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Revista Panorama Administrativo Ao 1 No.

2 enero-junio 2007 Manufactura Esbelta principales herramientas

MANUFACTURA ESBELTA (LEAN contrario, ven sus problemas como un todo o ms bien como uno
solo y como tal quieren que se solucione con una sola
MANUFACTURING). PRINCIPALES herramienta.
HERRAMIENTAS
2. El concepto de Manufactura Esbelta
Francisco Gonzlez Correa As que empezar por el principio ser necesario definir qu es
Beachmold Mexico S. de R.L. de C.V. Lean Manufacturing. La mayora de los autores la define como
francisco170879@yahoo.com.mx
una filosofa enfocada a la reduccin de desperdicios. El concepto
surge principalmente del Sistema de Produccin de Toyota
Abstract (resumen) (Toyota Production System, TPS). Lean es un conjunto de
Hoy da las empresas buscan reducir costos y ganar Herramientas que ayudan a la identificacin y eliminacin o
competitividad, cuando me encontraba escribiendo este resumen, combinacin de desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a
en el peridico se lea que Hanesbrands productora de ropa la reduccin del tiempo y del costo de produccin. Algunas de
interior de las marcas Hanes y Wonderbra - cerraba sus plantas estas herramientas son la mejora continua (kaizen), mtodos de
Francisco I. Madero y Nueva Rosita, Coahuila, dejando sin empleo solucin de problemas como 5 porqus y son sistemas a prueba
a unas mil 600 personas. Qu tanta importancia tiene la de errores (poka yokes). En un segundo enfoque, se considera el
eliminacin de las actividades que no agregan valor dentro de la flujo de Produccin (mura) a travs del sistema y no hacia la
industria, qu beneficios a largo plazo representa implementar una reduccin de desperdicios. Algunas tcnicas para mejorar el flujo
filosofa de eliminacin de desperdicios en las operaciones, qu son la produccin nivelada (reduccin de muri), kanban o la tabla
puedo esperar de lean manufacturing (Manufactura Esbelta). Este de heijunka.
pequeo artculo tiene la intencin de dar a conocer los orgenes
de la manufactura esbelta as como algunas de las herramientas La diferencia entre estos dos enfoques, no es el objetivo, sino la
que se utilizan para la eliminacin de desperdicios. Tambin forma en cmo alcanzarlo. La implementacin de un flujo de
muestra algunos conceptos bsicos dentro de la manufactura produccin deja al descubierto problemas de calidad, los cuales
esbelta. Este articulo no tiene la intencin de ser un manual, si no siempre han existido y entonces la reduccin del desperdicio se
una invitacin para que ms gente nos subamos al barco de la tendra que dar como una consecuencia, la ventaja de ste es que
manufactura esbelta y trabajemos en reducir los desperdicios que su propuesta est basada desde una perspectiva de todo el
merman el desarrollo de nuestra organizacin. sistema, mientras que el de reduccin de desperdicios la asume
por concepto. Aunque por el contrario el enfoque de las
herramientas es necesario en reas donde el flujo no puede ser
1. Introduccin completamente implementado. La decisin de qu enfoque usar
Seguramente al menos una vez en los ltimos aos hemos depende de cules son los problemas ms fuertes de nuestra
escuchado el concepto de Manufactura Esbelta (Lean organizacin y como est diseada. En la organizacin donde
Manufacturing en ingls) en la industria. Sin embargo, es
actualmente trabajo se decidi utilizar el enfoque de herramientas
pertinente iniciar haciendo mencin que lean no slo es aplicable en la divisin de bateras y el enfoque de flujo de produccin en
en la manufactura sino que tambin cualquier rea de la la divisin de asientos. La diferencia radicaba en que la divisin de
organizacin puede aprovechar sus conceptos y verse beneficiada
asientos tiene que estar surtiendo asientos cada determinado
por su pensamiento. tiempo a una armadora de carros (JIT, Just in Time, Justo A
Tiempo) y la divisin de bateras es principalmente mercado de
Es comn escuchar a muchas personas en el mbito empresarial reposicin, bateras que se exhiben en una tienda esperando a
que al hablar de lean, piensan que puede ser la solucin a todos que un cliente las compre.
sus problemas, que es la moda que los llevar de la mano a
competir con los grandes en este mundo globalizado, pero nunca
se detienen a pensar si es la mejor herramienta (filosofa por 3. Las tres Ms.
concepto) para solucionar un problema en especfico, sino por el

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Tres trminos son comnmente utilizados en el TPS (llamados hace mucho tiempo, Benjamn Franklin una vez habl acerca del
Las Tres Ms) y que colectivamente ayudan a identificar los tiempo perdido, incluso lleg a hablar de la carga innecesaria de
desperdicios a ser eliminados: inventario (Franklin 1986)..

Muda.- Actividad que consume recursos sin crear valor para el El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por Frank
cliente. Dentro de este concepto tenemos dos tipos de muda, Gilbreth (pionero del estudio de los movimientos de las personas)
donde las primeras sern difciles de eliminar inmediatamente el cual detect a un albail, que en cada ocasin que necesitaba
(agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material un ladrillo se agachaba hasta el piso para poder tomarlo, para ello
a un centro de distribucin, y las segundas las cuales son aquellas introdujo un pequeo andamio, el cual acercaba lo ladrillos a la
actividades que pueden ser eliminadas fcilmente a travs de un altura de la cintura del albail, lo que permiti al albail trabajar
proceso kaizen, por ejemplo, eliminar pasos entre una estacin y tres veces ms rpido (eliminando movimiento) y con mucho
otra. menos esfuerzo. Tambin se puede citar a Frederick Taylor, el
cual a diferencia de Gilbreth, que se enfocaba a la reduccin de
Mura.- O bien desigualdad en la operacin. Por ejemplo cualquier movimientos, se enfocaba a la reduccin del tiempo de los
produccin de ms, la cual no fue demandada por el cliente si no procesos. Encontrar la mejor forma de hacer las cosas (The one
ms bien por un problema en la produccin, lo cual genera que el best way), l introdujo el estudio de tiempos y movimientos.
proceso de produccin primero est aprisa y luego tenga que
esperar. Existen 7 tipos de desperdicios dentro del TPS:

Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitndoles que 1. Sobreproduccin.- Hacer ms de lo que el cliente ha solicitado
corran a un nivel ms alto del cual estn diseados o bien 2. Inventario.- Ms producto a la mano del que el cliente necesita
permitido. 3. Transportacin.- Mover el producto ms de lo que es necesario
4. Espera.- Cualquier momento en el que el valor no puede ser
Por ejemplo, se tiene que enviar 6 cajas a un cliente en los agregado por causa del retraso.
camiones de la empresa, se pueden considerar estas opciones: la 5. Movimiento.- Cualquier movimiento extra del operador cuando
primera es enviar las 6 cajas en un solo viaje, lo cual generara l o ella est realizando una secuencia de trabajo
muri, debido a que la capacidad mxima de carga de los camiones 6. Sobreprocesamiento.- Hacer ms cosas al producto de las que
es de 3 cajas y el camin ira sobrecargado. La segunda opcin es el cliente pidi
realizar dos viajes, el primero con cuatro cajas (le urgen al cliente) 7. Correccin.- Cualquier cosa no hecha bien a la primera que
y el segundo con los 2 ltimos, esto generara mura, porque la requiera retrabajo o inspeccin. Incluye scrap y asuntos de
llegada desigual del material generara primero prisa y luego apariencia
espera en la puerta del cliente. La tercera opcin es cargar 2 cajas
en cada camin y realizar tres viajes, esto nos generara muda Las ideas de Toyota, pudieron haber empezado desde principios
porque el camin no estar completamente cargado. del siglo XX, cuando Sakichi Toyoda en su fbrica de textiles
plant la semilla de la automatizacin y del jidoka (proveer a la
Muchas veces as de sencillas son las actividades en las cuales mquina y al operador la habilidad de detectar cuando una
no es posible enfocar la eliminacin de desperdicio, es claro que condicin anormal ha ocurrido e inmediatamente parar la
la mejor opcin es enviar dos camiones cada uno con 3 cajas al produccin). Podemos remontar el JIT de Toyota hacia 1934,
cliente. En conjunto la eliminacin de alguno de estos tres cuando se movieron de los textiles hacia la produccin de su
conceptos tambin elimina los otros, todos ellos sern primer carro. Kichiro Toyoda, fundador de Toyota Motor Corp.
denominados desperdicios de ahora en adelante. detect muchos problemas en la manufactura, decidiendo que se
debera de parar la reparacin de la pobre calidad mediante un
4. El desperdicio en la Manufactura Esbelta. estudio intensivo de cada una de las etapas del proceso, en 1936
Si se realizara una bsqueda histrica es posible encontrar que Toyota gan su primer contrato con el gobierno japons y su
los principios de lean han estado presentes en la vida diaria desde proceso de nuevo empez a generar nuevos problemas, fue

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cuando ellos desarrollaron los equipos de mejora kaizen (Jim especificacin rgida es lo que precisamente hace posible la
Huntzinger, 2002) flexibilidad y la creatividad. Lo que ellos opinan que constituye la
esencia del sistema de Toyota lo definen en cuatro reglas, estas
La demanda disminuy en la poca de la post-guerra, la economa reglas guan el diseo, operacin y mejoramiento de cada
de Japn era muy baja y el enfoque de la produccin en masa o la actividad, conexin y el camino para todos los productos y
produccin a bajo costo no tena la ms mnima relevancia. Fue servicios.
entonces cuando Eiji Toyoda, habiendo visitado las plantas de
Ford en USA en 1950 reconoci que el programa de produccin 1. todo trabajo deber de ser altamente especificado en cuanto a
no debera ser dirigido por las ventas pasadas o la produccin en contenido, secuencia, cronometraje y resultado.
s, sino por el objetivo de las ventas actuales. Debido a la 2. toda conexin cliente proveedor debe de ser directa, y debe
situacin econmica de esa poca, la sobreproduccin no era una de existir una forma no ambigua de enviar pedidos y recibir
opcin y fue entonces cuando el concepto de pull (jalar al sistema respuestas.
de produccin mediante la demanda) fue considerado al realizar el 3. el camino para todos los productos y servicios debe de ser
programa de produccin. Fue entonces cuando todos los simple y directo
conceptos de Toyota empezaron a tener forma y se pudieron 4. cualquier mejora debe de ser hecha de acuerdo al mtodo
juntos para formar lo que hoy todos conocemos como el Toyota cientfico, bajo la gua de un profesor, en el nivel mas bajo posible
Production System (TPS). de la organizacin.

Norman Bodek escribi lo siguiente en el prlogo de una Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y vas
reimpresin del libro de Ford Today and Tomorrow (Ford 1995): de flujo tengan controles incorporados que alerten
Conoc por primera vez los conceptos del JIT en TPS en 1980. automticamente sobre posibles problemas. Es esta continua
Despus tuve la oportunidad de ser testigo de la aplicacin actual respuesta a los problemas lo que hace que este sistema
en Toyota en una de mis mltiples misiones de estudio. Fue aparentemente rgido, sea flexible y adaptable a circunstancias
entonces cuando conoc a Taiichi Ohno, el creador del sistema. cambiantes.
Cuando lo bombardeamos con preguntas acerca de qu haba
inspirado su pensamiento, el solamente ri y dijo haberlo Jeffrey Liker (2004) en su obra sobre la claves del xito de la
aprendido del libro de Henry Ford empresa Toyota describe que es la gente la que le da vida al
sistema: su trabajo, la comunicacin, la solucin de problemas y
Womack, Jones and Roos (1990) proponen que la implementacin crecer juntos, The Toyota Way anima, soporta, es ms,
de lean debe de tener como pilares estos 5 conceptos: demanda el involucramiento del empleado. De acuerdo con esta
obra son catorce las claves del xito de Toyota:
1. especificar el valor en los ojos del cliente
2. identificar la cadena de valor y eliminar desperdicios I. Filosofa a largo Plazo
3. crear el flujo y el pull del cliente
4. integrar y motivar a los empleados. 1. basar las decisiones en una filosofa de largo plazo,
5. mejorar continuamente en busca de la perfeccin. ms que en el costo de objetivos financieros de corto
plazo.
6. xito en el sistema Toyota
Spear y Bowen (2000) hablan acerca de cmo miles de ejecutivos II. El correcto proceso producir el correcto resultado
que han visitado las plantas de Toyota y han intentado replicar el
sistema pero sin xito, asumen que el xito de Toyota debe de 2. crear un flujo continuo para traer los problemas a la
estar en sus races culturales. La tesis que ellos defienden es que superficie
estas personas fracasan debido a que confunden las herramientas 3. usar sistemas Pull para evitar la sobreproduccin.
y las prcticas con el sistema en s. Que para entender el xito de 4. nivelar la produccin.
Toyota se tiene que entender la paradoja, se tiene que ver que la

