OMAR AKTOUF

LA ADMINISTRACION ENTRE TRADICION Y RENOVACION

Captulo 1:
DE LA MANO INVISIBLE A LA ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO

Adam Smith, Charles Babbage y Frederick Taylor

Adam Smith, Frederick Taylor y, adicionalmente, Charles Babbage son tres de los grandes
pilares, hasta la actualidad inamovibles, del conjunto del pensamiento administrativo
predominante en el occidente industrializado. Uno de los principios ms evidentes y
fundamentales de este pensamiento, de los ms determinantes y ms persistentes, desde Smith, es
la divisin y la especializacin del trabajo; principio que progresivamente ha llegado hasta la
elaboracin de las actuales concepciones que presiden la direccin del trabajo y la reparticin de
roles dentro de la empresa.
Fue Charles Babbage quien proporcion -entre Smith y Taylor- un complemento de virtud
econmica a la divisin del trabajo, el que permitira justificar y volver aun ms atractiva la
"necesidad" de subdividir y especializar las tareas en mayor profundidad. Veremos no slo los
aportes precisos de cada uno de estos tres clsicos, sino tambin cmo han sido aprovechados sus
respectivos pensamientos, como se les ha interpretado o malinterpretado y cmo han sido
adaptados. En resumen, haremos una seleccin sistemtica entre los aportes originales de los
autores y su transposicin al contexto del cuerpo conceptual de la administracin tradicional.

Adam Smith (1723-1790): La mano invisible y las virtudes de la divisin del trabajo
La frmula que quizs mejor califica el aporte de Adam Smith al pensamiento administrativo o,
ms bien, lo que ste ha conservado e integrado de aqul, es sealado por el ttulo del primer
captulo de una muy conocida obra de divulgacin de ciencias econmicas (Heilbroner 1971): "El
mundo maravilloso de Adam Smith". En efecto, de todo lo que contiene este imponente enfoque
moral, social, filosfico y econmico que es la investigacin sobre la naturaleza y las causas de la
riqueza de las naciones1, apenas se ha conservado y propagado la visin de un universo
econmico maravillosamente regulado por s mismo gracias a la meticulosa intervencin de la
mano invisible y al equilibrio cuasiautomtico surgido de la confrontacin de los egosmos
individuales, milagrosamente propicios al inters general. Impregnado el todo en un "mercado",
todos cuyos elementos se dosifican por s solos, estimulndose o contrarindose mutuamente
sobre la base de una competencia libre y absoluta; trtese ya sea de cantidades, precios, salarios,
ganancias o incluso de la oferta y la demanda de trabajo.
Puede decirse que Adam Smith literalmente invent la ciencia econmica aunque retome a
pensadores contemporneos suyos, ms o menos economistas como Quesnay. Para su poca, fue
ms un filsofo o "filsofo social" que un economista en el sentido pleno del trmino. Dictaba
1

Publicada por Adam Smith por primera vez en 1776.

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cursos de moral en la Universidad de Glasgow pero, dada la amplia concepcin que haba de esta
materia, ella inclua elementos de economa poltica y filosofa social. El profesor Smith era
conocido y respetado incluso fuera de Gran Bretaa.
Lo menos que puede decirse es que, desde su nacimiento en 1723 hasta su muerte en 1790, Smith
atraves una poca de profundas transformaciones, conocida como Revolucin Industrial. En
efecto, ante todo debi vivir sus inicios y sus primeros hitos, pues la consolidacin de aquella
suele situarse hacia fines del siglo XVIII2. Mas ello no impedira a este perspicaz observador
hacer una observacin extremadamente penetrante y rica en hiptesis audaces sobre todo lo que
ocurra en torno suyo y trazar el rumbo de la industrializacin de Occidente. Sus ojos captaron
las seales de los cambios ms significativos, y su cerebro comprendi, como lo dijo Heilbroner,
que la sociedad empezaba a parecer guiada, regulada y manejada en su orden por algo distinto de
la tradicin o la autoridad central (ambas batidas en retirada por la decadencia del feudalismo, el
incremento de la demografa urbana y la creciente influencia del racionalismo, iniciada
particularmente por los trabajos de Descartes).
Para resumir, digamos que Smith imagin la nocin de mano invisible, metfora que se aplica al
funcionamiento de una entidad considerada autnoma y autodeterminada: el mercado. Esta
mano, escondida tras infinidad de intercambios y transacciones, regula de manera implacable e
invisible, aunque parezca lgicamente muy previsible, todo aquello que constituye la trama del
funcionamiento y la evolucin de la sociedad, especialmente en materia econmica. Si bien el
libro de Adam Smith es un trabajo de gran erudicin y difcil lectura, es relativamente fcil
extraer y comprender sus principios de base3. Sus palabras claves son competencia y libre
mercado: la dinmica de la satisfaccin del inters personal hace entrar a todos en competencia.
Y cada quien, buscando siempre aumentar sus propias ganancias, contribuye a mantener la
competencia y a participar en el aumento de las ganancias de la sociedad que, en ltima instancia,
deviene as en la beneficiaria de esta confrontacin de egosmos individuales.
Smith explica que, tan pronto como un producto o un servicio es lucrativo, atrae nuevos
productores que automticamente empujarn los precios a la baja, para atraer y mantener nuevos
clientes para s. Ello hara que, a igual calidad, ningn precio pueda mantenerse indebidamente
elevado, salvo en caso de deliberada coalicin de los proveedores o de un monopolio. Segn
Smith, de existir esta coalicin o monopolio, slo podran ser transitorios, hasta que un nuevo
operador, no miembro de la coalicin, empezara a producir la misma mercanca y a venderla a
menor precio. As, la competencia, engendrada por la lucha entre los hombres (entre otros
motivos, por la guerra de los precios), con el objeto de obtener una ganancia personal (egosta) de
las ocasiones que se presentan, es el mecanismo maravilloso e inevitable que, tarde o temprano,
restablecer el justo equilibrio de las cosas.
Lo que es vlido para el precio de las mercancas lo es tambin para el precio del trabajo, para el
salario y para el ingreso del empresario. En efecto, la constante presin de la competencia sobre

En la ltima parte veremos detalladamente lo que fue la Revolucin Industrial y sus aportes. Un autor respetado en la
materia, J.P. Rioux (1971), la sita a partir del ltimo tercio del siglo XVIII.
3
En el marco del presente trabajo, los conceptos de fondo y las sutilezas propias de un debate entre economistas
permanecern en el nivel del sentido comn, deliberadamente al margen de nuestra discusin.

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los precios los mantiene muy cerca de los costos reales de fabricacin, impidiendo toda ganancia
excesiva y nivelando los excedentes.
Por otro lado, en lo concerniente a los salarios, todo sector en expansin atrae mano de obra por
el alza de remuneraciones debida a la momentnea escasez de empleados especializados en el
sector en cuestin. As, ste se saturar rpidamente y los salarios volvern a bajar en forma
proporcional al incremento de la oferta de la fuerza de trabajo calificada. El equilibrio tambin se
logra gracias a la competencia entre los trabajadores que, segn la coyuntura, convergen en las
industrias ascendentes o abandonan las que declinan, hasta llegar a una adecuacin con la
demanda. Se trata de un juego generalizado de vasos comunicantes.
Las leyes que regulan precios y salarios se aplican igualmente a la demografa: en este caso, la
obrera. De acuerdo a Smith, si el alza de los salarios estimula la natalidad -al menos, si favorece
la posibilidad de criar ms nios por ms tiempo -, tambin hace aumentar el nmero de quienes
demandan empleo. Mas, inexorablemente, la ley del juego de la oferta y la demanda se impone y,
bajando los salarios, disminuye la capacidad de alimentar a tantos nios. A continuacin, ocurre
una disminucin de la cantera de la poblacin obrera hasta un nuevo repunte de la oferta de
empleo, y as sucesivamente.
Esto es lo que suele llamarse "la utopa de la competencia libre y perfecta". Sin embargo, en
tiempos de Adam Smith, como tambin lo subraya Heilbroner, todo ello distaba de ser lo ingenuo
que parece, considerando que la mortalidad infantil en el mundo obrero y campesino era
sumamente elevada y sensible a la mnima mejora en el nivel de vida. Esto es lo que, para gran
satisfaccin de las clases ricas, a travs de la pluma de Smith, Malthus y Ricardo (los padres del
pensamiento econmico), legitima el hecho de no intentar mejorar de otra manera la suerte de las
clases pobres, ya que stas tendran un instinto vicioso y desenfrenado de procreacin. Ms bien,
por el contrario, convendra limitar la caridad y los salarios, pues stos les haran un mal favor.
Incluso hoy en da se recurre a este gnero de argumentos (Galbraith 1989).
No obstante, nuestro actual inters no es tanto conocer al detalle los mecanismos de la regulacin
econmica sealados por Smith, sino detenernos en sus consecuencias en el mundo comercial y
de los empresarios de la poca, entonces en apogeo. Es ah que la expresin "mundo
maravilloso" adquiere todo su sentido: el mercado, autorregulador, y la mano invisible,
implacable componedora de entuertos, por su naturaleza de apoyo al "laisser-faire" y de
legitimacin de la satisfaccin de los egosmos individualistas, eran una coartada extraordinaria,
un parabrisas milagroso y una permanente absolucin a toda prctica ms o menos tortuosa a la
que fuera posible recurrir con el fin de enriquecerse4. Tan slo la mano invisible sera
responsable de que unos se hagan de fortunas colosales, mientras que otros se arruinen o se
hundan aun ms en la miseria5.
4

