Agilidad PDF

Kanban,
ms all del sector fabril
ngel gueda Barrero

angel.agueda@valueinnova.com
Sevilla, 29 de abril de 2014
Introduccin a Kanban
Copyright Valueinnova LLC
QU ES LA AGILIDAD?
Qu es la agilidad?
Agilidad es la habilidad tanto de crear
como de responder al cambio para
conseguir benecios en un entorno de
negocio turbulento.
Agilidad es la habilidad para

equilibrar la exibilidad y la
estabilidad.
Jim Highsmith
Coautor del Maniesto gil
Miembro fundador de la Agile Alliance
Coautor de la Declaracin de independencia para lderes de proyecto
Autor de Agile Project Management
Fuente: Highsmith, 2004, p. 16
Qu es la agilidad?
Creo que hay 2 cosas a las que los
gestores deberan prestar atencin que,
en cierto modo, son opuestas.
Una es agilidad. La podemos ver de
diversas formas, pero bsicamente es la
habilidad para adaptarse o anYciparse
rpidamente y liderar el cambio.
hLp://mitsloan.mit.edu/shared/ods/images/?PersonID=41459
No creo que haya nada ms

importante que crear una
empresa gil porque el
Mundo cambia rpida e
impredeciblemente
Michael A. Cusumano
MIT Sloan School of Management
He specializes in strategy, product development, and entrepreneurship in
the computer soHware industry, as well as automobiles and consumer
electronics. He teaches courses on The SoHware Business and Digital
PlaKorms as well as Advanced Strategic Management.
Fuente: InnovaUon Management.se, InnovaUon and speed: How to innovate when plaKorms wont stop moving
Qu es la agilidad?
Agilidad es la habilidad de una
empresa que consiste en idenYcar
y dimensionar oportunidades ms
rpida y ecazmente que su
competencia.
hLp://www.donsull.com/images/don_sull_prole.jpg
Eso implica abandonar el viejo

esUlo de planicar el futro. En
muchos mbitos de la acUvidad,
donde hay que tomar decisiones a
pesar de la incerYdumbre sobre el
futuro, se ha producido un cambio
haca un enfoque iteraYvo en
contraste con un enfoque lineal
Donald Sull
Profesor of the London Business School
Autor de un estudio sobre las implicaciones estratgicas de la agilidad
Fuente: Financial Times, Agility: Flexibility takes over from planning
Qu es la agilidad?
Los equipo giles producen un
ujo conYnuo de valor a un ritmo
sostenible mientras se adaptan a
los cambios en las necesidades de
negocio.
hLp://testobsessed.com/wp-content/uploads/
2012/10/esh_agilistry_sm.jpg
Elisabeth Hendrickson
Especialista en TesUng
Autora del libro Explore it!
Fuente: blog Test Obsessed, The Agile Acide Test hLp://testobsessed.com/2010/12/the-agile-acid-test/
Qu es la agilidad?
The recurring ideas were words like: con:nuous learning, trust, respect, transparency, fun,
embracing change etc.
Fuente: Je Sutherland, #ideneagile Winner hLp://scrum.jesutherland.com/2014/01/ideneagile-winner.html
Qu es la agilidad?
Its the
business,
stupid!
Qu es la agilidad?
"Una empresa sostenible es
aquella que crea valor
econmico,
medioambiental y social a
corto y largo plazo,
contribuyendo de esa forma
al aumento del bienestar y
al autnUco progreso de las
generaciones presentes y
futuras, tanto en su entorno
inmediato como en el
planeta en general".

Cdigo de Buen Gobierno de la

Empresa Sostenible 2002
El paraguas de la agilidad
Scrum
XP
TDD
DSDM
Crystal
FDD
Kanban
Lean
Pilares
T
r
a
n
s
p
a
r
e
n
c
i
a
I
n
s
p
e
c
c
i
A
d
a
p
t
a
c
i
Transparencia: Visibilidad a los stakeholders. Denicin de hecho.

