Proyectos de Negocios

Mtodo prctico para emprendedores

Jaime Torres Dujisin

NDICE
Presentacin ................................................................................................... 6
Captulo I. Proyecto de Negocios
El proyecto y la idea de negocio ............................................................ 10
Viabilidades de un proyecto, competitividad .......................................... 12
Enfoque tradicional formulacin de proyectos ....................................... 17
Procedimiento de preparacin proyectos Pyme..................................... 19
Captulo II. Examen de la idea de negocio
Factores de anlisis de la idea de negocio ............................................ 24
Recabar informacin, proceso cascada ................................................. 26
Tcnica barmetro auto-evaluativo ........................................................ 29
Captulo III. Estudio de Mercado del Proyecto
Definiciones comerciales claves del proyecto ........................................ 34
Conceptos prcticos, componentes de trabajo ...................................... 40
Producto del proyecto ............................................................................ 51
Demanda de mercado, cliente-consumidor ........................................... 55
o Segmentacin del mercado, cliente potencial, objetivo-meta ............ 57
o Construccin proyeccin ingresos de ventas .................................... 65
Oferta de mercado, competencia del producto ...................................... 69
o Oferta competencia mercado potencial, mercado objetivo meta ....... 71
Precio del producto ................................................................................ 74
Proveedores principales ........................................................................ 76
Estrategia comercial .............................................................................. 79
o Diseo estrategia comercial; principales componentes ..................... 81
o Plan de comunicacin........................................................................ 86
Captulo IV. Estudio Tcnico del Proyecto
Conceptos prcticos, alcance del estudio .............................................. 91
El proceso operativo .............................................................................. 94
Desarrollo del estudio tcnico ................................................................ 96
Sistema clculo precio unitario producto ............................................. 100

Captulo V. Estudio Organizacional del Proyecto

Concepto, componentes de trabajo ..................................................... 113
o Diseo forma organizacional ........................................................... 113
o Definir forma constitucin legal ........................................................ 114
o Identificar requisitos normativo-legales............................................ 115
Sistema y estructura organizacional .................................................... 117
Captulo VI. Estudio Econmico del Proyecto
Concepto, comentarios preliminares .................................................... 124
Desarrollo del estudio econmico ........................................................ 128
o Flujo de caja, Estados financieros ................................................... 132
o Presupuestos operacionales ........................................................... 140
Anlisis de rentabilidad del proyecto ................................................... 149
Punto de equilibrio econmico ............................................................. 165
Capital de trabajo: administrar efectivo operacional ............................ 168
Capital, clculo inters simple y compuesto ........................................ 186
Anlisis situacin financiera operacional ............................................. 190
Anlisis FODA...................................................................................... 194
Captulo VII Plan de Negocios del Proyecto
Concepto, elementos de trabajo .......................................................... 204
Esquema referencial plan de negocios ................................................ 209
Consejos prcticos para el emprendedor ................................................ 212
Anexo .......................................................................................................... 214
Mercado, clasificacin del mercado ..................................................... 215
Estudio de mercado, desarrollo del estudio ......................................... 218
Segmentacin del mercado ................................................................. 219
Marketing mix Ps, Mix Promocional ..................................................... 222
Formular, fijar objetivos ....................................................................... 231
Canales de distribucin ........................................................................ 237
Posicionamiento de producto ............................................................... 243
Clasificaciones de costos ..................................................................... 249

Bibliografa.................................................................................................. 251
3

Presentacin

Este trabajo es un mtodo prctico dirigido a personas emprendedoras

que se proponen desarrollar un negocio Pyme o micro empresa. Tambin
para estudiantes de educacin superior en la materia formulacin y
evaluacin de proyectos. De hecho el origen de este libro son los apuntes de
clases que elabore para mis alumnos de la Universidad de Santiago. Por esta
doble orientacin del libro emprendedores y estudiantes- es que opte por
incluir en anexo una serie de conceptos y definiciones que son de inters para
estudiantes y no as para un emprendedor que desea elementos prcticos
para preparar su proyecto de negocios sin mucha teora circundante. Tambin
debo advertir que el trabajo observa una notoria reiteracin de conceptos y
planteamientos, lo que es intencional debido a que considero muy vlida la
frase en latn Repetitio est mater studiorum, que significa; la repeticin es la
madre del estudio. Adems, est plagado de sugerencias actitudinales porque
-desde la dilatada experiencia profesional que tengo- afirmo que en ambiente
de negocios y en el medio laboral, tener buen manejo solo de cuestiones
tcnicas no es suficiente para lograr lo que uno se propone: es esencial la
capacidad-habilidad personal para desplegar comportamientos efectivos con
quienes nos relacionamos e interactuamos donde nos desempeamos.
Ahora con respecto a material escrito de orientacin para preparar
proyectos de negocios, existen innumerables textos mayormente bajo ttulo
formulacin y evaluacin de proyectos, donde sus contenidos por lo general
abarcan el estudio de mercado, estudio tcnico, estudio de organizacin y
estudio econmico financiero. Sin embargo son demasiado tcnicos y para
poder ser usados de gua en la preparacin de un proyecto hay que tener
conocimientos slidos de matemtica financiera y la terminologa explicativa
que emplean es bastante tcnica para nada amigable. Por lo mismo no
resultan de mayor ayuda metodolgica para muchos emprendedores en la
preparacin de proyectos. Tambin para esta labor, est el conocido plan de
negocios que es una forma directa para plasmar en trminos de proyecto la
idea de negocio que se tiene, y desde hace aos se puede encontrar una
amplia gama de manuales y guas de plan de negocios que indican lo que
debe contener y argumentar.
4

Pero aqu tambin hay un problema para el emprendedor y es que en esos

textos, al menos los que conozco, se dice lo que se debe describir en materia
comercial, tcnica y financiera del proyecto pero no se explica cmo producir
y estructurar esa informacin. Parece que se da por hecho que quin elabora
un plan de negocios conoce bien cmo generar esa informacin, pero eso no
es as. Por eso a muchos emprendedores les resulta una tarea muy difcil
generar un buen plan de negocios de su proyecto guindose con esos
manuales, incluso a profesionales del mbito economa y administracin. Mi
opinin se basa en experiencia directa luego de estar un par de aos siendo
consultor externo de Corfo realizando evaluacin econmica precisamente de
planes de negocios de emprendedores que solicitaban capital de inversin, y
adems brindando asesoras a empresas para elaborar el plan de negocios
de proyectos especficos. En suma; si bien se dispone de mucha literatura
para formular proyectos de negocios, es demasiado tcnica con teora en
exceso que no resulta fcil de comprender ni menos de aplicar y, de otro lado,
existe una gran variedad de manuales de planes de negocios pero con
insuficiente orientacin para producir en forma consistente los argumentos e
informacin que se indica debe contener el proyecto que se presenta.
Este trabajo pretende cubrir esa necesidad: es un mtodo elaborado
como manual prctico, fcil de comprender y aplicar, que permita al
emprendedor confeccionar su proyecto de negocios en forma eficiente y
consistente y as preparar su plan de negocios, de manera que pueda ser
presentado a instituciones de apoyo a emprendimientos (Corfo, Sercotec,
Fosis y otros) como tambin a un inversionista o un Banco comercial u otra
institucin del sistema financiero formal.
En relacin al contenido del libro, se trabaja sobre los elementos
sustantivos que permitan preparar un proyecto de negocios en forma eficiente
y eficaz, aplicando un procedimiento de diseo propio elaborado en base a
conceptos de otros combinado con mi experiencia profesional. En realidad
este trabajo es un mix de autoras propia y ajenas. Asimismo, se incorporan
prrafos completos de varios autores por estar bien redactados, en trminos
suficientemente claros, de manera que considero mejor conocer lo que dicen
tal cual lo han escrito. Se identifica cada autora pero sin hacer cita rigurosa al
pie de pgina a fin que resulte ms llevadera la lectura.
5

Sobre el alcance de los estudios de mercado, tcnico, organizacional y

econmico, contienen los elementos de trabajo necesarios y suficientes para
un eficiente desarrollo de estos: conceptos tericos prcticos enfocados en
explicar no solo el cmo sino que tambin el por qu (ah radica la efectividad
de comprensin de lo que se hace: know how junto con know why; que se
define como ventaja competitiva clave), diversos ejemplos ilustrativos y una
serie de esquemas y formatos que sirven de referencia en la preparacin de
proyectos Pyme. Pero el fuerte temtico est centrado en desarrollo del
estudio de mercado. La razn es simple: si el proyecto no demuestra una
slida focalizacin de su viabilidad comercial, entonces no ser convencible
su proyeccin de ingresos y de flujo de caja, por ende tampoco lo ser en
trminos de rentabilidad esperada, en consecuencia no aplica como proyecto
de negocios para el emprendedor inversionista ni menos para Corfo, por ms
que contenga un excelente estudio tcnico y de organizacin.
Con respecto al estudio econmico, abarca los elementos suficientes
que se precisan para realizar una adecuada evaluacin econmico-financiera
del proyecto. Adems incluye una serie de temas de utilidad prctica para una
empresa en funcionamiento; capital de trabajo, indicadores cuentas por pagar
y por cobrar, presupuestos y de anlisis de situacin financiera operacional.
El ltimo captulo comprende el plan de negocios, donde se expone lo
sustantivo para su elaboracin, sin entrar a repetir indicaciones de
construccin de informacin porque, como se explica, ste plan se genera con
base al conocimiento e informacin especfica sistematizada del proyecto
obtenida mediante el desarrollo de los estudios. No se propone ningn
formato de plan de negocios ya que existe una amplia variedad de stos y de
fcil acceso en internet para cualquier interesado, adems algunas
instituciones de apoyo a emprendimientos tienen su propio esquema que
entregan a solicitantes de capital de inversin. Finalmente, incluyo un par de
consejos prcticos para emprendedores.

Captulo I

Proyecto de Negocios

El proyecto y la idea de negocio

En realidad un proyecto de negocios se inicia cuando una o varias
personas toman la decisin de llevar a cabo un negocio empresarial para
ganar dinero con proyeccin en el tiempo. Como concepto general, se puede
decir que un proyecto es una idea sobre una actividad que se quiere llevar a
cabo en determinado lugar, en determinado momento, dirigido hacia un
determinado grupo de personas o segmento de mercado, y del cual se espera
obtener beneficios econmicos y en razn de ello se est dispuesto a invertir
esfuerzo individual y comprometer recursos financieros propios y/o ajenos en
el negocio que se pretende desarrollar.
Mientras que formular o elaborar un proyecto de negocios, es la
actividad de preparacin del proyecto siguiendo un mtodo sistmico de
trabajo investigativo analtico que lleva a cabo una o ms personas para
desarrollar una idea de negocio. Como mtodo, se puede observar como una
tcnica y como un instrumento: una tcnica para recopilar, estructurar,
analizar y evaluar la informacin del proyecto, recabada y sistematizada a
travs de los estudios de mercado, tcnico, organizacional y econmico. Y
como instrumento, sirve de apoyo a la toma de decisin sobre si se
implementa o no el proyecto, segn lo que arroje la evaluacin econmicofinanciera y el anlisis de fortalezas, debilidades y factores crticos en materia
comercial, tcnica-tecnolgica, gerencial, legal, financiera y de recursos
humanos del proyecto en particular.
En la perspectiva emprendimiento Pyme, formular un proyecto consiste
en desarrollar una idea de negocios donde quien la lleva a cabo, por lo
general, tiene el propsito de convertirse en empresario independiente.
Tambin se habla de emprendimiento cuando el objetivo es desarrollar un
proyecto para la organizacin a la cual pertenece, siendo as un emprendedor
interno. Sea cual sea el caso, en definitiva lo que interesa decir es que
emprendedor es una persona que tiene una idea de negocio que considera
comercialmente atractiva y por eso se fija el objetivo de convertirla en
realidad. Aqu la cuestin motivacional es algo de primer orden por lo mismo
hay que tratarla desde lo que realmente es para la persona emprendedora en
particular sin asumir que la motivacin es igual para todos.
8

En ese sentido ocurre que cuando se habla de negocios de

emprendedores, se destacan diversas motivaciones personales de autorealizacin, espritu independiente, deseos de innovar, deseos de satisfacer
necesidades de las personas y otras que van desde cuestiones de nobleza
interna hasta sentido altruista hacia los dems. Por supuesto que no se
cuestionan, pero en el actual mundo de los negocios sugiero tener muy claro
lo que hace que el negocio tenga xito y eso es el deseo de ganar dinero. Ello
no quita ni impide que este deseo coexista con otras motivaciones personales
del emprendedor.
Ahora, con respecto a la idea de negocio como tal, puede ser ocurrencia
propia del emprendedor como tambin no propia que obtuvo a travs de algn
informe o estudio o que escucho de alguien. Da lo mismo en tanto no sea una
idea obtenida en forma deshonesta, aunque el sentido de honestidad en los
negocios es una cuestin bastante manejable. Pero eso es tema aparte. Visto
en trminos simples, de lo que se trata un negocio es vender un producto que puede ser un bien o un servicio- a clientes de cierto segmento de
mercado, con el fin de generar riqueza logrando una diferencia positiva luego
de restar los egresos de los ingresos. Se trata entonces de tener un producto
que

para

los

identificados

como

potenciales

clientes

compradores

supuestamente estaran dispuestos a comprar lo que se les ofrecer. Pero

aqu emerge una pregunta inicial que exige una respuesta con sentido y no
caprichosa: por qu el cliente objetivo estar interesado en comprar el
producto del proyecto (bien o servicio) que se planea ofrecer en el mercado?
En lo que refiere ideas de negocios que puedan tener personas con
espritu emprendedor en realidad pueden ser muchas; desde muy atractivas
como oportunidad comercial hasta sin sentido como negocio. Entonces hay
que efectivizar ese momento de la imaginacin humana sobre lo que se
piensa es un buen negocio. Eso implica ocuparse de obtener informacin que
sirva de filtro racionalizador, donde la utilidad del filtro depender de la
consistencia de la informacin comercial y econmica que se obtenga y
analice sobre la supuesta buena oportunidad de negocio. Y para que esa
informacin tenga validez debe proceder de fuente confiable y actualizada
respecto a que en determinado segmento de mercado existe una necesidad o
demanda del producto pensado como negocio.
9

Una informacin de ese tipo puede ser resultado del hecho que el
emprendedor haya realizado personalmente indagaciones sobre la demandaoferta del producto en mente. Tambin porque dispone de algn tipo de
antecedente confiable, como puede ser un estudio de mercado, un informe de
investigacin del producto, etc. elaborado con rigurosidad evidente. Lo
importante en el momento de construccin mental de la idea de negocio, es
que no sea producto de una mera creencia caprichosa sin ningn tipo de
fundamento sostenible, es decir, que no sea una idea basada en reflexiones
individuales, hablndose a uno mismo, porque se le ocurre que hay demanda
sin contar con mayor antecedentes objetivos al respecto. Esta actitud de
hablarse a uno mismo y auto-convencerse sin una base slida es una
costumbre en las personas bastante ms recurrente de lo que se piensa. No
vamos a entrar a buscar las razones de por qu es as, sino que insistir en
que hay que tener mente racional y calculadora en los negocios para tener
posibilidades de xito en un mercado donde abunda la competencia y el
cliente es cada vez ms exigente ya que dispone de variedad de opciones de
un mismo producto.

Viabilidades de un proyecto y competitividad

Viabilidad comercial y competitividad del producto (un bien o un servicio):
se refiere a la factibilidad comercial de venta del producto del proyecto. Hay
dos cuestiones esenciales a considerar respecto al producto: que sea viable
comercialmente y que sea competitivo. La viabilidad comercial se vincula con
el cliente especfico del segmento de mercado que se pretende llegar, en
trminos que cualquier proyecto de negocio tiene sentido comercial en tanto
resulte aceptable al cliente objetivo. Caso contrario, por ms que se trate de
un producto tcnicamente slido, de calidad, si el cliente no reconoce valor en
lo que se le ofrece entonces ah termina el asunto. Este principio de mercado
se refiere a productos de proyectos Pyme y no aplica en proyectos de
inversin de otro tipo como pueden ser energticos, de infraestructura vial, de
posicionamiento de producto de una corporacin grande y otros proyectos
que por su tamao o importancia manejan criterios diferentes y recursos. En
proyectos Pyme la aceptacin del cliente es una condicin que depende de
las caractersticas de mercado respecto al producto especfico.
10

Por ejemplo no se podra decir que tendra mayor sentido comercial pensar en
instalar una farmacia en Santiago en una comuna donde dominan tres
grandes cadenas (Salco, Ahumada, Cruz Verde) pues en casi cada esquina
existe un local de alguna de estas. Pero quiz sera factible comercialmente
colocar una farmacia en esas comunas pero con precios destacados ms
bajos o en un barrio de la periferia donde no haya farmacia en varios
kilmetros a la redonda.
Respecto al factor competitividad del producto, es condicin esencial
que sea competitivo para que el negocio tenga posibilidades de xito. Mejor
aclaramos que se entiende por competitivo ya que se trata de un aspecto
esencial en el actual sistema econmico que rige en este mercado
globalizado. Por lo mismo es factor clave para la viabilidad de cualquier
proyecto de negocio, donde el producto, al momento o despus y sea cual
sea, tendr que competir con otros iguales, similares o equivalentes
existentes o que aparecern de pronto. Es un concepto de marketing que se
utiliza en diversos contextos y muchos lo asocian principalmente con
eficiencia y eficacia operativa, pero lo sustantivo del concepto est en el
aspecto reconocimiento de valor en el mercado. Veremos que significa ser
competitivo, segn M. Porter reconocido gur en este tema: Actualmente las
organizaciones de todos los campos tienen que competir para aportar valor.
El valor es la capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de los
clientes, y tambin de hacerlo eficientemente. Las compaas deben ofrecer
valor a sus clientes, y los pases tienen que ofrecer valor como
emplazamientos de negocios. Entonces el valor aparece como factor clave
en el actual sistema de mercado. Y por cierto tiene peculiaridades que no se
deben desconocer, como es el hecho que el valor es algo que, para que se
constituya como tal, debe ser reconocido por el clientes tanto su valor de uso
(que es la utilidad que brinda o necesidad que satisface) como su valor de
cambio (se constituye cuando se est dispuesto a pagar por el producto).
Caso contrario, por ms que el producto tenga tecnologa de punta o que
evidencie calidad notable o se trate de algo innovador o su precio sea hasta
por debajo de la competencia, si el mercado no llega a reconocer valor en el
producto a travs de su compra, entonces simplemente queda como valor no
recuperable convirtindose en prdida econmica.
11

No son pocos los emprendedores que al iniciar un negocio parten

convencidos que tendrn xito por el hecho de ofrecer un buen producto y un
buen precio, sin detenerse a pensar si ser reconocido su valor en el
mercado, y cuando no lo es, no logran entender el por qu. Es porque el
mercado es cambiante e impredecible donde las decisiones de compra se
toman segn las percepciones respecto al valor del producto que forma en la
mente de las personas. En consecuencia la percepcin mandante es en
relacin al reconocimiento de valor del producto que se ofrece de parte del
cliente a quin est dirigido. De manera que el valor viene a ser una categora
relativa desde bastante hasta totalmente manejable, pues a fin de cuentas
depende de la percepcin que los consumidores o clientes se forman del
producto que se ofrece y es esta percepcin que se posiciona en la mente, o
no, lo que entra a determinar la decisin de compra. De eso precisamente se
ocupa el marketing: de manipular en la mente de las personas la percepcin
del producto y no del producto en s. El producto est en funcin de la mente
y no al revs. Por eso vemos que muchos productos logran xito comercial no
por su calidad sino que debido al reconocimiento de valor del cliente, donde
adems el concepto de desechable y rpido cambiable est posesionado en
la mente de los consumidores.
En negocios, la experiencia desde hace rato viene demostrando que es
as desde el hecho que son muchos los negocios que elaboran optimistas
proyecciones de ventas y utilidades con la certeza que se vender lo que
ofrecen porque se ofrece calidad tangible, tecnologa de punta, destacables
atributos, etc. y que al final no se cumplen las metas porque el mercado no
reconoci el valor esperado. Entonces, como enseanza, no se debe olvidar
que para tener posibilidades de xito lo que manda es el reconocimiento de
valor de parte del mercado-cliente y no lo que uno cree que vale lo que se
ofrece. Es el mercado quin reconoce o no el valor de uso y valor de cambio
de los productos ofertados. Otro asunto son productos de grandes
corporaciones

que,

invirtiendo

enormes

sumas

en

marketing

de

posicionamiento, logran que el mercado reconozca valor y se vende con xito.

Pero no es el caso de proyectos Pymes que no pueden costear millonarias
campaas de marketing para posicionar su producto en el mercado objetivo.

12

Viabilidad Tcnica del Proyecto: se determina mediante un anlisis tcnico

especfico (se hace en el estudio tcnico o se puede realizar antes) centrado
en establecer si se cuenta con las condiciones de factores ingenierilestcnicos-tecnolgicos necesarios para elaborar o realizar el producto (bien o
servicio) segn las caractersticas requeridas para el producto por parte del
mercado-cliente objetivo del proyecto. Significa que es mandante el mercadocliente objetivo del negocio. Si el proyecto es produccin de un bien, los
factores pueden ser; infraestructura fsica, maquinaria, equipamiento,
requerimientos tecnolgicos, materias primas e insumos claves, localizacin
especfica, normas medioambientales, etc. Si el proyecto es una actividad
comercial o de servicios, la viabilidad tcnica estara en los requerimientos
operativos y su disponibilidad para generar el producto, por ejemplo; espacio
fsico, instalaciones especficas, equipos con determinada tecnologa, sistema
de almacenamiento y salida de productos, y otras cuestiones particulares de
tipo operacional asociadas al producto de venta.

Viabilidad Econmica del Proyecto: es la evaluacin del proyecto en la

perspectiva de rentabilidad, es decir, relacin costo-beneficio, vale decir, si
todo lo que se invierte y gasta operativamente al final se obtiene un plus de
ganancia y de qu monto ser esa ganancia neta. Para determinar la
rentabilidad de un proyecto de negocio se utilizan diversos indicadores siendo
los ms usados el VAN y la TIR -que son los que empleamos en el estudio
econmico- a partir de las cifras de la proyeccin de flujo de caja del proyecto.
Tambin se utiliza

la razn costo/beneficio B/C, y otros indicadores

financieros (RCM, IR, PRI, etc.) del periodo de recuperacin (payback) que
expresan el tiempo que la empresa tardar en recuperar la inversin con la
ganancia que genera en determinado tiempo, segn la" tasa de corte"
establecida para el proyecto (inters del mercado, tasa de rentabilidad de la
empresa, tasa elegida por el inversionista, tasa que refleje el costo de
oportunidad). En suma; para diagnosticar la viabilidad econmica de un
proyecto de negocio hay una serie de indicadores y mtodos que, en lo
sustantivo, evalan rentabilidad en la relacin costobeneficio en determinado
perodo de tiempo (usualmente se consideran 3, 5 o 10 aos).

13

Viabilidad Financiera del Proyecto: esencialmente consiste en determinar si

se cuenta con el capital suficiente para financiar el monto de inversiones
presupuestado y los costos y gastos previstos para la puesta en marcha y
funcionamiento operativo del proyecto. El capital puede ser de fuente propia
(dinero del emprendedor o socios) y fuente ajena (aporte Corfo, prstamo
sistema financiero u otra). Este anlisis debe exponer que con las fuentes de
financiamiento (propias-ajenas) que puede acceder el proyecto es posible
todas sus fases, incluido el capital de trabajo de la operacin inicial.

Otras viabilidades: dependiendo del proyecto, se puede necesitar evaluar

otras viabilidades tales como: legal segn el tipo de sociedad que se quiera
constituir y si hay impedimentos; ambiental para determinar si existen
limitantes medioambientales (ruidos, emisin gases, desechos txicos, etc.)
en la localizacin para instalar la empresa; viabilidad de recursos humanos,
respecto a si se tiene las condiciones para captar determinado perfil
profesional especializado clave para generar el producto y que sea escaso en
el mercado laboral (qumico, bilogo, informtico, etc. con experticia en un
proceso particular). Por ltimo, la viabilidad que se constituye en fundamental
clave, es la gerencial, y se refiere a la capacidad de gestin estratgica y
operativa y liderazgo del ejecutor(es) del proyecto, solo que esto no siempre
es posible evaluar bien en forma previa cuando el proyecto est en fase de
formulacin. La manera ms objetiva de evaluar desempeo de las personas
es en el funcionamiento mismo.

Aclaracin con relacin al cliente y consumidor: en este trabajo ambas se

manejan como categoras iguales aunque pueden ser bastante diferenciables.
Por ejemplo si el producto es un servicio de mantenimiento de maquinarias
tendra ms sentido decir cliente y no consumidor, mientras que si el producto
fueran ampolletas ah s aplicara mejor decir consumidor. Aunque la lnea
diferenciadora entre estas categoras en muchos negocios puede ser delgada
ya que en definitiva son todos clientes que consumen algo, es necesario
aplicar el debido criterio en la denominacin segn sea el producto que se
trate; en servicios resulta ms apropiado hablar de cliente y en bienes
tangibles de consumidor.
14

Enfoque tradicional de formulacin de proyectos

El enfoque tradicional se refiere a las fases secuenciales de trabajo que

hay que llevar a cabo para formular un proyecto de negocio. Existen diversas
propuestas sobre las fases que se deben realizar y el alcance temtico de
estas. No vamos a ahondar al respecto ya que no es la idea comparar este
enfoque con el que se propone, sino que nicamente presentar brevemente
un enfoque de tipo tradicional, que no es el nico en todo caso, porque
consideramos til como conocimiento general, y luego se expone en detalle
las fases del procedimiento que proponemos para formular un proyecto, el
cual est diseado para emprendimientos Pymes.

Principales elementos de enfoque tradicional para formular un proyecto:

1). Idea: es la oportunidad de negocio que se proyecta aprovechar con fines

lucrativos. En esta etapa se elabora un bosquejo general de aspectos
generales del negocio pensado: estimacin de precio, ventas, margen,
posibilidad tcnica de llevarlo a cabo, y posibles problemas y limitantes.

2). Preinversin: en esta etapa se realizan los niveles de perfil, pre factibilidad
y factibilidad:

Perfl: se elabora a partir de informacin preliminar, basado en los

conocimientos, experiencia y datos que se tiene en ese momento. Se analizan

apreciaciones globales sobre posibilidades y limitantes de tipo comercial,
tcnicas, legal, organizacional, localizacin, RRHH, financieros. El propsito
de hacer un perfil es buscar razones para mantener o abandonar la idea del
negocio.

Prefactibilidad: este es un anlisis ms acabado, y aunque se basa en

informacin de fuentes secundarias (no directas), tiene el objetivo de

establecer -en forma ms concreta que la etapa anterior- aspectos de
mercado, tcnico-productivos, financieros, y otros, junto con observar las
fortalezas y debilidades que se han logrado detectar. Para eso se realizan
clculos preliminares respecto a rentabilidad del proyecto con antecedentes
ms completos para decidir si se contina avanzando con la idea de negocio.
15

Factibilidad: este estudio se basa en informacin de fuentes primarias

(especficas, directas). Tiene el propsito de establecer la situacin de

variables relevantes; de mercado, tcnico-productivas, financieras, fortalezas,
debilidades, que permitan determinar fundamentadamente la rentabilidad del
proyecto propuesto. Si el nivel de rentabilidad que arrojan los indicadores se
ubica en mrgenes econmicamente atractivos, se procede a realizar los
Estudios especficos del proyecto.

3). Inversin: es la etapa que se procede con las inversiones y organizacin

de implementacin del proyecto.

4). Operacin: es la puesta en marcha del proyecto; se implementan las

definiciones organizacionales, comerciales, y tcnica productiva establecidas.

Idea de negocio

Preinversin
Perfil

Prefactibilidad

Factibilidad
Inversin

Operacin

16

Procedimiento de preparacin de proyectos Pyme

El procedimiento que se desarrolla, de diseo propio, difiere del enfoque

tradicional en cuestiones de forma y contenido: no pretende ser mejor sino
que ms simple de comprender y ms prctico de aplicar en proyectos
Pymes. Procedimentalmente no es rgido respecto a las fases que comprende
ya que puede haber negocios que no precisan llevar a cabo el examen de la
idea, porque lo tienen claro, y otros que parten de cero por lo tanto necesitan
efectuar la secuencia completa. Se entiende que este asunto lo define el
emprendedor segn sea su situacin de conocimiento del negocio en
particular. En lo sustantivo, este procedimiento complementa funcionalmente
los estudios de mercado, tcnico, organizacional y econmico-financiero con
el plan de negocios del proyecto. La relacin funcional es simple: resultado de
la elaboracin de esos estudios se obtiene y estructura la informacin
cualitativa-cuantitativa de insumo para elaborar el plan de negocios del
proyecto. Significa que la consistencia sinttica del plan de negocios se debe
obtener del trabajo investigativo e informacin resultante del desarrollo de los
estudios de mercado, tcnico, organizacional y econmico.

Estudio de mercado
Estudio Tcnico
Estudio Organizacional

Plan de Negocios
Proyecto

Estudio Econmico

Y por qu todo gira alrededor del plan de negocios? En primer lugar,

porque si el proyecto necesita aporte de capital ajeno y se prev conseguir
financiamiento de Corfo, de Banco comercial o inversionistas, entonces se
debe presentar mediante un plan de negocios y no los informes ladrillos que
muchas veces resultan los estudios. Y segundo, es altamente recomendable
que el emprendedor plasme su proyecto a travs de un plan de negocios para
aterrizar metdicamente el proyecto y as poder evaluar su idea de negocio en
momento ex ante (formulacin) y durante luego de iniciada la operacin.
17

Ahora, para que un proyecto de negocios resulte aceptable por parte de

instituciones financieras -lo que no quiere decir que ser aprobado- por regla
solicitan un plan de negocios que, con argumentos sintticos, consistentes y
convincentes, se explique los aspectos sustantivos del proyecto. En suma, el
criterio que prima en organismos financieros, privados y pblicos, se resume
en que si el proponente no tiene capacidad de exponer en trminos efectivos
y consistentes su idea de negocio, entonces no es buen candidato para
apoyar financieramente.
En lo que refiere a guas para elaborar un plan de negocios, las
existentes se caracterizan por ser demasiado breves y escuetas en
orientaciones sobre cmo producir las descripciones que debe contener el
proyecto de negocios. La exigencia de ser sinttico est bien para la
institucin a quin se presenta el plan solicitando financiamiento, tambin
para el emprendedor quin finalmente debe tener capacidad para elaborar
una exposicin efectiva de su idea de negocio en pocas pginas, ya que casi
nadie tiene tiempo para leer textos extensos. Pero resulta que a la mayora de
emprendedores les cuesta muchsimo plasmar adecuadamente su idea de
negocios a travs del plan de negocios. Por lo mismo contratan consultores
para esta labor. Sencillamente no logran construir y describir en forma precisa
ni convincente los elementos sustantivos del plan de negocios, en especial lo
que refiere a explicar por qu es competitivo, por qu es una buena
oportunidad de negocios, las perspectivas de crecimiento, rentabilidad
esperada, etc. Y eso no obstante se trata de personas que en muchos casos
son profesionales universitarios.
En mi parecer no lo logran no porque sean incapaces sino que debido a
que la orientacin metodolgica contenida en formatos de plan de negocios
para elaborar los argumentos comerciales, tcnicos y econmicos del
proyecto es claramente insuficiente. En los diversos planes de negocios que
he tenido oportunidad de ver, se indica en forma muy general hasta confusa
en algunos casos- lo que se debe argumentar en cada tem. Y en el formato
de plan de negocios que maneja Corfo (que no es uno estndar, se actualiza
cada cierto tiempo) por regla se solicita que la idea de negocio se explique en
trminos sintticos, consistentes y convincentes para ser aceptable.

18

Entonces para redactar el plan de negocios es necesario elaborar los

estudios de mercado, tcnico, organizacional y econmico, y de ah, usando
los resultados de estos, se procede a condensar lo sustantivo en ste.
Sobre el procedimiento que desarrollamos en este trabajo, como ya se
dijo, es un mtodo bsicamente prctico diseado con el afn que el proceso
de formular determinado proyecto resulte efectivo pero tambin facilitador. Por
eso muchos conceptos y definiciones decid incluirlos en anexo para as no
distraer al lector con la secuencia de las fases de preparacin del proyecto.
En trminos de mtodo, incorpora diversos elementos de aplicacin; la
tcnica del barmetro auto-evaluativo de la idea de negocio, varios esquemas
de anlisis relacional y tablas de registro de informacin especfica del
proyecto y la forma que se indica para elaborar el estudio de mercado y la
estrategia comercial est elaborada con base a varios enfoques.
Por ltimo, contiene un tratamiento diferente respecto al momento de
proceder con el anlisis FODA. Hasta donde conozco, usualmente en los
manuales de desarrollo de proyectos, este anlisis se indica llevarlo a cabo en
la fase intermedia del proceso de trabajo, aunque no siempre queda muy
claro esto del momento de realizacin, s es notorio que no se ubica al final
del trabajo. En nuestro procedimiento el anlisis FODA se debe realizar una
vez se tengan finalizados los estudios de mercado, tcnico, organizacional y
econmico y no antes de eso. A simple vista quiz pueda parecer un asunto
trivial solo de forma, pero no lo es ya que este anlisis, para que brinde
conocimiento de utilidad respecto a lo que identifica, claramente se debe
efectuar recin cuando se disponga de antecedentes slidos de los aspectos
sustantivos del negocio proyectado y eso se tiene una vez terminados los
estudios. De otra forma sencillamente no veo cmo se podra emitir una
opinin fundamentada sobre las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades del proyecto de negocio. Si esto no se toma en cuenta, lo ms
seguro es que el anlisis FODA termine siendo bsicamente un conjunto de
aproximaciones generales de utilidad muy relativa. En definitiva un mero
ejercicio analtico solo de forma. En suma, en general cualquier anlisis FODA
se debe realizar con conocimiento de causa para que resulte utilizable como
retroalimentacin sobre determinado estado situacional, que es el propsito
de esta tcnica por lo dems.
19

Fases procedimiento preparacin del proyecto de negocios

Examen idea de
negocio

Se procede a
formular proyecto

Resultado
positivo
A

Fases
procedimiento
formulacin
proyecto de
negocio

Tcnica barmetro
autoevaluacin

Estudio de
mercado

Estudio tcnico
Plan de
negocios

Datos
cifras
$

Aspectos
sustantivos
del Negocio
Estudio
organizacional

Estudio
econmico

Inversin

Infraestructura fsica
Activo fijo, Personal,
Capital de trabajo

Operacin

Gestin operativa,
Administracin capital
de trabajo

Insumos

Anlisis
FODA

Aplicacin Tcnica Barmetro: (A) fase inicial (B) fase intermedia y/o final
FODA: finalizados Estudios mercado, tcnico, organizacional, econmico

20

Captulo II

Examen idea de Negocios

21

Factores de anlisis de la idea de negocios

Para determinar si la idea de negocio que se tiene en mente es

realmente una buena oportunidad comercial que permita ganar dinero, se
procede a examinarla. Esta tarea consiste en recabar-analizar-evaluar
informacin de los aspectos comercial, tcnico, tecnolgico, legal y
econmico directamente asociados al negocio pensado, recurriendo a fuentes
primarias y/o secundarias (ms adelante se explica qu abarcan). Ahora, para
focalizar esta tarea y no dispersarse, se debe centrar la atencin en los
aspectos favorables y convenientes, por una parte, y en las limitantes u
obstculos existentes y posibles (barreras de entrada al negocio) y qu tan
superables pueden ser, por la otra parte, desde lo que realmente est en
condicin de hacer el emprendedor para sortearlos. En todo caso, no se trata
de realizar un anlisis exhaustivo ni FODA, sino de tomar conocimiento sobre
la supuesta oportunidad comercial que permita decidir si se procede a
formular el proyecto o se desestima la idea de negocio. Entonces los
principales factores que hay que someter a examen seran los siguientes:
Factor comercial: el examen se dirige hacia detectar el nivel de demanda
existente, que puede ser alta, mediana o escasa, pero sin perder de vista las
posibles barreras de entrada respecto al negocio pensado. Hay productos
(bien o servicio) con alta demanda pero las barreras de entrada pueden ser
tan complejas y difciles de superar que sencillamente hacen inviable el
negocio para un emprendedor Pyme. Como es el caso, por ejemplo, de
productos de alta tecnologa, de servicios financieros para grandes empresas,
etc. Tambin es necesario e importante formarse una idea sobre la oferta
participante en el mercado respecto al producto pensado. Hay productos que
los oferentes resultan competidores prcticamente insuperables para un
negocio Pyme. Por ejemplo calzados y prendas de vestir de consumo masivo
proveniente de China o India. Pero s podra ser un producto de ese tipo
orientado a un segmento exclusivo en particular que no busca precios bajos
sino que determinada calidad y/o ciertas caractersticas de diseo del
producto. En servicios tambin hay una amplia gama de posibilidades para
negocios donde existe demanda insatisfecha u oferentes que no que no
brindan lo que el cliente busca.
22

Factor tcnico: el foco del examen es formarse una idea suficientemente

indicativa del proceso de elaboracin y posibles complejidades (tecnolgicas,
medio ambientales, de insumos crticos, de recursos humanos, etc.) para
producir el producto pensado, y si se estara o no en condiciones de manejar
las mismas; es mejor ser imaginativo cauteloso y no alegre optimista. Junto a
eso, el componente inversin inicial en activos fijos es un tema no menor para
muchos proyectos Pymes en el sentido de obtencin del capital requerido. La
idea de negocio puede ser comercialmente estupenda, pero si requiere un
nivel de capital por concepto de inversin inicial que el emprendedor
sencillamente no podra conseguir por ningn lado, entonces mejor no perder
el tiempo y desechar de una vez la idea.
Factor legal: en este tema lo principal por averiguar sera sobre los posibles
obstculos legales del negocio pensado, en cuanto a permisos, patentes,
normas medio ambientales y otras disposiciones legales que puedan tener un
efecto directo con la idea de negocio en particular. Por ejemplo, no tendra
mayor oficio entusiasmarse con un negocio con venta de alcohol en una
comuna o sector donde ya no sea posible obtener el permiso municipal
correspondiente ni haya la posibilidad de comprar ese permiso. Tampoco una
industria con emisin de carbono por sobre lo permitido.
Factor econmico: aqu el asunto consiste bsicamente en hacer clculos y
tirar cifras aproximadas con lo que ha averiguado anteriormente respecto a
precios, inversiones y capital de trabajo, que permita formarse una idea sobre
la rentabilidad del negocio pensado. No obstante resulta una aproximacin de
clculo meramente referencial, igual brinda una base para la decisin de
seguir o no adelante con la formulacin del proyecto.

Una vez realizado este examen debe resultar un resumen breve pero
indicativo de los aspectos favorables y de los obstculos o limitantes y si
estos son superables o no, de manera que permita decidir si se contina o no
con la idea de negocio. Para ese efecto se incluye la tabla que sigue. Si el
resultado es positivo, el conocimiento logrado se aplica en el primer momento
de la tcnica del barmetro que se presenta ms adelante y la informacin
obtenida sirve luego en la elaboracin de los estudios.

23

Resumen examen de la idea de negocio

Factor

Convenientes, favorables,

Obstculos, limitantes

Situacin

aprovechables

superables: Si (cmo)
No (por qu)

Comercial
Tcnico
Legal
Econmico
Es un balance breve y preciso sobre los aspectos favorables y
Conclusin

obstculos, y si estos pueden ser salvables, que permita tomar

la decisin de continuar con la formulacin del proyecto o
desestimar la idea de negocio

Recabar informacin de la idea de negocio: proceso cascada

Hay que comentar algo en relacin al comienzo cuando se est

recabando informacin del negocio pensado. En la mayora de proyectos
Pymes se caracteriza por ser una actividad que lleva a cabo el emprendedor
sin mayor orden ni mtodo de trabajo, por eso al inicio lo que se tiene casi por
regla es una mezcla desordenada de informacin, datos, junto con
impresiones optimistas y a la vez dudas y cuestionamientos: ms confusiones
que certezas sobre la idea de negocio. Para efectivizar esta toma de
conocimiento lo que hay que hacer es ir separando y sistematizando la
informacin de utilidad y desechando la que no lo es, y ah se va reduciendo.
Esta actividad se puede observar como un proceso en forma de cascada
descendiente secuencial que se va angostando (ver figura de abajo). Por
ltimo, como consejo desde la experiencia, durante ese comienzo, cuando se
estn realizando las averiguaciones del negocio que se tiene como idea, es
clave la actitud de capacidad de escucha efectiva; significa tener la postura
conversacional de ser un aprendiz con odo gigante en lugar de emisor de
opiniones y menos de afirmaciones.
24

Proceso cascada: obtencin de informacin y datos cuando se est

examinando la idea de negocio

Averiguaciones idea de negocio: diversidad

de datos e informacin de diversas fuentes
formales e informales: desordenada, no
permite examen analtico

Ordenamiento informacin:
demanda, oferta, costos,
precios, inversin, otros

Anlisis pros y
contras factor
comercial,
tcnico, otros

Resultado
examen:
toma de
decisin

Negativo: desechar
idea de negocio

Positivo: se procede
desarrollo del proyecto

La informacin comercial, tcnica y otra obtenida en esta fase, pasa

a ser insumo (informacin cuantitativa y cualitativa) de los estudios
de mercado, tcnico, organizacional y econmico: mientras mejor
elaborada est y de ms calidad sea, ms fcil y rpido ser el
desarrollo de los estudios

25

Comentarios adicionales: tenemos entonces que tomar la decisin respecto

a que si determinada idea de negocio es o no una buena oportunidad,
necesariamente debe ser resultado de un trabajo de investigacin y anlisis
evaluativo llevado a cabo directamente por el emprendedor, no por otros: en
esta tarea, es l quin debe averiguar y tomar conocimiento especfico de los
aspectos comercial, tcnico, organizacional y econmico indicados. En esta
etapa inicial y tambin luego cuando se elabora el estudio de mercado, hay
que tener muy presente la siguiente realidad comercialmente hablando: una
cosa es lo que se quiere hacer como negocio y otra es lo que el mercado
aceptar favorablemente como producto. Son dos cuestiones muy diferentes
que se tiende a creer que es lo mismo. Entre esas situaciones puede existir
una gran brecha, por eso resulta clave la capacidad de escucha y de anlisis
objetivo que se tenga respecto a toda la informacin que se va obteniendo
sobre la idea de negocio. Es fatal tratar de moldear los datos segn lo que
uno desea escuchar o convencerse. Se debe evitar a toda costa flotar en el
espacio de las ilusiones infundadas, de los propsitos irrealizables. En
negocios tambin vale el dicho: cuando dejo de cuestionar dejo de pensar
Finalmente hay algo que un emprendedor no debe olvidar o debe tomar
conciencia si es que no lo tiene claro: el mundo de los negocios es bastante
despiadado en el sentido que mayormente no existen las bondades humanas
sino que los intereses particulares focalizados en competir para ganar. En la
lgica de mercado y de los negocios el producto ms competitivo gana y
sobrevive la empresa, mientras se mantenga competitiva, y el producto
menos competitivo sencillamente pierde y no sobrevive la empresa. Con esto
no se pretende introducir negativismo al emprendedor potencial sino que
tenga una visin realista y no falsa sobre las reglas del juego que imperan en
el mercado. En ese sentido, desde lo que es la realidad actual del ambiente
de negocios, no comparto aquel reiterado mensaje al emprendedor, de moda
hace aos atrs, que giraba en torno a la pasin por emprender visto
mayormente como logro espiritual. Pienso que el emprendedor estar
bastante mejor preparado mentalmente en el mundo de los negocios si en
lugar de pasin espiritual se focaliza en pasin por ganar dinero a travs de
un proyecto que logre implementar con xito.

26

Tcnica barmetro auto-evaluativo

Siguiendo la secuencia de nuestro procedimiento, luego que se ha

examinado la idea de negocios y el resultado del anlisis es positivo, se
procede

con

el

desarrollo

de

los

estudios

(de

mercado,

tcnico,

organizacional, econmico) en tanto el emprendedor ya cuenta con

informacin vlida que en definitiva lo lleva a decidir si su idea de negocio es
una buena oportunidad comercial. Ahora, qu tan general o especfica
detallada ser la informacin de conocimiento del negocio para tomar la
decisin de continuar, depender de la profundidad del examen efectuado
Pero previo a proceder con el primer estudio de mercado, hay aplicar
una tcnica de autoexamen simple pero efectiva, que denomino barmetro
auto-evaluativo: bsicamente se trata de responder unas preguntas al inicio,
con base a lo que se sabe del negocio obtenido del examen de toma de
conocimiento, luego responder las mismas preguntas por segunda vez
cuando se tenga finalizado el estudio de mercado, y por ltimo responder
esas preguntas por tercera vez cuando estn finalizados los estudios tcnico,
de organizacin y econmico-financiero del proyecto.
El propsito de este barmetro es que uno mismo pueda ir
comparando-evaluando el nivel de know-how y conocimientos que tena al
momento de partida y los que ha logrado mediante su trabajo directo en
investigacin y elaboracin de los estudios del proyecto. Como herramienta,
esta tcnica debera permitir al emprendedor autoevaluar su avance en
conocimientos y know-how especfico del negocio obtenido durante el
desarrollo de su proyecto. Es una forma de autoexamen ms nutritivo de lo
que a simple vista parece, pero claramente condicionado a la seriedad
individual que se ponga en su aplicacin.
De manera que esta tcnica se podra ver como indicador de
aprendizaje individual, en tanto compara el nivel de conocimientos con que
parti, reflejado en las respuestas registradas en fecha inicial, con las
respuestas anotadas transcurrido un perodo intermedio, que sera una vez
terminado el estudio de mercado, y luego al final cuando se tengan
elaborados los estudios tcnico, de organizacin y econmico.

27

Relacin momentos secuenciales de la tcnica del barmetro

Conocimiento del
negocio logrado luego
de efectuado examen
idea de negocio

Conocimiento know-how
comercial logrado
finalizado estudio de
Mercado

Conocimiento knowhow del negocio

logrado finalizados
estudios Tcnico,
Organizacional,
Econmico

Comparacin auto evaluativa

Situacin Ex Ante

Situacin Durante

Situacin Ex Post

Etapa inicial

Etapa intermedia

Etapa final

Grado mediano idea de

negocio

Grado alto referente

aspecto mercadocliente-producto

Grado alto Proyecto

en su conjunto

Esta comparacin evaluativa de esos tres momentos a fin de cuentas

viene a mostrar el nivel de efectividad o inefectividad de aprendizaje individual
del emprendedor en conocimiento especfico sobre su proyecto de negocios.
Siendo as, es condicin que al registrar sus respuestas en cada momento
tenga la siguiente predisposicin mental: el fiscal ms exigente y severo de m
mismo tengo que ser yo mismo, por lo tanto el autoengao es inaceptable. De
manera que las respuestas que se anoten en el barmetro deben ser por
sobre todo sinceras para que sean de utilidad personal y ser cuestin de
cada uno que tanto empeo y disciplina ponga en esto.
En ese sentido; si no hay una actitud y conducta autoexigente qu se
puede esperar en el desempeo una vez el negocio se implemente y est
funcionando empresarialmente?. Creo que la respuesta es clara; si no se
tiene un adecuado comportamiento durante la formulacin del proyecto no es
esperable que se tenga en el desempeo de la gestin operativa.

28

Para aplicar la tcnica del barmetro se incluye la tabla de ms abajo que

comprende las preguntas siguientes:

i.

qu se proyecta producir: debe ser una descripcin clara, precisa,

convincente y breve del producto (bien o servicio) de negocio,

ii.

cmo se planea producir: se refiere al proceso y/o procedimiento

tcnico-tecnolgico de elaboracin del producto y lo que es organizacional

interno,
iii.

a quin se ofrecer: se refiere a la demanda especfica, son los clientes

identificados como mercado objetivo o mercado meta

iv.

qu quiere el cliente: identificacin clave; calidad, caractersticas, precio

y otros elementos particulares del producto que se ofrecer

v.

donde se ofrecer: se refiere a la ubicacin del mercado objetivo o

mercado meta, donde especficamente estn localizados los clientes

vi.

qu oferta existe en el mercado objetivo-meta: se refiere a la

competencia; quienes venden un producto igual, similar o equivalente al

producto que se proyecta vender, y qu nivel promedio de precios manejan,
vii.

a qu precio se ofrecer el producto: debe ser un precio competitivo

respecto al nivel de precio promedio de la oferta existente,

viii. por qu el cliente comprar el producto: se argumenta va ventaja
competitiva que tendr el producto hacia el cliente y esto se construye desde
la ventaja comparativa que permita diferenciar el producto de la oferta
existente en el mercado objetivo o meta: un producto es competitivo no en
relacin a s mismo sino que comparativamente respeto a otros iguales,
similares o equivalentes
ix.

qu monto de recursos financieros requiere el proyecto: de inversin

inicial y capital de trabajo para puesta en operacin; cuanto ser aporte de

capital propio y cuanto de capital ajeno (prstamo Bancario, inversionistas)

29

Barmetro nivel de conocimientos del negocio

Nivel de conocimiento
especfico
Preguntas por responder en
forma concreta y breve

Respuestas
una vez
realizado
examen
idea de
negocio

Respuestas
una vez
elaborado
estudio de
mercado

Respuestas una
vez elaborados
estudio mercado,
tcnico,
organizacin,
econmico

Qu es el producto: describir

Cmo se elabora: proceso

operativo
A quin se ofrecer: segmento
mercado objetivo-clientes
Qu quiere el cliente:
respecto al producto
Donde se ofrecer: ubicacin

Oferta existente: competencia

A qu precio se ofrecer:
competitivo
Ventaja comparativa producto
vs principales competidores
Por qu el cliente comprara el
producto: competitividad
Con qu recursos financieros

Factores crticos por resolver

Auto-calificacin nivel
conocimientos (en %)

30

Captulo III

Estudio de Mercado del Proyecto

31

Estudio de mercado del proyecto

Siguiendo la secuencia de nuestro procedimiento de formulacin del
proyecto, este estudio no parte de conocimiento cero o nulo sino que con la
informacin obtenida a travs de la fase anterior de examen de la idea de
negocio, salvo que no se haya realizado ese examen. Si este es el caso,
entonces se procede con el estudio de mercado, lo que tambin es posible
aunque no recomendable por lo explicado.

Definiciones comerciales claves del proyecto

Antes de ver en qu consiste el estudio de mercado y su desarrollo,

comentaremos un par de cuestiones sustantivas que deben guiar su
elaboracin. El asunto central que se debe identificar en forma consistente a
travs de este estudio es:

especficamente, qu quiere el cliente?

por qu estar interesado en el producto del proyecto?