Podemos ver numerosos ejemplos de retorcidas prcticas de enriquecimiento entre los hombres de negocios -incluso los
ms opulentos- de fines del siglo XIX y principios del XX, en Galbraith (1961), Heilbroner (1971). Algunos eran provocadores
de naufragios o se dedicaron al pillaje de restos de naufragios; otros, como Rockefeller, vendedores de millones de acciones
falsas, otros practicaban incluso el rapto, el dinamitaje o la venta de playas en Florida (que no eran sino pantanos); otros se
hicieron de enormes fortunas mediante el trfico de alcohol durante la Prohibicin.
5
En la ltima parte veremos, con ayuda de ejemplos concretos, cmo era posible entregarse a prcticas inmorales y
reprobables particularmente en relacin a los valores cristianos y quedar con la conciencia limpia, hallando justificacin en los
efectos de la llamada "mano invisible".

4
Es fcil apreciar el provecho que la nueva clase dirigencial compuesta por los capitanes de la
industria, obtendra de semejante afirmacin, y cmo muchos de sus miembros, con algunas
excepciones6, daran libre curso a una bsqueda frentica de ganancias rpidas por cualquier
medio (Mantoux 1959, Neuville 1976 y 1980, Braudel 1980 y 1985, Galbraith 1961). Por vas
numerosas e indirectas, ste fue uno de los primeros cimientos de la edificacin de la futura
mentalidad gerencial clsica: que cada cual viva en la medida de su energa y a todo lo que sta
d, a criterio de su egosmo individual; el "mercado" equilibrar el todo. Se trata tambin de un
fortalecimiento -si no de un fundamento- de la concepcin de una "naturaleza humana" vida de
ganancias, de poderes y de potencia, explcita o implcitamente presente en muchos libros de
administracin7, y que Taylor ayudara a postular -seguramente, pese a s mismo- sin reparos, ms
de un siglo despus.
Pero, existe otra repercusin de los trabajos de Smith, quizs incluso ms importante: la alabanza
de las virtudes de la divisin del trabajo. Y opino que es una "repercusin" pues, en realidad,
Adam Smith no hizo sino alabarlas, aunque no fuese necesario8. Sin embargo, no es menos cierto
que las obras sobre administracin -y no conozco excepciones- presentan la divisin del trabajo
como un progreso decisivo, sin fallas ni caras ocultas. Se la considera como una necesidad
beneficiosa para todos. Y se sigue sosteniendo a ciegas las virtudes que Smith vea en el hecho
de subdividir una tarea u oficio en otras tareas -lo ms elementales posible- para las que se
debiera especializar a los empleados (como en la famosa manufactura de alfileres por l descrita,
en la que el trabajo de fabricacin de un alfiler se subdivide en dieciocho operaciones diferentes).
Segn Smith, estas virtudes son, esencial y abreviadamente, las siguientes:
-

la aceleracin de la produccin y la ganancia de tiempo,

el incremento de habilidades,
el mejoramiento de la capacidad de innovar9.

Dada la estricta especializacin, el carcter limitado y repetitivo de una tarea elemental, [el
trabajador] no slo debera ser sumamente rpido (puesto que gana tiempo al no cambiar de tarea,
de herramientas, ni de ritmo) sino, adems, llegar a ser muy hbil e incluso inventar maneras de
trabajar que logren que todo vaya ms rpido, hacindolo siempre mejor. Esto es exacto en tanto
no se considere las consecuencias ms globales de semejante visin de las cosas.
Con Taylor y, sobre todo, con sus continuadores, esta divisin del trabajo sera llevada a extremos
por los que en la actualidad la industria occidental tradicional paga un precio, enfrentada a
maneras de organizar el trabajo menos diferenciadoras y menos atomizadas. Pero, la
administracin clsica hara de ste uno de los pilares bsicos de sus doctrinas y prcticas.

Como el clebre caso de R. Owen (Heilbroner 1971, p. 102-105).

Como Koontz y O'Donnell (1980), reeditado ocho veces desde inicios de los aos cincuenta, cuyo captulo sobre
liderazgo se basa en dicha concepcin de la naturaleza humana (enunciada ms explcitamente p. 432 y 433).
8
Si bien el principio de la divisin del trabajo suele tomarse espontneamente como un factor de progreso "natural",
deseable e indiscutible, en realidad es uno de los nudos generativos del "malestar" en el trabajo -de lo que se llama alienacin-; y,
sobre todo, del problema tan actual de la falta de compromiso, de participacin y productividad de la mano de obra industrial,
particularmente bajo el rgimen que hemos llamado "administracin tradicional".
9
Al desarrollar el tema de la alienacin, en la ltima parte, discutiremos estas "virtudes" una por una.
7

5
Conviene, sin embargo, sealar cuidadosamente que el mismo Adam Smith manifestaba serias
reservas en cuanto a los beneficios de la divisin del trabajo. Dedica todo un pasaje a este
problema, evocando el hecho de que las masas aplicadas en la ejecucin de trabajos cada vez ms
subdivididos pueden ser ganadas por la necedad; mientras que, por el contrario, las sociedades
brbaras (an no industrializadas) contribuyen -por la variedad de requerimientos que un trabajo
no parcelado implica- a mantener y despertar la inteligencia10.
Si hubisemos integrado a nuestros principios y teoras esta advertencia de Smith, con seguridad
habramos evitado los malos momentos de la actualidad. Mas ello ilustra claramente que la
doctrina gerencial tradicional puede ser selectiva y proclive a conservar y difundir slo lo que ms
conviene; coyunturalmente, segn los principales intereses por los que se orienta: los dirigentes.
Aqu, sin contemplar las consecuencias, conserva esencialmente que la divisin del trabajo
permite producir siempre ms.
Antes de abordar al segundo gran precursor de la mentalidad gerencial contempornea, F.W.
Taylor, existe un "intermediario" llamado Babbage, que no podemos silenciar, en tanto constituye
un verdadero "eslabn" entre la divisin smithiana del trabajo y la bsqueda sistemtica del
rendimiento taylorista.