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5. construir una cultura para resolver los problemas, para Con el enfoque de Muda o Herramienta:
tener calidad a la primera.
6. estandarizar tareas y procesos son el fundamento de la Involucramiento de la alta gerencia para discutir la
mejora continua y del empowerment del empleado. visin de lean.
7. utilizar controles visuales para que no haya problemas Formar un comit de lean (alta gerencia) y realizar
ocultos. una lluvia de ideas para identificar el proyecto lder y
8. utilizar nicamente tecnologa confiable y probada a plantear objetivos
fondo que sirva a la gente y al proceso. Comunicar el plan y la visin a toda la organizacin
Formar un equipo de implementacin, con voluntarios,
III. Agrega valor a la Organizacin mediante el desarrollo de tu sern los lideres lean.
personal Entrenar a los lideres lean en varias herramientas y
realizar benchmarking con otras plantas.
9. desarrolla lderes que entiendan a fondo el trabajo, Seleccionar un proyecto o lnea piloto e implementar
vivan la filosofa y enseen a otros. una herramienta (5s)
10. desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la Trabajar tres meses, evaluar, revisar y aprender de
filosofa de la compaa. los errores, documentar mejores practicas
11. respeta tu cadena de proveedores y socios Implementa en el resto de las reas.
motivndolos y ayudndolos a mejorar
Evaluar los resultados y obtener retroalimentacin
Entrar en una etapa de control, delegando a los
IV. La solucin continua de la causa raz de los problemas
supervisores el rol de empowerment y apoyando a la lnea
lleva al aprendizaje
a que sea autodirigida.
Una vez que ests satisfecho con los resultados,
12. ve y observa por ti mismo para entender la situacin a
seleccionar otra herramienta, la que mejores resultados
fondo
genere a la organizacin e implementarla.
13. toma decisiones lentamente considerando todas
posibles opciones, implementa las decisiones
Con el enfoque de muri o crear flujo de produccin:
rpidamente.
14. ser una empresa de continua aprendizaje a travs
de la reflexin y de la mejora continua. Clasifica los problemas de calidad que se puedan, as
como el tiempo muerto y otros problemas de inestabilidad,
conoce la merma y donde se genera.
7. Herramientas Crea el flujo de las partes dentro del sistema / proceso de
La pregunta que trasciende entonces es Cmo tomar la
forma continua usando celdas de trabajo o sper
informacin que existe al respecto de lean y utilizarla a nuestro
mercados donde sea necesario para evitar variaciones en
favor dentro de nuestra organizacin? Lo mas importante y como
el ciclo de trabajo de los operadores o maquinas.
lo mencionan los gurus de la calidad Juran, Deming y Crosby,
Introduce el trabajo estandarizado y estabiliza el ritmo de
consiste en tener el compromiso de la direccin, una vez logrado
trabajo en el sistema.
esto lo dems no ser sencillo, pero de entrada no tendr tanta
resistencia a ser implementado ya que se integrar de alguna Empieza a implementar el pull del cliente, observa el
manera a los objetivos de la organizacin, como un medio y por programa de produccin y genera rdenes mas continas
que no como un fin traducido a indicadores clave. mediante tarjetas kanban.
Reduce el tamao de lote, incrementa la frecuencia de
Retomando los dos conceptos que se vieron en la definicin, el de entregas internas y externas, nivela la demanda interna.
herramientas y el de crear un flujo de produccin, es conveniente Mejora los problemas de calidad mediante las
realizar una breve descripcin de lo que un pequeo plan de herramientas.
implementacin podra ser:

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Remueve personal de su ubicacin original y cubre tu que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempear su
rotacin interna con estas personas y vuelve a empezar. labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo
estos entornos ser difcil alcanzar niveles de productividad y
Las principales herramientas que pueden ser implementadas eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de
dentro de la organizacin, ya sea que se implementen por si solas aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, siempre
en el esquema de muda o bien en conjunto en el esquema de ser mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros
muri. y motivantes.

1. SEIRI SEPARAR; DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA


1. Las 5s
Seiri o clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo
El concepto de las 5'S no debera resultar nada nuevo para todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la
ninguna empresa, pero desafortunadamente s lo es, o bien ha labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas.
tratado de ser implementada en varias ocasiones y todas de esas No hay que pensar en que este o aquel elemento podra ser til en
fallidas, que el concepto se encuentra desvirtuado. La otro trabajo o si se presenta una situacin muy especial, los
herramienta de 5'S es una concepcin ligada a la orientacin expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar
hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la visin de dichos elementos.
Deming hace ms de cuarenta aos y que est incluida dentro de
lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. El 2. SEITON ORDENAR E IDENTIFICAR; UN LUGAR PARA
concepto de 5s en esencia se refiere a la creacin y CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR
mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, organizadas y
seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al
Seiton u orden significa ms que apariencia. El orden empresarial
trabajo, puesto que es una mejora realizada por la gente para la
dentro del concepto de las 5'S se podra definir como: la
gente.
organizacin de los elementos necesarios de modo que resulten
de fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada uno,
Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su
ponemos en prctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte posicin, fcilmente por los empleados. El orden se aplica
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, posterior a la clasificacin y organizacin, si se clasifica y no se
todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a ordena difcilmente se vern resultados. Se deben usar reglas
practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos sencillas como: lo que ms se usa debe estar ms cerca, lo ms
cuenta. pesado abajo lo liviano arriba, etc.
Las 5'S son: 3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y
PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN
Seiri: Separar
Seiton: Ordenar e Identificar Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las
Seiso: Limpieza reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que
Seiketsu: Estandarizar permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms
Shitsuke: Sistematizar o disciplina seguros los ambientes de trabajo. Slo a travs de la limpieza se
pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y
La poca aplicacin de estos conceptos, principalmente en sin olores extraos es ms probable que se detecte
empresas manufactureras y de produccin en general, en las que tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un
pocas veces (ms bien nunca) se recibe al cliente final en sus malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc.,
instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, limpiar es una excelente forma de inspeccionar. As mismo, la
no solo en trminos del desempeo empresarial sino humanos, ya demarcacin de reas restringidas, de peligro, de evacuacin y de