Lo primero es el qu y luego el por qu, significa que la segunda identificacin

se construye a partir de la primera. Este asunto en la relacin mercadocliente-producto es decisivo en tanto si se logra una identificacin
fundamentada del qu y el por qu, entonces el proyecto est bien planteado
comercialmente, lo que en todo caso no significa xito asegurado. En esto
existe una relacin funcional directa con el factor competitividad del producto
ya que es componente esencial de cualquier negocio, por lo mismo la
construccin que se haga al respecto debe contener fundamentos slidos,
significa con respaldo en informacin de fuente confiable. Por competitividad
nos referimos a determinar lo siguiente:

ventaja(s) comparativa(s) del producto con referencia a principales

competidores que ofrecen un producto igual, similar, equivalente

competitividad del producto del negocio; cuestin que se establece con

base a la identificacin de ventajas comparativas

32

La competitividad del producto se fundamenta en la diferenciacin que

representan ventajas comparativas del producto propio con referencia al
producto de competidores: atributos tcnicos, tecnologa, precio, calidad y
otros que de valor reconocible por el cliente. Tambin por insuficiencias de la
oferta existente o demanda insatisfecha u otras situaciones en la relacin
demanda-clientes vs oferta-producto que representen una oportunidad
comercial para el proyecto de negocios.
Por otra parte, en materia de estrategia comercial, una cuestin
sustantiva es definir en forma efectiva en trminos de marketing:

cmo llegar con xito al cliente que se quiere llegar?

cmo posicionar en la mente del cliente el producto?

El diseo de aquello es factor clave pues no son pocos los proyectos

que teniendo un producto competitivo, no han tenido el xito esperado
bsicamente porque no lograron llegar con la suficiente fuerza al cliente meta.
Se trata, en todo caso, de una tarea especializada de marketing.
En el estudio de mercado tambin se genera la base de conocimiento para
producir argumentos esenciales que se instalan en el resumen ejecutivo del
plan de negocios, y se refieren a lo siguiente:

oportunidad comercial del producto

expectativas de rentabilidad del proyecto

potencial de crecimiento del negocio

Se trata de identificaciones sumamente importantes para cualquier

proyecto de negocios y adems el resumen ejecutivo es lo primero que lee un
evaluador (Corfo, Banco comercial) o potencial inversionista, por lo mismo
ser la imagen inicial que se forme del proyecto y que en cierta medida entra
a condicionar su opinin del proyecto en su conjunto. Con todo lo comentado
hasta ahora, queda claro que preparar un buen proyecto de negocios no es
tan sencillo, nadie ha dicho por lo dems, al menos no aqu.

33

Elementos relacionales de lo expuesto hasta ahora:

Planteamiento inicial
idea de negocio

Examen: pros y contras

idea de negocio
recabando informacin

Barmetro auto-evaluativo
conocimiento gestor
emprendedor del negocio
Conocimiento y know-how
obtenido desde: estudios
mercado, tcnico,
organizacin, econmico

Elementos claves de
identificacin y diseo del
estudio de mercado:
Qu quiere el cliente?
Por qu razn estar
interesado en el producto?
Ventajas comparativas,
competitividad del producto?
Cmo llegar al cliente?
Cmo posicionar con xito
el producto en el cliente?

Detectar insuficiencias a
resolver / know-how,
conocimiento logrado

Anlisis FODA
proyecto de negocios
con estudios finalizados

Input

Input
Estudios de mercado,
tcnico, organizacional,
econmico
Argumentos sustantivos Plan de
Negocios:
Plan de negocios del
proyecto

-Oportunidad comercial
-Ventaja comparativa vs competencia
-Competitividad producto
-Expectativas de rentabilidad
-Potencial de crecimiento

34

El riesgo es factor inherente en negocios

En la realidad actual de mercado el riesgo es algo que est siempre

circulando vivamente en cualquier negocio empresarial. Las causas del xito
o fracaso (como situaciones extremas) o alcanzar metas por debajo de lo
esperado pueden ser mltiples y de diversa ndole. El listado sera largo, pero
se pueden indicar los factores ms comunes del entorno de mercado que
pueden tener un efecto complicado de resolver o que pueden determinar el
fracaso del negocio, por lo tanto se deben observar como factores de riesgo:

cambios en la demanda; en costumbres, gustos, preferencias de los

clientes, que dificultan poder mantener el producto en el mercado

evolucin oferta-competencia; ofrecen algo mejor, ms barato que el

producto propio, y no se poda haber previsto con anticipacin

desarrollo tecnolgico; hacen obsoleto, afectan el producto propio

variaciones en caractersticas; tcnicas, precios, calidad que afectan

los atributos de posicionamiento del producto propio

nuevas normativas tcnicas; que inciden en incremento de costos,

que no se podan haber previsto con anticipacin

relaciones comerciales entre pases; cambian las barreras arancelarias

que no se podan haber previsto con anticipacin

nuevas regulaciones medio ambientales; no se podan haber previsto

con anticipacin

incremento del costo de capital; tasa de inters sistema financiero

y otras posibles situaciones que se presenten en el entorno directo

que pueden dificultar el producto del proyecto

De manera que se pueden presentar cambios o alteraciones imprevistas

en una o ms variables del mercado que sencillamente no haba cmo
predecir al momento de proyectar el negocio y cuando aparece no hay nada o
muy poco que hacer al respecto para revertir el efecto negativo. El mercado
es as, por eso toda decisin de invertir en un proyecto implica riesgo y, con
mayor o menor grado de incertidumbre, el factor riesgo est siempre presente
en cualquier negocio privado.
35

Aunque puede haber situaciones de negocios en la cual el nivel de

riesgo es supuestamente prcticamente inexistente o mnimo, como por
ejemplo operaciones comerciales que se inician con contratos firmados y
garantizados tanto en la relacin compra como en la venta (cantidad, precio,
plazos de entrega, etc.) con seguros de transporte y dems, aun as puede
aparecer un imprevisto que afecte el negocio. Incluso contratos slidos tienen
riesgo. No olvidar el negocio del gas entre Chile y Argentina: con Contratos
sellados y lacrados con participacin de Gobiernos adems, sencillamente
no se respetaron. De manera que resulta realista y conveniente siempre partir
de la base que todo negocio implica riesgo y no menor sino que alto.
Ello, mentalmente, mejor dicho como actitud, ayuda a estar bastante
ms alerta y atento tanto en el momento de preparar la idea de negocio como
luego cuando se toma la decisin de invertir y partir con la implementacin
operativa del negocio. Sobre todo si tenemos presente que cuando se tiene
una idea de negocio para llevarlo a cabo, es usual tener una alta dosis de
motivacin e incentivo personal: motivado porque el proyecto significa
demostrarse a s mismo y a otros (familia, socios,) que es capaz de llevarlo a
cabo exitosamente, incentivado porque se est convencido que el negocio
permitir obtener una buena retribucin econmica y creciente en el tiempo.
Un estado emocional de esas caractersticas es positivo ya que sin motivacin
y sin tener un incentivo tangible como ganar dinero, no tendra mayor sentido
pretender desarrollar un negocio, ya que sin este combustible mentalactitudinal es mejor no tratar de ser emprendedor. Sin embargo ese estado
emocional tambin puede tener un efecto no conveniente, en el sentido de
nublar u obstaculizar nuestra objetividad, se entiende que en diferente medida
segn la persona. Y eso puede llevar a convencimientos demasiado
optimistas, por no decir excesivamente alegres, con respecto a lo bueno de la
idea u oportunidad del negocio en mente. El excesivo optimismo, cuando se
aparta demasiado de la objetividad pensada con cautela se convierte en un
serio enemigo de uno mismo, y no todos tienen la capacidad de darse cuenta
a tiempo o se dan cuenta a golpes habiendo perdido dinero, es decir,
cuando ya es tarde.

36

Por otra parte, como se ha mencionado, se debe tener presente que los
proyectos se mueven en el mbito de las predicciones respecto al
comportamiento de variables de mercado -que se plasman a travs de
proyecciones-

en sentido que se proyecta lo que puede pasar a futuro

(cercano o lejano, desde el ao 0 hacia 3, 5 o 10 aos). Y la proyeccin es lo

mismo que una prediccin es lo mismo, ya que en definitiva constituyen
supuestos no hechos ciertos, que se construyen en situacin presente con
respecto a una situacin futura que se prev existir en cuanto al
desenvolvimiento de una serie de variables de mercado que entran a
determinar el nivel de logro del negocio proyectado.
Entonces para un proyecto de negocios la denominacin de prediccin
proyeccinsupuesto vienen a ser categoras equivalentes y como accin que
responde a una decisin tiene relacin directa con el factor riesgo que
siempre est inevitablemente presente en negocios empresariales, en
especial de nivel Pyme. En esta lgica realista, los principales supuestos que
estamos pensando respecto a los cuales hay que mantener alerta
permanente en el sentido que pueda ocurrir determinada variacin alejndose
de lo previsto en medida que causen efecto negativo, seran los siguientes:

respecto al impacto en el cliente meta de la estrategia comercial y de

la estrategia de marketing

respecto al tiempo que se mantenga la competitividad del producto

respecto al desenvolvimiento de la competencia

respecto a nivel de precios existente en el mercado

respecto a nivel de costos directos variables

respecto a nivel de gastos generales fijos

respecto a cantidades o volmenes de ventas al cliente

respecto a capacidad de respuesta de proveedores claves

respecto a costo del capital, fuentes de financiamiento y accesibilidad

al crdito para capital de trabajo

respecto a nivel de inversiones que, por lo general, terminan siendo

superiores a las inicialmente previstas

37

Conceptos prcticos, componentes de trabajo del estudio

El estudio de mercado es la fase de trabajo de formulacin del proyecto

que investiga todo lo relacionado del producto, la oferta, demanda, precios,
proveedores y comercializacin que permite analizar, evaluar y proyectar
comercialmente el negocio. Se nutre de la informacin comercial obtenida a
travs del examen realizado sobre la idea de negocios (fase anterior) si es
que se ejecut esta actividad. De no ser as entonces, obviamente, hay que
generar la informacin de mercado que comprende este estudio.
Sobre la oferta y la demanda de mercado: la oferta, como concepto
bsico, comprende organizaciones y personas oferentes de bienes finales
(para usar o consumir), intermedios (para adicionar a un producto final) e
iniciales (materias primas e insumos), tambin servicios de diversa ndole
(financieros, asesoras, salud, educacin, etc.). La demanda tambin son
organizaciones y personas demandantes de bienes y servicios dispuestos en
el mercado. En el mercado entonces hay oferentes y demandantes de todo lo
que es transable. Pero no significa que el mercado presenta una situacin de
equilibrio entre lo que se ofrece y lo que se demanda: hay momentos con
ofertas de productos que no encuentran demandantes as como necesidades
de productos sin oferentes, pero eso es tema aparte. Para lo que nos
interesa, basta con decir que el estudio de mercado investiga y analiza los
que compran y los que venden con relacin al producto y segmento de
mercado del proyecto de negocios.

Objetivo del estudio de mercado: se resume en identificar, recopilar,

sistematizar y analizar toda la informacin de la oferta como competidores, de
la demanda como clientes, de los proveedores de materias primas y/o
insumos, de los precios y de la estrategia de comercializacin, proyeccin de
ingresos y otras variables de mercado que estn funcionalmente vinculadas al
proyecto. Esto con el fin de determinar la viabilidad comercial del negocio que
se proyecta llevar a cabo. Este estudio entonces se ocupa de investigar los
antecedentes para analizar y evaluar comercialmente el proyecto de negocio,
lo que no se debe confundir con el anlisis de rentabilidad del proyecto, ya
que eso se determina en el estudio econmico.
38

Componentes del Estudio de Mercado:

Oferta

Precios

Demanda

Producto

Proveedores

Estrategia
Comercial

Importancia del estudio de mercado: sin duda alguna es clave ya que

genera la informacin analtica ms relevante para cualquier proyecto de
negocio que planea actuar en el mercado de oferentes y demandantes de
bienes y servicios: productos. Es as porque cualquier negocio que se
pretenda llevar a cabo para vender algo, tiene sentido en tanto exista
potencial de compra de lo que se proyecta vender en el segmento identificado
de mercado objetivo que seran los potenciales clientes compradores y
enfrentando diversos competidores. Pero adems para que el negocio sea
rentable, el potencial de compra debe ser en el volumen o cantidades
proyectadas y al precio previsto. Tambin como informacin esencial est
lograr una eficiente identificacin de la competencia. Esto requiere llevar a
cabo un trabajo bastante preciso, que despeje dudas respecto al nivel de
competitividad de lo que se ofrece, de manera que lo que se ofrece se pueda
catalogar como una buena idea de negocio sabiendo lo que ofrece la
competencia existente: si no se sabe qu ofrece la competencia no se puede
hablar de competitividad del producto que se proyecta ofrecer en cuanto nivel
de precios, calidad, caractersticas, atributos y dems datos de relevancia. En
lo sustantivo, el estudio de mercado tiene la tarea de recabar informacin de
situacin existente de las variables comerciales del proyecto (demanda,
oferta, precios, etc.) para analizar-evaluar comportamiento y tendencia.
39

Como actividad, la investigacin de mercado que se lleva a cabo en este

estudio, consiste en recopilar, registrar, analizar e interpretar datos que se
constituyen en informacin cuando se clasifican como utilizables: para
comprender el espacio del mercado en que se est o se desea estar,
visualizar problemas y oportunidades, factores crticos de riesgo, etc. que, en
pocas palabras, sern sustento para las proyecciones que se hagan y apoyo
a toma de decisiones de acciones a desarrollar con relacin al cliente, la
competencia, precios, etc.

Proyecto de negocio:
fase estudio de
mercado

Datos se convierten en
informacin para
proyectar y toma de
decisiones

Investigacin
mercado

interpretacin
anlisis
evaluacin

Variables de
Mercado: oferta,
demanda, etc.

Datos
obtenidos:
cualitativos,
cuantitativos

Comentarios sobre el mercado: por mercado se entiende el rea o espacio

en que confluye y se desenvuelve la oferta y la demanda para realizar
transacciones de bienes y servicios a determinados precios. Se puede decir
que el mercado es el lugar donde converge la oferta y la demanda de bienes y
servicios, se transan productos y se determinan los precios. Son los que
venden y compran, que se denominan demandantes y oferentes. Los
demandantes son aquellos que recurren al mercado para adquirir un bien o
servicio que necesitan o desean tener. Los oferentes son aquellos que
recurren al mercado para vender lo que ofrecen. Tambin por mercado, desde
una perspectiva personal del emprendedor, se podra observar como el lugar
donde librarn las batallas de negocios, donde experimentara vivencialmente
logros y no logros, felicidades y amarguras, donde desplegara sus
capacidades pero tambin afloraran sus limitantes y debilidades personales.

40

En definitiva, el mercado es donde el emprendedor pondr a prueba su

capacidad para ofrecer algo competitivo y si pasa la prueba con xito, es
porque el cliente ha reconocido valor en el producto que ofrece. Por ltimo,
sobre el comportamiento de las personas como compradores y como
vendedores de lo que sea, en trminos generales se podra decir que los
demandantes (compradores) esperan comprar lo que necesitan al mejor
precio posible, el ms bajo, y los oferentes (vendedores) esperan vender lo
que ofrecen tambin al mejor precio posible, el ms alto. De manera que
todos esperan salir ganando en las transacciones de mercado, lo que no
todos los negocios lo logran en forma sostenible que es lo que se busca.

Aspecto calidad y procesamiento de informacin: en la preparacin de los

estudios del proyecto la calidad-confiabilidad de la informacin es factor clave
para proyectar y tomar decisiones acertadas. Hay dos tareas secuenciales
que hay que trabajar con suma eficiencia: (a). la calidad y confiabilidad de la
informacin cualitativa y cuantitativa inicial de base y (b).la forma que sta es
procesada analticamente para evaluacin y decisiones.
(a). Calidad-confiabilidad: para que la informacin inicial se base se considere
de calidad necesariamente debe provenir de fuentes confiables, es decir
validadas como tal, y no que sean datos que se encuentran por ah en
publicaciones de tipo comentario libre u opiniones sueltas de personas que
uno conoce y conversan sobre el proyecto de negocio. Esto es sumamente
importante ya que la confiabilidad de la informacin que se tiene para elaborar
las proyecciones y tomar decisiones de mercado del proyecto, depender
esencialmente del sustento de calidad de la misma. De manera que la fuente
de la informacin de los estudios del proyecto no es un asunto trivial; es
determinante para la consistencia-credibilidad-validez de todo lo que se indica
sobre inversiones, costos, gastos y proyecciones.
(b). Procesamiento de informacin: se refiere al mtodo de trabajo que se
aplique con la informacin de base a travs del proceso de clasificacin,
sistematizacin, anlisis y evaluacin. Existen diversos mtodos y tcnicas
para esto; desde simples hasta complejas empleando mtodos estadsticosmatemticos. La forma que presentamos es simple ya que consiste en

41

clasificar-sistematizar la informacin obtenida guindose por los conceptos e

tems contenidos en las tablas que se incluyen en cada estudio del proyecto.

Fuentes de informacin y tipo de informacin

Segn la procedencia de los datos:

(a).Fuentes primarias: es la informacin especfica que el interesado consigue

para el estudio en particular (de mercado, tcnico, organizacin, econmico).
En el estudio de mercado, seran los clientes o consumidores, la competencia,
proveedores, precios, y otros aspectos de mercado relacionados al proyecto.
Para generar esta informacin es usual que se recurra a estudios, reportes,
cifras, encuestas, etc. elaborados por otros que puedan servir al estudio que
se est realizando.
(b).Fuentes secundarias: son estudios, informes, reportes con datos, cifras,
proyecciones, anlisis, etc. elaborados por otros, que contienen informacin
de utilidad para el estudio de mercado y los otros estudios del proyecto de
negocio. Pueden ser documentos en texto como informacin en pgina web
de fuentes confiables (Banco Central, Banca Comercial, INE, Cmara de
Comercio, etc.)

Segn la tipologa de la informacin:

(a).Estudios cualitativos: se pueden hacer al inicio cuando se sabe poco sobre

el tema o ms adelante para validar conclusiones. Pueden ser entrevistas
individuales o debates con grupos pequeos para analizar actitud, percepcin,
imagen del producto, de forma un tanto desestructurada de manera que los
participantes hablen con sus propias palabras. Los datos resultantes son de
naturaleza exploratoria y pueden ser insumos muy nutritivos para el diseo
del producto y de base para seguir con una investigacin ms profunda si es
necesario.
(b).Estudios cuantitativos: se trata de medir numerando con relaciones
porcentuales, por ejemplo: cunta gente compra esta marca, con qu
frecuencia, dnde, etctera. Tambin los estudios cualitativos tienen una fase
cuantitativa cuando se investiga cunta gente asume cierta actitud,
percepcin, comportamiento, etc. respecto al producto (u otra cosa). Se
incluyen personas pertenecientes al segmento identificado como cliente
potencial o mercado objetivo.
42

cualitativa-cuantitativa
Fuentes primaria-secundaria

Informacin fundamentada = vlida = con sustento = fuente confiable

La conditio sine qua non del proyecto: la condicin sin la cual no es

posible el negocio es que efectivamente existe necesidad de compra o alta
posibilidad de venta del producto del proyecto, por lo mismo es lo primero que
se debe determinar en forma consistente. Es cuestin esencial esta condicin
ya que ah radica el factor viabilidad comercial que resulta decisiva para el
negocio. Si por el contrario, no se logra establecer las posibilidades
comerciales que existe en el mercado-clientes del que se ofrecer, significa
que la idea de negocio se encuentra en situacin frgil y mientras eso se
mantenga as, es mejor no correr riesgos invirtiendo tiempo y recursos en esa
idea de proyecto. Conviene ms destinar esfuerzos en buscar otra idea de
negocio que tenga posibilidades comerciales palpables para el emprendedor y
convincentes para el mismo y otros (inversionistas). Hay que aclarar, en todo
caso, que cuando se dice establecer sobre base fundamentada el potencial
de compra de parte de los clientes mercado meta, no se refiere a que habra
que tener un 100% de seguridad. Eso sera ilusorio, hasta absurdo, pretender
tal seguridad en el actual ambiente de negocios de mercado global, con
clientes cada vez ms exigentes y repleto de nuevos productos y competencia
por todos lados. Ahora, para que los datos e informacin cualitativacuantitativa se puedan catalogar de fundamentados y vlidos, es decir, con
sustento respecto a lo que se argumenta sobre demanda, clientes, oferta,
competencia, precios, etc. tiene que proceder de fuente confiable. Como
fuente de informacin confiable se considera una investigacin de mercado
del producto, encuestas de opinin, cifras del Instituto Nacional de
Estadsticas, Banco Central, Cmara de Industria y Comercio. En definitiva,
fuentes

de

informacin

(primarias

secundarias)

que

no

resulten

cuestionables como referencia de datos e informacin.

43

Analizar competencia-competidores del producto: ya se coment antes

sobre ser competitivo en torno al valor, ahora agregamos lo que Porter dice
sobre competitividad: La esencia de la formulacin de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.
Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales
como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o
sectores industriales en los cuales compiten.
Lo que indica Porter sobre relacionar a una empresa con su medio
ambiente, para efecto de proyecto de negocio Pyme, lo vamos a traducir en
trminos de realizar la aplicacin del enfoque de las cinco fuerzas en el
anlisis de mercado respecto al producto del proyecto. De manera que la
tarea consiste en instrumentar este enfoque como herramienta que se pueda
incorporar en el diseo de la estrategia comercial y de marketing ya que
permite ampliar el conocimiento analtico-evaluativo especfico del producto
que ofrece la competencia, ms all de su identificacin y caracterizacin. En
eso radica la importancia del esquema de Porter.

Esquema de las cinco fuerzas de Porter

Amenaza
nuevos
competidores

Poder
negociacin
proveedores

Rivalidad entre
competidores
existentes en el
mercado

Poder
negociacin
compradores

Amenaza
productos
sustitutos

44

Consideraciones de aplicacin prctica: incorporar en el anlisis comercial

del proyecto las fuerzas de Porter exige recabar, analizar y sistematizar mayor
cantidad de informacin especfica de situacin y tendencias del segmento de
mercado objetivo en particular del negocio proyectado. No solo eso, sino
adems es probable que habr diversa informacin especfica que
seguramente no estar dispuesta en una fuente de informacin para llegar y
usar como insumo sino que deber ser produccin analtica propia, cuestin
que el emprendedor podr elaborar solo cuando haya hecho un efectivo
trabajo investigativo sobre esos cinco componentes de las fuerzas de Porter.
En algunos habr obtenido conocimiento suficiente para componer la
informacin analtica requerida, en otros menos o casi nada. Pero es una
tarea de avance secuencial y no hay que esperar a tener la informacin
completa y abundante para hacerla. Lo importante es proceder con el trabajo
incorporando esta perspectiva analtica y no pensando que se debe realizar
recin cuando se tiene todo el conocimiento y si no es as entonces no se
hace nada en esta tarea.
El resultado es informacin analtica que permite disponer de un nivel de
comprensin y conocimiento bastante ms amplio y especfico de los
competidores, compradores, productos y proveedores relacionados al
producto del proyecto. Siendo as, es de utilidad no solo para construir las
proyecciones y estrategia comercial del proyecto sino que adems
proporciona una perspectiva del ambiente especfico de mercado tanto para
mantener la necesaria alerta frente a posibles amenazas as como de
atencin proactiva frente a oportunidades que se presenten en el medio
ambiente del negocio proyectado.
Sin embargo y aunque parece no discutible la necesidad de realizar esta
labor no se puede afirmar que para todos los proyectos Pymes sea vital
desarrollar rigurosamente la perspectiva analtica de las cinco fuerzas de
Porter. En cuales s y cuales no es necesario proceder con el anlisis
completo, es una cuestin que hay que decidir segn las caractersticas
particulares del proyecto. En todo caso, en mi opinin, la gran mayora de
proyectos de negocios que deben competir en el mercado, s se hace
necesario realizar y completar esta labor.

45

En resumen: es esencial lograr un conocimiento eficiente de la situacin

real del segmento de mercado hacia el cual se dirige el producto del negocio.
La competencia se debe en cuenta como factor de riesgo no solo difcil de
prever sino que hasta impredecible. Por lo tanto en las proyecciones no es
llegar y colocar cifras alegres: se debe tener suma cautela en los nmeros y
evitar cualquier excesivo optimismo.
Por ltimo, segn lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que el
estudio de mercado es el componente del proyecto de negocio que
sencillamente no resiste insuficiencias en su elaboracin. A simple vista no
parece demasiado complicado realizar esta tareas si es que se le mira como
un trabajo de obtencin de informacin sobre oferta y demanda del mercado
nacional. Pero la cuestin ya no es tan simple. Y no lo es, entre otras cosas,
porque ahora producto de la globalizacin comercial que rige en el mundo, ya
no se puede mirar al mercado bajo el prisma de actores conocidos como
antes cuando los pases tenan protegidos sus mercados frente a productos
externos. Por lo mismo, la variable oferta vista como competencia poda ser
identificada y dimensionada en forma relativamente cierta. Mientras que el
mercado nacional actual funciona sin mayores restricciones para el flujo
internacional de bienes y servicios, de manera que la competencia aparece
desde cualquier latitud del globo y sin dar aviso previo. Se trata de un factor
de riesgo considerable que no puede ser obviado. Es por este factor de riesgo
difcil de prever hasta casi imposible algunas veces, que emprender negocios
en el actual mercado abierto a la competencia externa exige ser sumamente
cauteloso. Entre otras cosas, no hay que basarse exclusivamente en las
proyecciones de caja para tomar la decisin de invertir, como antao, pues
ahora el cliente previsto como mercado meta puede ser fcilmente
conquistado por un competidor externo que de pronto aparece y del cual ni
siquiera se saba de su existencia por lo que no se consider en su momento.
Ahora en el diseo de negocios hay que considerar fuertemente la
competencia como factor de amenaza o peligro de mercado.
Una vez se implemente y se ponga a funcionar el negocio, hay que
mantener una alerta permanente sobre la competencia conocida y frente al
posible ingreso de nuevos competidores en el espacio de mercado que se
est operando.
46

Componentes del estudio de mercado del proyecto

Producto; un bien o servicio es lo fundamental del negocio planeado

ya que los ingresos por venta del producto es determinante para obtener la
rentabilidad esperada de la inversin proyectada; se debe elaborar una
eficiente focalizacin y caracterizacin del bien o servicio del proyecto.

Demanda de mercado: cliente y/o consumidor del producto:

precisa una

identificacin segmentada eficiente (especfica, no general) del

cliente con base fundamentada, que permita construir con sustento confiable
la proyeccin de ventas y la estrategia comercial del negocio

Oferta de mercado: principales competidores: son empresas o

personas que ofrecen un producto igual, similar o equivalente al producto. Se

requiere un conocimiento detallado; qu ofrecen, cmo y a quienes (clientes)
que permita establecer ventajas comparativas y competitividad del producto
propio vs la principal competencia que se desenvuelve en el segmento de
mercado objetivo del proyecto.

Precio del producto: consiste en efectuar dos tareas; (a) fijar

estrategia de precio del producto (b) determinar costo directo, gasto general
unitario y margen de utilidad del producto. En esto hay una condicionante
ineludible: el precio debe ser competitivo en relacin al nivel de precios de
principales competidores del negocio proyectado.

Proveedores principales: se refiere a los insumos claves o crticos

del producto de negocio, si es un bien que se fabrica seran los que por sus
caractersticas son esenciales y no se tiene materiales alternativos ni variedad
de proveedores, si es una actividad comercial, seran los artculos que se
adquieren para vender, tambin sin alternativa de producto ni variedad de
proveedores. Es decir, insumos (materia prima o mercadera) que si no se
cuenta con ellos, ponen en riesgo la actividad misma.

Estrategia comercial: comprende la definicin y diseo de acciones

concernientes a la venta, distribucin y comunicacin del producto en el

mercado objetivo del proyecto. Distinguimos una estrategia comercial de nivel
general y una estrategia especializada de marketing en funcin a posicionar el
producto en la mente del cliente; esta segunda la visualizamos en forma
complementaria no alternativa a la estrategia comercial.
47

Elementos relacionales del estudio de mercado

Fuerzas Porter

Amenaza
productos
sustitutos

Poder
negociacin
compradores

-Amenaza
nuevos
competidores
-Rivalidad
competidores
existentes

Variables de
mercado

Tareas

-diseo

Producto

Demanda
Clientes

Oferta
Competencia

competitivo
-ventaja
comparativa

-identificar
-segmentar
-dimensionar
-conocer qu
quiere el cliente

Quienes son,
cmo lo hacen:
-identificar
-conocer
-evaluar
-definir estrategia

Poder
negociacin
proveedores

Precio

precio
-determinar
costo/gasto
unitario producto

Proveedores

-insumos claves
-calidad, precio
-condiciones vta.

Estrategia
Comercial

-Diseo:
cmo llegar
con xito al
cliente

Relacin funcional en el desarrollo del estudio de mercado

48

Caractersticas de los componentes de trabajo del estudio

Producto del proyecto: puede ser un bien o un servicio, que est diseado
para determinado cliente individual o institucional del mercado nacional y/o
externo. De ah se pueden construir diversas ramificaciones respecto al
mercado-cliente del producto en particular y los objetivos comerciales
planteados. El producto que el proyecto se ha fijado elaborar para su
comercializacin y venta es componente esencial del negocio, como resulta
obvio, ya que sobre el ingreso de la venta de ste se sustenta la rentabilidad
esperada de la inversin proyectada. Por lo mismo es preciso realizar una
eficiente descripcin del producto. En lo que sigue se exponen los principales
elementos del estudio del producto, transcribiendo parte del texto; Gua del
estudio de mercado para la evaluacin. Autores: Soledad Orjuela C y Paulina
Sandoval M. - Universidad de Chile:
Debe hacerse una descripcin exacta del producto que se pretende elaborar,
por lo que es necesario hacer una caracterizacin adecuada de l, para evitar
que existan ambigedades que puedan desorientar los estudios e inducir
conclusiones errneas con respecto a preferencias de los consumidores,
oferta, estrategias de comercializacin, etctera.
En caso de que existan, debe sealarse las normas tcnicas y las exigencias
de tipo legal que regulan la produccin y comercializacin del producto.
Adems se deben especificar las normas sanitarias y de calidad que deben
cumplirse. Ejemplo, una pieza mecnica deber ir acompaada de un dibujo a
escala que muestre todas las partes que la componen y la norma de calidad
referida a resistencia de materiales. Productos alimenticios
especificar

la

composicin

porcentual

de

ingredientes

debern
aspectos

microbiolgicos del ministerio de salud. Productos qumicos debern

acompaarse de la frmula de composicin y pruebas fisicoqumicas a las
que deber ser sometido el producto para ser aceptado. Finalmente, se
deber agregar elementos relacionados con la actividad post-venta y servicio
ampliado, especificando los servicios contemplados como mantenimiento,
asistencia tcnica, asesoras, recomendaciones, entre otros.

49

Tipos de productos. Los productos pueden clasificarse desde diferentes

puntos de vista. Se sealan diferentes criterios que pueden ocuparse:
De acuerdo a la naturaleza intrnseca de los productos, pueden clasificarse en
bienes si son tangibles o en servicios si son intangibles, perecederos y no
estandarizados.
En cuanto su vida de almacenaje, pueden clasificarse en duraderos (como
aparatos electrnicos y muebles) y en perecederos (alimentos frescos y
envasados).
Con respecto al grado de terminacin, se encuentran los bienes de consumo
intermedio que son generalmente de tipo industrial, asociados con aquellos
insumos necesarios para nuevos procesos productivos y los bienes de
consumo final, que son los productos ya terminados, adquiridos directamente
por el consumidor para su uso o aprovechamiento.
Con relacin a su naturaleza de uso pueden ser:
-De conveniencia. Se tienen los habituales o bsicos, cuya compra se planea
con anticipacin como el caso de los alimentos en general y los de
conveniencia por insumo, cuya compra no necesariamente se planea, como
son ofertas y novedades.
-De comparacin, Se encuentran los homogneos (como vinos y latas) y los
heterogneos (como muebles, autos y casas) que son productos bien
elegidos donde interesa ms el estilo y la presentacin que el precio.
-De especialidad. Son aquellos productos con caractersticas nicas, que
hacen que no tengan sustitutos aceptables. Por lo tanto el consumidor al
encontrar lo que le satisface siempre regresar al mismo sitio. Aqu se
encuentra el servicio mdico, servicio de automviles, entre otros.
-No buscados. Son aquellos productos con los que no se quiere tener
relacin, como es el caso de servicios hospitalarios, funerarios y productos
nuevos en general.
En cuanto a su relacin con otros productos, se encuentran:
-Bienes sustitutos. Son aquellos productos similares, tanto en su utilidad de
uso como en la necesidad que satisfacen del consumidor. Por lo tanto, el
consumidor podr preferir alguno de estos bienes en lugar del bien del
proyecto, en caso que ste ltimo subiera de precio.

50

-Bienes complementarios. Son aquellos que se consumen en forma conjunta,

por lo que al aumentar la cantidad consumida de uno, aumentar el consumo
del otro. Por lo tanto si aumenta el precio de uno de ellos, va a disminuir la
cantidad demandada de ambos.
-Bienes independientes. Son aquellos que no tienen ninguna relacin entre s,
por lo que el cambio en el precio de uno, no afectara la demanda del otro
Dada su relacin con el nivel de ingreso, existen los bienes normales, que son
aquellos cuya cantidad consumida aumenta junto con el nivel de ingreso y los
bienes inferiores cuya cantidad demandada disminuye al aumentar el nivel de
ingreso del consumidor.
De acuerdo con la necesidad de uso pueden ser bienes necesarios, que son
aquellos que la sociedad requiere para su desarrollo y crecimiento, por lo que
estn relacionados con la alimentacin, vestuario, vivienda y todos los
productos de primera necesidad, o pueden ser bienes suntuarios, que son
adquiridos con la intencin de satisfacer un gusto o capricho y no una
necesidad, como es el caso de los perfumes, ropa fina, etctera.

Caracterizacin del producto. Al caracterizar y describir el producto, se

deben especificar a lo menos 3 tipos de caractersticas o cualidades:
Caractersticas fsicas: Estas a su vez se dividir en externas como tamao,
color, peso, olor, textura, envase, estilo y presentacin. Y en las internas
como sabor, aroma, tiempo de perecibilidad y propiedades.
Caractersticas tcnicas. Son las que tienen que ver con capacidad, calidad,
versatilidad, materiales empleados, grado de pureza, vida til y formula
qumica, otras
Caractersticas intangibles, subjetivas o simblicas. Son aquellas relacionadas
con roles, nivel social o estatus, creencias, valores sociales y beneficios que
presta el producto. Los productos del tipo bienes, no prestan mayores
complicaciones en su descripcin, ya que claramente presentan los tres tipos
de caractersticas. Ahora en el caso de los servicios, dada su naturaleza
intangible, pareciera que su caracterizacin particular fuese demasiado
compleja. Pero la verdad es que hay que centrarse en sus aspectos de tipo
subjetivos o simblicos. Los servicios son productos perecederos, que se
consumen en el mismo momento en que se estn prestando, por lo que no
51

pueden ser almacenados para el futuro. Adems son poco estandarizados, ya

que, se adecuan a las necesidades del consumidor y dependen de la persona
que entregue el servicio en particular. Po lo tanto, la descripcin y
caracterizacin de los servicios debe especificar a lo menos:
-

En qu consiste ste

Cules son sus atributos funcionales

Calidad exigida y esperada

Fines a los que se va a ser destinado

Los beneficios directos que recibe el usuario al momento de consumirlo

Hoy en da, dado el alto grado de competitividad y la extensa oferta de

productos en general, la divisin entre bienes y servicios no es tan clara.
Existe una tendencia creciente de lograr la mayor diferenciacin posible en los
productos, diferenciacin que ha llevado a obtener un producto con mayor
valor agregado gracias a la gran variedad de servicios que lo rodean. Por lo
tanto, el producto de hoy, est formado por todas aquellas caractersticas
tangibles e intangibles, atributos y beneficios agrupados en torno del producto
esencial. Estos incluyen paquetes, anuncios, financiamiento, disponibilidad,
asesora, garanta, confiabilidad, etctera. Los compradores asignan valor con
respecto a los beneficios que reciben. El aumento del producto esperado, que
es el producto genrico junto con las condiciones mnimas de compra que
deben cumplirse, representa un medio para crear diferenciacin de producto y
por tanto, valor agregado desde la perspectiva del cliente. Otros atributos del
producto, tienen que ver con la marca, etiquetas, envases y empaques. La
marca adems de un nombre es un signo, logotipo o cualquier forma de
identificacin. La marca est compuesta por la imagen corporativa completa,
adems de la filosofa y de los valores simblicos de la empresa. Esta puede
llegar a ser determinante en la aceptacin del producto. Se puede agregar
valor por medio de la creacin de nombres de marca poderosos y crebles,
que deben representar las cualidades del producto. Las marcas deben ser
fciles de identificar y reconocer.

52

Demanda de mercado, cliente-consumidor: en forma general demanda se

define como la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere para
satisfacer necesidades especficas de clientes a un precio y caractersticas
determinadas. En todo caso decir requiere se debe considerar de manera
relativa ya que hoy en da existe un sinnmero de productos que usando
marketing agresivo se logran posesionar en la mente de las personas como
necesidades requeribles hasta vitales aunque no lo sean, como ocurre en la
industria de tecnologa comunicacional. Quiz sera ms apropiado decir la
cantidad de bienes y servicios que se colocan en el mercado con el fin de ser
vendidos, donde algunos logran ser adquiridos y otros no. Para nuestro efecto
mejor simplificamos el asunto diciendo que la demanda son los clientes o los
consumidores demandantes del producto que el proyecto planea colocar en el
mercado. Es facilitador verlo as pero hay un inconveniente etimolgico ya
que estamos homologando demanda y clientes.

Aclaracin conceptos demanda y cliente: Son categoras que van de la

mano pero no son lo mismo: la demanda es la cantidad de productos que
supuestamente requiere el mercado y el cliente son personas y/u
organizaciones que en el mercado podran adquirir esos productos. A fin de
facilitar la construccin de proyecciones pero dejando en claro que no son lo
mismo, nos permitiremos esta ligereza conceptual en forma instrumental:
seguir con la simplificacin expresiva de indicar demanda-clientes como una
sola categora y luego, en la medida que sea necesario segn el producto del
proyecto, separarlas cuando se aborde la identificacin del cliente y
cuantificacin de la demanda. Con esa aclaracin entonces decimos que la
demanda-clientes se constituye en el componente esencial para el proyecto
de negocio. Siendo as exige desarrollar una eficiente investigacin sobre la
demanda prevista como mercado objetivo o meta, que permita obtener una
identificacin y dimensionamiento certero y especfico y por supuesto con
informacin y datos de base confiable fundamentada. Es cuestin esencial la
seriedad en esta tarea, ya que a partir del dimensionamiento del cliente
comprador se elabora la base de clculo para formular los ingresos
proyectados del negocio que son el insumo cuantitativo esencial para las
proyecciones econmicas del proyecto de negocios.
53

En realidad se comenta aquello influenciado por la propia experiencia;

son notoriamente ms los casos que he podido ver de profesionales
emprendedores que desarrollando su proyecto se toman bastante a la ligera
este asunto, identificando en forma excesivamente general la demandaclientes. Construyen informacin que en definitiva no sirve de mucho y hasta
de nada por ser demasiado inespecfica y la cuantificacin de la demanda
resulta inefectiva y al final inservible. Entonces cuando presentan su plan de
negocios a Corfo solicitando fondos, sencillamente no pasan de la primera
revisin evaluativa. Tampoco les va bien, por lo mismo, con la Banca privada
cuando solicitan prstamos para proyectos de negocios. De manera que una
efectiva identificacin de la demanda, esencialmente pasa por focalizar e
identificar el cliente en forma especfica concreta, no global ambigua, sino que
adecuadamente

segmentada

demostrando

en

forma

eficiente

las

caractersticas particulares de ste bajo la ptica del producto del proyecto.

Clasificacin inicial del cliente: es preciso realizar una clasificacin inicial

de cliente del producto del proyecto. Se presenta una forma simple y fcil de
aplicar observando la factibilidad de venta del producto. Se distinguen dos
macro-categoras de clientes potenciales, pudiendo ser factible dirigir el
esfuerzo comercial hacia una o hacia ambas; no son excluyentes en sentido
de una u otra categora cliente. Depender del tipo de producto del proyecto y
de la estrategia comercial: puede haber un producto para ambas categoras
pero se decide concentrar el esfuerzo en solo un cliente o puede ser un
producto solo para una categora de cliente

Cliente institucional: son organizaciones pblicas y privadas. Toman

decisiones de compra ms en forma racional que es posible proyectar (no

siempre ni en todos los casos), tienen requerimientos planificados o
circunstanciales, del producto se fijan en variables tcnicas, calidad, precio,
forma de pago, tiempo entrega, existencias, y otros aspectos especficos

Cliente individual: son las personas. Toman decisiones de compra para

cubrir necesidades bsicas (alimento, vestuario, etc.), por moda, tecnologa,

salud, motivaciones asociadas a estatus social, imagen profesional,
cuestiones emocionales, etc. En algunos casos se fija ms en el precio y en
otros en los atributos.
54

Su comportamiento como consumidor es muy cambiante y exigente, en

especial ahora en la era virtual de redes comunicacionales, por lo mismo el
marketing concentra su mayor esfuerzo de cmo llegar a l para que compre

Segmentacin del mercado: consiste en clasificar y dividir el mercado que

se ha identificado como cliente del producto del proyecto, con base a
determinadas caractersticas especficas. El sentido y objetivo que persigue
segmentar el mercado es obtener un conocimiento eficiente-detallado del
cliente en particular hacia el cual est dirigido el producto, que brinde
orientacin efectiva para el diseo de la estrategia comercial y de marketing
del proyecto. No se explica ms al respecto ya que en anexo se incluye un
texto sobre los principales conceptos de segmentacin del mercado.

Macro-micro identificacin del cliente: ahora veremos cmo hacer una

identificacin del cliente mediante una serie de indicaciones prcticas.

Investigacin de mercado

Macro-identificacin

Micro-identificacin

Mercado potencial

Mercado objetivo-meta

Cuantificar cliente potencial

Demanda potencial

Cuantificar cliente objetivo-meta

Demanda cliente objetivo

Proyeccin ingresos de ventas

En la macro-identificacin existen diversas posibilidades de clasificacin

del cliente. Se puede considerar de base un segmento poblacional con
determinadas caractersticas socioeconmicas (ingreso promedio individual,
ingreso promedio del hogar, nivel educacional), edad, gnero, costumbres,
hbitos, etc. Tambin se puede tomar un determinado rubro o grupo de
actividad econmica (grandes tiendas, pequeas tiendas, comercio mayorista
y/o minorista) o tipo de empresa segn nivel de facturacin mensual (grandes,
medianas, pequeas en general o de un rubro especfico).
55

Asimismo clientes del mbito instituciones u organizaciones de servicios

(educacin, financieras, hospitales, clnicas, etc.), y otras tantas ms posibles
clasificaciones de identificacin del cliente. En todos los casos es necesario
partir indicando especficamente donde geogrficamente est ubicado el
cliente que se focaliza primero como potencial (regin, ciudad, comuna, etc.) y
que luego ser considerado cliente mercado objetivo o meta.
Por otra parte, el cliente identificado para un tipo de producto puede ser
de uno o varios niveles de categora clasificatoria. Por ejemplo, para el
producto ampolletas el cliente potencial se podra identificar a travs del
segmento hogares de un par de Comunas de Santiago, clasificndose con
base al nivel de ingreso promedio por hogar. Eso dara para un mismo
producto varios tipos de clientes segn nivel de ingreso. De ah el
dimensionamiento de la demanda potencial y luego objetivo meta tambin
sera diferente por la capacidad adquisitiva segn el nivel de ingreso promedio
y por supuesto por la cantidad de hogares por Comuna. Igualmente puede ser
un producto pero con dos tipos de caractersticas diferenciables, por ejemplo
ampolletas ecolgicas y no ecolgicas, que se decide comercializar como dos
productos (que lo son adems) pero focalizado hacia hogares de igual nivel
de ingreso promedio ubicados en diferentes comunas de Santiago; en este
caso se tratara de dos productos para clientes de igual categora respecto a
su ingreso promedio. De manera que segn sea el producto del proyecto, el
abanico de posibilidades puede ser sumamente amplio al momento de
enfocar las ventas a travs de la estrategia comercial.
En realidad se pueden aplicar diversas combinaciones comerciales en
cuanto clasificacin del cliente en relacin al producto (en tanto lo permita)
desde la segmentacin de la demanda que se aplique. Para un producto
puede haber un cliente o varios tipos de clientes, para ms de un producto
puede haber varios tipos de clientes o solo un tipo de cliente. Lo importante es
que lo que se decida en la estrategia comercial respecto a los tipos o variedad
de clientes hacia donde se dirigirn los esfuerzos de venta del producto, sea
realista en cuanto realizable considerando las posibilidades de capital y
operativo productiva que se tendr y que al final no resulte un frustrante
mucho abarca poco aprieta junto con prdida de recursos financieros.

56

Identificar-cuantificar demanda cliente mercado potencial: segn lo

expuesto hasta ahora, el mercado potencial corresponde a la macroidentificacin y se refiere a detectar la cantidad global de clientes que, como
supuesto, en principio estaran interesados o requieren el producto del
negocio. Para algunos productos eso puede significar una perspectiva
demasiado amplia y extensa la que necesariamente hay que acotar.
De lo contrario puede resultar un horizonte casi interminable. Entonces
para acotar el macro dimensionamiento o cuantificacin y no perderse en
amplitudes inefectivas, se puede partir considerando la orientacin de
mercado del producto: de consumo masivo o de consumo selectivo siendo el
factor ingreso componente relevante. Tambin puede ser por tipo de
necesidad o requerimiento, y tantas posibilidades ms que hay que identificar
para hacer ms efectiva la macro clasificacin de la demanda potencial.

Identificacin dimensionamiento demanda-cliente potencial de producto especfico

Quienes son:
hogares, personas,
empresas

Caractersticas
segn cliente:
Segmentacin

Donde estn
ubicados segn tipo
cliente: Localizacin

Cuantos son segn

tipo cliente:
Dimensionamiento

Fuente(s) de
informacin

Para explicar en forma prctica la demanda potencial seguiremos con

las ampolletas. Supongamos que el producto del proyecto son ampolletas
ecolgicas por un valor de $ 5.000 pesos la unidad. Si se considera que se
trata de un monto no bajo que no es econmico para muchos hogares,
entonces esa consideracin econmica se extiende para fijar un parmetro
comercial que lleva a suponer que el producto sera adquirible por hogares
con un ingreso promedio mensual, digamos superior $ 2.000.000 (solo como
ejemplo). Con ese parmetro de referencia se procede a examinar cuantos
hogares se incluyen en esa categora en las Comunas definidas de inters
para el proyecto. Se entiende que recurriendo a fuente de informacin
confiable; en un caso as seran estadsticas demogrficas del INE (Instituto
Nacional de Estadsticas).
57

Entonces supongamos que en esa categora en comuna A hay 230.000

hogares, en comuna B 300.000 hogares y en comuna C 180.000 hogares: en
total las tres comunas suman 710.000 hogares. Bueno, esa cantidad de
hogares sera la demanda potencial del producto de ampolletas ecolgicas
por un valor unitario de $ 5.000.
Sin duda se trata de un ejemplo simple, pero permite formarse una idea
bsica de lo que es el dimensionamiento de la demanda potencial o del
mercado potencial. Esta cuantificacin puede ser solo una cifra quedando
constante como tambin cifras crecientes o decrecientes si se consideran
determinados perodos. Cuando es una cifra se indica y explica su significado
y si son ms cifras se indica la categora o concepto clasificatorio y explica su
variacin y periodicidad, si es que hay. En todos los casos se debe identificar
claramente la fuente o las fuentes de informacin.

Cliente potencial = cantidad hogares Producto: ampolletas ecolgicas

Santiago

Cantidad Hogares (ingreso promedio > $2.000.000)

Comuna A
230.000
Comuna B
300.000
Comuna C
180.000
Total Hogares
Fuente Estadsticas INE, 2013

710.000

Veremos otro ejemplo de identificacin segmentada del cliente potencial

(elaborado por Edith Puebla alumna Universidad de Santiago, USACH).

Identificacin del Producto:

i).Bicicleta urbana: diseadas para desplazarse en la ciudad, su geometra,

tamao, grosor de ruedas la convierten en buena opcin de suelo asfaltado
ii).Bicicleta de montaa: diseada para montaa y campo, resistente a
impactos del terreno, provistas de sistema de suspensin.
iii).Bicicleta pistera: diseadas para alcanzar altas velocidades, por lo general
no tiene cambios, manubrio ms bajo

Cliente potencial:

-Habitantes de comuna Providencia de Santiago. Poblacin: tiene 126.016

personas de las cuales 59.025 son hombres y 67.462 son mujeres, 27.285
58

personas estn entre los 14 - 29 aos de edad, 31.988 entre 30 - 44 aos,

28.809 45-64 y 20.862 de 65 aos y ms. Superficie: es de 1.436 hectreas
de las cuales 748.644 mts2 son reas verdes, cuenta con 55 plazas, 14
parques, 11 plazoletas, 50 cicleteros, 13,5 Km de ciclo vas y continan
construyndose ms.
-Nivel socioeconmico: segn INE en Censo del ao 2002 esta comuna
estaba en tercer lugar en comunas de la regin metropolitana con mayor
puntaje medio (mean score) lo que indica que se trata de un sector
acomodado. Segn ese mismo censo, la clasificacin socioeconmica segn
ingresos de comunas de Santiago son; ABC1 tiene ingresos de $3.247.160
mensuales o ms, C2 tiene ingresos de $811.790 a $3.247.160, C3 tiene
ingresos de $579.850 a $811.790, D tiene ingresos de $162.358 a $579.850
(25UF), y E tiene ingresos de menos de $162.358.