Charles Babbage (1792-1871): El menor costo del trabajo subdividido

Incluso en trminos cronolgicos, podra decirse que Babbage es un nexo entre Smith y Taylor:
naci dos aos despus de la muerte del primero y falleci cuando Taylor tena quince aos.
Profesor de matemticas, tuvo tambin su poca de economista. Se interes en lo que deban
hacer las personas que desearan llegar a ser "maestros manufactureros" y poder vender
rentablemente su mercadera, gracias a un costo de produccin tan bajo como fuera posible11. A
grandes rasgos, Babbage sigue siendo absolutamente smithiano, pues intenta hallar los medios de
bajar los costos; recordemos que, segn Smith, la competencia presiona los precios a la baja,
llegndose nicamente a producir a menor costo, si se quiere vender menos caro y al mismo
tiempo evitar prdidas. En un libro titulado On the Economy of Machinery and Manufactures,
aparentemente publicado por primera vez en 1832, Babbage expuso su razonamiento12.
En principio, hasta donde mi conocimiento alcanza -y lo que ningn libro de administracin
menciona-, Babbage reconoce explcitamente una primera formulacin de "su" principio por un
italiano, un tal Gioja, quien habra publicado en Miln en 1815 una obra titulada Nuovo prospetto
delle scienze economiche13. A continuacin, por contraste o a diferencia de lo que generalmente
10
Smith (1976) p. 235 y siguientes. Se puede encontrar este pasaje ntegramente citado en Marglin (1973) p. 50 y 51.
Otros autores retoman y discuten esta crtica smithiana de la divisin del trabajo: Rosenberg (1965), West (1975).
11
Se hallar un anlisis detallado de las diferentes facetas de los aportes de Babbage en Braverman (1976), en cuyo
anlisis nos inspiramos aqu en gran medida. Tambin es posible remitirse a la obra misma de Babbage (1963).
12
Razonamiento que la literatura administrativa (por ejemplo, Bergeron 1983, o incluso Boisvert 1980) recuerda, explcita
o mplicitamente como un "hito" de la organizacin del trabajo antes de la gran penetracin de "la ciencia" con Taylor o Gilbreth
(1953).
13
Extraigo esta precisin de Breverman (1976). Se ver su inters ms adelante, cuando estudiemos las razones por las
que dicho principio, as como los de la contabilidad moderna que ayudaron inmensamente al auge de la era industrial, vieron la
luz en Europa del sur pero llegaron a su culminacin solamente en Europa del norte.

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se sobreentiende, este principio parta de la clara preocupacin por saber cmo podra un
fabricante abaratar sus costos mediante el decremento de los salarios pagados. Fue slo
indirectamente que ello se evidenci como un principio de productividad a travs de la divisin
del trabajo. Este matiz es importante pues, aun si Babbage efectivamente habla de la
organizacin global del conjunto del sistema de la manufactura, su argumento enfoca
principalmente la necesidad de comprar la exacta cantidad y calidad del trabajo necesario para
cada tarea precisa que permita una mayor subdivisin del trabajo: fuerza fsica para la primera,
destreza para la segunda, habilidad y precisin para la tercera.
Ya no se trata de las ventajas que vea Smith -ganancia de tiempo, habilidades incrementadas o
innovacin-, sino simple y llanamente del precio que se debe pagar por ademanes y capacidades
limitadas y especficas. Mientras ms simples se vuelvan estos ademanes y capacidades, a la
medida de cualquiera que tenga un mnimo de predisposiciones (por ejemplo, fsicas, si la tarea
necesita fuerza), menos caro se pagar el trabajo. He aqu cmo lo expresa Babbage:
"El maestro de una manufactura, al dividir el trabajo para que ste sea ejecutado en
diferentes operaciones que exigen diferentes grados de concentracin o de fuerza,
puede comprar exactamente la cantidad precisa de cada una de estas cualidades que
se necesite para cada operacin; mientras que, si todo el trabajo es ejecutado por un
solo obrero, esta persona deber poseer tanta destreza para la operacin ms difcil
como fuerza para las operaciones que conforman el conjunto del trabajo as
dividido"14.
Todo ello porque, como insiste Babbage, el precio de compra de varias de estas cualidades
reunidas en un solo hombre (que, como el artesano realiza un oficio completo) sera demasiado
caro, en comparacin con la compra de una "cualidad" al mismo tiempo limitada y comn15. Es
claro que aqu se trata sobre todo de reducir el valor econmico del trabajo, antes que de hacerlo
ms productivo, en el sentido pleno del trmino16. Por otra parte, se puede hallar de manera
espectacular una elocuente ilustracin a la vez que un refinamiento de este principio de
disminucin del valor del trabajo en la pluma de Henry Ford (1927), donde, respecto a las 7,882
operaciones que necesitaba la construccin de un automvil modelo T, se precisa que:
"949 exigen hombres vigorosos, robustos y prcticamente perfectos desde el punto
de vista fsico; 3338, hombres de una fuerza fsica simplemente `comn'; casi todo
el resto puede ser confiado a 'mujeres o nios grandes'; 670 operaciones pueden ser
realizadas por lisiados; 2637 por cojos; 2 por hombres amputados de ambos brazos;
715 por mancos, y 10 por ciegos17."
Alvin Toffler (1980), comenta, adems: Dicho de otro modo, el trabajo especializado no exige
un hombre entero: basta un fragmento de hombre! No es sta acaso, en 1927, una edificante
14

Citado por Braverman (1976), p. 72.

Para mayor precisin y una ilustracin numrica de este principio y sus fundamentos, puede consultarse a Braverman
(1976), en particular p. 73.
16
Lo que sera una preocupacin por la relacin medios/resultados/calidad en la forma de realizar un trabajo dado, y no
una inquietud por la desvalorizacin monetaria de la "mercanca" trabajo.
17
Citado por A. Toffler (1980), p. 71.
15

7
extensin del principio de Babbage?. Principio que la administracin tradicional siempre asoci
a la "escuela cientfica de la administracin".
Opino que es tiempo de admitir, por fin, que "pagar menos caro el trabajo" jams ser sinnimo
de "hacer al trabajo ms productivo". Lamentablemente -y ya veremos por qu-, se produce antes
bien lo contrario.
Frederick W. Taylor (1856-1915): la organizacin rentable18 del trabajo y del taller
En el curso del presente trabajo lo explicar en detalle, mas, debo primeramente aclarar un mal
entendido que viene prolongndose desde principios de siglo: la denominacin "organizacin
cientfica del trabajo" corrientemente utilizada para designar el sistema descrito por Taylor es un
abuso del idioma. Pues la ciencia jams tuvo por preocupacin el rentabilizar nada, sino el
comprender los fenmenos estudiados; es errado, entonces, atribuir un carcter cientfico a algo
que no es sino una nueva forma de subdivisin, reparticin y control del trabajo. Todo ello no
puede acceder a la categora ni a la naturaleza de "cientfico", aunque muy legtimamente utilice
tcnicas y medios racionales, sistemticos y calculados, dependientes de mtodos o enfoques
propios de la ciencia.
El sistema de produccin establecido por Taylor tampoco responda a los requisitos de "la
ciencia", sino a las exigencias de incrementar la produccin en los talleres de las fbricas
industriales. No hay razn para confundir ciencia y deseo de una mayor rentabilidad en la fbrica.
Adems, el abuso del idioma se vuelve aun ms flagrante cuando vemos que no se ha dudado de
hablar de ciencia de la colocacin de ladrillos o de ciencia del lampeo19. No obstante, tampoco es
cuestin de negar que Taylor recurri a un mtodo cientfico. El utiliz todos los elementos de la
ciencia positivista: observacin sistemtica, registro, clasificacin, medicin, clculo, etc.
Mas, repetimos que hay cierta distancia entre recurrir a mtodos prestados del quehacer cientfico
para lograr un objetivo dado, y atribuir a este mismo objetivo una categora cientfica. Es como
si, guardando las proporciones, se adjudicara un carcter cientfico al hecho de matarse durante
las guerras, simplemente porque en ellas se recurre a las ciencias y a mtodos prestados de ellas
para fabricar las armas o estudiar los movimientos de las tropas. Matarse unos a otros, del mismo
modo que obtener un mayor rendimiento en el taller, nunca ha sido ni podr ser -desde ningn
punto de vista- un objetivo ni un acto cientfico. Es incorrecto permitir que se crea que uno u otro
pudieran ser algo conforme a la ciencia o pretendido por ella.
Sin embargo, hay efectivamente un aspecto cientfico en el trabajo de Taylor: sus notables
trabajos sobre la adecuacin entre las herramientas y los materiales tratados, sobre el corte de

18
Empleo el trmino "rentable" para llamar la atencin sobre la necesidad de delimitar, respecto al uso habitual -en lo que
atae a Taylor-, el uso del adjetivo "cientfico"; adjetivo que, como se ver, provoca cuestionamientos y acarrea graves
consecuencias para lo que constituye la administracin tradicional.
19
El mismo Taylor emplea estos trminos en su testimonio ante la Comisin Parlamentaria norteamericana, cuando habla
de science of shoveling y de science of bricklaying (en "Testimony before...", Sientific Management, 1947, p. 50 y 68.

