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CURSO DE Ventas
CURSO DE Ventas
Clienta: "$80 por una silla $150 por una reposera ? Eso es vergonzoso!"
Vendedor: "Pero seora, usted no conseguira estas sillas en ninguna parte por
menos de $109.95.Y las reposeras costaran $209.95."
Vendedor: "S, pero permita que le muestre algo. Estas son fabricadas con
legtimo cao de acero en lugar de liviano tubo de aluminio. No se deformarn, no
se oxidarn. y mire estas tiras. No se rompern ni se estirarn y deformarn.
Deberan durar 15 aos .No estara usted de acuerdo en que stas son de mejor
calidad"?
Clienta: "Desde luego que son de mejor calidad. Pero no tan diferente como para
pagar $80 en lugar de $6.99 o $150 en lugar de $9.99."
Vendedor: "Penselo de esta manera. Estas durarn 15 aos. Los muebles baratos
los tiene que cambiar cada ao. Si invierte $6.99 o $9.99 cada ao durante 15
aos, habr pagado tanto o ms."
Vendedor: "Pero stos son de mucho mejor calidad, .Usted puede saltar sobre
ellos y no se rompern. Que pasara si hiciera eso sobre los muebles baratos"?
Clienta: "Permita que le asegure que ni yo, ni ninguno de los huspedes que
invito a mi casa son la clase de personas que saltan sobre los muebles del patio"
Vendedor: "Magnfico. Tenemos abierto los sbados tambin. Que tenga un buen
da"
dominarlo. Se sentarn detrs de macizos escritorios en sillas altas como para mirarlo
desde arriba. Usted se sentar sumiso en una silla acolchada. En la pared habr placas y
algunas banderas. A este tipo de gente le importa muy poco de sus problemas o
sentimientos. Pero por otro lado los conductores usualmente consiguen muy buenos
resultados. Ellos harn lo imposible por dominarlo, pero si lo logran, perdern respeto por
usted y all su causa estar perdida.
Los conductores son muy disciplinados, tanto como usted necesita serlo. Como en el caso
anterior, sea puntual y tenga todas sus explicaciones y detalles preparados.
En ventas es importante, pero particularmente en el caso de conductores, dejarlos
descubrir la verdad por ellos mismos y hacerles creer que la decisin de compra fue idea
de ellos. En realidad los conductores pueden ser fcilmente controlados dejndoles creer
que ellos tienen el control. Esto se logra identificando y sosteniendo sus metas y
objetivos a travs de un criterioso uso de preguntas que los conducir a ellos a la
conclusin por usted deseada.
Luego aydelo a generar planes de accin alternativos teniendo en cuenta pros y contras
de cada uno para que el cliente le diga cmo y no si le va a comprar.
Con los conductores usted puede tender a ser ms amigable, sobre todo siendo una
persona expresiva; quizs quiera conocerlo un poco ms o convertirse en su amigo.
Olvdelo, excepto que esto conlleve un inters en s mismo. Valore sus ideas y logros,
pero no se envuelva a nivel personal. Focalcese en el negocio que tiene en la mano.
Resumen del Captulo 1
Secreto 1: La habilidad para la venta es algo que se adquiere y no un talento innato.
Trabaje duro, desarrolle la habilidad y ser uno de los mejores.
Secreto 2: Conocimiento. Usted debe conocer todo acerca de su producto, sus clientes, su
competencia y su sector. Tiene que ser un experto en stos temas.
Secreto 3: La palabra mgica: escuchar. Haga preguntas. Haga hablar a su cliente para
que saber qu es importante para l y qu es lo que le importa.
Determine sus necesidades y motivaciones antes de comenzar con su presentacin.
Secreto 4: La gente no compra productos, compra beneficios. No se focalice en
usted, el producto y sus caractersticas. Focalicese en el cliente y sus necesidades.
Secreto 5: Pngase en los zapatos del cliente. Analice desde el punto de vista del cliente
y traduzca las caractersticas de su producto en beneficios para el cliente.
Secreto 6: El precio no es un obstculo. El vendedor amateur se focaliza slo en el precio
bajndolo lo suficiente como para lograr que el cliente le compre. Pero el vendedor
profesional construye valor. Cuando el valor percibido supera al precio, usted consigue la
venta.
Secreto 7: No le venda a todo el mundo. La gente odia que le vendan. Pero por otro lado,
la gente adora comprar. Consiga la venta ayudando a su cliente a comprar de la forma en
que a l le gusta comprar.
b) No tener un plan
El plan es lo que encamina sus prioridades preestablecidas a la accin. Si no sabe
a dnde est yendo, ningn camino lo llevar. Planificar le llevar algn tiempo,
pero cada minuto invertido en esto le ahorrar 5 minutos a la hora de ejecutar el
plan. Y los resultados sern significativamente mejores.
Si ya list y prioriz todas sus actividades, ya termin con el trabajo ms difcil.
Planificar es simplemente organizar cronolgicamente las principales prioridades.
Comience por un calendario de planificacin de largo plazo (6 a 12 meses). Esto
le permitir visualizar todo el espectro de importantes compromisos y actividades
por delante y lo ayudar a focalizarse en fechas lmite y secuencias de eventos.
Ej.: su estimado anual de ventas tiene que estar listo para el 1ro. de noviembre.
Entonces significa que toda la informacin debera
estar disponible el 1ro. de octubre para disponer de un mes para preparar y
procesar el documento.
Por lo tanto debera comenzar a recopilar informacin el 1ro. de septiembre.
Tambin es recomendable tener un plan semanal que podra ser confeccionado los
viernes por la tarde, por ejemplo y finalmente un plan diario, el cual no es
recomendable realizar la noche anterior o el mismo da a la maana, ya que nada
ocurre tal cual se planific.
En su planificacin diaria establezca prioridades A - B - C. Y no salte a la
actividad de prioridad B sin haber completado la de prioridad A.
g) Papeleo
Hemos odo decir a muchos buenos vendedores que lo que realmente odian en su
trabajo es al papeleo.
Desgraciadamente el papeleo est aqu para quedarse y es algo con lo que usted
deber manejarse. Y el hecho es que hay una cosa que realmente molesta al
gerente de ventas y es que los papeles de un vendedor se hallen atrasados o sean
inadecuados.
No todos los papeles requieren el mismo nivel de dedicacin.
Algunos debern ser absolutamente correctos, como los pedidos de los clientes,
detalles de la cuenta de gastos , cualquier elemento para la DGI y documentos
similares. Por lo contrario hay otros que no requieren normas tan precisas.
Para qu dejar que se apile el trabajo con los papeles durante toda la semana y
tener que pasarse medio da del sbado arando a travs de ellos, cuando de todas
maneras ya se olvid de la mitad de la informacin? Hay una solucin.
A menos que usted sea realmente abundante en crisis repetidas -como conflictos
con el trfico y tratar de encontrar un lugar para estacionar, confo en que siempre
trata de llegar a su entrevista unos 15 minutos antes.
Agregue a esto que el cliente estar siempre cinco a diez minutos ms tarde, para
invitarlo a pasar a su oficina. Desde luego excepto cuando usted haya llegado
tarde. Cunto tiempo por semana se pasa esperando en la recepcin, junto con
otros seis vendedores, mirando sin ver a las plantas en sus macetas u hojeando
algn ejemplar atrasado de una revista ? Utilice se tiempo. Actualice su cuenta
de gastos y los informes sobre sus visitas. Componga sus memos. Escriba planes.
No se quede sentado, haga algo! Algunos piensan en el papeleo como algo para
escribir, pero esto es slo la mitad de la historia. Incluye tambin todo el material
que tiene que leer .Y slo un poco de eso merece su completa atencin.
Seleccione lo que va a leer. Si a primera vista cree que no es importante, no vaya
ms adelante. Trelo a la basura en ese instante. Si parece tener algn valor,
recorra su ndice y slo apunte a las direcciones ms importantes. Trate de leer la
primer frase en cada prrafo. Para los artculos, restrnjase a los resmenes del
comienzo y a la seccin de conclusiones que est al final.
Y recuerde de utilizar esos minutos de espera antes de la entrevista para ponerse
al da con sus papeles, tanto para leerlos como para escribirlos.
h) Confraternizar
Confraternizar con los clientes-hasta cierto punto-es una parte efectiva de la
venta. Usted tiene que conseguir que se relajen y construir una corriente de
simpata antes de ir al grano. Si est tratando con gente amistosa , har ms de
esto que con los analticos o impulsivos, pero en cualquier caso, no confraternice
i) Reuniones improductivas
Me imagino que sta deber ser dirigida ms a los gerentes de venta que a los
vendedores. Los gerentes llaman a las reuniones. Los vendedores slo deben
aguantarlas.
Si usted es un vendedor en el lmite del aguante, desear fotocopiar esta parte y
deslizarla en el escritorio del gerente.
Para los que empiezan, las reuniones deben tener un objetivo. Si tiene una reunin
semanal, pregunte por qu?
Es solamente porque siempre hubo una reunin semanal? No resulta suficiente! Si
se puede transmitir la misma informacin a cada uno o por medio de un memo,
brrelo del temario para la reunin. Y asegrese de tener siempre la agenda
abierta para una reunin. Envela con anticipacin, a todos los que van a
participar y atngase a la misma.
Seguro que ya tuvo la siguiente experiencia. Lleg a las 8.58 para la reunin de
las 9.00 y casi la mitad de los participantes est all.. A las 9.05 han entrado
algunos ms y alguien dice " vayan a ver si fulano y zutana van a venir " y un
ayudante va a tratar de arrearlos . En este momento, una pareja de los que llegaron
temprano, deciden que tienen justo el tiempo para un caf o para hacer una rpida
llamada telefnica. Cerca de las 9.20 el que dirige la reunin murmura, ."Bueno,
pienso que debemos empezar" y recorre rpidamente la agenda para poder asistir
a una cita de las 10.00.
Esa escena no admite excusas. Las reuniones deben comenzar a tiempo. Terminan
tambin a su tiempo. Si est a cargo de una reunin a las 9.00 , comincela a la
hora exacta.Cierre con llave la puerta, de manera que los que lleguen tarde tengan
que golpear para entrar y tomar sus asientos diciendo: " lo siento por llegar tarde "
! Puedo predecir que slo tendr que hacer sto una sola vez .
Desde ese entonces, los asistentes estarn sentados a las 8.59 listos para
comenzar.
He aqu otra cosa que deber haber experimentado. Est en una reunin que dura
una hora y slo cinco minutos se aplican a usted. Que frustrante !. Es deber del
organizador de la reunin de arreglar la agenda de acuerdo, o tener una
reunin separada para cada parte y la gente relacionada. Con el mismo sentido, no
es feliz cuando dos personas en una reunin establecen un dilogo que solo le
concierne a ellos durante quince minutos, mientras el resto de los asistentes
quedan esperando. Establezca que ellos tengan dicha conversacin despus de la
reunin.
Finalmente despus de la reunin, se deber distribuir un resumen escrito ese
mismo da, sobre qu fue lo tratado, qu se decidi y quin es el responsable de
cualquier seguimiento necesario.
j) Comunicaciones inefectivas
Dejamos esta prdida de tiempo para el final, porque probablemente es la ms
perturbadora.
Ms que cualquier otra cosa, las comunicaciones inefectivas son el resultado de
no escuchar lo suficiente y de no escuchar lo suficientemente bien. Y tambin es
una falencia para comprender los significados claros y explcitos de qu es lo que
se est comunicando.
Finalmente la comunicacin inefectiva incluye la falta de comprensin sobre
cmo enviar o recibir mensajes que estn siendo transmitidos a travs de los
numerosos canales de comunicacin.
Este tema es tan importante, que merece un captulo que es el siguiente.
necesita considerar antes de haber planeado siquiera realizar un llamado para concretar
una entrevista, para vender, escribir una carta, o encontrarse con alguien cara a cara.
Los seis secretos de la comunicacin
1) Ud. siempre se est comunicando Ud. no puede no comunicarse. Seguramente, Ud. se
est comunicando cuando se encuentra cara a cara con alguien, participando activamente
de la conversacin.
Pero si Ud. solamente se encuentra presente en el ambiente, simplemente observando sin
emitir palabra alguna, tambin se estara comunicando.
La comunicacin incluye tanto recibir como enviar mensajes. En este caso particular Ud.
estara recibiendo mensajes de otros y a su vez enviando mensajes propios no verbales.
Las expresiones faciales, el comportamiento de los ojos, la postura, los gestos pueden
llegar a comunicar su reaccin ante los eventos presenciados. Y en ocasiones, en forma
an ms dramtica que las palabras.
La ausencia de un mensaje, tambin es un mensaje. La falta de un feedback o
retroalimentacin no verbal transmite un mensaje de probable aburrimiento, desinters y
el deseo de estar en un lugar distinto del que se halla en ese momento. Pruebe esto:
cuando dos personas estn hablando, en forma casual observe a la audiencia. Quizs
nadie ms est hablando, pero todos los presentes estn comunicando mensajes, que van
desde una apropiada atencin y admiracin hasta un controlado desprecio y disgusto.
Ud. no puede permitirse perder la captacin de este tipo de mensajes que le son enviados.
Y simultneamente, an cuando Ud. no est hablando, debe ser consciente de los
mensajes que est transmitiendo a los dems. Como Ud. no puede no comunicarse,
debera conscientemente determinar qu es lo que desea estar comunicando y estar seguro
de que est transmitiendo los mensajes apropiados.
Ahora focalicmonos en nuestros potenciales y actuales clientes. Ud. no puede no
comunicarse tampoco con ellos. Pregntese a s mismo: Qu les est comunicando entre
llamadas?, Cmo interpreta esa persona la ausencia de una nota de agradecimiento?, o la
ausencia de un llamado telefnico entre visitas, solamente para asegurarse que todo est
bien?. El no escribir o llamar tal vez lo que realmente comunique es que Ud. est dando
por sentado la presencia y permanencia de esos clientes o que Ud. no tiene inters en
hablar con ellos a menos que deba realizar una venta. Quizs eso no sea lo que Ud.
intenta comunicar. Es por eso que debe tomar conciencia de lo que est transmitiendo.
Mantenga esto en mente cuando realiza su plan diario o semanal.