Clientes potenciales negocio venta de bicicletas

Quienes son

Ubicacin

Personas
particulares

Comuna
Providencia
Santiago

Fuente

Cantidad por categora

Hombres
Mujeres
Rango edad 15 - 64
ABC1 (35,9%)
C2 (38,3%)
C3 (18,2%)
http://reportescomunales.bcn.cl/2012//Providencia/

59.025
67.462
88.081
31.505
33.611
15.972

Por ltimo, para que no quede duda sobre la diferencia entre mercado
potencial y mercado objetivo o meta, veremos un ejemplo simple sin mayor
caracterizacin del cliente: Producto; calzado tradicional de dama. Mercado
potencial; 500.000 mujeres entre 30 y 60 aos que habitan y/o trabajan en
Comunas Las Condes, Providencia, Santiago Centro, uoa y La Reina del
gran Santiago. Mercado objetivo o meta que se ha definido en el estrategia
comercial: 150.000 mujeres entre 30 y 60 aos que habitan y/o trabajan en las
comunas de Las Condes y Providencia, significa que se decide considerar
como mercado objetivo o meta determinado nmero de personas de dos
comunas de Santiago.
59

Identificar cliente mercado objetivo o meta: teniendo claro la demanda

potencial del producto del proyecto, se procede con la identificacin especfica
y toma de conocimiento del cliente mercado meta. Hay varias formas de
conocer el cliente; en forma directa mediante reuniones de consulta con
algunos clientes -sera fuente primaria que no siempre es posible llevar a
cabo- junto con recabar informacin de diversas fuentes secundarias
(estudios, informes, encuestas, base de datos, estadsticas, etc.). Lo
importante de este asunto no es solo saber quin es (identificar) sino que
tambin averiguar qu desea, se entiende que en relacin al producto del
proyecto.
Con ese fin se indican las preguntas de abajo que se pueden
complementar con otras, siendo esencial lograr obtener respuestas concretas,
no vagas generales ya que no sirve de mucho.
(a). Quin es el cliente y/o consumidor final; empresa, hogares, personas
(b). Sobre el cliente hay que averiguar una serie de cuestiones:
o

sus preferencias, hbitos, motivaciones de compra o consumo

a qu precio compra y qu precio estara dispuesto a pagar

cuanto compra; volumen, unidades mes, trimestre, semestre, ao

por qu compra; necesidad o qu busca en el producto

donde compra con ms frecuencia; localizacin punto venta

con que frecuencia compra; mes, trimestre, semestre, ao

en qu estacionalidad compra (temporadas)

que calidad, caractersticas tcnicas, tecnolgicas requiere

que atributos especiales, tecnolgicas exige

(c). La demanda del producto es creciente o decreciente

Quin es el cliente? identificar muy bien al cliente es crucial para todo lo

que sigue en la tarea investigativa y proyecciones del estudio de mercado. El
cliente no se debe enfocar de manera global sino especfica concreta. De
nada sirve identificar como cliente, por ejemplo, personas de Santiago que
gusten de chocolate. Eso es demasiado general. Para que sea informacin
servible, habra que identificar de qu comuna, edades, nivel de ingresos,
hbitos de consumo y otros posibles rangos. Significa que se debe segmentar
el mercado para identificar en lo concreto el cliente objetivo o meta.
60

Identificacin cliente mercado objetivo o meta

Cliente

segmento

ubicacin

cantidad clientes

A
B
C
Observaciones
Fuente(s) de informacin:

Cliente mercado objetivo o meta: caractersticas especficas

Informacin especfica

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Preferencias, hbitos, motivaciones

A qu precio compra
Precio dispuesto a pagar
Cuanto compra
Por qu compra
Donde compra
Frecuencia de compra
Estacionalidad de compra
Calidad requerida
Atributos solicitados
caractersticas tcnicas exigida
caractersticas tcnolgicas exigida
Demanda creciente/decreciente
Otra informacin relevante
Observaciones
Fuente(s) de informacin:

61

Cuantificar cliente objetivo o meta: con base al dimensionamiento del

cliente potencial se procede a cuantificar el cliente objetivo o meta, que
consiste en proyectar la cantidad de clientes hacia los cuales se centrar el
esfuerzo de venta del producto. Luego se indica cuantificar demanda en
cantidad de productos. En la tabla hay un ejemplo de proyeccin de cantidad
de clientes objetivo desde el mercado potencial y formatos de proyeccin:

Proyeccin cantidad clientes mercado objetivo o meta: 1er. Ao (ejemplo)

Categora

Total hogares
Hogares cliente
Cantidad hogares
cliente potencial
meta (en %)
cliente objetivo-meta
Comuna A
230.000
10
23.000
Comuna B
300.000
15
45.000
Comuna C
180.000
12
21.600
Total
710.000
12.6
89.600
Fuente informacin: INE, Informe estadsticas 2013 (como ejemplo)

Proyeccin mensual cantidad clientes objetivo-meta: primer ao (un producto)

Item / Mes

01

02

03 04 05

06 07 08

09 10 11

12

Producto
Total ao

Proyeccin mensual cantidad clientes objetivometa (varios productos)

Item / Mes

01 02 03

04 05 06

07

08 09 10

11 12

Producto X
Producto Y
Producto Z
Total
Total ao
NOTA: Sumatoria vertical se hace si es que los diferentes productos se puedan
sumar y tenga razn de clculo hacerlo. Por ejemplo; galones de pintura diferentes
envases donde la suma vertical indicara total produccin mensual-anual de
pintura. Tambin ampolletas diversa potencia y se quiere saber total mensualanual venta proyectada ampolletas

62

Construccin de proyeccin ingresos de ventas: cuantificar la demanda

del producto se traduce en construir la proyeccin de ingresos de ventas.
Consiste en proyectar la cantidad de unidades que se prev adquirir el
cliente por perodo (mes, trimestre, semestre); cmo se determina esa
cantidad? Del conocimiento logrado del cliente (fuente primaria), por lo tanto
se trata de un supuesto, salvo que se tenga un contrato con el cliente. Y la
proyeccin de ingresos por ventas se elabora multiplicando esa cantidad (Q)
por el precio unitario del producto (P).

Importancia de la proyeccin de ingresos de ventas: en sntesis, es la

base de informacin para dimensionar la cantidad de personal e inversiones
del proyecto para el perodo proyectado (3, 5 aos)

Q = cantidad de unidades del producto

$ = cantidad unidades por precio unitario (P x Q)

Proyeccin Ventas mensuales: ao 1 (por espacio indica hasta mes 06)

01

02

03

04

05

06

Total $

Item / mes
Q $ Q $ Q $ Q $ Q
$
Q
$
Product a
Product b
Product c
Vta mes $
En este ejemplo hay tres productos, puede ser solo uno o ms. Registrar la
cantidad de unidades (Q) es opcional se puede registrar solo el valor (P x Q),
pero en este caso (solo valor $) la proyeccin de ingresos debe estar
acompaada de proyeccin de ventas en cantidad de unidades
Informacin precio unitario producto del proyecto y precio promedio de la
competencia que ofrecen un producto igual, similar o equivalente
Precio producto a: $

Precio promedio competencia: $

Precio producto b: $

Precio promedio competencia: $

Precio producto c: $

Precio promedio competencia: $

Es fundamental tener datos de precios de la competencia para poder

comparar y evaluar qu tan competitivo es el precio del producto propio

63

Pauta de elaboracin Proyeccin de ingresos por ventas:

La proyeccin de ingresos por ventas del proyecto es presupuestar

(presuponer) los ingresos operacionales que se tendr para cubrir los egresos
operativos (capital de trabajo), obtener utilidad y recuperar la inversin inicial

La proyeccin de la demanda en cantidad (Q) es presuponer la cantidad

de unidades del producto que se prev adquirir el cliente objetivo, monto

cifra que se sustenta en el grado de conocimiento del cliente que se tiene.

Definir precio unitario producto del proyecto: en este trabajo se indican

dos formas; con referencia al precio promedio de la competencia (se explica

ms abajo en tema precio) y mediante clculo de costos, gastos y margen de
utilidad (se explica en estudio tcnico)

Entonces, como se dijo, las cifras de ingresos por ventas se obtienen

multiplicando el precio unitario del producto que se piensa ofrecer por la

cantidad de unidades previstas vender (mensual, trimestral, semestral)

Perodo proyectado: es el ao 1 desagregado en 12 meses y sobre

cifras del total ao 1 se proyectan ms aos; 3, 5, 10, etc. segn el proyecto y

a quin se presente si se solicita capital ajeno

Temporalidad de ventas: la proyeccin mensual del 1er. ao debe

expresar las fluctuaciones de mayor, regular y menor nivel de compra del

producto en particular; por ejemplo vestuario de moda tiene temporadas de
verano, invierno, otoo, primavera, tambin, por ejemplo, si el producto son
abrigos de invierno no tendra sentido proyectar ventas en verano. La
fluctuacin mensual-anual especfica del producto propio debe ser coherente
y se detecta en la investigacin de mercado objetivo llevada a cabo antes

Los perodos desagregados por tiempo ms usuales son mensual,

trimestral, semestral, pero en todos los casos se debe obtener total anual en
cantidad de unidades y en valor por ingresos de ventas

Se puede hacer una proyeccin trimestral o semestral para llegar al total

anual, pero en cualquier caso es necesario elaborar la situacin mensual

como unidad de clculo base para llegar a la proyeccin anual, no obstante
en la tabla u hoja Excel se expongan perodos trimestrales o semestrales. La
razn de ello es porque los gastos generales u operativos fijos son mensuales
(remuneraciones, alquiler, etc.)
64

Para proyectos Pyme lo ms adecuado es construir esta proyeccin con

mensualidades solo para el primer ao y para los aos siguientes (perodo de

tres o cinco aos), sobre el monto de venta total anual, aplicar un determinado
porcentaje de crecimiento anual (3%, 5%, 10%, 15%, etc.) para el segundo
ao, luego para el tercer ao un determinado porcentaje de crecimiento
tomando como base la cifra del segundo ao y as hasta el ao cinco.

Se sugiere proyectar as los ingresos solo para el primer ao en forma

mensual y no los siguientes- por lo cambiante que es el mercado actual, de

manera que intentar proyectar cada mes ms de un ao sera una adivinanza
muy riesgosa no razonable, excepto se tenga una situacin de mercadocliente que permita con fundamento proyectar mensual ms de un ao.

El nivel anual de tasa de crecimiento que se fije luego del primer ao es

decisin del emprendedor, cuestin que claramente depende del grado de

conocimiento concreto que maneja del mercado objetivo y su nivel de
demanda en relacin a la oportunidad comercial de su producto

Si el proyecto comprende diferentes productos para un cliente o para

varios clientes, o un producto para diferentes clientes, con o sin diferencia de

precio unitario: en todos los casos la proyeccin de ingresos debe contener
esta distincin clasificada por cliente o por producto (como resulte ms claro
visualizar). Esto significa que no se debe hacer una bolsa comn con todo
junto ya que no permite analizar ni evaluar el comportamiento de ventas e
ingreso por producto, que es lo que se debe hacer.

Proyeccin ventas en cantidad de unidades (mensual hasta mes 12)

Producto

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Producto X
Producto Y
Observaciones:

65

Proyeccin ingresos de ventas en valor $ (mensual hasta mes 12)

Producto

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Producto X
Producto Y
Total ingreso ao (12 meses)
Observaciones:

Proyeccin ingresos de ventas: anual - mensual (otro formato )

Cliente

Demanda prevista
(volumen/unidades)

Precio Unitario
( en $ )

Ingresos x cliente
(en $ )

A
B
C
D
E
Total ingresos
Observaciones:
Fuente(s) de informacin:

Proyeccin ingresos ventas: mensual primer ao de operaciones (en $)

Producto/mes

Mes 01

Mes 02

hasta mes
12

Ingreso x
producto

Producto A
Producto B
Producto C
Producto D
Total ingreso ao
Observaciones:
Fuente(s) de informacin:

Por ltimo, la proyeccin de ingresos de ventas viene a determinar el volumen

de la empresa, en tanto el requerimiento de RRHH (estudio organizacional) y
dimensionamiento de inversiones (estudio tcnico) se definen segn la
cantidad de productos que se proyecta elaborar para vender al cliente objetivo
del proyecto durante el perodo de 3 a 5 aos.
66

Oferta de mercado, competencia del producto: expresado en forma

general, por oferta se entiende la cantidad de bienes y servicios que un
determinado nmero de oferentes, personas y organizaciones, colocan en el
mercado para ser vendidos a un determinado precio. En otras palabras, se
trata de todos los productos tangibles e intangibles que estn en el mercado a
disposicin de los demandantes (clientes y consumidores). En la formulacin
de un proyecto de negocios, la oferta son las organizaciones y/o personas
que se constituyen en competenciacompetidores en tanto ofrecen un
producto igual, similar o equivalente al producto del proyecto. De manera que
la oferta no se observa como categora global sino que se focaliza en los
oferentes competidores del producto del proyecto. Para que se categoricen
como tal, tienen que estar comercialmente operando en el espacio de
negocios donde el proyecto ha identificado su mercado potencial y, por ende,
su mercado objetivo. Empleamos la palabra espacio y no segmento
entendiendo que en un espacio puede haber varios segmentos.

Oferta-competencia de mercado producto

Producto igual, similar, equivalente

5 Fuerzas de Porter
Competidores en el mercado

Oferta mercado potencial producto

Oferta mercado objetivo producto

Competidores potenciales
Principales competidores

Cuando se procede a identificar la oferta-competencia potencial y de ah

la focalizada en el mercado objetivo, el anlisis se hace considerando un
producto igual, similar o equivalente al producto del proyecto, en la
perspectiva del beneficio que brinda o necesidad que cubre respecto al cliente
o consumidor que pueden ser personas y/u organizaciones.
67

Ahora, para la calidad del anlisis de la competencia del producto,

resulta sumamente efectivo apoyarse en las fuerzas de Porter. Desde el inicio
es esencial delimitar bien la oferta que se constituye en competencia y la que
no. Por ejemplo, si el proyecto es venta de pollos y el mercado potencial se
identifica en Santiago, no tendra mayor sentido ocuparse de la oferta de
pollos en regiones del norte o sur del pas. Salvo que se tenga informacin
confiable de que una empresa determinada que opera en regiones tenga
proyectado operar en Santiago al corto plazo. Una situacin as debera haber
sido detectada a travs del anlisis amenaza de nuevos competidores.
Entonces la oferta de producto que interesa identificar, conocer, analizar y
evaluar es la que ser competencia directa respecto al producto del proyecto
de negocios. Es una labor de indagar en forma lo ms exhaustiva posible, con
actitud de trabajo tipo espionaje para averiguar todo lo que se pueda de la
competencia directa que permita obtener informacin y datos lo ms
completos posibles y verdicos por supuesto para que sean de utilidad en el
diseo del negocio. En materia de averiguaciones diferenciamos dos niveles
de investigacin de la oferta como competencia directa: (a) nivel ofertacompetencia del mercado potencial del producto (b) nivel oferta-competencia
del mercado objetivo o meta del producto. Esta distincin es con fines del
trabajo prctico: la competencia del mercado potencial se identifica con base
a informacin y datos generales, mientras que la competencia del mercado
objetivo o meta precisa recabar informacin y datos especficos. La
informacin de competidores del mercado objetivo-meta es esencial para
establecer ventaja(s) comparativa(s), grado de competitividad, fortalezas y
debilidades del producto respecto al producto de principales competidores.
Examen ofertacompetencia sobre el producto del negocio

Oferta-competencia mercado potencial producto

Competencia mercado objetivo-meta
Informacin general
Informacin especfica

Caractersticas, competitividad, fortalezas-debilidades producto competencia

68

Oferta-competencia mercado potencial: sobre la competencia del mercado

potencial es suficiente la informacin que se indica en la tabla siguiente. Las
caractersticas por destacar de producto igual, similar o equivalente al
producto propio, pueden tener mayor detalle en tanto sea necesario para la
estrategia comercial, ya que no se trata de recabar informacin solo por
tenerla sino porque efectivamente se necesita. Es recurrente la tendencia a
llenarse de datos que despus quedan ah sin uso analtico alguno, lo que al
final termina siendo un esfuerzo y tiempo perdido

Principal competencia de mercado potencial del producto de negocio

Empresa oferente:
Nombre (Razn social)
direccin-pgina Web,
nacional, extranjera

Caractersticas destacables:
producto igual, similar,
equivalente

Operacin comercial:
Regin(es), rea,
comuna(s) desde que
ao est establecida

Observaciones-notas aclaratorias:

Oferta-competencia mercado objetivo o meta: la identificacin de quienes

sern los principales competidores del producto del proyecto, tiene que ser
eficiente y lo ms exhaustiva y especfica posible. Debe ser as por lo
comentado respecto a que la informacin de la principal competencia directa
representa un insumo clave para evaluar la competitividad del producto propio
y afinar la estrategia comercial del negocio: analizando las ventajas
comparativas y competitividad de su producto, su estrategia de precios,
canales de distribucin, el servicio post-venta y otros aspectos de su
desempeo comercial vinculado al producto en comparacin. En esto hay dos
dimensiones importantes: conocer aquellos competidores que lo hacen bien,
que tienen xito en el negocio, comprender cmo lo hacen para que les vaya
bien con el producto que compite con el producto propio y, del otro lado,
aquellos que no han tenido xito comercial, poder enterarse de los errores
que cometieron. Son las dos dimensiones del aprendizaje efectivo: saber lo
que se debe hacer junto con saber lo que no se debe hacer. Sobre la
competencia no siempre es factible llegar a conocer todo eso.
69

En todo caso, hay negocios que por el tipo de producto de venta es

suficiente obtener un conocimiento no muy detallado de la competencia, y
podra ser as:

Anlisis de la competencia mercado objetivo o meta: Producto X

Empresa

Qu tipo de
cliente
atiende

Por qu
razn la
elijen

Donde
comercializa
el producto

A qu precio
vende el
producto

Observaciones

Y hay otros negocios donde existe variedad del producto y existe

competencia ardua y adems bien el negocio que hacen que compite con el
producto propio, por lo tanto se precisa informacin bastante ms especfica
de esos competidores, de retroalimentacin al proyecto:
1). Quienes son: nombre razn social, direccin, pag. Web, cantidad personal,
fecha inicio actividades, otros datos de inters
2). Qu venden y desde cundo: producto igual, similar o equivalente, nombre
comercial del producto, desde que fecha se comercializa
3). Caractersticas destacables producto que venden; calidad, garanta,
atributos tcnico-tecnolgicos, y otros aspectos que percibe el cliente
4). Comparacin: cmo se compara su producto con producto propio; calidad,
atributos tcnicos, tecnolgicos y otros que percibe el cliente
5). Fortalezas y debilidades su producto; relevante hacia el cliente
6). Donde venden; qu regin(es), ciudad(es), sector(es), comuna(s), etc
7). Qu segmento(s) de mercado atienden segn lugar(es) donde venden
(identificado punto anterior); tipo cliente en concreto
8). A qu precio unitario venden y cuanto venden mensualmente; en $ pesos
y cantidad unidades diferenciando segmento y localizacin
9). Cmo comercializan y distribuyen lo que venden
10). Qu estrategia comercial y de marketing aplican
11). Cmo logran tener xito comercial en la relacin cliente-producto

70

En un inicio usualmente en esta labor no es fcil obtener suficiente

informacin de cada aspecto pero no hay que rendirse, por el contrario, se
debe continuar con la actitud de seguir logrando informacin y conociendo la
competencia. En rigor, es fundamental jams dejar de observar y analizar lo
que hace y cmo lo hace. Adems se trata de una accin que hay que
desarrollar en forma permanente ya que, como hemos dicho, el mercado
actual es altamente cambiante tanto del lado exigencias y necesidades del
cliente como caractersticas y atributos del producto. En la tabla siguiente se
expone una forma de registro de la informacin y datos de la competencia:

Competencia mercado objetivo o meta del producto de negocio

Aspectos

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Datos empresa / organizacin

Datos producto
Caractersticas producto
Comparacin productos
Fortalezas-debilidades producto
Area(s) de ventas
Segmento(s) ventas
Precio unitario producto
Venta mes producto en $
Venta mes cantidad producto
Comercializacin/distribucin
Estrategia comercial
Relacin cliente-producto
Otro(s) aspecto(s) relevante(s)
Observaciones

Por ltimo, hay que mencionar que los aspectos indicados de

averiguacin sobre la competencia son los ms importantes pero no los
nicos. Entonces hay que considerarlos referenciales; que permitan al
interesado elaborar su propia combinacin de cuestiones por averiguar, segn
lo que considere ms apropiado conocer y a qu nivel de detalle respecto a
los principales competidores del producto de su proyecto de negocios.
71

Precio del producto del proyecto: en esto, como se dijo antes, hay dos
tareas por hacer; (a) fijar la estrategia de precio del producto (b) calcular los
montos de costo directo, gasto unitario y margen de utilidad del producto. La
primera consiste en definir cul ser el precio del producto para lo cual hay
que decidir qu criterio usar para fijar precio y si ser un precio de
introduccin al mercado y por cuanto tiempo o un precio que se mantendra
en el primer ao. En criterio para fijar el precio las posibilidades son variadas,
pero es posible decidir entre dos: (1) fijar el precio sumando costo unitario
ms gasto unitario ms determinado margen de utilidad que se desea ganar.
+ Costo variable unitario
+ Gasto general unitario

= Precio unitario producto

x % Margen de utilidad

(2) fijar el precio del producto con base al nivel de precios promedio de la
competencia. En este caso el margen de utilidad dependera del nivel de
costo directo y gasto unitario calculado al producto del proyecto. Recomiendo
ste criterio comercial para fijar el precio del producto, ya que para tener
posibilidad de xito el precio debe ser competitivo con referencia al nivel de
precios de la competencia directa del negocio y no segn lo que se desea
ganar en margen de utilidad. Es decir, el precio se fijara a partir del precio
promedio de los competidores identificados como principal amenaza del
producto del proyecto. Siendo as, el margen de utilidad sera variable
dependiendo de la diferencia entre la suma de costo directo y gasto unitario
del producto. Veremos un ejemplo simple considerando el precio promedio de
la competencia para fijar el precio del producto del proyecto:

Precio unitario producto principales competidores de producto del proyecto

Empresa (a)

Empresa (b)

Empresa (c)

Empresa (d)

Precio promedio

$ 15.000

$ 18.000

$ 16.500

$ 17.200

$ 16.675

72

En un caso as, las alternativas de criterio para fijar el nivel de precio del
producto propio pueden ser varias: por debajo del precio promedio, por debajo
del precio ms bajo, por debajo del precio ms alto, o en un rango entre el
precio ms alto y el ms bajo diferente al precio promedio. Cul alternativa
aplicar para fijar el precio propio? No hay una respuesta vlida para todo tipo
de negocio ya que depender del tipo de producto (facilidad o dificultad de
venta en el mercado) y de la estrategia comercial que se disee. Igual
podemos decir que se puede optar fijando un precio ms bajo del competidor
ms peligroso o de los dos o tres ms amenazantes o de peligro directo para
el negocio. Tambin se puede aplicar una poltica fijando un precio del
producto ms bajo con respecto al menor precio de los principales
competidores durante un tiempo, como precio de lanzamiento, y ver qu
ocurre con las ventas y ah analizar y decidir si se mantiene o se incrementa
el precio unitario. Lo importante es tener claro que cualquier decisin de
estrategia de precio que se decida tendr efecto en la venta del producto.
En sentido de lgica de criterio, es pertinente considerar el concepto de
trade-off: Trade-off es una situacin en la cual se debe perder cierta cualidad
a cambio de otra cualidad. Implica una decisin en la cual se comprende
totalmente las ventajas y desventajas de cada eleccin. Esto implica que una
decisin es tomada teniendo bien en cuenta sus pros y contras (puntos a
favor y puntos en contra). En terminologa econmica es lo que se denomina
"coste de oportunidad", es decir, el coste de tomar una decisin se puede
medir en relacin con lo que pierdes por el hecho de tomarla o, dicho de otra
manera, lo que ganaras si tomases otra decisin (Fuente: Wikipedia).
En suma, estamos considerando dos alternativas de criterio (que por
cierto no son las nicas) para fijar el precio unitario del producto del proyecto:
con base al clculo de costo unitario ms gasto unitario y esa suma se aplica
el porcentaje de margen de utilidad deseado (forma no recomendada), y fijar
el precio basndose en el precio promedio de la competencia donde el
margen de utilidad sera el que resulte luego de restar el costo y gasto unitario
al precio fijado (forma recomendada). En el estudio tcnico, ms adelante, se
aborda el concepto de costo y forma de clculo de costo y gasto unitario y
margen de utilidad para llegar a determinar el precio unitario del producto del
proyecto de negocios.
73

Proveedores principales: se refiere a los principales oferentes (empresas o

personas) de la materia prima o insumos claves o crticos en el sentido que
son esenciales para la elaboracin del producto del proyecto. En una
actividad manufacturera donde el producto que se fabrica es un bien tangible,
en ese caso el insumo clave o crtico podra ser la o las materias primas
esenciales para su elaboracin que por razones de calidad y/o costo no
pueden ser reemplazadas por otra(s) debido a que en el mercado no se
ofrece un insumo sustituto con las caractersticas requeridas. Por ejemplo en
fabricacin de calzado puede ser determinada calidad de cuero o un tipo de
taco o plantilla que solo ofrece un proveedor, pero no sera insumo crtico las
cajas de embalaje ya que en este producto insumo por lo general existen
diversos proveedores.
En una actividad comercial seran los artculos o mercaderas como
producto final que el negocio se dedica a vender y el insumo clave sera el
producto(s) principal(es) que se ha construido la imagen comercial: por
ejemplo si el negocio es de ampolletas de varias marcas y tipos pero su
imagen corporativa se sustenta en ampolletas ecolgicas de determinada
marca; ese sera el producto insumo clave. En un negocio de servicio de
reparaciones seran los repuestos especiales que ofrece de cierta marca y
calidad (de Europa o USA), en una empresa de servicios informticos sera
algn software en particular que ofrecen pero es elaborado por otra empresa,
y otras tantas posibilidades que no sera difcil enumerar. En suma, se trata de
l o los insumos claves o crticos que el producto requiere para convertirse en
el producto final que se ofrece al cliente, pudiendo tratarse de materia prima,
insumo intermedio o producto terminado.
Entonces la denominacin de clave o crtico se refiere a aquellos
insumos que existe escasa o hasta ninguna opcin de ser sustituidos por
otros en el corto plazo por las razones que sea. Tambin puede ser el caso de
un insumo que en el mercado de proveedores existen diversas opciones pero
que el negocio de alguna manera est amarrado a un proveedor en particular
por determinada calidad, marca, etc. y que los otros proveedores no ofrecen.
Cmo determinar que insumos son claves o crticos y cules no? eso se
establece luego de tener claro el proceso de elaboracin del producto, ya que
no hay un manual que cubra todas las posibilidades de procesos.
74

El mercado de proveedores puede ser determinante en el xito o fracaso

de un negocio, en especial en aquellos casos cuyo producto necesita cierto
insumo o materia prima y la oferta existente es muy limitada en calidad,
caractersticas tcnicas, precio y otras particularidades. Asimismo cuando no
se cuenta con capacidad de negociacin para acordar precio, cantidades,
plazo de entrega, condiciones de pago, etc. Por otra parte, tambin hay
negocios cuyo producto no tiene un insumo crtico por existir amplia oferta en
el mercado de proveedores para su elaboracin. Ahora, los aspectos que se
sugiere averiguar y conocer bien de los proveedores de insumos claves o
crticos para el producto del proyecto son:

cules son los principales proveedores

desde cuando operan como tal

su participacin de mercado es creciente, estable, decreciente

son formales, cumplidos en su relacin con clientes

qu empresas de la competencia atienden

que calidad ofrecen sus productos insumos

son adecuadas las caractersticas tcnicas

qu garanta ofrecen

qu forma de pago ofrecen

ofrecen lnea de crdito y qu plazo de pagos

qu precio unitario ofrecen

qu plazo de entrega ofrecen

qu disponibilidad de los insumos claves tienen

tendencia de fluctuaciones en precio insumo

qu insumos alternativos existen

qu empresa vende insumos alternativos

y otras cuestiones que se considere necesario averiguar y conocer

Estos aspectos de los proveedores, si bien cubren bastante informacin,

no se podra decir que son universales para todo tipo de proyecto y que no se
necesita nada ms por averiguar. Tambin hay proyectos cuyo producto no
precisa conocer toda esa informacin de proveedores, sino que solo alguna.

75

En resumen: la tarea de averiguar sobre proveedores requiere tener un

buen conocimiento del proceso de elaboracin del producto, para as poder
determinar cules son insumos claves o crticos y sus caractersticas y cules
no lo son para el funcionamiento del negocio. En una tabla de este tipo se
puede registrar la informacin de los principales proveedores de insumos
claves o crticos para el producto del proyecto:

Principales Proveedores insumos claves-crticos: cuadro comparativo

Informacin / Proveedor

Proveedor

Proveedor

Proveedor

Identificacin, razn social

Fecha inicio actividades
Participacin mercado: >, <, =
Relacin con clientes
Competencia que atienden
Calidad insumos que ofrecen
Caractersticas tcnicas insumo(s)
Garanta insumos que ofrecen
Forma de pago, plazos
Lnea de crdito, plazos
Precio unitario insumo(s)
Plazo entrega insumo
Disponibilidad insumo
Fluctuaciones precio insumo
Insumo(s) alternativos
Otros datos relevantes
Elementos favorables proveedor
Elementos problemticos proveedor
Observaciones adicionales

76

Estrategia Comercial: es el conjunto de acciones planificadas referidas a la

venta, distribucin y comunicacin del producto en determinado mercado.
Esta estrategia, en muchos textos se trata como sinnimo de estrategia de
marketing. No vamos a entrar en aclaracin conceptual al respecto, sino que
para nuestro efecto consideramos la estrategia de marketing como
complemento

especializado

de

la

estrategia

comercial.

Me

explico:

diferenciamos dos niveles de elaboracin; un nivel general que es la definicin

y diseo de lineamientos comerciales en la dimensin producto-mercado, y un
nivel especializado que es la construccin de una estrategia de marketing
centrada en posicionar el producto en el cliente objetivo: el nfasis de esta
estrategia se coloca en el posicionamiento, luego se explica por qu. Dejo en
claro que se trata de un enfoque particular pensado para proyectos Pyme.
La definicin y diseo de lineamientos generales de estrategia comercial
no reviste mayor complejidad pero no as trabajar el nivel especializado ya
que disear una estrategia de marketing de posicionamiento, como se dijo
antes, es un trabajo experto para el cual muchos emprendedores no cuentan
con la experticia requerida para hacer esto. Ahora, para elaborar una
estrategia comercial de nivel general hay varios modelos sin mayor
diferencias en sus elementos metodolgicos y forma de desarrollo; los ms
comunes y simples son las 4 Ps, 5 Ps, y Mix promocional. Y en estrategia de
marketing de nivel especializado tenemos; marketing 3.0, marketing
relacional, de posicionamiento, marketing emocional.

Estrategia comercial: componentes modelo 4 Ps

Estrategia
de producto
(Producto)
Ventajas, beneficios,
servicio post-venta,
garanta, etc. que
obtendr el cliente;
con referencia a la
competencia

Estrategia
de precio
(Precio)
Precio producto,
poltica de
precios, precio de
introduccin al
mercado o
definitivo

Estrategia
de distribucin
(Plaza)
Localizacin y
sistema venta:
directa, delivery,
distribuidores,
internet, otras

Estrategia
de promocin
(Promocin)
Forma promocin
producto, mensaje
publicitario, medios
de publicidad

La estrategia comercial que requieren algunos proyectos Pyme resulta

suficiente aplicar el modelo de 4 Ps o Mix promocional, y hay otros que
precisan el diseo de estrategias de marketing especializado.
77

Cul aplicar? depender de las caractersticas del producto, su orientacin

de mercado y de los recursos financieros que se disponga para esta
inversin. En todos los casos el objetivo es el mismo, que se sintetiza en
poder llegar con xito al mercado-cliente que se quiere llegar. Pero hay que
tener presente que es bien diferente disear una estrategia comercial para un
producto de consumo masivo orientado a un mercado que debe enfrentar
fuertes competidores, que hacer una estrategia de un producto dirigido a un
segmento delimitado y con escaza amenaza de competidores.
El enfoque de estrategia comercial que se expone es una combinacin
de elementos estructurado sobre cuatro componentes: objetivos comerciales,
mercado-cliente,

posicionamiento

plan

de

comunicacin.

Incorpora

posicionamiento que es de marketing especializado- solo para que se

aborde lo que es mensaje-imagen comunicacional del producto con el fin de
mentalizar al lector sobre este aspecto clave en situacin de mercado muy
competitivo. Se trata, en todo caso, de una forma de elaborar esta estrategia
que para algunos puede resultar adecuada y otros prefieran optar por el
modelo de las 4 Ps aunque se considera sobrepasado (se le han ido
integrando

cada

vez

ms

elementos;

personas,

servicio,

branding,

comunidades, etc.) igual se expone en anexo junto a mix promocional y otros

textos de apoyo orientativo para el diseo de la estrategia comercial.
Ahora, independiente del tipo de estrategia comercial que se adopte, lo
que s debe estar bien identificado es la competitividad del producto del
proyecto: diferenciacin producto propio vs producto principales competidores
= ventajas comparativas = ventaja competitiva, pero que logre ser percibida
por el cliente. Son cuestiones fundamentales para configurar una efectiva
estrategia comercial del negocio proyectado.

Diferenciacin producto propio vs producto principales competidores

Ventajas comparativas

Ventaja competitiva

Percepcin cliente del producto

78

Diseo de la estrategia comercial: principales componentes

(a). Objetivos comerciales: donde se quiere llegar; perspectiva de negocio
(b). Cliente objetivo-meta: a quin se quiere llegar; segmento(s) especfico(s)
(c).Posicionamiento: mediante qu mensajeimagen del producto se puede
llegar favorablemente a la mente del cliente; con el impacto esperado
(d). Plan de comunicacin: cmo se planea llegar al cliente objetivo; acciones
comunicacionales, seleccin de medios

Componentes de estrategia comercial y orientaciones de marketing

Estrategia comercial

Estrategia de marketing

Componentes

Orientaciones

Objetivos comerciales

Marketing-Mix
Marketing-Relacional

Cliente objetivo

Marketing-Emocional
Marketing-3.0

Posicionamiento
Cmo llegar al cliente

cul aplicar o qu combinacin aplicar?

Plan de comunicacin

accin comunicacional

La estrategia comercial, y en general cualquier estrategia, para que pueda

implementarse con posibilidad de xito debe contener varias cosas:

Realista; en cuanto lo que pretende lograr

Fundamentada; basada en informacin confiable

Consistente; coherente con los objetivos planteados

Acotada; que permita fijar plazos en objetivos y metas

Posible; que se cuente con las capacidades necesarias

Idnea; adecuada para aprovechar la oportunidad de negocio

79

Objetivos comerciales: la fijacin de objetivos comerciales para un proyecto

de negocios parece una tarea sencilla pero no siempre es as. Algunas veces
se tiende a confundir objetivos con definiciones de misin o visin que son
postulados tpicos de planeacin estratgica y no de estrategia comercial.
Adems no aplica definir misin y visin para un proyecto en fase de
formulacin. Tambin se piensa que lo mejor es fijar objetivos mximos pero
eso no se recomienda ya que al final terminan siendo auto-engaos que no
ayudan en nada al negocio, por el contrario, debilitan la objetividad comercial.
Los objetivos comerciales se formulan tanto mediante declaraciones de
propsitos que planean alcanzar como a travs de metas cuantitativas, y
siempre indicando el perodo de tiempo que se deben lograr. Los propsitos
de objetivos ms comunes se refieren a lo siguiente: ser reconocido como el
mejor proveedor, lograr fidelizar al cliente con la empresa, posicionar el
producto en la mente del cliente, y similares. Estos objetivos necesariamente
deben ser medibles para que se pueda verificar el nivel de cumplimiento o
logro, de lo contrario quedaran como meras expresiones alegres. El verificar
nivel de cumplimiento-logro, para que tenga validez, la medicin debe hacerse
captando la percepcin-opinin del cliente y no de lo que quin genera el
producto pueda opinar sobre lo que piensa el cliente al respecto. Hay varias
formas para captar y medir opinin; encuestas, reuniones participativas (grupo
focal), entrevistas y otras tcnicas. En suma; los objetivos comerciales que se
refieren a propsitos respecto al mercado-cliente, deben estar acompaados
de la forma de medicin que se empleara para verificar el nivel de logro de los
mismos. En relacin a los objetivos metas cuantitativas, los ms comunes se
refieren a obtener un determinado volumen de ventas en cantidad de
unidades e ingresos por ventas en valor monetario, lograr determinada cuota
del mercado durante el primer, segundo, tercer ao, introducir el producto en
ciertas comunas o regiones con determinado nivel de ventas, etc. La medicin
de verificacin de los objetivos cuantitativos no tiene complicacin ya que se
hace comparando los datos de montos proyectados versus logrado.
Sobre los objetivos no comentamos ms ya que en anexo se incluye un
texto bastante adecuado para una buena comprensin al respecto, no
obstante lo que dice est dirigido a empresas funcionando resulta til en
proyectos de negocio.
80

Cliente objetivo-meta: segn la secuencia de fases del estudio de mercado,

se supone que ya se tiene debidamente caracterizado-segmentado el cliente
objetivo o meta del proyecto, de manera que se sabe qu quiere, que no
quiere y si hay determinadas necesidades particulares del cliente respecto al
producto que no se deberan descuidar, es decir, se tiene (o debera tener) un
escaneo eficiente del cliente. Entonces este aspecto de la estrategia
comercial se trabaja usando el conocimiento e informacin ya obtenida y se
procede a indicar en trminos precisos quin es el cliente objetivo o meta en
la perspectiva del plan de comunicacin. Por trminos precisos se refiere a
destacar en forma sinttica las caractersticas particulares y/o por segmento
del cliente objetivo que luego se referencian en el plan comunicacional de la
estrategia. Es decir, no se trata de replicar lo que se tiene elaborado sobre el
cliente sino de indicar lo sustantivo de manera que quede claro hacia donde
se dirigir la accin de mercadeo comunicacional del producto del proyecto.
Por lo mismo este aspecto como el anterior y el siguiente, se debe trabajar
teniendo en la mira el plan de comunicacin.
Es claro que no siempre resulta fcil hacer esto para quienes no cuentan
con experiencia en este tipo de elaboraciones, pero se debe hacer el mejor
esfuerzo para lograr producir un contenido que se pueda observar coherente.
En todo caso, la evaluacin de la estrategia comercial por parte de Corfo no
es demasiado exigente -tampoco es que aceptan cualquier cosa como tal- ya
que el foco evaluativo se centra en las cifras de rentabilidad del proyecto.

Posicionamiento: es un aspecto clave de la estrategia comercial en el actual

ambiente de negocios altamente competitivo, en tanto se refiere al diseo de
cmo llegar a la mente del cliente que se quiere llegar. Pero no solo de llegar
al cliente sino que llegar con xito y eso significa que efectivamente decida
adquirir el producto que se le ofrece, en este caso del proyecto. Entonces la
cuestin consiste en disear un mensaje comunicacional que el cliente no
solo est dispuesto a recibir y ver y/o escuchar sino que logre un favorable
acceso y retencin en su mente. Bueno precisamente en esto es donde est
lo complejo del asunto y de eso trata el posicionamiento. Expresado en
trminos simples: cmo llegar a la mente de las personas para que en
definitiva compren el producto que se les ofrece como cliente.
81

De la sicologa provienen las explicaciones del por qu es complejo pero

nosotros este asunto lo comentamos desde lo que nos interesa; en funcin a
posicionamiento producto-mente cliente. En esto la complicacin es que un
factor comunicacional masivo excesivamente presente hoy en da es la
sobrecarga de informacin, estamos en una sociedad sobre comunicada.
Al respecto; no resulta discutible decir que la mayora de la gente que
habita en lugares urbanos est harta o a lo menos molesta con el incesante
ataque comunicacional a su mente a travs de E-mail, celular, comerciales
televisivos, avisos publicitarios, volantes, etc. con ofrecimiento de todo tipo de
productos tangibles y servicios. Es tanto que no solo ha llegado a fastidiarnos
tanta comunicacin tratando de vender algo sino que la atencin que
prestamos es entre mnima a nula llegando a ignorar cualquier publicidad
aunque quiz pudiese interesarnos. En especial es mayormente rechazable
aquella comunicacin publicitaria que tiene como punta de lanza alguno de
los trillados mensajes que ya no convencen a nadie como excelencia en
servicio, calidad insuperable, el cliente es lo primero para nosotros y otras
similares de ese tipo que apuntan a transmitir que el producto que se ofrece
es el mejor o que ellos como empresa son los mejores. Lo dicho, en todo
caso, sobre efecto comunicacional molestoso por tanta publicidad no aplica
en aquellos productos orientados a clientes consumistas compulsivos o
adictos a comprar; muchos la reciben hasta con agrado.
No hay que desconocer que vivimos en el mundo del hiper-consumismo,
donde mucha gente compra ciertos productos ms por moda o por tener lo
ltimo que sale al mercado sin importar la racionalidad del gasto ya que al
final es una cuestin de prestigio social estar comprando y teniendo lo top. Si
el producto del proyecto est en esa categora, consumo masivo de moda,
entonces como negocio tendra buen sntoma inicial.
Para conocer mejor de qu se trata el posicionamiento, en anexo se
incluye un texto de sus autores Al Ries y Jack Trout, considerados como los
gurs del marketing de posicionamiento. La idea es que el lector puede
orientarse directamente de los creadores del concepto, cuando se aboque a la
tarea de definicin y diseo del mensaje e imagen comercial corporativa para
comunicar al cliente objetivo al cual est dirigido el producto de su proyecto.

82

Este es un esquema que se puede utilizar para condensar los principales

elementos de la estrategia comercial del proyecto. En todo caso existen
diversos otros esquemas que el interesado puede acceder en textos o por
internet y le puedan resultar ms facilitadores de elaborar.

Estrategia comercial: descripciones resumidas

Objetivos comerciales
Objetivos (propsitos mercado-cliente)

Objetivo (a) descripcin sinttica

Objetivo (b) descripcin sinttica

Otros posibles objetivos

Tcnica medicin-verificacin nivel logro

o cumplimiento (indicar)
Objetivos metas cuantitativas

Objetivo 1

Objetivo 2

Otros posibles objetivos

Itemes de medicin-verificacin nivel

logro o cumplimiento (indicar)

Cliente objetivo-meta
Cliente

Caracterstica

Segmento

Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)
Observaciones

Posicionamiento
Orientacin o pauta de diseo de la imagen
del productomensaje al cliente: se refiere al
elemento central que se usara como foco de
atencin comunicacional

83

Plan de comunicacin: se refiere a la forma comunicacional del producto

que, en sntesis, debe indicar cmo llegar al cliente que se tiene identificado
como objetivo o meta. En trminos de plan comunicacional se pueden
distinguir dos niveles de desarrollo; el primero es de alcance general por lo
mismo ms rpido de construir, mientras que el segundo es de alcance de
nivel tcnico especializado. Este segundo nivel requiere una buena dosis de
creatividad ya que en definitiva consiste en encontrar el diseo idneo de
comunicacin y medio publicitario para llegar con el impacto esperado a la
mente de un cliente sobrecomunicado y adems habituado a un mercado con
diversa oferta de productos iguales, similares o equivalentes.
Aqu nos vamos a referir al plan de comunicacin de nivel general a
travs de los componentes centrales que habitualmente se indican para su
elaboracin. Este nivel de elaboracin, en todo caso, resulta suficiente en la
formulacin de un proyecto Pyme en tanto abarca las principales lneas de
trabajo de promocin del producto que necesita focalizar el emprendedor en
esta de preparacin del proyecto, orientaciones que luego se plasman en el
respectivo plan de negocios. Sin embargo debo dejar en claro que es
insuficiente en trminos de estrategia-mapa-gua para llegar con la necesaria
fuerza de convencimiento a la mente del cliente, cuando se trata de un
producto de consumo o servicio que se desenvuelve en un mercado
competitivo con diversidad de competidores que ofrecen un producto igual,
similar o equivalente. Si la caracterstica del producto y mercado-cliente del
proyecto es de ese tipo muy competitivo- entonces hay que desarrollar el
alcance del plan comunicacional de segundo nivel cuyo diseo precisa el
trabajo de un experto en marketing y posicionamiento. Esta cuestin de tener
claro en qu condicin de mercado estar el producto del proyecto (alta,
mediana, baja competencia) es algo que se ha determinado previamente en
este estudio de mercado.
Por ltimo, cabe aclarar que el plan de comunicacin no es lo mismo que
el plan de marketing: el primero es parte del segundo. Se comenta esto ya
que muchas veces se tiende a pensar que es lo mismo o no se sabe con
certeza cul es parte de cul. El marketing es un conjunto de herramientas
donde el plan de comunicacin es una de ellas.

84

Principales elementos de desarrollo del plan de comunicacin:

o

Fijar objetivos: son los objetivos comunicacionales que se deben

establecer en forma articulada con los objetivos comerciales que, recordemos,

fueron definidos previamente durante la construccin de la estrategia
comercial. Los objetivos de este plan se focalizan en qu se quiere conseguir
con el plan de comunicacin respecto al cliente objetivo, se entiende que
teniendo en el foco el producto del negocio. Si se trata de segmentos de
clientes que se diferencian entre s, habr que fijar objetivos diferenciados
o

Definir a quin se dirige la comunicacin: la segmentacin del cliente es

una identificacin que ya fue antes elaborada por lo tanto se sabe a quin se
dirige, entonces de lo que se trata es de hacer una clasificacin ms fina del
cliente, basndose en sus hbitos, costumbres, qu es lo que quiere, y otros
aspectos del comportamiento del cliente para as poder determinar cmo
llegar a l comunicacionalmente
o

Disear la idea que se quiere transmitir: para emitir tomando la

clasificacin ms fina del cliente (punto anterior), es el mensaje y/o imagen

del producto que se defini en el componente posicionamiento de la
estrategia comercial, y se hace por segmento de cliente si es que se tiene un
mensaje distinto por tipo o segmento de cliente
o

Seleccionar los medios comunicacionales: la gama publicitaria es amplia

(internet, TV. Prensa, redes especficas, radio, papelera, visitas, etc.) pero
hay que encontrar aquella que no genere malestar o rechazo de parte del
cliente por lo dicho de sociedad sobrecomunicada. Por eso es clave haber
logrado un buen conocimiento del cliente; sus caractersticas particulares
o

Determinar el presupuesto que se est en condiciones de invertir en el

plan de comunicacin hacia el cliente objetivo o meta; quiz este punto

debera estar en primer lugar ya que no son pocos los casos de
emprendedores que desarrollan un costoso plan de comunicacin y luego se
dan cuenta que no disponen de recursos monetarios para su implementacin
85

Definir el o los indicadores (verificables) que permitan medir en el cliente

el impacto del plan de comunicacin una vez ejecutado: es crucial obtener

retroalimentacin del efecto comunicacional en el cliente para evaluar el grado
de efectividad o infectividad y desarrollar cambios o ajustes en el manejo
comunicacional en caso se determine necesario. El medir el impacto en el
cliente significa obtener su percepcin-opinin para lo cual se pueden emplear
encuestas, consultas directas, reunin grupal con objetivos especficos,
reunin de anlisis de tendencias de ventas, y otras formas y tcnicas de
captacin de opinin.

No obstante el ordenamiento de elementos que se propone para

desarrollar el plan de comunicacin, este no se debe considerar en forma
rgida ya que puede haber proyectos de negocio donde resulte mejor hacer
una combinacin diferente de componentes del plan para hacer un trabajo
ms afectivo; por ejemplo incorporando otro aspecto comercial al plan o quiz
eliminando alguno. Y eso tambin es correcto en tanto permita mayor
efectividad de impacto promocional en la aplicacin del plan comunicacional
del producto. En realidad en este asunto de comunicacin comercial hacia el
cliente lo peor es actuar mecnicamente. Los enfoques en materia
comunicacional no son para que uno se esclavice de ellos sino para sean
amoldados con creatividad e imaginacin a la situacin que plantea la
necesidad particular en la relacin producto-mercado-cliente. Y como
sabemos o se debera saber, cada negocio tiene una situacin especfica
propia de mercado respecto al cliente al cual dirige su producto. Ahora, es
claro que elaborar un plan de comunicacin que resulte efectivo en un
mercado competitivo no es algo simple, pero las cosas simples en materia de
comunicacin mercadotcnica desde hace rato que no son simples
precisamente porque se trata de mercados competitivos lo que significa con
abundancia de oferta y demanda de clientes cada vez ms exigentes en
comportamiento, gustos, requerimientos, etc.
Por ltimo, en el formato de plan de comunicacin que se incluye en la
pgina siguiente se registran tres clientes, pero es solo como ejemplo. Sera
lo mismo si se tratara de un cliente o ms de tres clientes.
86

Plan de Comunicacin: descripciones resumidas

a).
Objetivos

b).

comunicacionales

c).

Orientacin comunicacional: a quin se dirige la comunicacin

Caracterizacin

Cliente (a)

Cliente (b)

Cliente (c)

Segmento

Mensaje imagen del producto: concepto que se quiere transmitir

Cliente (a)

Cliente (b)

Cliente (c)

Seleccin medios de comunicacin

Cliente (a)

Cliente (b)

Cliente (c)

Presupuesto plan de comunicacin

Cliente

Medio comunicacional - periodicidad

Costo $

Cliente (a)
Cliente (b)
Cliente (c)

Indicadores de impacto plan de comunicacin

Cliente (a)

Cliente (b)

Cliente (c)

87

Captulo IV

Estudio Tcnico del Proyecto

88

Conceptos prcticos, alcance del estudio tcnico

Este estudio tiene por objetivo determinar el proceso operativo que se

necesita llevar a cabo para elaborar el producto del proyecto. Principalmente
abarca: diseo tcnico especfico del proceso, requerimientos de obras fsicas
(si es que las hay) y equipos (activo fijo), necesidades de RRHH, tamao y
localizacin, costeo y evaluacin de inversiones, estimacin costos de
explotacin.
El estudio tcnico conforma la segunda etapa de los proyectos de inversin,
en el que se contemplan los aspectos tcnicos operativos necesarios en el
uso eficiente de los recursos disponibles para la produccin de un bien o
servicio deseado y en el cual se analizan la determinacin del tamao ptimo
del lugar de produccin, localizacin, instalaciones y organizacin requeridos.
La importancia de este estudio se deriva de la posibilidad de llevar a cabo una
valorizacin econmica de las variables tcnicas del proyecto, que permitan
una apreciacin exacta o aproximada de los recursos necesarios para el
proyecto; adems de proporcionar informacin de utilidad al estudio
econmico-financiero. Todo estudio tcnico tiene como principal objetivo el
demostrar la viabilidad tcnica del proyecto que justifique la alternativa tcnica
que mejor se adapte a los criterios de optimizacin. En particular, los objetivos
del estudio tcnico de un proyecto son los siguientes:(1).Determinar la
localizacin ms adecuada en base a factores que condicionen su mejor
ubicacin (2).Enunciar las caractersticas con que cuenta la zona de influencia
donde se ubicar el proyecto.(3).Definir el tamao y capacidad del proyecto
(4).Mostrar la distribucin y diseo de las instalaciones (5).Especificar el
presupuesto de inversin, dentro del cual queden comprendidos los recursos
materiales, humanos y financieros necesarios para su operacin (6).Incluir un
cronograma de inversin de las actividades que se contemplan en el proyecto
hasta su puesta en marcha (7).Enunciar la estructura legal aplicable al
proyecto (8).Comprobar que existe la viabilidad tcnica necesaria para la
instalacin del proyecto en estudio (Texto Facultad de Economa, UNAM,
Mxico).