8
metales (ms de 25 aos de investigacin) o, incluso, sobre la fatiga del obrero20. Pero, como l
mismo lo expresara en 1912, debemos destacar que sus descubrimientos y sus propsitos fueron
a menudo mal entendidos, malinterpretados y distorsionados, para el mayor beneficio de
industriales y compaas; y en detrimento, lamentablemente, del clima social y la cooperacin
entre dirigentes y dirigidos. Kakar (1970) manifiesta que ello contribuy en mucho a la gran
amargura que caracteriz buena parte de la vida de Taylor. Pues (sin duda nunca se insistir
demasiado en ello), Taylor repeta sin cesar que l deseaba intensa y sinceramente -sin duda de
buena fe- la paz y armona entre trabajadores y patrones y la prosperidad conjunta. Ello nos
conduce a hablar del hombre en primera instancia.
Taylor, el personaje
Frederick Taylor representaba la quinta generacin de su familia como nativa de los Estados
Unidos, proveniente de origen ingls y cuquero21. Su abuelo, Anthony, amas una gran fortuna
mediante el comercio con los indios y su padre, Franklin, fue abogado en Philadelphia. Aunque
ste ejerci poco su profesin, la familia destin naturalmente al joven Frederick al oficio de
hombre de leyes. Todo pareca ir bien hasta el da en que en el umbral de su ingreso a Harvard,
donde haba aprobado honrosamente los exmenes de admisin, el joven interrumpi
bruscamente sus estudios aduciendo graves problemas de visin. Regres donde sus padres y
luego, por razones poco claras, se le encontrara en 1874, a la edad de dieciocho aos, en una
fbrica perteneciente a amigos de la familia. All permanecera cuatro aos y aprendera los
oficios de modelista y mecnico, a pesar, se deca en torno suyo, de su fuerte disgusto por el
trabajo manual22.
Ms atrado por la mecnica, Taylor entr en una empresa donde otros amigos de la familia
figuraban entre los propietarios: Midvale Steel Co. All aprendi ms profundamente el trabajo
de mecnico y ascendi hasta convertirse en ingeniero jefe a la edad de veintiocho aos, tras
haber proseguido cursos espordicamente y haber obtenido un diploma de ingeniero mecnico en
el Stevens Institute. Tras abandonar Midvale (en 1890), fue el primero en ejercer el nuevo oficio
de ingeniero-asesor en organizacin como profesin independiente. Fue en esta condicin que
trabaj para la ms clebre compaa de sus escritos, la Bethlehem Steel.
Influenciados quizs por su bigrafo oficial, Copley (1923), quien sin duda quera dejar una
imagen de hombre sano y respetable, casi todos los que escribieron sobre Taylor, incluidos
algunos de sus amigos de la infancia como Brige Harrison23, coinciden en que se trataba de un
personaje muy curioso, paradjico, ambiguo, puntilloso y calculador hasta ser obsesivo en sus
comportamientos24. Segn Harrison, siendo an un joven, pretenda obligar a sus compaeros de
juego a definir reglas extremadamente estrictas. Por ejemplo, medir pulgada a pulgada el
20
Por ejemplo, Louis Dany Lafrance, uno de los ms fervientes admiradores militantes del taylorismo en Francia, despus
de Henry Le Chtelier, habla de su admirado asombro en la Exposicin de 1900, ante uno de los hallazgos tcnicos de Taylor: el
corte rpido del acero (prefacio a la edicin Dunod 1957).
21
No deja de ser significativo recordar la pertenencia a esta secta protestante, cuyo nombre significa "trmulo" y que, por
extensin, designa a aqullos que "tiemblan ante la palabra de Dios"; la personalidad puntillosa, meticulosa y -como se verambigua y neurtica de Taylor, ciertamente le debe algo.
22
Kakar (1970), p. 11.
23
Citado por Kakar (1970), p. 18.
24
Para el lector interesado en comprender mejor lo que aqu se dice, la fuente ms profunda y ms recurrida sobre la
personalidad de Taylor sigue siendo Kakar (1970).

9
rectngulo que serva de terreno a su juego de rounders (especie de bisbol), lo que incomodaba
a sus jvenes amigos y lo haca bizarro y excntrico a ojos de ellos25.
Ms adelante, su comportamiento adulto, particularmente en la fbrica, continuara siempre
motivando sonrisas a costa suya. Todo lo contaba y meda, siempre quera hacer todo ms eficaz:
contaba sus pasos, meda la longitud del paso que necesitaba la mnima energa para cubrir la
mxima distancia en un paseo campestre; anotaba cuidadosamente, antes de cada baile, la lista de
las jvenes atractivas y no atractivas, con el objeto de repartir de manera estrictamente
proporcional su tiempo entre todas ellas, etc. Tena tambin buen nmero de manas como el
dormir sentado, apoyado sobre un adecuado montn de almohadas, con el objeto de evitar las
frecuentes pesadillas que el atribua al hecho de dormir recostado sobre la espalda, todo lo cual
daba origen a escenas y discusiones ms bien burlescas cuando deba dormir en un hotel26.
A estas alturas, debe de estar claro que Frederick Taylor distaba de ser un hombre libre de
conflictos personales. El meticuloso trabajo psico-histrico de Kakar nos muestra a un neurtico
obsesivo e incluso, espordicamente, a un melnclico profundo y un frustrado. Es evidente que
todo ello tendra gran peso en su obra, la cual marc de forma muy penetrante a casi toda la
humanidad del siglo XX y, muy particularmente, de modo consciente o no, al universo de la
empresa y la administracin.
Pero Taylor fue tambin un hombre paradjico, lo cual sin duda explicar muchas de las
contradicciones y dificultades halladas en su obra y su aplicacin. As, no es posible sino quedar
perplejo ante su feroz honestidad y, como dice Kakar, ante su rectitud enfermiza (atribuible a sus
hbitos cuqueros y traducida en su extrema meticulosidad y sus manas); y, por otra parte, ante
las numerosas acusaciones de trampa y falsificacin contra l levantadas. Para mejor adaptar sus
"observaciones" a sus conclusiones llegara a exagerar los experimentos de mantenimiento en la
Bethlehem Steel, a modificar escritos o conferencias segn el auditorio y las circunstancias, y
parte importante de su Scientific Management habra sido escrita por un cierto Morris L. Cooke27.
Mas, retornemos a la obra.
La obra de Taylor
Leyendo a Taylor, se hace casi evidente que l conoca los trabajos de Smith y de Babbage,
aunque nunca hiciera mencin de ellos. Por otra parte, en esa poca se practicaba casi en todo
lugar la divisin de las tareas y del trabajo. Una cierta "racionalizacin emprica" del proceso de
produccin estaba ampliamente difundida. Es lo que precisan Urwick y Brech (1945):
"Taylor no invent nada que fuese totalmente nuevo, pero efectu la sntesis de las
ideas que germinaran y seran reforzadas en Gran Bretaa y los Estados Unidos
durante el siglo XIX, y las present en un todo coherente y razonado. A una serie
de iniciativas y experimentos disparatados les dio una filosofa y un ttulo28."
25

Kakar (1970), p. 18.