Estas son algunas ideas para lograr una efectiva comunicacin: o Tmese el hbito de
enviar una nota de agradecimiento cuando reciba una nota de pedido.
no ser obstculo. Podemos pagarles en efectivo por adelantado" ? Goce de esos instantes
cuando pueda. No habr demasiados de ellos.
Seguro, usted no se va a encontrar en una posicin de poder superior tan a menudo. Por
otro lado tampoco hay ninguna razn para que asuma una posicin de inferioridad.
Pero piense sobre ello: cun frecuentemente va a una entrevista de ventas, creyendo que
usted necesita el pedido, ms que el cliente su producto? Que sus competidores tienen
productos que son tan buenos o an mejores que el suyo y van a competir con su precio?
Cun a menudo entrevista a alguien creyendo que no tiene tanta necesidad de usted como
siente que usted la tiene por ellos y que algn otro vendedor aparecer oportunamente ?
Seguro que sto le ha sucedido. No obstante, si regularmente esa suposicin contina
disminuyndolo, quizs sea el momento de reasegurarnos.
El hecho de vender-un producto o usted mismo-est construido sobre la base de que hay
un beneficio mutuo. Yo gano, usted gana. Llevamos a cabo una transaccin comercial o
social porque es para nuestro propio racional inters el hacerlo.
Todo se retrotrae a lo que decamos sobre las caractersticas y los beneficios.
Si no tiene beneficios para ofrecer, no pierda su tiempo visitando a alguien. No tienen
ninguna razn para negociar con usted. Por lo contrario si ha hecho sus deberes -y sabe
todo lo que hay que saber sobre su producto, cliente, competencia y el ramo - es muy
probable que haya identificadobeneficios nicos para su cliente. Cosas que ellos quieren !
Cosas que necesitan!
Entonces, no hay razn o excusa para hacer una llamada en una posicin de inferioridad.
Debera ingresar en la situacin de venta con nada menos que igualdad de poder y
dominio.
En muchas situaciones, la otra parte intentar mejorar sus perspectivas disminuyendo su
posicin de poder. Vigile las dos tcticas utilizadas comnmente para hacer eso.
La primer tctica es la interpretacin (role playing) . En lugar de comunicarse con un
usted en un nivel de adulto a adulto la otra parte interpretar un rol infantil o paternal. En
ste ltimo caso, transmitirn la imagen de un padre sabelotodo que le habla a su
chiquito.
Su objetivo es de disminuirlo convencindolo de que saben ms que usted y que no puede
manejarse sin ellos. Si, como un buen chico , usted se porta bien digamos mediante alguna concesin unilateral -ellos podran "hacer algo por usted". De
lo contrario se quedarn sin cenar esta noche.
He aqu un ejemplo:
Usted: " de manera que esto es lo que le recomiendo."
Cliente: " Es interesante. Pero yo s que el gerente de compras va a objetaralgunas de las
condiciones "
Usted: " Harn eso " ?
Cliente: " S. Por ejemplo, usted est cobrando $100 por unidad por gastos de envo pero
su competidor slo cobra $75."
Usted: " Eso es cierto, pero ellos slo despachan hasta la terminal .
Nosotros entregamos en su puerta."
Cliente: " Yo s de eso . Pero el gerente slo ver un importe de $25 de ms.
Estoy solamente tratando de ayudarlo. Permtame que le muestre cmo cambiar su
propuesta para que el gerente la pueda considerar.
Usted: " Yo le agradecer mucho que lo haga "
Cliente: " Muy bien . Miremos su precio: es $30 por cada unidad ms caro que el de la
competencia.
Usted: " Si, pero recuerde que nuestra calidad y caractersticas son lejanamente
superiores .A largo plazo, le costaremos mucho menos.
Cliente: " Creo que s , pero el gerente slo va a ver los $30 de ms. De manera que si
usted rebaja esos $30 , eliminara ese obstculo, no es as? "
Usted: " Bueno, s ."
Cliente: " Y cuando llegue el momento de hacer un nuevo pedido ellos ya sabrn que su
precio ms alto se halla justificado, no le parece?
Usted: " Creo que s."
Cliente: " Ve por qu es mejor as? Una cosa que tiene que tener presente en sus ventas
es que lo que vale es la repeticin de un pedido. Baje un poco el precio en el primer
pedido. "
Usted: " Tiene sentido. "
Cliente: " Otra cosa, Usted ha especificado , 2% a 10 das, Neto a 30 y un cargo del 2%
por cada mes pasados los 30 das. No debera establecer eso."
Usted: " No? "
Cliente: Usted dice que debemos pagar dentro de los 10 das para conseguir el 2% de
descuento . El trabajo en contadura insume de 14 a 21 das en una empresa como la
nuestra. Ve como puede resultar un inconveniente ?"
Usted: " Resultara? "
Cliente: Oh. S, podra alterar todos los procedimientos normales de nuestra contadura.
La forma de manejar eso es poner 2% de descuento sobre el total y Neto a 30 das.
Usted: " Pero si les bajamos el precio y los costos de transporte, no creo que podamos
descontarles otro 2%."
Cliente: " Oh, siga adelante. Qu es un miserable 2% ! Una cosita ms . No ponga de
ninguna manera un cargo adicional pasados los 30 das para un cliente como nosotros.
Borre eso.
Usted: " Por qu ? "
Cliente: " El gerente mira eso y piensa que usted cree que somos unos desgraciados. Es
eso lo que usted cree " ?
Usted: " No, de ninguna manera."
Cliente: " Entonces no necesita ponerlo all. Y algo ms Yo creo que lo ayudara"
Y as sigue y sigue en esa situacin.
Si ellos perciben su sumisin a su rol paternal, usted est perdido.
El poder y el dominio se hallan presentes en toda comunicacin. No estamos abogando
para que trate de dominar a cada persona que conozca y en toda conversacin que
sostenga. Solamente est atento sobre cmo se juega el juego del poder y no deje que
nadie lo domine.
6) Controle conscientemente la formacin de su impresin
La formacin de sus impresiones es el control consciente de toda su
comunicacin, seal escrita, verbal o no verbal . Significa envolver todas esas seales
para presentarlo como un profesional y competente adulto. Hacer esas cosas que ya
vimos en los tres primeros captulos, es parte de la creacin de esa impresin. No cometa
equivocaciones Usted puede hacer 99 cosas bien y una mal, y qu es lo que piensa que el
cliente va a recordar? Desde luego. La cosa que hizo mal . Esto incluye todas las facetas
dejar de comunicarse. Puede usted permitirse perder los mensajes que le estn enviando
estando tan ocupado moviendo sus labios que falla en escuchar y observar.?
Secreto 3 : Sintonice las cinco dimensiones de la comunicacin. Debemos tener
conciencia de todo lo que nosotros y los dems envan, y estar bien seguros que estamos
mandando los mensajes que intentamos enviar.
Secreto 4 : El componente de contenido de la comunicacin. Debemos tener una slida
base de hechos correctos y racionales y un pensamiento lgico.
Secreto 5 : Trate con relaciones y emociones. Todos nos enorgullecemos de ser lgicos y
racionales, pero no lo somos.
Secreto 6 : El control consciente de la imagen que proyectamos para formar una
impresin. Esto incluye el entendimiento y la utilizacin de todos los signos de la
comunicacin para alcanzar nuestros objetivos.
Clase 4: Identificacin y Desarrollo de los Candidatos
Identificacin y desarrollo de los candidatos
Los cinco secretos mximos de la bsqueda y la preparacin
Hemos construido los cimientos. Ahora es el momento de salir y hacer algo! Y lo
primero que tenemos que hacer es determinar a quin vamos a ir a venderle. De manera
que, a quin va a llamar ahora! Este Captulo se titula Los Cinco Secretos Mximos de la
Bsqueda y Preparacin para la llamada.
1) La clave es la calificacin
Para poder comprender la bsqueda, piense en una pirmide. En el nivel ms bajo tiene
una gran cantidad de candidatos. En la cspide hay unos pocos posibles compradores
calificados, con los que deber arreglar una reunin.
Una bsqueda eficiente en dos pasos, implica la reduccin del nmero de posibles
Primero, tendr que determinar si su presuncin realmente recae sobre un verdadero
candidato, con perspectivas de comprar.
A continuacin, debe analizar si esta persona realmente apreciar los beneficios de su
producto o servicio.
Despus tiene que asegurarse de que est calificado, es decir que se encuentra en una
condicin financiera tal, que le permitir adquirir y pagar sus productos o servicios.
Afrontmoslo, la mayora de los candidatos no resultarn calificados!
Dependiendo de la actividad, podran resultar quizs tan pocos como uno de cada diez.
Si le insume el reducido tiempo de 15 minutos para calificar a alguien, podra estimarse
que le llevara 2 1/2 horas poder descubrir un candidato calificado.
Si logra conseguir una cita por cada uno de cada tres candidatos calificados, significa que
le insumir un da completo, poder procurarse una sola cita.
Si usted se agenda una cita sin antes calificar a su candidato, podra gastar medio da en
lugar de 15 minutos para terminar descubriendo que esa persona o empresa no puede
comprarle.
Con esa cifra de base, estar haciendo una presentacin de ventas a un candidato
calificado, una sola vez por semana. Y, cuntas de esas presentaciones terminarn en
cierre? Resultar eso suficiente para cubrir los gastos?
preguntar sobre sus ingresos y deudas. Desde luego que no de manera amenazante.
Explqueles que los puede ayudar a organizar su informacin de manera que puedan
tomar mejor su decisin y que la misma les servir para comprarle a cualquier otro
vendedor. Sea cuidadoso y sutil. No parezca que est dirigiendo la Inquisicin. Pero vaya
directamente a la determinacin de qu tipo de pagos pueden asumir, qu monto de
prstamo merecen y a qu precio de venta mximo deriva todo eso. Si no hace todo esto,
est gastando su tiempo y el ajeno. No resulta un ejemplo para una administracin de
tiempo efectiva, no es cierto?
2) Construya una base de candidatos
Es sencillo: antes que le pueda vender a alguien, tendr que encontrarlo. Y para hacer eso,
tendr que generar una lista sustancial de candidatos potenciales de la que extraer su
lista de calificados para ver personalmente. Hay un nombre para denominar este proceso
de generacin de candidatos y bsqueda de citas con los que terminan siendo calificados
para ser entrevistados. Se llama "cold-call prospecting" (bsqueda por llamadas en fro)
lo cual me produce la misma reaccin que "nuclear winter" (invierno nuclear) o "IRS
Audit" (inspeccin de la DGI"). La mayora de la gente de ventas odia y/o teme las
bsquedas por llamadas en fro. Las perspectivas de algn candidato que germine,
terminando en una entrevista con alguien calificado, oscilan entre muy bajas o remotas.
Experimentar un rechazo quizs cercano a la hostilidad. No lo tome como algo personal.
Usted simplemente les resulta conveniente como alguien a quien gritarle. Ellos ni
siquiera lo conocen, de manera que cmo pueden odiarlo?. El hecho es que las llamadas
para bsquedas en fro son algo que tendr que hacer si, primero, tiene un plan y despus,
si posee la disciplina para poner dicho plan en marcha. Observemos varios puntos sobre
la construccin de esa base de candidatos.
a) Uso de recursos de su empresa
Muchas compaas lo proveern de listas de candidatos o compradores. selas. Pregunte
a sus compaeros de trabajo sobre sus experiencias. Busque sugerencias de cualquiera y
todos los que hallan estado antes en ese puesto. Aprenda de otros qu es lo que parece dar
buenos resultados en esa actividad y cmo hacer para concretarlo.
Recuerde: no es necesario que usted tenga que repetir todos los errores que antes algunos
han ido cometiendo.
Su empresa podra tener mailings personalizados, enviados de forma directa, por un
pequeo o ningn costo.
Ellos pueden tener entrenamientos o tcnicas de cmo afrontar las bsquedas y la
obtencin de entrevistas. Revselas. Modifquelas si fuera necesario, para que reflejen su
propio estilo.
Considere esto: Especialmente al iniciarse en un trabajo y antes que las ventas comiencen
a producirse y a cumplir todos los meses con su cuota asignada de ventas, su buena
voluntad de hacer lo que fuera necesario en las bsquedas por llamadas en fro, le
demostrar a su Gerente de Ventas que usted posee todo lo necesario para resultar un
vendedor exitoso. A los Gerentes de Ventas les gusta eso porque los hace lucir a ellos Y
los Gerentes de Venta le pueden ser muy tiles a los vendedores que los hacen lucir.
b) Vea las Guas de Telfonos
Segn sus actividades, revise las guas residenciales, las Pginas Amarillas o cualquier
Pero cmo sabe usted cundo es el momento de cerrar? Bsicamente usted est tratando
de hacer un cierre en cualquier instante en que el cliente indique que est de acuerdo. El
problema es que muchas de dichas seales de acuerdo no son verbales, por lo cual por
telfono se las perdera. Tambin se perdera todas las seales por el comportamiento, que
lo va guiando en la secuencia de su presentacin/demostracin hacia la construccin del
acuerdo. Una vez ms, entonces, no se olvide:
El nico propsito de la llamada telefnica, es conseguir la entrevista. He aqu unos
cuantos puntos para tener presentes cuando se prepara a hacer la llamada telefnica para
lograr esas entrevistas.
a) Piense en trminos de actividad, no de resultados
Esto suena a un retroceso, no es cierto? Despus de todo le pagan por los resultados no
por sus mtodos y tcnicas. Pensando en trminos de actividad, pese a eso, puede ser til
para poner los candidatos en perspectiva.
Afrontmoslo: usted va a recibir muchos ms rechazos que entrevistas concertadas. En la
mayora de las circunstancias pero no ms que el 95% del tiempo, los candidatos pueden
ser rudos, insultantes y hasta pueden llegar a colgarle sin saludarlo ni desearle que pase
un buen da. Cree seriamente que vale la pena ser insultado, injuriado, maltratado, y que
le cuelguen el telfono repetidas veces para lograr encontrar una aguja en el pajar ? Los
resultados no parece que valgan la pena.
Por otro lado, qu me dice si le hago la oferta siguiente: yo quiero que me haga llamadas
en fro y le pagar un dlar por cada llamada, sin importar qu resultado obtenga. Ellos
compran, cuelgan, lo rechazan, -- no hay diferencia.