89

Ahora, intentar exponer el estudio tcnico en forma especfica que

resulte vlida para cualquier tipo de proyecto de negocios no es posible. Ello
por el simple hecho que no se puede colocar en un mismo canasto un
proceso operativo para generar un servicio, de un proyecto comercial o de un
proyecto productivo manufacturero. Sin embargo, hay un factor comn que se
presenta en todo proceso operativo y es que se tiene una fase inicial de
ingreso del insumo que se necesita para generar lo que se quiere producir
luego una fase de proceso en que se hace o elabora el producto (bien o
servicio) y la fase final es el resultado, que es el producto listo para su venta.
Esta lgica relacional existe en procesos industriales, de servicios y de
negocios comerciales como tambin en procesos simples -por ejemplo copiar
en CD pelculas piratas para vender: el ingreso (insumo) es el CD virgen, el
proceso es copiar la pelcula empleando un PC y la salida (producto) es la
pelcula en CD- Podemos decir que en todos los casos independiente del
grado de complejidad o simpleza del proceso- est presente un flujo
operacional bsico:

Ingreso
Input

Proceso
Operativo

Salida
Output

En esa relacin funcional secuencial se pueden observar los elementos

bsicos de proceso operativo que se debe tener presente al momento de
proceder con el diseo de diagrama de flujo del producto del proyecto:

Insumo

Materia prima,
insumos (M.P.D),
mercadera

Proceso

Trabajo Personas, empleando;

Resultado

Producto final:
Bien o Servicio

Maquinaria, equipo,
sistema-mtodo trabajo,
tecnologa

90

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada

paso del proceso es representado por un smbolo diferente que contiene una
breve descripcin de la etapa del proceso. Los smbolos grficos del flujo del
proceso estn unidos entre s con flechas que indican la direccin de flujo del
proceso, ofrece una descripcin de las actividades implicadas en un proceso
mostrando la relacin secuencial entre ellas, facilitando la rpida comprensin
de cada actividad y su relacin con las dems Autor: Talavera Pleguezuelos.
Ejemplo diagrama flujo vertical simple. Proyectos industriales requieren
diagramas tcnicos ms detallados que proyectos comerciales y de servicios

91

El proceso operativo: primero dejar en claro que todo proceso operativo

debe contener un diagrama de flujo y no por una cuestin de forma, sino
porque a travs de ese diseo el emprendedor evidencia que sabe cmo se
hace el producto de su proyecto. Ahora, sabemos que existen marcadas
diferencias en el proceso operativo del producto de un negocio de servicio, un
negocio comercial y un negocio de fabricacin de un bien. Por ejemplo en un
negocio de servicio de mantenimiento de computadores, el proceso operativo
se inicia con el ingreso y registro del equipo computacional, el proceso de
trabajo se hace en el laboratorio y los insumos seran los programas
computacionales para actualizar software as como los elementos que se
emplean para reparar o modernizar hardware. La descripcin del flujo
operativo de un negocio de este tipo es simple ya que comprendera
bsicamente el ingreso del equipo a realizar mantencin, luego en laboratorio
el trabajo mismo de mantencin y/o reparacin y control de calidad, y
finalmente la entrega del equipo al cliente con su mantencin o reparacin
terminada. La situacin de flujo operativo sera similar si se tratase de un taller
mecnico de autos, o de mantenimiento-reparacin de lnea blanca o de
mantenimiento-reparacin de motores elctricos, etc. En el caso de una
actividad comercial, donde el negocio consiste por ejemplo en comprar
determinado producto para luego ser vendido, el flujo operativo se inicia con
el ingreso y registro a bodega del producto y si al producto se le aplica alguna
modificacin, como cierto etiquetado, instrucciones especiales, embalaje,
distribucin en diferente volumen (Kg. Litros, unidades), entonces de bodega
pasa a un espacio de trabajo y luego de terminado ingresa a bodega de
producto terminado. Los insumos seran tanto el producto mismo que se
compra as como todos los elementos que se incorporan en este como
producto final de venta. En actividades de ese tipo el control de calidad del
producto final es una tarea relevante, por eso debe estar identificada en el
flujo del proceso operativo.
En negocios de alimentos y bebidas; restaurant, Pub, comida rpida, etc.
el flujo se inicia con el ingreso a bodega de los diversos componentes de
preparacin de las comidas, bebidas alcohlicas y no alcohlicas que ofrecen,
luego pasan a la cocina o barra y de ah salen los productos para ser
consumidos: platos de comida, acompaamientos, bebidas, tragos, etc.
92

Por ltimo, en actividades de elaboracin de un bien, sea ensamblaje de

un producto como computadores, o fabricacin del producto completo;
calzados, compresores, muebles, cerveza, etc. el proceso operativo tiene
bastante ms detalle que los casos anteriores, ya que el diseo tcnico a
travs de un diagrama de flujo debe identificar y describir una serie de fases
especficas de la lnea productiva completa del proceso de fabricacin del
producto; especificar persona-tarea y equipo o maquinaria que se emplea. En
todo caso, en determinados proyectos Pyme, muchas veces resulta suficiente
un diseo tcnico general mediante un diagrama de flujo del proceso
productivo y sus fases secuenciales, tomando el circuito operacional bsico
expuesto ms arriba. Queda claro entonces que cuando se trata de fabricar
un bien, este proceso se describe a un nivel de detalle tcnico ms acabado
en comparacin con una actividad cuyo producto es un servicio o una
actividad comercial que vende mercaderas fabricadas por otros.
De manera que la tarea de este estudio, consiste en identificar,
cuantificar y valorar en trminos especficos: requerimientos de factores de
produccin (mano de obra, materia prima, insumos) que son costos directos,
requerimientos de activo fijo (maquinaria, equipos, herramientas, vehculo,
mobiliario, etc.) que se constituyen en inversin inicial, y las obras fsicas si es
que las hay. En suma, los principales aspectos que comprende este estudio
(por determinar segn corresponda al tipo de producto-actividad) son:
o

Diagrama de flujo proceso productivo o de elaboracin del producto

identificacin tareas-puestos de trabajo rea operativa o produccin

sistema control de produccin y calidad de fases

sistema de control de calidad productos elaborados

sistema de abastecimiento de insumos materias primas

maquinarias y equipos con especificaciones tcnicas

requerimientos de energa, sistemas de ventilacin y otros

diseo espacio fsico; administracin, produccin, bodegas, etc.

sistema funcionamiento almacn materiales, insumos, herramientas

sistema funcionamiento bodega productos semielaborados, elaborados

sistema de salida y despacho de productos finales

otros elementos tcnico-operativos necesarios de identificar y describir

93

Desarrollo del Estudio Tcnico

Sobre desarrollo del estudio tcnico y componentes de trabajo hay diversos

mtodos sin diferencias radicales entre s, y no se podra decir que haya uno
vlido para todo tipo de proyecto. La forma que exponemos recoge conceptos
de varios enfoques y aportes propios. Est elaborada pensando en proyecto
Pyme con un proceso operativo sin mayor complejidad ingenieril-tecnolgica.

Informacin de base para definir- dimensionar inversiones del proyecto:

es la proyeccin de ingresos de ventas en tanto indica la cantidad-volumen de
productos que se prev elaborar para vender en un perodo de aos (3,5);
segn eso se determina equipos, obras fsicas, maquinarias, tamao, etc.

Equipos y obras fsicas: consiste en determinar el equipamiento que se

requiere para elaborar el producto del proyecto con su respectivo valor de
adquisicin:

maquinaria,

equipos,

herramientas,

vehculo,

mobiliario

produccin, bodega, almacn. Tambin equipos y mobiliario administracin.

En general todos los bienes que se clasifican como activo fijo susceptibles de
ser depreciados. El activo fijo total es la inversin inicial del proyecto. Y las
obras fsicas, se refiere a construcciones especficas (bodega, ampliaciones)
e instalaciones diversas (elctricas, gas, sanitarias, de residuos, etc.), que se
registran como egreso amortizable y no como activo fijo a ser depreciado. Lo
indicado, en todo caso, es para efecto de montos que se ingresan en la
Proyeccin de Flujo de Caja del proyecto y no bajo rigor normativo-contable.

Inversin inicial prevista: activo fijo produccin y administracin (Depreciacin)

Descripcin

cantidad

Valor unitario $

Total costo $

Total Inversin inicial Io. $

Costo previsto en Obras Fsicas (Amortizacin)
Descripcin

Total costo $

Total costo Obras Fsicas

94

Costeo y evaluacin de inversiones del proyecto: la evaluacin de

inversiones en base a costeo de egresos en inversiones, lo consideraremos
en trminos de analizar los montos de cada tem de inversin prevista pero
observando la justificacin tcnica-operativa de los mismos ya que solo
nmeros (cifras) no dicen nada si es que ello no est sustentado en un
contexto analizable, y en el caso de un proyecto, sera la relacin costobeneficio, es decir: qu rentabilidad se obtiene con la inversin planeada.
Entonces la inversin prevista temes con montos justificados- se analiza y
as se obtiene una evaluacin global de inversiones planeadas para el
proyecto. La intensidad de este anlisis evaluativo depender del grado de
simpleza o complejidad tcnica-tecnolgica del producto del proyecto. En
productos simples, por ejemplo una panadera, el anlisis evaluativo de
inversin no tiene mayor complicacin. Pero si el producto fuera un equipo
mecnico-electrnico sofisticado de alta tecnologa, claramente el anlisis
evaluativo sera de nivel bastante especializado. En esta tabla se pueden
registrar en forma resumida los aspectos sustantivos y la columna evaluacin
puede contener una calificacin -explicando aparte su significado- como
aceptacin, rechazo o stand by, u otra forma que resulte ms apropiada.

Evaluacin de inversiones del Proyecto

tem

Justificacin

Monto en $

Evaluacin

Significado calificacin evaluacin:

Necesidades de RRHH: comprende la identificacin, mediante cada puesto

laboral, de personas que participan del proceso operativo, tanto de mando,
control, diseo como de trabajo manual. En forma genrica, se pueden
identificar los puestos siguientes: supervisor, tcnico, maestro, operario,
ayudante, encargado de bodega o almacn, y otros posibles segn la
actividad. Los diferentes puestos de trabajo que se hayan identificado deben
incluir el perfil profesional de cada cargo, en trminos generales en todo caso,
indicando formacin profesional y experiencia requerida, y al final monto por
concepto de remuneracin.
95

Necesidades de RRHH: Personas que participan en proceso operativo

Cargo

Formacin
requerida

Experiencia
requerida

Remuneracin
$

Estimacin costos de explotacin: por costos de explotacin consideramos

todos los egresos de la operacin regular mensual y que genera el producto:
(a) costos variables; varan segn volumen de produccin, esencialmente son
M.O.D. que son remuneraciones de puestos-funciones de las personas que
participan en la generacin del producto, M.P.D. materia prima directa e
insumos del producto y C.I.F. costo indirecto de fabricacin, que son otros
tems (mantenimiento, reparaciones, lubricantes, etc.) (b) gastos fijos y
semivariables; son las remuneraciones de administracin y ventas, alquiler,
consumos (electricidad, agua, gas, telefona, internet), seguros, seguridad,
servicios externos, etc. Recordemos que estas cifras montos se determinan
cuando se calcula el precio unitario del producto (explicado en sistema de
clculo del precio). El estimar los costos de explotacin permite obtener una
visin preliminar de la necesidad de capital de trabajo que requerir el
proyecto.

Estimacin costos de explotacin: ao 1

Concepto

Mes (monto fijo o

promedio mes)

Total ao

a). Cantidad unidades produccin-ventas

(b). Total costos variables (en $)
(c). Total gastos fijos y semiraviables (en $)
Total costos explotacin: (b) + (c)
Observaciones:

96

Tamao fsico del Proyecto: consiste en dimensionar el tamao fsico de

instalacin de maquinaria y equipos que necesita la empresa para su normal
funcionamiento. Debe ser un espacio fsico de tamao que permita una
operacin fluida del trabajo y actividades de produccin, administracin y
bodegaje, con base al volumen de produccin y ventas proyectadas para un
perodo de tres aos. En este sentido el dimensionamiento de la maquinaria
que efectivamente se requiere es clave: tanto un sub-dimensionamiento como
sobre-dimensionamiento de tamao fsico y maquinaria tendrn efecto en la
rentabilidad operativa. Esto no se comenta como mera formalidad sino que
por el hecho que no es inusual que muchos proyectos de fabricacin de un
determinado bien dimensionen maquinaria y espacio fsico por sobre lo que
realmente necesitan, lo que al final resulta literalmente en una prdida de
recursos financieros que por lo general no abundan sino que escasean. Solo
como dato ilustrativo de un caso real; en una oportunidad pude observar una
fbrica de calzados que produca cerca de 2.500 pares a la semana y tena en
su planta dos troqueladoras (mquina de corte de moldes), en circunstancias
que con una troqueladora es suficiente para atender una produccin de 1.200
o ms pares por da. Es evidente que tener dos de estas mquinas era
excesivo y fue una inversin sin sentido, en realidad perdida de dinero.

Localizacin del Proyecto: la ubicacin geogrfica es una cuestin que para

muchos proyectos viene a ser un aspecto sustantivo por el efecto que puede
tener en los costos operativos y rentabilidad. Para la localizacin es necesario
considerar:

relacin con proveedores; costo transporte insumos

respecto clientes; costo transporte envo productos terminados

normas medio ambientales, restricciones Comunales (ruidos,

contaminacin, desechos, etc.)

transporte del personal; facilidades dificultades

Capacidad energa elctrica, servicios bsicos agua, gas,

servicio red de comunicacin (internet, telefona)

97

Sistema de clculo precio unitario del producto

Se expone una pauta para clculo de costo, gasto y precio unitario de un

producto: para determinar el precio unitario de un producto se pueden aplicar
diversos criterios para su clculo, dependiendo del producto que se trate: un
producto que se fabrica en su totalidad (industria manufacturera), un producto
que se arma con piezas y partes recibidas de proveedores industriales, un
producto final que se adquiere para su venta (actividad comercial) con o sin
incorporacin de algo adicional (presentacin, embalaje, instrucciones, etc.),
diversos

tipos

de

servicios

con

diferentes

productos

(reparaciones,

mantenimiento, etc.), en fin, las posibilidades son muchas. En el estudio de

mercado, en variable precio, se dijo que el precio del producto se determinaba
segn el nivel de precios de la competencia. La tarea que queda es
determinar el margen de ganancia que queda cuando se aplica la forma de
ceirse por el nivel de precios de la competencia. Para eso hay que ver los
elementos de clculo del precio. En forma general, se puede indicar que un
producto tiene tres componentes para llegar a un valor final que sera el
precio unitario: costo, gasto y margen de utilidad. El costo es el valor que se
incurre para elaborar el producto terminado y es variable ya que existe como
costo en tanto existe el producto (fabricado, adquirido, construido, preparado,
etc.), el gasto se refiere al valor por concepto de las obligaciones
operacionales fijas independiente del nivel de produccin (remuneraciones
administrativas, alquiler, etc.) y el margen de utilidad es el valor que se
incorpora para que la operacin deje una diferencia positiva o ganancia.

+ Costo variable unitario

+ Gasto general unitario

= Precio unitario

+ Margen de utilidad

De esa relacin, a simple vista se podra decir que para obtener un

conveniente precio unitario en definitiva consiste en efectuar un eficiente
clculo del costo variable y del gasto general unitario e incorporar el margen
de utilidad segn lo que se desea obtener de ganancia; eso es todo?
98

Aqu la cuestin sustantiva est en el margen de utilidad realmente se

puede colocar lo que se quiere ganar? Puede ser en productos que han
logrado un posicionamiento fuerte en la mente del cliente que estos estn
ansiosos por adquirirlos sin importar mucho el precio, como es el caso de
productos de tecnologa comunicacional con los que muchas personas
sencillamente deben adquirir lo ltimo para ser felices aunque sea
endeudndose. Pero en el caso de la mayora de productos de negocios
Pyme la realidad es otra. En productos que no son una exclusividad
tecnolgica o de moda altamente deseable por el cliente-consumidor, as
como en productos con alternativas de iguales, similares o equivalentes, la
relacin precio de mercado se maneja en trminos de competitividad: el
precio del producto, para que el negocio resulte factible comercialmente, debe
ser competitivo con referencia al nivel de precios de los principales
competidores de un producto igual o de similar caractersticas.
Ese criterio llevado al clculo del margen de utilidad para fijar el precio
del producto, significa que tiene que ajustarse al nivel de precios existente en
la competencia y no basarse en el margen de ganancia que se desea obtener
por producto. En cuanto al nivel de costo variable directo del producto, se
asume que este costo debera ser del nivel de productividad estndar o de la
media que existe en el sector o industria que se ubica el proyecto de negocio,
o de los principales competidores del producto de negocio. De no ser as, es
decir que el costo unitario del producto propio sea superior al costo directo del
producto existente en el sector, entonces se trata de un producto que de
partida no es competitivo. En una situacin as la alternativa no es de mucho
de pensar: o se re-analiza el costo directo para ver cmo llegar a un costo
competitivo, o la diferencia se puede compensar a travs de los gastos
generales o el margen de ganancia o hay que pensar en otro producto que s
sea competitivo en su costo directo.
Pero entonces surge una pregunta: cmo saber el nivel de costo
directo del producto del sector o de los principales competidores? La
respuesta puede estar en la informacin que se pueda obtener de fuentes
formales (INE, Cmara de industria y comercio, Banco Central u otras) as
como a travs de averiguaciones directas (espionaje) de la competencia.

99

Ahora, con relacin a la determinacin del gasto general unitario que se

aplica en el clculo de precio unitario del producto, esta cifra se obtiene del
monto total de gasto general u operacional mensual como se explica ms
adelante. Cabe indicar que este monto total mensual debe ser racional, eso
significa coherente con el volumen de ingresos por ventas. De manera que no
es llegar y colocar un monto inflado que no guarde relacin con la proyeccin
de ingresos del negocio. Lo referido respecto a determinacin del precio
unitario del producto del negocio se puede sintetizar as:

Valor a nivel productividad estndar sector o de competidores

Gasto general mes coherente nivel ventas mes

Costo variable unitario

Gasto general unitario

Precio unitario

Margen de utilidad

Precio competitivo: inferior precio promedio competidores

Diferencia: costo ms gasto unitario respecto nivel precio competitivo

En anexo se incluye una clasificacin de costos con el fin de entregar

determinado nivel de conocimiento que considero necesario para realizar este
trabajo de clculo no en forma mecnica sino que bajo la lgica del saber
cmo pero junto a eso saber el por qu se hace lo que se hace (know-how y
know-why), por lo tanto se recomienda leer dicha clasificacin. En lo que
sigue, a travs del desarrollo numrico de un ejemplo prctico, se explica el
sistema de clculo para determinar el precio unitario mediante una forma
simple que permite identificar costos variables y gastos generales y de ah
poder prorratear o distribuir estos y as obtener el gasto general unitario que
se debe incorporar como componente del precio del producto. Los datos
expuestos en ese ejercicio fueron proporcionados por alumnos de Ingeniera
elctrica de manera que se pueden considerar con sentido.
100

Ejercicio de clculo para determinar precio unitario

Los datos que se indican en este ejercicio, estamos suponiendo que se trata
de una Fbrica de tableros elctricos que tiene un plan de produccin de 220
unidades como cantidad fija cada mes, es decir un nivel parejo de produccin
mensual situacin que en todo caso no es usual, pero sirve para tener una
comprensin facilitadora de la forma de clculo que desarrollamos a travs de
registro de conceptos y cifras en varias tablas.

Explicacin sistema de clculo aplicado y resultados obtenidos:

(i). Materiales e insumos requeridos para fabricar un Tablero Elctrico: se

multiplica cantidad requerida por precio unitario = Total costo por material y la
suma es el total costo unitario materiales directos = $ 220.090

(ii). Otros materiales e insumos requeridos para fabricar un Tablero Elctrico:

se multiplica cantidad requerida por precio unitario = Total costo por insumo y
la suma es el total costo unitario insumos = $ 8.900
(iii). Personal de produccin Remuneraciones mensuales: se suman las
remuneraciones del personal y el total se divide por la cantidad mensual de
tableros = Distribucin mano de obra en 220 tableros: $ 20.682
(iv). Personal Administracin y Ventas Remuneraciones mensuales: se
suman las remuneraciones del personal y el total se divide por la cantidad
mensual de tableros=Distribucin Remuneraciones en 220 tableros: $ 30.727

(v). Gastos generales mensuales: se suman los gastos y el total se divide por
la cantidad mensual de tableros=Distribucin gastos grles en 220 tableros: $
5.727

(vi). Hoja: Determinacin precio unitario Tablero Elctrico: $ 343.351

101

(i) tem materiales (materia prima) e insumos

Material
Disyuntor 50 A
Disyuntor 10 A
Disyuntor 16 A
Protector diferencial
Repartidor
Borner 4mm
Luces piloto
Porta fusible
Fusible
Bandeja
Gabinete
Cable THHN 14 rojo

Cantidad
requerida
2
4
3
3
2
20
5
3
3
1
1
20 mts.

Cable THHN 14 verde

10 mts.

Cable THHN 14 blanco

10 mts.

Cable THHN 18 negro

30 mts.

Riel Din

3 mts.

Precio
($)

unitario Total costo

($)
15.000
30.000
2.800
11.200
2.800
8.400
18.000
54.000
15.000
30.000
50
1.000
6.000
30.000
1.500
4.500
300
900
7.000
7.000
35.000
35.000
(Rollo 100 mts)
2.200
11.000
(Rollo 100 mts)
1.100
11.000
(Rollo 100 mts)
1.100
11.000
(Rollo 100 mts)
1.590
5.300
700 x 1 metro
2.100

Total costo unitario por concepto materiales directos

220.090

(ii) tem otros materiales e insumos

Material / insumo

Cantidad

Puntillas de conexin
Amarras plsticas
Pernos
Remaches
Placa con caractersticas
Embalaje de cartn

Total costo en $

1 ($ 500)
50 ($ 50)
50 ($ 54)
50 ($ 10)
1 ($ 2.000)
1 ($ 700)

Total costo unitario por concepto insumos

500
2.500
2.700
500
2.000
700
8.900

(iii) tem personal de produccin Remuneracin mensual

1. Supervisor de produccin $ 1.400.000
2. Ingeniero especialista $ 1.100.000
3. Tcnico electricista (A). $ 900.000
4. Tcnico electricista (B).. $ 750.000
5. Tcnico Ayudante ..$ 400.000

Total remuneraciones produccin - mano de obra directa: $ 4.550.000

Distribucin mano de obra en 220 tableros: $ 20.682 por unidad

102

(iv) tem personal Administracin y Ventas Remuneracin mensual

1. Gerente general .$ 2.300.000
2. Gerente de Ventas $ 1.800.000
3. Contador. $ 1.000.000
4. Jefe de Personal ...$ 800.000
5. Secretaria .. $ 450.000
6. Chofer. $ 410.000

Total remuneraciones administracin y ventas: $ 6.760.000

Distribucin remuneraciones en 220 tableros: $ 30.727 por unidad

(v) tem gastos generales u operacionales mensuales

Concepto

Fijos y semifijos

1. Alquiler galpn y oficinas

Variables

$ 500.000

2. Telefona Internet

$ 50.000

$ 50.000

3. Electricidad, Agua, Gas

$ 25.000

$ 25.000

4. Utiles de Oficina

$ 20.000

5. Bencina

$ 45.000

6. Comisiones de Ventas

$ 45.000
$ 200.000

7. Avisos de Publicidad

$ 30.000

8. Gastos de representacin

$ 40.000

9. Servicio de Alarma instalaciones

$ 40.000

10. Seguros instalaciones y equipos

$ 30.000

11. Servicio Aseo instalaciones

$ 120.000

12. Otros gastos

$ 40.000
Sumas

$ 860.000

$ 400.000

Total gastos generales mensuales

$ 1.260.000

Distribucin gastos generales en 220 tableros: $ 5.727 por unidad

103

Precio unitario producto: tablero elctrico

Costo unitario producto (directo variable)
Costo por concepto de mano de obra (M.O.D.)

Costo por concepto consumo de materiales (M.P.D)

Costo por concepto otros insumos (C.I.F.)

Total costo unitario producto

$ 20.682

$ 220.090

$ 8.900

$ 249.672

Gasto unitario producto (general u operacional)

Remuneraciones Administracin y Ventas (proporcin unitaria)

Por concepto de gastos generales (proporcin unitaria)

$ 30.727

$ 5.727

Total gasto unitario producto (general u operacional)

$ 36.454

Total costo y gasto unitario producto

$ 286.126

Margen utilidad 20% (se aplica a suma de costo ms gasto)

Precio unitario tablero elctrico

$ 57.225

$ 343.351

NOTA: Valores no incluyen IVA

104

En el ejemplo anterior el clculo de distribucin de total gasto general

para obtener el gasto unitario es bastante sencillo, ya que considera un solo
producto y adems igual cantidad de produccin o ventas (da lo mismo) para
todos los meses del ao, que es una condicin de negocio muy poco habitual
por lo dems. Ahora veremos, usando el mismo ejemplo, cmo distribuir el
total de gasto general para obtener el gasto general unitario en situacin de
variada cantidad de unidades de produccin mensual durante el ao.

Mes

01

02

03

04

05

06

Unidades

200

210

220

230

250

270

Mes

07

08

09

10

11

12

Unidades

290

190

180

170

160

150

Total cantidad unidades produccin ao

2.520

Cantidad unidades promedio ao (2.520 / 12)

210

La cantidad de unidades promedio obtenida (210) es el valor que se divide

con el total de gastos generales para obtener el gasto general unitario por
producto

Total Remuneraciones mes administracin y ventas

$ 6.760.000

Total gasto general mes

$ 1.260.000

Total gasto general u operacional

$ 8.020.000

Gasto unitario por producto ($ 8.020.000 / 210)

$ 38.190

En una situacin as, significa que algunos meses el gasto general

estar cubierto por sobre el nivel requerido y otros meses por debajo del
establecido segn el promedio de cantidad de unidades mes. En trminos de
ingresos por ventas, el anlisis de una situacin de este tipo se apoya con la
determinacin del punto de equilibrio econmico (PEE) que se expone en el
estudio econmico ms adelante.

105

Ahora veremos un ejemplo de ejercicio de clculo para determinar el

gasto general unitario cuando se tiene varios productos de diferentes precios
con datos de un proyecto de bicicletas (elaborado por Edith Puebla, alumna
de la USACH):
Proyeccin venta de Bicicletas en unidades por mes
Tipo bicicleta/unidades mes
Mountain Bike
Pistera
Bicicleta Urbana
Bicicleta Elctrica

01
88
98
135
12

Tipo bicicleta/unidades mes

Mountain Bike
Pistera
Bicicleta Urbana
Bicicleta Elctrica

07
35
28
42
2

Proyeccin mantencin bicicletas

02
79
83
113
9

08
39
27
38
3

03
72
77
95
8

09
45
48
44
2

Competencia
154.900
149.900
143.000
536.990
24.450

05
46
35
61
5

06
39
28
53
3

10 11
12
59 63
97
52 74
94
65 96
210
5
8
10
Total unidades

Total
Ao
726
702
1026
76
2.530

Total ao = 1.081 servicios

Total gasto general operacional mes

Precio unitario
Mountain Bike
Urbana
Pistera
Bicicleta elctrica
Mantencin

04
64
58
74
9

$ 6.180.000

Negocio propio
143.500
130.000
132.800
505.490
20.500

Costo adquisicin
$ 92.500
$ 84.000
$ 88.300
$ 332.000
Costo directo

Ingreso ao (P x Q) productos, participacin % en total ingreso

Producto
M.B.
P.
B.U.
B.E.
Mantencin

Q ao
725
702
1.026
76
1.081

Prom Q/12
61
59
86
6
90

Precio U.
143.500
132.800
130.000
505.490
20.500
Total

Ingreso Ao
104.037.500
93.225.600
133.380.000
38.417.240
22.160.500
391.220.840

%
26.6
23.8
34
9.8
5.7

106

Clculo de gasto unitario por producto: el asunto que hay que resolver en
un caso as es cmo prorratear o distribuir el total de gasto general mensual
en los diferentes productos que permita determinar el gasto general unitario
para incorporar en la estructura de clculo del precio unitario. El costo unitario
no es problema ya que es un dato conocido: en el caso de las bicicletas en el
valor de adquisicin y del servicio de mantenimiento est determinado. La
forma de clculo que aplicamos para establecer el gasto proporcional unitario
correspondiente a cada producto no es la nica pero es una manera sencilla
que permite determinar el margen de ganancia de cada producto, ya que el
precio de venta se fij segn precio de la competencia. Se basa en las
siguientes consideraciones:

El precio unitario de cada producto se establece segn el nivel de

precios de la competencia; en todos los productos se fija un precio inferior

para que sea competitivo. En este momento entonces se sabe el precio pero
no el margen de utilidad ya que an se desconoce el gasto unitario que hay
que incorporar a cada producto

Como se tiene la proyeccin mensual y anual de unidades de ventas (Q)

y se tiene el precio (P); entonces se tiene la proyeccin anual de ingresos por

ventas (P x Q) de cada producto y total ingreso ao.

Con las cifras de proyeccin anual se determina la contribucin de cada

producto respecto al ingreso total, en porcentaje (%)

Luego ese porcentaje se aplica al monto total por concepto de gasto

general mensual, para obtener el monto de gasto general mensual que le

corresponde a cada producto. Se hace as ya que no correspondera asignar
por partes iguales la proporcin de gasto general a un producto que por
ejemplo genera el 50% del ingreso total frente a un producto que genera el
10% del ingreso total.

Una vez obtenido el valor de gasto general correspondiente a cada

producto, este se divide por la cantidad promedio anual de unidades de

ventas: ese valor sera el gasto unitario de cada producto que se incorpora en
la hoja de clculo para determinar el margen de ganancia de cada producto
Entonces, como ya se ha dicho, para que el precio unitario de cada producto
del negocio sea competitivo debe ser menor al de la competencia.
107

Siguiendo este criterio, se tiene el precio unitario de cada producto y

tambin se tiene el costo unitario, falta entonces determinar el gasto unitario
para establecer el margen de utilidad que se obtendra por cada producto. Es
decir, estamos aplicando el criterio recomendado: no se pretende ganar lo
que se desea sino lo que se puede ganar segn el nivel de precios que
manejan los competidores directos del producto de negocios. Como ejemplo
ilustrativo veremos los siguientes datos numricos para fijar el precio unitario
de cada bicicleta. Ntese que el margen de utilidad es la diferencia entre
costo unitario ms gasto unitario con respecto al precio unitario, por lo mismo
la cifra vara en cada producto.

Producto: Bicicleta Mountain Bike

Gasto general*%= N
N/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000*27%= 1.668.600
1.668.600/61= $27.354
Costo unitario
Gasto unitario
Margen de utilidad (16.5%)
Precio unitario
Precio competencia

$92.500
$27.354
$23.646
$143.500
$154.900

Producto: Bicicleta Pistera

Gasto general*%= N
N/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000* 24%= 1.483.200
1.483.200/59= $25.139

Costo unitario
Gasto unitario
Margen de utilidad (14.6%)
Precio unitario
Precio competencia

$88.300
$25.139
$19.361
$132.800
$143.000

108

Producto: Bicicleta Elctrica

Gasto general*%= N
N/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000* 10%= 618.000
618.000/6= $103.000
Costo unitario
Gasto unitario
Margen de utilidad (13.9%)
Precio unitario
Precio competencia

$332.000
$103.000
$70.490
$505.490
$536.990

Producto: Bicicleta Urbana

Gasto general*%= N
N/ promedio de ventas anual = Gasto unitario
6.180.000* 34%= 2.101.200
2.101.200/86= $ 24.433
Costo unitario
Gasto unitario
Margen de utilidad (16.6%)
Precio unitario
Precio competencia

$84.000
$24.433
$21.567
$130.000
$149.900

Producto: Servicio mantenciones

Gasto general*%= N
N/ promedio servicio anual = Gasto unitario
6.180.000* 6%= 370.800
370.800/90= $4.120
Costo unitario
Gasto unitario
Margen de utilidad (52.3%)
Precio unitario
Precio competencia

$5.667
$4.120
$10.713
$20.500
$24.460

109

Captulo V

Estudio Organizacional del Proyecto

110

Concepto, componentes de trabajo del estudio de organizacin

En trminos de concepto general, el estudio de organizacin tiene por

objeto determinar las necesidades de carcter administrativo y legal que se
precisan para la organizacin y funcionamiento del proyecto de negocio. De
manera que se debe construir el diseo organizacional de la empresa e
identificar los requisitos reglamentario-normativos que hay que cumplir para
poder funcionar y ello a partir del producto del proyecto y el mercado que se
desenvolver empresarialmente. Como resulta claro, existen diferencias no
menores en esos aspectos segn sea el tipo de proyecto que se trate y donde
piensa ser implementado. Entonces en este estudio se pueden distinguir tres
cuestiones de trabajo funcionalmente vinculadas:
diseo de la forma organizacional que tendr la empresa,
definir la forma de constitucin legal que resulta ms adecuada,
identificar los requisitos normativo-legales de funcionamiento

Diseo de la forma organizacional; lo primero que hay entender es que la

tarea no consiste en llegar y elaborar a la rpida un organigrama general de la
empresa. La cosa no es tan simple: requiere darse el trabajo de hacer un
anlisis de forma organizacional en la perspectiva del producto, del mercado
cliente y la envergadura del proyecto. En relacin al producto, hay productos
cuya elaboracin tiene fases y controles precisos y funcionan bien con
estructuras orgnicas verticales, por ejemplo fabricacin de muebles, y hay
productos cuya calidad de elaboracin est mucho ms condicionada con la
creatividad participativa de las personas de manera que es mejor implantar
una estructura orgnica de tipo horizontal, por ejemplo diseo de software. En
relacin al cliente, hay actividades que tienen una relacin directa cara a cara
con el cliente y requieren una estructura orgnica con nfasis en atencin del
cliente en pre y post venta, como es el comercio y diversos tipos de servicios.
Y en relacin a la envergadura del proyecto, se refiere a que es bien diferente
la estructura organizacional de una empresa pequea que tiene reas de
administracin, produccin y ventas respecto a una grande con diversas
divisiones, gerencias, secciones, etc.
111

Durante la tarea de diseo organizacional de una empresa hay que tener

muy en claro que para ser competitivo en lo que se hace de negocio, est
ms que demostrado -no segn yo sino que segn reconocidos expertos de
fama mundial- las organizaciones funcionan competitivamente cuando el
desempeo es participativo y motivador, significa menos verticalidad y ms
horizontalidad en el sistema relacional jerrquico, aunque sabemos que ello
no es fcil de implantar, al menos en la forma de relaciones de trabajo que
predomina en Chile. El anlisis de diseo organizacional debe incorporar el
hecho que bajo cualquier forma de organizacin empresarial subyacen
diversas relaciones de programacin y coordinacin operativa especfica entre
reas, cuestin que a fin de cuentas significa relaciones de comunicacin y
colaboracin individual y grupal entre personas. En trminos de aplicacin,
esos elementos se indican y explican en el manual de organizacin y
funciones junto con las descripciones de cargos o puestos de trabajo que
tendr la organizacin. De manera que la tarea de elaborar un diseo
organizacional no es colocar un par de lneas verticales y horizontales desde
los cargos identificados, como algunos piensan, sino que precisa desarrollar
una reflexin analtica de las principales relaciones e interacciones
individuales-grupales de decisin, supervisin y ejecucin, que han de permitir
un desempeo competitivo de la operacin de negocio del proyecto.

Definir la forma de constitucin legal; se refiere al tipo de sociedad y el

nombre comercial que tendr como razn social la empresa cuando se
constituya legalmente como tal. Las figuras legales que existen son varias,
siendo las ms comunes la sociedad de responsabilidad limitada (Ltda.) y la
sociedad annima (S.A.). Por lo general las empresas Pymes se constituyen
bajo la figura legal de sociedad Ltda. ya que resulta ms simple de constituir
as como respecto a las disposiciones de administracin. En todo caso, se
trata de un asunto legal que recomiendo consultar con un abogado antes de
tomar cualquier decisin sobre la figura legal que resulta ms apropiada
segn las caractersticas particulares del proyecto de negocios. Hay negocios
que como sociedad de responsabilidad limitada pueden funcionar sin
problemas y otros, por determinado motivo operativo-comercial precisan partir
como sociedad annima u otra figura legal.
112

Identificar los requisitos normativo-legales de funcionamiento; este

asunto, visto en forma general, tiene que ver con las exigencias del macroentorno que hay que cumplir para obtener permiso de funcionamiento. Por
exigencias del macro-entorno se refiere a requisitos del Servicio de Impuestos
Internos, SII, los requisitos Municipales-Comunales, las normativas medio
ambientales, y posibles requerimientos de inscripcin en Cmara de
Comercio o de Industria y Comercio. Como resulta obvio, los requisitos
especficos que hay que cumplir para poder funcionar dependern del tipo de
proyecto que se trate y su localizacin. En el caso de proyectos industriales,
las normativas medio-ambientales se han puesto cada vez ms exigentes lo
que es bueno para todos los habitantes- a nivel ciudad, comuna y rea rural.
De manera que las averiguaciones en materia medio-ambiental en proyectos
industriales deben ser ejecutadas en forma exhaustiva y eficiente. En
proyectos de negocios comerciales y de servicios, el foco de atencin est
mayormente en la normativa y regulaciones para permisos y patentes
municipales-comunales especficos de la localizacin prevista del proyecto, y
registro en determinada Cmara del gremio en particular si corresponde.

Entonces en cuestiones de constitucin legal y normativo-reglamentarias

asociadas al proyecto y su localizacin hay que identificar en forma eficiente y
precisa lo que corresponde a la actividad de negocios del proyecto en
particular, de lo cual debe resultar un conocimiento fundamentado concreto
tanto de los aspectos ventajosos que no representan inconvenientes as como
de los que son obstculos limitativos y ver cmo resolverlos:
o

Tipo Sociedad: Ltda. S.A. otra; caracterstica/ventaja/desventaja

Requerimientos legales de constitucin

Requerimientos Municipales de funcionamiento

Requerimientos Cmara Industria y Comercio

Restricciones - normativas medio ambientales

Requerimientos fiscal tributario; SII.

Sistema Contable (libros, facturas, etc.)

Otros requerimientos de Constitucin y puesta en marcha

113

Identificar y cuantificar gastos de constitucin y puesta en marcha: en

este estudio se deben determinar los montos especficos, no aproximados, de
todos los gastos que se debe incurrir para la organizacin y puesta en marcha
de la empresa por concepto de: gastos legales de Constitucin de Sociedad,
permisos y patentes, Servicio Impuestos Internos, honorarios de servicio legal
y contable que haya que incurrir (Abogado, Contador), tambin por requisitos
medio ambientales que en algunos proyectos pueden ser trmites y gastos no
menores, y finalmente por concepto de servicios profesionales externos.

Conceptos y gastos de organizacin y puesta en marcha de la empresa

Concepto

Costo $

Escritura Constitucin de Sociedad

Gastos Notariales
Publicacin Diario Oficial
Permisos y Patentes Municipales
Registro Cmara de Comercio
Servicio Impuestos Internos, SII
Requerimientos Contables; Libros, facturas, guas despacho, etc.
Requisitos medio ambientales; informes, permisos, certificados, etc.
Otros requerimientos de Ley
Total gastos organizacin y puesta en marcha

Servicios Profesionales externos (opcional de cada Proyecto)

Estudio de Mercado
Estrategia de Marketing
Estudio Ingeniera de Planta Industrial
Estudio de Impacto Ambiental
Otros Estudios
Total costo Servicios Profesionales externos
Total gastos organizacin y puesta en marcha ms total costo
servicios profesionales externos: monto que en Flujo de Caja se
registra como concepto de Amortizacin

114

Servicio profesional externo: si se decide recurrir por este apoyo, se

debe identificar el requerimiento y establecer el costo por concepto de servicio
profesional externo; por ejemplo contratar un estudio de mercado, estrategia
de marketing, un estudio de ingeniera de planta industrial, un estudio de
impacto ambiental y otros trabajos que se vea necesario solicitar a
especialistas externos para asegurar el adecuado funcionamiento del negocio
cuando sea implementado operativamente como tal.

Sistema y estructura organizacional

Sistema organizacional de la empresa que se proyecta formar; se refiere

a la forma en que organizaran y ejecutaran el conjunto de actividades
(planeacin, coordinacin, seguimiento, control, evaluacin resultados) que se
necesitan para generar el producto del negocio. Se trata de un trabajo
especializado -del mbito Desarrollo Organizacional- que se realiza segn las
caractersticas administrativo-operativas especficas de cada proyecto. Para
efecto del estudio organizacional que vemos aqu, solo indicamos los
principales sistemas y manuales que una empresa debe disponer para su
normal funcionamiento operativo.

i.

Estructura orgnica general organigrama de la empresa.

ii.

Sistema de informacin interno administrativooperativo

iii.

Sistema planificacin, control, evaluacin de resultados

iv.

Manual de organizacin y funciones, con perfil de cargos

v.

Manual de normas y procedimientos internos

vi.

Poltica de remuneraciones, escala salarial, incentivos

vii.

Sistema de evaluacin del desempeo

viii.

Reglamento interno de personal

ix.

Sistema de registro y control de personal

En la etapa de preparacin del proyecto, mientras la empresa no inicie

operaciones, por lo general para proyectos Pyme resulta suficiente elaborar el
diseo del organigrama general, y tener la identificacin de cargos y las
remuneraciones previstas para los mismos.
115

Estructura orgnica de la empresa: para muchos resulta complicado

disear un organigrama general, siendo que se trata de un esquema
relacional general cuando se elabora a partir de las principales reas de una
empresa Pyme. Lo comentado antes sobre relaciones de comunicacin y
colaboracin individual y grupal que hay que analizar, es una cuestin del
sistema organizacional que se debe atender una vez iniciada la operacin
para as modelar los sistemas y manuales con base a las caractersticas
propias del desempeo de la empresa. Respecto al esquema de estructura
bsica sera el siguiente, pensando en una Sociedad de Responsabilidad
Limitada y obviando la denominacin de cargos de las reas:

Gerencia

Auditora externa

Area
Administracin

Asesora Legal

Area
Produccin

Area
Ventas

Teniendo como referencia un esquema de ese tipo, se puede disear la

estructura organizacional de diversos proyectos empresariales de nivel Pyme
con los ajustes pertinentes; colocando la denominacin especfica que se
defina en cargos de responsables de reas y sus respectivas dependencias
de los cargos que cuelgan de cada rea (Gerente, Jefe, supervisor,
encargado, contador general, equipo de venta, secretaria, operario, etc.),
segn la forma orgnica que se decida para la empresa, no siendo necesario
colocar nombres solo denominacin de cargo. En realidad personalmente me
parece mejor no colocar nombres de las personas en los cargos.
116

Descripcin de cargos acorde al organigrama

Cargo

Perfil profesional,

Principales funciones y

Remuneracin

experiencia

responsabilidades

Bruta mes

Por ltimo, vamos a comentar algo sobre los gastos generales

proyectados que en alguna parte antes se explic: estos gastos previstos por
concepto de funcionamiento operativo mensual ya fueron identificados,
cuantificados y valorados previamente en el estudio tcnico, tarea que
sabemos fue efectuada para determinar el gasto unitario que se incorpora en
el precio unitario del producto. De manera que en este estudio lo que se hace
con el gasto general es registrar los montos totales proyectados en contexto
organizacional ya que aqu las remuneraciones se sustentan en la estructura
orgnica que son el tem sustantivo del gasto general- mientras que en el
estudio tcnico se tratan en la perspectiva de costeo.

Gasto general mensual de funcionamiento operacional

Concepto

Monto $

Remuneraciones Administracin
Remuneraciones Produccin
Remuneraciones Ventas
Alquiler (oficina, planta, bodega)
Consumos (electricidad, internet, telefona, gas, agua)
Otros gastos generales operacionales
Total gasto mes

117

Finalmente incluimos un ejemplo de permisos y gastos legales de puesta

en marcha de negocio de bicicletas -el que empleamos en el estudio tcnico
para determinar el gasto unitario- donde la empresa funcionara en la Comuna
de Providencia de Santiago (elaborado por la misma alumna de USACH). En
todo caso, lo que se indica hay que considerarlo solo de manera referencial
ya que estas disposiciones tienden a ser ajustadas cada cierto tiempo,
adems se trata de una averiguacin rpida sobre una actividad puntual.

Requerimientos de Constitucin de la empresa

1)

Escritura de constitucin de sociedad

2)

Inscripcin de registro comercial

3)

Publicacin en el diario oficial

4)

Inicio de actividades y obtencin del Rut

5)

Documentos tributarios

6)

Solicitudes de permisos

Permisos
1)

Certificado de informaciones previas: Este certificado indica la

compatibilidad del domicilio con el uso comercial que se le necesita dar. Se

solicita para todo tipo de rubro y, en especial, si se requiere edificar. Este
certificado se solicita a la direccin de obras municipales (DOM), es tramite
puede durar entre 7 y 15 das, y tiene un precio de $3.000 a $5.000.

2)

Certificado de calificacin tcnica: Este documento tiene como objetivo

calificar los aspectos tcnicos de la actividad a desarrollar por la Empresa e

indica los posibles riesgos que su funcionamiento pudiera generar a sus
trabajadores y/o entorno. Para obtener el certificado se solicita a la Seremi de
salud un formulario de certificado e instructivo respectivo, se debe adjuntar:
a)

Plano de planta del local

b)

Memoria tcnica caractersticas de la construccin y/o ampliacin

c)

Anteproyecto medidas control contaminacin aire, agua y suelo

d)

Anteproyecto medidas control riesgos de accidentes y enfermedades

laborales

118

e)

Informe sanitario favorable en caso de que se posea Si estn

disponibles, incluya los catlogos de las maquinas, equipos, o sistemas de

control de material particulado; aerosoles u otros
El valor del Certificado de Calificacin Tcnica bordea los $45.000 y podra
demorar un par de semanas, dependiendo de la complejidad de las
instalaciones, de la correcta entrega de los documentos y de la disponibilidad
de los funcionarios revisores, luego de lo cual se har entrega de la
calificacin. Si sta fuese rechazada o negativa, la Empresa podr apelar ante
el

Servicio

de

Salud

demostrando

haber

realizado

modificaciones

tecnolgicas que disminuyan el impacto ambiental.

3)

Certificado municipal de zonificacin: Este documento especifica el uso

de suelo y exigencias para las construcciones en una determinada zona. Es

requisito para la obtencin de Patente Comercial y es entregado por la
Direccin de Obras de la Municipalidad respectiva. Para obtenerlo, el
Representante Legal deber concurrir previamente al Seremi de Salud o
Servicio de Salud correspondiente al domicilio de la Sociedad y retirar una
Solicitud de Informe Sanitario la cual, una vez completada, debe ser
presentada ante la DOM. El tiempo entrega del Certificado depende de cada
municipio, as como su costo que flucta entre $ 1.000 y $ 3.000.

4)

Autorizacin sanitaria: Mediante este documento el Seremi de Salud o la

Autoridad Sanitaria de cada comuna autoriza la realizacin de una actividad

lucrativa secundaria o terciaria dentro de los lmites de la comuna. Para
obtenerlo, el interesado deber concurrir a las oficinas del Servicio de Salud
correspondientes al municipio del domicilio de la Empresa y solicitar el
Formulario de Autorizacin Sanitaria que especifica si el inmueble o predio
cumple con las condiciones necesarias para realizar la actividad comercial
que se requiera. Este ltimo deber ser presentado con el Informe de
Zonificacin entregado por el Municipio correspondiente. La tramitacin tiene
una duracin aproximada de 15 das hbiles y un arancel cobrado de acuerdo
al rubro, ms un 0,5% del capital inicial declarado.

119

5)

Tramite cero: Para el caso de empresas consideradas de bajo riesgo

ambiental o sanitario, la Autorizacin Sanitaria se enmarca bajo el llamado

Trmite Cero con el cual la Autoridad Sanitaria se compromete a entregar el
certificado en un plazo no mayor a 1 hora. En este caso, el Representante
Legal de la Empresa deber concurrir a las oficinas del Seremi de Salud y
solicitar los formularios Declaracin de Cumplimiento de Requisitos
Sanitarios

Trmite

Cero.

El

primero

de

ellos

contempla

una

autoevaluacin de la Empresa y un compromiso de cumplimiento de la

normativa. El Seremi, en un acto de confianza, otorgar la Autorizacin
Sanitaria en el plazo de 1 hora contada desde la recepcin de los formularios
y la cancelacin del arancel correspondiente, el que variar de acuerdo al giro
de la Empresa.

6)

Certificado de calificacin industrial: Para que la Municipalidad otorgue la

patente definitiva para la instalacin, ampliacin o traslado de industrias, hay

que solicitar a la Autoridad Sanitaria un informe que compruebe que se han
implementado todas las medidas comprometidas para evitar riesgos y
molestias (Artculo 83 del DFL N 725/67, Cdigo Sanitario, D.O. 31.01.1968).
El tiempo que requiere el trmite es de alrededor de 40 das y su costo
asciende a $ 52.000 aproximadamente, ms el 0,5% del capital inicial
declarado. Luego de este tiempo, el contribuyente recibe la Resolucin
Sanitaria Aprobada o Rechazada, pudiendo en este ltimo caso apelar luego
de modificar los elementos en conflicto. Si la Empresa opera con menos de 10
trabajadores y su capital inicial declarado no supera las 200 UF, est sujeta a
solicitud Trmite Cero. Este sistema el Seremi de Salud asegura el curso del
trmite en no ms de 1 hora.

120

Captulo VI

Estudio Econmico del Proyecto

121

Concepto: el estudio econmico esencialmente tiene por objeto realizar la

evaluacin econmico-financiera del proyecto de negocios. Esta tarea, en lo
sustantivo, consiste en efectuar anlisis de clculo evaluativo de rentabilidad
del proyecto mediante la construccin del flujo de caja proyectado, basndose
en las cifras de ingresos, gastos, costos e inversin inicial obtenidas a travs
de los estudios de mercado, tcnico y de organizacin. Por lo mismo se ha
insistido en la confiabilidad de las cifras: si a un sistema de clculo se
ingresan datos no confiables o basura el resultado no puede ser confiable
solo puede ser basura, por lo tanto inservible en cualquier sentido.