Kakar (1970), p. 18 y 19.
27
Vase Boisvert (1985 p. 43), quien informa que ciertos investigadores habran comprobado estas cosas. Vase tambin
Lee (1980), p. 29 y siguientes, donde el autor no duda en hablar de ficcin y de observaciones fabricadas sobre Taylor. Vase
tambin Wrege y Perroni (1974), o incluso Braverman (1976), Morgan (1986).
28
Citado por Braverman (1976), p. 80.
26

10
El ttulo, bien se sabe, es el de scientific management (el trmino "management" debe entenderse
en su sentido estadounidense, al menos de aquella poca, que era ms bien organizacin y
direccin de talleres antes que administracin global de la empresa o trabajo de altos directivos,
como se le concibe hoy en da29). Pero, qu hay en l de "filosofa"? Ya lo hemos dicho, en sus
grandes vertientes, es una combinacin de Smith y de Babbage, en cuanto Taylor aport, como
veremos, una contribucin decisiva a los principios de decisin tcnica del trabajo y de
rentabilizacin y del mnimo ademn del obrero. A travs de esto que llam scientific
management, comnmente designado como "oganizacin cientfica del trabajo" u "OCT", aport
los mtodos y medios de transferir a la direccin la definicin detallada del trabajo de cada
obrero.
Cmo lleg Taylor a esto? En un principio, esencialmente, a travs de sus convicciones,
vinculadas a lo compartido por los miembros de su clase de origen desde los siglos XVIII y
XIX30, donde el obrero representaba a un ser portador de estigmas de su mbito de nacimiento:
trapacera, vicio, pobreza como tara gentica, falta de inteligencia, ignorancia, pereza, etc. Sin
embargo, Taylor se cuida de despreciar a los obreros o de tomarlos por imbciles31. Y, a
continuacin, lleg a ello por su propia experiencia de obrero, que dur ms de diez aos y abarc
todos los peldaos -desde el puesto de simple operario hasta el de jefe de la oficina de mtodos.
Si bien su formacin y sus conocimientos de ingeniera eran ms bien medianos -si no mediocres, su conocimiento de lo que ocurra en el nivel del taller de produccin era ciertamente sin par.
Desde su primer libro, Shop Management, publicado inicialmente en 1903, Taylor acomete por el
elemento que retomara sucesivamente en ulteriores escritos32, es decir, lo que l considera como
causa de prdida de la eficacia, de no rentabilidad y como impedimento al crecimiento a la
productividad: la flojera de los trabajadores. Taylor precisa que ste es de dos clases: en primer
lugar, la flojera natural, resultante de lo que l expresamente denomina el instinto natural y la
tendencia de todos los hombres a la pereza, a pasarla suavemente; y, en segundo lugar la flojera
sistemtica, derivada del estudio que los obreros hacen de la forma de defender sus intereses (es
decir, producir menos por el mismo salario y alinearse con quienes hacen lo mnimo)33.
Este sera, como lo declara Taylor, un estado de guerra permanente entre patrones y obreros, y lo
que l deseaba era restablecer la paz, aclarando lo que llamaba un malentendido: la falta de un
conocimiento objetivo, cientfico, tanto por parte del empleador como del empleado, de lo que es
una leal jornada de trabajo. Es decir, la jornada que el dirigente realmente tiene derecho de exigir
y que el trabajador tiene la obligacin de brindar por el salario que recibe.

29
Montmollin aporta esta precisin en nota al pie de pgina (1984, p. 14), pero opino que la distincin que hace entre el
sentido anglosajn y el sentido francs vale tambin para el vocablo estadounidense en su propia evolucin.
30
Vase, entre otras, la obra del historiador Neuville (1976) y particularmente el captulo titulado "Le mpris de
l'ouvrier", volumen 1.
31
Vase Taylor (1957) p. 29 y 30, donde se dedica un largo acpite a denunciar a las personas que piensan que los
obreros son vidos y egostas, etc. Sin embargo, l se dedicara encarnizadamente al estricto control de todo lo que hiciesen; no
sera sta la nica contradiccin de Taylor.
32
Principles of Scientific Management (1911) y Hearings Before Special Committee of the House of
Representatives...(1912). La edicin de Harper and Brothers (1947) rene los tres textos. Los pasajes y nociones sealados se
hallan particularmente desde la pgina 30.
33
Edicin de Dunod (1957), pginas 9-13, as como 29 y 30.

11
Es ah donde nuestro ingenioso observador aprovecha su experiencia entre los obreros. Apenas
nombrado encargado en la Midvale, emprende la guerra contra la flojera sistemtica entre sus ex
compaeros de trabajo. Quera obtener de ellos una leal jornada de trabajo, sabiendo, por haber
sido uno de ellos, cmo se las ingeniaban para hacer mucho menos de lo que realmente habran
podido hacer. Se ponan de acuerdo como grupo para efectuar solamente cuotas de trabajo muy
inferiores a aquello de lo que eran capaces. Como principales razones para esto, Taylor vea el
temor al desempleo (al trabajar ms intensamente, se arriesgaban a disminuir la reserva de trabajo
disponible) y el temor de ver su remuneracin real bajar constantemente, ya que -en el sistema de
pago por horas o de pago por pieza- trabajar siempre ms rpido y hacer ms significa bajar
constantemente el precio recibido por unidad producida y, por ende, el precio de su trabajo. El
mismo Taylor habla de la natural desconfianza que los obreros desarrollan ante quienes
establecen marcas que implicarn un aumento temporal del salario, pero que obligarn a todos los
que vienen luego a trabajar ms activamente por el mismo salario antiguo34.
Dicho de otro modo, los obreros recelan porque, por la gracia de los patrones, tan vidos y
egostas como sus empleados35, cada nueva marca no tarda en convertirse en parte de la tarea de
una jornada normal obligatoria. Este es el estado de guerra sostenido sin pausa por lo que Taylor
llama la lucha por el valor agregado, lucha encarnizada e inevitable entre empleadores y
empleados, donde unos quieren transformar los excedentes en mxima ganancia y los otros, en
incremento o no reduccin del salario36.
Taylor considera lgico, normal y previsible que los obreros pretendan defender as sus lgitimos
intereses al ver, dice, que el salario por piezas ha disminuido dos o tres veces por haber trabajado
enrgicamente, aumentando su produccin37. Sin embargo, los acusa tambin del deliberado
intento de engaar a su patrn, intento, para l, absolutamente deshonesto e inadmisible.
Pero, ms grave aun, agrega, es que ello aruina el clima de confianza mutua que deba reinar entre
patrones y obreros, y lleva a una situacin en la que todo sentimiento de trabajar por el mismo
objetivo deja de existir y al mismo tiempo se desvanecen los beneficios recprocos38. Por lo
dems, Taylor slo pretende una cosa: restaurar la paz y asegurar la prosperidad a todos,
insuflndoles un nuevo espritu y obligndolos, basado en la ciencia y la razn, a trabajar codo a
codo, respetando cada cual los intereses del otro, de modo que, razonablemente, lleguen a una
convergencia.
De acuerdo a su bigrafo, y segn Sudhir Kakar, quien lo describe como un hombre dolido por la
incomprensin y la oposicin obrera, sindical y tambin patronal39 existente en su sistema (y que
incluso lo obligara a "tener que explicarse" ante una comisin de la Cmara de Representantes en
34

Taylor (1957), p. 15.