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acceso generan mayor seguridad y sensacin de seguridad entre las precauciones necesarias en el mantenimiento de la
los empleados. Recordar que la limpieza es la mejor forma de maquinaria
realizar una inspeccin al equipo y al rea de trabajo. La limpieza es una prdida de tiempo y recursos. Algunos
Patrones creen que el hecho de que los propios
4. SEIKETSU ESTANDARIZAR PARA PRESERVAR ALTOS empleados mantengan aseada y segura su rea de
NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA trabajo representa una prdida de tiempo y por lo tanto de
recursos "yo les pago para que trabajen no para que
El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para
de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las trabajar no para limpiar"
primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan La costumbre. Cuando las personas y la empresa se
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase acostumbran a adelantar sus tareas en medio de
de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores ambientes no slo sucios y desordenados sino inseguros,
quienes adelantan programas y disean mecanismos que les creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "para qu
permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se si llevamos ms de cinco aos trabajando as y mrenos
pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la no nos ha pasado nada"
localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones
ptimas (Ayudas Visuales) para que pueda ser visto por todos los La implementacin de la herramienta de 5'S es importante en
empleados y as recordarles que ese es el estado en el que diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros
debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las adems permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con beneficiando a los empleados y por ende a la empresa. Algunos
respecto a su rea de trabajo y cada cuando lo debe de realizar. de los beneficios que genera la implementacin de las 5'S son:

5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S Mayores niveles de seguridad.


ANTERIORES Aumenta el sentido de perteneca por lo tanto la
motivacin de los empleados
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los Reduccin en las prdidas y mermas por producciones
procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y con defectos
el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se Mayor calidad
podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es Tiempos de respuesta ms cortos
el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica Aumenta la vida til de los equipos
control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados,
Genera cultura organizacional
respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida
laboral. La nica forma para mantener un sistema vivo, es la
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad
retroalimentacin, en esta etapa se sugiere realizar un plan formal
total y aseguramiento de la calidad y lo mas importante, es un pilar
de auditorias que incluya todas y cada una de las reas de la
de suma importancia para cualquier campaa de seguridad.
empresa, y proporcionar este reporte a las personas dueas del
rea para que tomen acciones y gestionen los apoyos necesarios
para continuar por el camino de la mejora continua. 2. SMED ( Single Minute Exchange of Die
Cambios rpidos)
Hay una serie de preceptos que acompaan la no aplicacin de
las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen: Actualmente se exige una produccin que pueda adaptarse
rpidamente a la demanda, por lo que las empresas deben ser
La maquinaria no puede parar. La presin por cumplir con capaces de iniciar la fabricacin de un producto en el mismo
cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen momento en que reciben el pedido del cliente. Para conseguir

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esto, es preciso tener un plazo de fabricacin muy corto. El tiempo Incrementar tiempo en operacin de la mquina
de fabricacin se puede descomponer en varios tiempo sucesivos: Mantener alto el desempeo despus del cambio,
produciendo: BIEN A LA PRIMERA VEZ
Tiempo de Elaboracin
Tiempo de espera entre procesos sucesivos El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin
Tiempo de Transporte JIT, una de las bases del sistema Toyota. Este sistema fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de
Reducir cualquiera de estos tiempos supondr reducir el tiempo mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los
de fabricacin. Y aqu es donde la metodologa de cambios procedimientos de set up se simplificaron usando los elementos
rpidos nos puede ayudar: ms comunes o similares usados habitualmente.

Para reducir el tiempo de elaboracin se puede: Eliminar Este acercamiento estaba en contraste completo con los
la produccin por lotes. Buscar la produccin por procedimientos industriales tradicionales, cuando Shingo (1970)
unidades. Esto exige normalmente modificar el Lay-Out y seal Generalmente y errneamente se cree que las polticas
tener trabajadores polivalentes que puedan realizar varias ms eficaces para tratar con los cambios de tipo se dirigen al
funciones cada uno. Reducir el tiempo de preparacin o problema en trminos de la habilidad. Aunque muchas
cambio de tiles (SMED) compaas han preparado y diseado polticas para levantar el
Para reducir el tiempo de espera es necesario eliminar las nivel de habilidad de los trabajadores en los cambios, pocos han
causas que originan dicha espera: Desequilibrio en el llevado a cabo estrategias que bajen el nivel de habilidad
tiempo de produccin entre procesos, que en el ltimo requeridas para el propio cambio.
caso puede ser debido a la distinta aptitud de los
operarios o los diferentes capacidades de las mquinas. El xito de este sistema se ilustr en 1982 en Toyota, cuando el
Habr que estandarizar operaciones tiempo de cambio de matrices en el forjado en fri del proceso se
Finalmente para reducir el tiempo de transporte se puede estaba reduciendo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
optar por cosas como pasar de una distribucin en planta
por procesos a una distribucin por producto, utilizar El proceso SMED, es muy sencillo:
nuevos medios de transporte (cintas transportadoras,
vehculos guiados) o la reduccin del tiempo de 1. Establecer el tiempo actual del cambio.
preparacin (SMED). 2. Identificar todas las actividades que se llevan a cabo.
3. Identificar actividades que pueden ser eliminadas
SMED es un proceso dirigido paso a paso para mejorar la 4. Distinguir entre actividades Internas y Externas.
eficiencia y exactitud del trabajo de cambios. Incluye 5. Eliminar las actividades innecesarias.
procedimientos tcnicos bien documentados. 6. Hacer externas todas las actividades posibles.
7. Optimizar las actividades internas y externas
El propsito que busca esta herramienta es muy simple: 8. Establezca el nuevo tiempo de cambio
Incrementar flexibilidad y estar disponible para reaccionar
rpidamente a las necesidades de nuestros clientes y reducir los Pero que es el tiempo del cambio, muchas empresas miden este
inventarios tiempo de forma errnea y ah es donde muchas veces radica el
error, recordar que todo aquel proceso que es medible es
Cules son las ventajas de SMED? mejorable, en trminos objetivos, pero todo aquello que se mide
errneamente, las mejoras tambin sern errneas.
Reducir tiempo de cambio y desperdicios de arranques.
Los cambios deben ser repetibles y en un alto nivel de Tiempo de Cambio es: El tiempo desde la ltima parte buena de la
desempeo. primera orden hasta la primera parte buena de la nueva orden.
Uno de los criterios usados para determinar el tiempo de cambio

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es el tiempo parado de la maquina o el tiempo de la maquina no optimizar los que se dejen para reducir al mnimo tiempo de paro
es productivo a cierto nivel. de la maquina /equipo.