Usted gana un dlar por llamado. Interesado? Dado que la mayor parte de los llamados
se terminarn en 20 segundos o menos, estimo que podr lograr de 50 a 60 llamadas por
hora. Desde luego que est interesado!
Entonces, cul es la diferencia entre esos dos escenarios --- entre ser rechazado 199
veces para lograr una venta o recibir un dlar por cada llamado que hace? El hecho es,
que no hay ninguna diferencia. A largo plazo usted ganar un dlar por cada llamada.
Seguro, usted puede hacer 500 llamadas seguidas y no conseguir ninguna respuesta
positiva. Por otro lado podra conseguir dos positivas en das consecutivos. Todo se
empareja. Enfocando en la actividad ms que en los resultados, puede encontrar que vale
la pena usar el telfono una hora en sus periodos inactivos del da en lugar de tirarse en
una silla con sus compaeros vendedores tomando caf y charlando sobre qu psimas
andan las ventas, mientras esperan que entre un cliente.
b) Comience por la recepcionista
Usted puede saber ya quines son los que toman las decisiones, cmo se pronuncian y se
silabean sus nombres, cules son sus ttulos exactos, y sus direcciones de mail incluso el
cdigo postal. Si es as, magnfico. Solicite hablar con esa gente. Si por otra parte usted
est un milmetro menos del 100% seguro acerca de todo, pregntele a la recepcionista y
ponga todo claro primero.
Tambin con las secretarias, asistentes, porteros, ayudantes en el estacionamiento,
personal de seguridad o cualquier otra persona del personal que hay en el lugar dnde
est el cliente. Sea agradable con ellos, sonrales, sea corts y aprenda sus nombres.
Trtelos igual que a su jefe a quin va a entrevistar para una venta de un milln de
dlares. Hay unas cuantas razones para eso. Primero que nada, todos merecen su respeto
y consideracin. Si tiene que probar qu importante que es actuando pomposa o
rudamente con aquellos que considera como inferiores, sus perspectivas para una carrera
de ventas exitosa, como mnimo se atenan. Segundo menos filosficamente y ms
prcticamente, esos " servidores" pueden apoyarlo o destrozarlo, y no lo olvide nunca.
Una secretaria que lo aprecia puede encontrar la forma de hacerlo pasar para una
entrevista de 15 minutos.
c) La secretaria es la clave
Uno de los roles ms importantes de la secretaria es de cuidar el acceso.
Asegurarse que su jefe se encuentra con las personas que l o ella desea ver; filtrarlos y
eliminar a los que no tienen valor; as mismo derivar a otra persona o departamento de
menor nivel a todos aquellos que tengan algn valor, pero insuficiente para merecer la
atencin personal del jefe. Si usted ha sido bloqueado totalmente, el juego ha terminado.
Lo que debe hacer entonces, es convencer a la secretaria que lo haga pasar hacia el que
toma las decisiones para darle la oportunidad de exponer sus motivos para haber
solicitado la entrevista.
Ocasionalmente, una secretaria puede agendar una cita para usted sin consultar
previamente con el que toma las decisiones. Esto sucede en raras ocasiones.
Generalmente deber pasar por la secretaria con argumentos convincentes de que tiene
algo de inters e importancia para el jefe y/o la empresa, y segundo que es necesario
hablar brevemente con el jefe para determinar si sera deseable una entrevista. Recuerde
lo que hemos dicho antes. Su objetivo en esta etapa es solamente de conseguir la
entrevista. Especialmente con la secretaria, diga nada ms que lo imprescindible para
subrayar la necesidad de una entrevista.
Como esto:
Secretaria : "Oficina de la seora Johnson."
Usted: "Hola. Este es Alfred Trumpp. Est ella? Por favor?."
Secretaria: "Un momento, ver si se encuentra " (La secretaria sabe bien que s
encuentra. Esta es slo la rutina bsica de filtrado.) A qu empresa pertenece usted
Seor Trumpp?"
En este momento, si tiene algn referente que le resulte familiar a la candidata que trata
de ver, selo. Lo har pasar.
Usted: "Estoy con Chapas Consolidadas. Bob Benson me sugiri que la llamara." Si
usted no tuviera ningn referente, o si todava no fuera aceptado, sabe que lo que sigue
es:
Secretaria: "Qu hace esa empresa, por favor?"
Usted: "Hemos estado haciendo algunos estudios sobre marketing y distribucin. Tengo
algunas ideas que creo que a ella le interesar escuchar. Est ella presente, por favor?
Si la secretaria contina presionando y pide ms detalles o sugiere pasarlo a algn
subordinado, mantngase firme, no ofrezca ms informacin, y pida nuevamente que lo
deje pasar.
Usted: " Creo que la seora Johnson preferir discutir esto personalmente y ella sabr en
pocos minutos si es algo que ella desea considerar. Podra hablar con ella, por favor? "
Puede resultar difcil, pero sea agradable y corts, pese a que sienta querer decirle: "
Hey, deje ya de filtrarme y deme con la Sra. Johnson!".
Si despus de todo esto, la candidata no se encuentra en su escritorio, la secretaria puede
sea expresivo. Seleccione las tendencias de la industria y los temas ms relevantes para
esa industria en particular. Pregunte en su entorno. Inquiera sobre cualquier experiencia
que result relevante para el jefe o sus pares.
Y no se olvide que la secretaria del candidato, que ahora ya lo conoce a usted por
telfono, es su aliada, y est esperando conocerlo personalmente.
Algunos beneficios que ofrece, son desconocidos para muchas o para todas las empresas.
Desde luego utilice la mencin de stos en sus presentaciones. En adicin mencione por
lo menos un tema, problema u oportunidad que resulte de especial preocupacin para este
candidato y su compaa. Si no puede pensar en ninguna, necesita hacer un poco ms sus
deberes.
Finalmente, haga todo lo posible para planificar anticipadamente su llamada y la
presentacin/demostracin. Pngase en el lugar de su cliente. Cules son sus
necesidades, problemas y oportunidades a las que puede dirigirse con caractersticas que
puedan traducirse en beneficios? Cules son sus objeciones probables y cmo planifica
usted responder a esas objeciones? A nadie le agradan las objeciones y yo s que muy
posiblemente usted no ha pensado en ellas. Por otro lado, es una apuesta segura que le
van a plantear objeciones. Es mejor pensar en ellas por adelantado y tener las respuestas
preparadas antes que alguien le pegue un tiro en la frente durante la presentacin. Usted
vacilar y murmurar en un intento de contestar y luego, dos minutos ms tarde, se le
ocurrir la respuesta perfecta - desgraciadamente dos minutos demasiado tarde para
beneficiarlo en algo.
Resumen de la Clase 4
Secreto 1 : La clave es la calificacin
Secreto 2 : Construya una Base de Candidatos
a) Uso de recursos de su empresa
b) Verifique las publicaciones de su sector
c) Vea las Guas de Telfonos
d) Comunquese con organismos oficiales
e) Reparta sus tarjetas comerciales
f) Ponga en actividad su territorio
Secreto 3 : Cultive una huerta con probables clientes
a) Service, Seguimiento, Service, Seguimiento
b) Solicite y recibir
c) Consiga algunos pointers (Buscas)
d) De un paseo en Ciclo
e) Muvalos hacia arriba
f) Peine al desierto
Secreto 4 : Consiga la entrevista.
a) Piense en trminos de actividad, no de resultados
b) Comience por la Recepcionista
c) La Secretaria es la clave
d) Cierre una entrevista en 45 segundos o menos.
Secreto 5: Haga alguna preparacin previa
Clase 5: Los Seis Mximos Secretos Para hacer una Presentacin Ganadora
Los seis mximos secretos para hacer
una presentacin ganadora.
Finalmente tiene todas sus preparaciones completas. Usted encuentra un candidato
calificado. Ha identificado quin toma las decisiones y consigui la entrevista.
Ha hecho todos sus deberes; sabe todo lo necesario acerca de cada uno y sobre cada cosa.
Ha planificado y ensayado a fondo su presentacin/demostracin. Sus materiales y
muestras se hallan preparadas. Es el momento de hacer la llamada para la venta. Es
tiempo para el show!
Tiempo de show? podra preguntar? Pero si esto es una llamada de ventas, no una
actuacin sobre un escenario. Errneo! Una llamada de ventas es una actuacin. Es un
show! Usted es un actor. Esta sobre el escenario. Y los mismos principios que crean un
xito en las tablas o en la pantalla, rigen para su presentacin. Su objetivo no es
solamente entretener, pero su actuacin podr entusiasmar y entretener a la audiencia, su
potencial comprador.
1) Limpie su saln
Yo he visto-y apuesto a que usted tambin-numerosas salas de presentacin y reuniones
que eran indisimulables desastres. En unos pocos de esos casos el presentador o bien no
se encontraba bien preparado o perda su compostura, diciendo o haciendo algo
equivocado. Pese a ello, en la mayora de los casos el desastre se origina en la sala
misma, su arreglo o el equipamiento. Nunca tome nada por descontado. Dedique un
tiempo suficiente para verificar y limpiar el ambiente y probar el equipo adems de hacer
todos los arreglos para la reunin.
Cmo la Ley de Murphy nos lo recuerda, todo lo que pueda andar mal, andar mal en el
momento menos oportuno. Pero la mayora de las cosas que pueden ir mal pueden ser
prevenidas si toma las medidas por adelantado. He aqu algunos puntos para recordar
sobre el ajuste de la sala.
- Verifique el tamao del lugar y nmero y disposicin de los asientos
Debera ser obvio que necesita una sala de tamao suficiente para acomodar a todos sus
oyentes y que tiene que haber suficiente sillas para todos. No es concebible que una
reunin se demore mientras la gente va a lugares adyacentes tratando de conseguir sillas,
pero esto sucede.
Otra consideracin sobre la sala de reunin es la disposicin de las sillas.
Usar un proyector de diaposiivas ? ( o transparencias o vdeo) Si es as, ubique las sillas
de forma que la gente pueda mirarlo mientras habla y que no tengan que moverse o darse
vuelta cundo muestre las diapositivas.
- Verifique todo otro problema en la sala de reuniones
Si est sonando la msica funcional, apguela. Tambin revise antes, para estar seguro
que no haya ruidos que provengan de las habitaciones vecinas u otros alrededores.
Con frecuencia, desear colocar carteles, materiales para puntos de venta, o artculos
relacionados, en las paredes del saln. Esto puede representar un problema, No espere
poder usar chinches, ya que puede resultar difcil pincharlas sobre el cemento y pueden
crear una mala impresin si se las pincha sobre algn revestimiento de madera fina, de la
oficina de su cliente. Por esa causa muchas empresas proveen a sus vendedores con algn
dbil material adhesivo (scotch). Si as fuera, no funciona. Todo est bien al principio.
hablar.
En una presentacin usted debera escuchar -con el cliente hablando - por lo menos el
55% del tiempo. Si cubre ms del 45% de la conversacin es el momento de tirar de las
riendas, hablar menos y escuchar ms. No va a persuadir al candidato con su brillante
oratoria. Al contrario, va a persuadirlo inducindolo a que hable. Y esto lo lograr
mediante el hbil uso de preguntas en la entrevista de ventas. S, preguntas en lugar de
declaraciones. Y aunque sea llamada una "presentacin", presentar es solamente una parte
de ella. Para resultar efectiva, la presentacin es realmente una entrevista que consta de
un dialogo de dos vas, entre usted y su cliente potencial.
Observemos los objetivos especficos y el propsito de las preguntas en una entrevista de
venta.
Las preguntas le permitirn sintonizar al candidato y su pensamiento, para establecer una
comunicacin y dilogo confortables.
Las preguntas le permitirn calificar a los candidatos, identificar sus necesidades y
motivaciones para la compra y de qu adolecen.
Las preguntas le proporcionan al cliente un mayor sentido de participacin.
Hacen que queden involucrados y lo ayudan a descubrir e identificar los problemas, sin
ser colocados a la defensiva.
Las preguntas lo ayudarn a usted a tomar el control de la entrevista, construyendo un
acuerdo y movindose hacia el cierre de la venta, consiguiendo que el candidato confirme
y entienda los beneficios que recibir y su importancia.
Recuerde que cuando habla de un beneficio, su cliente puede no resultar convencido.
Pero cuando s lo confirme, es una seal para el cierre de la operacin.
El vendedor promedio planea la presentacin. El vendedor profesional tambin planifica
una secuencia de preguntas que muevan la entrevista a un cierre.
Recorramos una secuencia tpica para demostrar cun efectivas pueden resultar las
preguntas para ayudarlo a conseguir los objetivos de la entrevista.
Comience con preguntas muy estructuradas para conseguir informacin y obtener hechos
especficos. Pese a que comience con preguntas fciles de contestar, nunca haga una
pregunta que pueda contestarse con un "S", o un "No". Empiece con preguntas como:
" Qu marca est usando ahora?" "Cunto tiempo hace que lo tiene?" "Cuntas
unidades fabrican aproximadamente por ao?"
Pase a preguntas menos estructuradas para conseguir una idea general sobre los
sentimientos y actitudes del candidato. Podra formularle una pregunta para evaluacin
como: "est usted completamente satisfecho con esa unidad y el apoyo de servicio que
est recibiendo?", para empezar una secuencia que hace que el candidato piense y lo
ayude a que usted descubra una posible insatisfaccin y motivo de compra.
Supongamos que la respuesta a la ltima pregunta fue algo as cmo: "Bueno s, yo dira
que estuvimos satisfechos". Qu significa eso? . Estn o no satisfechos? . Quizs s y
quizs no. Y quizs no estn tan satisfechos, pero no han pensado mucho sobre eso. De
cualquier manera, el cliente es muy improbable que admita abiertamente que no est
satisfecho, pero que no ha hecho nada sobre el tema. Eso lo hara sentirse mal.
Contine con preguntas indicadoras ms formadas. Estas son preguntas como: "Qu es
lo que ms le gusta sobre el XWD-16 que est usando ahora?" "Qu le gustara ver
modificado o mejorado en esa unidad?".
Ahora ha identificado beneficios importantes para el candidato, pero no cubiertos en la
que preparacin significa la memorizacin palabra a palabra. Hay dos razones por lo cul
eso no es verdad. Primero que nada, recitar algo siguiendo palabra a palabra, no sonar
espontneo y natural.