Comentarios preliminares

El aspecto motivacional: vamos a volver a comentar algunas cosas sobre la

motivacin de emprender un negocio, siendo consecuente con la frase dicha
la repeticin es la madre del estudio. El objetivo econmico de un proyecto
de negocio se sintetiza en desarrollar una actividad que genere utilidades, por
lo tanto pensar en incurrir en inversiones adems de esfuerzo propio, tiene
sentido en tanto permita obtener ganancia monetaria al emprendedor. De
manera que emprender un negocio empresarial tiene la finalidad de hacer
ganar dinero a quin lo emprende. Entonces el grueso de la motivacin
personal est en lograr ganar dinero. Tan simple como eso. De otra forma no
se podra entender la bsqueda de rentabilidad en negocios, que en definitiva
se mide a travs de la ganancia neta que queda a libre disposicin del
empresario del negocio.
Se comenta esto ya que he observado en muchos textos tienden a
priorizar otros elementos motivacionales que empujan a emprender proyectos
de negocios, tales como felicidad, cumplir un sueo, un logro interno, etc. Es
lgico que las personas tengan ese tipo de motivaciones entre otras internas,
pero cuando se quiere ser empresario, es conveniente que los deseos giren
en torno a ganar dinero ya que si eso no se logra, no se tendr felicidad, ni se
cumplir el sueo ni el logro interno. De manera que el foco motivacional en
negocios se debera ubicar en ganar dinero, pero no recomiendo se interiorice
como un fin en s sino que para lograr tranquilidad econmica-material a nivel
personal-familiar, lo que creo es algo importante para la gran mayora.
122

La evaluacin econmica de un proyecto de negocio: no son pocas las

personas de negocios que cuando evalan un proyecto de inversin tienen la
tendencia a considerar los resultados de indicadores financieros como
expresin definitiva de la viabilidad de un determinado negocio, y lo asumen
como dato suficiente para tomar la decisin de invertir o no en l. Por ejemplo
se asume que cuando el VAN y TIR arrojan un resultado positivo bien
holgado, significa entonces que el proyecto tiene una rentabilidad asegurada y
supuestamente nada ni nadie podra impedir que el negocio logre un xito
econmico. Pero en la realidad eso no es as. El actual ambiente de negocios,
cambiante e impredecible, claramente ensea o debera ensear, a tomar con
cautela los resultados de la evaluacin econmica de un proyecto, no porque
el mtodo no sirva, sino debido a que esencialmente son clculos realizados
proyectando una situacin futura en situacin presente. Y esta tendencia a
magnificar la evaluacin econmica hace perder de vista o minimiza el factor
ms relevante para el xito de un negocio: esto es la capacidad de gestin
estratgica y operativa del emprendedor o gerente a cargo de la empresa.
Explicaremos este asunto refirindonos a los indicadores financieros
bsicos VAN y TIR. Si consideramos que esos indicadores emplean para su
clculo el flujo de beneficios netos y la inversin inicial, tenemos que el
beneficio neto se determina restando a los ingresos la totalidad de egresos
por concepto de costos, gastos, depreciacin, amortizacin e impuesto a la
renta. Pero resulta que tanto el total de ingresos como el total de egresos son
predicciones sobre posibles comportamientos futuros y no situaciones ciertas
o aseguradas. Y en el mercado de negocios no son pocas sino que muchas
las situaciones impredecibles, de riesgo, que se dan en el desenvolvimiento
de la oferta y la demanda, y que lgicamente pueden hacer variar
sustancialmente

las

condiciones

de

mercado

inicialmente

previstas,

independiente de la consistencia aplicada en el modelamiento del ambiente

econmico y de los mtodos de clculos empleados para hacer las
proyecciones a cierto plazo de aos. Como sabemos, una caracterstica del
actual mercado globalizado de negocios es que abundan las posibilidades de
cambio repentino en las condiciones de la oferta y la demanda que pueden
descolocar fuertemente cualquier situacin de negocios proyectada.

123

En ese sentido, piense un momento en la siguiente situacin de mercado (no

s si sucedi algo as, da lo mismo en todo caso): imagine una empresa
mediana -no una compaa transnacional que maneja redes de informacin
de mercado- que logra inventar una forma de fabricar los diskettes de PC (los
que se usaban antes) a mitad del costo promedio de produccin de manera
que puede vender este producto al precio ms bajo del mercado. De seguro
se habra endeudado todo lo posible para ampliar su capacidad de produccin
e imponerse en el mercado con diskettes de muy bajo precio. Y como sucedi
hace unos aos, de repente aparece en el mercado ese pequeo aparatito
llamado Pen Drive: resulta que ese aparato electrnico cuando apareci
reemplazaba a cerca de 100 diskettes, por eso este producto desapareci del
mercado. Esa empresa imaginaria estara en serios problemas no por falta de
inventiva sino que por ese repentino cambio tecnolgico en ese tipo de
producto. Y as puede haber muchas situaciones de mercado que
sencillamente son impredecibles, incluso en negocios grandes como fue el
acuerdo de compra-venta de gas entre Argentina y Chile.

Capacidad de gestin estratgica-operativa: del emprendedor o gerente a

cargo de la empresa; es factor fundamental clave para el xito de lo que se
hace segn evidencian innumerables experiencias de proyectos de negocios.
Son muchos los casos de proyectos que tenan todas las condiciones para ser
un xito de negocio pero no lo fueron principalmente por falta de capacidad de
gestin gerencial y tambin muchos casos en el otro sentido; proyectos cuyas
condiciones iniciales hacan muy difcil el xito pero al final lograron ser
rentables bsicamente por haber contado con una buena capacidad de
gestin gerencial en lo estratgico y con su equipo de trabajo. Por eso,
insisto, la clave del xito est en el factor humano al menos por ahora- por lo
mismo se le debe consignar la debida importancia y no solo centrarse en
resultados que arrojan indicadores financieros sobre determinada situacin
proyectada. Adems, aunque se apliquen sofisticados mtodos de clculo y
anlisis financiero, el mercado se desenvuelve a partir de decisiones del
comportamiento humano. Aqu resulta apropiado citar a Carlos Matus: Los
procesos sociales, como procesos humanos, ricos y complejos, estn muy
lejos de poder ser precisados y explicados mediante variables numricas.
124

Importancia de la evaluacin econmica: no obstante lo dicho, ello no

significa restar importancia al anlisis econmico-financiero en la evaluacin
de un proyecto de negocios. Muy por el contrario, es un componente esencial
para no proceder a ciegas sino que con fundamento cuantitativo: para que la
asignacin de recursos se efecte bajo criterio de racionalidad, de previsin
de hechos simulando comportamientos de variables relevantes, para
determinar los niveles crticos de ingresos, para fijar metas de ventas en
funcin a la rentabilidad requerida que permita cubrir costos y gastos y
recuperar la inversin inicial en determinado plazo de tiempo, y varios
elementos ms de planeacin y evaluacin del desempeo proyectado. En
suma; la capacidad gerencial y el anlisis econmico-financiero se deben
considerar y tratar en forma complementaria en la evaluacin del proyecto de
negocios. Considerar solo uno de esos aspectos sin el otro no sirve para
concluir sobre la viabilidad econmica comercial del proyecto.

Conceptos econmicos bsicos de interpretacin comn:

Utilidad o ganancia: es el excedente que queda luego de haber

remunerado todos los factores de produccin, gastos operacionales y capital

de inversin proyectado en determinado perodo de recuperacin.

Rentabilidad atractiva para un proyecto de negocio: debe generar un

nivel de excedente superior al que se obtendra si lo que se proyecta invertir

se depositara para obtener intereses, es el costo de oportunidad. Entonces un
parmetro comparativo que se puede utilizar para determinar si una inversin
de capital es atractiva o no, es la tasa de remuneracin (inters) que
generara el capital invertido versus lo que ofrece el sistema financiero
(Bancos, instituciones financieras) para ese mismo monto de capital. La
rentabilidad es un concepto financiero que surge de comparar un flujo de
utilidad con un monto de inversin para evaluar si esa utilidad representa o no
una remuneracin conveniente para ese capital en trminos de costo de
oportunidad; tomando la tasa de inters que ofrece el sistema financiero

Un proyecto de negocio se califica de econmicamente viable en tanto

sea rentable luego de determinado perodo: eso significa que el resultado final
supere lo invertido y todos los costos y gastos operacionales incurridos.

125

Desarrollo del estudio econmico

Como ya indicamos, el objetivo del estudio econmico es examinar y

evaluar las cifras de ingresos, costos, gastos e inversin obtenidas a travs
de los estudios de mercado, tcnico y de organizacin para determinar la
rentabilidad del proyecto de negocios. En el dibujo se indican los principales
conceptos e tems que se emplean en el estudio econmico: est la entrada
(in-put) de datos y las salidas (out-put) que son las proyecciones que se
elaboran. Los valores monetarios se consolidan en el flujo de caja proyectado,
en la proyeccin de estado de resultados y presupuestos especficos. Luego
se hace el anlisis de rentabilidad del proyecto determinando VAN y TIR, se
determina el punto de equilibrio econmico (PEE) y se hace el clculo de
requerimiento de capital de trabajo (KT) que se necesitar para cubrir costos y
gastos durante el perodo de puesta en operacin del negocio ya que
generalmente no se prev disponer de efectivo por ventas del producto.

Entradas (in-put)

Salidas (out-put)

Proyeccin Ingresos

-Costo producto
-Gasto general
-Gasto puesta
en marcha
-Inversin inicial

Proyeccin Flujo de Caja

Estudio
Econmico

-Estado Resultados
-Presupuestos
-Balance Gral.

Anlisis Rentabilidad (VAN, TIR)

Punto Equilibrio Econmico

Capital de Trabajo (KT)

126

La sistematizacin y anlisis de informacin cuantitativa (con cifras y valores

monetarios ya obtenidos) se puede efectuar mediante dos formas:

una menos detallada; consiste en vaciar en la proyeccin de flujo de caja

las cifras de ingresos, costos, gastos, inversin, depreciacin, amortizacin,

otra ms detallada; adems de la proyeccin de flujo de caja, se

elaboran presupuestos especficos; de inversin, de gastos administrativos,

de costos de produccin, y otros

Cul forma conviene aplicar? En realidad depende de la complejidad del

proyecto y del monto de inversin inicial previsto. Tambin segn la
informacin econmico-financiera que requiera la institucin financiera a quin
se solicitara aporte de capital, en caso el proyecto est considerando obtener
capital ajeno para su implementacin operativa. Hay proyectos industriales
que se hace necesario elaborar en detalle presupuesto de inversin, de
gastos, de costos, de produccin, etc. y otros negocios ms simples que no
ameritan mayor elaboracin presupuestaria en su formulacin, como por
ejemplo una empresa de servicio de mantenimiento de ascensores. En ambos
casos el examen de rentabilidad se hace bsicamente aplicando los
indicadores financieros VAN y TIR a las cifras del flujo de caja proyectado.

Anlisis de sensibilidad: consiste en simular escenarios de cambios en las

variables relevantes (ingresos, costos, beneficios netos) con lo que se
obtienen diferentes flujos de beneficios netos, debiendo efectuar un nuevo
clculo de VAN y TIR a cada nuevo flujo de caja resultante de la
sensibilizacin de variables. Este juego de clculos permite observar que
ocurre con la rentabilidad del proyecto en varios escenarios. Pero no es llegar
y colocar disminuciones e incrementos en ingresos, costos y gastos, sino que
hacer esto de manera pensada, en el sentido que puedan ser escenarios
posibles de ocurrir, y no situaciones irreales. Cuando se simulan escenarios
de flujo de caja para analizar rentabilidad (sensibilizando variables de
ingresos, costos variables y gastos operacionales o generales) siempre es
mejor manejarse con criterio desde conservador hasta pesimista en los
valores hipotticos.
127

Por tanto se recomienda que la simulacin se inicie por debajo y no por

sobre los valores establecidos como el flujo de caja viable o realizable para el
proyecto de negocios. De esa forma entonces se puede reducir los ingresos
previstos y mantener los costos y gastos establecidos, tambin mantener los
ingresos proyectados y aumentar los costos y/o gastos previstos, tambin
reducir los ingresos y aumentar los costos y gastos planeados. Significa que
en todos los casos de anlisis de sensibilidad el flujo de caja proyectado
arrojara un beneficio neto inferior al establecido como realista lograble (nunca
alegre optimista) por tanto el criterio de simulacin que se aplicara sera
siempre pesimista por debajo de la lnea del lograble, para as poder ver hasta
que nivel de contraccin resiste el proyecto en ingresos, costos y gastos.

Flujo de Caja Proyectado (lograble) = ingresos - (costos y gastos)

igual - disminucin

igual - aumento igual - aumento

Entonces el anlisis de sensibilidad permite evaluar el efecto que puede

tener en el flujo de caja proyectado por tanto en la rentabilidad del proyectocambios en variables relevantes o crticas. Estas son los ingresos, los costos
y los gastos, pero tambin se pueden considerar los precios previstos, los
volmenes o cantidades de ventas proyectadas. La forma ms sencilla para
realizar anlisis de sensibilidad es el procedimiento univariable. Este
procedimiento

consiste

en

simular

rangos

de

variacin

porcentual

(disminucin y/o aumento en monto previsto) en una de las variables

manteniendo constantes la otras y luego la siguiente con la misma lgica,
efectuando en cada caso el clculo del VAN y TIR con el nuevo flujo de
beneficios netos resultante de dicha variacin, ya que efectuar cambio en
cualquier variable tendra efecto en los beneficios netos por tanto en el VAN y
TIR. Las variaciones se definen en porcentaje y as se fijan los montos
correspondientes. Se pueden definir varios rangos o niveles porcentuales
para aplicar en un par de variables y ver que ocurre con el resultado final y as
se puede obtener una observacin evaluativa ms amplia del efecto en la
rentabilidad del proyecto.
128

Tambin est el procedimiento multivariable para realizar anlisis de

sensibilidad que consiste en afectar a la vez diferentes variables, por ejemplo;
en precios, en cantidades de ventas, en ingresos, que puede ser aplicando
disminuciones del orden del 10%, 15%, 20%, 25%, 30%, 35% y junto a eso
aplicar aumentos en los costos y gastos en diferentes rangos porcentuales o
en los mismos. Siempre tomando las cifras establecidas en el flujo de caja
proyectado inicial, que es el previsto en trminos de plan lograble. El juego de
combinaciones de posibles escenarios claramente puede ser sumamente
extenso, pero no debera resultar dificultoso utilizando una hoja de clculo
Excel. La inversin inicial es mejor no incluirla en simulacin de cambio de
escenario ya que es un monto de capital dimensionado en funcin de la
capacidad operativa que se requiere para poder elaborar la cantidad o
volumen de productos que se proyecta ofrecer-vender al cliente objetivo, y
esa cuantificacin comercial proyectada fue definida en el estudio de mercado
a travs de la proyeccin de ingresos por ventas. En otras palabras; la
inversin inicial se establece con base a los requerimientos proyectados de
elaboracin (cantidad unidades, volumen) del producto del proyecto; significa
no por sobre estos (sera inversin sobredimensionada) ni bajo estos (sera
inversin subdimensionada). Es importante comprender bien este vnculo.
En suma: el anlisis de sensibilidad contempla simulacin de clculos en
forma univariable o multivariable aplicando decrementos y/o incrementos en
rangos porcentuales en aquellas variables que para el proyecto en particular
sean relevantes. El criterio de qu variables son ms relevantes y cules
menos para el negocio es algo que debe o debera saber el emprendedor. De
manera que no se trata de sensibilizar al azar. Las cifras registradas en el
flujo de caja proyectado deben ser consistentes, en el sentido de valores
alcanzables, ya que si los montos que se manejen en el proceso de anlisis
de sensibilidad no son realistas sino que con dosis de excesivo optimismo, el
resultado de salida no sern cifras servibles para evaluar econmicamente el
proyecto. Se insiste en esto porque existe la tendencia en muchos
emprendedores a ser poco rigurosos al momento de elaborar la proyeccin de
caja y al final se obtienen beneficios netos excesivos, recuperndose poco
menos que en el primer ao la inversin inicial, pareciera que se trata de un
negocio ilegal.
129

Flujo de caja proyectado, estados financieros del proyecto

Estructura flujo de caja proyectado del proyecto de negocio

Proyeccin de Flujo de Caja: estructura bsica

Concepto / Perodo aos

(1) Ingreso operacional (ventas)

(2) - Costo (variable)

(3) Margen Bruto (1) (2)

(4) - Gasto general u operacional

(5) Depreciacin

(6) - Amortizacin

(7) Resultado antes Impuesto a la renta

(3) (4+5+6)

(8) - Impuesto a la Renta

(9) Resultado Operacional (7) (8)

(10)

+ Depreciacin

(11)

+ Amortizacin

(12)

Beneficio Neto

(13)

Inversin inicial Io.

130

Depreciacin del activo fijo: veremos este asunto no en trminos normativo

contable sino que nicamente desde lo que interesa explicar para efecto de
valores a incorporar en la proyeccin de flujo de caja del proyecto. Primero es
necesario recordar que los activos fijos como componente que se somete a
depreciacin- son todos los bienes tangibles del proyecto identificados en el
estudio tcnico tales como; maquinaria, equipos, herramientas, vehculos,
mobiliario y otros. En lo que son equipos y mobiliario se refiere a los previstos
tanto para rea de produccin o elaboracin del producto del, proyecto as
como para oficina y almacn o bodega. Puede que el proyecto contemple
activos intangibles como puede ser una marca comercial posesionada en el
mercado, formulas qumicas para producir el producto, software de proceso
especfico y otros de ese tipo; en esos casos se debe tener el valor de
adquisicin para ser incluido como inversin inicial. La depreciacin como
concepto, es la prdida de valor contable en el tiempo (no valor comercial que
es diferente) de un bien clasificado como activo fijo. Los bienes tienen
diferentes perodos de tiempo de depreciacin contable cuestin que est
estipulada en listados del Servicio de Impuestos Internos, SII. Por ejemplo; un
equipo computacional puede tener establecida por el SII una depreciacin de
2 aos, un vehculo furgn una depreciacin de 8 aos, un torno mecnico
una depreciacin de 12 aos. Y as los diversos bienes tienen fijado diferentes
perodos de tiempo de depreciacin contable. En proyectos Pyme lo que
habitualmente se hace es depreciacin lineal, que consiste en sumar el valor
de adquisicin previsto para la totalidad de activos fijos que sera la inversin
inicial- y ese monto se divide por la cantidad de aos del flujo de caja que
seran 5 aos. Significa que en el flujo de caja proyectado, cada ao de los 3
o 5 aos se registra un monto igual de depreciacin anual que se mantiene
invariable. Esta forma lineal simplificada de clculo no es la nica sino la que
usualmente se aplica en proyectos Pyme que se presentan a Corfo.
Hay proyectos que optan por elaborar un clculo diferenciado de la
depreciacin basndose en los plazos de tiempo estipulados para los activos
fijos que contempla, como tambin segn el momento de incorporacin como
inversin inicial, por ejemplo x monto de inversin inicial en el primer ao y el
monto restante en el segundo ao. Esto, evidentemente, determina diferente
monto anual por concepto de depreciacin en el flujo de caja proyectado.
131

Amortizacin: en el contexto de proyecto de negocios, la amortizacin es un

monto de valor que se registra en el flujo de caja que corresponde a la
sumatoria de los gastos legales de organizacin y puesta en marcha del
proyecto. Tambin como parte del monto de amortizacin est el costo de un
eventual estudio de mercado y/o de marketing y/o de ingeniera previsto
encargar a terceros, cifras todas que fueron

estructuradas en el estudio de

organizacin. Ese determinado monto total, en el flujo de caja se puede

colocar para amortizar completamente en el primer ao, o tambin una parte
del monto total en el primer ao y la otra en segundo ao. Es una cuestin de
criterio opcional, que muchas veces se decide segn el efecto que tenga el
monto de amortizacin sobre el beneficio neto del primer ao.
Restar y sumar depreciacin y amortizacin en flujo de caja: el juego
numrico que se hace en el flujo de caja de primero restar y luego sumar la
depreciacin y amortizacin, es por lo siguiente: tanto el monto por concepto
de Depreciacin como el monto de amortizacin son valores que el SII
reconoce como egresos a ser descontados del resultado operacional antes de
impuesto a las utilidades. As se reduce la base imponible que es el
resultado operacional antes de impuestos- a la cual se el clculo porcentual
de impuesto a las utilidades. Veremos esto en un ejemplo simple:

Flujo de caja proyectado

Concepto

Monto en $

(valor positivo) Ingresos

100

(menos) Costos

(40)

(menos) Gastos

(30)

(menos) Depreciacin

(10)

(menos) Amortizacin

(5)

Resultado antes de Impuestos

15

Impuesto a las utilidades (17%)

(2.55)

Resultado operacional

12.45

(ms) Depreciacin

10

(ms) Amortizacin

Beneficio Neto

27.45

Se resta
Se resta

Se suma
Se suma

132

En ese ejemplo de la tabla anterior se puede ver que al incorporar la

depreciacin y amortizacin como egreso, se reduce la base imponible que es
el resultado antes de impuestos sobre la cual se calcula la tasa de impuesto
del 17%, en consecuencia, se reduce el impuesto a pagar al Fisco sobre la
utilidad. De no incluir la depreciacin y la amortizacin como egresos a
descontar de los ingresos, entonces el resultado antes de impuestos sera $
30 y el impuesto a pagar sera $ 5.1 en lugar de $ 2.55 a pagar cuando se
incluye la depreciacin y la amortizacin.
La lgica en la perspectiva del Fisco de restar de la base imponible la
depreciacin y amortizacin, dicho en forma resumida, es una manera de
apoyar la generacin de actividad econmica empresarial que contribuya al
valor del producto nacional: al permitir descontar secuencialmente del ingreso
la inversin a travs de la depreciacin y la amortizacin -por lo tanto el Fisco
recibe menos dinero por concepto de impuesto a la renta- permite a la
empresa recuperar el valor contable de su inversin en activos fijos no de una
sola vez sino que durante el plazo de depreciacin estipulado por cada activo.
Cabe decir, por ltimo, que esta mecnica de primero restar y luego sumar se
hace solo cuando hay utilidades ya que sobre prdida no se paga impuesto a
la utilidad, como su denominacin lo indica por lo dems. Y luego se suman
los montos por concepto de depreciacin y amortizacin y as obtener el
beneficio neto que efectivamente se dispondr, por el hecho que esos montos
no constituyen una salida de dinero o egreso de flujo de caja ya que como
valor fueron imputados en forma aparte: existen como inversin inicial y
gastos de organizacin y puesta en marcha del negocio.

133

Estructura Estado de Resultados y Balance General

Se incluyen un par de esquemas de Estado de Resultados y Balance General

a modo de orientacin de su estructura y componentes

Estado de Resultados (estructura bsica)

Valor en $
Ingresos
Costos
Margen Bruto
Gastos
Depreciacin
Ingresos egresos no operacionales
Resultado antes Impuestos
Impuesto
Resultado Ejercicio

Balance General (estructura bsica)

Activos

Pasivos

Activo circulante o corriente

Pasivo circulante o corriente

Activo Fijo

Pasivo Largo Plazo

Otros Activos

Patrimonio

Capital
Resultados
Total Activos

Total Pasivos y Patrimonio

134

Estado de Resultados (apertura detallada)

Concepto

Monto $

1. Ingresos Operacionales (por ventas de la actividad)

2. Costos (de produccin o de rea ventas)

a. Insumos o mercadera o materia prima
b. Mano de obra o personal ventas
c. otros costos produccin/distribucin, comisin vtas
3. Margen bruto ( 1 2 )

4. Gastos operacionales generales (fijos, semifijos)

a. Remuneraciones administracin y otras reas
b. Aportes legales
c. Publicidad
d. Materiales de oficina
e. Arriendos
f. consumos (Luz, telefona, agua, etc.)
g. Seguros
h. Otros gastos operacionales
i. Depreciaciones (activo fijo)

5. Resultado operacional ( 4 - 5 )

6. Gastos financieros (amortizacin)

a. Prstamos ( k + i )
b. Leasing

7. Ingresos no operacionales (no de la actividad )

a. Intereses obtenidos
b. Dividendos, otros ingresos no operacionales

8. Resultado antes Impuesto a la Renta

9. Impuesto a la Renta (20% )

10. Resultado Ejercicio

135

Estado de Resultados (Consolidado)

Concepto

Monto $

1. Ingresos por ventas

2. Costos

a.

i. Materiales / insumos
ii. Mano de obra
iii. Otros costos variables
3. Margen Bruto ( 1 2 )

4. Gastos operacionales
i.
ii.
iii.
iv.
v.

Sueldos administracin y otras reas

Materiales/tiles oficina
Alquiler galpn y oficinas
Consumos (energa, telefona, agua, etc.)
Otros gastos

5. Resultado operacional ( 3 - 4 )
6. Otros ingresos egresos
i. Ingresos no operacionales
ii. Amortizacin (k + i)
iii. Depreciacin
7. Resultado antes Impuestos (5 6)

8.

Impuesto a la renta

9. Resultado Ejercicio

136

Balance General Consolidado

Activos

Pasivos

1.1. Activo Corriente

2.1. Pasivo Corriente

1.1.1.Caja (Tesorera)
1.1.2.Banco(s)
1.1.3.Cuentas por cobrar clientes
1.1.4.Inversiones financieras c/p
1.1.5.Inventarios
1.1.6.Otras cuentas por cobrar

2.1.1. Cuentas por pagar Proveedores

2.1.2.Prestamos por pagar
2.1.3. Obligaciones legales por pagar
2.1.4. IVA dbito fiscal
2.1.5. Provisin Impuesto a la Renta
2.1.6.Otras cuentas por pagar

1.2. Activo Fijo

2.2. Pasivo Largo Plazo

1.2.1.Maquinarias, equipos
1.2.2. Mobiliario
1.2.3. Equipos oficina
1.2.4. Vehculos
1.2.5.Depreciaciones
1.2.6. Propiedades

2.2.1. Prstamos Bancarios

2.2.2. Documentos por pagar
2.2.3. Otras obligaciones por pagar

1.3. Otros activos

3.1. Patrimonio

1.3.1. Derechos, marcas, patentes

1.3.2. Amortizaciones

3.1.1. Capital
3.1.2. Resultado ejercicio
3.1.3. Resultados acumulados

Total Activos

Total Pasivos y Patrimonio

Activos = Pasivos + Patrimonio: cifras finales siempre deben ser iguales

no podran ser diferentes ya que se trata de monto(s) que se registra por
partida doble
Principio: origen y aplicacin de fondos o fuente y uso de recursos

137

Presupuestos operacionales

La herramienta presupuestaria es un tema en s no complicado pero

extenso. Aqu solo veremos un par de elementos bsicos de aplicacin
prctica.

Presupuestar

significa

presuponer

en

forma

previa

el

comportamiento de una situacin o funcionamiento determinado, por tanto

presupuestar es estimar un comportamiento esperado del que claramente no
se puede establecer con exactitud ya que los factores del mercado y de los
negocios

son

variables

pueden

cambiar

inesperadamente.

Como

presupuesto en el contexto de preparacin de un proyecto Pyme, el flujo de

caja proyectado resulta suficiente para exponer los ingresos, costos y gastos
previstos del perodo considerado (3 o 5 aos). Sin embargo, igual se incluyen
algunas orientaciones generales a travs de un par de esquemas de
presupuestos de planeacin operativa empresarial, que considero pueden ser
de utilidad para el emprendedor tanto en la elaboracin del proyecto as como
luego en la puesta en funcionamiento de la empresa. Cabe indicar que la
estructura de presupuestos que se presenta ms abajo contiene dos
columnas principales con la clasificacin de proyectado y ejecutado o logrado,
pero que quede claro que la parte ejecutado es aplicable para una empresa
en funcionamiento y no en la formulacin del proyecto debido a que se est
en una etapa ex ante, es decir, el proyecto no se encuentra en operacin.
Ahora, en el caso se decida presentar a travs de presupuestos las cifras de
egresos (obtenidas de estudios de mercado, tcnico y de organizacin),
bastara una estructura simple (solo columna proyectado) para los
presupuestos que constituyen erogaciones ya que para los ingresos se tiene
la proyeccin de ingresos por ventas. Los principales presupuestos que
representan egresos del proyecto son:

Presupuesto inversin en activo fijo

Presupuesto obras fsicas, instalaciones, otras inversiones

Presupuesto costos produccin o de ventas o insumos servicio

Presupuesto de gastos generales u operacionales

Presupuesto comercializacin (plan comunicacin y/o marketing)

Presupuesto de gastos de organizacin y puesta en marcha

138

Presupuestos bsicos de planeacin operativa empresarial: la planeacin

operativa de una empresa se inicia con la proyeccin de ventas que viene a
ser la base de todo el programa presupuestal debido a que contiene las
cantidades de unidades de productos que se prev vender en el mercado del
cliente objetivo o meta durante el primer ao y luego en los aos siguientes
del perodo considerado (3 o 5 aos). Y como sabemos a partir de esa
proyeccin se elabora el presupuesto de ingresos por ventas (P x Q).
Entonces al tener establecida la cantidad de productos que se proyecta
elaborar, con esa variable conocida ya se tiene la informacin para determinar
los recursos que se necesitara disponer por concepto de M.O.D. M.P.D. y
C.I.F. que son los datos esenciales para elaborar el presupuesto de costos de
produccin. Los datos para elaborar el presupuesto de gastos generales son
los egresos operacionales fijos y semifijos que ya han sido determinados. Con
esta informacin -valores monetarios de ingresos, costos y gastos- se tienen
los datos sustantivos para elaborar el presupuesto de caja o flujo de caja
proyectado de determinado perodo y el presupuesto operacional.

Secuencia de proceso presupuestario empresarial

Plan de Ventas

Presupuesto Ingresos
Ventas

Plan Produccin

Presupuesto Costos
Produccin

Presupuesto Egresos

Presupuesto
de Caja o
Flujo de Caja
Proyectado

Presupuesto Gastos
Generales

Presupuesto Operacional

139

Esquemas Planes operativos y Presupuestos

Plan de Ventas: primer trimestre ao 1

Perodo

Enero

Producto
Producto
(a)
Producto
(b)
Producto
(c)

Precio
Vta.

Cant.
unid.

Febrero
Total
Vta.

Cant.
Unid.

Total
Vta.

Marzo
Cant.
Unid.

Total
Vta.

Total mes
Total Trimestre

Plan de ventas anual

Producto (a)
Mes /tem
Pr. Unid Vta
Enero
Febrero
Marzo
1er. Trimestre

Producto (b)
Pr. Unid Vta

Producto (c)
Pr.
Unid
Vta

Abril
Mayo
Junio
2do. Trimestre
Julio
Agosto
Septiembre
3er. Trimestre
Octubre
Noviembre
Diciembre
4to. Trimestre
Total ao
Pr = precio de venta - Unid = cantidad unidades - Vta = total venta en $:
Pr (P) x Unid (Q) = P x Q

140

Presupuesto Ingresos de Ventas

Producto:

Unidades (cantidad)

Proy

Ejec

Var Q

Var %

Ingresos de Ventas (P x Q)

Proy

Ejec

Var $

Var %

Enero
Febrero
Marzo
Trimestre 1
Abril
Mayo
Junio
Trimestre 2
Julio
Agosto
Septiembre
Trimestre 3
Octubre
Noviembre
Diciembre
Trimestre 4
Total ao
Proy = Proyectado - Ejec = Ejecutado - Var Q = variacin en cantidad
Var % = variacin en porcentaje - Var $ = variacin en dinero

141

Plan de Produccin anual: unidades mes / trimestre

1

Trimestre 1

Trimestre 2

10

Trimestre 3

11

12

Trimestre 4

Total Produccin ao

Presupuesto Costos de Produccin (en pesos $)

Producto:
Producc: Proyec /Lograda Perodo:
Costo directo variable: proyectado, ejecutado, variacin en $ y %
Concepto
Personal M.O.D.
Supervisin Lnea
Maestro Lnea
Operarios
Empaque Producto
Ctrl. Calidad
Total costo Personal

Proy

Ejec

Var $

Var %

Materiales/insumos
Materiales -M.P.D
Insumos Elctricos
Insumos Lubricantes
Otros insumos
Total costo mat. /insum
Mantenimiento
Reparaciones
Otros costos
Total otros costos
Total costo Produccin
NOTAS: Conceptos de costos y gastos son de ejemplo
Cuando de registra produccin proyectada y lograda se obtiene:
-Productividad proyectada: relacin entre cantidad-volumen produccin
planeada y total costo de produccin proyectado
-Productividad lograda: relacin entre produccin lograda y costo de
produccin ejecutado
Nota: Es un indicar parcial ya que no incluye gastos generales

142

Presupuesto Gastos Generales

Perodo
Concepto

Proyec

Ejec

Mes:
Var $

Var %

Remuneraciones
Gerencia Gral.
Gerencia Producc
Gerencia Ventas
Contador
Jefe Personal
Asistente Adm
Secretaria
Recepcionista
Chofer
SubTotal
Gastos Comerciales
Comisin Ventas
Publicidad
Ferias
Representacin
SubTotal
Gastos Generales
Alquiler
Telefona Internet
Elec.Agua, Gas
Seguros
Servicio Alarma
Utiles Oficina
Bencina
Servicio Aseo
Otros gastos
SubTotal
Total Gastos
Proyec = Proyectado - Ejec = Ejecutado - Var = variacin

143

Presupuesto de Egresos (en pesos $)

Perodo:
Presupuesto Costo Produccin
Proyec.
Ejec.
Vr $ Vr%

Presupuesto Gasto General

Proyec. Ejec. Vr $ Vr %

Enero
Febrero
Marzo
Trimestre 1
Abril
Mayo
Junio
Trimestre 2
Julio
Agosto
Septiembre
Trimestre 3
Octubre
Noviembre
Diciembre
Trimestre 4
Total ao

Presupuesto Operacional (en pesos $)

Perodo
Concepto
Total Ingresos Ventas

Egresos
1.Costos Produccin
1.1.
Personal MOD
1.2.
Materiales/insumos
1.3.
Otros costos
2.Gastos Operacionales
2.1.Remuneraciones
2.2.Gastos Comercial
2.3. Gastos generales

Proyec

Ejec

Var $

Var %

Proyec

Ejec

Var $

Var %

Par %

100%
Total Egresos
Dif: Ingresos - Egresos
Par % = participacin porcentual: para analizar estructura egresos operativos

144

Presupuesto de Caja; esquema de ejemplo para administrar el capital de

trabajo de la empresa cuando se encuentra funcionando operativamente, con
una serie de temes solo de referencia ya que cada empresa debe establecer
sus propias partidas acorde al sistema de contabilidad general que tiene
implementado; es necesario que exista concordancia de partidas o temes
para la efectividad del seguimiento y control del efectivo. Como se puede
observar, este esquema tiene diferencias con el presupuesto de caja o flujo
de caja proyectado que se elabora en la preparacin del proyecto.

Presupuesto de Caja
Nota de su estructura: por espacio no se incorpora abajo, pero cada mes
debe contener proyectado, ejecutado y variacin en valor $ y en % a fin de
poder realizar un eficiente y efectivo seguimiento y control de disponibilidad de
efectivo operativo mensual.

Item - Partida

Proyectado

Ejecutado

Itemes / perodo = meses

Variacin $

01

Variacin %

02

03

04

1. Saldo inicial de Caja

1.1. Bancos
1.2. Tesorera
2. Ingresos de Caja
2.1. Pago cuentas ventas meses anteriores
2.2. Anticipos Ventas del mes
2.3. Ventas del mes en efectivo (disponible)
2.4. Ventas del mes a crdito (no disponible)
2.5. otros ingresos operacionales
2.6. Devolucin Prstamos al Personal
2.7. ingresos no operacionales
3. Total disponible en Caja
4. Egresos de Caja
4.1. Compra materiales / insumos
4.2. Compra accesorios / repuestos

145

4.3. Compra de equipos

4.4. Compras otros materiales
4.5. Mantenimiento equipos produccin
4.6. Reparaciones equipos produccin
4.7. Otros gastos produccin
4.8. Sueldos Produccin
4.9. Sueldos administracin
4.10. Sueldos Ventas
4.11. Comisiones de ventas
4.12. Arriendos
4.13.Consumos(electr.telefona. gas,agua, etc.)
4.14. tiles oficina
4.15. Viajes y viticos
4.16. Mantenimiento equipos Administracin
4.17. Reparaciones equipos Administracin
4.18. Publicidad
4.19. Servicios profesionales externos
4.20. Crdito / Dbito IVA
4.21. Pago prestamos Bancos
4.22. Cuota Leasing
4.23. Pago deudas proveedores
4.24. Pago otras deudas devengadas
4.25. Imposiciones de Ley
4.26. Otros gastos / pagos
4.27. Prstamos al personal
5. Total Egresos
6. Supervit (dficit) = ( 3 5 )
7. Financiamiento (dficit)
7.1. Prstamo Banco
7.2. Otras fuentes
8. Saldo Final de Caja

146

Anlisis de rentabilidad del proyecto: TIR y VAN

El anlisis de rentabilidad de un proyecto de negocios por lo general se

realiza aplicando los indicadores Tasa Interna de Retorno, TIR, y Valor Actual
Neto, VAN, que son los indicadores financieros que habitualmente se
emplean con este propsito, pero tambin hay otros indicadores (ver lo
expuesto al inicio en viabilidad econmica).

La tasa interna de retorno, TIR: primero se expone su concepto a travs de

un par de definiciones, luego su forma de clculo mediante un ejercicio simple
que permite darse cuenta que para determinar la TIR solo se precisa aplicar
las cuatro operaciones matemticas bsicas (sumar, restar, multiplicar, dividir)
y luego est la frmula matemtica de este indicador.

Definicin (a): La tasa interna de retorno se puede definir como la

mxima tasa de inters que puede pagarse por el capital empleado en la

inversin, sin que el proyecto genere prdidas monetarias.

Definicin (b): La TIR es aquella tasa que nos lleva a un valor neto

futuro igual a cero. Significa que el proyecto no genera ganancias ni produce

prdidas monetarias.

Definicin (c): la tasa interna de retorno TIR es aquella tasa que, si

coincide con la tasa de inters a la que financiamos la inversin, nos lleva a

un valor final de cero del periodo considerado. Si el Banco presta a una tasa
de inters superior a la TIR, el proyecto generar prdidas, si presta a una
tasa de inters inferior a la TIR generar utilidades o excedente neto. Si el
costo del capital o la tasa de inters es igual a la TIR, el proyecto terminar
con un saldo neto de cero.

Para determinar la TIR lo veremos un ejemplo de clculo con la frmula

matemtica que se presenta ms abajo. Por si acaso tanto en el clculo de la
TIR como luego en el clculo del VAN, se parte directamente considerando
cifras del beneficio neto (BN) y se obvia el paso anterior de la frmula que es
(Y E) ingresos menos para obtener el beneficio neto, ya que para efecto
explicativo lo que interesa es resultado final del flujo de caja proyectado.
147

Ejemplo de clculo y significado de la TIR: consideremos un proyecto de

inversin que contempla invertir $ 2.855 en un momento dado y como retorno
se recibe un flujo lquido de $ 1.000 al ao durante 4 aos, recibiendo el
primer flujo exactamente al primer ao de efectuada la inversin. En forma
rpida se puede concluir que el proyecto genera una rentabilidad positiva por
el hecho que la suma de los flujos (1.000 x 4 = $ 4.000) superan el monto
invertido ($ 2.855) y que por tanto hay una tasa de retorno positiva.

Flujo de Beneficios Netos

Ao 0

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Io = 2.855

1.000

1.000

1.000

1.000

Ahora supongamos que por no contar con el capital se pide un prstamo al

Banco por los $ 2.855 a una tasa del 10 % anual. Segn el resultado del
ejercicio, el proyecto no solo es capaz de devolverle al Banco los $ 2.855
prestados, sino que tambin pagar un 10% de intereses anual por la deuda y
adems permite generar un excedente de $ 317 al final del cuarto ao. Este
proyecto tiene entonces una rentabilidad o una tasa interna de retorno mayor
al 10% anual ya que es capaz de pagar esa tasa de inters por el capital
empleado y aun generar excedentes.

BN = 1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000 = 1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000

(1.1)1 (1.1)2 (1.1)3 (1.1)4
1.1
1.21
1.33 1.46
= 909 + 826 + 752 + 685 = 3.172

Io. (menos) 2.855 + 3.172 (suma BN) = 317

Luego al simular el clculo con una tasa de 15%, al cabo de los 4 aos se
observa que el flujo neto futuro es igual a cero. Eso significa que el proyecto
es capaz de cancelar al Banco la totalidad del prstamo y pagar los intereses
correspondientes.

148

BN =

1.000 + 1.000 + 1.000 + 1.000

1.15
1.32 1.52
1.75

= 869 + 757 + 658 + 571 = 2.855

- 2.855 (Io.) + 3.172 (BN) = 0 de manera que la TIR del proyecto = 15%

En ese ejercicio se determina que la TIR del proyecto es de 15%. Esto

significa la mxima tasa de inters que el proyecto podra pagar por el capital
empleado en su inversin, es de un 15% y, por lo tanto, la TIR o la
rentabilidad de nuestro proyecto es 15%. En trminos prcticos, si el proyecto
es viable con una TIR del 15%, resultara un buen proyecto de inversin si se
logra obtener del Banco una tasa de inters menor al 15%. Tambin se puede
concluir que un 15% es la mxima tasa de inters que el proyecto resiste sin
generar prdida ni producir excedente o ganancia adicional.

Formulacin matemtica de la TIR:

TIR = (menos) - Io. (ms) +

YtEt
(1 + r)t

- Io. +

BN t
(1 + r)t

Y = flujo de ingresos proyectados del proyecto de negocio (resultado de

relacin P x Q)
E = flujo de egresos proyectados del proyecto de negocio (total costos,
gastos, depreciacin, amortizacin)
BN = beneficio neto del flujo en el perodo t (total Ingresos menos total
egresos del perodo ms depreciacin y amortizacin)
Io = inversin inicial en el ao cero
t = periodo (cantidad de aos de beneficios netos proyectados)
r = tasa interna de retorno

149

El valor actual neto, VAN: este indicador, el resultado que arroja es una cifra
absoluta (no un porcentaje como la TIR) que permite evaluar el
comportamiento de flujos futuros proyectados a determinada tasa de inters
de costo de capital, es decir, valor presente (hoy) de flujos futuros (1,3,5 aos)
aplicando determinada tasa de inters al capital invertido. Cuando el resultado
es positivo significa que el proyecto genera utilidad y cuando es negativo
significa que genera prdidas. El criterio que maneja el VAN indica que el
proyecto debe aceptarse si su VAN es igual o superior a cero.

Definicin: tambin conocido como valor actualizado neto o valor

presente neto (en ingls net present value), cuyo acrnimo es VAN (en ingls,
NPV), es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado nmero de flujos de caja futuros, originados por una inversin
Continuado con el ejemplo anterior para ilustrar lo que indica el resultado
del VAN tenemos: si los $ 2.855 que se necesita de capital el Banco lo presta
a una tasa del 10% (considerando los mismos 4 flujos de $ 1.000 anuales de
beneficio neto), significa que esa inversin a esa tasa al cabo de 4 aos
brindara un monto de $ 3.172, por tanto un excedente $ 317 (- 2.855 + 3.172
= 317): esos 317 es el VAN

VAN = - 2.855 (menos Io.) + 3.172 (suma BN) = 317

Ahora si la tasa de inters del Banco sube a 15%, el valor actual del flujo de
beneficios netos del proyecto, que es la suma de BN, baja a $ 2.855 y como el
monto de inversin es ese mismo, entonces el llevar a cabo el proyecto no
nos hace ni ms ricos ni ms pobres. Vale decir; con una tasa de costo de
capital de 15% este proyecto tiene un VAN de cero.

VAN = - 2.855 (Io.) + 2.855 (suma BN) = 0.0

En relacin a toma de decisin, el criterio bsico indica que se deber invertir

en un proyecto cuando su rentabilidad sea superior al costo del capital, es
decir, cuando su VAN sea mayor que cero (positivo). Veremos otro ejercicio
de VAN: Io.= 630, i = 20% luego i = 10%, Flujo de BN registrado en cada ao
de un perodo de 5 aos.
150

Ao 1
100

Io.= 630 - Flujo de Beneficio Netos

Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
150
180
200
230

Suma BN

Resultado luego de aplicar tasa i = 20%

83
104
104

97

92

480

Resultado luego de aplicar tasa i = 10%

92
124
135

137

143

631

En el primer caso aplicando una tasa de inters del 20% la suma de BN es

480 y el VAN es = - 630 + 480 = - 150 (negativo) significa el proyecto genera
prdidas segn los flujos proyectados a 5 aos. En el segundo caso aplicando
una tasa de inters del 10% la suma de BN es 631 y el VAN es = - 630 + 631
= 1 (positivo); significa el proyecto genera una ganancia irrelevante. En esta
situacin depender del inversionista si decide o no proceder con el proyecto.
Puede ser que al cabo del 6to. ao las expectativas sean aumento del flujo y
se proyectan excedentes o que decide posicionar el producto en el mercado
de manera que se opta por implementar el proyecto, o por el contrario decide
desechar el proyecto.

Formulacin matemtica del VAN:

VAN = (menos) - Io. (ms) +

YtEt
(1 + i)t

VAN

- Io. +

BN t
(1 + i)t

Y = flujo de ingresos proyectados del proyecto de negocio

E = flujo de egresos proyectados del proyecto de negocio
BN = beneficio neto del flujo en el perodo t
Io = inversin inicial en el ao cero
t = periodo
i = tasa de descuento o inters (costo Capital en mercado financiero)

151

Equivalencia en frmula matemtica de TIR y VAN: como se observa en

ambas relaciones matemticas, se manejan criterios equivalentes para
determinar VAN y TIR. En realidad lo nico que cambia es que en la frmula
del VAN el costo de capital se indica con la letra i y en la TIR con la letra r.
El hecho que sean formulas equivalentes es lgico en trminos de resultado
del clculo: debido a que la TIR de determinado proyecto es cuando el VAN
es igual a cero o muy cercano a cero.

VAN = - Io. +

YtEt
(1 + i) t

VAN =

- Io. +

BN t

= 0

(1 + i) t

TIR =

- Io. +

YtEt
(1 + r) t

TIR = - Io. +

BN t

= x%

(1 + r) t

152

Interpretacin de resultados VAN y TIR

Es bastante comn que cuando se calcula el VAN y la TIR de un

determinado proyecto, luego que se tiene el resultado solo se coloque la cifra
obtenida sin indicar que significa o como se debe interpretar el valor logrado.
Ello, evidentemente, constituye una insuficiencia no menor por el simple
hecho que con solo indicar que el VAN del proyecto es tanto y la TIR es tal
porcentaje, de esa forma se est expresando nicamente una cifra en valor
monetario (VAN) y un porcentaje (TIR) resultantes de un par de operaciones
matemticas, en circunstancia que se trata de indicadores financieros con
significado y no de meros nmeros aislados. Esta falta, muy recurrente por lo
dems en la preparacin de proyectos, ocurre generalmente porque no se
tiene una idea suficientemente clara con respecto a lo que muestran los
resultados de esos indicadores. Tambin porque hay personas que piensan
que la TIR y el VAN son indicadores financieros complicados y hasta
sofisticados de manera que ni siquiera tratan de comprender su significado.
Cuestin que la verdad no termino de entender ya que en realidad no tienen
nada ni de lo uno ni de lo otro. Muy por el contrario; esencialmente son un par
de indicadores simples, fcil de entender analizando su frmula matemtica.
Por ltimo, hay personas que saben bien interpretar el resultado pero
consideran que quin los ver tambin lo sabe por tanto para qu colocar su
interpretacin, lo que tampoco procede; hay que ser explcito en esto.

Interpretacin resultado del VAN: nos vamos a referir con relacin al valor
monetario que arroja su clculo. En el caso que el valor sea superior a cero,
por ejemplo un proyecto con inversin inicial de $ 2.000 y se obtiene un VAN
positivo de $ 1.000, esa suma se interpreta de la siguiente forma: el proyecto
analizado, segn los flujos de beneficios netos establecidos para determinado
perodo y aplicando determinada tasa de descuento (o de costo de capital),
indica que el proyecto luego de recuperar la inversin inicial y cubrir todas las
costas y gastos proyectados en el flujo de caja, arroja una diferencia adicional
de dinero o ganancia monetaria de $ 1.000 al final del perodo considerado.
De manera que en trminos financieros resulta un proyecto rentable, por lo
mismo econmicamente viable, en tanto de la inversin de capital se obtiene
153

una rentabilidad superior al costo del capital, por lo tanto aumenta la riqueza
del inversionista, en este caso en $ 1.000 pesos. Ahora, si el mismo proyecto
hubiese arrojado un VAN igual o cercano a cero, significa que segn los flujos
de beneficios netos establecidos para determinado perodo y aplicando
determinada tasa de descuento, si bien el proyecto logra recuperar la
inversin inicial y cubrir todas las costas y gastos asociados, no arroja una
diferencia adicional de dinero o ganancia al final del perodo considerado. En
trminos econmicos el proyecto es viable ya que no produce prdidas, pero
en trminos financieros refleja una rentabilidad que se equipara al costo de
capital, por tanto tampoco aumenta la riqueza del inversionista.
En otro caso; si ese proyecto (inversin inicial = $ 2.000) hubiese
arrojado un VAN negativo por un monto de $ 1.000, significa que segn los
flujos de beneficios netos establecidos para determinado perodo y aplicando
determinada tasa de descuento, si bien el proyecto logra cubrir los costos y
gastos previstos, no logra recuperar en su totalidad la inversin inicial. En este
caso logra recuperar el 50% de la Inversin Inicial; $ 1.000 sobre un total de $
2.000. En trminos de viabilidad econmica, el proyecto no es viable ya que
produce prdidas, observando una rentabilidad por debajo del costo del
capital, por tanto disminuye la riqueza del inversionista ya que generara
prdida de capital.
Entonces hay que poner especial atencin cuando se interpreta el VAN
obtenido: una cosa es expresar que el monto de resultado no logra recuperar
la inversin inicial y otra cosa bien diferente es expresar que no logra
recuperar en su totalidad la inversin inicial: cuando el resultado del VAN es
negativo en un monto igual a la inversin inicial, eso indica que no se
recupera ni un peso de la inversin inicial, pero cuando el resultado del VAN
es negativo en determinado monto menor que la inversin inicial, significa que
se recupera una parte de la inversin inicial que sera la diferencia entre el
monto del VAN obtenido y el monto de esa inversin inicial. Por ejemplo,
manteniendo la inversin inicial en $ 2.000, si el resultado del VAN fuera
negativo en $ 2.000, en ese caso cabe decir el proyecto no logra recuperar la
inversin inicial ya que no se recupera monto alguno de los $ 2.000
invertidos, pero s estara cubriendo los costos y gastos del flujo proyectado.

