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Modelo de Las Configuraciones de Henry Mintzberg: Objetivo
Modelo de Las Configuraciones de Henry Mintzberg: Objetivo
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INSTITUTO DE CIENCIA POLITICA
ESCUELA DE GOBIERNO, GESTION PUBLICA Y CIENCIA POLITICA
organizaciones. Sin embargo, si tenemos tal conciencia, encontraremos que si nos son
tiles para entender las relaciones formales que deberan existir entre las unidades, los
criterios de departamentalizacin vigentes y otros que lo hacen ser como un mapa
que, si bien, no constituye la realidad, si nos permite ubicarnos espacialmente.
En consecuencia, toda construccin de un modelo que se concuerde a efectos de
conceptualizar la organizacin y para posteriormente facilitar su anlisis, diseo o
rediseo:
3
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En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos observar. Son,
adems, comunes y tiles, pues, nos muestran lo importante, y nos ayudan a enfocar
nuestra atencin en lo sustantivo. En sntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas
para solucionar nuestros problemas. 2
Adems, diversos autores han sealado la importancia que reviste el advertir que
pensamos con imgenes; la fuerza de las visiones compartidas que llevan a las
personas a encontrar la forma de cristalizarlas, y la necesidad de generar estmulos
tiles para abandonar los actuales patrones de pensamiento, entre otros
planteamientos. 3
La construccin de imgenes al estar relacionada con las formas de pensamiento,
tambin, permite facilitar el aprendizaje para poner en accin los postulados del
modelo.
Finalmente, es necesario que todo esfuerzo modelstico cuente con un pensamiento
estructural o sistmico que permita articular y comprender las interacciones y mutuas
influencias de los componentes.
A continuacin, tratar de sintetizar en lo fundamental el modelo de anlisis y diseo
organizacional de Henry Mintzberg.
Este autor plantea que el xito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso
de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto de sistema de
planificacin o forma de descentralizacin), si no por cmo se interrelacionan varios
atributos.
Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propsito de estudiar, evaluar y definir cul
es la configuracin ms apropiada para una organizacin u empresa, atendida la
riqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnstico como en lo
que respecta al diseo organizacional.
Fundamentos y tesis
Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y nica manera de disear y
administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado
enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que los elementos de la
2
3
Ver Joel Arthur Barker, Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro, editorial McGraw Hill,
Colombia, 1996.
Por ejemplo, Marc Van Der Erve, El Futuro de la Gerencia, editorial Legis, Colombia, 1990, p. 21; Peter
Senge, La Quinta Disciplina, editorial Granica, Espaa, 1995, pp. 222 y siguientes, y Gareth Morgan,
Imgenes de la Organizacin, editorial Alfaomega - ra-ma, Mxico, 1996.
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estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona,
tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin: su dimensin,
antigedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa,
etc..4
Estructura
Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido
entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre esas tareas; 5 ha sido
estudiada y generado diversos planteamientos.
La investigacin acadmica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus
puntos de vista al preferir el anlisis a la sntesis. Durante mucho tiempo se plante que
una buena estructura era una basada en reglas y una jerarqua de autoridad rgida;
ms recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos
elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la
mejor manera de disear o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido
una tendencia a centrarse en variables individuales ms que en conjuntos de atributos
que se presentan en determinados tipos, arquetipos, gestalts o configuraciones.
Mecanismos Coordinadores
Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo,
Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que
conforman la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos ms
bsicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, 6 y
son:
Adaptacin o ajuste mutuo
Figura N 1
CUMBRE
ESTRATGICA
CULTURA
CULTURA
TECNOESTRUCTURA
LINEA MEDIA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
4
5
6
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Supervisin directa
Figura N 2
CUMBRE
ESTRATGICA
CULTURA
CULTURA
TECNOESTRUCTURA
LINEA MEDIA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
La coordinacin se logra a
travs de especificar o
programar los contenidos de los
trabajos. Generalmente,
mediante normas, reglas y
procedimientos que se deben
llevar a cabo para desarrollar
los trabajos. En definitiva, se
establece el cmo han de
realizarse las labores.
CUMBRE
ESTRATGICA
CULTURA
CULTURA
TECNOESTRUCTURA
LINEA MEDIA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
Se logra la coordinacin al
especificar los resultados del
trabajo, dimensiones del producto o
del desempeo. En concreto, lo
importante es aclarar qu debe
hacerse.
CUMBRE
ESTRATGICA
CULTURA
CULTURA
TECNOESTRUCTURA
LINEA MEDIA
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
STAFF
DE
APOYO
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La coordinacin se logra al
precisar las habilidades o
destrezas requeridas para
desarrollar los trabajos. Lo
relevante en este caso es
determinar quin es el ms
apto para desarrollar una
tarea (perfil).
CUMBRE
ESTRATGICA
CULTURA
CULTURA
TECNOESTRUCTURA
LINEA MEDIA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
CUMBRE
ESTRATGICA
CULTURA
CULTURA
TECNOESTRUCTURA
LINEA MEDIA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
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Figura N 7
El ncleo de operaciones
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas
que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los
productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
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La Lnea Media
Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que
van desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo y que se forma a medida
que la organizacin crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisin directa.