El mismo Taylor lo dice, aunque indirectamente, p. 29 y 30.
36
Taylor (1957) discute esta guerra del valor agregado, p. 54 y siguientes.
37
Ibidem, p. 16.
38
Idem.
39
Sudhir Kakar da todos los detalles (captulos 7 y 8) de las dolorosas peripecias de la carrera de Taylor, quien va de una
decepcin en otra e incluso de depresin en depresin desde su salida de Midvale en 1890, hasta su "destitucin" de la Bethlehem
Steel en mayo de 1901. En varias cartas, Taylor se extiende sobre las razones de la sistemtica incomprensin de los
administradores, que lo condujo a sucesivos fracasos, en la Manufacturing Investment (1890-1893), en la Simonds Rolling (18931898) o en la Bethlehem Steel (1898-1901): la oposicin de aqullos que l llamaba los financistas, que no apreciaban sus
maneras de exigir que se mejorara el equipo de herramientas, que se pagara ms, etc.
35

12
1912), es muy plausible que Taylor fuera sincero y obrara de buena fe. Pero, opino que, para
comprenderlo mejor, se necesita contemplar por entero su personalidad, la que le impeda asumir
en justa medida ciertas contradicciones -incluidas las suyas propias- y, luego, lo que se
transparenta de sus reiterados propsitos y abandonos. El alimentaba una suerte de fe
incondicional en un triunfo inevitable de la ciencia y la razn, las que, por su simple lgica y
fuerza persuasiva, deberan convencer a empleadores y empleados de transformar radicalmente su
mentalidad y empezar a trabajar conjuntamente en modo fraterno.
Observamos que en la poca de Taylor bastaba con mirar en derredor para percibir la gran brecha
que separaba a estos dos mundos, que, desde la revolucin industrial se alejaban cada vez ms
uno del otro: el mundo de los patrones y dirigentes, por un lado, y el de los empleados y obreros,
por otro40. Segn Neuville (1976 y 1980), por ejemplo, una idea dominante en el mbito de los
industriales e incluso de los intelectuales de fines del siglo XIX, consista en que el obrero no
sera ms que una especie de mquina peculiar de la cual habra que extraer el mximo
rendimiento posible, evitando en cualquier forma ser condescendientes con excesos de salario que
lo volveran excntrico, caprichoso e indisciplinado41.
Cmo poda entonces Taylor pretender establecer esta paz con la que soaba, esta confianza
mutua y esta generosidad recproca? Volveremos a ello, pero sealemos desde ya algo muy
importante: en realidad, Taylor no sistematiz ni articul su pensamiento, particularmente en lo
relativo a este problema central de la cooperacin y comprensin entre obreros y patrones, sino
recin tras aos de prctica que le significaron, sobre todo, decepciones y depresiones. Todo esto
lo escribi de 1903 a 1912, durante el perodo que Kakar llama su perodo de profeta.
Tras sus fracasos con los industriales y los golpes que sufri, Taylor conocera xitos, aunque
especialmente con academias y asociaciones de ingenieros. Conducira entonces una verdadera
cruzada para justificar sus creencias, sus visiones y sus esperanzas. Y es as que podemos ver en
sus producciones intelectuales ms un esfuerzo de defensa -incluso utpica- de sus trabajos y de
racionalizacin de sus fracasos, que una reflexin racional sobre hechos y realidades. Esto
explicara y dara credibilidad a la idea de que en numerosas ocasiones habra "tergiversado" sus
informes y descripciones, como lo reportan los investigadores anteriormente citados.
El sistema y los principios de Taylor
No obstante, quizs un poco tarde, Taylor nos explica cmo ingenirselas para cambiar las
mentalidades. El punto de partida, recordmoslo, es su constatacin del famoso "malentendido"
sobre las cuotas de produccin. Malentendido que implica un crculo vicioso, alimentado por el
hecho de que el patrn y el obrero, cada cual a su manera, estn convencidos de que la otra parte
no aporta sino una nfima porcin de lo que podra y debera hacer, en produccin y en salario,
respectivamente. Taylor pretende solucionar a cualquier costo este lamentable malentendido,
encontrando el medio de persuadir a unos y otros de que su respectivo verdadero inters es
40

Una breve mirada a la condicin obrera y las condiciones de trabajo de todo el siglo XIX demuestra rpidamente cun
grandes eran los obstculos que aguardaban a Taylor y cun ingenuas podan resultar su visin y su ambicin (Neuville 1976 y
1980), Tocqueville 1961, Braverman 1976).
41
Vase, por ejemplo, el texto extrado del "Curso de Economa Poltica" de M.G. de Molinari (Bruselas, 1863, citado por
Neuville [1976] 4a pgina). Otro texto precisaba que estas clases viciosas slo podran gastar cualquier extra de dinero en bebida
u otras depravaciones, al contrario de las clases superiores [...]. Texto recogido por el Institut de France (ciencias morales y
polticas), Bruselas, 1840, citado por Neuville (1980) 4a pgina.

13
colaborar y entenderse sin equvocos y objetivamente respecto a lo que se puede y se debe
producir, y lo que se puede y se debe pagar. Este medio reside en los principios de direccin
cientfica: si la ciencia es la que indica cmo proceder y ello adems se aviene al sentido comn y
a una actitud razonable y honesta, opina Taylor, todos deberan someterse a ella diligentemente42.
Taylor propone cuatro principios de direccin cientfica43:
Primer principio:
"los miembros de la direccin enfocan la ciencia de la ejecucin de cada elemento
del trabajo que reemplaza a los antiguos mtodos empricos" (p. 68).
Esto se refiere a lo que varios autores han denominado la apropiacin real del trabajo por parte de
los dirigentes. En efecto -y Taylor lo dice muy claramente- mediante ste se pretende ni ms ni
menos que transferir todas las tcnicas de trabajo, la tecnologa y los trucos manuales
desarrollados por los obreros en la realizacin de sus tareas, hacia los miembros de la direccin,
que, por lo dems, tienen
"la obligacin de agrupar esta gran masa de conocimientos tradicionales,
registrarlos, clasificarlos y, en numerosos casos, reducirlos por ltimo a leyes y
reglas expresadas incluso en frmulas matemticas, voluntariamente asumidas por
los directores cientficos." (p. 68).
Taylor se explica ampliamente respecto a por qu es inadmisible que la direccin contine
ignorando lo que realmente hacen los empleados en el ejercicio de su tarea; y, sobre todo, se
indigna de que ignore totalmente cmo lo hacen. Por eso, Taylor invita a un estudio cientfico del
mnimo gesto realizado por el obrero, en su mnima tarea. Esto es lo que l hara en la Bethlehem
Steel, donde escrutara al mnimo detalle el trabajo ms simple de mantenimiento de los lingotes
de hierro44. As, llegar a hacer que un obrero llamado Schmidt, voluntariamente presentado
como un ser bastante limitado y tonto45, haga un trabajo de mantenimiento de 48 toneladas en
vez de 12 toneladas por da46! Cada gesto, cmo desplazarse, ponerse de cuclillas, incorporarse,
cundo detenerse, cundo retomar, todo era definido y dictado por Taylor. Segn l, as debera
ser para todos los trabajos y oficios de la fbrica: que la direccin los estudie, los defina y

42

La leal jornada de trabajo puede ser cientficamente definida y se convierte as tambin en la jornada razonable que el
patrn puede exigir.
43
Estos principios se encuentran enunciados entre las pginas 68 y 81 de la edicin Dunod, 1957. Para una crtica y una
discusin detallada de estos principios, vase Braverman (1976), p. 77-107.
44
Recuerdo que "lingote de fundicin" significa "lingote de 41 kg. de peso". Braverman (1976, p. 94) relata cmo un tal
Daniel Bell, al tratar del taylorismo de una obra editada en 1960, pretende que Taylor habra enseado a un holands llamado
Schmidt cmo lampear 48 toneladas de lingotes al da en vez de 12 toneladas ... Este mismo profesor Bell llega a precisar
incluso el arco realizado por el movimiento de la lampa, el ngulo de penetracin en la pila de lingotes, el peso de la
lampada, etc. Braverman destaca que ste es un muy buen ejemplo de que muchos tericos creen poder hablar del trabajo sin el
mnimo conocimiento del tema que tratan.
45
En la edicin Dunod de 1957 se encontrar, en las pginas 88-90, el informe de Taylor sobre las discusiones que tuvo
con este obrero (llamado Dupont en esta edicin francesa): da la impresin de un dilogo con una persona bastante dbil.
46
Adems, se habra establecido que, fisiolgicamente y a semejanza del obrero Schmidt, casi ningn obrero normal
habra podido manipular sin agotamiento 48 toneladas de lingotes de hierro al da en vez de las habituales 12.7 toneladas
(Braverman 1976, p. 95).