Inspeccin: revisar el progreso y aprender
Adaptacin: Ajustar el proceso con lo aprendido.
Antecedentes
1975
1987
The New New Product Development Game

Muchas compaas han descubierto que
para mantenerse en el actual mercado
competitivo necesitan algo ms que los
conceptos bsicos de calidad elevada,
costes reducidos, diferenciacin."
Adems de esto tambin es necesario
velocidad y flexibilidad"
Nonaka y Takeuchi, 1986
Fuente: ScrumManager.net
1992
1993
Crystal
Refactorizacin
1994
DSDM (Dynamic Systems Developmen

Methods)
1995
Scrum
Pair programming
1997
Feature Drive Development
Fuente: hLp://setandbma.wordpress.com/2012/03/23/agile-history/
1999
2001
2002
2003
2005
Adaptative System Development

The Pragmatic Programmer
eXtreme Programming, user stories, relese planning, continuous
integration
Manifiesto gil
TDD Test Driven Development

Planning poker
Lean Software Development
Declaration of independence
Fuente: hLp://setandbma.wordpress.com/2012/03/23/agile-history/
Maniesto gil para el desarrollo de sohware

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar
soHware tanto por nuestra propia experiencia como
ayudando a terceros. A travs de este trabajo hemos
aprendido a valorar:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Sohware funcionando sobre documentacin extensiva
Colaboracin con el cliente sobre negociacin contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha,
valoramos ms los de la izquierda.
Kent Beck
Mike Beedle
Arie van Bennekum
Alistair Cockburn
Ward Cunningham
MarUn Fowler
James Grenning
Jim Highsmith
Andrew Hunt
Ron Jeries
Jon Kern
Brian Marick
Robert C. MarUn
Steve Mellor
Ken Schwaber
Je Sutherland
Dave Thomas
Grado de uYlizacin de los marcos de

trabajo giles
Fuente: Agile Survey 2013, Version One

gil, tambin en otros sectores disYntos

de TI
hLp://www.wikispeed.com/Aordable
gil, tambin en otros sectores disYntos

de TI
GESTIN PREDICTIVA VS
ADAPTATIVA
GesYn predicYva
Cumplir un compromiso adquirido
cuando menos se sabe del
proyecto.
gil
Orientado al cliente - Business Orientado a las personas
PredicYva gil
Planica lo que va a
ocurrir
Fuerza que ocurra lo que

se planic
Comando y Control
UUliza el control de
cambios para controlar
(evitar) el cambio.
Planica lo que va a
ocurrir con el detalle
adecuado al horizonte de
planicacin
Controla a travs de la
inspeccin y la
adaptacin
Revisiones y retrospecUvas
Equipos autoorganizados
UUliza prcUcas giles

para controlar el cambio
Feedback conUnuo
Desarrollo iteraUvo e incremental
Pila de producto priorizada

gil
PredicYva
Fijo Requisitos
Recursos Tiempo
Dirigido por
Valor
Dirigido
por un
Plan
EsUmado Recursos Tiempo Alcance
Fuente www.DSDM.org
Mejores resultados
Fuente: Agile Succeeds Three Times More OHen Than Waterfall

hLp://www.mountaingoatsoHware.com/blog/agile-succeeds-three-Umes-more-oHen-than-waterfall
Mejora producYvidad, calidad y costos
Source: Dr. F. Rico, Dr. H. Sayani, Dr. S. Sone, The Business Value of Agile SoHware Methods, p. 89.
Version One. 7th annual state of Agile Dev Survey hLp://www.versionone.com/state-of-agile-survey-results/

Mejora la saYsfaccin de las personas
Fuente: Navegapolis hLp://navegapolis.com/index.php/92-saUsfaccion-laboral-agil#.UYJYyitgZZY

Mejoras con Agile segn Ambysoh

Mejoras obtenidas con gil (primordialmente Scrum)
Agile
Calidad de
productos y
servicios
Satisfaccin
del cliente
Productividad
de la
organizacin
Fuente: 2008 AmbysoH hLp://www.ambysoH.com/surveys/pracUcesPrinciples2008.html

Mejoras uYlizando Kanban segn Cuqer

ConsorYum
Calidad de
productos y
servicios
Satisfaccin
del cliente
Productividad
de la
organizacin
Fuente: 2010 CuLer ConsorUum (una iniciaUva de Masa K Maeda)

EXPERIENCIAS CON GIL
hLps://www.gov.uk/service-manual/agile/what-agile-looks-like.html
hLp://www.computerweekly.com/news/2240104931/DWP-adds-agile-development-into-IT-contracts-for-2bn-Universal-Credit-system
hLp://www.infoq.com/news/2012/07/agile-in-government
Fuente: Navegapolis.net hLp://navegapolis.com/index.php/99-agile-dod