Para identificar todas las actividades que se llevan a cabo es Movimientos: Se puede realizar este paso mientras la
necesario utilizar un mtodo estandarizado y repetible. maquina esta trabajando?
Pregntese: Cmo se hace exactamente el cambio hoy?, no nos Eliminar: Cmo se puede eliminar este paso? Puede
podemos confiar en la memoria. Tenemos que ir a donde esta la eliminarse el transporte? Qu es innecesario?
maquina y observar el cambio tal y como es en realidad. Combinar: Se puede combinar este paso con otro para
optimizar el tiempo? Es posible utilizar menos
Una vez que se ha observado la maquina, dibuje el rea herramientas con la estandarizacin del tamao de
involucrada en una hoja de papel y comience a describir con tornillos?
textos en su dibujo los pasos involucrados en el cambio de tipo. Cambio: Se Puede ahorrar tiempo cambiando el orden
Se anotan los tiempos tomados para cada paso y se miden las de los pasos de trabajo?
distancias que recorre el/los operador(es). Al final se hace una Mejora: Es posible mejorar este paso? Se puede
copia limpia de su dibujo, se calcula el tiempo total y la distancia organizar la disposicin de herramientas y equipos de tal
recorrida. forma que se permita ahorrar tiempo?

Cada paso en el proceso de cambio debe ser descrito Una vez que se ha reducido el tiempo de paro, es necesario
completamente y no tener solamente el dibujo sino tambin concentrarse en la reduccin de pasos externos para liberar a los
documentacin escrita (para esto podemos utilizar un estudio de operadores tan rpido como sea posible para las tareas
tiempos y movimientos). Cada paso principal puede ser productivas. De nuevo a travs de la discusin y trabajo en equipo
compuesto de pequeos pasos y para obtener la mejor encontrar soluciones que puedan reducir el tiempo total del
optimizacin se deben de considerar y describir los pasos ms cambio (no solo el tiempo de paro).
pequeos. La documentacin escrita debe tener una oracin
describiendo el paso involucrado y una buena estimacin de Incluyendo a los operadores en el proceso de mejora tambin se
tiempo tomado y distancias cubiertas. mejoran las condiciones para estandarizar el nuevo proceso.
Crear un estndar documentado que describa la operacin
Antes de empezar la optimizacin de las actividades ya conocidas, completa. Este estndar debe incluir quin es el responsable,
se debe de hacer una pequea clasificacin, en internas y quin hace qu, cmo, cundo y con que herramientas, y en que
externas, para as poder tomar ms fcilmente decisiones sobre tiempo un cambio debe desarrollarse. Muestre en documento
que hacer con cada una de las actividades. cerca de la mquina. Lleve a cabo entrenamiento intensivo. Audite
y controle los resultados
Actividades Internas: Pasos de cambio que pueden hacerse
solamente cuando la mquina esta parada. Ejemplos: Sujetar una
nueva herramienta o conectar el sistema hidrulico. 3. TPM (Mantenimiento Total Productivo, Total
Productive Maintenance)
Actividades Externas: Pasos de cambio que pueden hacerse sin
parar la mquina. En otras palabras pasos que pueden hacerse Es un sistema integral de actividades para mejorar la capacidad
como preparacin para el cambio o despus que reinicie la de las reas a travs de la eliminacin de perdidas que se
mquina. Ejemplos: Preparacin de herramientas y equipos. Traer presentan en el rea de trabajo. Es un sistema donde cada uno de
el nuevo dado, poner en orden el rea, etc. los elementos contribuye a la bsqueda de la perfeccin de las
operaciones de la planta como a travs de acciones ordenadas y
Teniendo una descripcin completa del proceso de cambios se con metodologa especfica que permite eliminar las prdidas de
debe procurar convertir el mayor nmero de pasos posibles que los sistemas productivos.
puedan hacerse cuando la mquina esta trabajando e intentar

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Esta herramienta enfocada a eliminar los tiempos muertos de la efectividad general del equipo. Se recomienda tener indicadores
maquinaria consiste de siete pasos: claros para poder determinar quin es el responsable de detonar
el trabajo en equipo, ejemplo una deficiencia causada por un
1. Limpieza bsica de maquina o equipo. Llevar cabo limpieza por cambio de tipo en la maquina, produccin deber de gestionar los
usuarios y administracin trabajando juntos. Identificar y resaltar esfuerzos, en cambio en un tiempo muerto causado por una falla
defectos y puntos dbiles. Establecer reglas para una limpieza en la maquinaria, el que iniciara la gestin de los apoyos ser
fcil y peridica as como el sostenimiento mnimo para mantener mantenimiento, en una primera etapa y en una segunda etapa
los resultados. produccin ya que en una etapa avanzada de TPM el
departamento de produccin tambin ser responsable del
2. Prevencin de fuente de contaminacin. Eliminar defectos mantenimiento, debido al empowerment basado en las habilidades
encontrados en el paso 1. Identificar y eliminar fuentes de de mantenimiento adquiridos por los operadores de produccin..
contaminacin y suciedad mediante uso de tcnicas sistemticas
de anlisis (ej. Anlisis 5 Porque, Pareto, Digrama de pescado, Para implementar la herramienta se requiere, de un gran esfuerzo
etc.). Integrar operadores paso a paso en el proceso de por parte del departamento de mantenimiento, ya que est rea es
mantenimiento. la encargada de documentar todos los procedimientos de
reparaciones, mejoras, lubricaciones, etc. As como de tener un
3. Estndares de limpieza y reparacin. Crear y aplicar estndares sistema inteligente donde cada pieza del almacn se tenga dada
que prevengan contaminacin y suciedad. Garantizar de alta con caractersticas como duracin, donde se usa, cuando
mantenimiento regular y reducir tiempos de limpieza y espera. debe cambiarse, tiempo de uso, etc. Ellos sern los encargados
de entrenar al resto del personal operativo en cada uno de los
4. Capacitacin para reparaciones independientes por operadores. procedimientos generados y despus sern auditores y asesores
Entrenar a los operadores en detectar componentes defectuosos y durante el mantenimiento, participarn en las reuniones para
cuando estn funcionando mal para iniciar las mediciones mejorar los procedimientos y recibirn retroalimentacin al termino
correctas (ej. Desempeo de mantenimiento autnomo, de cada accin de mantenimiento para verificar que el sistema y el
reparaciones menores o llamar al personal de mantenimiento de procedimiento no requiera ningn cambio y permitirse seguir
manera oportuna) siendo vigente.

