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Alberto Amero PDF
Alberto Amero PDF
AUDIT TAX"D.R."
2007
ADVISORY
KPMG Crdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza.
Qu es el Balanced Scorecard
Los 5 principios de una Organizacin Focalizada en la
Estrategia
Cul es la informacin clave para realizar un Balanced
Scorecard
Cmo aplicarlo en el departamento de Recursos
Humanos
"D.R." 2007 KPMG Crdenas Dosal, S.C.la firma Mexicana miembro de KPMG International, una cooperativa Suiza. Manuel Avila Camacho 176, Mxico, 11650, D.F. Impreso en Mxico.
KPMG y el logotipo de KPMG son marcas registradas de KPMG International, una cooperativa suiza
Antecedentes
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9 de 10 empresas
fallan al ejecutar su
estrategia*
*Fortune Magazine
Barrera de la Gestin
85% de los equipos ejecutivos pasan
menos de una hora al mes discutiendo la
estrategia
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Qu es el Balanced
Scoreacard (BSC) ?
VISIN y MISIN
Financiera
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
S
Incrementar
Valor de los
accionistas
Inclementar
Ingresos va
Mix de
productos
Clientes
Atraer y fidelizar
clientes
Procesos
Excelencia en la
atencin al
cliente
Aprendizaje
OBJETIVOS
Incrementar valor a los
accionistas
Incrementar ingresos va
mix de productos
Eficientar estructura de
costos
Atraer y fidelizar clientes
Eficientizar
estructura de
costos
Contar con
personal
calificado
Asegurar niveles
ptimos de
inventario
Retener
personal
valisoso
INDICADORES
REAL
META
Desvcn.
ROE
17%
17%
0%
% ventas mix
43%
45%
-4%
Fijos/variable
24%
25%
-4%
48.0%
50.0%
-4%
Excelencia en la atencin
Client Care
al cliente
Asegurar niveles ptimos
Rotacin de inventarios
de inventario
Contar con personal
% cumplmto. Capac. SICAP
capacitado
Retener personal valioso Tasa de rotacin
100
25.0%
187
25.0%
-47%
0%
150
187
-20%
10.0%
10.0%
0%
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El BSC y su capacidad de
focalizar a una organizacin
2
Traduccin
de la estrategia
Liderazgo
ejecutivo
Cuenta
con
una
estrategia
claramente definida, articulada y
consensuada
Genera el sentido de urgencia
estratgica desde la Alta Direccin
Alineacin de
la organizacin
ESTRATEGIA
STRATEGY
Tarea de todos
Comunique
sistemticamente
las
estrategias
Alinee los objetivos individuales de las
personas con las estrategias del
negocio
Vincule el sistema de incentivos con las
estrategias
Proceso continuo
Vincule las estrategias y el
presupuesto
Retroalimente sistemticamente
las
estrategias
con
los
resultados de la operacin
Realice reuniones peridicas de
revisin de las estrategias
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Cmo se traduce la
estrategia
Diagrama de relacin Causa- Efecto
entre objetivos estratgicos
Mapa Estratgico
Financiera
Mejorar
rentabilidad
Clientes
En qu nos
debemos
focalizar para
alcanzar
nuestra visin
Cmo mediremos
nuestro avance
Objetivos
Indicadores
Qu tan grande
es el reto por
lograr
Qu acciones
adicionales
necesitamos
realizar para
alcanzar los
objetivos
Fidelizar
a nuestros clientes
Procesos
Garantizar
excelencia en
servicio de post
venta
Garantizar
excelencia en
servicio
postventa
ndice de
Metas
50%
Iniciativas
Capacitacin
Retorno de
clientes
Tcnica a RH
de post-venta
Aprendizaje
Asegurar
competencias
en personal
de post-venta
Contar con un
adecuado soporte
de sistemas
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Cmo se alinea a la
Organizacin
Desdoblamiento
1 er. NIvel
BSC Dir. General
desdoblamiento
de
los
Objetivos
2do. Nivel
BSC Unidad de Negocio
diferentes
niveles
jerrquicos
de
la
organizacin.