KANBAN. FUNDAMENTOS
Qu es Kanban?
NO es un mtodo para
la gesUn del ciclo de
vida del desarrollo de
soHware.
Kanban
ES una forma de gesUn

del CAMBIO, una una
estructura para catalizar
cambio en la
organizacin
David Anderson
Antecedentes
Taiichi Ohnos
Los dos pilares del sistema de produccin de Toyota son just-in-Ume y

automaUzacin humanizada o autonomaUzacin (autonomaUon). La
herramienta que uUlizamos para operar con el sistema es kanban.
Taiichi Ohnos
Antecedentes
Antecedentes
Hyderabad
Seattle
Kanba
Seattle
2004
2006
2008...
2012
Proyecto en empresa de salud

Trabajo (hrs/semana)
72
Generacin de
reqs (days)
10
Comunicacin
8
45
2
Defectos (taza)
20
Integracin
conUnua (%)
90
Despidos (%)
~30 personas
90
Factor de
felicidad
7
Proyecto en empresa de formacin online

CompaUbilidad
de procesos (%)
100
Comunicacin
interna
8
20
Comunicacin
externa
5
Liberacines
a Uempo (%)
82
3
19
Entregas de
mantenimiento (%)
99
43
Pensamiento analYco
Pensamiento en sistemas
PDCA - Kaizen
Plan
Act
Do
Check
PENSAMIENTO LEAN
Lean Management en manufactura
Lean en TIC
Muri, Mura, Muda

Mu ri
Muri = Sobrecargar
Mu ra
Mura = uctuacin, variacin
M u da
Muda = desperdicio
No Muri, Mura o Muda

Desperdicios en produccin
Transporte
Movimientos
Sobreproceso
Sobreproduccin
Inventario
Defectos
Esperas
62
Desperdicios en Servicios
Duplicacin
Prdida de oportunidades
Movimientos
Errores
Comunicacin confusa
Inventario
Retrasos
Desperdicios en desarrollo de sohware

1.Trabajo realizado parcialmente
2.CaractersUcas extra
3.Reaprendizaje
4.De mano en mano: ciclo de vida en cascada
5.Las pausas
6.Cambio de tarea
7.Defectos
Principios
1. Respetar a las personas, porque el equipo es quien conoce
M uda
cmo mejorar el proceso en que trabaja.
2. Eliminar los desperdicios que se producen en el proceso, todo

aquello que no produce valor aadido en el producto.
3. Aplazar el compromiso, retardar las decisiones hasta que se

disponga de toda la informacin o no se pueda esperar ms.
4. Crear conocimiento, tener feedback regular con el cliente para

alinearse con sus expectativas.
5. Hacer entregas rpidas, para permitir que el cliente pueda

aprovechar antes los beneficios que le aporta el proyecto.
6. Desarrollar con calidad interna, de manera que el producto

pueda ir creciendo con una velocidad sostenida.
7. Optimizar la totalidad del proceso, mejorar el proceso de

creacin del producto, desde la idea hasta su entrega.
TEORA DE LAS RESTRICCIONES

(TOC)
Push vs Pull

Push - Empujar

Pull - Tirar

Teora de las restricciones (TOC)

1. IdenUcar la
restriccin
2. Explotar la restriccin
3. Subordinar todo lo
dems
4. Elevar la restriccin
5. Regresar al paso 1
KANBAN. COMENZANDO
Extrapolando Kanban
Extrapolando Kanban
KANBAN. BENEFICIOS
Favorece la comunicacin
Ayuda a la deteccin temprana de

problemas
Favorece la colaboracin
Benecios
"
y todo esto
"
Mejor gesUn del riesgo
"
Menor riesgo
"
Menor costo de falla
"
Menor costo de retraso
"
Mayor saUsfaccin del cliente
"
Mayor moUvacin de equipo
"
Mejoras ms rpidas de Uempo de entrega y del Uempo de

ciclo
KANBAN. IMPLANTACIN
El mtodo Kanban
...y cmo mejora el sistema Kanban

"
Crecimiento viral
"
GesUn cuanUtaUva
"
MoUva innovacin de proceso
"
Dispersa riesgo con la asignacin de capacidad
"
OpUmiza el valor con clases de servicio
"
Prioriza el trabajo en base a costo de retraso
"
Desacopla priorizacin, Uempo de entrega y liberacin
"
Personaliza el proceso a cada situacin
"
Equipos fusionados para mejor colaboracin
El tablero Kanban
Proceso de implantacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Visualizar el ujo de trabajo