5. Reparacin independiente por operadores. El operador 4. Trabajo Estandarizado


entrenado ser el responsable de realizar el mantenimiento,
durante los paros programados, as como en cualquier falla que se
En cualquier empresa trabajan muchas personas desde el diseo,
presente durante la operacin continua, la responsabilidad del
hasta la produccin, por consiguiente, Cmo seria el resultado si
tiempo muerto causado por averas depende de l, se recomienda
cada persona en cada rea, trabajara de diferente modo? Por
instalar sistemas de poka yokes para prevenir cualquier error y por
ejemplo, si el mtodo de operacin fuese diferente entre cada uno
lo tanto corregir la falla, antes de que esta genere algn tipo de
de los turnos. Posiblemente se presentaran los siguientes casos:
defecto en el producto
Se producen diferentes defectos por cada uno de los
6. Estndares para asegurar procesos. Todo lo que se ha
miembros
realizado deber de estar documentado, asegurndose de
mantener siempre las mejoras bajo el mtodo cientfico y validar Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operacin
que los procesos siempre se realizan de la misma forma. La mejora de la operacin se hace problemtica dado que
cada quien realiza la operacin a su forma de pensar
7. Uso del Mantenimiento Autnomo. Lo que esta herramienta en Se realizan actos inseguros por cada uno de los miembros
general invita a hacer, es que el operador tome la responsabilidad Se dificulta la capacitacin y el entrenamiento del personal
del mantenimiento de su equipo trabajando en equipo con
Mantenimiento, Coordinadores e Ingeniera para incrementar la

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Se generan retrasos entre operaciones que se reflejan en La operacin estndar debe de incluir todos los requisitos
el incumplimiento de las entregas de la produccin al importantes dentro de la organizacin e incluirlos para que estos
siguiente proceso se realicen de forma sistemtica, a continuacin se detalla un
Se incrementan los costos por daos en el producto por pequeo procedimiento que podemos utilizar para establecer esta
malas practicas en la operacin operacin estndar:

As, no es posible producir buenos productos, a menor costo y 1. Base para el establecimiento de la operacin estndar. La
entregarlos oportunamente al cliente. De ah la necesidad de operacin estndar debe de ser establecida incluyendo las
ciertas reglas que rijan los trabajos de cada uno de los miembros, siguientes normas indispensables para su ejecucin :
para poder dar los resultados que espera la compaa y sobre
todo el cliente. El aplicar esto en la organizacin se definira como En los equipos - condiciones de corte, condiciones de uso,
la estandarizacin de las operaciones en produccin, es decir las etc.
hojas de operacin estndar. En los materiales - dureza, resistencia, tipo de material,
forma, etc.
Una hoja de operacin estndar es: el mtodo de trabajo por el En las operaciones - secuencia, medidas, norma de
cual se elimina la variacin, desperdicio y el desequilibrio, inspeccin, tiempo estndar, etc.
realizando las operaciones con mayor facilidad, rapidez y menor Estos estndares se muestran en el plan de control y en el
costo teniendo siempre como prioridad la seguridad, asegurando diagrama de flujo de proceso.
la plena Satisfaccin de los Clientes; hacer siempre lo mismo de la
misma manera. 2. Unidad de establecimiento. Las operaciones estndar se
establecen para cada operacin unitaria, por cada parte, por cada
Adems de obtener algunos de los siguientes beneficios: mquina y por cada proceso.

1. Calidad. Disminuyen los defectos, mantenindose un mismo 3. Alcance de establecimiento. La operacin estndar no incluye
nivel de calidad. Se facilita el mejoramiento de la operacin a solo las operaciones principales, sino tambin las relacionadas
travs de la observacin diaria. Facilita aclarar las fallas de la que son necesarias para realizar las operaciones principales en
operacin. otras palabras, todas las operaciones deben ser estandarizadas.

2. Costo. Se puede observar y eliminar la variacin, del 4. Los cuatro elementos de la operacin estndar. Las
desperdicio y desequilibrio de las operaciones. Facilita la operaciones estndar son el mejor mtodo para realizar una
elaboracin de balanceos de cargas de trabajo. Se eliminan los operacin, la cual se debe considerar una norma bsica (ley) que
faltantes ocasionados por la mano de obra. Se reducen los costos los operadores deben respetar.
por material daado. Permite el mejoramiento de la productividad
al conservar los niveles de calidad. Simplifica el aprendizaje del A continuacin se describen los cuatro elementos de la operacin
personal. estndar:

3. Cumplimiento. Se asegura la entrega de la produccin al a) Carga de trabajo (tiempo de la operacin).


siguiente proceso. Con la eliminacin de faltantes y defectos, se
garantiza el flujo de la produccin La hoja de operacin estndar muestra la carga de trabajo que el
supervisor quiere asignar a cada uno de los subordinados. El
4. Seguridad. Disminuye los accidentes, minimizando los actos supervisor debe definir el tiempo objetivo de cada operacin
inseguros. unitaria, A travs de su realizacin por un operador promedio. Ya
teniendo un tiempo para cada operacin unitaria, deber distribuir
5. Otros. Simplifica el aprendizaje del personal. la carga de trabajo entre todos los operadores, de manera que el

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tiempo total de trabajo de cada uno de ellos, quede dentro del Una parte critica en el trabajo estandarizado es la enseanza del
tiempo tacto de produccin. procedimiento a todo el personal relacionado con la actividad en
cuestin, para estos se proponer dos tipos de enseanza, El
En base a estas cargas de trabajo, el supervisor debe observar lo mtodo de la preparacin de la capacitacin y el mtodo de
siguiente: Cumple con el tiempo de produccin?. Esta sobre enseanza de las tres etapas, donde el primero es el soporte del
produciendo?. Hay atraso en la produccin?. segundo.

b) Secuencia de operacin. I.- Mtodo de preparacin de la capacitacin:

