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Capacidad de Liderazgo PDF
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LUIS ARTURO
GUIA DE ESTUDIO
LIDERAZGO
SOBRE
LA
CAPACIDAD
DE
Contenido
TEORAS Y MODELOS DE LIDERAZGO ..................................................................... 3
LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD SODGILL (1948,1974);
MANN (1959), GIBB (1969) .................................................................................... 5
LIDERAZGO COMO CONDUCTA ..................................................................... 6
LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON ................................................ 8
LA APROXIMACIN HUMANISTA ......................................................................... 9
MODELOS CONTINGENTES DE LIDERAZGO........................................................ 9
MODELO DE CONTINGENCIA DE FIELDER .................................................... 10
TEORAS DE LOS CAMINOS DE META (PATH GOAL) ........................................... 11
MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTON ................. 11
EL MODELO INTEGRACIONISTA DE LIDERAZGO .................................................. 13
EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE ATRIBUCIN ............................................. 14
EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL, TRANSFORMACIONAL O CARISMTICO .. 14
El liderazgo transaccional o transformacional o carismtico ( De la Garza
2002) .......................................................................................................................... 21
Referrencias bibliograficas .................................................................................... 28
2. LIDERAZGO
CONDUCTA
COMO
LA
APROXIMACIN
HUMANISTA
4. MODELOS CONTINGENTES
DE LIDERAZGO
5. EL
MODELO
INTEGRACIONISTA
DE
LIDERAZGO
6. EL
7. EL
LIDERAZGO
TRANSACCIONAL,
TRANSFORMACIONAL
O
CARISMTICO
LIDERAZGO COMO
PROCESO DE ATRIBUCIN
SODGILL
Cyrill Levicki El cdigo gentico para una carrera de liderazgo para toda la vida. Editorial Panorama. Mxico 2000.
FUENTE: Blake R., McCanse A. Leadership Dilemmas-Grid Solutions, Houston, Gulf Publishing. Tomado de Hershey P. (1998),
Administracin del Comportamiento Organizacional. 7 edicin, Prentice Hall, Mxico. Citado por De la Garza Teresa en
Investigacin Predoctoral . El Lliderazgo en la PYMES de Guanajuato, 2001.
LA APROXIMACIN HUMANISTA
En esta escuela se ubican los trabajos de uno de los investigadores ms
influyentes de la Escuela Psicolgica de la Administracin. Douglas
McGregor, en su libro clsico The Human Side of Enterprise (1960), distingue
a los lderes en dos tipos. El tipo X, caracterizado por su autoritarismo y su
recompensa con base en estmulos econmicos (el clsico ogro negreo
explotador), y el tipo Y ms democrtico, orientado hacia la metas de los
individuos; este modelo es tambin muy conocido y popular, sin embargo
resulta esquemtico y acartonado.
TABLA VII-24
TEORA X Y YDOUGLAS MCGREGOR
Te o ra Xy Y Do u g la s Mc g re g o r
Teora X:
Teora Y:
Direccin
controlada,
activa y
estrcuturada
Relacim entre
el lider y
subordinados
bueno
bueno
bueno
bueno
deficiente
deficiente
deficiente
deficiente
firme
dbil
firme
dbill
firme
dvuk
firme
dbil
Estructura de
la tarea
Poder de
puesto del lider
Fuente: Fielder (1965). Engineer the Job to Fit the Manager. Harvard Business. Review 43,5,1965.
10
Downey H. F. Sheridan, J. E. Slocum J. W. The Path Theory of Leader Ship. A Longitudinal Anlisis. Organ. Behavior Human
Perform. 1976. Pgs. 156-176.
3
Citado por Peiro. Op. Cit. Pg. 179.
11
CUADRO VIII-3.
MODELO DE CONTINGENCIA DE VROOM Y YETTEN
Variables
Eficacia
situacionales
organizacional
12
Comportamiento del
l der
Atributos personales
1a
Variables
situacionales
FUENTE: Vroom V. (1974) Esquema de las Variables Importantes Utilizadas en la Investigacin del Liderazgo. Journal of
Contemporary Business., Otoo, USA. Tomado de Hershey P. (1998). Administracin del Comportamiento Organizacional
LIDER
Experto
Referente
Coercitivo
Reconoci
miento
Seguidores
Legitimo
Situacin
referente
Osborn R. N. y Hunt J. G. An Adaptative Reactive Theory of Leadership. The Role of Macro Variables in Leadership Research en
Leadership Frontiers Carbondalle. Southern Illinois. Univ. Press, 1975. Pgs. 27-44.