Presntese como si le estuviera leyendo a su audiencia y estar bien encaminado para
perderla.
Segundo, cuando haya memorizado una presentacin enlatada, carecer de flexibilidad.
Las presentaciones de ventas no son una obra de teatro donde la anticipadamente, como
tambin por llevar la conversacin a una diferente direccin. Su imagen de vendedor
profesional no es determinada por su capacidad de recitar respuestas enlatadas a
preguntas predecibles. Est determinada por su habilidad de poder manejar con
efectividad puntos y temas que surgen a medida que va guiando la presentacin hacia la
construccin de un acuerdo y la negociacin del cierre. No memorizando, pero
entendiendo totalmente todo lo que hay que saber sobre el producto, el cliente, la
competencia y la industria. Y utilizando materiales de presentacin que le dan la pauta y
lo van guiando a travs de su presentacin.
Planifique y prepare como quiera, lo inesperado suceder. Y usted va a cometer
equivocaciones. Afrontmoslo, su imagen de competencia y profesionalismo no ser tan
buena la primera vez que haga una presentacin, como la dcima. No se preocupe por
eso. Piense en ello como una experiencia de aprendizaje y una oportunidad de mejorar su
sentido del humor. Recuerde que lo inesperado sucede slo una vez. Y no se necesita
repetir los errores. Por eso es que un vendedor profesional inmediata y cuidadosamente
hace autocrtica despus de cada entrevista. Piense acerca de cmo podra haber
manejado mejor lo inesperado y cmo no cometer otra vez el mismo error en el futuro.
No se martirice por lo que le sucedi en el pasado, pero preprese para el futuro. Este es
el principio de la confianza y de una efectiva imagen personal.
b) Incluya elementos visuales de alta calidad dentro de su presentacin
Existen tres razones para estos elementos visuales. Una, que realzan la imagen de la
presentacin misma. Considere la impresin que le causa ver un escrito profesionalmente
en colores, comparado con otro escrito en blanco y negro.
Cul de ellos transmite la imagen que usted desea presentar? Y esto lo puede hacer
actualmente por s mismo mediante muchas computadoras personales.
La segunda razn para utilizar elementos visuales en su presentacin es que stos
consiguen que los sentidos del candidato se involucren ms. Seguro, usted quiere que
oigan lo que les va a decir. Pero algo visual les proporcionar a ellos una parte ms activa
para que jueguen en la presentacin, mirando y tocando algo.
Finalmente los elementos visuales son cosas que le ayudarn a darle las evidencias a
travs de la presentacin. En forma esquemtica lo guiarn a travs de los puntos que
desea cubrir.
No los lea palabra por palabra. Por ejemplo un elemento puede decir:
Crecimiento del Mercado +41%
Crecimiento de nuestra Marca +85%
Es la Oportunidad
En nuestra presentacin, esta evidencia le har hablar del crecimiento que experiment el
mercado, la performance de nuestra marca y el propsito de su llamada. Usted podra
decir: "El ao pasado hubo un significativo crecimiento del mercado con ms del 40% de
crecimiento en las ventas. Pero el lder en nuestra categora fue nuestra marca, que creci
ms del doble de lo que creci el promedio del mercado. Hoy le vamos a mostrar cmo
aprovechar este crecimiento que le dar una oportunidad de aumentar sus ganancias tanto
cmo $50.000 en el prximo ao."
De manera similar los elementos visuales le permiten que su cliente pase a travs de los
detalles de su presentacin, paso a paso.
Por ejemplo, digamos que est tratando de vender en funcin de una mayor exhibicin
del producto.
Use algo visual cmo:
Minorista $109.95
Mayorista 85.00
Utilidad bruta $ 24.95 (22,7%)
12 / semana x 12
$299.40
5x4 pies 20 pies cuadrados
= $ 14.97/pi cuadrado/ semana
= $778.44/pies cuadrados por ao
Ayude a que su candidato pueda comprender su historia sobre las ganancias mostrndole
cmo ha desarrollado sus cifras. Por ejemplo: "Usted vende generalmente este producto a
$109.95. Esto le est dejando un margen de ms del 22%. Casi $25 de utilidad por cada
unidad vendida. En los negocios similares al suyo, una exhibicin ms intensa ha
aumentado las ventas a 10 o 15 por semana.
Digamos que usted venda 12 unidades ms. Esto significaran casi $300 semanales de
utilidad extra de un exhibidor que mide 5 x 4 pies, o sea de 20 pies cuadrados. Para usted
representa una ganancia extra semanal de $15 o sea, $778 por ao, por cada pi cuadrado
de exhibidor.
Dgame: "No le gustara que cada pi cuadrado de exhibicin en su local le rindiera una
ganancia de $778 el ao que viene?"
Esta visualizacin le permite ver al candidato de dnde salen sus nmeros mientras que le
permite a usted acompaar los datos con exitosas historias y proyeccin de resultados. Lo
guiar a travs de la presentacin, sin que tenga que memorizar cifras y detalles. Slo
recuerde: Conserve esos cuadros prolijos y simples. No los abarrote con demasiados
detalles. Hable sobre su contenido.
Nunca los lea.
c) Utilice palabras y frases diseadas para crear vvidas imgenes
Este es un paso crtico agregado en su secuencia, caracterstica/beneficio.
Usted ya sabe que necesita convertir cada caracterstica del producto en un beneficio para
el cliente. Ahora avance un paso generando una imagen del beneficio como ste:
"Nuestra vdeo cmara pesa solo 2 kilos." (Caracterstica)
"Eso significa que es til de usar por casi todos " (Beneficio)
"Hasta su abuela ser capaz de manejarlo. Estoy seguro que a ella le encanta filmarlo a
usted y a los nios." (Imagen del beneficio)
O sta:
"Todas estas cortadoras de pasto tienen encendido electrnico y un arranque elctrico."
(Caracterstica)" Ellas arrancan rpidamente, an en das hmedos o fros" (Beneficio)"
Nunca tendr que tirar, tirar, y tirar del cordn de un arrancador 15 o 20 veces para que su
cortadora de pasto arranque" (imagen del Beneficio)
Piense en ello: Cuando vio estos dos ejemplos, qu pas por su cabeza?. Apuesto que
fueron imgenes de una viejita filmando al pap, la mam y los chicos compartiendo un
buen rato en una linda tarde. Y la de un frustrado dueo de una cortadora de pasto
maldicindola.
Hechos, palabras y contenidos no despiertan las emociones compradoras. Las imgenes
son la chispa que enciende el deseo.
5) Aydelos a hacer un descubrimiento
Este es el paso de seguimiento de las imgenes del xito. Primero pinte una imagen en
sus mentes. Pero a continuacin, los hace hacer algo que los ayudar a descubrir la
verdad por si mismos. Por qu? Hay varias causas. Primero que nada, porque si usted les
dice que algo es cmo es, no sucede lo mismo en la mente de sus candidatos. Ellos
necesitan evidencias o experiencia personal que constituyan la prueba de lo que usted
reclama.
Y tambin es la naturaleza del proceso de ventas mismo, de movilizar a los candidatos
para que entren en accin y compren. Un candidato pasivo no resulta probable que se
reavive repentinamente al fin de una presentacin y diga: "Usted me ha vendido. Dnde
le firmo? "
Si desea tener a sus candidatos alerta y vivos, listos para poner su nombre en la lnea
punteada a la hora del cierre, deber conseguir que se involucren activamente en la
demostracin misma. Cuando ellos participan en la presentacin, se vuelven parte de la
misma. Los tiene de su parte. Aydelos a que hagan sus descubrimientos con todos sus
sentidos. Usted empez creando una imagen visual en sus mentes. Ahora deje que la
vean, que la toquen, que la sientan, que la huelan, que la prueben y hgalo as. Aunque
ellos slo miren o sostengan algo.
Vendiendo computadoras personales? Empiece con las caractersticas. Tradzcalas en
beneficios como la facilidad de su utilizacin, flexibilidad, y calidad de su produccin.
Despus permtales que hagan un descubrimiento. Entrgueles el cable de conexin y
diga, "permtame que le muestre qu es lo que quiero decir.
Enchufe este cable. Bien. Ahora encindala con ese botn de all. Muy bien, mire la
pantalla. Elija lo que quiera hacer y apriete la tecla que lo dice" Utilice palabras activas, y
expresiones cmo: enchfelo, conctelo, mire a la pantalla, apriete la tecla-para incluir a
todos sus sentidos y animarlo a participar.
Y utilice esas palabras activas y frases a travs de toda la presentacin, no solamente en
la demostracin misma.
Por ejemplo, si estuviera presentando un grfico de barras con la tendencia de ventas , no
diga, "las ventas fueron de $56 millones el ao pasado comparado con los $50 millones
del ao anterior , o sea con un aumento del 12 por ciento". Esa declaracin no estimula
exactamente a los sentidos, no es cierto?
Pruebe sto: "Mire lo que le pas a nuestras ventas el ao pasado. Pasamos de $50
millones a $56 millones, un aumento del 12 por ciento". Es algo vivo, es activo, le dice a
su audiencia que haga algo.
Vende artculos para la cama? Se aplica la misma cosa: Estas sbanas son de un tejido
con 110 hilos por pulgada (caracterstica) .Eso las hace mucho ms suaves y ms
confortables para dormir sobre ellas (beneficio) Toque esta muestra y ahora comprela
con sta otra que es una comn con slo 80 hilos por pulgada."
Y recuerde el grabador de vdeo del que hablamos antes. Despus de haber creado la
imagen de la familia reunida gozando de la complicidad de ser filmados , alcnceles una
muestra a sus candidatos . " Sienta que liviana y bien balanceada que es. Ahora solamente
mire a travs del visor y apriete el botn. Listo, ya est haciendo pelculas ".
Y la cortadora de csped: "deje que le muestre qu fcil es arrancar esta cortadora. Ponga
el interruptor en SI. Ahora coloque el acelerador en "Alta".
Eso es. Perfecto, tire una vez del cordn y vea qu sucede." En este punto, desde luego
inspira profundo y espera que la cortadora arranque instantneamente de acuerdo al
libreto. Si lo hace ya est listo para cerrar la operacin. De lo contrario, sonra y conserve
fra su cabeza. Seguramente como vendedor profesional ha planeado y ensayado la
secuencia de su demostracin y probado su modelo 30 veces para estar absolutamente
seguro, que arrancar la primera vez que tire. No obstante, esto no garantiza que suceder
as la 31a vez. Piense en eso por adelantado.
6) Cierre las puertas del acuerdo
El acuerdo que usted abri.
El cierre es el tema de la ltima clase, pero unos pocos puntos son oportunos en este
momento. Como vemos el cierre no es un evento aislado que sucede al final de su
presentacin. En efecto, no dice "Bueno, este es el final de mi presentacin. Si no tiene
ms preguntas que hacerme, entonces yo tengo una para usted: Puedo tener su pedido?".
El cierre es un proceso de construccin de un acuerdo a travs de la presentacin. Lo que
a menudo se piensa que es el "cierre" simplemente es el momento en que usted y su
cliente logran en principio un acuerdo de hacer negocios juntos.
Se construye el acuerdo a travs de la presentacin y entonces el cierre llega naturalmente
y sin esforzarse. Si falla en asegurar esos puntos de acuerdo en el trayecto, el cierre
resultar imprevisible y probablemente sin xito.
Crear imgenes en la mente del candidato y ayudarlo a descubrir , abrir las puertas .
Slo que conviene que se asegure de cerrar las puertas que ha abierto. Cmo?
Formulando preguntas para confirmar el entendimiento y conocimiento de los beneficios
de su candidato.
Volvamos a algunos de los ejemplos.
Despus que potencial comprador de la computadora ha descubierto qu fcil es
manejarla y la calidad de lo que produce, cierre las puertas:
"Seguro que es fcil de usar este modelo, no es verdad ?"
"Cunto tiempo y dinero le ahorrara, al no tener que hacer todo manualmente ?"
"Apuesto que su secretaria podra hacer ms y mejores trabajos para usted con una
destas , no le parece?"
Consiga que el candidato para artculos de " Blanco y Sbanas " sienta la diferencia.
Despus cierre la puerta.
"No se siente agradable esta sbana?""Dgame , sobre cul de ellas le gustara dormir ?"
Los mismos principios se aplican a la cmara de vdeo y a la cortadora de csped.
Declare la caracterstica, tradzcala a un beneficio, cree imgenes en sus mentes,
comprometa sus sentidos para ayudarlos a descubrir algo y confirme el beneficio. Y
entonces cierre la puerta que abri, con una pregunta para lograr el acuerdo con el
beneficio y su importancia.
Es sencillo: Si le dice algo a su cliente l puede creer o no que es verdad. Si lo pueden ver
, tocar, probar, oler o hacerlo, probablemente van a creer que es verdad. Pero si as lo
dicen y toman conocimiento de ello, tiene que ser cierto.
Resumen del Captulo 5
En este captulo, hemos explorado los Seis Mximos Secretos de la hora del espectculo,
su presentacin/demostracin .
Revismosla:
Secreto 1: Limpie el saln: Asegrese que la sala del encuentro y todos sus arreglos estn
bien. Pruebe los equipos y las luces. Todos los correctos accesorios en los lugares
convenientes.
Secreto 2: Ponga la mesa con su introduccin . No podra construir una casa sin un slido
cimiento. En la venta se erigen los cimientos, cuando al comienzo de la presentacin, se
logra captar la atencin exclusiva del candidato. Squelo de todo lo que lo distraiga ,
sintonice su mismo largo de onda y establezca la relacin. Cuando los componentes de
dicha relacin se sienten bien, formule su declaracin de apertura y muvase hacia la
presentacin/demostracin.
Secreto 3: Quedan alguna preguntas? No hable usted. Deje que ellos hablen mediante
un juicioso uso de preguntas. Hable menos, escuche ms, venda ms.
Secreto 4: Cree las imgenes para el xito. Las palabras no venden porque ellas no
comunican. Las personas no creen en las palabras , creen en las imgenes. Utilice
palabras que creen vvidas imgenes en sus mentes.
Secreto 5: Aydelos a hacer un descubrimiento. Haga esto consiguiendo que ejecuten
algo que involucre todos sus sentidos, para confirmar as el beneficio de su producto o
servicio.
