TEORIA “Z” De William Ouchi W.

Ouchi, profesor de UCLA, es el autor de la teoría “, también llamada “método japonés”: cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Afirma Carlos López que “la Teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados”. Sostiene Carlos López, que Ouchi considera que hay tres tipos de emprresa: la del tipo A, que asimiló a las empresas norteamericanas, las del tipo J, que asimiló a las firmas japonesas, y las del tipo Z, que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien ciertas características comunes a las de las compañías japonesas. Para Carlos López, la teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectivas, todas ellas aplicadas en orden a obtener un mayor rendicmiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial. Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentra comprometida con su gente. Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados?. Según Carlos López porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus sueños de vejez, etc. Entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a la organización y crea un sentido de la pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible para alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

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Atención a las relaciones humanas .Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores. 8. METAS COMUNES 2 .Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar. 6.Relaciones sociales estrechas CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa: 1. 4.Participar al sindicato en el proceso.Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de éstos. 2.Comprender primero el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.Estabilizar el número y categorías de empleados.Dice Carlos López que la Teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que le permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa. 12Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. 7. 5.Re-evaluar el progreso hasta este punto. 10Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 13Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleaqdos.Confianza . 9. 3. 11Implementación final hsta este punto.Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORIA Z Son tres: .

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas. que surgen de modo más espontáneo entre las empresas japonesas. compartir los mismos objetivos. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto. las ideas del sociólogo francés Emile Durkheim) como un posible antídoto contra la situación psíquica de aislamiento y alienación de los miembros de las sociedades modernas. En Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso”. Según el autor. inició el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo” (Carlos López). pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z. con lo cual da a entender explícitamente que quiere continuar a partir del punto donde termina la teoría Y de Mc Gregor. Ouchi se inspira en algunos aspectos del mismo legado intelectual que moldeó las ideas de Mayo concernientes al lugar de trabajo (en especial. y así propone que los generentes estadounidenses aprendan a crear las cualidades de tipo familiar. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:  Confianza en la gente y de ésta para la organización  Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas  Relaciones sociales más estrechas 3 .“Trabajar en equipo. lo cual es considerado la base de su teoría. Su objetivo básico en encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. A su conjunto de ideas las llama teoría Z. o de “clan industrial”. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa.

Las compañías japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad norteamericana. Sin embargo. Importación de tecnología. De cada una de estas compañías colgaban muchas compañías menores. sino también en lo que se refiere al personal. Un Zaibatsu se componía de un grupo de 20 a 30 compañías grandes de diversos sectores. Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema en Japón. como el caso de McDonald y de IBM. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 años. 4 . reconoce que los elementos curlturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruentmente con los principios de su teoría. momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos.La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura. Lo que se puede aprender de las organizaciones japonesas 1) 2) 3) 4) Productividad creciente. Característica del sistema de Administración Japonés 1) Empleo de por vida: Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al año. o compañías satélites. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco años de sueldo: Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco la historia de las compañías japonesas hasta antes de la Segunda Guerra Mundial. reunidas en torno a un banco poderoso. Los casos de mepresas exitosas son precisamente aquellos que no los han hecho. No sólo en lo financiero y operativo. Ética laboral distinta (otros valores) Y lo más importante: un enfoque administrativo distinto. Estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu. La diferencia fundamental de los sistemas de organización no está ni en la estructura formal ni en el tamaño y centralización. por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones.

como compensación. . Por otra parte. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida. ingresar a las universidades imperiales. Es proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales. quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los primeros años para conseguir su acceso a estas universidades. el Ministerio Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco. que depende del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al año). La cadena es Banco-Compañías Grandes-Compañías Satélites. asegura un puesto importante. pues el acceder a una educación de excelencia y. En el japón eso no existe. lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta los servicios notablemente la productividad. luego son ellas las que reciben el impacto de malas épocas.Pago de una bonificación semianual. sólo contrataba los servicios de la menor. 5 .que proveían servicios específicos a las más grandes. que son despedidos en las épocas malas. Sólo los que se retiran de las compañías satélites no tienen donde ser reubicados. pues existe desconfianza respecto a tner un solo proveedor de algún insumo. ya sea en satélites o compañías mayores según corresponda y continúan prestando sus servicios por otro período más. constituyéndose un Monopolio Bilateral en que cada compañía satélite trabajaba exclusivamente para la compañía mayor y ésta. Factores que hacen posible el empleo de por vida: . El monopolio bilateralno se da en occidente. se conservó su espíritu. La combinación de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los empleados varones disfruten de su trabajo de por vida. Si bien los Zibatsu dejaron de existir después de la Guerra. La educación es un tema de vital importancia para los japoneses. en su mayoría mujeres. Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo. a su vez. De este modo descrito se genera una marcada estratificaicón entre ls empresas.Existen muchos empleados temporales. por ende. Las compañías japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no participa directamente el gobierno. lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organización. .Las empresas satélites reciben los contratos de servicios que son más suceptibles de fluctuaciones. van siendo reubicados en las compañías menores. que conlleva a una alta estratificación en las instituciones educativas.