4
13
Hollander E. P. Leadership Dynamics. A Practical Guide to Efecctive Reatinship. New York, Free Press. 1978.
Citado por Peiro en Op. Cit. Pg. 183.
7
Campbell K. M. y Campbell J. P. Effects of Extrinsic Finnancial Rewards, on Intrinsic Motivation. Journal of Applied Psychology,
1977. Pgs. 9-15.
5
6
14
Boal et al (1987), Hill (1984) y Zeleznik (1974), han sugerido que las
caractersticas personales son la clave para el liderazgo transformacional.
CUADRO VIII-5.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Lid e ra zg o Tra n s fo rm a c io n a l
Lder
Visin
Habilidades retricas
Imagen y confianza
Liderazgo personalizado
Identificaci n
con el lder y su visin
Enaltecer valores emocionales
Subordinacin en el l der
Seguidores
15
Crisis
Independencia de
tareas
Situacin
16
17
18
TABLA VII-25
VIDA CORPORATIVA Y ESTILOS DE LIDERAZGO
19
Organizacin
Estilo Directivo
M isiones Y Tareas
Creencias
Am biente De La
Em presa
Caractersticas/Estilo
E structura
sencilla pocos
sistem as pocas
estructuras
jerrquicas.
E m pleados
polivalentes.
C am bia reglas a
su capricho.
U no se
integra a su
equipo o se
aparta de su
cam ino.
M uchos
controles y
accin inm ediata.
Introducir el
producto en el
m ercado y
consolidar su
aceptacin.
Tiene poca
com prensin de
estructuras y
sistem as.
P ara qu?.
P oca paciencia
en detalles.
E scucha pero no
cree en el consenso.
Tom a decisiones
a solas.
R ealizar su idea
de producto o
servicio.
S u visn es lo
m s im portante.
D udan de
capacidad de
personas ajenas al
grupo.
G randes
sacrificios.
N orm as
exigentes.
P rincipios de
actuacin.
V iven entregados
a su idea.
Fe intensa.
Lucha a vida
o m uerte por
realizar los
objetivos de la
organizacin.
U n producto
o servicio.
D eudas
bsqueda de
financiacin.
U n producto un
cliente.
C lientela
consolidada que
es atendida con
diligencia.
El Brbaro
E m presa en sus
com ienzos.
El Profeta
C iertos grupos
ejecutivos ganan influencia,
los operativos la pierden.
P rim eras
rivalidades.
C recer sin com eter
errores.
S e sum an niveles
jerarqua y control.
E ncarga estudios.
B squeda de datos
correctos.
P ocas relaciones
personales.
E ficiencia.
P restigio en el m ercado.
O rganizacin divisional.
Invierte en m ercados
secundarios.
B eneficios.
El Administrador
E m pieza la
especializacin.
O dia el papeleo.
R elaciones
interpersonales.
R ecorre naves,
habla con todos los
niveles. C onoce el
proceso.
D etallista.
C onquista
m ercados.
C rea m edios de
produccin eficientes.
E studia a la
com petencia.
Le preocupa sus
clientes.
C ree en su
producto, en sus
tcnicas y en su equipo.
D iversificacin.
S e requieren
grandes sum as para
crecer.
S e reflejan
beneficios.
El Constructor Y El
Explotador
P rdida de
confianza entre jefes y
em pleados.
C alidad de la
inform acin se
deteriora.
C ategoras bien
definidas las decisiones
tardan m s en
cum plirse.
Aum enta el
papeleo.
E stilo im personal.
Atiende a analistas
de valores y consejo de
adm inistracin.
D a m enos atencin
a cliente y proveedores.
D ar eficiencia a
estructuras.
Incluyendo anlisis
financieros.
C ree en la
planeacin estratgica.
G estin profesional.
R educcin de
costos.
Integracin vertical
de la em presa.
Actitud de vaca
lechera.
E m presa
diversificada.
El Burcrata
O rganizacin
inform al.
G uerras secretas
entre grupos.
