS ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS

Empleo de por vida Proceso lento de evaluacin y promocin Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones Responsabilidad colectiva Inters holstico Mucha capacitacin del personal Escasa rotacin del personal

Empleo a corto plazo Proceso rpido Carreras especializadas Mecanismos explcitos de control Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad individual Inters segmentado Poca capacitacin del personal Alta rotacin de personal (de 4 a 8 veces ms que los japoneses).

- Empleo para toda la vida: Incluso las personas no muy competentes tienen cierta seguridad en la vida. - Evaluacin y promocin lentas: Por ej., los graduados de las universidades entran en grupos a algunas grandes compaas y progresan con lentitud. - Trayectoria de carreras no especializadas: A los empleados se les traslada con mayor frecuencia que con la que se les asciende, de modo que adquieren experienciaen diversas funciones. - Mecanismos de control implcitos: No muchos objetivos y reglas explcitos porque la cultura comn proporciona las reglas bsicas. - Decisin Colectiva: Se dicute y comparte mucha informacin - Responsabilidad colectiva: Hay que centrarse en el grupo, en el equipo, no en los individuos. - Inters holstico:

Mayor aceptacin de la persona integral, no slo de una destreza tcnica en particular (algunas compaas incluso organizan los matrimonios). La teora Z sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepcin de la dinmica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, segn Ouchi, el marco ms amplio de clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo. Sea como fuera, el flujo contina creando en el empleado satisfaccin y sentido de autonoma; esta ltima se experimenta al producir una especie de individualismo egocentrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compaa que, segn se afirma, puede producir un sentido an mayor de autonoma que el logrado con formas ms individualistas a las que se conceden tanto valor en el mundo occidental. As, pues, la teora Z establece que esas condiciones favorecen la productividad.

BIBLIOGRAFA: - HAMPTON, David Administracin - LPEZ, Carlos La Teora Z

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