Limitar el WIP (Work-in-Progress)
Medir y gesUonar el ujo
Hacer las polUcas explcitas
Implementar ciclos de mejora
Mejorar colaboraUvamente, evolucionar
experimentalmente, usando modelos y
mtodos ciencos
1. Visualizar el ujo de trabajo

Mapa de ujo de valor
Solicitud
2h
67
Aprobar
.25h
120h
8h
37
23
Reqs
60h
100h
180h
8h
Diseo
40h
120h
9
80h
30% (1x)
Firmas
160h 1h
Revisin
8h
24h
8
90h
Cdigo
400h
960h
80h
Anlisis
32h
120h
80h
16
40h
45% (3x)
Prueba
110h
320h
40h
11
40h
Liberacin
5h
8h
20% (1x)
1 Visualizar el ujo de trabajo
Ready

Design

doing

done

Development

doing

done

Testing

doing

done

UAT

doing

done

Deploy

2. Limitar el WIP
Consecuencias de no limitar el WIP

u
Incremento en el tiempo de ciclo
Incremento en el tiempo de
entrega
Ms defectos
Dificultad en identificar
oportunidades de mejora
Degradacin de conocimiento
Clientes no satisfechos
Retrabajo
Sobregestin
2 Limitar el WIP
Ready 6

Design 2

doing

done

Development
3

doing

done

Testing 4

doing

done

UAT 3

doing

Deploy

done

3 Medir y gesYonar el ujo de trabajo
3 Medir y gesYonar el ujo de trabajo
Fuente: hLp://paulklipp.com/images/InterpreUng_a_CumulaUve_Flow_Diagram.jpg
4. Hacer las polYcas explcitas
4. Hacer las polYcas explcitas
Denicin de hecho
Reserva de capacidad
Clases de servicio
Asignacin de personal
5. Implementar ciclos de mejora
Pensamiento en sistemas y el entendimiento de cmo opera el mundo

5 Establecer ciclos de realimentacion
6. Mejorar colaboraYvamente
Evidenciar las mejoras que se consigan
UUlizar mtricas, idenUcar cuellos de botella,
causas de variacin
FLUJO EN UN TABLERO KANBAN
Flujo en un tablero Kanban

Anlisis
Desarrollo
3
Pruebas
4
Pruebas de
aceptacin

Anlisis
Desarrollo
3
Pruebas
4
Pruebas de
aceptacin
Product
backlog

Anlisis
Desarrollo
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Pruebas
4
Pruebas de
aceptacin
Product
backlog

Anlisis
Desarrollo
3
Pruebas
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Pruebas de
aceptacin
r1
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Product
backlog
r3

Anlisis
Desarrollo
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Pruebas
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Pruebas de
aceptacin
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Product
backlog
r3
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r5

Anlisis
Desarrollo
3
Product
backlog
r1
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Pruebas
Pruebas de
aceptacin
r3
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Anlisis
Desarrollo
3
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r2
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Product
backlog
Pruebas
Pruebas de
aceptacin
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Anlisis
Desarrollo
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Product
backlog
Pruebas
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r2
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r13
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r14
r6
Pruebas de
aceptacin
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r3
r4
r7
r5
r11

Anlisis
Desarrollo
3
Pruebas
4
r8
r9
Pruebas de
aceptacin
r2
r15
Product
backlog
r12
r17
r6
r1
r3
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r5
r10
r16
r7
r13
r11
r14

Anlisis
Desarrollo
3
r12
2
r1
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r16
r19
Product
backlog
Pruebas
Pruebas de
aceptacin
r3
r5
r9
r2
r18
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r4
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r13
r17
r11
r10
r14

Anlisis
Desarrollo
3
6
r16
r19
Product
backlog
r20
r21
Pruebas
r17
r15
Pruebas de
aceptacin
r7
r11
r8
r12
r1
r3
r2
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r4
r13
r5
r10
r18
r6
r14

Anlisis
Desarrollo
3
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r16
r19
Product
backlog
r20
r21
Pruebas
r17
r15
Pruebas de
aceptacin
r7
r11
r8
r12
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r5
r10
r18
r6
r14

Anlisis
Desarrollo
3
r23
r17
r24
r19
r20
r18
r21
3
r1
r16
r22
Product
backlog
Pruebas
Pruebas de
aceptacin
r9
r12
r13
r8
r3
r10
r11
r2
r4
r14
r15
r5
r6
r7