El supervisor debe clarificar la secuencia de operacin y la ruta de Cualquier cosa que se quiera hacer obteniendo buenos
desplazamientos, por ejemplo la secuencia de ensamble de las resultados, no debe hacerse improvisadamente y sin planeacin,
partes, la carga de partes a una maquina, etc. sino que es necesario una preparacin minuciosa para poder
obtener el resultado deseado.
c) Nivel de inventarios.
Para ensear el trabajo, tambin hay que hacer una preparacin
Por qu es necesario establecer el nivel de inventario estndar? previa con el fin de obtener los mejores resultados, para esto
Porque en algunas reas, cmo en maquinado donde se realiza debemos considerar los siguientes puntos.
una produccin por lote se genera material en proceso, por lo que
al establecer el nivel de inventario estndar es fcil identificar a. Elaborar el programa de adiestramiento tcnico. La base de la
problemas cmo el exceso de produccin o falta de material. capacitacin y adiestramiento tcnico es el sistema OJT (On the
job training), que significa Capacitar haciendo el trabajo. Por con
d) Puntos crticos. siguiente, es necesario elaborar de antemano el programa de
adiestramiento tcnico ILU, considerando la manera ms eficaz de
El cuarto elemento de la operacin estndar son los puntos distribuir el trabajo entre los operadores con el objeto de que estos
crticos. Con ellos se consigue la calidad, facilidad y seguridad en adquieran la habilidad tcnica necesaria para poder realizarlo con
la operacin. Para poder lograr estos resultados se debe calidad y en el tiempo establecido.
considerar el ingenio y la intuicin para definirlos. Es importante
clarificar los puntos crticos de la Operacin, para despus b. Verificar la hoja de operacin estndar. La hoja de operacin
ensearla a los operadores y hacer que las respeten, y as poder estndar es la base para ensear el trabajo, por lo que antes de
tener el mismo nivel de habilidad. ensearlo, el supervisor debe verificar si la hoja esta acorde a la
situacin actual, realizando la operacin fsicamente y
En la operacin que no se respeten los puntos crticos, no solo confirmndola contra la hoja.
afectara la calidad y seguridad, tambin generar atrasos en la
operacin, y otros problemas. c. Verificar el nivel tcnico del personal. Por medio de la hoja de
control individual del operador (antigedad, capacitacin recibida
5. Forma para establecer la operacin estndar. con relacin al trabajo, categora ,etc.).

Es muy importante establecer la operacin estndar, ensearla, y d. Preparar todo lo necesario. Antes de la enseanza, es
hacer que se respete. Tambin es importante disminuir la necesario confirmar y preparar todo lo necesario, tales como: las
variacin de la calidad y mejorar la productividad, sin embargo hay hojas de operacin estndar, los dispositivos, herramientas,
operaciones que no son fciles de establecer debido a sus materiales, equipos de seguridad, material didctico, etc., lo cual
caractersticas, por lo que es importante estandarizarlas buscando nos permitir realizar una capacitacin con eficiencia y seguridad.
la forma ms adecuada para su rea de trabajo.
e. Revisar y arreglar el rea de trabajo y los equipos. Para
conservar la seguridad, es indispensable el orden y la limpieza del

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rea de trabajo, as como la revisin y mantenimiento de los relacionadas con la operacin, as como los puntos clave
equipos, maquinaria, los dispositivos y herramienta, instrumentos de cada uno de ellas y su manejo adecuado, igualmente
de medicin, etc. explicar el manejo y puntos importantes de los dispositivos
y herramientas.
Todo esto es necesario preparar con anticipacin antes de iniciar
la capacitacin y contribuye a ensear el mejor mtodo de trabajo. 2. Segunda etapa: Mostrar como se hace la operacin y hacer que
la realicen.
Si se mantienen las reas de trabajo limpias y ordenadas, se
lograra impartir una capacitacin eficiente, que garantice la calidad 2.1. Mostrar fsicamente cmo se hace explicando los
y tiempo de ejecucin de las operaciones dentro de un marco de pasos principales (El qu), puntos crticos (El cmo) y sus
seguridad. Que es bsicamente el contenido principal de las 5Ss. razones (El por qu). Poner nfasis dividiendo claramente
los pasos principales, puntos crticos y sus razones,
II.- Mtodo de las 3 etapas de la enseanza. mostrndoles fsicamente como se hace. El supervisor
debe mostrar fsicamente como se realiza la operacin,
Para ensear el trabajo, se debe utilizar un mtodo con el que se mencionada en voz alta y haciendo nfasis en la divisin
pueda aprender con exactitud, seguridad y mayor eficiencia, y de cada uno de los pasos principales con sus puntos
adems debe estar de acuerdo con la condicin real de las reas crticos y sus razones.
de trabajo. Este mtodo es conocido como el Mtodo de las 3
etapas de la enseanza, y su contenido es el siguiente: 2.2. Hacer que realice la operacin mencionada con
los pasos principales, puntos crticos y sus razones; y
1. Primera etapa: Explicar la operacin. corregir sin falta sus errores. El operador realiza la
operacin mencionada en voz alta con los pasos
1.1. Hablar acerca de la operacin que van a realizar. principales con sus puntos crticos y razones tal como lo
Decir al operador el nombre de la operacin que van a establece la HOE (Hoja de operacin Estndar). Con el fin
realizar. que aprendan correctamente las operaciones, hacer que
la repitan cuantas veces sea necesario y si comete errores
1.2. Verificar el grado de conocimiento acerca de esa corregirlos inmediatamente. Sin falta verificar la calidad
operacin. Verificar el nivel de conocimientos anteriores del producto terminado.
acerca de la operacin que va a realizar y si ha
desarrollado otra similar. Nota: Dar orientacin repetidas veces hasta que aprendan,
considerando que entre ms complicados sean los pasos de la
1.3. Explicar la importancia de esa operacin. Explicar operacin, ms difcil ser su comprensin.
la importancia y el propsito de la operacin, as como los
aspectos de la calidad, la seguridad y otros relacionados. No se puede considerar que ya se enseo la operacin, si el
operador no puede realizar los movimientos exactamente como lo
1.4. Hacer que se ubiquen en la posicin correcta. establece la HOE, en este caso se requiere orientarles cuantas
Hacer que se ubiquen en el lugar estratgico para poder veces sea necesario.
observar bien la operacin y adems en la posicin
segura, donde no estorbe la operacin de otras personas. 3. Tercer etapa: Verificar lo enseado.
Indicar claramente la posicin correcta. (Para la ubicacin
hay que tomar en cuenta la seguridad y las facilidades de 3.1. Definir la persona a quien preguntar en el caso de
observacin, ejecucin y enseanza). dudas. El supervisor debe asignar un suplente confiable a
quien el operador podr preguntar en caso de tenga
1.5. Explicar las partes, dispositivos y herramientas. dudas, pues ser un problema que comprendan de una
Explicar el lay out, el nombre de cada una de las partes