Secreto 6: Cierre las puertas del acuerdo que abra. Una vez que el cliente ha descubierto
esos beneficios , construya el acuerdo mediante una pregunta que confirme que entendi
y toma nota del beneficio.
Suena fcil? Seguro que s. Porque lo que hemos analizado hasta ahora es la parte fcil.
Trabajar con la resistencia del cliente y terminar con los ltimos detalles de un convenio
negociado son las partes ms duras -llammoslos desafos
- de una carrera de vendedor y ser el objeto de los tres captulos que siguen.
Clase 6: Mejore su Posicin en la Situacin de Venta
Mejore su posicin en la situacin de venta
Los Siete Secretos Mximos de la Fuerza y la Negociacin
1) Sepa qu es el poder
Tener fuerza es simplemente tener la habilidad necesaria para conseguir que alguien haga
algo que de otra manera no hara. En ventas esto significa que le compren a usted en
lugar de comprarle a algn otro, confirmando su pedido hoy en lugar de aguardar para
comparar con su competidor maana ; aceptando su precio de $0.30 en lugar de $0.25
que ellos al principio pedan o los $0.28 que esperaban conseguir. Algunos parecen
incmodos cuando hablan de la venta en trminos de un juego de fuerza. Pero la vida es
un juego de poder y el poder es un componente esencial de las comunicaciones
interpersonales. Recuerden el punto discutido en el Captulo Tres sobre el poder y el
dominio.
Siempre se estn poniendo en juego en cualquier comunicacin. En gran parte el poder
deriva de la capacidad de premiar o castigar de una parte a otra.
En una situacin de ventas , su causa est perdida de entrada si transmite la impresin de
que realmente necesita esa venta y que usted necesita al cliente ms que l a usted o su
producto. Aumente su poder negociador ! Con lo que diga y cmo lo diga ,
conscientemente transmita su confianza de que el cliente lo necesita a usted y al producto
que vende.
Puede no gustarle esto y puede pensar que es injusto. Bien, el mundo nunca ha sido justo
y a usted no tiene porqu gustarle eso. Pero es un hecho que los clientes no van a cerrar
nunca sus compras si perciben que su necesidad de vender es mayor que la de l de
comprar. Nunca van a cerrar si se dan cuenta que estn en una posicin superior de
fuerza. Y por qu habran ellos de cerrar?
Por qu deberan acordar con su propuesta si saben que usted necesita tan
imperiosamente esa venta? . Todo lo que tienen que hacer es quedarse bien sentados y
aguardar su tiempo porque ellos saben que usted les har alguna concesin antes de darse
vuelta e irse. Cmo puede esperar cerrar, si ellos creen que tienen el poder y pueden
forzarlo a conseguir que el precio baje uno o dos centavos?
En cualquier transaccin, el cliente quiere todos los beneficios, s , pero desea todo al
precio ms bajo posible. Un cierre se describe a menudo como conseguir que el cliente se
comprometa a comprar. Eso no es suficiente. Un compromiso de compra es una cosa,
pero un convenio sobre las condiciones y plazos, es algo diferente.
Segn sean los precios, plazos y condiciones, el acuerdo final es siempre de mutuo
beneficio. Si el precio es muy alto, para ser beneficioso para el cliente, es imposible
obtener un acuerdo. El comprador dice que no y eso es lo que significa. De manera
similar si el precio es demasiado bajo, para resultar un beneficio para el vendedor , l se
ir. Pueden pasar dos cosas. Primero, que el precio ms alto aceptable para el cliente sea
menor que el menor aceptable para el vendedor.
Resultado: no hay negocio.
Pero ms frecuente es que suceda que haya un rango de precios dentro de los que resulte
del mejor inters para ambas partes, alcanzar un acuerdo. Y cuando usted est dentro de
se rango -que sea en ms o en menos-ser determinado por las posiciones de poder
percibidas entre las respectivas partes.
Puede haber una palabrita que puede haberle pasado desapercibida: posiciones de fuerza
"percibidas". A pesar que algunas posiciones de poder son cuantificables , el poder en s
mismo es intangible. La percepcin es la realidad. Slo pregntele a un jugador de pker
o a las principales personas en cualquier encuentro militar o diplomtico. En una
situacin de venta, usted puede falsamente asumir que usted est en una situacin de
fuerza inferior. Por cierto que cualquier comprador experimentado har lo mejor que
pueda para convencerlo de que es as. Pero probablemente, no es as. Si ha hecho sus
deberes y entiende todas las caractersticas y beneficios, sabr que el candidato necesita
de usted tanto como usted de l. No est convencido? Entonces no se encuentra listo an
para hacer su entrevista de ventas. Todava tiene algunas cosas que preparar.
El precio es importante, pero no es de ninguna manera el nico punto, ni tampoco el ms
importante en discusin. Recuerde nuestra primer conversacin de precios versus valor.
Precio ms bajo o valor construido. Probablemente su mejor tctica no ser rebajar el
precio sino presentar e identificar otros elementos que satisfagan e incrementen al valor.
Esto eleva el umbral de un precio aceptable para el cliente. Y eso significa que usted
saldr favorecido.
2) Crear poder dentro de Usted
Puede crear poder para usted en la entrevista de ventas. De hecho usted mismo es el
factor de poder ms importante. El Conocimiento es Poder! En las primeras pginas de
este curso, notamos la necesidad que un vendedor profesional conociese todo lo posible
sobre el producto, cliente, competencia y la industria. Haga sus deberes antes de la
entrevista. Y en la presentacin, utilice preguntas para aprender ms sobre el cliente necesidades y motivos de la compra. No es todo eso puro sentido comn? Cuanto ms
sepa de su producto, tendr una mejor capacidad para identificar los beneficios y poder
presentarlos como un experto competente y notorio. Cuanto ms sepa sobre los negocios
de su cliente-operaciones-polticas-y procedimientos-mejor ser su capacidad de poder
determinar el impacto que esos beneficios tendrn sobre el negocio. Eso no solamente
construye el acuerdo, construye un valor. Y al conocer cmo hace sus negocios su cliente,
le permite desarrollar propuestas que entrarn dentro de sus sistemas y sus presupuestos.
Conocer las fuerzas y debilidades relativas de la competencia, lo ayudar a enfocarse en
argumentos vendedores nicos, para enfatizarlos durante su presentacin. Y el
conocimiento de la actividad de esa industria realza su poder de experto. Su rol no es ms
el de "slo un vendedor" sino de consultor, experto y socio. Desde luego, sin los
honorarios que cobrara un consultor. Esto es lo que eleva su valor ante el cliente y hace
que le resulte beneficioso hacer negocios con usted. Esto es, pese a que sus precios son
algo ms altos que los de su competidor, menos conocedor que usted.
El saber es el cimiento de su poder en la venta. Sin l no ir a ninguna parte.
Con l, el cielo es el lmite. Usted se siente confiado porque est preparado. Y entonces
transmite una impresin de profesionalismo, poder y confianza .
Es crtico recordar que todo lo que aprendi sobre las comunicaciones no verbales y
formacin de una impresin, no le servir de mucho si no est totalmente preparado.
Puede comenzar con esos buenos gestos , posturas, miradas y todo el resto, pero pronto
parecer un perro apaleado, cuando le hagan preguntas o traigan puntos sobre los que
usted no se encuentre preparado.
Otra manera en que el poder est dentro de usted es a travs suyo, usted mismo.
Si es una persona decente, que se comporta corts y ticamente , hay posibilidades que le
agrade a la gente. Y si usted le gusta a la gente y lo respetan, estarn ms inclinados a
hacer negocios con usted y hasta a hacer concesiones que no le haran a otro. De manera
que, s, sea firme sobre los temas principales y proyecte una impresin de poder y
confianza. Pero sea agradable-alguien a quien su cliente puede reconocer como una
persona con la que un verdadero empresario gusta de trabajar.
Finalmente su actitud y personalidad pueden incrementar su reconocido poder. Un
entusiasmo genuino es imprescindible. Comienza con la confianza en su producto y el
orgullo de pertenecer a su empresa. Usted remarca eso demostrndole a su cliente que su
actividad le resulta importante. Haga saber a su cliente que desea la venta y que trabajar
fuerte antes y despus de conseguirla. Sea persistente. No acepte un "No", tanto en su
pedido para una entrevista, como en su tentativa de cerrar la venta. Vuelva a la carga,
vuelva, vuelva! Considere que un "No" significa que en apariencia ha fallado en
obvio, es: crear competencia. No, no quiero decir traer otro competidor para que
compita contra usted por el negocio. S explicar que otros clientes estn
compitiendo con el actual candidato, para conseguir los productos y servicios que
usted ofrece. Bsicamente slo es parte de la naturaleza humana el no querer algo
que nadie quiere, y desear en cambio todo aquello que otros desean. Si su cliente
cree que nadie compite para obtener su producto, para que lo querran ellos? Y si
creyeran que el mismo tem estara disponible maana al mismo o a menor precio,
cul es el incentivo para comprarlo hoy? Usted gana el poder de motivar al
candidato a tomar una decisin de compra ahora cuando ha creado la competencia
para lo que sea que usted tiene para ofrecer. Solo est seguro que la "
competencia" es creble en la mente del cliente, y est preparado para retirarse, si
su comprador no puede competir con esa competencia que usted cre.
Su Empresa le Da Poder
Cul es la reputacin de su empresa sobre calidad y servicio? Confiabilidad y
mano de obra? Seguimiento despus de las ventas? Si su compaa pasa todo sto
en forma ptima, le otorga poder como su representante. Puede ser un recin
graduado , cachorro de slo 22 aos, pero piense en el poder que tiene llamando a
un cliente en representacin de una empresa como FORD. Imagnese qu
diferencia habra con el poder que ejercera en una llamada, si representara a
.(llene usted este espacio en blanco)
El poder de los compromisos no puede falsearse. Si su empresa goza de una
buena reputacin e impone respeto y si usted cree honestamente en su compaa y
sus productos, usted estar comprometido. El compromiso genuino es persuasivo.
La otra cara: si no ha "comprado" la empresa y sus productos, cmo espera
vendrsela a otro?. Si no cree que ella goza de integridad , cunta integridad
espera tener siendo usted su representante?. Para tener xito en cualquier cosa se
necesita estar comprometido.
4) Sepa qu es negociar
Una negociacin es una comunicacin interpersonal dirigida a conseguir un convenio
mutuamente satisfactorio sobre puntos especificados. Como comunicacin, consiste en
un contenido y una relacin, poder y dominio. Si como podra ser el caso, hay un rango
en los parmetros donde ambas partes pueden lograr un acuerdo, el poder y el dominio
definirn con qu extremo del rango se har el acuerdo final.
Por ejemplo: "A" vende su casa y cree que no debera cobrarla menos de $80.000.
"B" est interesado en comprarla y no pagara tanto como $85.000. Hay un rango
--$80.000 a $85.000-sobre el que hay un arreglo posible. Pero cul ser el precio final ?
$80.000, $85.000 u $ 82.500 ? Esto depende del poder , real o perceptible de las partes
respectivas.
Primero de todo, asegurmonos de entender el fondo de la situacin de negociacin. Esta
comienza cuando el vendedor somete su propuesta inicial y ambas partes han alcanzado
un principio de acuerdo. Es decir que han acordado llegar a un arreglo, pero ahora deben
profundizar para determinar las condiciones, tiempos y otros temas especficos del
arreglo definitivo. Piense en eso por un momento. Quiere decir que se ha cerrado la venta
- o una especie de cierre--. El vendedor presenta el producto y susbeneficios , construye
el convenio; hace una pregunta cerrando. El comprador acepta. Fin de la historia.
Esto puede suceder en pocas oportunidades, pero no en la mayora. Generalmente
despus del "cierre" hay numerosos detalles para resolver . Y es poder, informacin y
habilidad para negociar lo que hace la diferencia entre cerrar una venta y cerrar una venta
conveniente.
Recorramos una situacin de negociacin tpica. John Jarrett es un representante de
ventas de Telstar Telecomunicaciones, una firma especializada en la venta y servicio de
sistemas telefnicos para oficinas. El acaba de presentar una propuesta a la Sra. Beth
Bennett de la Consolidated CupCake Corporation . El paquete incluye equipos, gua y
entrenamiento para los empleados y un contrato de servicio por un ao. Cuando nos
unimos a ellos, , John hace una pregunta de cierre y las partes logran un acuerdo en
principio. Despus proceden a cerrar las condiciones y fechas especficas.
Beth: Si, estoy impresionada con lo que me ha mostrado. No obstante, tengo una
pregunta que hacerle: nuevamente dgame, cul era la cifra final del costo?
John: $50.000
John: No hay manera en que lo podamos hacer en ese precio . Est debajo de
nuestro costo.
Beth: Muy bien. Pero pensndolo bien, slo dispongo de $42.000 ya que tengo
asignados $2000 a viticos. Deseara poder mejorar sto John, pero no puedo. No
hay nada ms. Es eso o nada.
John: Muy bien . Y el saldo en otros seis meses. Podemos empezar la instalacin
en dos semanas?
John: Pero, no tenemos esos equipos en stock. Si confirmo hoy el pedido , ser
a fines de la semana prxima lo antes que puedan llegar.
Beth: Bueno, manden todo por carga area nocturna . Llame a una de las
compaas de cargas areas. Los arreglos para el embarque son su problema.
Usted podra tener todo aqu para instalarlo durante el fin de semana , entonces,
pueden o no ?
Beth: Bien, una ltima cosa : esperamos que nos confirme los 3 aos de garanta
y servicio. No vamos a pagar extra por el segundo y tercer ao
Beth: Muy bien, haremos mitad y mitad. Slo agregue el segundo ao. Ese es un
compromiso razonable, no le parece?
Beth: No, pienso que ya est bien . Yo escribir un resumen de lo convenido para
que la considere mi gerente. Puede encontrarse con l maana a la maana a las
9?
Beth: No, estoy aqu solamente para lograr su propuesta inicial. Tendr que
encontrarse con l para negociar el precio final, los plazos y condiciones .
Simpatiza con John? Ha estado usted mismo en esa situacin un par de veces ?