3er. Nivel
BSC Direcciones
Niveles de
contribucin
Supervisor
4to. Nivel
Personas
Persona A
Persona N
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Perspectiva Clientes
Perspectiva Procesos
Perspectiva Aprendizaje
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Financiera
Incrementar
Valor de los
accionistas
Incrementar
Ingresos va
Mix de
productos
Financiera
Atraer y fidelizar
clientes
Aprendizaje
Excelencia en la
atencin al
cliente
Asegurar niveles
ptimos de
inventario
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Contar con
personal
calificado
Incrementar
Ingresos de
refacciones
Eficientar
estructura de
costos
Clientes
Procesos
Retener
personal
valisoso
Vigilar cumplimiento
De estndares en
Procesos de
Atencin
Concesionario
Contar con
Clientes
Sarisfechos
Asegurar instalac.
equipo y herrmtas.
adecuadas
Contar con
personal
calificado
Alcanzar calidad
Operativa en
procesos
Monitoreo de niveles
ptimos de herramientas
(manuales especiales)
Retener
personal
valioso
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10
Cmo se mide el
desempeo
Implementacin de Estrategias
Formulacin de Estrategias
Mapa Direccin General
Visin y Misin
Financiera
Plan Estratgico
Estrategias
Estrategias
Estrategias
Clientes
Procesos
Excelencia en la
atencin al
cliente
OBJETIVOS
Contar con
personal
calificado
INDICADORES
REAL
META
Desvcn.
ROE
17%
17%
0%
% ventas mix
43%
45%
-4%
Fijos/variable
24%
25%
-4%
48.0%
50.0%
-4%
Excelencia en la atencin
Client Care
al cliente
Asegurar niveles ptimos
Rotacin de inventarios
de inventario
Contar con personal
% cumplmto. Capac. SICAP
capacitado
Retener personal valioso Tasa de rotacin
100
25.0%
187
25.0%
-47%
0%
187
-20%
10.0%
10.0%
0%
Asegurar
Ingresos de
refacciones
Asegurar niveles
ptimos de
inventario
Retener
personal
valisoso
OBJETIVOS
Clientes
Alcanzar calidad
Operativa en
procesos
equipo y herrmtas.
adecuadas
Aprendizaje
INDICADORES
Asegurar ingresos de
Incremento en ventas
refacciones
Contar con clientes
Client Care
satisfechos
Asegurar intslc. equipo y
Desv. Stock invetarios
hrrtas. adecuadas
Alcanzar calidad operativa
ndice de los 100 ptos.
en procesos
Contar con personal
% cumplmto. Capac. SICAP
capacitado
Vigilar cumplimiento
De estandares en
Procesos de
Atencin
Concesionario
Contar con
Clientes
Sarisfechos
Eficientar
estructura de
costos
Atraer y fidelizar
clientes
Aprendizaje
Financiera
Incrementar
Valor de los
accionistas
Inclementar
Ingreso va
Mix de
productos
Monitoreo de niveles
ptimos de herramientas
(manuales especiales)
Retener
personal
valisoso
Contar con
personal
calificado
REAL
META
Desvcn.
INDICADORES
17%
20%
-15%
100
24%
187
25%
-47%
REAL
175
24%
META
Desvcn.
187
25%
-6%
-4%
-4%
175
187
-6%
150
187
-20%
10.0%
10.0%
0%
Evaluacin de Estrategias
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Prximos pasos
Compromisos
Prxima reunin estratgica
Juan Snchez
20 min.
Rubn Solorio
Enrique Reyes
20 min.
20 min.
Jaime Santoscoy
Carmen Daz
20 min.
20 min.
Arturo Cortes
Agustn Melgar
15 min.
15 min.
Juan Snchez
15 min.