2) Evaluación y promoción: Otra de las diferencias fundamentales de las organizaciones japonesas radica en su enfoque de evaluación y promoción. no sólo porque desean una retroalimentación y progreso rápidos. Durante ese período. Pertenecer a varios grupos a la vez. los hace participar en múltiples grupos y. los que han probado su capacidad y contribución al éxito en el pasado tienen el futuro asegurado el título y un mejor sueldo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo está enterado de lo que hacen los otros. Se propicia una actitud abierta a la cooperación. entrega del individuo a su trabajo (son base de la Teoría Z). la promoción sólo llega cuando éstos han demostrado más profundamente lo que son capaces de hacer. pudiendo pasar hasta 10 años para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. los ascensos y el control jerárquico. lo que genera un fuerte sentido de pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. al rendimiento y la evaluación. motivación y conducta. así. También señalan a la incongruencia entre títulos formales y responsabilidades reales: los más hábiles reciben rápidamente las responsabilidades. no es la recompensa o evaluación. Los ejecutivos jóvenes no se sienten atraídos por hacer carrera a costa de otros. La lentitud del proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los elimina completamente). más que el salario. pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeño real salga finalmente a la luz. La lentitud en los procesos formales de evaluación y de promoción parece totalmente inadmisible para los norteamericanos. El apoyo y la aprobación de sus compañeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes. Lo transcendental. La organización japonesa sólo acepta jóvenes que todavía se encuentran en la etapa formativa de su vida.Otros factores: confianza. entonces. El proceso de evaluación es sumamente lento. les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradería. a quienes no es posible engañar 6 . La distribución de los espacios físicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la evaluación del desempeño. Por otra parte. sino porque pareciera impedir que los puestos importantes sean asignados a los más capaces desde el principio. las personas del mismo nivel recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo. sino la sutil impresión que deja el individuo en sus compañeros. lealtas a la firma. a pesar de la amenaza que significa alguien más joven. sin embargo. ¿Cómo se logra que empleados jóvenes acepten de buena gana estas mayores responsabilidades sin una remuneración proporcional?. A través de los grupos de trabajo. ni de presionar para que se tomen decisiones.

Las empresas japonesas hacen todo lo que está a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de lealtad. en aprender cómo se debe hacer para que un negocio único y específico funcione lo mejor posible. En el Japón se hace carrera en varias especialidades. Esta teoría se sustenta en una cultura organizacional. Los japoneses no se especializan en un campo específico. pero en una sola organización.3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria) Una característica muy importante: logran desarrollar carreras individuales. basado en el establecimiento de objetivos específicos destinados a evaluar el desempeño. El sistema japonés no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria específica. pues lo tienen asegurado. los clientes y las autoridades gubernamentales. Se invierte mucho más en capacitación. puede inferir un sinnúmero de metas específicas que se adecuan a las condiciones cambiantes. Estas metas serán consistentes entre los distintos individuos. más bien utiliza la rotación constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armónicamente cada función. el mecanismo básico del control en las empresas japonesas está englobado en una filosofía de la administración que describe los objetivos y procedimientos encaminados a conseguirlos. especialidad y oficina de la empresa. Los directivos más respetados son aquéllos que están a cargo del personal. EL FUNCINAMIENTO DE UNA CORPORACIÓN JAPONESA A diferencia del sistema norteamericano. los empleados. Debilidad del sistema: que no se cuenta con expertos de área. Los objetivos representan los valores de los dueños. Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un área específica se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en aquel campo específico. asegurándose de que reciban un trato justo y humano. Luego. que es un conjunto de símbolos. los ejecutivos japoneses no están perocupados por tener que buscar trabajo. Estudios realizados demostraron que en USA la trayectoria de altos ejecutivos indica que éstos no han desempeñado más de dos funciones en promedio. En USA se hace carrera en varias agrupaciones. ceremonis y mitos que comunican al personal de una empresa los 7 . pero en una misma especialidad. Quien logra captar la esencia de esta filosofía de valores y creencias. Los procedimientos para conseguir estos objetivos están determinados por una serie de consecuencias respecto al tipo de soluciones que deben tomarse y que atienden a dar buenos resultados en la industria o en la empresa. Se especializan en una organización. situación radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.