La tecnoestructura
A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar
ms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o
staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de
estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el
trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla,
planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos
mismos.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica).
control de gestin.
estudios del trabajo:
- ingeniera industrial,
- organizacin y mtodos.
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planeamiento y control:
- planificacin,
- control de calidad,
- programadores.
de personal:
- reclutadores
- entrenadores.
estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos).
El staff de apoyo
Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer
labores de:
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de ideologa
que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto
viene a ser como la ideologa dominante, abarcando las creencias y tradiciones que
distinguen a la organizacin de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su
estructura.
El Contexto
A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento
organizacionalal defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar:
propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y la
propia accin de organismos gubernamentales.
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Parmetros de diseo
La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de parmetros que
determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Los principales son: 7
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Estructura y contexto
Existen ciertos factores de contingencias o situacin que influyen sobre la eleccin de
estos parmetros de diseo, y viceversa. Entre stos, se incluyen:
Edad y tamao de la organizacin
Segn Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que mientras ms aos
tiene una organizacin, ms formalizado es su comportamiento. Lo mismo ocurre
cuando se trata de organizaciones de gran tamao.
8
El texto Administracin. Una perspectiva global, de H. Weihrich y H. Koontz, de la editorial McGraw Hill, Mxico, 1994, pp. 265 y siguientes, contiene una completa referencia sobre las ventajas y
desventajas de cada uno de los criterios de departamentalizacin.
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Poder
En este factor se incluye el grado en que una organizacin est controlada desde
fuera, aprecindose que:
cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada y
formalizada ser su estructura;
una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada, y
viceversa, y
la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea
inadecuada
De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad,
tamao, sistema tcnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener
tambin un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parmetros
de moda. 9
Tipos de organizacin o configuraciones
A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinacin, partes o sistemas
indicados, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg elabora su
hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran una
consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre sus
factores situacionales (Vase Figura N 9) 10
9
10
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Parmetros de Diseo
Determinan la divisin del trabajo y el
logro de la coordinacin:
Hiptesis de Configuracin
Las organizaciones efectivas
logran una consistencia interna
entre sus parmetros de
diseo as como compatibilidad
entre sus factores de situacin.
Estructura y Contexto
Factores de contingencia o
situacin que influyen sobre la
eleccin de los parmetros de
diseo:
Configuracin
Mecanismo Coordinador
Idea fuerza
Parte o Sistema Clave
Organizacin
Poltica
Ninguna
Competicin
Estructura Simple
Supervisin directa
Direccin
Cumbre
Estratgica
Burocracia Mecnica
Estandarizacin de
procesos
Eficiencia
Tecnoestructura
Burocracia Profesional
Estandarizacin de
destrezas
Capacitacin
Ncleo Operativo
Organizacin Divisional
Estandarizacin de
productos
Concentracin
Lnea Media
Adhocracia
Ajuste Mutuo
Aprendizaje
Staff de
Apoyo
Organizacin Misionera
Estandarizacin de las
reglas
Cooperacin
Cultura / Ideologa
Asignatura Organizacin y
Mtodos
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Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El proceso estratgico. conceptos, contextos y casos. Ed.
Prentice Hall, Mxico, 1993, pp. 858 y 859.
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Contexto
entorno sencillo y dinmico
fuerte liderazgo, a veces carismtico, autocrtico
iniciacin, crisis y giro
organizaciones pequeas, fabricantes locales.
Estrategia
proceso a menudo visionario, deliberado en lneas generales pero emergente y
flexible en los detalles
el lder coloca a la organizacin maleable en nichos protegidos.
Consecuencias
responsable, sentido de misin
pero
vulnerable, restrictiva
peligro de desequilibrio entre la estrategia y operaciones, a favor de unas u otras. 13
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H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 136.
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burocracia centralizada
procedimientos formales, trabajo especializado, divisin pronunciada de la mano
de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarqua
la tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente
separada de la lnea media (ella misma muy desarrollada)
amplio staff de apoyo tambin para reducir las incertidumbres.
Contexto
Estrategia
proceso de planificacin ostensible, pero que es en realidad programacin
estratgica
resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una configuracin
innovadora para su revitalizacin o bien revertir a la configuracin empresarial para
dar un giro
por tanto, patrn cuntico de cambios: largos perodos de estabilidad
interrumpidos por estallidos ocasionales de revolucin estratgica.
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Consecuencias
eficiente, fiable, precisa, coherente
pero
Contexto
complejo pero estable
sistema tcnico sencillo
sector servicios a menudo pero no necesariamente.
Estrategia
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Consecuencias
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H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 205.