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Revisando el comportamiento
de objetivos estratgicos
Alcanzar
Mix de Ingresos
Perspectiva
Cliente
Eficiencia en el
manejo de recursos
financieros
Part. de Mercado
Clientes Activos
Tasa de desercin
Atraer y retener
clientes
Perspectiva CLIENTES
O.Estratgico Atraer y retener clientes
Indicador Tasa de desercin
Meses
metas
Periodo :2005
Porcentaje
Perspectiva CLIENTES
O.Estratgico Atraer y retener clientes
Indicador Clientes Activos (cartera administrativa)
Meses
metas
real
Periodo :2005
Nmero
real
desviac.
Ene
13.00%
14.00%
-7.7%
Feb
13.00%
12.30%
5.4%
Mar
13.00%
12.67%
2.5%
Abr
13.00%
11.50%
11.5%
May
13.00%
12.36%
4.9%
Acumulado clientes
desviac.
Ene
306,663
267,505
-12.8%
Feb
313,284
317,582
1.4%
Mar
320,718
325,180
1.4%
Abr
329,874
344,349
4.4%
May
336,131
349,652
4.0%
Jun
348,612
#DIV/0!
Jul
362,004
#DIV/0!
Ago
376,127
#DIV/0!
Sep
389,350
#DIV/0!
150,000
100,000
50,000
-50,000
Oct
403,875
#DIV/0!
M ETAS
Nov
419,601
#DIV/0!
REAL
Dic
435,965
#DIV/0!
ENE
FEB
M AR
ABR
M AY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
4,154
10,775
18,209
27,365
33,622
46,103
59,495
73,618
86,841
101,366
117,092
133,456
-40,495
9,582
17,180
36,349
41,652
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2do. Nivel
rea de Recursos Humanos
3er. Nivel
Gerencias
Supervisor
4to. Nivel
Personas
Persona A
Persona N
Niveles de
contribucin
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La visin de la organizacin
Mi destino estratgico
Mi desempeo alineado
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15
Taller #1
Definicin de
Destino y
temas
Estratgicos
Taller #2
Taller #3
Definicin de
Relaciones
Causales
Definicin de
Indicadores
Clave
Taller #4
Definicin
de
Metas
Taller #5
Definicin yy
Definicin
seleccin
seleccin
de Iniciativas
Iniciativas
de
14 a 16 Semanas
Equipo Lder
Equipo de Diseo
Equipo de apoyo
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Definicin de Definicin de
Relaciones
Indicadores
Causales
Clave
Definicin
de
Metas
Definicin y
seleccin
de Iniciativas
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Definicin y
seleccin
de Iniciativas
1.
1.
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Definiendo un rumbo
Desempeo
Qu esperan de nosotros nuestros clientes y empleados?
Cules son nuestras reas de oportunidad ?
Cmo he sido visto por otras reas?
Tendencias de la industria
Hacia dnde va la funcin de Recursos Humanos?
Especializacin
Centralizacin
Outsourcing
Comparacin competitiva
Qu es considerado una mejor prctica?
Quines son considerados como referencia en la fucin de RH?
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Definiendo Objetivos
Estratgicos
Los objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen como
implementaremos la estrategia.
Los objetivos definen los mtodos por los cuales conduciremos los temas
estratgicos.
Verbo
accin
Sustantivo
descripcin
Adjetivo
resultado
EJEMPLOS:
Alcanzar un desempeo de inversiones de primera lnea.
Desarrollar una mano de obra de clase mundial
Crear una administracin sin fallas ni errores.
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20
Clientes
Reduccin de costos y
Maximizar capacidades
Mejorar
Mejoralalos
eficiencia
procesos
dedelos
Incrementar
la satisfaccin
Mejorar la calidad
de los
procesos
gestin
de
de
nmina
seleccin
y
del cliente
interno
el empleado
servicios
delyrea
seguridad
y contratacin
social
Procesos
Mayor control interno y
una buena
Admon. De riesgos
Aprendizaje
Desarrollar competencias
crticas del rea
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21
Definiendo indicadores
1. Motivacin Organizacional
2. Evaluacin de la Estrategia y
Aprendizaje Estratgico
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Definiendo Metas
Propsito
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23
Plantilla de medicin
Objetivo Estratgico: Nombre del objetivo
Indicador: Nombre del indicador
Intencin del Indicador: Describe la medida y la lgica detrs de su
seleccin como indicador de progreso versus su objetivo estratgico.