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manera errnea por haber recibido la enseanza de El evaluador de la operacin debe ser el supervisor el cual bajo
alguien que no conozca suficientemente la operacin. programa debe realizar la confirmacin de la operacin (al menos
una vez al da en su rea asignada).
3.2. Verificar con frecuencia. Despus de haber
enseado, observar con frecuencia la manera de hacer la Es responsabilidad del supervisor confirmar el conocimiento de la
operacin de los operadores (los movimientos y la calidad ejecucin de la operacin sobre la base de la hoja de operacin
de acabado del producto), para verificar si estn estndar tanto de los operadores nuevos como veteranos, as
realizando la operacin correctamente conforme a lo como tambin de proporcionar evidencia de esta actividad al rea
enseado, en caso de haber errores, sealarlos en base a de capacitacin, esta se puede hacer siguiendo estos pasos:
la hoja de operacin estndar y corregirlos
inmediatamente. 1. Definir la operacin que corresponde evaluar de acuerdo al plan
del supervisor, para que en el trmino de una semana al menos
3.3. Hacer que pregunten. Hay algunas personas que realice la evaluacin de una operacin al da.
no hacen preguntas activamente, especialmente las
personas mayores y los que tienen experiencias y que 2. Preparar la tarjeta de registro de la evaluacin con los datos
normalmente tienden a no preguntar a otras personas. Si (nombre del departamento, proceso, evaluador, operacin y
dejamos esta situacin, se generarn los estilos de trabajo operador). Cada operador ser evaluado de acuerdo a su puesto.
particulares de cada uno de los operadores, lo cual
conduce a la distorsin de la operacin estndar. 3. El supervisor evala la secuencia definida en la hoja de
operacin estndar, con la ejecucin fsica que realiza el
Si el instructor hace el esfuerzo de establecer una buena operador seleccionado, para verificar que realiza la actividad como
comunicacin activa en la capacitacin, a la larga empezaran a esta definida cuando menos durante 5 veces.
preguntar sin reserva, y esto conduce finalmente al cumplimiento
de la operacin correcta. 4. Evala el cumplimiento al contenido de los puntos crticos (Los
Comos) de cada operacin cuando menos durante 5 veces.
Suele ocurrir con los operadores que an y cuando aprendan
durante el adiestramiento el mtodo correcto de la operacin, a 5. Confirmar que el operador asegura la calidad de su operacin
medida que van acostumbrndose a la operacin, surge su estilo principalmente en las actividades que requieren atencin especial,
particular de trabajo y se distorsiona la operacin estndar sin de acuerdo a la simbologa marcada en la hoja de operacin
darse cuenta, esto se debe a que no se ha asignado a alguien estndar para evitar enviar problemas a la siguiente operacin.
quien oriente, evalu el trabajo y de la retroalimentacin continua
que sea necesaria. 6. Verificar que los parmetros de control de proceso de la
operacin se revisan cada ciclo y se registra su condicin si
Para lograr la estabilidad de la operacin estndar en el rea de procede.
trabajo, es necesario que el supervisor ponga atencin a la forma
de trabajo de cada uno de sus operadores y haga un seguimiento 7. Revisar que al desarrollar la operacin no exista alguna
firme y constante despus de haber enseado el trabajo. condicin insegura que ponga en riesgo de sufrir un accidente al
operador, as como tambin que el operador al realizar su
En este sentido, es muy importante el concepto de Verificar lo operacin no provoque con sus movimientos algn acto inseguro
Enseado, cuyo objetivo es: Confirmar que el operador respeta lo que pueda daarlo y de existir cualquiera de los dos registrarlo en
establecido en la hoja de operacin estndar y/o detectar que la tarjeta.
puntos pueden mejorar en la operacin.
Existen ms herramientas de Lean, las cuales se listan a
continuacin y que requiere de un anlisis posterior:

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Administracin Visual. Womack, J., Jones, D. and Roos, D. (1990) The machine that
Sistemas a prueba de errores (Poka Yokes) changed the world: the story of lean production, First
Mtodos de solucin de problemas. Harperennial Ed. New York, U.S.A.
Mapeo de la Cadena de Valor (VSM, Value Stream Spear, S. & Bowen, K. (2000) La Decodificacin del ADN del
Mapping) Sistema de Produccin Toyota, Harvard Business Review,
Control de materiales (Kanban, Heijunka) mayo-junio de 2000.
Liker, J. (2004) The Toyota Way, McGraw Hill, New York, U.S.A.
Jim Huntzinger (2002) The Roots of Lean: Training within Industry
- the origin of Kaizen, , AME.
8. Conclusiones
Hemos revisado algunos de los conceptos mas importantes de la
manufactura esbelta (lean manufacturing), filosofa que como ya
lemos tiene como objetivo la eliminacin de los 7 tipos de
desperdicios, basado en la implementacin de herramientas tales
como 5s, SMED, TPM, Trabajo Estandarizado, entre muchas
otras herramientas que no fueron abordadas en este articulo.

Desde sus orgenes, hasta la actualidad la manufactura esbelta ha


generado excelentes resultados para las organizaciones que
estn comprometidos con la mejora continua de sus procesos de
forma ordenada y sistemtica, ya sea cualquiera de los dos
caminos que se hayan tomado, establecer un flujo de produccin
o la eliminacin de desperdicios, claro es el ejemplo de Toyota
Motor Co, que en primer trimestre del 2007 por fin alcanzo ser en
primer lugar mundial en ventas de automviles, desbancando a
los poderosos americanos Ford y General Motors.

Lean Manufacturing, es un filosofa, que como tal no debe de ser


tratada como una herramienta, siempre tenemos que tener muy
claro que el principal activo de cualquier organizacin es la gente
que pertenece a ella (se menciona pertenece y no trabaja, ya que
se crea un sentido de pertenencia), sino como una cultura que
vive en cada uno de los miembros de la organizacin as como
tambin en la congruencia de los directivos. La mejora continua de
una organizacin esta en la gente y no en las estrategias que se
implementen, de ellos es de donde nacen las grandes ideas que
nos ayudaran a mejorar todos nuestros procesos y caminar por el
camino de la eliminacin de las actividades que no agregan valor.

9. Bibliografia
Franklin, B. (1986) Way to Wealth, reimpresin de la edicin
original de 1875, Applewood Books, Massachusetes,
USA.

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