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Contexto
diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en oposicin a la
de clientes o regiones); la diversidad de subproductos y productos relacionados
fomenta las formas intermedias, siendo la forma ms pura la de la diversificacin
conglomerada
se encuentra de forma caracterstica en las organizaciones ms grandes y ms
maduras, especialmente en las corporaciones empresariales pero tambin, y cada
vez ms, en otras esferas pblicas y gubernamentales (universidades).
Estrategia
la central dirige estrategia corporativa como una cartera de negocios, las
divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.
Consecuencias
resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales integradas (maquinales)
(dispersin del riesgo, movilidad del capital, adicin y eliminacin de negocios, etc.
pero:
a veces la diversificacin conglomerada es costosa y no fomenta la innovacin; las
mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden
hacer que los negocios independientes sean ms eficaces que las divisiones
el sistema de control del comportamiento lleva a la organizacin hacia un
comportamiento socialmente insensible o irresponsable
a pesar de la tendencia a utilizar en la esfera pblica, los peligros son an mayores
debido a la naturaleza no conmensurable de muchos objetivos.16
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H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 182.
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Contexto
Estrategia
Consecuencias
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combina ms democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura
de moda
eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin extraordinaria)
pero:
6a eficacia se logra al precio de la ineficiencia
tambin hay problemas humanos de ambigedad y peligro de transicin
inadecuada a otra configuracin. 17
H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 232.
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18
H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 262
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La Organizacin Poltica
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H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 279.
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Estandarizacin de las
Reglas
Ninguna
Ideas fuerza
Direccin
Tecnoestructura
Eficiencia
Ncleo de Operaciones
Capacitacin
Lnea Media
Concentracin
Competicin
Conclusiones
El modelo de Mintzberg que hemos intentado sintetizar en las pginas precedentes, es
un enfoque multifactico y complejo que resulta ser una gran ayuda para la
clasificacin, comprensin, diagnstico y diseo de las organizaciones. Su objetivo
est principalmente en servir de gua para el diseo de organizaciones que puedan
enfrentar exitosamente el desafo de la eficacia y eficiencia.
El trabajo de Mintzberg, se inscribe en el enfoque que pretende vincular la estrategia
de la organizacin con el diseo de la misma, y como tal prosigue el trabajo de Alfred
Chandler (Strategie and Structure, MIT, 1962), que permiti apreciar la importancia de
la seleccin estratgica para empresas de negocios y concluir que sta tiende a influir
en la estructura e indirectamente en las actividades, tecnologa y entornos de la
organizacin (Palma, 1993: 192).
La hiptesis sobre las configuraciones se sustenta en una impresionante cantidad de
referencias bibliogrficas que aportan evidencia emprica y que dan fuerza,
coherencia y credibilidad a sus hiptesis y configuraciones (Ver La estructuracin de
organizaciones: Una sntesis de la investigacin).
Cumplidos cerca de 20 aos desde los planteamientos iniciales de Mintzberg, su
modelo ha demostrado ser til y es de permanente y continua referencia y consulta
por parte de quienes se han especializado en el diseo organizacional, con lo cual, se
estima que ha aprobado el examen del tiempo a que se refiere Richard Hall,
cuando analiza la contribucin de Mintzberg, en su reconocido texto Organizaciones,
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estructuras y proceso al pasar amplia revista a los diversos aportes tericos acerca
de la naturaleza y clases de las organizaciones (1992: 45).
Sin embargo, habiendo sido planteado a fines de la dcada de los 70, Mintzberg no
alcanz a advertir el fenmeno de la externalizacin o terciarizacin creciente de las
actividades, por efecto del impacto de las ideas de Michael Porter, y sus
recomendaciones de concentrar la energa en aquellos asuntos propios del negocio
de la empresa.
Tampoco, su modelo alcanza a dar cuenta del fenmeno de aplanamiento
(downsizing) que por efecto de los planteamientos de la reingeniera de Michael
Hammer, repercutiran en una tendencia muy fuerte a reducir los niveles jerrquicos
de las empresas.
Por ltimo, la irrupcin y difusin mundial de la gestin de calidad a partir de la
dcada de los 80, tampoco encuentra una sistematizacin en el modelo.
No obstante, conscientes de estas limitaciones que perfectamente el analista puede
incluir en su trabajo, el modelo continua siendo til y un macizo marco de referencia
conceptual.
BIBLIOGRAFA
Richard Hall. Organizaciones, estructuras y proceso. Editorial Prentice-Hall, Mxico, 1992.
Henry Mintzberg. La naturaleza del trabajo directivo. Editorial Ariel S. A., Espaa, 1983.
Henry Mintzberg. La estructuracin de organizaciones: Una sntesis de la investigacin. Editorial
Prentice Hall, Mxico, 1979.
Henry Mintzberg. Diseo de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo, Argentina, 1991.
Henry Mintzberg. Mintzberg y la Direccin. Editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991.
Henry Mintzberg y James Brian Quinn. El proceso estratgico. conceptos, contextos y casos.
Editorial Prentice Hall, Mxico, 1993.
Arturo Palma Le-Blanc. Direccin de Organizaciones. Ediciones Dolmen, Chile, 1993.