Anlisis
Desarrollo
3
6
r23
r22
Product
backlog
r25
Pruebas
r17
r19
r26
4
r16
r12
r18
Pruebas de
aceptacin
3
r1
r9
r13
r14
r8
r3
r10
r2
r11
r4
r20
r24
r21
r5
r15
r6
r7
CLASES DE SERVICIO
Visin general
No todo el trabajo es igual
Dejar espacio de maniobra
Reducir el WIP
Trabajar con elementos ms pequeos
Empezar en el momento adecuado
Equilibrar la capacidad y la demanda

NO signica:
Ajustar todo a un nico tamao
Disear para saUsfacer la demanda
Clases de servicio
Estndar
La referencia para el resto

Cada vez ms urgente
Fecha fija de entrega
Impacto negaUvo si no se cumplen

los plazos
Intangible
InverUr, mejorar, experimentar

NO visible para el cliente
Express
El impacto y la urgencia no se
debaten
Hacerlo pronto
Clases de servicio
Actividad de negocio con vista al cliente
Estndar
Actividad con vista al negocio (no admin)
Fecha fija
Tarea de negocio con fecha de terminacin
Fecha fija
Tarea administrativa de negocio
Intangible
Express
Express
Clases de servicio
Tratamiento estndar para pacientes externos
Estndar
Tratamiento estndar para pacientes internos
Fecha fija
Tarea de operaciones
Fecha fija
Tarea administrativa
Intangible
Emergencia
Express
MEJORANDO EL TABLERO KANBAN
Carriles de nado
Ready 6

Design 2

done

doing

done

Testing 4

doing

done

UAT 3

doing

Deploy

done

Team 2
Team 1
doing

Development
3

Expedite 1
Carriles de nado y asignacin de

capacidad
Design 4

doing

done

Development 5

doing

done

Testing 6

doing

done

UAT 5

doing

done

team 1
45%
team 2
30%
maintenance
15%
defects
10%
Asignacin de capacidad basada en clase

de servicio
Design 4

doing

done

Development 5

doing

done

Testing 6

doing

done

UAT 5

doing

done

65%
20%
10%
Exp(+1)
5% (+1)
EJEMPLOS
Ejemplo de cmo Kanban ayuda a la

mejora
Ejemplo de cmo Kanban ayuda a la

mejora
Ejemplos
MarkeYng Kanban
Customer and business portfolio

management kanban boards
KANBAN. RECETA PARA EL XITO
Receta para el xito

Enfoque en calidad
reducir el WIP
Entregar seguido
Receta para el xito

Balancear demanda vs throughput
Priorizar
Ataque las fuentes de

variabilidad para
mejorar previsibilidad
CASOS DE XITO
BBVA
hLp://www.computerworld.es/tendencias/bbva-mejora-el-mantenimiento-de-sus-aplicaciones-con-la-metodologia-kanban
ING Direct Espaa
hLp://conferencia2012.agile-spain.org/propuesta/implementacion-de-lean-y-agile-en-ing-direct-espana/
Sandvik IT
hLp://www.infoq.com/arUcles/kanban-Sandvik-IT-1
BBC
hLp://www.infoq.com/presentaUons/Lean-and-Kanban-at-the-BBC
Siemens
hLp://www.infoq.com/arUcles/
kanban-siemens-health-services
Otras empresas
REFERENCIAS
Referencias
Referencias
Referencias
Referencias
Pero no solo en sohware
HERRAMIENTAS
Herramientas
Kanban Tool
KanbanFlow
Kanbanize
LeanKit
TargetProcess
Kanbanpad
Trello
SwiH-Kanban
a n g e l.a g u e d a @ va lu e
in n o va .c o m
a.com
v
o
n
n
i
e
u
l
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w
ww

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The New New Product Development Game

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DSDM (Dynamic Systems Developmen

Feature Drive Development

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Adaptative System Development

TDD Test Driven Development

Lean Software Development

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Maniesto gil para el desarrollo de sohware

Grado de uYlizacin de los marcos de

Fuente: Agile Survey 2013, Version One

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gil, tambin en otros sectores disYntos

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gil, tambin en otros sectores disYntos

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Fuerza que ocurra lo que

UUliza prcUcas giles

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Fuente: Agile Succeeds Three Times More OHen Than Waterfall

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Mejora producYvidad, calidad y costos

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Version One. 7th annual state of Agile Dev Survey hLp://www.versionone.com/state-of-agile-survey-results/

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Mejoras con Agile segn Ambysoh

Fuente: 2008 AmbysoH hLp://www.ambysoH.com/surveys/pracUcesPrinciples2008.html

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