C om unicacin
deficiente.
E xceso de
categoras directivas.
Los ejecutivos
poca aveces dicen
algo con significado.
E stilo autocrtico.
E m igran
individuos creadores.
C ontinua la
erosin de la em presa.
S atisfaccin en
sm bolos de xito.
Jefes creen en
enronquecim iento
personal.
Acciones caen.
B eneficios se
estancan.
C onjunto de
reas donde
existen grupos de
brbaros,
burcratas ,
profetas,
aristcratas,
constructores.
D em ocrticoparticipativos
eclctico
U nificar
visiones seguir
creciendo.
M antener el
equilibrio.
C om plejo.
El Sincretista
El Aristcrata
20
con
niveles
emocionales
altos
atractivo
personal
El liderazgo transaccional, fue propuesto por Burns J. (1978), este consiste en dos
formas bsicas: Liderazgo transaccional que ocurre cuando un lder y sus
seguidores intercambian algo a cambio de cumplir necesidades. El intercambio
puede ser econmico, poltico o psicolgico, es decir se puede intercambiar votos
por votos, trabajo por dinero, etc. En el liderazgo transformacional cambia el status
quo apelando a los valores y el sentido de propsito alto. Los lideres
transformacionales articulan los problemas en el sistema actual y tienen una visin
clara de lo que una nueva sociedad u organizacin puede ser. Esta nueva visin
est ntimamente ligada a los valores del lder y de sus seguidores. Un caso
clsico de este tipo de liderazgo es por el ejemplo el de Gandhi. Existen autores
como Conger et al (1988) y Hogan et al (1994) no hacen diferencia alguna entre
liderazgo carismtico y transformacional.
21
Zeleznik 1974). Segn estos investigadores, este tipo de lideres pueden ser
distinguidos por su visin y valores, su retrica, la habilidad para construir una
imagen en la mente y los corazones de los seguidores y su estilo personal de
liderazgo. En la figura 11 se muestra la interaccin entre el lder, la situacin y los
seguidores, pero a continuacin describiremos estas caractersticas
que
afectan
al
liderazgo
carismtica
Lder
Visin
Habilidades retricas
Imagen y confianza
Liderazgo personalizado
Identificacin
con el lder y su visin
Enaltecer
emocionales
Seguidores
niveles
Buscar la subordinacin
en el lder
Sentimientos de poder
conferido
Crisis
Independenci
a de tareas
Situacin
22
23
Visin:
futuro. Ayudan al grupo a moverse de aqu a ah. Para alinear las visiones del
grupo con los de la empresa, el lder necesita determinar la fuente de
descontento y los valores claves de sus diferencias. El lder necesita crear un
panorama comprensible del futuro. Esto significa que el lder debe de encontrar
los posibles problemas que tendrn los seguidores en el desarrollo de esa
visin y sobre todo el lder debe demostrar como implementar esa visin.
Habilidades retricas. Los lderes carismticos deben de saber comunicar su
visin. Los lderes carismticos hacen uso de metforas, analogas e historias
en su comunicacin. Un magnifico ejemplo de esto es el discurso pronunciado
por Martin Luther King Jr. Tengo un sueo
Imagen y construccin de la confianza. Los lideres transformacionales
construyen su liderazgo basados en su confianza, seguridad, fortaleza,
conviccin moral, sacrificio personal y comportamiento nico. (House 1977,
Bass & Avolio 1994). La madre Teresa de Calcula podra servir de ejemplo en
este rubro.
Liderazgo personalizado. Una de los ms importantes aspectos del liderazgo
carismtico o transformacional es la naturaleza del poder del lder. Es
totalmente relacional y basado en el poder referencial aunque el lder ocupe un
rol formal en la organizacin. El liderazgo transformacional comprende
relaciones emocionales con los seguidores.
24
25
deseo de obediencia del lder y confianza en que las creencias del lder son las
correctas.
Conferencia de poder (empowernment). House (1977) not que un efecto final
del liderazgo carismtico es que los seguidores esperan cosas mejores de s
mismos. Los lderes carismticos fijan metas altas mientras que aumentan la
confianza de los seguidores expresando confianza en su habilidad y
proveyndolos de confianza y nimo.
26
En sus resultados,
27
Referrencias bibliograficas
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