Como puede ver a travs de este ejemplo, hay un poco ms en el juego de la venta que
solamente cerrar o llegar en principio a un acuerdo. John cerr la venta y confirm el
arreglo. Desgraciadamente para l , Beth una hbil negociadora , lo hizo pedazos
manejando todos los detalles. El pobre John estaba en una posicin de poder inferior
desde el principio, y las cosas solamente empeoraron. Su conocimiento, destreza para
investigar al candidato y para vender lo llevaron hasta la entrevista persuadiendo al
cliente para comprar, pero todo eso fue destruido por su ineptitud en la negociacin.
Se da cuenta ahora de qu es una negociacin ? Bien. Ahora observemos los prximos
tres mximos secretos para una negociacin efectiva y veamos cmo esta situacin podra
haber sido manejada de forma diferente.
5) Arranque desde una posicin de fuerza
Sea lo que fuera lo que est negociando, es esencial comenzar con el pie derecho. Si entra
en el procedimiento con una postura dbil o tambalea tratando de salir de la gatera, es
improbable que logre recuperarse. Toda negociacin empieza con las partes respectivas
teniendo una impresin general sobre su fuerza y la fuerza de la otra parte . Desde luego
que el conocimiento es la clave. Usted espera tener toda la informacin que hay sobre
ellos. Espera por otra parte, que no tengan toda la que hay sobre usted. No obstante,
objetivamente, ninguno sabe todo lo que hay que saber sobre el otro. Por consiguiente,
arrancando con fuerza y transmitiendo una imagen de poder y confianza , puede hacer
que la otra parte perciba que su posicin es ms fuerte de lo que crean . Suceder lo
contrario si empieza con debilidad. Como resultado: un fuerte comienzo y las
expectativas de la otra parte caern un poco. Con un dbil comienzo, crecern.
Recuerde que la apertura del proceso de negociacin no es el momento en que las partes
empiezan a discutir los puntos de acuerdo en una sesin de regateo formal. Pueden haber
comenzado, das, semanas o an meses antes , en aparentemente inocentes sondeos o
conversaciones preliminares. Escuche atentamente para recoger informacin. Aprenda la
virtud de callarse para no transmitir informacin de su situacin que podra hacer peligrar
su situacin ms adelante.
Y an cuando comience la sesin formal, habrn por lo menos unos cuantos minutos
antes que las partes bajen a los temas del contenido. Utilice esos momentos para construir
su componente de buena relacin y est alerta sobre sus comunicaciones no verbales.
Muestre una impresin de neutralidad, una actitud de confianza en que la necesidad de
ellos de comprar es tan grande como su necesidad de vender.
Apunte alto y probablemente obtendr un mejor resultado. Si permite que de entrada lo
intimiden y se retira , probablemente se est encaminando a una situacin problemtica.
Existen pocas situaciones en las que una parte o la otra tienen todas las cartas en la mano.
Considere dichas circunstancias y generalmente ver que aunque un lado tiene una parte
desproporcionada de poder , existe no slo una y solamente una, posible salida. Si existe
una gama de salidas posibles, hay una oportunidad de negociar.
Si hay oportunidad para negociar, asegrese de iniciar el proceso transmitiendo
fuerza.Pregntese:
Hay algo que pueda hacer o no, que podra beneficiar a la otra parte ?
Hay algo que pueda hacer o rehusarme a hacer que podra herir a la otra parte ?
Si la respuesta a ambas preguntas es "S" , la otra parte tiene razn en negociar con usted.
Porque eso significa que tiene fuerza , quizs ms an de la que pens que tena. De
cualquier manera transmtales que usted tiene ms fuerza que la que ellos pensaban que
tena.
Retornemos al escenario entre John y Beth y recuerde como se tambaleaba John al salir
de la gatera. Despus de conseguir un acuerdo en principio, Beth le pidi aclarar el precio
de : $50.000 . Despus ella le propuso un: "Que pasara si?"
Que sucedera si compraran cinco en lugar de uno ? John cotiz: $46.000. Beth contest,
Retrocedamos y veamos cun bien hizo John de poner todo sobre la mesa en su
negociacin con Beth. Primero, como hemos visto, Beth plante el tema del precio. John
intent dbilmente poner la variable cantidad sobre la mesa, pero despus retrocedi e
hizo una concesin unilateral. Este fue el punto crucial de la discusin. Lo que tendra
que haber hecho John es tomar nota identificando todos los tems antes de negociar sobre
cada uno en particular.: "S, necesitaremos conversar sobre el precio y las cantidades.
Hay algo ms?" Desde luego que lo haba: Condiciones, instalacin, entrega. Todos
aquellos puntos que afectaban los costos para la compaa de John, deberan haberse
puesto sobre la mesa junto con su precio y la cantidad y negociar eso como un paquete .
En lugar de eso, que sucedi? Primero, Beth agrandada por haber recibido la concesin
unilateral de $4.000 menos sobre el precio, decidi seguir con otra demanda. Y conxito!
John le cedi otros $2.000. El baj su precio de $50.000 hasta $44.000 sin nada que lo
justificara. Comprensiblemente Beth decidi seguir atacando el precio, dicindole que
$40.000 era lo mximo que poda alcanzar porque era lo nico que tena en su
presupuesto. John fragment el precio hacia $42.000. Y Beth procedi a hacer el mismo
juego sobre cada una de las variables de manera aislada. John continu concediendo,
probablemente eliminando toda ganancia posible para su compaa, esperando en vano
que una concesin ms que hiciera sera la ltima y que as podra concretar la operacin.
Esto es importante, de manera que, repitamos:
No fragmente
No negocie los distintos puntos de forma aislada
No haga concesiones unilaterales
Ponga todo sobre la mesa antes de comenzar a negociar
7) Ate todo el paquete junto
Las negociaciones efectivas pueden comenzar solamente despus que todos los tpicos
han sido puestos sobre la mesa. Como ya hemos visto, esto significa que de entrada hay
que tener la lista completa de todos los puntos que importan. Despus, continuar la
bsqueda de las nuevas variables y revolviendo entre una amplia variedad de opciones.
Por qu continuar la bsqueda de variables? Porque cuantos ms tems tenga sobre la
mesa, mayores sern sus posibilidades de armar un paquete que resulte aceptable para
ambas partes. Y recuerde: tenga todo el paquete presente, no slo sus componentes
individuales.
Usted pondr todo lo que le sea posible sobre la mesa antes de empezar a negociar
atendiendo a un concepto denominado "la relatividad de las variables".
Esto quiere decir una pequea concesin a una parte sobre un tpico que resulta quizs de
beneficio sustancial para la otra parte . Una negociacin resulta efectiva cuando ambas
partes hacen una pequea concesin y obtienen un gran beneficio de retorno.
Veamos un ejemplo que, para simplificar, se refiere slo a dos variables , precio y
condiciones.
La parte A vende unas tierras por un precio que solicita de $10.000. Lascondiciones son:
50% al cerrar la operacin y 50% tres aos ms tarde. La parte B est interesada en
comprar. Si negocian de manera fragmentada, hablan primero del precio. B ofrece
$9.000. A dice que vendera por $9.600. B contraoferta $9.400 . Se ponen de acuerdo en
$9.500. Ahora qu acaba de pasar? A negociando parcialmente, slo redujo el precio en
$500 y no obtuvo nada en cambio. Algo fundamental en las negociaciones es quesiempre
Tom: $50.000
Beth: Humm eso est un poquito caro .Deje que le pregunte esto: si nos gustara
su sistema y decidiramos tomar un paquete similar en nuestras cinco oficinas
Tom: (haciendo una anotacin) Entrega e instalacin. Algn otro punto requerido
parafinalizar ?
Beth: Una cosa ms: esperamos que usted nos consiga garanta y servicio por tres
aos.
Tom: Bueno, veamos dnde estamos. Usted deca que quiere hacer el pago dentro
de seis meses en lugar de 30 das. Si la pudiramos ayudar con el precio, podra al
menos pagar el 50% dentro de los 30 das?
Tom: Magnfico. Ahora dijo que quera todo instalado el lunes a la maana. Eso
nos provocar algn desafo de logstica. No tenemos este equipo en existencia y
tendremos que embarcarlo desde El Paso. Eso significa que llegara aqu a fines
de la semana prxima.
Tom: Si quiere que hagamos eso, lo haremos. Pero el costo resultara prohibitivo.
Ese es nuestro problema porque cada dlar que gastamos en transporte es un dlar
que ustedes pueden ahorrarse sobre el precio total. Y a partir de lo que usted
deca, no valdra la pena esperar una semana para obtener un ahorro sobre el
precio total ?
Tom: Deje que le pregunte sto: no mandan todas las semanas sus camiones a Los
Tom: Slo a esto: Si uno de sus camiones pudiera detenerse en nuestro depsito
de El Paso al volver, podramos ahorrarnos todos los costos de transporte.
Cundo estar viajando el prximo?
Tom: $49.000 por un sistema y $47.000 cada uno por los cinco siguientes.
Tom: Entonces creo que hemos coincidido en todo. Si solamente pone su firma
aqu , estamos listos.
expresin que lo desarme en la cual est de acuerdo con que el punto objetado es un buen
punto.
Eso no significa que usted debera estar de acuerdo con la objecin, significa que usted
acepta que los puntos preocupantes son razonables. Algo como :
"Yo puedo entender lo que siente "
"Esa es una observacin interesante"
"Usted present un muy buen punto"
"Ya veo porqu eso lo preocupa"
La frase desarmante elimina cualquier tono negativo. En esta etapa usted puede tener una
comprensin profunda y completa sobre la objecin. Pero quizs no. Si as fuera, pdale
al cliente que le explique ms:
"Cmo fue que lleg a esa conclusin ..?
"Qu es lo que lo hace sentir as ?
"Me parece a m que usted tiene un fuerte motivo para decir eso. Le molestara
explicarme cul es ese motivo ?
Recuerde a esta altura, que est intentando que el candidato exprese y clarifique la
objecin y la razn que hay tras ella. Contine escuchando, pero no conteste la objecin.
De hecho aprelo para que le proporcione ms razones para no comprarle :
" Existe algo ms que lo preocupe?
"Hay otros puntos que sienta que debamos analizar ?
"Puede pensar en otros factores que son particularmente fuertes para la competencia ?
Este acercamiento puede resultar un poquito familiar. Lo es. Como en cualquier
negociacin desear identificar todas las variables relevantes y confeccionar la lista
completa, antes de atar el paquete. El vendedor improvisado considera que las objeciones
son un obstculo a demoler y sacar del camino lo antes posible. O bien se esconde de las
objeciones o intenta saltearlas cuando se las presentan.
Desafortunadamente stas son como una mina. Si no la ubica, la descubre y la extrae, ella
lo har volar en pedazos. Por eso el vendedor profesional anima al candidato a que
ventile sus objeciones . Una vez que estn todas sobre la mesa, l sabe qu es lo que tiene
que hacer para lograr el acuerdo.
Hay tres puntos ms que considerar sobre las objeciones.
Anticipar las objeciones del cliente debera ser parte de su preparacin previa .
Pngase en los zapatos de su cliente. No piense solamente en la relacin
caractersticas/beneficios que harn que ellos le quieran comprar. Piense tambin en todas
las razones por las cuales no querrn comprarle. - conocidas como objeciones-y prepare
una respuesta oportuna.
Estoy seguro que estuvo en un encuentro interpersonal cuando la otra parte dijo algo y 30
segundos despus usted pens. Hubiera estado bien en aquel momento, pero intil 30
segundos ms tarde. Lo mismo sucede con las objeciones. Cuando es el momento
decontestar , mejor que tenga la respuesta. Treinta segundos demasiado tarde y usted
podra yacer muerto en un campo minado.
Ciertamente que no puede anticipar toda posible objecin ; pero si piensa sobre ello,
estoy seguro que puede salir bien nueve veces de cada diez. Tmese el tiempo para hacer
eso y tenga la respuesta apropiada en la punta de la lengua.
Busque la razn tras la objecin
Es realmente una objecin o una tctica diseada para intimidarlo para que haga una
vez en su vida personal. Usted conoce un candidato en una reunin social, el sbado a la
noche y lo llama el lunes a la maana .
Pasa lo siguiente:
Usted: Hola, soy Mark Taylor
Candidato: Quin ?
Usted: Mark Taylor. Nos conocimos en el Sheraton el sbado a la noche .
Candidato: Ah s. Usted.
Usted: Estaba pensando que quizs podramos encontrarnos esta tarde.
Candidato: No, me temo que no. Tengo un examen maana a la maana. Tengo que
estudiar.
Usted: Oh. Bien. Y qu le parece maana a la noche ?
Candidato: No. No puedo. Tengo prcticas con el coro.
Usted: Bueno quizs puedo encontrarlo en la prctica . Me encanta cantar.
Candidato: No. Eso no sera posible porque el director no nos deja llevar invitados.
Usted: Entonces, qu le parece para el mircoles ?
Candidato: Deseara poder pero tengo clases. Mircoles a la noche.
Usted: Qu le parece el Jueves ?
Candidato: Lo siento, pero yo no planifico para fecha tan distante.
Capta la idea? El cliente presenta una objecin. Usted replica con una posible solucin.
Hay otra objecin; solucin; otra objecin y sigue ms y ms as.
Unas cuantas de esas y concluir por aceptar que no importa qu es lo que diga o haga, le
van a arrojar otra objecin.
El problema real no es de contenido objetivo, es de relacin visceral. Y ninguna cantidad
de hechos o lgica dar vuelta una objecin visceral emocional.
No es fcil detectar las objeciones viscerales. Pero si se encuentra dando vueltas y ms
vueltas, rodando sin llegar a ninguna parte pregntese: Podra ser que estoy tratando de
utilizar los hechos y la lgica cuando el tema en realidad es visceral y de relacin
humana?
3) Rompa con las objeciones viscerales
Una palabra para manejar las objeciones viscerales. No converse las objeciones viscerales
nada ms que lo que le sea necesario. Son negativas y basadas en las relaciones
personales. Eso significa que no se puede ganar. Si su instinto le dice que est recibiendo
objeciones viscerales , esa es la seal para alejar la conversacin de la relacin y redirigirla a los hechos y al contenido.