154

Otra situacin posible; por ejemplo si el VAN es negativo en $ 500

significa que logra recuperar $ 1.500 de los $ 2.000 invertidos y en este caso
se debe expresar el proyecto no logra recuperar en su totalidad ya que
efectivamente s recupera una parte ($ 500 de $ 2.000). Por ltimo, tambin
como situacin posible, supongamos que el resultado de VAN arrojara
negativo por un monto de - $ 2.800 con una inversin inicial de $2.000 y un
total de gastos y costos de $ 800, la interpretacin de una situacin de ese
tipo sera: el proyecto no solo no logra recuperar la inversin inicial sino que
adems tampoco logra cubrir la totalidad de costos y gatos previstos.
Finalmente, como sabemos el beneficio neto es el monto de dinero que queda
luego de restarle a los ingresos los costos y gastos, la depreciacin y la
amortizacin y luego se suman estos dos ltimo conceptos -por lo explicado
que no constituyen egresos efectivos- de manera que en la interpretacin
carecera de sentido mencionar la depreciacin y la amortizacin.

Interpretacin resultado obtenido del VAN

Valor

VAN > 0

Significado

La inversin producira

Decisin

El proyecto puede aceptarse

ganancias por encima de la

rentabilidad exigida (i)

VAN < 0

La inversin producira

El proyecto debera rechazarse

prdidas por debajo de la

rentabilidad exigida (i)

VAN = 0

La inversin no producira

El proyecto no agrega valor

ni ganancias ni prdidas

monetario por encima de la

rentabilidad exigida (i), la decisin
debera basarse en otros criterios

155

Interpretacin resultado de la TIR: el porcentaje que expresa su resultado

indica la mxima tasa de inters anual que se puede pagar por el capital
empleado en la inversin, sin que el proyecto produzca prdidas ni tampoco
genere ganancias al final del perodo considerado. Esta tasa de inters, por lo
tanto, indica una rentabilidad equipara al costo del capital y se obtiene cuando
el VAN es igual a cero, ya que cuando el VAN es igual a cero significa que no
hay prdidas ni ganancias. En ello radica la relacin lgica de formulacin
matemtica entre el VAN y la TIR.
Por ejemplo; si un proyecto con una tasa de descuento del 20% obtiene
un VAN positivo de $ 500 y una TIR de 35%, eso en trminos econmicos
significa que la mxima tasa de inters que resiste el proyecto en trminos de
costo de capital, sin que genere prdidas ni produzca ganancias, es de un
35% anual. Y en trminos de interpretacin para un informe es lo mismo: la
mxima tasa de costo de capital que resiste el proyecto es de 35% anual, sin
obtener ganancias ni generar prdidas. Siendo as la tasa porcentual de la
TIR, eso significa que un nivel por sobre ese porcentaje producira prdidas al
proyecto. Y por el lado inverso significa que un nivel bajo esa tasa porcentual
de la TIR ello aumentara la rentabilidad del proyecto con respecto al costo del
capital. Tambin como situacin de ejemplo; si el mismo proyecto, con una
tasa de descuento del 20% arroja un VAN negativo de - $ 500 y se obtiene
una TIR de 8%, significa que la mxima tasa de inters que resiste el proyecto
para que no genere prdidas ni produzca ganancias es de un 8% anual.

Y para terminar este tema de anlisis de rentabilidad de un proyecto, en lo

que sigue se expone un ejercicio de ejemplo de Flujo de Caja proyectado y el
clculo de VAN y TIR (elaborado por Fabian Gonzalez, alumno de la USACH).
No se entra a explicar el origen de las cifras del Flujo de Caja dado que el
propsito es poder observar cmo a partir de esas se elabora el clculo de
estos indicadores financieros. Y luego, a modo de conocimiento general sobre
otro indicador de anlisis de rentabilidad de un proyecto, adems de lo que
hemos visto de TIR y VAN, se incluyen dos textos: relacin de beneficio costo
y el anlisis costo-beneficio

156

Flujo de Caja Proyectado a 5 aos:

Ao 0
Ingresos

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

$ 13.992.960

$ 14.412.749

$ 14.845.131

$ 15.290.485

$ 15.749.200

$ 4.608.000

$ 4.700.160

$ 4.794.163

$ 4.890.046

$ 4.987.847

Margen Bruto (=)

(-)
Gastos Operacionales

$ 9.384.960

$ 9.712.589

$ 10.050.968

$ 10.400.439

$ 10.761.352

$ 6.240.000

$ 6.364.800

$ 6.492.096

$ 6.621.938

$ 6.754.377

Depreciacin (-)

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

Amortizacin (-)

400.000

Resultado antes de (=)

Impuestos

744.960

$ 1.347.789

$ 1.558.872

$ 1.778.501

$ 2.006.976

Impuesto (20%) (-)

148.992

595.968

$ 1.078.231

$ 1.247.098

$ 1.422.801

$ 1.605.581

Depreciacin (+)

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

Amortizacin (+)

(-)

Costos Operacionales

(=)

Resultado Operacional

(=)
Beneficio Neto (BN)

400.000

$
10.000.000 $ 2.995.968
(IO)

269.558

$ 3.078.231

311.774

$ 3.247.098

355.700

$ 3.422.801

BN

1 i t
BN

1 i

BN

1 i t
BN

1 i t

BN

1 i t

$2.995.968

$2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581

1,10
1,21
1,31
1,46
1,61

1 0,11

$3.078.231

, ao costo capital 10% ( i )

1 0,12

$3.247.098

1 0,13

$3.442.801

1 0,14

401.395

$ 3.605.581

Clculo Valor Actual Neto, VAN:

VAN I O

$3.605.581

1 0,15

$2.723.607 $2.543.993 $2.441.427 $2.344.384 $2.239.491

$12.292.902

VAN $10.000.000 $12.292.902

VAN $2.292.902
Interpretacin breve: El proyecto en un perodo de 5 aos, considerando una
tasa del 10% de costo capital anual, recupera la inversin inicial prevista y
genera un excedente de $2.292.902 pesos, de manera que se observa rentable
por lo tanto econmicamente resulta viable.
157

Clculo del VAN con los mismos Beneficios Netos del Flujo de Caja anterior,
pero con menor monto de Inversin y mayor costo de capital: IO = $8.000.000 y
tasa anual de costo de capital = 15%

BN

1 i

BN

1 i

BN

1 i t
BN

1 i t

$2.995.968

$2.995.968 $3.078.231 $3.247.098 $3.442.801 $3.605.581

1,15
1,32
1,52
1,75
2,01

1 0,15

$3.078.231

1 0,15

$3.247.098

1 0,15

$3.442.801

1 0,15

$3.605.581

1 0,155

$2.605.190 $2.331.993 $2.136.249 $1.955886 $1.793.821

$10.823.139

VAN $8.000.000 $10.823.139

VAN $2.823.139
Interpretacin breve: El proyecto en un perodo de 5 aos, considerando una
tasa del 15% de costo capital anual, recupera la inversin inicial prevista y
genera un excedente de $2.823.139 pesos, de manera que se observa rentable
por lo tanto econmicamente resulta viable.
Otro ejemplo de clculo, con otro Flujo de Beneficios Netos a 5 aos:
Ao 1: $200 - Ao 2: $240 - Ao 3: $260 - Ao 4: $300 - Ao 5: $320
Costo capital 20% - IO=$1.100

BN

1 i t
BN

1 i

BN

1 i t
BN

1 i t

$200

$240

$260

$300

$320

1 0,21 1 0,22 1 0,23 1 0,24 1 0,25

$200 $240 $260 $300 $320

1,2
1,44 1,73 2,07 2,49

$167 $167$ $150 $145 $129

$758

VAN $1.100 $758

VAN $342
Interpretacin breve: El proyecto en un perodo de 5 aos, considerando una
tasa del 20% de costo capital, no logra recuperar en su totalidad la inversin
inicial

prevista

generando

prdida

de

342

pesos,

por

lo

tanto

econmicamente no resulta viable.

158

Clculo Tasa Interna de Retorno, TIR:

Clculo de TIR con los mismos Beneficios Netos del Flujo de Caja anterior
TIR I O

BN

1 r t

VAN 0

Clculo TIR aplicando r = 5%

BN

1 i

BN

1 i t
BN

1 i t
BN

1 i t

$200

1 0,05

$240

1 0,05

$260

1 0,05

$300

1 0,05

$320

1 0,055

$200 $240 $260 $300 $320

1,05
1,1
1,16 1,22 1,28

$190 $218 $224 $246 $250

$1128

VAN $1.100 $1.128

VAN $28

Clculo TIR aplicando r = 6%

BN

1 i

BN

1 i

BN

1 i t
BN

1 i t

$200

1 0,06

$240

1 0,06

$260

1 0,06

$300

1 0,06

$320

1 0,065

$200 $240 $260 $300 $320

1,06 1,12
1,19 1,26 1,34

$189 $214 $218 $238 $239

$1098

VAN $1.100 $1098

VAN $2

Interpretacin breve: La TIR del proyecto es de 6%. Significa que con una tasa
del 6% de costo de capital anual el proyecto no produce ganancias ni genera
prdidas (en rigor; prdida de $ 2). Comentario adicional: si aumenta la tasa de
costo de capital se incrementara la prdida, por el contrario, si disminuye la
tasa de costo de capital ello determinara aumento de ganancia.

159

Relacin de Beneficio Costo (texto AulaFacil.com)

Contrario al VAN, cuyos resultados estn expresados en trminos absolutos,

este indicador financiero expresa la rentabilidad en trminos relativos. La
interpretacin de tales resultados es en centavos por cada "euro" "dlar"
que se ha invertido. Para el cmputo de la Relacin Beneficio Costo (B/c)
tambin se requiere de la existencia de una tasa de descuento para su
clculo. En la relacin de beneficio/costo, se establecen por separado los
valores actuales de los ingresos y los egresos, luego se divide la suma de los
valores actuales de los costos e ingresos. Situaciones que se pueden
presentar en la Relacin Beneficio Costo:
Relacin B/C >0 = ndice que por cada dlar de costos se obtiene ms de
un dlar de beneficio. En consecuencia, si el ndice es positivo o cero, el
proyecto debe aceptarse.
Relacin B/C < 0 = ndice que por cada dlar de costos se obtiene menos
de un dlar de beneficio. Entonces, si el ndice es negativo, el proyecto debe
rechazarse. El valor de la Relacin Beneficio/Costo cambiar segn la tasa de
actualizacin seleccionada, o sea, que cuanto ms elevada sea dicha tasa,
menor ser la relacin en el ndice resultante. La frmula que se utiliza es:

Dnde:
B/C = Relacin Beneficio / Costo
Vi = Valor de la produccin (beneficio bruto)
Ci = Egresos (i = 0, 2, 3,4...n)
i = Tasa de descuento

160

El anlisis Costo-Beneficio (Autor: Arturo K)

El anlisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relacin

entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversin con el fin
de evaluar su rentabilidad, entendindose por proyecto de inversin no solo
como la creacin de un nuevo negocio, sino tambin, como inversiones que
se pueden hacer en un negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo
producto o la adquisicin de nueva maquinaria. Mientras que la relacin
costo-beneficio (B/C), tambin conocida como ndice neto de rentabilidad, es
un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales
netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversin
o costos totales (VAC) de un proyecto.

B/C = VAI / VAC

Segn el anlisis costo-beneficio, un proyecto o negocio ser rentable cuando

la relacin costo-beneficio es mayor que la unidad.
B/C > 1 el proyecto es rentable

Los pasos necesarios para hallar y analizar la relacin costo-beneficio son los
siguientes:

1.

Hallar costos y beneficios: en primer lugar hallamos la proyeccin de los

costos de inversin o costos totales y los ingresos totales netos o beneficios

netos del proyecto o negocio para un periodo de tiempo determinado.
2.

Convertir costos y beneficios a un valor actual: debido a que los montos

que hemos proyectado no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo

(hoy en da tendran otro valor), debemos actualizarlos a travs de una tasa
de descuento.
3.

Hallar relacin costo-beneficio: dividimos el valor actual de los beneficios

entre el valor actual de los costos del proyecto.

161

4.

Analizar relacin costo-beneficio: si el valor resultante es mayor que 1 el

proyecto es rentable, pero si es igual o menor que 1 el proyecto no es viable

pues significa que los beneficios sern iguales o menores que los costos de
inversin o costos totales.
5.

Comparar con otros proyectos: si tendramos que elegir entre varios

proyectos de inversin, teniendo en cuenta el anlisis costo-beneficio,

elegiramos aqul que tenga la mayor relacin costo-beneficio.

Veamos un ejemplo: Supongamos que queremos determinar si nuestra

empresa seguir siendo rentable y para ello decidimos analizar la relacin
costo-beneficio para los prximos 2 aos. La proyeccin de nuestros ingresos
al final de los 2 aos es de US$300 000, esperando una tasa de rentabilidad
del 12% anual (tomando como referencia la tasa ofrecida por otras
inversiones). Asimismo, pensamos invertir en el mismo periodo US$260 000,
considerando una tasa de inters del 20% anual (tomando como referencia la
tasa de inters bancario).

Hallando B/C:

B/C = VAI / VAC

B/C = (300000 / (1 + 0.12)2) / (260000 / (1 + 0.20)2)
B/C = 239158.16 / 180555.55
B/C = 1.32

Como la relacin costo-beneficio es mayor que 1, podemos afirmar que

nuestra empresa seguir siendo rentable en los prximos 2 aos. A modo de
interpretacin de los resultados, podemos decir que por cada dlar que
invertimos en la empresa, obtenemos 0.32 dlares.

162

El Punto de Equilibrio Econmico (PEE)

El objetivo del punto de equilibrio consiste en lo siguiente: es una relacin de

clculo que se utiliza para determinar el momento en el cual los ingresos
operacionales cubrirn exactamente los costos y gastos operacionales,
expresado en valor. Adems muestra la magnitud de las utilidades o prdidas
de la empresa cuando los ingresos excedan o caen por debajo de este punto.
De manera que viene a ser un punto de referencia a partir del cual un
incremento en los volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un
decremento ocasionar prdidas, lo que llevara a analizar factores relevantes
como son los costos fijos, los costos variables y las ventas generadas. Para
determinar el punto de equilibrio se deben conocer los costos fijos, los costos
variables y el nivel de ventas del perodo considerado:

Por costos variables se entienden aquellos que cambian en proporcin

directa con los volmenes de produccin y ventas, por ejemplo; mano de

obra, materias primas e insumos, comisiones de venta, etc.

Por gastos fijos se entienden aquellos que no cambian en proporcin

directa con la produccin y ventas, y cuyo importe y recurrencia es

prcticamente

constante,

por

ejemplo;

remuneraciones,

alquileres,

depreciaciones, gastos generales, etc.

Para determinar el punto de equilibrio global de la empresa se aplica la

siguiente relacin matemtica:

Gastos Fijos
PE

Costos Variables
1 -
Ventas Totales

Entonces el punto de equilibrio es cuando la empresa no tiene prdidas ni

ganancias. Es decir, los ingresos totales por ventas son iguales a los egresos
totales por concepto de costos variables y gastos fijos.
163

Supuestos de clculo del PEE en unidades y valor monetario:

1). El comportamiento de costos e ingresos se establece en forma lineal

2). Los egresos se descomponen en gastos fijos y costos variables
3). El precio de venta y los factores del costo han de ser invariables
4). Se asume que se produce para vender y no para acumular existencias

Relaciones de clculo:

Costo variable unitario ( c.v.u.) = MOD + MPD + CIF

Margen de contribucin unitario (m.c.u.) = precio de venta unitario

costo variable unitario

Sistema de clculo:

Punto de equilibrio en unidades (Q.E.) = gastos fijos / m.c.u.

Punto de equilibrio en valor (V.E.) = precio de venta x Q.E.

Ejercicio (1):
Costo variable unitario = $ 100
Total gastos fijos = $ 3.000
Precio venta unitario = $ 250

m.c.u. = $ 250 - $ 100 = $ 150

Q.E. = 3.000 / 150 = 20 unidades
V.E. = 250 x 20 = $ 5.000

Ejercicio (2):
Costo variable unitario: MPD $ 15 + MOD $ 12 + CIF $ 8 = $ 35 (c.v.u.)
Gastos fijos: produccin $ 60.000 + adm. $ 40.000 + vtas. $ 80.000
Total gastos fijos = $ 180.000
Precio de venta unitario = $ 50
m.c.u. = $ 15

Q.E. = $ 180.000 / $ 15 = 12.000 unidades

V.E. = $ 50 x 12.000 unidades = $ 600.000

164

Ejemplo (3): comparando situacin en tres empresas:

Concepto

Empresa A

Precio Venta Unidad

Costo Unitario
Gastos Fijos

Empresa B

800
500
1.700.000
Resultados
300
5.667
4.533.600

m.c.u.
Q.E.
V.E.

Empresa C

1.700
1.000
5.300.000

14.000
6.000
14.500.000

700
7.571
12.870.700

8.000
1.813
25.382.000

Representacin grfica Punto de Equilibrio:

Zona
Utilidad

Ingreso

PEE
Costo
Gasto

Limitaciones del clculo de PEE:

Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal,

debido a que no todos los costos cambian en forma proporcional a la

variacin en el nivel de produccin
o

No todos los costos y gastos pueden ser fcilmente clasificables en fijos

y variables.
o

Se asume que todas las unidades producidas se venden, cuestin que

resulta poco probable en la realidad

o

Es poco probable que los gastos fijos se mantengan constantes a

distintos niveles de produccin

165

Capital de trabajo: administracin del efectivo operacional

Por capital de trabajo, KT, se entiende la cantidad de dinero que debe

disponer la empresa para cumplir con sus obligaciones de pago mensual,
como son: gastos generales (remuneraciones, aportes de Ley, alquiler,
energa elctrica, telefona, gas, seguros, etc.), cuentas por pagar a
proveedores, prstamos y otras obligaciones. Tambin se puede indicar que
el capital de trabajo, KT, se refiere a los recursos monetarios que requiere una
empresa u organizacin (de servicios, productiva, comercial) para llevar a
cabo sus actividades operativas o de funcionamiento de corto plazo. En
trminos de denominacin del capital de trabajo, algunos autores lo indican
como activos de trabajo, fondo operativo, fondo de maniobra, capital en
circulacin, e involucra la inversin de la empresa en activos corrientes o
activos circulantes. Tambin se puede decir que el KT es el capital necesario
antes de iniciar un determinado ciclo operativo lo que significa antes de recibir
ingresos, de manera que este capital deber ser suficiente para: comprar
materia prima, pagar sueldos y gastos generales, otorgar financiamiento a los
clientes cuando las ventas son a plazo y cubrir los dems gastos de
funcionamiento, sin olvidar que tambin se puede obtener crdito a corto
plazo de proveedores, acreedores, entre otros, los que representan el pasivo
circulante. Y otras explicaciones ms, pero con lo dicho creo es suficiente.
En el contexto de un proyecto de negocios, KT se refiere a la suma de
dinero que se precisar disponer para poder pagar los gastos y costos de
funcionamiento una vez se inicie la operacin del negocio. Esto es, cuando el
proyecto deje de ser tal y se implementa como empresa. El criterio
subyacente que hay en esto es que actualmente, casi por regla en los
negocios, las ventas a clientes no se cancelan en estricto contado en forma
inmediata sino que a cierto plazo que van desde 30 das hasta 90 y 120 das y
hasta ms. Tambin puede haber un tipo de negocio que una vez
implementado como empresa, por razones de elaboracin de su producto
requiera de determinado tiempo para que est terminado y pueda ser puesto
a la venta al cliente y as obtener los ingresos correspondientes en los plazos
de pago o de cobranza establecidos, pero siempre estar presente si el
cliente los cumplir y se contar con el dinero en la fecha prevista.
166

En realidad pueden ser muchas las posibles situaciones que en definitiva

puedan significar el no poder disponer de dinero proveniente de las ventas
para cumplir con las obligaciones de pagos del mes. As llegamos entonces a
la cuestin sustantiva del asunto para una empresa que inicia operaciones:
qu suma de dinero necesita para cumplir con sus obligaciones del mes
pensando en que por el momento (plazo a determinar) no contara con
ingresos por venta de su producto, por tanto con dinero para pagar sus
obligaciones con proveedores y de tipo fijas de la operacin.
De aquello queda claro que sera bien difcil, por no decir sumamente
aventurero, establecer un plazo de tiempo de ingresos por ventas que se
acomode a todo tipo de negocio que inicia operaciones. De manera que este
asunto hay que abordarlo, en trminos de requerimiento de KT, desde la
particularidad de cada negocio empresarial que inicia operaciones. Siendo as
significa que debe ser el propio emprendedor quin debe evaluar y determinar
su necesidad de capital de trabajo en relacin a cunto tiempo debe
considerar que no ser cubierto por los ingresos por ventas y cmo resolver
esta necesidad de dinero que le permita funcionar durante el perodo inicial de
funcionamiento administrativo y operacin comercial .
Para ese efecto se indican un par de orientaciones generales en el
entendido que deben ser adaptadas al negocio especfico que se trate, es
decir, no pretenden tener carcter de validez universal:

el monto de dinero como requerimiento de capital de trabajo del mes se

extrae del flujo de caja proyectado para el primer ao

el monto por concepto de gastos generales se mantiene igual, aunque

combina gastos fijos y semifijos o semivariables

el monto por concepto de costos tambin est fijado en el flujo de caja,

pero igual hay que volver a revisar la capacidad de compra del cliente ya que
no se trata de producir o comprar mercadera para generar inventario de
productos elaborados

el plazo de pago de las ventas para que se constituyan en ingreso

efectivo disponible se establece segn lo que se sabe del cliente en lo que

refiere al sistema de pago que maneja en sus compras
167

el monto mensual por concepto de pago de prstamo de dinero, por

ejemplo de capital para inversin inicial, depender de las condiciones

acordadas con la institucin financiera: puede ser solo pago de inters
durante determinado plazo o pago de capital ms inters

entonces sumando el total de costos y gastos de cada mes

correspondiente al primer ao del flujo de caja proyectado y ms el monto de

posible amortizacin financiera por prstamo, se pueden establecer tres
situaciones de tiempo en cuanto monto de requerimiento de capital de trabajo
acumulativo por perodo, en otras palabras, determinar el monto total de
recursos monetarios que se precisara cada mes para cubrir las obligaciones
de pagos del negocio

Esta informacin se puede registrar en la tabla siguiente:

Requerimiento de capital de trabajo

Total mes 1 a 3

Total 90 das + 30

Total 120 das + 30

= 90 das

= 120 das

= 150 das

Monto $:

Monto $:

Monto $:

Luego de determinar los requerimientos de capital de trabajo, la cuestin

por resolver es cmo o de que fuente de financiamiento se obtendr el monto

de dinero disponible que se necesita para el funcionamiento: puede provenir
de recursos propios (aporte de capital del emprendedor), de recursos ajenos
(prstamos) o una combinacin de ambos

168

Conceptos prcticos de administracin del capital de trabajo

En lo que sigue se incluye una serie de aspectos prcticos de

administracin del capital de trabajo ya que como se trata de los fondos de
operacin de una empresa en funcionamiento, es cuestin clave para
asegurar el desempeo operacional: si no se cuenta con el suficiente dinero
para cumplir con las obligaciones corrientes en el plazo requerido la empresa
sencillamente no puede funcionar. La administracin de los recursos
financieros de una organizacin tiene que ver con los activos (lo que se tiene)
y con los pasivos (lo que se debe exigible y no-exigible), y en ambas
categoras se distingue un perodo de corto y largo plazo. El corto plazo se
refiere al ejercicio o gestin anual (independiente del momento de corte
contable anual; 31 de diciembre u otro) mientras que el largo plazo, a
perodos por sobre el ejercicio anual. Las actividades operativas son
bsicamente aquellas acciones y tareas regulares inherentes al proceso
interno y externo del ciclo de funcionamiento que la empresa u organizacin
desarrolla para hacer lo que hace: para realizar su objetivo de negocio o
razn de ser como tal. En forma general, podemos decir que las actividades y
tareas del funcionamiento del ciclo operativo de una empresa u organizacin
se desenvuelve a travs de la interaccin de personas con procesos y
recursos materiales (materia prima, insumos, maquinaria, equipos), y este
funcionamiento operativo genera obligaciones de pago internas y externas
que necesitan ser financiadas.

Los componentes sustantivos del funcionamiento de una organizacin

Personas

Procesos

Recursos
materiales,
tecnolgicos

169

Ciclo operativo bsico = dinero producto dinero: el ciclo econmico

operativo bsico de una empresa se resume en que se invierte dinero para
ser transformado en producto para poder venderlo y que nuevamente se
convierta en dinero: esto se hace con el capital de trabajo. El propsito del
negocio, dicho en forma simple, es que el dinero que se obtiene con la venta
del producto (bien o servicio) sea mayor que el que coloc para hacer el
producto. Es decir, obtener una diferencia positiva: ganancia. En caso que al
trmino del ciclo no se obtiene una diferencia positiva, significa que hay
prdida de dinero.

Diferencia $
Trmino/inicio
X+1

Trmino ciclo operativo

X
Capital de
Trabajo

Inicio ciclo operativo

KT
Mercadera o
Materia Prima

Crdito

Ventas
Produccin

Un aspecto clave del ciclo operativo es el financiamiento: el nivel de

inversin en activo circulante y la extensin de financiamiento mediante
pasivo circulante, es decir, de proveedores. En este sentido, el objetivo de la
administracin financiera a corto plazo es administrar cada uno de los activos
circulantes y pasivos circulantes de manera de lograr un ciclo positivo de
efectivo para as poder cumplir con las obligaciones. En el esquema que sigue
vemos el ciclo de efectivo, con proveedores como fuente de financiamiento.

170

Ciclo de dinero efectivo disponible:

Ciclo de $ disponible efectivo

fuente financiamiento corto plazo:
proveedores prstamo Banco

Pago
Ctas x pagar

Crdito:
plazo de pago
entre compra
y pago:
30,60,90,120

Compra

Dinero $ efectivo

Materia prima
insumos

Cobro

Produccin

Cuentas x cobrar

Productos
terminados

(Mercadera,
Servicio)

Ventas

171

Capital de trabajo bruto y neto: El trmino capital de trabajo bruto

habitualmente se refiere a los activos circulantes, y el trmino capital de
trabajo neto se define como los activos circulantes menos los pasivos
circulantes. Entonces el KT neto es la diferencia aritmtica entre el activo
circulante y el pasivo circulante.

KT Neto

Activo
circulante

menos

Activos

Pasivo
circulante

Pasivos

Activo circulante o corriente

Pasivo circulante o corriente

Activo Fijo

Pasivo Largo Plazo

Otros Activos

Patrimonio

Total Activos

Total Pasivos y Patrimonio

Capital de Trabajo - KT

Activo circulante:
-Efectivo en Caja y Bancos
-Inversiones temporales
(instrumentos financieros)
-Cuentas por cobrar
-Inventarios

Uso de Fondos

Pasivo circulante:
-Cuentas por pagar
-Proveedores
-Impuestos por pagar
-Crditos (menor o = 1 ao)

Fuente de Fondos
(propios / ajenos)

En trminos de egresos-ingresos operacionales, que es de lo que se

ocupa el KT, las obligaciones corrientes ms tpicas como concepto de
egresos son: remuneraciones del personal, gastos generales (alquiler,
consumos de energa, comunicaciones, seguros, seguridad, etc.), materia
prima e insumos, costo financiero por prstamos, y otras partidas o conceptos
del funcionamiento operativo.
172

Mientras que por el lado de los ingresos corrientes, bsicamente estos se

refieren a los recursos operacionales que ingresan por concepto de la
operacin o a lo que se dedica la organizacin: ingresos por ventas es el ms
comn. Pueden existir otros ingresos que se registran en la partida corriente,
como por ejemplo intereses obtenidos por Depsitos a plazo que tenga la
empresa, pero estos ingresos no seran operacionales.

Estructura bsica activo circulante y pasivo circulante: el activo circulante

se clasifica en activo disponible (disponibilidad inmediata) y activo realizable
(disponibilidad no inmediata). El ordenamiento de las cuentas del activo
circulante se basa en el concepto de mayor a menor disponibilidad en cuanto
a facilidad de convertirse en dinero lquido para su uso o empleo. La facilidad
est asociada al tiempo, cuestin relevante para la administracin del capital
de trabajo ya que las obligaciones estn delimitadas en el tiempo: no se
pueden dilatar sin lmite.

El activo circulante disponible comprende las siguientes cuentas:

Caja

Bancos

Activos financieros de disponibilidad inmediata

Otros fondos disponibles

El activo circulante realizable comprende las siguientes cuentas:

Cuentas por cobrar a clientes

Documentos por cobrar

Deudores varios

Anticipos- prstamos a empleados

IVA crdito

Anticipo de impuestos

Inventarios

Mercaderas en transito

Anticipo a proveedores

Intereses por cobrar

173

El pasivo circulante est compuesto por aquellas deudas y obligaciones cuyo

plazo de vencimiento es inferior a un ao o al ciclo financiero a corto plazo, y
est integrado por las siguientes cuentas principales:

Cuentas por pagar a proveedores

Documentos por pagar

Acreedores bancarios corto plazo

Anticipos de clientes

Dividendos por pagar

IVA dbito

Impuestos y derechos por pagar

Rentas cobradas por anticipado

Por ltimo, el pasivo circulante est jerarquizado de mayor a menor

exigibilidad, en el sentido de lo que se debe pagar antes. De esto se puede
concluir que la empresa debe aplicar una jerarquizacin propia, no rgida, con
base a las condiciones y situacin especfica que tiene con quienes tiene
obligaciones de pago.

Administracin del KT: gestin de reaccin vs gestin de accin

Hay que decir que para que una empresa pueda maximizar su valor a
largo plazo debe lograr funcionar al corto plazo, caso contrario no sobrevive
operacionalmente. Son muchos los casos de buenos negocios empresariales
que fracasan bsicamente porque no logran cubrir sus necesidades de capital
de trabajo ni en la oportunidad ni en la cantidad de recursos que precisan
para cumplir con sus obligaciones inmediatas y al cabo de un tiempo estn
obligadas a cesar su actividad. Por consiguiente, ser eficaz en la
administracin del capital de trabajo es requisito clave para la supervivencia
de la empresa. Por eficacia en la administracin del capital de trabajo en
definitiva se entiende lograr financiar los costos y gastos con los ingresos del
funcionamiento operativo, sin tener que incurrir o incurriendo en medida baja
a financiamiento externo (prstamo bancario) y el costo que ello significa.

174

Pero lo dicho encierra solo una parte del asunto y al final viene a ser un
comentario general, ya que lo que realmente significa la administracin de
capital de trabajo en la prctica hay que verlo de otra manera, en especial
empresas Pyme porque no siempre les resulta fcil el acceso a recursos del
sistema financiero. Se puede decir que el desempeo de administracin del
KT se puede observar a travs de dos formas de actuar de la persona a cargo
del capital de trabajo de la empresa: gestin de reaccin y gestin de accin.
Gestin de reaccin: es de tipo bomberil que se desempea bsicamente
para apagar incendios. Esta se caracteriza por un escaso o hasta inexistente
aplicacin de herramientas modernas de planeacin, seguimiento, anlisis y
evaluacin de la situacin de flujo de caja. Esa situacin claramente refleja
ineficiencia operativa en estas tareas, donde la preocupacin se centra
principalmente en las necesidades semanales de disponibilidad de recursos
monetarios. Por lo mismo el desempeo de la persona a cargo del KT es
reaccionar como bombero tratando de apagar los incendios que semanal o
mensualmente aparecen cuando los ingresos programados son por debajo de
las obligaciones contradas. Esta gestin adems se caracteriza por no haber
manejo efectivo de los factores crticos del funcionamiento operativo que cada
empresa tiene en particular. Se tiene conocimiento de los mismos, ya que en
las partidas corrientes son identificables, son pero no se hace nada al
respecto como gestin activa ya que el esfuerzo est en clculos para hacer
frente a la dificultad del momento y as transcurren las semanas y meses de
administracin del circulante. Como comentario adicional, desde hace mucho
se observa que son muchos los casos de empresas que teniendo un buen
negocio o producto, no han logrado sobrevivir financieramente, hasta
terminado en la quiebra, bsicamente por no haber logrado un manejo
eficiente de liquidez o disponible y obligaciones, en definitiva por no haber
previsto ni dimensionado en forma adecuada ni oportuna sus necesidades de
capital de trabajo para financiar la operacin.

Gestin de accin: la otra forma de actuacin de la persona encargada de

administrar el capital de trabajo, que denominamos gestin de accin, se
caracteriza por hacer uso de herramientas modernas de planeacin,
175

monitoreo y evaluacin permanente de la situacin de caja, manejando una

perspectiva anual con cortes evaluativos mensuales, trimestrales, semestrales
que en definitiva permiten analizar desempeo y tendencia entre lo
proyectado vs lo ejecutado. En esta situacin del actuar se tiene conocimiento
especfico de los factores crticos del negocio que dificultan o pueden
complicar el disponer de capital de trabajo en la cuanta y oportunidad
requerida, de manera que mantiene una retroalimentacin proactiva
permanente con los encargados de reas (ventas, produccin, almacn o
bodega, etc.)

La gestin de accin tiene un par de componentes fundamentales que

permiten asegurar su efectividad. Se resumen en los siguientes:

Conocimiento concreto, no general referencial, sobre los factores crticos

del negocio vinculados al KT que pueden dificultar el equilibrio entre

disponibilidades y obligaciones corrientes

Poltica de administracin del capital de trabajo fundamentada en un

adecuado anlisis situacional de la empresa, de manera que la relacin riesgo

rentabilidad liquidez que se decida aplicar tenga sustento

Relacin de retroalimentacin operativa comunicacional fluida, proactiva

y permanente con encargados de reas de la empresa, de manera que se

mantiene informacin real actualizada sobre el estado de situacin

Manejo eficiente de presupuesto de caja, como herramienta base para

programar y efectuar control permanente de ingresos y egresos operacionales

y toma de decisiones de polticas de asignacin de recursos

Manejo eficiente de los presupuestos operacionales esenciales de la

empresa, que alimentan al flujo de caja; ingresos por ventas, gastos de

administracin, produccin-materia prima, inversiones, etc.

Empleo de indicadores o ratios de situacin financiera, adecuados a la

operacin de la empresa que reporten el desenvolvimiento que estn

observando los temes ms sensibles del capital de trabajo, de manera que
brinden informacin financiera de alerta para toma de decisiones oportunas

176

De lo expuesto se puede dibujar un esquema relacional sobre los principales

componentes referidos a lo que denominamos gestin de accin:

Esquema relacional componentes de gestin de accin

eficiente del capital de trabajo

Conocimiento factores
crticos del negocio que
afectan el KT

Diseo Poltica
Adm. KT

Construccin
Presupuesto
de Caja

Aplicacin
Indicadores
Situacin

Conocimiento
requerimientos
de reas
empresa:
ventas,
produccin.
Administr.

Retroalimentacin
operativa fluida
con reas;
en relacin
factores crticos
y elaboracin
presupuestos
especficos

Presupuestos
Operativos
especficos

Activo
Pasivo
Corriente

Balance
General

177

La efectividad de la gestin financiera y de administracin del KT pasa por

plantearse y resolver adecuadamente un par de cuestiones esenciales del
desempeo operacional:

a.

Cmo alcanzar el equilibrio entre rentabilidad y riesgo? que permita no

solo el crecimiento del negocio sino que tambin incrementar el valor de la

empresa
b.

Cul es el nivel ptimo de inversin en activos corrientes?

c.

Cul es la mejor combinacin de financiacin entre corto y largo plazo?

d.

Cules son los mecanismos de financiacin de corto plazo que la

empresa tiene acceso y cules son los ms convenientes?

e.

Qu riesgos hay que enfrentar y en qu momento con relacin al KT?

Riesgo en el contexto del KT es la probabilidad de no poder cubrir los costos

operativos, situacin que en el actual ambiente de negocios enfrenta buena
cantidad de empresas. El riesgo financiero concretamente se refiere a la
probabilidad de no poder hacer los pagos a su vencimiento o cumplir con las
obligaciones en las fechas establecidas con los acreedores. Cuando ello
ocurre, es decir, que la empresa no logra pagar sus obligaciones a su
vencimiento, entonces incurre en insolvencia tcnica financiera.
f.

Cules son los factores crticos del negocio que dificultan o pueden

complicar el disponer de capital de trabajo en la cuanta y oportunidad

requerida? esta identificacin resulta clave para una buena administracin
financiera del capital de trabajo, cuestin que muchas veces no se hace por
estar concentrado solo en clculos de ingresos y pagos, con escaso
conocimiento analtico-evaluativo de situacin y riesgos existentes

El qu hacer y cmo proceder se debe basar en un eficiente conocimiento de

situacin, posibilidades y restricciones existentes para determinar la poltica
de administracin del KT y toma de decisiones de manejo de recursos
financieros propios y ajenos.

178

Recursos de efectivo disponible y obligaciones operacionales: cuentas

por cobrar y cuentas por pagar

El trmino efectivo disponible se refiere al ingreso operacional que se

constituye a travs de cuentas por cobrar que se generan producto de las
ventas y otros ingresos no operacionales (intereses, rentas, etc.) y el
concepto obligaciones operacionales se refiere a las cuentas por pagar a los
proveedores por compra de materia prima, insumos, mercadera, servicios y
otros, como tambin las obligaciones monetarias asociadas a gastos
generales (remuneraciones, alquiler, consumos, etc.). Como tal, tienen
impacto directo en el efectivo de caja cuando se produce, si es que se
produce, desequilibrio entre fechas de egresos (obligaciones por pagar al
vencimiento) y los ingresos programados por ventas del producto que vende
la empresa. La administracin del KT se ocupa de la relacin entre las
obligaciones operacionales de pago y los recursos disponibles para cumplir
con las obligaciones en el monto y plazo requerido. Lo ptimo sera que el
plazo de pago de cuentas por pagar sea superior o igual al plazo que las
cuentas por cobrar se constituya en dinero disponible. Pero eso no es fcil de
lograr y menos en forma sostenida a travs del tiempo. Para administrar las
obligaciones y disponibilidades de KT se emplean indicadores o ratios de
cuentas por cobrar y cuentas por pagar, con la salvedad que los ratios de las
cuentas por pagar se refieren a las obligaciones con proveedores.

Las cuentas por cobrar: las empresas venden a crdito para motivar al
cliente a comprar ms o por que el tipo de producto en el mercado se
comercializa a crdito y no al contado. Y como sabemos, el cliente es el rey
y si un proveedor falla, hay muchos otros que pueden cubrir la necesidad del
cliente. Pero la venta a crdito significa financiamiento al cliente en el plazo
que se pacta (30, 60, 90, 120, y hasta plazos ms largos) La venta a crdito
constituye un costo financiero adicional cuando no se aplica inters al cliente
durante el tiempo dado, hasta que no se reciba el pago de la compra. Una
empresa que no cuenta con holgura de caja para financiar su KT recurre a
crdito bancario, ello impactar en el costo final de cada monto de venta a
crdito que se haga.
179

Mientras ms largo el plazo de crdito, mayor ser este impacto en las

finanzas de la empresa por el costo del dinero. Y si la empresa tiene holgura
de caja tambin la venta a crdito tendr impacto, por el costo de oportunidad
de lo que podra obtener colocando el sobrante en depsito a plazo en un
Banco por ejemplo. Entonces la cobranza de las ventas resulta clave en
funcin al efectivo de KT que precisa la empresa para su normal
funcionamiento. En la gestin de cobranzas se emplean clculos de
relaciones especficas que le permite a la empresa controlar y evaluar su
situacin de cuentas por cobrar a clientes para manejar el disponible de KT.
Las relaciones bsicas para observar y evaluar la cobranza de cuentas por
cobrar son:
Rotacin de cuentas por cobrar
Perodo promedio de cobro

Forma de clculo indicador de rotacin de cuentas por cobrar:

Ventas (del perodo)

Cuentas por cobrar (del perodo)

Ventas: se deberan tomar las ventas a crdito, pero si no se tiene ese dato
se acepta usar total ventas (crdito y contado) registradas en cuentas por
ventas ya que adems no es usual que las compras se cancelen
rigurosamente en efectivo el mismo da de la venta. El resultado significa las
veces que las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo. Por ejemplo dos
situaciones de cuentas por cobrar por ventas:

1.300.000 (Ventas) / 200.000 (ctas x cobrar) = 6.5 veces

1.300.000 (ventas) / 500.000 (ctas. x cobrar) = 2.6 veces

El primer caso es ms eficaz en trminos de veces que se realiza cobranza

de cuentas por cobrar y por ende de disponibilidad de caja

180

Forma de clculo indicador de perodo promedio de cobranza:

Perodo considerado (30 das)

indicador de rotacin (veces)

Segn el ejemplo anterior de cobranza se tiene:

30 (das) / 6.5 (rotacin-veces) = 4.6 das

30 (das) / 2.6 (rotacin-veces) = 11.5 das

En el primer caso la cobranza es bastante ms eficiente que el segundo caso:

las cuentas se cobran cada 4.6 das en lugar de cada 11.5 das
La forma anterior se puede simplificar para evaluar la eficiencia de la
cobranza:

Ctas. por cobrar x el perodo

Ventas perodo

200.000 x 30 / 1.300.000 = 4.6 das

500.000 x 30 / 1.300.000 = 11.5 das

Las cuentas por pagar: se refiere a la relacin comercial de compra a

proveedores (materia prima, insumos, mercadera) que son organizaciones y
tambin pueden ser personas que venden servicios profesionales. Si bien la
venta a crdito sin aplicar inters hasta que se cancele la compra significa
que se est financiando al cliente, tambin la compra a crdito (materiales,
insumos, bienes, etc.) sin cargo de parte del proveedor por concepto de
intereses, para la empresa constituye un financiamiento del proveedor. El
ideal, claramente, es vender a crdito cargando inters y comprar a crdito sin
pagar inters. Es la prctica de muchas empresas grandes de retail,
supermercados y otros rubros. Una forma simple y muy utilizada para calcular
el indicador de rotacin de cuentas por pagar es: se suma el total de compras
del perodo considerado, y se suman las cuentas por pagar al inicio del
perodo considerado con las del final del mismo perodo (significa que se debe
181

contar con este registro de fechas) y el resultado de esta suma se divide por
dos para obtener el promedio. Luego se procede a dividir las cantidades.

Forma de clculo indicador de rotacin de cuentas por pagar

Total compras perodo

(ctas. x pagar al inicio + ctas. x pagar final del perodo) / 2

Aplicando esta relacin en nmeros:

800.000 / (150.000 + 200.000) / 2 = 800.000 / 175.000 = 4.5
800.000 / (250.000 + 300.000) / 2 = 800.000 / 275.000 = 2.9

El primer caso refleja un flujo de efectivo ms saludable que el segundo, en

tanto significa que la empresa est pagando ms rpido a sus proveedores,
asumiendo que desde el inicio hasta el final del perodo se hacen compras
segn lo que se necesita para optimizar costos y no acumular stock

Interpretacin indicador de cuentas por pagar: expresa el nmero de

veces que las cuentas por pagar a proveedores rotan durante un perodo
determinado, es decir, el nmero de veces en que las cuentas por pagar se
cancelan usando recursos lquidos de la empresa. Este indicador muestra a
inversionistas o dueos si se cuenta o no con suficiente flujo de efectivo para
cumplir con proveedores. Si el indicador de rotacin de cuentas por pagar es
alto o est en aumento, indica que la empresa est cumpliendo con sus
proveedores rpidamente, lo que expresa que se dispone de un buen flujo de
efectivo y a la inversa; si el ratio es bajo, indica que la situacin de flujo de
caja no es sana. Respecto a rotacin de cuentas por pagar en das, indica el
promedio de das en que la cuenta permanece impaga: Se divide el nmero
de das del perodo considerado por el ratio de rotacin ya calculado. Por
ejemplo, usando las cifras anteriores considerando un perodo de 30 das se
obtiene lo siguiente:
o

1er. Caso (4.5) : 30 / 4.5 = 6.67 das se demora en pagar ctas.

2do. caso (2.9) : 30 / 2.9 = 10.3 das se demora en pagar ctas.

182

Ejercicio: resultados indicador cuentas por cobrar y cuentas por pagar

comparando tres situaciones:

Concepto

Total Ventas mes

Empresa A

Empresa B

Empresa C

2.200.000

3.700.000

4.200.000

900.000

3.100.000

1.200.000

Total Compras mes

1.100.000

2.800.000

3.200.000

Ctas. x pagar inicio

150.000

250.000

150.000

Ctas. x pagar al final

500.000

600.000

250.000

Ctas. x Cobrar

Indicador

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Rotacin Ctas. x cobrar (veces)

2.44

1.2

3.5

Perodo prom. cobranza (das)

12.3

25

8.6

Rotacin Ctas. x pagar (veces)

3.4

6.6

16

Rotacin Ctas. x pagar (das)

8.8

4.5

1.9

183

Capital, clculo de inters simple e inters compuesto

Inters financiero: es la cantidad generada u obtenida por el uso del dinero

de un prstamo o la cantidad producida por la inversin del capital durante un
determinado perodo de tiempo; inters es la diferencia entre el capital inicial y
el monto final. El inters se produce u obtiene en un determinado perodo de
tiempo. El perodo de tiempo se habitualmente se denomina plazo.

Plazo: es el perodo de tiempo especificado explcitamente en una operacin

financiera con el cual se calcula el inters. El plazo puede ser de corto o largo
plazo: los perodos inferiores o hasta un ao es corto plazo, mientras que los
perodos que exceden de un ao son largo plazo. Significancia del plazo:

Indica la duracin de la operacin financiera

Sirve para calcular el inters

Debe estar explcitamente indicado

El plazo se puede expresar en aos, meses o das

Monto: corresponde a la suma del capital ms los intereses obtenidos en una

operacin financiera que se acumulan al trmino de un plazo de tiempo
determinado: Capital + inters = monto

Tasa de inters: es el precio que se paga por el uso del dinero por una
unidad de tiempo determinada

Ejemplo de los trminos identificados:

Capital

Tasa inters

Inters

Monto

$ 150.000

2.1% a 30 das

$ 3.150

$ 153.150

184

Inters simple: es aquel que se calcula siempre sobre el capital original de lo

que se deduce que el inters que se obtiene en cada intervalo de tiempo mes
siempre el mismo. Al calcular el inters bajo la modalidad de inters simple
debemos hacerlo siempre sobre el capital original cada vez que se repita. Al
calcular el inters simple, el inters producido durante cada periodo no pasa a
incrementar el capital.
Ejemplo: monto de Capital $ 250.000 y se calcula el 3% mensual durante 3
meses con la modalidad de inters simple;

Mes 1: $ 250.000 x 3% = $ 7.500

Mes 2: $ 250.000 x 3% = $ 7.500
Mes 3: $ 250.000 x 3% = $ 7.500
Total de inters del perodo: $ 22.500

Como se observa el capital es siempre el mismo. El inters producido no pasa

a formar parte del capital al mes siguiente. El inters simple habitualmente se
aplica en Depsitos a plazo fijo, Cuentas a plazo fijo, Prstamos a tasa fija.
Entonces el inters simple se calcula en base al capital, al tiempo que durara
el depsito, inversin o prstamo y a la tasa de inters pactada. El inters
simple se calcula tomando como base un ao de 360 das y se conoce como
ao comercial. Cada mes se considera de 30 das. La tasa de inters se
expresa en tanto por ciento % pero tambin se puede anotar en tanto por uno.
Para convertir una tasa de inters expresada en % a tanto por uno se debe
dividir por 100. Para convertir una tasa de inters expresada en tanto por uno
a tanto por ciento % se debe multiplicar por 100: 4% = 4/100 =0.04x100 = 4%

Para calcular el inters obtenido se usa la siguiente formula:

I=Cxixn

I = Inters obtenido al final del plazo

C = Capital inicial
i = tasa de inters
n = plazo, nmero de perodos de la operacin
185

Y el monto obtenido al final del plazo: M = C + I

Ejemplo (1):
C = 585.000
i= 2.4% mes = 2.4 / 100 = 0.024
n = 3 meses
I = 585.000 x 0.024 x 3
I = 42.120
M = 627.120

Inters compuesto: es el que producido durante cada perodo pasa a

incrementar el capital. El inters ganado en un perodo pasa a formar parte
del capital en el perodo siguiente, hasta completar el plazo que est
estipulado. En el caso de inters compuesto, el monto de inters ganado va
aumentando en cada perodo porque se calcula sobre un capital superior. Es
decir, el inters del perodo siguiente se calcula sobre un capital inicial ms
los intereses generados en el perodo anterior. El inters compuesto es la
modalidad mayormente empleada para operaciones de largo plazo. La tasa
de inters normalmente se establece como tasa anual.

Capitalizacin: es cuando el inters pasa a formar parte del capital, lo que se

establece por perodos anuales, semestrales, trimestrales, mensuales.

La frmula bsica para calcular el monto es la siguiente:

M = C x (1 + i) n

M = monto al final del perodo

C = capital inicial
i = tasa de inters
n = nmero de capitalizaciones

186

Ejemplo (1): se deposita un capital de $ 100.000 durante 4 aos a una tasa de

inters compuesto anual de 20%. Calcular el monto recibido al final del plazo
considerando una capitalizacin anual.
M = 100.000 x (1 + 0.20) 4
M = 100.000 x 2.0736
M = $ 207.360

Ejemplo (2): se deposita un capital de $ 200.000 durante 2 aos a una tasa de

inters compuesto anual de 15%. Calcular el monto recibido al final del plazo
considerando una capitalizacin anual.
M = 200.000 x (1 + 0.15) 2
M = 200.000 x 1.3225
M = $ 264.500

Inters simple

inters
ganado

inters
ganado

inters
ganado

Capital

Capital

Capital

Inters compuesto

inters
ganado
inters
ganado
inters
ganado

Capital
K

Capital
K

Capital
K

K+i

187

Anlisis de situacin financiera operacional

En contexto amplio, el anlisis de la situacin operacional de una

empresa se refiere a evaluar el comportamiento de las variables que tienen
efecto en el funcionamiento y resultados de la organizacin. En ese sentido se
puede hablar de anlisis de situacin econmica global, de la gestin de
ventas y clientes, de efecto de la estrategia comercial y de la estrategia de
marketing, del desempeo de sistemas y procesos operativos internos, y
varias cuestiones ms de la operacin.
Con respeto a la situacin financiera operacional, el anlisis se centra
principalmente en la relacin activospasivospatrimonio, que en definitiva
permite examinar cuanto se tiene y cuanto se debe en determinado momento.
Para realizar este tipo de anlisis y evaluacin de estado existe una amplia
batera de indicadores financieros adems de los estados financieros balance
general y estado de resultados.
Hay una distincin de situacin financiera que es necesario tener
presente: lo que se tiene vs lo que se debe en lo que es activo fijo en relacin
a pasivo largo plazo, y lo que se tiene y lo que se debe en la relacin activo
corriente vs pasivo corriente. En negocios de nivel Pyme, en especial, esa
segunda relacin viene a ser la ms relevante en tanto dictamina la situacin
de flujo de caja. Y es as ya que como se sabe, la capacidad de generar flujo
de caja positivo (supervit) en forma sostenida es como el taln de Aquiles
de los negocios Pyme, y no porque como regla se puedan tildar de
ineficientes, sino que debido a que deben competir frente a grandes empresas
en condiciones notoriamente desventajosas en cuanto mercado clientes y
acceso al sistema financiero.
Pero eso es tema aparte. Al punto que queremos llegar es que la
posicin financiera que mayormente debe ocupar la atencin de un negocio
Pyme es su situacin de flujo corriente. Para este anlisis usualmente se
emplean un par de ratios, bastante simples por lo dems, que permiten
conocer el estado en que se encuentran los activos corrientes vs los pasivos
corrientes. Queda claro que se trata del capital de trabajo del negocio.