14
determine en qu consiste una verdadera y leal jornada de trabajo, para luego imponerla como
norma.
Segundo principio:
Los dirigentes "escogen a sus obreros de manera cientfica, los capacitan, los
instruyen, a fin de posibilitarles realizar su pleno desarrollo, mientras que, en el
pasado, cada obrero escoga un trabajo y se capacitaba a s mismo lo mejor que
poda." (p. 69).
Se trata del principio de seleccin cientfica de los empleados, el slido y famoso "el hombre
correcto en el lugar correcto". Tras haber determinado y definido lo que hay que hacer y cmo
hacerlo, gesto por gesto, la direccin tiene an que escoger qu tipo de trabajo confiar a qu tipo
de empleado, estudiando sistemticamente el carcter, la personalidad y la actividad de cada
obrero.
Tercer principio:
Los dirigentes "colaboran cordialmente con sus obreros con el objeto de tener la
certeza de que el trabajo se ejecuta conforme a los principios de la ciencia que ha
sido creada." (p. 69).
Aqu Taylor habla de hacer conocer a los obreros cientficamente escogidos y formados, la
ciencia del trabajo creada, delimitada y dispuesta por los dirigentes. Este principio conduce
tambin a que la direccin se asegure de que los obreros efectivamente respetan y realizan el
trabajo cientfico. Todo vuestro trabajo, dice Taylor a los dirigentes, ser intil si alguno de
ustedes no hace que los obreros apliquen la ciencia. Sin duda alguna, la combinacin de ste con
el ltimo principio implic la ruptura, hoy tradicional en la industria occidental, entre quienes
tienen por oficio pensar, estudiar, analizar y quienes tienen por oficio ejecutar lo que aquellos han
decretado y decidido.
Cuarto principio:
"El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre los
mienbros de la direccin y los obreros. Los miembros de la direccin se hacen
cargo de todo trabajo para el que estn mejor calificados que los obreros, mientras
que, en el pasado, todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad que l
implicaba eran de incumbencia de los obreros." (p. 76).
Este ltimo principio de Taylor es ciertamente el ms ambiguo. El mismo reconoce que quizs es
el ms difcil de comprender. Pero sus explicaciones slo aumentan la confusin, pues l habla
de divisin casi igual del trabajo entre el obrero y la direccin, de trabajo que antes era realizado
casi exclusivamente por el obrero y que, adems, debe dividirse en dos partes, de donde se
desprende que todo acto del obrero debe ser precedido y seguido por otro acto realizado por algn
miembro de la direccin. Y agrega que esto es cooperacin ntima, personal entre las dos partes y

15
armona erigida como regla general en vez de la discordia47. Particularmente en su exposicin
ante la Cmara de Representantes, repeta sin cesar que su sistema obligaba tanto a la direccin
como al obrero a hacer cada cual su parte de trabajo. Incluso se vanagloria de obligar a los
dirigentes a colaborar en forma real con sus empleados y, por ende, a ver su tarea aumentada en
modo considerable.
Adicionalmente, Taylor insiste formal y regularmente en la necesidad de compartir la ganancia
suplementaria lograda gracias a su sistema; pues, para l, con esta condicin patrones y obreros
conocern juntos la prosperidad: si los obreros producen ms, la empresa gana ms; al ganar ms,
la empresa puede pagar mejores salarios. A todo lo largo de sus textos48, intenta demostrar que es
necesario aumentar sin dudas la remuneracin y las posibilidades de promocin de todos los
obreros que aceptan trabajar de acuerdo al mtodo cientfico. Este sera un quinto principio que
es posible encontrar en la pluma de Taylor, enunciado de la siguiente manera:
"[...] en el sistema de direccin cientfica, se ensea a los obreros la forma de
ejecutar un trabajo mejor y de un nivel ms elevado que el que antes hacan; as, se
les asigna un trabajo de ms alto nivel, con el correspondiente mayor salario." (p.
233).
En todo caso, aunque esta cuestin del salario no se presenta explcitamente como uno de los
pilares del scientific management junto a los cuatro principios anteriores, es posible constatar la
importancia central que Taylor le otorga, en tanto vuelve e insiste en l en numerosas ocasiones.
Por otra parte, en los manuales de administracin se presenta al taylorismo casi sistemticamente
como la aplicacin de cinco principios49:
-

Descomposicin de las tareas en elementos constitutivos

Anlisis de estos elementos para elaborar el mejor mtodo
Establecimiento de normas de produccin
Seleccin cientfica de obreros
Remuneracin en funcin del rendimiento.

Como Taylor no dejaba de repetirlo en su exposicin, dichos principios -tan buenos, razonables y
cientficos como pudiesen ser- no le acarrearon sino decepciones, amargura y conflictos tanto con
obreros como con gerentes; tan grande fue la incomprensin, sobre todo de parte de los
dirigentes, que obstinadamente se negaron a aplicar este sistema con todas las consecuencias
lgicas que implicaba. Esto nos lleva a hablar de los resultados logrados por Taylor y del modo
en que han sido usados por las direcciones.
Taylor ante los gerentes de su poca
Fuese en Midvale o en Bethlehem Steel donde condujera sus experimentos ms clebres, Taylor
siempre logr aumentar la produccin de manera espectacular, obteniendo sustanciales aumentos
salariales para los obreros. As, en los talleres de Midvale, redujo el nmero de empleados para el
trabajo de inspeccin de 120 a 35; aument la taza de precisin en 60%; y los salarios, en 80%.
47
48
49

Todos los miembros de las frases citadas se hallan en las pginas 76 y 77.
Por ejemplo, pginas 228-243.
Por ejemplo, Bergeron (1983) p. 76 y 77.

16
En Bethlehem Steel, la experiencia ms ampliamente conocida y citada, redujo los efectivos de
mantenimiento de alrededor de 600 empleados a 150; aument el rendimiento por obrero de
acuerdo a una relacin promedio de 10 a 59; redujo el costo medio de mantenimiento de $0,072 a
$0,033; e hizo aumentar los salarios de los empleados de $1,15 a $1,88 al da. En efecto, como lo
demuestran Marglin (1973) o Braverman (1976), se observa aqu que toda la cuestin de
"eficacia" de la fbrica industrial jams fue otra cosa que obtener siempre ms del factor trabajo
(lo que el mismo Taylor llama valor agregado).
La administracin cientfica permiti, as, analizar en detalle el trabajo de produccin y llegar a la
mxima produccin posible, denominada "jornada leal"50, a travs de una combinacin dada de
tres elementos: materia procesada, herramienta, fuerza de trabajo (siendo determinantes los dos
primeros, pues es necesario "seleccionar" cuidadosamente el tercero)51. Haya sido principalmente
a pesar suyo o al contrario, Taylor dio a los dirigentes los medios -hasta entonces insospechadosde hacer que el obrero o el empleado comn hiciese infinitamente ms trabajo productivo,
eliminando a buen nmero de ellos por el mismo motivo.
Tambin hall, como Braverman lo estudia y precisa en detalle, el medio de despojar al
trabajador de las pocas pequeas cosas en las que todava era ms o menos el jefe: la organizacin
por equipos, el control del proceso de detalle del trabajo y, a veces, del ritmo o la eleccin de la
herramienta. Este despojo se hizo directamente en beneficio de las direcciones, que, teniendo
adems la obligacin de conocer y estudiar minuciosamente el desarrollo del trabajo de cada
quien, con gran lujo de precisin le impondran subtareas, gestos, tiempos, herramientas, etc. En
pocas palabras, todo el saber-hacer tradicional del obrero se transfiere a la direccin, que se lo
devuelve bajo la forma de rdenes de trabajo y fichas de puesto que determinaran cada operacin
hasta el mnimo detalle.
Las consecuencias de todo ello seran profundas, numerosas y de largo plazo. La primera
consecuencia, que Taylor no dejara de comentar y denunciar vigorosamente, es que los dirigentes
aprovechan su sistema para obtener el mximo posible de los obreros, sin por ello mejorar su
suerte, su trabajo o pagarles mejor, y sin siquiera capacitarlos o promoverlos. Si creemos en sus
escritos, esto es lo que Taylor habra querido: aprovechar el estudio cientfico del trabajo para
fatigar menos al obrero (por ejemplo, eliminando el excesivo cansancio de los bceps causado por
una inadecuada manipulacin de los lingotes), hacerle cumplir una leal y razonable jornada de
trabajo, pero tambin, tras haberlo seleccionado y capacitado, pagarle ms y darle oportunidades
cuasi permanentes de promocin52.
En el mbito administrativo, ni prcticos ni tericos hacen jams incidencia en esta clase de
demandas de Taylor. Tampoco mencionan que l preconizaba la colaboracin estrecha y
50

Podemos aqu mencionar el trabajo de lampeo, para el que Taylor experiment diversas formas y tamaos de lampas,
terminando por obligar a los obreros a que dejaran de escoger y poseer cada uno su lampa y, ms bien, usaran la que se les
asignaba de acuerdo al trabajo por hacer.
51
Taylor (1957, p. 115 y 116) precisa que es necesario probar ocho maniobras antes de conservar una sola para el
transporte de lingotes! Ya hemos visto que un fisilogo alemn citado por Braverman haba determinado que manipular 48
toneladas de lingotes al da era agotador para un individuo promedio.
52
Taylor (1957) llegara a sugerir la idea de que los patrones verdaderamente buenos incluso deban buscar en compaas
diferentes de la propia, oportunidades de ascenso para los obreros que hubiesen llegado a un grado mayor de habilidad y
calificacin mediante la organizacin cientfica del trabajo! (p. 237).