Frecuentemente las objeciones viscerales despiertan quejas del cliente o la imposibilidad
de la prosecucin de una venta por usted o su empresa. Por eso en la fase de apertura de
su presentacin, debera tocar fondo con su cliente, para asegurarse de que no hay
extremos sueltos que necesiten anudarse. Un cliente insatisfecho es una fuente
garantizada de objeciones viscerales, de manera que primero piense lo primero. No
asuma que ellas desaparecern en tanto usted no las traiga a la superficie. Ellas no
desaparecern. Pregunte al cliente si se halla completamente satisfecho o si queda algn
punto a tratar. Si estn descontentos, bien. Trabaje sobre esos tpicos de frente y
determine qu acciones debe tomar. La insatisfaccin est basada en la relacin personal.
Esa es una objecin vlida, basada en un hecho para la opinin. Pero volvamos a la
primera situacin de una objecin visceral. No podemos simplemente ignorarla y seguir
adelante. Y por supuesto el cliente siempre tiene razn. De forma que cmo salimos de
esta actitud negativa y derivamos la conversacin hacia hechos y contenido? He aqu dos
tcnicas :
Tcnica 1: la silla del peluquero. Tenga cuidado con sta. Es un poco rebuscada y
armada. Pero usted la puede adaptar a su propio estilo, su cliente y la situacin imperante.
Si as lo prefiere, use helados o panchos. Va como sigue:
- Usted: dgame algo. Cuntos cortes de pelo realizan en este local ?
- Cliente: Cortes de pelo ??? Est usted loco? Esta es una boutique de modas, no una
peluquera!
- Usted: tiene razn. Pero si pusiera un silln de peluquero en aquel rincn, apuesto que
haran algunos cortes de cabello en este local.
Capta el sentido? Si no est all, nadie lo comprar y nadie lo pedir. Si est all, usted
conseguir ventas.
Tecnica 2: Siente /Sentan/Descubrieron. Esta es una tcnica clsica para salir de una
objecin visceral e ir a los hechos:
- Usted: Yo se cmo se siente. Muchos de nuestros clientes se sentan igual.
Pero ellos descubrieron que sus ventas totalizan un promedio de $100 por semana.
Con sta tcnica el "sentir" es una declaracin que desarma asegurando que usted
entiende sus sentimientos y que la reaccin de este cliente es consistente con la de otros.
Y la palabra "descubrieron" es toda una historia de xito de otros que derivaron la
discusin hacia los hechos y el contenido.
Podra tambin decirlo de esta manera: "Ese es un buen punto. De hecho, el mes pasado
el gerente de una boutique me deca eso. Pero los pusimos en su negocio y." O: "Yo
puedo entender que pueda pensar eso. Dira que tantos como la mitad de nuestros clientes
tenan cierta aprehensin al principio. Pero permita que le muestre estas cifras " Es la
tcnica del Siente/Sentan/ Descubrieron, pero tambin puede hacerse sin utilizar
exactamente estas palabras.
Como otro ejemplo de objeciones viscerales, consideremos una situacin en la cual la
objecin surge a raz de la relacin del cliente con su competidor.
Digamos que usted representa una empresa inmobiliaria : Riverside Realty, entrevistando
un candidato con el objeto de poner su casa en lista.
- Usted: Hola, soy Sue Anderson de Riverside Realty. He notado que tiene la casa en
venta directa. Dgame, todava no la ha vendido?
- Cliente: No, no la hemos vendido an, pero no estamos interesados en hablar con
ninguna inmobiliaria. Vamos a tratar de venderla nosotros mismos.
- Usted: Eso es perfecto. Yo podra proveerla de alguna informacin que le resultara til.
Nos tomar tan slo 10 minutos. Es ahora un momento conveniente, o sera mejor
maana para usted?
- Cliente: Usted solo est perdiendo el tiempo. Si no la vendemos directamente, vamos a
integrar la lista de ventas de Portage Properties.
- Usted: Realmente? Alguna razn en particular para elegir a Portage?
- Cliente: Si, ellos estn bien establecidos en el mercado y son muy profesionales. Y uno
de sus agentes concurre a nuestra iglesia.
- Usted: Conozco a varios agentes que trabajan para Portage. Ellos son muy buenos. A
quin conoce usted ?
- Cliente: Conozco a Claire Callaghan.
- Usted: No creo haberla conocido a ella.
- Cliente: ella trabaja solamente parte de su tiempo. Jugamos al bingo en la iglesia los
viernes por la noche.
Detngase en este momento. El cliente expresa que est eligiendo a su competidor porque
son gente establecida y profesional y ella ya tiene un agente. De manera que, qu hace
usted? Supera la objecin demostrndole que usted y su empresa se hallan mejor
establecidos y son ms profesionales ? Esa es la forma lgica y factual , no es cierto? Si,
lo es pero la lgica y los hechos no triunfarn ya que la objecin es visceral: la candidata
tiene una amiga en el negocio y se siente obligada.
Usted no desea tratar con la objecin visceral y seguramente no desea decirle a la
candidata que est equivocada al elegir una agente en base a una amistad. Lo que debe
hacer es guiar a la candidata para que enfoque sobre la lgica y los hechos. Eso es lo
primero y despus haga su presentacin. Pregunte qu cosas son importantes para la
venta de una casa.
- Usted: Resultara el precio de venta importante? Le preocupara el tiempo que
tardara en hacerse la venta? Qu piensa sobre los conocimientos respecto a una posible
financiacin? O sobre estar disponible todo el tiempo para mostrar la casa y operar con
instituciones financieras?
Usted no debe negociar la objecin visceral. En lugar de eso permite que la candidata se
alerte sobre los puntos factuales y se de cuenta de la importancia de los mismos.
La relacin se vuelve un factor menor; pero por otro lado, la candidata ha comenzado a
desarrollar una relacin y probablemente usted le agrada.
En el entorno comercial, puede encontrar situaciones similares con personas que tienen
antiguas relaciones con su competencia. Generalmente le dirn que estn satisfechos con
las cosas como son. Es la forma ms rpida de desembarazarse de usted. Una vez ms no
embarre las relaciones. Concntrese en el contenido.
- Usted: Cunto hace que trabaja con ABC ?
- Cliente: Cinco aos
- Usted: Y cuando tom esa decisin, pes todos los factores y los compar con los de la
competencia ?
- Cliente: Seguro que lo hicimos.
- Usted: Cree que dicha decisin los recompens a ustedes ?
- Cliente: Definitivamente.
- Usted: Bueno, entonces si ese anlisis fue recompensado, no est de acuerdo en que
pasara lo mismo cinco aos ms tarde?
- Cliente: Podra ser.
Utilice el mismo principio si el candidato le dice que est muy ocupado para verlo. Esa es
una cortina de humo. No le pregunte cundo estar un poco menos ocupado, slo vaya
por la cita.
- Cliente: Estoy muy ocupado para verlo este mes.
- Usted: Por eso es que necesita verme. Tengo una idea que puede ahorrarle tanto como
una hora diaria, sin aumentar el costo. Podemos juntarnos esta tarde o a primera hora de
la maana sera mejor ?
- Cliente: Por lejos muy caro. Podemos conseguir un Gooney 2CV por $2.5 millones.
- Usted: Le preocupa a usted el precio ?
- Cliente: Desde luego que me preocupa. Tomaremos la oferta ms baja.
- Usted: Es la oferta ms baja o la mejor la que usted busca ?
- Cliente: No estoy seguro de entenderlo.
- Usted: Lo que yo pienso es que la mejor oferta est determinada por el total del costo
operativo de esta aeronave durante toda su vida til, de lo que el precio inicial slo es un
elemento. Generalmente cunto ms bajo es el precio inicial , ms alto ser el costo por
combustible y mantenimiento, y ms reducida la confiabilidad. Si usted se encuentra en
el avin a 10.000 metros de altura, yo estara seguro de que usted no querra
comprometer la seguridad a ningn precio. Y usted debera tener en cuenta el valor que
tendr dentro de tres, cinco o diez aos ms tarde cuando lo cambie. Esas cosas son
importantes, no le parece as ?
- Cliente: Ciertamente .
- Usted: sobre esas bases , entonces, estara de acuerdo que el costo total es el factor ms
importante, no solamente el precio inicial ?
- Cliente: Eso suena razonable.
- Usted: Entonces, permtame que le muestre cmo este avin le proporcionar un
servicio superior y confiabilidad a un costo total inferior, dentro de su perodo de uso.
En ste ejemplo, usted refuta la objecin vlida del precio presentando los hechos bajo un
aspecto diferente. Habiendo persuadido al cliente para que enfoque sobre el costo a largo
plazo en lugar de ver slo el precio de compra inicial, usted pasa a un cierre de venta,
demostrando su ventaja en el costo.
Finalmente, nuestro tercer ejemplo: clasifique la siguiente objecin.
Padre: Nunca permito a mis hijos que coman en Mc Donalds. Escuch en algn lado que
tienen gusanos en sus hamburguesas.
Objecin visceral, dira usted, basada en la actitud negativa hacia la compaa especfica
o hacia la comida rpida, en general ? No sera vlida, no es cierto ? Todos saben que Mc
Donalds utiliza 100% de carne inspeccionada por USDA, sin agregados , no pueden
haber gusanos. Pero no, si el padre est expresando sus verdaderos sentimientos, esta
declaracin debera ser clasificada como una objecin vlida. Seguro, los hechos estn
basados en un error. Seguro, se basan en chismes, rumores o calumnias . Pero no obstante
, si el padre cree que puede haber un problema en el producto, esta objecin debera ser
tratada como vlida
y afrontada con desaprobacin.
Usted podra pensar que es increble que alguien en la actualidad crea que Mc Donalds
tenga gusanos en sus hamburguesas, pero en realidad eso pas.
Recuerdan el escndalo con las hamburguesas al cual Mc Donalds respondi con una
campaa enfatizando su uso del 100% de carne pura?
Pese a ser totalmente infundados, esos rumores pueden resultar crebles para sus clientes,
particularmente en medio de informaciones relacionadas como la de una contaminacin
reciente y muertes por envenenamiento que se produjo en una cadena de la competencia.
Usted tambin podra pensar que resulta increble que alguien crea que su producto causa
cncer o que sus compresores han explotado espontneamente . Pero increble o no, si la
informacin proveniente de cualquier fuente presenta una objecin basada en contenido ,
no se ra de ella como si fuera imposible de creer.
Afrntela como una objecin vlida y suministre a su candidato hechos especficos para
refutarla. Despus haga una pregunta para cierre:
Usted: " de manera que, como puede ver, el gobierno de los Estados Unidos certifica que
nuestras hamburguesas son 100% de carne. Esa es la clase de calidad que quiere para su
familia, no es cierto ? "
Cuando se enfrenta con una objecin vlida, su primer opcin es utilizar la Refutacin.
Esto es que usted espera poder refutar la objecin mediante nuevos hechos o poniendo los
hechos bajo un ngulo diferente. No obstante sto, a veces lo vencen. El candidato
presenta una objecin vlida la cual constituye una legtima razn para no comprar la
cual usted no logra refutar. En esas circunstancias debe emplear lo siguiente:
Tcnica 2: Aceptacin. Haga una declaracin desarmante y luego acepte su punto.
S, esa hubiera sido una buena razn para no comprar o esa sera una buena razn para
comprarle al competidor. Despus de todo, que ms puede hacer usted ? Es la pura
verdad.
La clave para la tcnica de Aceptacin reside en que usted rpidamente acusa la
recepcin de la objecin de su cliente y de inmediato pasa a citar beneficios
compensatorios los cuales desplazan la razn de no comprar. S, Usted debe aceptar
rpidamente y moverse adelante. Cunto ms tarde esperando sobre alguna razn de no
comprar, menor resultar la posibilidad de que en algn momento logre vender. Acepte de
inmediato que el cliente ha expresado una buena razn para no comprar; seguida por tres,
cuatro o cinco razones, por las cuales el cliente s debera comprar y luego solicite su
acuerdo sobre que lo positivo supera lo negativo.
Siguiendo con nuestro primer ejemplo, usted se encuentra en una entrevista por un
empleo.
- Empleador: Veo que su promedio de notas es slo de 4,50.
- Usted : Eso es correcto. Y eso no es tan alto como yo hubiera deseado. Pero tuve que
trabajar 50 horas por semana para cursar la universidad, y estuve activamente
involucrado con las organizaciones de la universidad. El mes pasado yo result el
Empleado del Mes, dos veces, en mi trabajo y recib el premio al buen ciudadano. Creo
que eso demuestra que soy un hacedor , no est usted de acuerdo ?
Y para su segundo ejemplo: usted vende equipos industriales.
- Cliente: Puedo conseguir la misma mquina, incluyendo un contrato de servicio, de su
competidor por $50.000 menos.
- Usted: Tiene razn, nosotros costamos ms. Pero hemos trabajado juntos durante cinco
aos y usted sabe que somos confiables. Tambin usted puede tener el servicio nuestro
los siete das de la semana y las 24 horas del da , no solamente de Lunes a Viernes y de
9.00 a 5.00 .Y tenemos una completa existencia de partes aqu y no en la ciudad de
Kansas. De forma que, cuando considere el conjunto, nuestra propuesta resulta una buena
inversin, no es cierto?
Recuerde las dos tcnicas bsicas para manejar las objeciones vlidas:
Desaprobacin si puede refutar la objecin.
Aceptacin, si no puede. En ambos casos su respuesta lo mover directamente hacia el
cierre de la operacin.
Aqu hay algunas variaciones . Digamos que vende automviles Mercedes Benz y sucede
la siguiente conversacin :
- Usted: Aqu hay uno del color que usted buscaba.
Esta clase ha tratado los Cinco Mximos Secretos para superar las objeciones.
Revisemos a los mismos:
Secreto 1: Escuche. Resista la tentacin de contestar de inmediato. Una objecin es una
oportunidad de conseguir que su candidato hable. Y si usted escucha, puede aprender lo
que necesita para saber cmo cerrar la venta.
Secreto 2 : Clasifique la objecin. Determine si est basada en la relacin visceral o es
una objecin vlida con una base de contenido. Esto es importante ya que los dos
distintos tipos deben ser manejados de manera diferente.
Secreto 3: Deshgase de las objeciones viscerales. Estas son negativas y emocionales, de
manera que no las trate ms de lo que se vea obligado. Desactive los sentimientos
negativos y cambie la discusin a hechos y contenido.
Secreto 4: Pase de una objecin vlida directamente a un cierre a travs de la Negacin o
la Aceptacin.