no se pierde la vitalidad ni se pierde el proceso de cambio. Segunda característica: ambigüedad en la definición de responsabilidades en la toma de decisiones. sino que un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Es el aspecto que resulta más incomprensible para los occidentales: orientación hacia valores compartidos. Esta cultura se desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experencias comunes que les permiten comunicarse entre sí una infinidad de sutilezas y genera un ambiente de coordinación que facilita la toma de decisiones. hay mayores posibilidades de que todos apoyen la decisión plenamente. El proceso de toma de deciciones: Primera característica: lo más notable es la participación en el proceso de toma de decisiones: Es diferente al estilo de fijación de objetivos en forma participativa (no más de 10 personas). Cualquier cosa importante se deriva de un esfuerzo de grupo. Se inculcan los mismos valores y creencias. Normalmente un equipo integrado por 3 personas se encarga de hablar con todos hasta que se llegue a un verdadero consenso. Una razón muy importante que justifica la asignación colectiva de la responsabilidad es que se evitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no puede cumplir con su parte del trabajo. es un proceso natural que hace que no ocurra nada significaivo como producto del esfuerzo individual. Ejemplos indican que los trabajadores japoneses se sienten incómodos ante la idea de actuar individualmente para mejorar la producción. Este proceso de desarrollo dentro del marco eregido por una filosofía. A pesar del mayor tiempo que se requiere. unas creencias y unos valores armónicos compartidos. En el Japón nadie tiene la responsabilidad individual de un área en particular. LAS COMPAÑÍAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS 8 . lo que justifica que tantas personas participen plenamente y se logren resultados eficaces. Este colectivismo no es un objetivo por el que se tiene que luchar ni una meta corporativa que alcanzar. Pueden ser muchos. especialmente el sentido colectivo de responsabilidad. En el caso japonés participan todos los que estarán involucrados directamente con la decisión. Por supuesto. Los errores generan. más bien. Tercera característica: valores compartidos. Cuando se debe tomar una decisión importante. además buenas ideas. los directivos saben cuáles pueden ser las mejores decisiones y el joven se esfuerza al máximo por encontrarlas. se encarga la elaboración de la propuesta a la persona de menos edad y experiencia. Así.valores y las creencias más arriagadas de la organización.

.Responsabilidad colectiva: Hay que centrarse en el grupo.Interés holístico: 9 .Mecanismos de control implícitos: No muchos objetivos y reglas explícitos porque la cultura común proporciona las reglas básicas. de modo que adquieren experienciaen diversas funciones. .Trayectoria de carreras no especializadas: A los empleados se les traslada con mayor frecuencia que con la que se les asciende. no en los individuos.Modelos (abstracción de la realidad): ORGANIZACIONES JAPONESAS ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS Empleo de por vida Proceso lento de evaluación y promoción Carreras no especializadas Mecanismos implícitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones Responsabilidad colectiva Interés holístico Mucha capacitación del personal Escasa rotación del personal Empleo a corto plazo Proceso rápido Carreras especializadas Mecanismos explícitos de control Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad individual Interés segmentado Poca capacitación del personal Alta rotación de personal (de 4 a 8 veces más que los japoneses).Empleo para toda la vida: Incluso las personas no muy competentes tienen cierta seguridad en la vida.. . .Decisión Colectiva: Se dicute y comparte mucha información . . los graduados de las universidades entran en grupos a algunas grandes compañías y progresan con lentitud. .Evaluación y promoción lentas: Por ej. en el equipo.

según se afirma. puede producir un sentido aún mayor de autonomía que el logrado con formas más individualistas a las que se conceden tanto valor en el mundo occidental. con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero. Así. la participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo.HAMPTON. En el nivel de grupo de trabajo. el marco más amplio de clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo. según Ouchi.Mayor aceptación de la persona integral. Sea como fuera. La teoría Z sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad. y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados.LÓPEZ. David – “Administración” . BIBLIOGRAFÍA: . pues. la teoría Z establece que esas condiciones favorecen la productividad. esta última se experimenta al producir una especie de individualismo egoc´ñentrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compañía que. Carlos – “La Teoría Z” 10 . el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y sentido de autonomía. no sólo de una destreza técnica en particular (algunas compañías incluso organizan los matrimonios).

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