Definicin del Indicador/Frmula: detalle de clculo para el valor numrico del indicador
Notas/Premisas:
Clarifica trminos en la frmula
Remarca premisas clave de la frmula
Prximos Pasos:
Responsabilidad de
alcanzar la meta: Persona
2008 Real
Meta
Lista las metas numricas por ao
para los componentes de la formula si
es relevante.
1T
2T
3T
4T
Ao completo
Responsabilidad de Informe /
Seguimiento:
Persona
2009 Proy.
Disponibilidad
fecha
Meta: fecha
2010
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2011
24
Midiendo el desempeo
estratgico
Ser eficiente en el manejo de
los recursos financieros
Financiera
Indicadores
Desv.Presp
Reduccin de costos y
Maximizar capacidades
Meta 2009
5%
Indicadores
Meta 2009
15%
Incrementar la satisfaccin
del cliente interno y el empleado
Clientes
Indicadores
Meta 2009
Client care
9.0
Indicadores
Meta 2009
900
Indicadores
Procesos
Mejorar la eficiencia de los
procesos de seleccin y
contratacin
Indicadores
Meta 2009
% de incumplimiento a polticas
Meta 2009
Tiempo de respuesta
5 das
Meta 2009
Aprendizaje
Indicadores
Meta 2009
90%
5%
5%5.0
Desarrollar competencias
crticas del rea
Indicadores
Grado de dominio
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Meta 2009
95%
25
Definiendo iniciativas
Una iniciativa estratgica debe ser vista como un proyecto de intervencin
Un presupuesto
Una iniciativa no es :
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26
Priorizando inciativas
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
16
17
18
19
DESARROLLO NUEVA
MARCA
12
DEPTO. DE MARKETING
11
10
15
COMUNICACIN
ESTRATGICA
0
0
14
COMPRA DIRECTA DE
GANADO
CENSO DE MERCADO
0
0
CARNE CONDIMENT.
PREMIUM
0
0
I N I C I A T I V A S
CAPACITACIN
0
0
5
AUTOMATIZACIN
PORCIONADO
5S
CAMPO DEPORTIVO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
BASE DE CLIENTES
NMERO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
APRENDIZ
.&
CRECIM .
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES FINANZAS
PERSPECTIVA
BANDEJAS BM
IM PACTOS DIRECTOS
ARREGLO FREEZER 7
BAJO IMPACTO
M EDIO IM PACTO
ALTO IMPACTO
1
2
3
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
3
6
0
0
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27
Balanced Scorecard
Enfoque en la operacin
Enfoque en la estrategia
Indicadores de resultado
(miden lo que pas)
Usa KPIs:
Indicadores clave de desempeo
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28
Mitos y Realidades
MITOS
Es un sistema de
Indicadores.
REALIDADES
Es un sistema de Gestin
de la Estrategia.
La tecnologa es una
Es un sistema de
tecnologa: SAP, Oracle, Peoplesoft,
herramienta de soporte
etc
para los ejecutivos.
Es una metodologa
de planeacin estratgica.
Es una metodologa
de implementacin de la estrategia.
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29
Esta presentacin ha sido realizada por KPMG Crdenas Dosal, S.C., la firma mexicana miembro de la red de firmas independientes afiliadas a KPMG International, cooperativa suiza, y est en todos los
aspectos sujeta a la negociacin, acuerdo y firma de una carta convenio o un contrato especfico o la aprobacin del destinatario de este documento. KPMG International no provee servicios a clientes.
Ninguna firma miembro tiene autoridad para obligar o comprometer a KPMG International ni a ninguna otra firma miembro frente a terceros, ni KPMG International tiene autoridad alguna para obligar o
comprometer a ninguna firma miembro.
Gracias
Alberto Amero
aamero@kpmg.com.mx
(55) 5246 8633
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