188

No obstante, promovemos hacer uso de los ratios que se exponen, por

lo mismo se indican, se debe tener presente que se trata de cifras que reflejan
un situacin especfica en determinado momento del funcionamiento
De manera que se deben asumir como informacin complementaria
durante el anlisis sobre el estado de desempeo operacional de la empresa.
Expresado de otra forma, los ndices son relaciones que hay que
interpretarlas dentro del contexto existente: momento comercial o de venta
que se encuentra la empresa; iniciando operaciones, afianzada con su cliente
objetivo, diversificando operaciones, etc. Tambin hay que considerar el tipo
de industria o rubro a que se dedica, posiblemente la situacin econmica
pas, y otras tantas variables ms. Luego de lo dicho, ahora vamos a exponer
tres ratios de liquidez sencillos pero efectivos para el anlisis de situacin
financiera, que permiten obtener una mirada evaluativa de la posicin
operacional en que se encuentra la empresa en determinado momento.

Ratios de Liquidez: los ratios de liquidez se utilizan para examinar el estado

de situacin financiara de la empresa en determinado momento en lo que
refiere disponibilidad de efectivo para responder frente a las obligaciones de
pagos. Relaciona las disponibilidades (efectivo y activos corrientes) con
relacin a los pasivos corrientes. Sirven para evaluar la capacidad de la
empresa para cubrir sus obligaciones de corto plazo. Mientras ms alto sea el
ndice, significa que la empresa tiene mayor capacidad para cubrir sus
obligaciones.
Sin embargo, ndices muy altos pueden significar una deficiente gestin
financiera por tener demasiada caja o efectivo no invertido, generando inters
en DPF por ejemplo. Hay algunas partidas del activo circulante que no se
deben considerar para cubrir compromisos de pago, como son: gastos
anticipados, documentos en garanta, mercaderas obsoletas, deudores
morosos. Los ratios ms comunes usados para evaluar la liquidez de la
Empresa en determinado momento son razn corriente, prueba cida y ratio
efectivo, relacionados activo y pasivo corriente. Son ratios bastante simples
de obtener como veremos; se calculan a travs de la operacin matemtica
dividendo divisor

189

Razn corriente: relaciona el efectivo y otros activos corrientes con los

pasivos corrientes. Brinda una visin general de situacin pero no suficiente

para determinar la disponibilidad de efectivo ya que incluye inventarios o
existencias, tem que para la empresa puede resultar difcil lograr convertir en
efectivo en el plazo que se requiera contar con efectivo disponible. La relacin
es la siguiente:

Activo corriente
Pasivo corriente

Prueba Acida: relaciona los activos corrientes restando inventarios, para

as obtener una mirada ms precisa respecto a disponibilidad de efectivo,

pero se debe tener presente que el grado de precisin sobre el disponible
est supeditado a la calidad de los activos corrientes, en el sentido qu tan
convertibles son.

Activo corriente - inventarios

Pasivo corriente

Ratio efectivo: relaciona el efectivo (en caja y Bancos) y las inversiones

temporales (no ms de 120 das) con los pasivos corrientes

Efectivo + inversiones corto plz

Pasivo corriente

Interpretacin de resultados: una forma directa y prctica de interpretar lo

que indican estos ratios se resume as; cuantos pesos $ se tiene para
responder frente a cada peso $ que se debe. En consecuencia, mientras ms
alto resulte el ndice, mejor es la posicin de la empresa para responder a sus
obligaciones corrientes

190

Ejercicio de ejemplo ilustrativo:

Activo Corriente

Pasivo Corriente

Tesorera

350 Remuneraciones por pagar

Banco

900 Ctas. por pagar proveedores

Ctas. por cobrar clientes

4.500 Impuestos por pagar

8.000

11.000

800

Inventarios

32.000 Arriendos por pagar

2.800

DepositoPlazoFijo(50das)

10.000 Otras Ctas. por pagar

1.800

Otras ctas. por cobrar

1.200

Total activo corriente 48.950

Ratio /Resultado

Razn corriente

Total pasivo corriente 24.400

Interpretacin

Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $ 2

para responder frente a sus obligaciones

Prueba cida

0.69

Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $

0.69; por lo tanto no dispone de suficientes recursos
para responder con sus obligaciones

Ratio efectivo

0.46

Por cada $ 1 que debe la empresa, cuenta con $

0.46; por lo tanto no dispone de suficientes recursos
para responder con sus obligaciones

191

Anlisis FODA: concepto, forma de elaboracin

El anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) es

una herramienta de anlisis evaluativo de situacin que se encuentra una
empresa, en cuanto a sus fortalezas y debilidades internas y en relacin a
oportunidades y amenazas externas con respecto al medioambiente de
negocios en que funciona. Esta metodologa fue creada a principios de la
dcada de los setenta con un propsito bien concreto: como herramienta
analtica que permitiera establecer la situacin en que se encuentra una
empresa u organizacin para disear o redisear su estrategia a futuro. En
otras palabras: se trata de determinar en qu situacin interna y externa se
encuentra la empresa para definir la direccin a seguir o medidas a
implementar en funcin a lo que se propone alcanzar.

Fortalezas
Debilidades
Internas

Empresa
Organizacin

Oportunidades
Amenazas
Externas

En un proyecto de negocios este anlisis tiene diferencias en relacin a

una empresa en funcionamiento. La diferencia no est en la aplicacin del
mtodo en s sino que respecto a la informacin de insumo analtico que se
registra. Un proyecto es una actividad que se planea poner en operacin y no
un negocio que durante determinado tiempo se desempea en el mercado,
por lo tanto no se tiene informacin basada en experiencia operativa
especfica de la actividad y producto en particular que se proyecta trabajar en
determinado mercado.
192

En otras palabras; cuando se trata de un proyecto que ser

implementado, el anlisis FODA no se construye sobre hechos del
desempeo interno y situaciones del entorno ya que no se ha iniciado el
funcionamiento. Y aunque el emprendedor cuente con holgada experiencia en
el negocio que se trata el proyecto, igual es una actividad que se piensa hacer
y no que est en operacin. Hacemos esta distincin para precisar el hecho
que cuando el proyecto est en fase de pre-implementacin operativa, la
identificacin de fortalezas y debilidades internas as como oportunidades y
amenazas externas, es una tarea que se realiza en base a la informacin y
conocimiento obtenido mediante el desarrollo de los estudios del proyecto. En
el anlisis FODA del proyecto lo que esencialmente se hace es aplicar ese
conocimiento e informacin bajo la perspectiva macro y micro entorno de
negocios del proyecto.

Principales macro micro factores del entorno de la organizacin

Socioculturales

Polticos

Ecolgicos

Producto

Competidores
s

Empresa

Proveedores

Clientes

Jurdicos

Tecnolgicos

Macroeconmicos

193

De manera que lo que se debe hacer es realizar este anlisis desde el

know-how y conocimiento logrado del proyecto desarrollado en papel en su
forma comercial, tcnica, organizacional y econmica. Por eso la solidez del
conocimiento y know-how obtenido del negocio con el desarrollo de los
estudios viene a ser factor clave para la utilidad efectiva que se logre de este
anlisis. Se comenta todo lo dicho ya que hay textos del anlisis FODA que
no hacen esta distincin y para efecto de aplicacin es tener presente este
asunto. Para realizar el anlisis FODA del proyecto se precisa tener una
visin de conjunto concreta y por cierto fundamentada sobre los aspectos
esenciales del negocio. Y as debera ser ya que finalmente este anlisis se
hace una vez se tienen terminados los estudios del proyecto. Estos aspectos
seran los siguientes:

Demanda potencial demanda cliente objetivo meta

Oferta-competencia directa producto igual, similar, equivalente

Resultado anlisis fuerzas de Porter del negocio del proyecto

Competitividad del producto; alta, mediana, baja y por qu

Estrategia comercial; precio, plaza, distribucin, promocin

Estrategia de marketing-posicionamiento; cmo llegar al cliente

Desarrollo tcnico del producto; insumos, sistema y procesos

Estructura organizacional

Recursos humanos; competencias y capacidades

Requerimientos de capital de inversin inicial y capital de trabajo

Anlisis de rentabilidad, flujo de caja proyectado

Factores crticos por resolver; del negocio-empresa a implementar

Caractersticas del producto hacia el mercado-cliente objetivo

Ahora vamos a comentar algunos aspectos del anlisis interno y externo

del FODA. Las debilidades internas guardan relacin con cuestiones resueltas
en forma insuficiente o sencillamente no resueltas en alguno o en varios de
los aspectos listados arriba u otros posibles. Las fortalezas internas se
refieren a lo que se considera que se tiene adecuadamente -significa en forma
eficiente y/o efectiva- diseado, planteado o establecido tambin con respecto
a esos aspectos u otros no considerados.
194

Como tal, las unas y las otras son particulares de cada proyecto de
negocios, aunque hay situaciones que se repiten bastante en los proyectos
Pymes como es la dificultad de acceder a determinadas tecnologas de punta
y por lo mismo la elaboracin del producto del proyecto no contara con el
necesario nivel de productividad y competitividad que le permita posicionarse
con xito en determinado mercado. Por ejemplo de algn producto de
consumo masivo copado por grandes empresas que producen con la
tecnologa ms moderna. En una situacin de ese tipo, la debilidad interna
que se podra indicar sera; determinada insuficiencia en el nivel de
competitividad del producto por no disponer de la tecnologa moderna o de
punta requerida que permita desarrollar el negocio en forma competitiva.
Las debilidades internas aunque son variables propias de cada proyecto,
en principio resultan manejables y posible de resolver, se entiende que
dependiendo de qu se trate. Por ejemplo sobre lo comentado de tecnologa,
puede ser ubicando tecnologa accesible en precio y adaptable al proceso
productivo del proyecto Pyme (por ejemplo de India o China). Por el lado de la
experticia o know-how de conocimiento tcnico-especializado se pueden
presentar faltas de conocimiento como debilidad interna que se pueden
solucionar con apoyo externo. Por ejemplo si se carece de suficiente
experiencia y conocimientos especficos en determinado aspecto operativo
del negocio, eso se puede resolver contratando servicio profesional externo o
incorporando al equipo a quin cuente con capacidad experimentada en ello.
Asimismo, si por ejemplo ocurre que no se sabe cmo disear una buena
estrategia de marketing, esto se puede encargar a un especialista en la
materia. Lo mismo si se precisa tener mayor certeza sobre la respuesta de
aceptacin o rechazo del cliente objetivo-meta respecto al producto del
negocio; se puede contratar la elaboracin de un estudio de mercado, o la
realizacin de encuestas de opinin dirigidas al cliente objetivo.
Pero lo que no se puede presentar como debilidad interna y menos
pretender resolver con apoyo externo es referente a la capacidad de direccin
estratgica y gestin operativa del negocio, por razones ya dichas por lo
dems: si el emprendedor gestor del proyecto no cuenta con ese tipo de
capacidad, claramente es mejor que no decida abordar un negocio de
emprendimiento hasta que no cuente con ese factor personal.
195

Tampoco resultara aceptable presentar como debilidad interna que

luego der tener acabados los estudios se indique falta de conocimientos
especficos sobre las cuestiones sustantivas del negocio. Por ejemplo del
proceso de elaboracin y comercializacin del producto, sobre la demanda del
producto del negocio, respecto a la competencia directa, sobre el nivel de
precios del producto que se maneja en el mercado, sobre la estructura
organizacional del negocio, o en materia del anlisis econmico-financiero del
proyecto. Cuestiones de ese tipo no podran ser indicadas como debilidad
interna ya que ello apuntara directamente a insuficiencias en la elaboracin
de l o los estudios, segn sea el caso.
De manera que en la presentacin de un proyecto de negocios hay
aspectos que resulta aceptable no contar con el know-how requerido o
suficiente experticia y, por lo mismo, se pueden indicar como debilidades
internas, mientras que hay otros que sencillamente no resulta aceptable sean
indicados como tal. Es sumamente importante tener muy presente todas esas
consideraciones al momento de realizar el anlisis FODA del proyecto.
Con relacin a oportunidades y amenazas del entorno, visto en trminos
amplios, son una serie de condiciones existentes que habitualmente se
constituyen a travs de factores del macro y micro medioambiente de
negocios (ver dibujo de arriba). En el caso de un proyecto Pyme,
considerando el carcter de esos factores, se puede decir que no son
susceptibles de influir o cambiar cuando representan un obstculo o problema
para el negocio. Siendo as el asunto, lo que queda es ver cmo adaptarse a
lo que podran ser dificultades y amenazas del entorno macro y micro que se
desenvolver el negocio. El entorno macro y micro del ambiente de negocios
en realidad est conformado por diversos factores que pueden tener
determinado efecto (positivo negativo) segn el proyecto especfico,
dependiendo de las caractersticas del negocio, pueden representar
oportunidades o amenazas. En otras palabras, lo que para un negocio puede
representar una oportunidad para otro puede ser una amenaza.
En el anlisis FODA, lo que cada proyecto debe determinar si se trata de
una oportunidad o de una amenaza y en qu medida lo uno o lo otro,
principalmente se refiere a una serie de aspectos puntuales referidos a nivel
macro entorno y a nivel micro ambiente que rodean el proyecto de negocios.
196

A nivel macro entorno se pueden indicar los siguientes, sin decir que son los
nicos aspectos a considerar: normativa legal existente, disposiciones
medioambientales en vigencia o por aprobarse que se tenga conocimiento,
reglamento sanitario que regir (cuestin relevante segn el tipo de negocio;
es bien diferente para un negocio de alimentos que para una actividad
comercial de bienes no perecibles), permisos y patentes especficos que rigen
en la localizacin prevista, condiciones del sistema financiero en lo que refiere
oferta de capital de inversin y capital de trabajo y costo (tasa de inters),
situacin macroeconmica pas (crecimiento, estancamiento, nivel de
inflacin), situacin poltica pas (estable, inestable), factor tecnolgico (nivel
de acceso, tipo de oferta en el mercado nacional), factor sociocultural
(caractersticas, costumbres de la poblacin, factores particulares).
A nivel micro ambiente, se pueden indicar los siguientes, tambin sin decir
que son los nicos factores a considerar: producto (ventaja comparativacompetitiva), competencia (fuerzas de Porter), cliente (hbitos, qu quiere)
proveedores (insumos crticos) y otros segn el tipo de negocio. Hay
situaciones que para muchos proyectos Pymes representan una amenaza
considerable, por ejemplo dificultad de obtener financiamiento conveniente de
parte del sistema financiero formal, acceder a mercado de consumo masivo
concentrado por grandes empresas, nivel de precios y otras. Entonces este
anlisis debe identificar las oportunidades para ver cmo aprovecharlas o
mantenerlas, y las amenazas para ver que hacer al respecto.

Aplicacin prctica del anlisis FODA: el resumen de anlisis situacional

del proyecto se propone lleve a cabo primero identificando las oportunidades
y amenazas del macro entorno y del micro ambiente vinculadas al negocio
especfico. Luego se identifican las fortalezas y debilidades internas del
proyecto visto como negocio a desarrollar en determinado mercado. Como
complemento, se incluye un formato de examen de viabilidades que repite
varios aspectos de lo visto anteriormente. Queda a eleccin del emprendedor
su aplicacin. Puede trabajar todos los formatos si as lo considera mejor. Por
ltimo, cabe recordar que habiendo aplicado la tcnica del barmetro ya se
tiene una adecuada visin del negocio como base analtica que sirve de
complemento al desarrollo del anlisis FODA.
197

Resumen oportunidades y amenazas macro entorno del negocio

Aspecto

Oportunidad

Amenaza

Disposiciones medioambientales

Normativas legales

Reglamentos sanitarios

Permisos y patentes

Sistema financiero formal

Situacin poltica pas

Situacin macroeconmica pas

Factor tecnolgico

Factor sociocultural pas

Resumen oportunidades y amenazas micro entorno del negocio

Producto: ventaja comparativa-competitiva

Competencia: anlisis fuerzas de Porter

Cliente: caractersticas, comportamiento,

Proveedores: insumos crticos

Otros aspectos

198

Resumen fortalezas y debilidades internas del proyecto de negocio

Aspecto

Fortaleza

Debilidad

Demanda: potencial, cliente objetivo meta

Competencia producto igual, similar, equivalente

Grado de competitividad del producto

Estrategia comercial

Estrategia marketing-posicionamiento producto

Desarrollo tcnico-tecnolgico del producto

Estructura organizacional

Recursos Humanos

Capital de inversin, capital de trabajo

Rentabilidad proyectada del negocio

Factores crticos; insumos, tecnologa, otros

Observaciones (cuestiones especficas a considerar)

199

Resumen viabilidades del proyecto: se aplica como complemento a

resmenes analticos anteriores

Viabilidad Comercial: indica si la situacin de mercado existente de la

demanda-clientes y la oferta-competencia hace razonable el negocio

Viabilidad Tcnica: indica si es viable el proyecto considerando:

inversin, infraestructura, maquinaria, equipos, requerimiento tecnolgico,

insumos, localizacin, normas medioambientales y otros aspectos tcnicos

Viabilidad Legal: indica si existen impedimentos legales para constituir la

empresa bajo la forma legal que se desea implementar

Viabilidad de RRHH: indica si se tiene capacidad para captar los

recursos humanos claves para el funcionamiento operativo del negocio

Viabilidad Econmica: indica si el negocio es rentable segn clculo de

costos y beneficios proyectados para un perodo de 3, 5, aos.

Viabilidad Gerencial: indica si l o los ejecutores del proyecto cuentan

con suficiente capacidad-experiencia de direccionamiento estratgico y

conduccin de la gestin operativa del negocio especfico.

Resumen viabilidades del proyecto de negocios

Aspecto

Fortaleza - Factor positivo

Debilidad - Factor problemtico

Comercial

Tcnico

Legal

RRHH

Econmico

Gerencial

200

Captulo VII

Plan de Negocios del Proyecto

201

Concepto, elementos de elaboracin

Enfoques sobre cmo elaborar un plan de negocios hay muchos y

algunos muy buenos por cierto y adems se consiguen fcilmente a travs de
internet, de manera que no pretendo aportar un nuevo enfoque de plan de
negocios, sino que brindar los elementos necesarios que permitan al
emprendedor elaborar el plan de negocios de su proyecto. Con ese propsito
se presentan un par de conceptos y comentarios para elaborar un plan de
negocios obtenidos de un par de fuentes (se indican al final de cada texto)
junto con algunas orientaciones propias. Al final se incluye un esquema de
plan de negocio pero solo como gua referencial de componentes que
habitualmente se solicitan de parte de Corfo y la Banca comercial en Chile:
cuando Ud. decida elaborar para presentar su plan de negocios a Corfo o un
Banco, debe solicitar el formato actualizado que estn empleando.
Plan de negocios es una gua para el emprendedor o empresario. Se
trata de un documento donde se describe un negocio, se analiza la situacin
del mercado y se establecen las acciones que se realizarn en el futuro, junto
a las correspondientes estrategias que sern implementadas, tanto para la
promocin como para la fabricacin, si se tratara de un producto. De esta
manera, el plan de negocios es un instrumento que permite comunicar una
idea de negocio para venderla u obtener una respuesta positiva por parte de
los inversores. Tambin se trata de una herramienta de uso interno para el
empresario, ya que le permite evaluar la viabilidad de sus ideas y concretar un
seguimiento de su puesta en marcha; una plataforma de anlisis y pruebas,
en

la

que

pueden

quedar

archivados

muchos

proyectos

que

no

necesariamente sean pobres, sino que quizs necesiten ms tiempo y

dedicacin para conseguir el xito esperado. En todos los planes, es
importante que el empresario o emprendedor incluya informacin veraz; las
predicciones

que

realice

sobre

ingresos

del

negocio

deben

ser conservadoras, de modo que la sostenibilidad del negocio est prevista en

el plan de negocios sin grandes nmeros. Siempre es preferible que
las ventas superen las previsiones y no viceversa (Fuente:Empreware)

202

Para que sirve un Plan de Negocios? El plan de negocios es pues un

documento nico en donde se muestran todos los aspectos de un proyecto
con el fin de: (1) Que los superiores de una empresa lo aprueben (2) Para
convencer un inversionista de que puede invertir en el negocio (3) Para en
caso de pedir un prstamo, respaldarlo con la efectividad del negocio
mostrado en el Plan (4) Para presentar un oferta de compraventa (5) Para
conseguir una licencia o una franquicia de una compaa nacional o
extranjera (6) Para despertar el inters de invertir en el negocio por un socio
potencial (7) Para revaluar su negocio, buscar alternativas, poner en prctica
acciones y as reorientarlo.(Fuente: Trabajo de ClubPlaneta). A eso
agregara: brinda la oportunidad al emprendedor de re-analizar su negocio,
los factores crticos, las debilidades internas y amenazas del entorno, entre
otros aspectos beneficiosos para focalizar bien su proyecto.
Estructura de un plan de negocios: Para elaborar un plan de negocios no
existe una estructura definida, sino que uno puede adoptar la que crea
conveniente de acuerdo a sus objetivos, pero siempre asegurndose de que
sta le otorgue orden al plan, y lo haga fcilmente entendible para cualquier
que lo lea. La siguiente es una estructura comn, que cuenta con todas las
partes con que debera contar un plan de negocios:
1.

Resumen ejecutivo: es un resumen de las dems partes del plan de

negocios, ste suele incluir la descripcin del negocio, las razones que
justifican

el

proyecto,

caractersticas

diferenciadoras,

las

ventajas

competitivas, la inversin requerida y la rentabilidad del proyecto.

2.

Definicin del negocio: en esta parte se describe el negocio y los

productos o servicios que se van a ofrecer, los objetivos del negocio o

proyecto, las principales estrategias que permitirn alcanzar dichos objetivos,
y los datos bsicos del negocio, tales como el nombre, el tipo de negocio y su
ubicacin.
3.

Estudio de mercado: se describe las principales caractersticas del

pblico

objetivo,

las

principales

caractersticas

de

los

principales

competidores, se determina el pronstico de la demanda, y se desarrollar el

plan de marketing.

203

4.

Estudio tcnico: en el estudio tcnico se seala los requerimientos

fsicos, se describe el proceso productivo, la infraestructura, el tamao del

negocio, la capacidad de produccin y la disposicin de planta.
5.

Organizacin: en la parte de la organizacin se detalla la estructura

jurdica y orgnica del negocio, se sealan las reas o departamentos,

cargos, funciones, sueldos y sistemas de informacin.
6.

Estudio de la inversin y financiamiento: en esta parte se seala la

inversin requerida (la inversin fija, los activos intangibles y el capital de

trabajo), y el financiamiento externo requerido.
7.

Estudio de los ingresos y egresos: en esta parte se desarrollan las

proyecciones o presupuestos, incluyendo el presupuesto de ventas, el

prepuesto de efectivo o flujo de caja proyectado, y el presupuesto operativo o
estado de ganancias y prdidas proyectado.
8.

Evaluacin: y, finalmente, en la parte de evaluacin se desarrolla la

evaluacin del proyecto, se determina el periodo de recuperacin, y los

resultados de los indicadores de rentabilidad utilizados. (Autor: Arturo Elas)

En suma, el plan de negocios es un instrumento crucial para un

emprendedor ya que sintetiza su proyecto de negocios. La utilidad prctica de
este instrumento, adems de lo citado, es que es una gua metodolgica que
permite llevar a cabo una adecuada sistematizacin de la informacin
sustantiva de un proyecto de negocio, obtenida mediante el desarrollo de los
estudios de mercado, tcnico, organizacional y econmico. Adecuada en el
sentido que de manera resumida expone lo esencial del negocio proyectado y
se tiene una visin del proyecto en su conjunto. De otra forma lo que se
tendra como descripcin del negocio seran informes ms extensos que
seran los estudios. Por eso se convierte en el principal documento de
presentacin del proyecto de negocios cuando se busca financiamiento de
capital de la Banca o de Corfo o un inversionista: en todos los casos lo que se
solicita es el plan de negocios del proyecto.

204

Comentario de utilidad: emitido por el presidente de la Cmara de Comercio

(Chile) sobre el plan de negocios (Reunin programa Arriba MiPyme, Chillan,
2014) el mayor bache que enfrenta el emprendedor es su limitada capacidad
para elaborar documentos como el conocido Plan de Negocios que se exige
en todas las entidades que financian emprendimientos.

En ese artculo luego se dice que Corfo-Chile consciente de lo mismo

dict en esa misma oportunidad una charla a travs del funcionario Cristian
Lama, donde dio algunas bases para presentar un Plan de Negocios: no
necesariamente una buena idea puede ser un buen negocio y que se requiere
objetividad y evidencias de la existencia de un mercado y que se est
ofreciendo algo que el mercado requiere. Que exista competencia en el rubro
es una buena seal. El producto que se desarrolla debe tener ventajas
competitivas y riesgos razonables en lo operativo y financiero, y oportunidad.
El Plan de Negocio no debe ser excesivamente extenso, puede estar
resumido en una hoja y se aprecia que sea corto y conciso. La idea es que
muestre cual es el negocio y su perfil. Se parte con un resumen ejecutivo,
definiendo lo que se busca y montos. Se sigue con una descripcin ms
detallada del negocio. Se debe informar el estado en que va el negocio y los
logros obtenidos a la fecha. Respecto al producto, debe explicarse que es y
que competencia tiene. Debe definir el mercado a que apunta. Tambin el
equipo humano que acompaa el proyecto, donde el talento de los
participantes es tan importante como el proyecto mismo. Otro captulo vital del
Plan de Negocios es el aspecto finanzas, en que se debe explicar cmo se
financia, los tiempos que se requieren y otros detalles. Cabe sealar que no
hay que confundir el Plan de Negocios, que es un requisito para participar en
proyectos de financiamiento ya que es el documento que se usa para la
evaluacin de la iniciativa, con el Modelo de Negocio. El primero es una carta
fundamental, un documento estratgico y esttico que define la empresa, los
pasos a seguir y lo fines del emprendimiento. El segundo es un modelo que
se va adaptando a las necesidades, es dinmico y se va adaptando a las
necesidades de los clientes.

205

Estudio de
Mercado

Estudio
Tcnico

Plan de
negocios

Estudio de
Organizacin

Estudio
Econmico

Argumentos fundamentales claves

Ventaja(s) comparativa(s): diferenciacin producto propio con referencia

a principales competidores que ofrecen un producto igual, similar, equivalente;

beneficio(s), precio, calidad, tecnologa y otros atributos diferenciadores que
pueda tener. Tambin puede ser insuficiencias en cobertura de la oferta
existente o demanda insatisfecha u otros elementos en la relacin demandaclientes vs oferta-producto que representen una oportunidad comercial para el
proyecto de negocios.

competitividad producto propio: se formula en base a las ventajas

detectadas, las diferencias ventajosas producto propio respecto al producto

de principales competidores, se indica l-los elementos de valor agregado
tangible (percibidos) y relevante para el cliente (segn identificacin sobre qu
quiere el cliente)

Estrategia comercial: cmo se planea llegar con xito al cliente que se

quiere llegar y qu accin comunicacional permitir posicionar en la mente del

cliente el producto

Oportunidad comercial del producto: por qu, en qu?

Expectativas econmicas de rentabilidad del proyecto

Potencial de crecimiento del negocio: demanda cliente

206

Plan de Negocios: esquema referencial

Nombre del Proyecto de Negocio:

Proponente(s):

1. Resumen ejecutivo: Argumentos coherentes y convincentes y en trminos

sintticos de los aspectos indicados (pgina anterior). Es la parte ms difcil para
quin no tiene experiencia en redaccin. Es muy importante ya que es lo primero
que lee un evaluador (Corfo, Banco comercial) o potencial inversionista, por lo
mismo ser la imagen inicial que se forme del proyecto y en cierta medida entra a
condicionar su opinin del proyecto en su conjunto

2. Descripcin del Producto (bien o servicio): describe en forma especfica el

producto; caractersticas tcnicas y beneficios y atributos para el cliente; calidad,
tecnologa y otros relevantes que comercialmente convenga destacar

3. Mercado objetivo o meta: identificacin especfica de segmento(s) mercado

cliente del producto del negocio (formato en Estudio de mercado)

4. Competencia: identificacin especfica de empresas o personas que se han

detectado como principales competidores; los que ofrecen un producto igual,
similar o equivalente al producto propio que operan en el espacio de mercado y
segmento cliente del negocio proyectado (formato en Estudio de Mercado)

5. Ventaja(s) comparativa(s): del producto propio con referencia principales

competidores que ofrecen producto igual, similar o equivalente

6. Competitividad producto: de las diferencias ventajosas del producto propio

respecto al producto de principales competidores, se indica l o los elementos de
valor agregado tangible y relevante para el cliente

207

7. Proyeccin de Ventas: (formato en Estudio de mercado)

8. Estrategia Comercial: (indicaciones en Estudio de Mercado)

9. Principales proveedores: (indicaciones en Estudio de Mercado y Estudio

Tcnico)

10. Estructura Organizacional: (indicaciones en Estudio de Organizacin)

11. Inversin Inicial: (indicaciones en Estudio Tcnico)

12. Gastos Constitucin, organizacin y puesta en marcha: (indicaciones en

Estudio de Organizacin)

13. Localizacin: (indicaciones en Estudio Tcnico)

14. Proyeccin Flujo de Caja

Concepto / Perodo

Ao 0

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ingresos de Ventas
(menos) Costos Operacionales
(menos) Gastos Operacionales
(menos) Depreciacin
(menos) Amortizacin
Resultado antes de Impuestos
Impuesto (anual a las Utilidades)
Resultado Operacional
(ms) Depreciacin
(ms) Amortizacin
Beneficio Neto
Inversin Inicial - Io. (Ao 0)

208

NOTA: referencias de (menos) y (ms) no se escriben en el Flujo; en el

esquema solo se indican para recordar cuando se restan y cuando se
suman los montos correspondientes, ya que este asunto fue explicado
anteriormente

15. Resultados evaluacin econmica proyecto de negocios:

-Valor Actual Neto VAN: (interpretacin resultado)
-Tasa Interna de Retorno TIR: (interpretacin resultado)
-Punto de Equilibrio Econmico, PEE: (opcional incluir)
-Conclusin rentabilidad econmica proyecto: (segn resultados obtenidos)

Oportunidad comercial o de negocio, expectativas de crecimiento del

negocio: son definiciones descripciones resumidas que tambin incluyen
algunos planes de negocios. Los argumentos para su elaboracin se encuentran
bsicamente en lo desarrollado a travs del estudio de mercado del proyecto

209

Consejos prcticos para el emprendedor

1.

Cuando decida llevar a cabo su proyecto de negocio debe estar bien

preparado en trminos de actitud de lucha constante y emocionalmente

dispuesto a momentos de decepcin y no logros, que son frecuentes por lo
dems

2.

Al momento de emprender un negocio, tenga presente que en ningn

caso se puede permitir ser perezoso y cmodo, ya que llegar a los objetivos
comerciales requiere de fuerte esfuerzo y adems constante no solo al inicio
sino que sin cesar

3.

En materia de negocios nunca considere que lo sabe todo; el ser

soberbio con sus conocimientos se puede pagar muy caro, a la corta o a la

larga. La mejor actitud es tener y manejarse con alta capacidad de escucha y
sabiendo preguntar no solo de lo que no est seguro sino que tambin de lo
que piensa que est seguro

4.

La capacidad de aprendizaje es clave en negocios y la efectividad del

aprendizaje reposa en la capacidad de aprender a aprender lo que significa

tener la disposicin mental para desechar creencias y paradigmas que
considera inamovibles: la dinmica y realidad actual en negocios hace rato
viene derrumbando conceptos que se daban por incuestionables

5.

Jams se crea el cuento que todo lo que uno se propone se logra sino

que primero autoanalice sus capacidades y sus discapacidades ya que las

personas somos una combinacin de eso y no solo de capacidades para
hacer con xito lo que sea

6.

En trminos de conducta, lo peor es tener una autoestima inflada,

creerse brillante ya que eso limitara considerablemente la capacidad de

aprendizaje y escucha efectiva

210

7.

Nunca se maneje en trminos descuidados con las finanzas del negocio,

mantenga un control directo permanente y no se le ocurra dejar

exclusivamente el control de dinero a un tercero. Si tiene un socio o empleado
encargado de los dineros, igual realice usted mismo una supervisin de
ingresos y egresos de fondos

8.

Respecto a los clientes, siempre mantenga una actuacin estratgica

amplia lo ms diversificada posible: nunca coloque los huevos en una sola

canasta ya que puede resultar fatal.

9.

Los logros o xitos se obtienen aprendiendo de los no logros, de manera

que no le tenga temor a estos en los negocios. Existen estadsticas que

indican que los emprendedores de xito han conocido a lo menos tres
fracasos: no recomiendo usar la palabra fracaso ya que tiene una
connotacin de cada definitiva, mejor use y tenga mentalmente la palabra no
logro y entienda que la vida, en general, tiene tanto logros como no logros,
por tanto estos ltimos no se debe considerar definitivos sino que pasajeros

10. El emprender un negocio no es fcil, afecta todo nuestro sistema de vida

y se necesita encarar con la mayor serenidad posible, en ese sentido, no trate
de enfrentar diversas batallas a la vez, debe saber seleccionar cuales est
en condiciones de enfrentar adecuadamente y cuales es mejor dejar de lado
por el momento

211

ANEXO

Mercado, tipos de mercado, clasificacin del mercado, mercado

potencial y mercado objetivo
Definicin de estudio de mercado, enfoque para el desarrollo del estudio
de mercado
Segmentacin del mercado, definiciones, beneficios de la segmentacin
del mercado, requisitos para una adecuada segmentacin del mercado,
tipos de segmentacin del mercado
Marketing mix 4 Ps + 2, Mix Promocional, herramientas de la mezcla
promocional
Pauta para formular, fijar objetivos, tipos de objetivos, proceso a seguir
para la fijacin de objetivos
Canales de distribucin, clasificacin, tipos, sistema de canales de
distribucin
Posicionamiento de producto, en qu consiste el posicionamiento, tipos
de posicionamiento
Clasificaciones de costos; de aplicacin en clculo de precio unitario del
producto y determinacin de gastos operacionales del negocio

212

El mercado: es un espacio que puede ser fsico y/o virtual, donde se

colocan a la venta u ofrecen diferentes bienes y servicios de todo tipo, con el
propsito que sean adquiridos por individuos y organizaciones, que son la
demanda del cliente y/o consumidor. Entonces el mercado, en trminos
gruesos, est conformado por demandantes y oferentes de bienes y servicios,
categoras que en economa se conocen como demanda y oferta de mercado.
En las definiciones de mercado, por lo general, se indica que se trata de
bienes y servicios necesarios para la gente, cuestin que discrepo (se
entiende que exceptuando aquellos que cubren necesidades bsicas o
primarias) ya que desde hace rato el marketing se encarga de posicionar en la
mente de las personas la percepcin que requieren ms y nuevos productos,
y da lo mismo si son realmente necesarios o no. En este sentido, por ejemplo
sera difcil argumentar en forma irrefutable que alguien necesita un auto de
paseo con motor de alto consumo de bencina.

Tipos de Mercado: en forma general se pueden distinguir varios mercados

de oferentes y demandantes de bienes y servicios,

Mercado consumidor; el cliente objetivo al que hay que conquistar con la

estrategia de marketing que se disee

Mercado competidor; empresas que participan del mismo mercado

ofreciendo un producto igual, similar o equivalente al propio

Mercado proveedor; donde se ofrecen los materiales y/o insumos que se

precisan para elaborar el producto proyectado vender

Mercado distribuidor; se trata de los sistemas y formas que operan en la

entrega del producto al cliente intermedio o final

Mercado externo; es mercado de otros pases asociado a los

procedimientos y regulaciones de exportacin e importacin

Mercado laboral; son las personas que ofrecen sus conocimientos y

experiencia profesional, y niveles de remuneraciones,

Mercado gubernamental; son los organismo pblicos

213

Clasificacin del mercado - Autor: Luis Maram: Es comn que como

marketers utilicemos la palabra mercado para muchos fines sin detenernos a
pensar si lo que estamos diciendo siquiera es coherente.
Para fines prcticos hay 4 tipos de mercado. Para explicarlos imaginemos un
negocio de impresin digital al lado de una escuela de diseo grfico.

Mercado Total: Es el universo con necesidades que pueden ser

satisfechas por la oferta de una empresa. En nuestro ejemplo, si la escuela

cuenta con doscientos alumnos que regularmente imprimen, se es el
mercado total.

Mercado Potencial: Aquellas personas que adems de desear el

producto, pueden adquirirlo.3 En nuestro ejemplo, si debido a sus condiciones

econmicas solo 150 alumnos de la escuela pueden pagar por nuestras
impresiones, se es el mercado potencial.

Mercado Meta: Seleccin del mercado potencial como destinatario del

marketing de una empresa. Si dentro de la escuela citada supiramos que los

alumnos de los ltimos semestres imprimen el triple que el resto, pudiramos
tomar la decisin de enfocar el esfuerzo en captarlos a ellos especficamente.

Mercado Real: Es el mercado que hemos logrado captar. Si de ese

mercado meta de estudiantes al que pretendamos llegar, solo hemos logrado

abarcar a la mitad, se es nuestro mercado real.
Se trata de un ejemplo muy domstico pero que describe claramente los
cuatro posibles mercados que toda empresa tiene. Hay que diferenciarlos
muy bien porque al elaborar nuestra estrategia de negocios o revisar los
reportes de resultados, la palabra mercado puede y debe tener distintos
significados.
Mercado potencial y mercado objetivo - (Wikipedia, no indica autor): Para
diferenciar el mercado potencial del mercado objetivo, supongamos que se
planea ofrecer al mercado conservas de trucha, de este ejemplo sealaremos:

Mercado potencial: Es aquel mercado conformado por el conjunto de

clientes que no consume el producto que deseamos ofrecer, debido a que no

tienen las caractersticas exigidas por nosotros del segmento al que
214

deseamos vender, porque consumen otro producto (pollo), le compran a la

competencia, ya sea uno similar o un sustituto (conservas de atn) o
sencillamente no consumen por temor a ver afectado su salud.

Mercado objetivo: Denominado tambin mercado meta, es el mercado al

cual se dirigen la totalidad de nuestros esfuerzos y acciones de marketing,

con la finalidad de que todos ellos se conviertan en clientes reales del
producto. Dentro de este mercado debemos considerar dos tipos especficos:

(a). Primario: Son todos aquellos clientes directos, que tienen la decisin de
compra y que realizan las actividades de seleccin y evaluacin del producto.
De esta forma, por ejemplo, el ama de casa compra la conserva de trucha, la
utiliza y evala su eficacia.
(b). Secundario: Conjunto de clientes que, a pesar de utilizar el producto, no
deciden la compra del producto. Adems, en ocasiones tampoco realizan las
actividades de evaluacin del mismo. As, por ejemplo, el ama de casa
compra la conserva de trucha, la consume toda la familia, pero slo ella
decide la compra o recompra del producto.

215

Estudio de mercado: definiciones

Para Kotler, Bloom y Hayes, el estudio de mercado "consiste en reunir,

planificar, analizar y comunicar de manera sistemtica los datos relevantes

para la situacin de mercado especfica que afronta una organizacin".

Randall, define el estudio de mercado de la siguiente manera: "La

recopilacin, el anlisis y la presentacin de informacin para ayudar a tomar

decisiones y a controlar las acciones de marketing".

Segn Malhotra, los estudios de mercado "describen el tamao, el poder

de compra de los consumidores, la disponibilidad de los distribuidores y

perfiles del consumidor".

Ivan Thompson, plantea una definicin de estudio de mercado focalizada

en marketing: "Proceso de planificar, recopilar, analizar y comunicar datos

relevantes acerca del tamao, poder de compra de los consumidores,
disponibilidad de los distribuidores y perfiles del consumidor, con la finalidad
de ayudar a los responsables de marketing a tomar decisiones y a controlar
las acciones de marketing en una situacin de mercado especfica".

Enfoque para el desarrollo del estudio de mercado: existen varios, el ms

simple el que est en funcin del carcter cronolgico de la informacin:
i). anlisis histrico del mercado relacionado al producto o servicio del
proyecto, pretende lograr 2 objetivos:
(a) obtener informacin que pueda servir para proyectar una situacin futura
en cuanto demanda, oferta, precios, etc.
(b) conocer el resultado de decisiones tomadas por otros agentes del
mercado para saber que errores no se deben cometer, analizar la relacin
causaefecto de xitos y fracasos
ii). anlisis de situacin vigente, actual del negocio que se proyecta; es la
base para las proyecciones del proyecto de negocio
iii). anlisis de situacin proyectada; en sta radica lo sustantivo de la
evaluacin del proyecto

216

Segmentacin del mercado Autor: Ivan Thompson y otros.

La tarea de dividir el mercado en grupos con caractersticas homogneas se
le conoce con el nombre de segmentacin del mercado. Es una de las
principales herramientas estratgicas de mercadotecnia, cuyo objetivo
consiste en identificar y determinar aquellos grupos con ciertas caractersticas
homogneas (segmentos) hacia los cuales la empresa pueda dirigir sus
esfuerzos y recursos de mercadotecnia para obtener resultados rentables.
Para la efectividad de gestin comercial y de ventas, es esencial que las
empresas realicen una buena segmentacin del mercado, eligiendo aquellos
segmentos que cumplan los requisitos bsicos (ser medibles, accesibles,
sustanciales y diferenciales). As dispondrn de los beneficios de una buena
segmentacin del mercado: desde mejorar su imagen al mostrar congruencia
con el concepto de mercadotecnia hasta ser ms competitivos en el mercado
meta.

Definiciones de segmentacin del mercado:

El Diccionario

de

Trminos

de

Mercadotecnia de

la American

Marketing Asociation, define a la segmentacin del mercado como el proceso

de subdividir un mercado en subconjuntos distintos de clientes que se
comportan de la misma manera o que presentan necesidades similares. Cada
subconjunto se puede concebir como un objetivo que se alcanzar con una
estrategia distinta de comercializacin

Charles W. L. Hill y Gareth Jones definen la segmentacin del

mercado como la manera en que una compaa decide agrupar a los

clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o
preferencias, con el propsito de lograr una ventaja competitiva

Bonta y Mario Farber, la segmentacin del mercado se define como el

proceso por medio del cual se divide el mercado en porciones menores de

acuerdo con una determinada caractersticas, que le sea de utilidad a la
empresa para cumplir con sus planes. Al segmentar el mercado se pueden
maximizar los esfuerzos de marketing en el segmento elegido y se facilita su
conocimiento

217

En sntesis, la segmentacin del mercado se puede definir como, el

proceso mediante el cual, una empresa subdivide un mercado en

subconjuntos de clientes de acuerdo a ciertas caractersticas que le son de
utilidad. El propsito de la segmentacin del mercado es la de alcanzar a
cada subconjunto con actividades especficas de mercadotecnia para lograr
una ventaja competitiva.

Beneficios de la segmentacin del mercado. Segn Stanton, Walker y

Etzel, ofrece los siguientes beneficios a las empresas que la practican:

Muestran una congruencia con el concepto de mercadotecnia al orientar

sus productos, precios, promocin y canales de distribucin hacia los clientes.

Aprovechan mejor sus recursos de mercadotecnia al enfocarlos hacia

segmentos realmente potenciales para la empresa.

Compiten ms eficazmente en determinados segmentos donde puede

desplegar sus fortalezas.

Sus esfuerzos de mercadotecnia no se diluyen en segmentos sin

potencial, de esta manera, pueden ser mejor empleados en aquellos

segmentos que posean un mayor potencial.

Ayudan a sus clientes a encontrar productos o servicios mejor

adaptados a sus necesidades o deseos.

Requisitos para una adecuada segmentacin del mercado. Segn Kotler y

Armstrong, para que los segmentos sean tiles a una empresa;

Ser medibles: que se pueda determinar (de una forma precisa o

aproximada) cantidad de personas, poder adquisitivo, perfiles de los que

componen cada segmento.

Ser accesibles: Que se pueda llegar a ellos de forma eficaz con las

herramientas de marketing

Ser sustanciales: que sean lo suficientemente grande y rentable, que

valga la pena dirigirse con un programa de marketing a la medida.

Ser diferenciales: un segmento debe ser claramente distinto de otro, de

tal manera que responda de una forma particular a las acciones de marketing.

218

Tipos de segmentacin del mercado Autor: Sofa Ayala.

Geogrfica: aplica parmetros geogrficos para segmentar a los clientes;

regin pas, ciudad, comuna, etc. siendo esencial conocer el nmero de

personas que viven en el rea definida como mercado.

Demogrfica: la demografa es el estudio de la poblacin; este tipo de

segmentacin exige considerar todas las caractersticas que sean relevantes

para crear un perfil de los consumidores; algunas variables demogrficas son
edad, gnero, nivel de ingresos, escolaridad, clase social, etc.

Psicogrfica: desde una perspectiva psicolgica trata de adentrarse en

la mente de las personas y determinar cules son sus gustos y preferencias.

Examina

atributos

relacionados

con

pensamientos,

sentimientos,

personalidad, estilo de vida, valores, gustos. Considera apoyo de especialista

para analizar reacciones consientes e inconscientes de las personas

Por frecuencia de uso: identifica el nivel de uso de las personas de un

producto, servicio o marca.

Cultural: La procedencia tnica de una persona tiene una incidencia

importante en sus hbitos de compra, sobre todo cuando nos enfrentamos a

un mercado con nacionalidades diversas.

Por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el

producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto

Conductual (se complementa o iguala con la anterior): conducta, actitud

ante el producto, lealtad a la marca

Por ltimo, la autora indica que la segmentacin admite una insercin de

diferentes tipos que integren la mejor forma de hacer una divisin entre
nuestro mercado meta y el resto, no es inamovible sin embargo no se debe
perder de vista que cualquiera sea el tipo a imprentar debe describir fielmente
al cliente, saber quin es no es opcional, puede marcar el xito o el fracaso.

219

Marketing mix Mix Promocional

Marketing Mix: 4 Ps (producto, precio, plaza, promocin) + Promocin 2.0 y
Servicios (Wikipedia, no indica autor)
(P 1) Estrategias para el producto. El producto es el bien o servicio que
ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que
podemos disear, relacionadas al producto son:

Incluir nuevas caractersticas al producto, por ejemplo, darle nuevas

mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.

Incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo

empaque, un nuevo diseo, nuevos colores, nuevo logo.

Ampliar lnea de producto; vender otros productos en tu papelera, o

incluir un nuevo tipo de servicio en una esttica: faciales o masajes.

Lanzar una nueva lnea de producto, por ejemplo, si nuestro producto

son Perfumes para dama, podemos optar por lanzar una serie especial de
Jabn y Cremas para el mismo mercado.

Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya

tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado,
por ejemplo, uno de menor poder adquisitivo.

Incluir nuevos servicios al cliente, que le brinden mayor comodidad o

satisfaccin; incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalacin, nuevas

garantas, nuevas facilidades de pago, asesora en la compra.
(P 2) Estrategias para el precio. El precio es el valor monetario que le
asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los
consumidores. Algunas estrategias que podemos disear, relacionadas al
precio son:

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de

ese modo, podamos lograr una rpida penetracin, una rpida acogida, o
podamos hacerlo rpidamente conocido.

Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de

ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de

novedad o para crear una sensacin de calidad.

Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos

atraer una mayor clientela.

220

Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de

ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.

Hacer promociones por temporada, reduciendo los precios del producto

por un tiempo limitado.

Hacer promociones tipo 2 x 1 en la compra del producto reciben algn

incentivo de ms.

Ofrecer cupones o vales de descuentos.

Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.

Intercambios de productos por servicios u otros productos que requiera

tu empresa, como publicidad.

Precios especiales para clientes distinguidos.

(P 3) Estrategias para la plaza o distribucin. La plaza o distribucin consiste

en la seleccin de los lugares o puntos de venta en donde se vendern u
ofrecern nuestros productos. Algunas estrategias que podemos aplicar,
relacionadas a la plaza o distribucin son:

Ofrecer nuestros productos va Internet, llamadas telefnicas, envo de

correos, vistas a domicilio.

Ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por

haber (distribucin intensiva).

Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean

convenientes para el tipo de producto que vendemos (distribucin selectiva).

Ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea

exclusivo (distribucin exclusiva).

Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura

de nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas.

Sealizar las vas de acceso a tu negocio (de ser posible).

Tener siempre disponible un Mapa de tu ubicacin impreso y en tu web.

Establecer Alianzas Estrategias con otros negocios para colocar tus

productos en sus tiendas fsicas o virtuales.

(P 4) Estrategias para la promocin: La promocin consiste en comunicar,
informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los
consumidores, as como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisicin.
Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promocin son:

Poner anuncios en diarios, revistas o Internet.

221

Crear boletines tradicionales o electrnicos.

Participar en ferias.

Crear puestos de degustacin.

Crear actividades o eventos.

Patrocinar a alguna institucin o a alguna otra empresa.

Anuncios publicitarios en vehculos de la empresa, o transporte pblico.

Crear carteles, volantes, folletos, calendarios publicitarios.

Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes.

Encontrar medios creativos de publicitarse, como Marketing de Guerrilla.

Enviar correo directo o volante por zonas especficas.

Encartes revistas, peridicos especializados, lneas areas, autobuses.

(P 5) Estrategias para la promocin 2.0. La promocin a travs de

herramientas de comunicacin 2.0 o mejor dicho por internet. Algunas
estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promocin son:

Crear una Pgina Web atractiva y dinmica.

Crear Blog y publicar artculos de inters de nuestro mercado potencial

Participar activamente en las Redes Sociales en las que se encuentre

nuestro mercado.

Crear Video Marketing.

Crear un canal de Podcasts.

Usar aplicaciones mviles para promocionarse a travs de anuncios.

Generar estrategias SEO y SEM.

Crear campaas de Email Marketing.

(P 6) Estrategias para el servicio. El servicio son todas aquellas acciones que

tienen relacin directa con la atencin y la satisfaccin del cliente. Algunas
estrategias que podemos aplicar, relacionadas el servicio son:

Tener polticas bien definidas sobre el servicio al cliente.