Secreto 5: Muvase despus de contestar una objecin. No deje que las objeciones lo
desven de su camino. Mantenga su presentacin sobre los rieles, hacia su final exitoso.
Clase 8: El Cierre es el Impulso Final
El cierre es el impulso final
Los Cuatro Mximos Secretos del Cierre de una Venta
En la venta, una presentacin perfecta ser completamente inefectiva si usted no sabe
cmo y dnde cerrar. En esta clase descubrir los Cuatro Secretos Mximos del Cierre de
una Venta lo que le dar un pequeo ltimo impulso hacia su objetivo. Primero necesita
saber cundo comenzar a cerrar y entender qu es lo que motiva a la gente a comprar.
Entonces, entender cmo presentar una secuencia de preguntas para el cierre y cmo
emplear las tcnicas de cierre de una manera profesional. Y finalmente, despus de su
presentacin, asegrese de hacer su propia autocrtica y los planes para el servicio,
seguimiento u otra entrevista.
1) Sepa cundo comenzar a cerrar
Usted empieza a cerrar en el momento en que conoce a su candidato cara a cara, el primer
momento. Despus a travs de la reunin, nunca pierda de vista el ABC de la venta
profesional. ABC significa:
Siempre Hllese Cerrando. Siempre El proceso de cierre es el proceso de construir un
acuerdo en el que usted ayuda a su cliente a tomar decisiones que lo beneficie. A travs
de su presentacin, usted construye el acuerdo por medio de una secuencia de cinco pasos
que culmina en un intento directo de conseguir el objetivo de la venta. He aqu los cinco
pasos:
Haga preguntas y consiga que su candidato hable para identificar necesidades, problemas
y motivos de la compra.
Confirme que entendi con una declaracin que lo refleje.
Presente caractersticas de su producto y traduzca esas caractersticas en beneficios que
atendern a los motivos de compra del candidato.
Haga preguntas para que cliente le confirme los beneficios. Podra ser verdad si usted lo
Carol en un cierre. Cuando ella pregunt si la mquina podra estar instalada para el da
15. Podra haber contestado "S". Pero qu hubiera eso logrado para l ? El hubiera estado
presentando y no cerrando.
Recuerde el ABC! "La estar necesitando para el 15". El convirti una declaracin en un
cierre y provoc que la candidata pronunciara la palabra que los vendedores aman ms:
"S".
Utilice pequeas decisiones y preguntas para moverse hacia el cierre siempre que el
cliente indique estar de acuerdo, en cualquier parte de la secuencia de cinco pasos .
Pequeas decisiones son aquellas como:
Cuntos ? De qu color ? Qu tamao ? Cules caractersticas ? En efectivo o en cuenta
corriente ?. Consiga que el cliente tome esas pequeas decisiones. Mueva al cliente al
cierre.
Compare las dos conversaciones siguientes:
A: Viene con 5 velocidades ?
B: Seguro que s.
A: Tienen uno negro con 5 velocidades ?
B: Creo que ste tiene 5 velocidades.
Y ahora sta :
A: Viene con 5 velocidades ?
B: Usted desea 5 velocidades ?
A: S. Tienen uno negro con 5 velocidades ?
B: Tiene suerte . Este acaba de llegar. Si an no ha sido vendido, si usted hace un
depsito por $500 se lo puedo reservar para usted hasta que llenemos todos los papeles.
Otra manera de hacer que el candidato diga "S" es ponerle una etiqueta al final de una
frase para convertir una declaracin en pregunta. Algunos ejemplos.
No diga: Esta pliza asegura su casa al costo de reposicin.
Diga: Esta pliza asegura su casa al costo de reposicin. Eso es realmente paz para su
espritu, no es as?
De manera similar use un rtulo en respuesta, a una pregunta del cliente y consiga que l
le confirme el beneficio.
Cliente: Qu clase de kilometraje rinde ?
Usted: Rinde 14 Km. por litro . Eso le ahorra mucho en nafta , no le parece ?
Y ste:
Cliente: Cunto costara imprimir una pgina ?
Usted: Cerca de $ 0.50. Seguro que es menos que hacer que lo escriba su secretaria, no lo
cree usted ?
Otra variacin sobre sto, llamada la tcnica de la escalera presenta preguntas para
confirmar beneficios antes de identificar las respectivas caractersticas.
Usted usa la escalera cuando sospecha que el candidato podra no desear orlo cuando
identifique su producto o compaa. Los vendedores de seguros y los representantes para
venta directa usan de manera habitual estas tcnicas y todos sabemos porqu. Cul es su
reaccin visceral cuando alguien le dice que es el representante de una compaa de
seguros ? Despedirlo rpidamente, desde luego.
Por lo tanto un vendedor podra enfrentar al candidato subiendo la escalera:
- Usted: Yo me imagino que usted, como la mayora de la gente cree que nada es ms
importante que la seguridad y la proteccin financiera de su familia, no le parece ?
puede perderse
A esta altura, usted ya sabe que la gente no quiere caractersticas, quiere beneficios. Y
cules beneficios ellos realmente quieren es otro tema, basado en la naturaleza humana.
Nadie quiere aquello que sabe que puede tener.
La gente quiere algo que cree que podra no llegar a conseguir.
Este lugar comn no se halla limitado al entorno de la venta. Se extiende a toda la
actividad humana.
Recuerda su primer amor de adolescente ? Qu pas cuando expres su compromiso
afectivo y dijo que no necesitaba ni quera ms salir con otra y deseaba solamente adorar
a su amada y estar a sus pies ? Probablemente recibi un: "Vaya, eso es muy lindo" , con
toda clase de razones lgicas, que ahora usted reconoce como objeciones viscerales
como: porqu los dos no podran ver una variedad de otras personas y quizs ser slo
"amigos". En la poca en que se gradu del colegio, es probable que descubri que su
expresin del amor que no muere jams, era un seguro pasaporte al olvido para usted. La
otra cara de la moneda de que no tena ningn problema en atraer a las personas que no
quera.
Por suerte, esas dolorosas lecciones de su juventud le ensearon uno de los primeros
principios del comportamiento humano: Nadie quiere aquello que sabe que puede
conseguir, pero la gente se motiva para comprar cuando sienten que pueden perder la
oportunidad de hacerlo.
Es una caracterstica humana bsica que la gente quiere lo mejor , y el mejor convenio
que puedan conseguir. Si saben que pueden conseguir algo hoy y que lo mismo se hallar
disponible maana, no tienen incentivos para cerrar el trato hoy. Maana pueden
ofrecerle un mejor arreglo.
En la venta, usted puede saber que tiene el mejor producto, al mejor precio.
Pero nadie va a querer su producto o su precio a menos que piensen que lo perdern si no
actan de inmediato. Es sencillo. Nadie quiere aquello que sabe que puede tener, pero la
gente se pelear por algo que temen que no podran conseguir.
No constituye ninguna diferencia qu es lo que vende. Usted puede estar vendindose a
usted mismo a una esposa en potencia o a un empleador. Puede estar vendiendo un
producto o un servicio a un cliente potencial. En la venta de cualquier cosa, usted debe
crear competencia para su oferta. Debe transmitir a su candidato que la oportunidad
puede perderse para siempre si lo deja irse por esa puerta hoy. Y usted debe estar
preparado para darse vuelta si el candidato no concuerda con sus plazos y condiciones
mnimas.
Ha ido alguna vez a comprar un auto y hubo un vendedor dicindole que el auto que
estaba mirando se ira para siempre ese da porque iba a llegar una pareja a comprarlo
para su hijo? Y los vendedores de propiedades siempre dicen que es mejor que firme el
contrato ese da, porque otra pareja estuvo viendo la propiedad tres veces y estaba lista
para hacer su oferta. Por qu hacen eso ? Lo hacen para crear competencia por lo que
estn vendiendo. La crean para que usted piense que podra perder la ocasin si no acta
de inmediato. Por qu hacen eso
Porque funciona.!
En sus preparativos previos siempre piense en razones por las que su candidato debera
comprar ya. Las entregas escasean, hay un aumento de precios desde maana; la
promocin especial termina hoy, otro desea comprar, el pedido debe ser entregado hoy o
le dir qu es lo que voy a hacer solamente por usted, si firma el contrato hoy por cinco
sistemas. Los sacrificar por $ 3.299 cada uno.
- Harry: Tony, recin estamos iniciando el negocio. Simplemente carecemos de esa suma
de dinero.
- Tony: Seguro que usted es un duro negociador, Harry. Muy bien, estoy a su merced.
Hgame una oferta. Me pagara $3.000 ?.
- Harry: Tres mil, tres millones, es lo mismo. No podemos hacerlo.
-Tony: Harry, nadie podr competir con nosotros. Mustreme la mejor oferta de la
competencia y la mejoraremos. Qu clase de equipo tiene ahora en su flota ?
- Harry: No tenemos ninguno.
- Tony: Ni siquiera un llamador, una radio de dos vas o un telfono celular ?
- Harry: No.
-Tony: Est usted mandando sus empleados afuera cada maana con una bolsa de
monedas ?
- Harry: No, los hacemos llamar slo cuando recogieron o entregaron algo.
- Tony: Y eso no le cuesta nada ?
- Harry: No. Excepto en circunstancias excepcionales o cuando interrumpen para
almorzar. Entonces, usan un telfono pblico. Pero eso slo sucede dos o tres veces por
da por cada persona.
- Tony: Seguro que sera lindo que tuvieran un fax y una copiadora en la punta de sus
dedos cuando estn en la ruta, no es cierto ?
- Harry: No puedo decirle. Nosotros no los necesitamos realmente nunca. Slo
transportamos documentos originales o legales.
- Tony: Entonces tiene una agradable sorpresa . Una vez que posea un fax y una
copiadora en su flotilla, se preguntar cmo hizo para vivir sin ellas. Es como el horno de
microondas.
- Harry: Como qu ?
- Tony: Un horno microondas. Tiene uno en su casa ?
- Harry: Si tenemos uno.
- Tony: Y ahora que tienen uno, tendra alguna vez su hogar sin uno de esos ?
- Harry: No puedo decirle. Mi seora es la nica que cocina.
- Tony: Permtame que le diga Harry, le encantara a usted.
- Harry: Yo no s. Tendr que volver a pensar esto.
- Tony: Volver a pensarlo ? Qu es lo que habra que volver a pensar ? Tenemos el mejor
producto, el mejor precio. Y no le podr dar lo mismo maana. Puede pensar en alguna
razn para no comprar hoy?
- Harry: Yo no voy a tomar ninguna decisin hoy.
- Tony: No hay problema. Le dejar esta oferta abierta hasta el da lunes. Qu le parece si
lo llamo entonces ?
- Harry: El lunes estar bien.
- Tony: Bueno, que tenga un buen fin de semana, Harry. Lo llamar el lunes.
Bueno, qu le pareci la presentacin de Tony en una escala de 1 a 10 ?
Ciertamente se acord del ABC empleando la opcin asociada y las tcnicas de Ben
Franklin. No se lo podra acusar de ser muy tmido para solicitar el pedido.
Desde luego que cometi uno de los pecados mortales de las negociaciones, haciendo una
- Susan: En costo directo, s. Pero por lo que me deca, no le parece que le costara eso o
ms por los negocios que pierden y los gastos en que incurren al no tener un acceso
instantneo a sus vehculos a cualquier hora del da ?
- Paula: No estoy segura que nos cueste $107 por semana por vehculo.
- Susan: Pero como usted deca, profesionalismo, confiabilidad y eficiencia son sus
servicios ms importantes . Estos sistemas mejorarn sus servicios, no es as ?
- Paula: Usted puede tener un punto all. Cunto tardaran en instalarlos ?
- Susan: Cerca de una hora por cada uno. Resultara bien alguna hora dentro de la
semana, o sera mejor a fin de semana ?
- Paula: Necesitamos los vehculos durante la semana .
- Susan: Entonces agendaremos la instalacin para el Sbado. Si usted firma esta Nota de
Pedido yo telefonear informando de su pedido desde mi auto. Creo que Usted va a estar
muy satisfecha con el Dynamo 22.
- Paula: Seguro que ser muy bueno no tener que quedarme atada a la silla esperando que
me llamen por ese maldito telfono para tener contacto con esos muchachos.
La diferencia es como del da a la noche. Susan conoce los mximos secretos de la venta.
Susan es una vendedora profesional. Enfoca sobre el cliente. Hace preguntas. Consigue
que ellos lo digan. Construye el acuerdo. Cierra al recibir la seal.
4) Qu hacer despus del cierre
Si, hay vida despus del cierre. Consideremos dos circunstancias posibles, y unos pocos
puntos para cada una.
a) El cierre fue un xito. Obtuvo el pedido y termin con los plazos y condiciones de
venta . Ahora hay dos cosas que necesita hacer:
Reasegurar al cliente. Usted conoce qu agradable sensacin siente en la boca del
estmago cuando el cliente acaba de firmar el pedido. Piensa para usted mismo: " Dios
mo, me acabo de comprar un auto deportivo ingls. Pienso si llover cuando lo estrene y
me encuentre estacionado con la capota levantada"
Los psiclogos llaman a esto "remordimiento del comprador " . De manera que reasegure
a su cliente con una rpida lnea cmo : "Estoy seguro que disfrutar de esto durante sus
vacaciones" Este primer paso no le insumir ms de 30 segundos. Despus,
Vyase rpidamente. Salga de all. No se quede charlando sobre la Bolsa o las
nominaciones para el Oscar, porque cuanto ms se quede, ms tiempo tendr el
comprador de pensar alguna objecin que no se le haba ocurrido hasta ese momento.
Si eso sucediera, su venta quedara inconclusa y estar de vuelta en su presentacin. Y
adis a sus planes de comisiones que acaba de calcular en su cabeza.
b) No hay venta
Odio decirlo, pero aunque usted ahora es un vendedor entrenado, no va a tener xito en
todas sus entrevistas. Nadie lo tiene. Cuando esto pasa , aprenda de la experiencia .
Primero que nada, agradezca al candidato por el tiempo que le dispens. Deje la puerta
abierta para una llamada y un seguimiento. Pueden no hallarse listos para comprar hoy,
pero quizs s dentro de un mes, un ao o an ms. Haga saber al cliente que lo llamar y
que volver.
Despus, tan pronto como regrese a su auto - y antes de su prxima entrevista o cualquier