Asegurarnos de que todas las personas en contacto directo con el

cliente tengan el perfil de servicio necesario.

Crear una buena Administracin de Clientes a travs de un CRM.

Crear un programa de Fidelizacin de Clientes.

Capacitar al personal sobre la atencin al cliente de manera constante.

Orientar los procesos a las necesidades el cliente, no a las nuestras.

Ofrecer servicios adicionales que incrementen experiencia de marca

222

Realizar encuestas peridicas para medir nivel satisfaccin del cliente.

Podra seguir sin parar mencionndoles muchas ms estrategias, pero creo

que las ideas generales ya estn aqu. Como siempre quedo a sus rdenes y
espero con gusto sus comentarios o inquietudes.

Mix Promocional - Autor: Ivan Thompson

La mezcla de promocin, tambin conocida como mix de promocin, mezcla
total de comunicaciones de marketing, mix de comunicacin o mezcla
promocional, es parte fundamental de las estrategias de mercadotecnia
porque la diferenciacin del producto, el posicionamiento, la segmentacin del
mercado y el manejo de marca, entre otros, requieren de una promocin
eficaz [1] para producir resultados. Por ello, es conveniente que todas las
personas involucradas con las diferentes actividades de mercadotecnia
conozcan en qu consiste la mezcla de promocin y cules son sus
principales herramientas, para que de esa manera estn mejor capacitadas
para apoyar adecuadamente a su planificacin, implementacin y control.

Definicin de la Mezcla de Promocin, segn expertos en la materia:

Para

la American

Marketing

Asociation

(A.M.A.),

la mezcla

de

promocin es "un conjunto de diversas tcnicas de comunicacin, tales como

publicidad, venta personal, promocin de ventas y relaciones pblicas, que
estn disponibles para que un vendedor (empresa u organizacin) las
combine de tal manera que pueda alcanzar sus metas especficas" [2].

Para Philip Kotler y Gary Amstrong, autores del libro "Fundamentos de

Marketing", la mezcla de promocin o "mezcla total de comunicaciones de

marketing de una empresa, consiste en la combinacin especfica de
herramientas de publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas, ventas
personales y marketing directo que la empresa utiliza para alcanzar sus
objetivos de publicidad y marketing" [3].

Para Stanton, Etzel y Walker, la mezcla de promocin es la combinacin

de ventas personales, publicidad, promocin de ventas y relaciones pblicas

de una organizacin " [1].

Segn Diccionario de Marketing Cultural S.A., "el mix de comunicacin

(mezcla de promocin) es un elemento del marketing mix de la empresa que

223

sirve para informar al mercado y persuadirlo respecto a sus productos y

servicios. El mix de comunicacin utiliza herramientas como la venta personal,
publicidad, promocin de ventas, merchandising (o promocin en el punto de
venta), relaciones pblicas y publicidad blanca (comunicacin en medios
masivos que no paga la empresa u organizacin que se beneficie con ella" [4].
En

resumen, la mezcla

de

promocin es

la

combinacin

de

ciertas

herramientas como la publicidad, venta personal, promocin de ventas,

relaciones pblicas, marketing directo, merchandising y publicidad blanca,
para lograr metas especficas en favor de la empresa u organizacin.

Herramientas de la Mezcla de Promocin:

Herramienta

Explicacin
Cualquier forma pagada de presentacin y promocin no
personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador
identificado

Publicidad

Forma de venta en la que existe una relacin directa entre

Venta Personal comprador y vendedor. Es una herramienta efectiva para
crear preferencias, convicciones y acciones en los
compradores
Promocin
Ventas

Consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la

de compra o venta de un producto o servicio. Por ejemplo:
Muestras gratuitas, cupones, paquetes de premios
especiales, regalos, descuentos en el acto, bonificaciones,
entre otros

Relaciones
Pblicas
Marketing
Directo

Merchandising

Publicidad
Blanca

Consiste en cultivar buenas relaciones con los pblicos

diversos (accionistas, trabajadores, proveedores, clientes,
etc...) de una empresa u organizacin
Consiste en establecer una comunicacin directa con los
consumidores individuales, cultivando relaciones directas
con ellos mediante el uso del telfono, el fax, correo
electrnico, entre otros, con el fin de obtener una
respuesta inmediata
Es el conjunto de tcnicas destinadas a gestionar el punto
de venta para conseguir la rotacin de determinados
productos.
Consiste en la forma impersonal de estimular la demanda
o de influir en la opinin o actitud de un grupo hacia la
empresa, a travs de una comunicacin en medios
masivos que no paga la empresa u organizacin que se
beneficia con ella
224

Mix Promocional - Autor: Jos Leo Guzmn

No existe ni existir una mezcla ptima. En este texto voy a tratar un tema
importante cuando hablamos de la estrategia de Promocin del Marketing Mix,
ya sea como parte de nuestro Consumer Marketing o de nuestro Shopper
Marketing. Se trata del Mix Promocional. Este Mix Promocional, es la
combinacin que hace una empresa de las Herramientas Promocionales de las
que dispone o que puede disponer una para su (s) marca (s) o producto (s) en
un momento determinado y que adems, respondan a los objetivos de
marketing ya trazado. Esta es la primera pieza de informacin importante,
muchos esfuerzos de promocin fracasan porque ya sea por falta de
experiencia o conocimiento, algunos empresarios inician por las ramas
planteando programas promocionales sin tener la base de la construccin que
es el plan de marketing (que por supuesto se deriva tambin de la estrategia
empresarial). Sabemos que las herramientas generales que componen la
Promocin son cinco primordialmente: Publicidad, Relaciones Pblicas,
Promocin de Ventas, Ventas Personales y Promocin Directa. Dentro de la
Promocin Directa ubicamos todo lo que es contacto directo con los
consumidores, usuarios o clientes incluyendo los esfuerzos de comunicacin
con el uso de Social Media mediante la Web, tambin el email marketing,
pginas Web, etc. La Conformacin del Mix Promocional es algo muy relativo a
cada empresa y a cada producto o marca dentro de su situacin particular de
mercado y competitiva en un momento especfico. El concepto del Mix
Promocional aunque muy vlido desde el punto de vista mercadolgico y
definitivamente una base de referencia obligatoria, ya ha evolucionado a lo que
podemos conocer como Comunicacin de marketing y luego adems a lo que
es la Comunicacin Integral de Marketing. Digo esto, porque esta P del
Marketing Mix es la que precisamente abarca todo lo que tiene que ver con la
comunicacin de la empresa, cosa que hoy, est entendido que debe estar
totalmente integrada no solo al plan de marketing sino, a la estrategia general y
de negocios de la empresa y adems, se entiende que todos los sistemas que
conforman la empresa se deben integrar al esfuerzo de comunicacin. Hoy da
toda la empresa se concibe como un sistema integrado y se entiende que el
esfuerzo de comunicacin no queda tan solo en manos del departamento o
rea del marketing, ya se ha entendido que todo comunica y por lo tanto,
225

debe integrarse todo punto de contacto de la empresa con el pblico un

mismo mensaje para que de esta forma la empresa pueda ser congruente.
Hablando

de

esto,

Rubn

Travio

M.

nos

dice

en

su

libro

PublicidadComunicacin Integral en Marketing de McGraw Hill, 2010 lo

siguiente: Se debe, en conclusin, desarrollar una voz nica, distintiva, slida y
coherente

que

destaque

las

ventajas

diferenciales

beneficios,

preferentemente nicos. Slo as se impulsar la venta de los productos, que

otros deseen hacer negocios con la empresa, que gente brillante busque
trabajar ah y que la credibilidad de las marcas y empresas se incremente,
ms adelante dice acaso la papelera, la forma en la que se contesta el
telfono, los anuncios para contratar nuevo personal, las fachadas, los
uniformes de secretarias, los obreros o los empleados, los diseos y la pintura
de las unidades de distribucin (camiones, furgonetas, etc) y la pgina de
internet no influyen en la percepcin, imagen y juicio que hacemos sobre un
producto o una empresa? Por supuesto que s. Definitivamente si, y yndonos
an ms all yo agregara que un empleado satisfecho, motivado e identificado
con la empresa ser un canal de comunicacin ms eficiente y efectivo. Es
decir, que no solo es el uniforme que este empleado lleven nuestras
Promotoras, Merchandisers, Supervisoras, Personal de Oficina o los colores o
el diseo de interiores y la estructura de la edificacin, sino tambin lo
subjetivo, las sonrisas, la amabilidad, los aromas, la msica de ambientacin,
todos los aspectos que pueden formar parte del merchandising y lo bien que
pueda hablar un empleado de la empresa para la que trabaja forma parte de
este esfuerzo del Mix Promocional o de Comunicacin. En el sentido del
Shopper Marketing, lograr ese ambiente se dificulta ms para las empresas por
el hecho de estar trabajando en un ambiente que no es el propio, sino en la
propiedad de un socio comercial, un retailer. Se hace ms costoso y muchas
veces cuesta arriba, pero no es imposible y a veces con pocos esfuerzos
econmicos podemos mejorar la imagen que nuestro producto proyecta en el
punto de ventas. Profundizando ms en el tema y vindolo desde otro punto de
vista, podemos decir que no debemos considerar el Mix Promocional o De
Comunicacin nicamente pensando en los esfuerzos ATL (Above The Line)
sino tambin en los esfuerzos BTL (below the line) como dijimos ms arriba
cuando hablamos de la Promocin Directa y tambin los aspectos
226

organizacionales e internos de la empresa y su personal. Las acciones BTL hoy

da cobran mucha importancia por su bajo costo y alta efectividad. Sin
embargo, dada la alta independencia que puede llegarse a tener en los Social
Media, un aspecto que puede salirse de control es la coherencia entre los
mensajes transmitidos a nivel ATL respecto a los emitidos en el nivel BTL.
Debemos tener cuidado en esto y mantener la coherencia combinando ATL con
BTL siempre para lograr mejores resultados en nuestra comunicacin,
posicionamiento e imagen corporativa. Sea concebida como sea, este Mix de
Promocin o Mix de Comunicacin Integran de Marketing, BTL y/o ATL ser
distinto -como ya dijimos- para cada empresa tomando en cuenta una o varias
de las siguientes variables:

La industria y el mercado en la que se participe

Los valores de la empresa

Sus objetivos de marketing

Su estructura organizacional

Debilidades y Fortalezas

El presupuesto con que se dispone

La experiencia de la empresa y de su equipo de marketing en el

desarrollo de Programas Promocionales

La cantidad, calidad y nivel de la competencia que se tenga:

1.

Nmero de competidores

2.

Capacidad para invertir en marketing que tengan esos competidores

3.

Nivel de agresividad

4.

Nivel de inters en la categora

5.

Nivel de compromiso con sus marcas

Importancia de las Oportunidades que la empresa pueda visualizar y

quiera o pueda aprovechar.

Importancia de las Amenazas que la empresa visualice y deba enfrentar

con sus programas de marketing y comunicacin.

Por estas razones, algunas empresas, especialmente las PYMES muchas

veces concentran su esfuerzo de comunicacin tan solo mediante Ventas
Personales o en una combinacin de Ventas Personales, Internet Marketing y
Promocin

de

Ventas

que

son

herramientas

menos

costosas

y
227

comprometedoras. Para aclarar, cuando digo, Ventas Personales, no me

refiero nicamente a una fuerza de ventas de algn tipo, sino tambin a las
Ventas de Mostrador, Ventas Directas, Preventas, Ventas Telefnicas, o
cualquier otro tipo de Venta. Lo que ocurre es que Ventas Personales es el
trmino utilizado para esta herramienta promocional que trabaja con el contacto
de uno a uno persona a persona de la empresa con su clientela. Para poner
un ejemplo llano, una estilista que en un momento dado est arreglando a un
cliente en un saln de belleza, en un momento dado hace una labor de Ventas
Personales cuando ofrece a la cliente un producto determinado para usar en
casa o para aplicrselo en el momento. Justo all, no solo es estilista, sino
adems, vendedora y ganar una comisin de ventas por las ventas que logre
de esta manera. Debemos pensar en las Ventas Personales como una funcin
no como un departamento o personal especfico.
Finalmente, cuando definimos nuestro Mix de Comunicacin y Promocin,
debemos tener cuidado de no enviar mensajes contradictorios con alguna de
las herramientas. Hay casos interesantes de productos que son publicitados
como de alto valor y por otro lado, en los puntos de ventas mantienen
especiales de precio y valor agregado de manera permanente. La contradiccin
aqu es que mientras decimos en la publicidad que nuestra marca y producto
es de mucho valor, en la promocin de ventas matamos ese mensaje porque
para venderlo siempre lo hacemos reduciendo el valor del ticket de compra de
alguna forma. Entonces, el da que el comprador final o Shopper busque ese
producto y no est en especial o no tenga un valor agregado no lo llevar,
habremos tirado un montn de nuestro presupuesto a la basura con la
inversin publicitaria. Es por esta razn que las acciones del Shopper
Marketing deben tambin ser congruentes y nuestro PLV debe tener una clara
relacin con los esfuerzos publicitarios para dar continuidad al mensaje y lograr
un posicionamiento creble y slido. La Mezcla de Comunicacin de Marketing
ser la ptima para una empresa siempre que contribuya de una manera real y
directa al logro de los objetivos de marketing, esa ser su Mezcla Optima. No
existe ni existir una Mezcla Optima Estandarizada

228

Formular, fijar objetivos - autor: scar Fajardo.

Resulta curioso ver la cantidad de libros, artculos, tesis cientficas y otros
estudios que se encargan de analizar cuestiones relacionadas con la
planificacin, con la estrategia o con la administracin de empresas frente a la
escasez de investigaciones que hablan acerca de los objetivos de una
manera profunda. Si bien se reconoce su importancia, existe un gran vaco a
la hora de ser cientficos y rigurosos en la fijacin de los mismos, quiz
porque requieren un ejercicio de concretizacin y priorizacin que muchas
veces no se est dispuesto a realizar en el seno de las organizaciones. Pero
los objetivos son los que van a dirigir el resto de actividades, procesos y
acciones que vayamos a emprender. Por lo tanto una incorrecta fijacin va a
lastrar el resto de estrategias que empleemos. A pesar de ello, sigue
preocupando ms el cmo lo vamos a hacer que el qu vamos a hacer. Mis
aos de experiencia en empresas diversas y otras analizadas me llevan a
concluir que gran parte de los fracasos de las estrategias se deben a una
incorrecta fijacin de objetivos. Esto se produce porque, en primer lugar, falla
el concepto de objetivo, que es entendido de forma diversa por segn quin lo
fije. As nos encontramos con que los objetivos muchas veces se convierten
en lugares comunes, en premisas que podran firmar cualquiera de las
organizaciones de los mltiples sectores que existen en la actualidad. Por
ejemplo, Captar nuevos clientes o Retener a nuestros clientes, eso no es
un objetivo vlido, no es especfico, no es medible; es una buena intencin,
pero no un objetivo a perseguir. Es demasiado laxo. Y, sin embargo, los
planes estn repletos de ese tipo de objetivos. Otro error muy comn es
confundir el objetivo con la estrategia. As nos encontramos con objetivos
como Buscar nuevas formas de innovacin o Ser ms cercanos con los
clientes. Esto no son objetivos, esto es el cmo lo vamos a hacer, es la
estrategia, pero no el qu queremos conseguir. As, por ejemplo en el Ser
ms cercanos con el cliente nuestro objetivo podra ser por Aumentar
nuestra retencin de clientes al 10 % de los mismos en el ao 2009 y la
estrategia es Ser ms cercanos con el cliente en todos nuestros puntos de
contacto. Estos casos son muy comunes, y se dan en un alto nmero de
organizaciones.

229

Si el punto de partida son objetivos de este tipo, es muy difcil que la empresa
acabe en una posicin ventajosa, porque entre otras cosas, no se ha fijado
cul ser esa posicin ventajosa.
Definicin de objetivo, para qu sirven los objetivos: Por lo tanto, lo primero y
fundamental es definir lo que son los objetivos. Los objetivos son los
propsitos o logros particulares, especficos, entendibles, compartidos,
alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo
determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que
su consecucin debe provocar una motivacin. En esta definicin podemos ir
desgranando los elementos que la componen. En primer lugar, hablamos de
propsitos, es decir, es algo que se desea conseguir, un fin. Es algo a lo que
debemos tender y que va a dirigir nuestra accin. En segundo lugar,
hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El
objetivo bien fijado es aqul que es nico de cada organizacin y no
extrapolable. Esto es as porque los objetivos se fijan con respecto a una
situacin nica, la de nuestra empresa y a unos recursos nicos, que son de
los que disponemos. Por supuesto, ningn objetivo es vlido si no es
especfico y medible, ya que solo siendo especfico podemos medir los
resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo
deseado. Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser
sencillos y simples en su formulacin, de tal punto que sean entendidos por
todos aquellos que van a tener que lograrlos. Por supuesto, han de ser
compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no
en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos
objetivos estn a su alcance.
Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un
periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y
un final. Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un
conjunto de personas determinado que deben encontrar una motivacin. Los
objetivos no son objetivos si no logramos la motivacin de los implicados. A
menudo, se recomienda emplear el acrnimo MARTE, para recordar algunas
de las caractersticas bsicas que han de tener los objetivos:

230

M (Medibles)

A (Alcanzables)

R (Retadores-Motivadores)

T (Fijados en el tiempo)

E (Especficos)

Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente para
qu sirve una correcta fijacin de objetivos:

Fija un fin, un propsito que marca la direccin de la organizacin.

Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la

organizacin.

Optimiza los recursos de la organizacin.

Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.

Permite una mayor motivacin de las personas porque saben a qu se

estn dedicando y por qu hacen lo que hacen.

Nos hace diferentes del resto de organizaciones.

Indican la estrategia a seguir por la organizacin.

Mejora la direccin de personas y recursos.

Facilita el control de nuestras acciones y la comprobacin de su

eficiencia.

Proporcionan una visin compartida en la organizacin.

Obliga a analizar nuestro entorno y organizacin mejorando el

conocimiento.

Por lo tanto, la fijacin de objetivos, como vemos, afecta a los ncleos

centrales de funcionamiento de las empresas, y es por ello que, como he
escrito antes, si falla el paso inicial de los objetivos, el resto no puede
funcionar correctamente.

Tipos de objetivos: Existen muchas clasificaciones para hablar de los

objetivos. Se habla de estratgicos y operativos, se habla de cualitativos y
cuantitativos o tangibles e intangibles. A lo largo de mi experiencia, creo que
este tipo de divisiones ayudan poco a la fijacin correcta de objetivos. Existe
una tendencia a que lo que sea estratgico, cualitativo o intangible no tiene
231

por qu medirse, quedando fijados unos objetivos poco especficos,

direccionales, que luego generan confusin porque cuando se traducen en
operativos o cuantificables en escalas inferiores, su implementacin es
complicada e interpretable, generando desalineamiento y desperdicios de
recursos. Mi recomendacin, en todos los mbitos de la organizacin, ya sea
el estratgico, el corporativo, el funcional, el de unidades de servicio o de
apoyo y el de unidades estratgicas de negocio es el de emplear cuatro tipos
de objetivos:

Objetivos direccionales: este tipo de objetivos nos deben marcar la

direccin hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos

negocios, acciones de adyacencia sobre otros mercados, nuevos segmentos
de clientes, etc.

Objetivos de rendimiento: este tipo de objetivos estn relacionados con

el rendimiento de recursos o capacidades. Medir el rendimiento tcnico de

nuestros activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnologa, las
rentabilidades, etc.

Objetivos internos: todo lo relacionado con nuestra organizacin

respecto a procesos, actividades, relaciones internas y gestin de personas

Objetivos externos: todo lo tocante a la relacin con clientes,

competidores, mercado, stakeholders y shareholders.

De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la
empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.

Proceso a seguir para la fijacin de objetivos: Resulta evidente que el

proceso a seguir no es el mismo para todos los objetivos, puesto que no es lo
mismo fijar objetivos direccionales en un plan estratgico que objetivos de
rendimiento en un plan de marketing u objetivos de fabricacin, por ejemplo.
Como muestra ms significativa, hablaremos aqu del proceso de fijacin de
objetivos de venta, quizs el ms paradigmtico de todos, puesto que en el
plano operativo es el que marca el resto de presupuestos. Si partimos de la
base de que nos encontramos en una empresa en funcionamiento, a la hora
de fijar los objetivos de venta no comenzamos de cero, sino que poseemos un
histrico de ventas de aos anteriores. Partiendo de este supuesto, veamos
los pasos que debe dar un director de ventas para fijar sus objetivos:
232

i) Anlisis del histrico de ventas de los tres ltimos aos. Aunque debe
analizarse con ms detenimiento las ventas del ltimo ao, debemos
retroceder tres aos para ver la curva de tendencia y saber cmo funcionan
estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarn tambin por cliente,
por zona geogrfica y por lneas de producto.
ii) Anlisis de las rentabilidades y mrgenes comerciales productos o lneas
de productos. Esto completa el punto 1, ya que el objetivo de la red de ventas
es vender ms, pero tambin vender mejor, con ms margen y rentabilidad.
iii) Anlisis de los objetivos corporativos y estratgicos de la organizacin.
Una vez que ya sabemos dnde estamos en ventas, debemos comparar con
los objetivos estratgicos para saber cmo nos situamos con respecto a los
mismos. Esto nos dar la direccin sobre qu productos debemos potenciar o
qu zonas geogrficas o qu clientes.
iv) Anlisis del entorno: aqu hay que analizar varios puntos:
-Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado
-Ventas de los competidores principales (Grupo estratgico)
-Rentabilidades medias sector, mercado, producto-mercado y competidores
-Cuotas de mercado
-Anlisis ventas por zonas geogrficas, por cliente y por lneas de producto
-Anlisis de las variables PEST del entorno, as como de la evolucin de las
cinco fuerzas de Porter, los factores clave de xito en el mercado, los
stakeholders y shareholders que pueden afectar al funcionamiento del
mercado y el comportamiento de los clientes.
v) Anlisis interno: aqu tenemos que volver a examinar nuestro capital
intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos
clave, y nuestras competencias clave, as como ver nuestra estructura como
organizacin y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor.
vi) Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de
productos y productos en general
vii) Estos objetivos generales se pasan a la direccin general para Vo.Bo.
viii) Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las
zonas geogrficas y a las diferentes delegaciones comerciales
ix) Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada
vendedor sus objetivos particulares por producto y por cliente.
233

x) Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su

turbulencia, debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso
en algunas organizaciones estos objetivos se van modificado trimestralmente
dependiendo del entorno y de la marcha interna, en un proceso conocido
como rolling forecast.
xi) Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las
desviaciones entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.
xii) Esto debe quedar archivado para que sea fuente de informacin histrica.
Conceptos bsicos a tener en cuenta para la fijacin de objetivos. Aunque,
como hemos visto, cada rea tiene sus propios objetivos, siempre hay una
serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos:

Hay que revisar los histricos de los tres ltimos aos en el rea en el

que estemos para ver las tendencias

Comprobar los mrgenes y rentabilidades de esos histricos

Fijar las desviaciones registradas en los aos anteriores entre

previsiones y resultados reales

Acudir a los objetivos estratgicos para ver en qu parte no hemos

cumplido y en qu parte estamos cumpliendo los mismos

Analizar entorno externo sector, mercado, producto competidores,

clientes, shareholders, stakeholders, factores clave

Analizar internamente la organizacin, sus procesos, competencias

clave, capital intelectual y estructura

La fijacin de objetivos es capital para un desempeo adecuado, y solo con
un planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es
momento de que nuestro principal objetivo sea una correcta fijacin de
objetivos.

234

Canales de Distribucin; clasificacin, tipos - Autor: Ivan Thompson

La clasificacin de los diferentes canales de distribucin que se emplean
usualmente, parte de la premisa de que los productos de consumo (aquellos
que los consumidores finales compran para su consumo personal) y
los productos industriales (aquellos que se compran para un procesamiento
posterior o para usarse en un negocio) necesitan canales de distribucin muy
diferentes; por tanto, stos se dividen en primera instancia, en dos tipos de
canales de distribucin:
1) Canales para productos de consumo
2) Canales para productos industriales o de negocio a negocio.
Luego, ambos se dividen en otros tipos de canales que se diferencian segn el
nmero de niveles de canal que intervienen en l.
1.- Canales de Distribucin Para Productos de Consumo:
Este tipo de canal, se divide a su vez, en cuatro tipos de canales:

Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los

Consumidores): Este tipo de canal no tiene ningn nivel de intermediarios, por

tanto, el productor o fabricante desempea la mayora de las funciones de
mercadotecnia tales como comercializacin, transporte, almacenaje y
aceptacin de riesgos sin la ayuda de ningn intermediario. Las actividades
de venta directa (que incluyen ventas por telfono, compras por correo y de
catlogo, al igual que las formas de ventas electrnicas al detalle, como las
compras en lnea y las redes de televisin para la compra desde el hogar) son
un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.

Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y

de stos a los Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de

intermediarios,
almacenes,

los

detallistas

supermercados,

minoristas

hipermercados,

(tiendas
tiendas

de

especializadas,
conveniencia,

gasolineras, boutiques, entre otros). En stos casos, el productor o fabricante

cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer
contacto con los minoristas (detallistas) que venden los productos al pblico y
hacen los pedidos.

Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas,

de stos a los Detallistas y de stos a los Consumidores): Este tipo de canal

de distribucin contiene dos niveles de intermediarios:
235

1) los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades de

venta al por mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los
detallistas

que

los

adquieren

para

revenderlos)

2)

los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes

y/o servicios al detalle al consumidor final). Este canal se utiliza para distribuir
productos como medicinas, ferretera y alimentos de gran demanda, ya que
los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el
mercado consumidor ni a todos los detallistas.

Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los

Agentes Intermediarios, de stos a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y

de stos a los Consumidores): Este canal contiene tres niveles de
intermediarios: 1) El Agente Intermediario (que por lo general, son firmas
comerciales que buscan clientes para los productores o les ayudan a
establecer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricacin ni tienen la
titularidad de los productos que ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los detallistas.
Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeos fabricantes y
muchos comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse
unos a otros. Por ejemplo, un agente de alimentos representa a compradores
y a vendedores de comestibles. El intermediario acta a nombre de muchos
productores y negocia la venta que stos fabrican con los mayoristas que se
especializan en productos alimenticios. A su vez, stos mayoristas venden a
los comerciantes y tiendas de alimentos. En este tipo de canal casi todas las
funciones de marketing pueden pasarse a los intermediarios, reducindose
as a un mnimo los requerimientos de capital del fabricante para marketing.
2.- Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio: Este tipo de
canal tiene usualmente los siguientes canales de distribucin:

Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario

Industrial): Este tipo de canal es el ms usual para los productos de uso

industrial, ya que es el ms corto y el ms directo [3]. Por ejemplo, los
fabricantes que compran grandes cantidades de materia prima, equipo mayor,
materiales procesados y suministros, lo hacen directamente a otros
fabricantes, especialmente cuando sus requerimientos tienen detalladas
especificaciones tcnicas. En este canal, los productores o fabricantes utilizan

236

su propia fuerza de ventas para ofrecer y vender sus productos a los clientes
industriales.

Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a

Distribuidores Industriales y de ste al Usuario Industrial): Con un nivel de

intermediarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal es utilizado
con frecuencia por productores o fabricantes que venden artculos
estandarizados o de poco o mediano valor. Tambin, es empleado por
pequeos fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio
personal de ventas. Los distribuidores industriales realizan las mismas
funciones de mayoristas. Compran y obtienen derecho a los productos y en
ocasiones realizan las funciones de fuerzas de ventas de los fabricantes.

Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los

Agentes Intermediarios y de stos a los Usuarios Industriales): En este tipo de

canal de un nivel de intermediario, los agentes intermediarios facilitan las
ventas a los productores o fabricantes encontrando clientes industriales y
ayudando a establecer tratos comerciales. Este canal se utiliza por ejemplo,
en el caso de productos agrcolas.

Canal Agente/Intermediario - Distribuidor Industrial o Canal 4 (del

Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los

Distribuidores Industriales y de stos a los Usuarios Industriales): En este
canal de tres niveles de intermediarios la funcin del agente es facilitar la
venta de los productos, y la funcin del distribuidor industrial es almacenar los
productos hasta que son requeridos por los usuarios industriales.
Consideraciones a Tomar en Cuenta: Al momento de elegir o disear los tipos
de canales de distribucin que la empresa utilizar para hacer llegar sus
productos y/o servicios al consumidor final o usuario industrial, el mercadlogo
debe tomar en cuenta algunas consideraciones, como las siguientes:

Todos los anteriores tipos de canal de distribucin, si bien, son los ms

comunes, no son los nicos; por tanto, el mercadlogo puede hacer diversas
combinaciones que se ajusten mejor a las caractersticas del mercado, el
producto y/o servicio y de la empresa, de tal manera que satisfaga mejor las
necesidades de su mercado meta al mismo tiempo que la empresa obtiene un
beneficio o utilidad por ello.

237

Sin embargo, el mercadlogo debe tomar en cuenta dos situaciones muy

importantes: 1) Que un nmero mayor de niveles implica menos control y

mayor complejidad del canal y 2) que cuanto ms corto sea el canal y
menores los pasos entre el fabricante y el consumidor tanto mayor es la carga
econmica sobre el fabricante.

Por otra parte, el mercadlogo no debe pasar de alto que en la

actualidad (y mucho ms en el futuro), el uso del internet, especialmente en

los canales de negocios a negocios, va en aumento], debido a que es un
medio ms directo y eficiente para comprar y vender suministros y materias
primas. Sin embargo, eso no signfica que el internet no sea un medio muy til
para vender productos (libros, cosmticos, regalos, flores, software, juegos,
ropa, etc...) directamente al consumidor final, por el contrario, gracias a
opciones muy interesantes como las Tiendas Virtuales, el productor o
fabricante puede vender directamente a su consumidor final, tanto localmente,
como a nivel nacional o internacional.
Sistema de Canales de distribucin Autor: Rafael Muiz
Los canales de distribucin definen y marcan las diferentes etapas que la
propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final.
Por ello los cambios que se estn produciendo en el sector indican la
evolucin que est experimentando el marketing, ya que junto a la logstica
sern los que marquen el xito de toda empresa. En cualquier caso, debemos
abordar los sistemas tradicionales de distribucin ya que, independientemente
de ser bsicos para entender la filosofa de los canales, an abarcan en la
actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de
distribucin, lo podramos definir como reas econmicas totalmente
activas, a travs de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios
en manos del consumidor final.
El elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los
productos y nunca sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras
la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y
que puede pasar desapercibido. El canal de distribucin representa un
sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo:
fabricante, intermediario y consumidor.
238

Segn las etapas de propiedad que recorre el producto hasta el cliente, ser
la denominacin del canal. La estructuracin de los diferentes canales ser:

Canal

Recorrido

Directo Fabricante

Consumidor

Corto Fabricante
Largo Fabricante
Doble Fabricante

Mayorista
Agente

Mayorista

Detallista

Consumidor

Detallista

Consumidor

Detallista

Consumidor

Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal

ms adecuado para comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie
de preguntas que sern las que indiquen el sistema ms adecuado, en razn
a su operatividad y rentabilidad:

Qu control quiero efectuar sobre mis productos?

Deseo llegar a todos los rincones del pas?

Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio?

Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?

Tengo gran capacidad financiera?

Dispongo de un gran equipo comercial?

Me interesa introducirme en otros pases directamente?

Cmo es mi infraestructura logstica?

Qu nivel de informacin deseo?

Deseo estar en el mercado los 365 das y las 24 horas?

A) Ejemplos de canales

Directos: bancos, seguros, internet, industriales, cupn ONCE, etc.

Cortos: e-commerce, muebles, grandes almacenes, superficies, coches

Largos: hostelera, tiendas de barrio, etc.

Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos, etc.

B) Funciones de los canales de distribucin

Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin.

Participan en la financiacin de los productos.

Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan

almacenaje, transporte...
239

Se convierten en una partida del activo para el fabricante.

Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado.

Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado.

Participan activamente en actividades de promocin.

Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado.

Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.

Colaboran en la imagen de la empresa.

Actan como fuerza de ventas de la fbrica.

Reducen los gastos de control.

Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin.

Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables

Por ltimo, Internet es un canal propio e independiente englobado en la

estrategia del marketing on line, aunque lo hemos englobado en los canales
tradicionales para su mejor comprensin.

240

Posicionamiento de producto Autores Al Ries y Jack Trout:

El concepto ms extendido de Posicionamiento se refiere al lugar que ocupa
nuestra marca (imagen del producto) en la mente del consumidor. El
posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente
de los probables clientes o personas a las que se quiere influir; o sea, cmo
se ubica el producto en la mente de stos. El posicionamiento es lo primero
que viene a la mente cuando se trata de resolver el problema de cmo lograr
ser escuchado en una sociedad sobrecomunicada. Para poder lograr algo, en
la sociedad de hoy en da, es preciso ser realista, de esta manera, el enfoque
fundamental del posicionamiento, no es partir de algo diferente, sino
manipular lo que ya est en la mente; reordenar las conexiones existentes.
Las estrategias pasadas ya no funcionan en el mercado actual, hay
demasiados

productos,

compaas

ruidos.

La

sociedad

est

sobrecomunicada, y es por ello que se hace necesario un nuevo enfoque

en publicidad y en marketing.
En el mundo de la comunicacin de hoy, el nico medio para destacar es
saber

escoger,

concentrndose

en

pocos objetivos,

practicando

la segmentacin; esto es "conquistando posiciones". Otra de las razones por

las cuales nuestros mensajes se pierden, se debe a la cantidad
de medios que se han inventado para satisfacer necesidad de comunicacin y
enviar publicidad comercial: TV por aire y cable, radio AM y FM, carteles en la
calle, en

mnibus, en metro, peridicos y revistas, llamadas telefnicas,

volantes y diverso tipo de papelera propagandstica, y un bombardeo son

cesar de mensajes va mails. Cada da, miles de mensaje publicitarios
compiten por lograr un lugar en la mente del cliente, y es as como la mente
se convierte en el campo de batalla y con personas agotadas y agobiadas de
recibir tal cantidad de mensajes. La mente, como defensa contra
volumen de informacin que le llega, rechaza gran parte de ella, y slo acepta
aquello que encaja con sus conocimientos y experiencias anteriores. La nica
defensa que tiene una persona en esta sociedad sobrecomunicada, es
una mente sobresimplificada. Solamente agregando horas al da, se puede
hacer ingresar ms informacin a la mente. Pero a pesar de que conocemos
esta

realidad,

seguimos

enviando

ms

informacin

esa

mente

sobresaturada. As no hay nada que ayude al cliente a que haga frente a la

241

complejidad abrumadora de la informacin, y de all, que el problema de la

comunicacin sea la comunicacin misma. La mejor manera de llegar a
nuestra sociedad sobrecomunicada es el mensaje sobresimplificado: para
penetrar en la mente hay que afilar el mensaje. Pero la solucin al problema
no hay que buscarla dentro del producto ni dentro de la propia mente; la
solucin del problema est en la mente del cliente en perspectiva. Como slo
una

parte

mnima

del

mensaje

lograr

abrirse

camino,

debemos

desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor: concentrarnos

en la manera que tiene de percibir la otra persona, y no en la realidad del
producto. Podemos utilizar la vieja frmula de "el cliente siempre tiene la
razn"; y aunque parezca cnico aceptar la premisa de que el emisor est
equivocado y el receptor est en lo justo, no hay otro medio si se desea que el
mensaje lo acepte la mente humana.

En qu consiste el posicionamiento? El enfoque fundamental del

posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya
est en la mente; re vincular las conexiones que ya existen. La mente
del cliente como defensa contra el volumen de las comunicaciones de hoy,
tamiza y rechaza, mucha informacin que le llega. Por lo cual la mejor manera
de conquistar la mente del cliente o de posibles clientes es con un mensaje
sper simplificado. Es un proyecto de seleccin. Tiene que seleccionar el
material que tiene ms oportunidad de abrirse camino. Debemos buscar en la
mente del cliente no dentro del producto.

El asalto a la mente: Los problemas sociales que se buscan resolver con

la comunicacin han congestionado los canales que slo una pequea

fraccin de los mensajes logra llegar a su destino. Otro de los motivos por los
cuales se pierde la informacin es por la cantidad de canales creados para
transmitir mensajes. Otra razn es la cantidad de productos que hemos
inventado para atender a nuestras necesidades fsicas y mentales.
Los estudios que se han realizado sobre la sensibilidad del encfalo humano
han demostrado la existencia de un fenmeno denominado "sobrecarga
sensorial". Los cientficos han descubierto que la gente es capaz de recibir
slo una cantidad limitada de sensaciones.

242

Penetracin en la mente: En nuestra sociedad nada es ms importante

que la comunicacin. Se logra una buena comunicacin al decir lo que se

debe, a la persona adecuada, en el momento ms apropiado. La mejor
manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. En
publicidad, el primer producto que gana la posicin tiene una ventaja
enorme. En los `50 los publicistas buscaban penetrar en la mente
centrndose en el producto. Luego con el avance de la tecnologa esto
decay y surgi la Era de la Imagen, las compaas se dieron cuenta cun
importante era tener una buena reputacin en el mercado. En la actualidad la
publicidad est entrando en una nueva etapa, la de posicionarse en la mente
del cliente. En esta nueva era la reina es la Estrategia.

Las escalas mentales: Como mecanismo de defensa en contra del

volumen de las comunicaciones de hoy, la mente rechaza la informacin que

no asimila. Solo admite aquella nueva referencia que cuadra con su estado
actual de nimo, y rechaza todo lo dems. El consumidor no es racional sino
que es sentimental, si no lo fuese no existira la publicidad, ya que esta busca
crear la ilusin de producto y crear expectativas. Frente a la explosin de
productos, la gente ha aprendido a ordenar los mismos y las marcas en la
mente. Una vez, logrado un posicionamiento, se necesita ms que nada
constancia. No tiene que caer en lo que se llama O.L.Q.L.D.E.E., o sea,
"Olvidaron lo que les dio el xito".

No se puede llegar hasta all desde aqu: Una empresa puede disponer

de un buen producto, una gran fuerza de ventas y una gran campaa

publicitaria, y no obstante fracasar si es que se encuentra en una posicin que
no es la adecuada. El fracaso rotundo es a veces preferible a un xito
mediocre. Uno puede sentirse tentado a pensar que la respuesta al problema
consiste en esforzarse ms. Pero una empresa que se encuentra atascada
perdiendo posiciones no mejorar por trabajar ms. El problema no es que,
sino cuando. Ese esfuerzo extra, para que sirva de algo, debe aplicarse con
urgencia para establecer una buena posicin de liderazgo del producto. Con
liderazgo todo es posible.

Posicionamiento como lder: La historia demuestra que la primera marca

que entra en el cerebro logra en general la mayor participacin en el mercado.

La marca lder de cualquier lnea vende ms que la que le sigue. Cuando el
243

lder del mercado no es el primero en una nueva categora, el nuevo producto

pasa a ser uno de tantos. En algunas categoras las dos marcas principales
van a la par. Se requiere de un esfuerzo adicional para lograr dominar el
mercado. Una vez alcanzado el liderazgo hay que mantenerlo. Lo que no hay
que hacer es cuando una empresa sea duea de la posicin, no tiene sentido
publicar anuncios donde se diga " Somos el nmero uno". Para asegurar la
posicin de liderazgo hay que penetrar primeros en la mente del consumidor y
mantener esa posicin reforzando e concepto original. El lder tendr que
adoptar cualquier nuevo avance de un producto tan pronto como d seales
de ser prometedor. Lo que destrona a un lder, Se debe tener en cuenta que
no es el tamao de la compaa lo que la hace fuerte. Es su posicin mental
la que contribuye a su participacin en el mercado y la vuelve fuerte, es el
cambio.

Posicionamiento del segundo en el mercado: Lo que funciona para un

lder no necesariamente funciona para el segundo en el mercado. No basta

con ser mejor que el competidor. Hay que encontrar la brecha abierta en la
mente del consumidor y llenarla. Se estn abriendo actualmente huecos de
alto precio para muchas categoras de productos. A medida que nuestra
sociedad de productos desechables aprecia la necesidad de la conservacin,
existe de nuevo estimacin por el producto de calidad de mayor duracin. En
vez de la direccin del alto precio, tambin puede ser aprovechable la
direccin contraria, la cual es buena estrategia para productos nuevos. Si se
combinan las tres estrategias de precio (alto, moderado y barato) se obtiene
una buena estrategia de Marketing. Otros huecos pueden ser el sexo, la edad,
momentos del da y la distribucin. Hay gente de publicidad que no quieren
verse limitados a una posicin especfica y que quieren complacer a todo el
mundo. Pero hoy en el campo de batalla de los productos hay que ocupar una
posicin.

Reposicionamiento de la competencia: Hay ocasiones en las que es

imposible encontrar un hueco en el cual posicionarse. Como existen tan

pocos huecos por llenar, una compaa ha de crearse uno, reposicionando a
los competidores que ya ocupan posiciones en la mente del pblico. Hay que
lograr desplazar a la competencia de su posicin argumentando los beneficios
de nuestro producto. A lo largo del tiempo se perdi la esencia del
244

reposicionamiento que no es decir que somos mejores que la competencia, es

explicar y argumentar en que y en cuanto es mejor nuestro producto. El
reposicionamiento es legal desde hace ms de 15 aos. Antes la publicidad
se preparaba aisladamente, no importaba la competencia. Inclusive
mencionar a la competencia era considerado de mal gusto. En la actualidad
las reglas han cambiado, sin embargo hay muchos que se niegan a usar
tcticas como estas y prefieren no nombrar a la competencia.

El poder del Nombre: En la era de la conquista de posiciones, la decisin

ms importante en cuestin de marketing es la eleccin del nombre del

producto. Lo que funciono en otro tiempo no tiene por qu funcionar ahora o
en el futuro. Lo que se ha de buscar es un nombre que inicie con el proceso
de posicionamiento, un nombre que diga cul es la ventaja del producto. Para
la eleccin no hay que acercarse tanto al producto ya que no tiene que ser
genrico. Se debe buscar un nombre descriptivo, fuerte de corte genrico, ya
que impedir que la competencia penetre en nuestro territorio. No se deben
escoger nombres que parezcan engaosos, o nombres que puedan llegar a
pasar de moda, tampoco aquellos que sean juegos de palabras que los
consumidores no logren comprender. La primera compaa que penetre en la
mente con un nuevo producto o una nueva idea se har famosa. Ej. (Coca
Cola fue la primera en presentar una bebida cola).
Cualquier nombre funcionara, simplemente hay que quedarse con aquellos
comunes y que explican algo. Hay nombres negativos que pueden ser
positivos, tal es el ejemplo de la Margarina, es considerado nombre de
imitacin, de segunda clase. Se podra haber elegido un nombre acorde al
producto (mantequilla de soja). El problema que presupone el nombre
escogido consiste en que es engaoso y queda oculto el origen del
producto. El nombre no es solo un nombre, Existen pruebas de que el nombre
desempea un papel importante. Se ve lo que se espera ver. Un nombre
inapropiado provoca una reaccin que solo sirve para confirmar la opinin
inicial desfavorable. El nombre es el primer punto de contacto entre en
mensaje y la mente, y su eficacia reside en lo apropiado o no de la eleccin.
En el caso que el nombre sea similar o preste a confusin con los nombres de
la competencia lo que se debe hacer es cambiarlo. Con un mal nombre lo

245

nico que se tiene es un sello negativo. Cuando el nombre es malo las cosas
tienden a ir mal. Cuando el nombre es bueno, las cosas mejoran.

La Trampa de la falta de nombre: Hay muchos nombres que se suelen

abreviar fonticamente. Pero no ocurre con todos. Si no existe ventaja

fontica no se dirn iniciales. Tiene que ver la cantidad de silabas del nombre
cuando es superior a tres se utilizan las iniciales. Si uno quiere ser bien
reconocido va a evitar las iniciales. Tambin se debe considerar que lo que
comienza como una taquigrafa posteriormente puede ser el monograma del
xito. Las empresas ms conocidas generalmente son las que se llaman por
su nombre completo, quienes usan abreviaciones son aquellas ya
reconocidas. (Ej. GE General Electric). Al encontrarse a la moda el uso de
iniciales, algunas empresas caen victimas de ello, y no logran posicionarse.
Los nombre ttulos y los lemas deben ser examinados para ver si tienen
cualidades acsticas ya que la mente trabaja con el odo y si se refuerza el
componente auditivo se mejora la memorabilidad. En ocasiones las empresas
escapan de sus nombres obsoletos comenzando a utilizar sus iniciales.
Algunas logran formar acrnimos con sus iniciales (ej FIAT).Si el nombre no
es adecuado no queda ms remedio que cambiarlo. Con un buen nombre el
trabajo de posicionamiento ser ms sencillo.

246

Clasificaciones de costos: los costos pueden ser clasificados segn

enfoque que se aplique, se presenta un enfoque general (Autor: John Neuner)
1). De acuerdo con la funcin en la que se incurren:
a.

Costos de produccin; son los que se generan en el proceso de

transformar la materia prima en productos terminados

a.1. materia prima, insumos: costo de materiales integrados al producto; malta
para producir cerveza, tabaco para producir cigarrillos, etc.
a.2. mano de obra: es el costo que interviene directamente en la transformacin
del producto; el salario de un obrero que est en la lnea de produccin
a.3. costos indirectos de fabricacin: son los costos que intervienen en la
transformacin del producto (excepto materia prima y mano de obra directa);
sueldo de supervisor, mantenimiento, depreciacin, etc.
b.

Costos de distribucin o venta; son los que se incurren en el rea que se

encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el consumidor;

publicidad, comisiones de venta, etc.
c.

Costos de administracin; son los que se originan en el rea

administrativa (sueldos, telefona, gastos de oficina, etc.)

2). De acuerdo con su identificacin con una actividad, Dpto. o producto:
a.

costo directo, es el que se identifica plenamente con una actividad, Dpto.

o producto; sueldo de secretaria de gerente de ventas es costo directo para el

Dpto. de ventas, materia prima directa que incorpora el producto, etc.
b.

costo indirecto, es el que no se puede identificar directamente con una

actividad o producto; depreciacin de mquinas, el sueldo del gerente de

produccin. Hay costos duales (directos e indirectos al mismo tiempo); sueldo
gerente produccin es directo para produccin e indirecto para el producto.
3). De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
a.

costos histricos, son los que se incurrieron en determinado perodo;

costos de productos vendidos o costos de productos en proceso

b.

costos predeterminados, son los costos que se estiman con bases

estadsticas y se utilizan para elaborar presupuestos

4). De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
a.

costos del perodo, son los que se identifican con intervalos de tiempo y

no con los productos o servicios; alquiler de oficinas, galpn, costo que se lleva
en el perodo que se utiliza sin importar cuando se venden los productos
247

b.

costos del producto, son los que se llevan contra los ingresos

nicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; son los

costos de los productos que se han vendido ( los costos de productos no
vendidos quedaran como inventariados )
5). De acuerdo con la autoridad sobre la incurrencia de un costo:
a.

costos controlables, son los que una persona o determinado nivel de

mando tiene autoridad para realizarlos o no; sueldos de gerentes de ventas en

diferentes zonas son controlables por el Director general de ventas, sueldo de
secretaria por su jefe inmediato, etc.
b.

costos no controlables; depreciacin de equipos, cuota leasing,

6). De acuerdo con su comportamiento:

a.

costos variables, fluctan segn caractersticas del producto o la

actividad (materia prima por cada proceso, comisiones de ventas, etc.)

b.

costos fijos, son los que permanecen constantes dentro de un periodo

(sueldos, depreciacin, alquiler)

c.

costos semivariables o semifijos; electricidad, telfono, etc.

7). De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones:

a.

costos relevantes, son los que cambian de acuerdo con la opcin que se

tome (atender un pedido existiendo capacidad ociosa, producir otra lnea de

productos; los costos que cambian son las materias primas, el trabajo, energa,
si se acepta el pedido, la depreciacin permanece constante, por eso son
relevantes aquellos para la toma de decisin)
b.

costos irrelevantes, son los que no cambian, alquiler, depreciacin, etc.

por tanto no son relevantes para la toma de decisin

8). De acuerdo con el tipo de costo incurrido:
a.

costos desembolsables, son aquellos que implicaron una salida de

efectivo, como son la nmina de mano de obra actual

b.

costos de oportunidad, se origina al tomar una determinada decisin, por

ejemplo; se tiene capacidad libre de bodega por estar produciendo solo el 50%
de capacidad y se le ofrece alquilar ese espacio libre en bodega ($120.000)
pero la empresa puede requerir ese espacio si llegan ms pedidos. Por tanto el
costo de oportunidad son sos $ 120.000 que dejara de percibir si decide no
arrendar el espacio por esperar el pedido.

248

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. Gua para la presentacin de proyectos, ILPES, Siglo Veintiuno Editores

2. Ramiro Paredes Z. Elementos para la elaboracin y evaluacin de
proyectos, Editorial Catacora, Bolivia
3. Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain: Preparacin y evaluacin de
proyectos, Editorial McGraw Hill
4. Jose Manuel Mille: Manual bsico de elaboracin y evaluacin de
proyectos, Torre Jussane Serveis Associatius, Barcelona, Espaa
5. Michael E. Porter: Ser competitivo, Ediciones Deusto, Barcelona, Espaa
6. Michael E. Porter: Ventaja competitiva, Editorial Continental, Mexico
7. Al Ries y Jack Trout: Posicionamiento, Editorial McGraw Hill
8. Al Ries y Jack Trout: La revolucin del marketing, Editorial McGraw Hill
9. John Neuner: Contabilidad costos, Editorial Hispano Americana, Mexico
10. George S.G. Leone: Costos; un enfoque administrativo, Fundacin Getulio
Vargas, Instituto de Publicaciones, Rio de Janeiro, Brasil
11. Glenn A. Welsch: Presupuestos; planificacin y control de las utilidades,
Editorial Hispano Americana, Mexico.

Contenidos temticos transcritos de otros autores

1.

Gua del estudio de mercado para la evaluacin. Autores: Soledad

Orjuela C y Paulina Sandoval M. - Universidad de Chile

2.

Artculo El concepto de marketing, segmentacin de mercado,

Canales de Distribucin autor: Ivan Thompson, web; Marketing intensive

3.

Artculo Tipos de segmentacin de mercado, autora: Sofa Ayala, web;

Todo marketing
4.

Artculo Objetivos, la fijacin de objetivos, autor: Oscar Fajardo, web;

Friendly Business
5.

Canales de Distribucin, Rafael Muiz Gonzles. Marketing en el siglo

XXI, 5 Edicin
6.

Mix Promocional - Autor: Jos Leo Guzmn, Ivan Thompson

7.

Posicionamiento: Autores Al Ries y Jack Trout

249