17
amigable entre los obreros, ya que estaba convencido que stos poseen el mejor conocimiento
sobre la manera de ingenirselas para trabajar mejor; que esta colaboracin debera ser
permanente y general, con constantes esfuerzos de reciclaje y de investigacin para la
actualizacin del ms alto potencial de cada empleado53.
As, tradicionalmente slo se han destacado los resultados "milagrosos" logrados en Bethlehem
Steel54 -o, con menos frecuencia, en Midvale- y han sido casi sistemticamente silenciadas las
largas y penosas luchas que Taylor debi emprender contra obreros y administradores, sus
dolorosas desilusiones tras cada experiencia y el hecho de que despidi entre 400 y 450 de los
600 obreros que trabajaban en mantenimiento en Bethlehem Steel. Tampoco se comenta que, con
gran tristeza, regularmente denunciaba el egosmo de los patrones que se negaban a pagar a los
obreros capacitados su justo valor, y el hecho de que, sin considerar las economas realizadas a
partir de los salarios de los obreros despedidos, la Bethlehem Steel obtuvo casi 800% en
ganancias de produccin otorgando slo un 60% de aumento salarial55.
Incluso podramos decir que la administracin tradicional ha conservado y reactualizado del
taylorismo los efectos perversos y las desviaciones que desde 1901 Taylor no dej de denunciar
vigorosamente: la divisin de los trabajadores segn el criterio del individualismo y las marcas
personales, y la divisin entre diseadores (ejecutivos) y ejecutores (obreros). En esta poca
Taylor recuerda con insistencia la necesidad de no estropear el espritu de equipo (entre obreros y
tambin entre ejecutivos y empleados), de construir una colaboracin sincera y amigable, de
consultar sistemticamente y escuchar al obrero, de darle el derecho y la oportunidad de
expresarse, de permitirle -segn el estudio de la norma cientfica- la eleccin de las herramientas
y procedimientos (pues l es quien sabe qu hacer), de compartir -una vez cubiertos los gastos- el
excedente con los empleados, y de renunciar al poder egosta, arbitrario y dictatorial56.
Por el contrario, el "sistema Taylor" tuvo el efecto de proporcionar a los administradores un
nuevo y temible mtodo de control sobre el obrero: individualizar, separar, desagregar,
cronometrar y, por ltimo, imponer un contenido de tareas en donde el empleado no es sino una
reserva de energa intercambiable a voluntad57. Ahora bien, los objetivos enunciados por Taylor
consistan en transformar a los trabajadores en obreros de primera categora, ayudarlos a ganar un
mejor salario, encontrar la clase de trabajo que conviene a cada cual, establecer un clima de
confianza recproca donde el obrero deje de considerar a sus patrones como enemigos, etc. M.D.
Montmollin (1984) expresa claramente lo que los dirigentes han hecho y siguen haciendo con los
trabajos de Taylor:
"La divisin del trabajo entre quienes saben y quienes saben menos, produce y justifica una
jerarqua tcnica, donde el saber se reparte de arriba hacia abajo y, proporcionalmente, el poder de
53

Taylor (1957), p. 69, 75, 203, 236, 237.

Vase, por ejemplo, Bergeron (1983) p. 76, 77, as como casi cualquier obra didctica sobre administracin.
55
S. Kakar (1970) registra (p. 49) una carta de Taylor al presidente de la Bethlehem, fechada el 15 de marzo de 1899, en
la que le reprocha en trminos muy directos su negativa a pagar salarios suficientes a los obreros que aceptan marchar al comps
de la organizacin cientfica. En ella, Taylor declara su consiguiente pesimismo en cuanto al xito de los trabajos y se preocupa
de observar la ruina su propio prestigio.
56
Se hallarn pasajes referidos a cada uno de estos elementos en Taylor (1957) p. 16, 29, 33, 48, 58, 60-64, 69, 92-94,
126, 135, 230 y 306.
57
Lo cual se cumplir especialmente con el fordismo y el trabajo en cadena.
54

18
control, tambin. Este es el ms elemental esquema de principios del taylorismo, an hoy
vigente." (p. 19).
Sin embargo, conviene distinguir cuidadosamente entre taylorismo, trabajo en cadena, fordismo,
mtodo de tiempos y movimientos, jornal por pieza, cosas que muy a menudo se confunden,
incluso en los libros58. El trabajo en cadena nunca fue -ni de cerca, ni de lejos- el objeto de
Taylor. Ciertamente, el estudio de los gestos y el cronometraje fueron elementos que lo
ayudaron, mas fue Henry Ford quien, a travs de la mecanizacin y la estandarizacin de partes,
logr la primera cadena de montaje (para el Ford modelo T), imponiendo un elemento totalmente
nuevo para Taylor: el ritmo sostenido y la regulacin del trabajo y de su intensidad mediante la
tecnologa. Entre 1908, ao del lanzamiento del modelo T, y 1913 el trabajo de los obreros en la
Ford era una tarea de mecnicos mviles que rotaban por grupos alrededor de cada automvil por
ensamblar. Mas, en enero de 1914, se inaugurara la cadena ininterrumpida en la que los obreros
adems estaban inmviles en puestos fijos, realizando tareas simples y elementales59.
En cuanto al mtodo de tiempos y movimientos que pretende controlar al mnimo detalle cada
gesto del obrero -como colocar, levantar, coger, mirar-, ste sera particularmente obra de la
pareja Gilbreth: l, especialista fabricante de ladrillos y discpulo de Taylor; y ella, primera mujer
en obtener un doctorado en psicologa en los Estados Unidos; ambos completaron y afinaron el
estudio del tiempo en Taylor, agregndole el de los movimientos.
En fin, el jornal por pieza, as como el sistema "iniciativa-incitacin" (dejar al obrero tomar la
iniciativa de producir ms y/o motivarlo, recompensndolo) eran formas de remuneracin que
Taylor denunci enrgicamente como inadaptadas injustas e ineficaces. Lo que l preconizaba,
una vez ms, para que reinaran la honestidad y la confianza, era definir conjuntamente y en
colaboracin con el buen obrero lo que cientficamente sera una leal jornada de trabajo,
establecerlo como norma y aumentar los salarios proporcionalmente a los rendimientos obtenidos
a partir de esta norma. Pues, para l, as como hay un malentendido sobre lo que cientficamente
es una jornada razonable exigible por parte de los patrones y una jornada leal realizable por parte
de los obreros, siempre habr entre stos una flojera sistemtica y una trampa en aquellos, en la
transformacin regular de los rditos por pieza, destinada a anular cualquier ganancia de los
empleados que se logre como resultado de una aceleracin de la produccin. En efecto, Taylor se
lamentaba de que el mismo fenmeno era mantenido por los dirigentes en su propio sistema:
pretender la nueva marca antes que el grado ptimo, haciendo luego de esta marca la norma
mnima exigible, y pagando a los nuevos el salario vigente antes de la marca en cuestin, y as
sucesivamente60.
A lo largo del texto de su exposicin ante la Cmara de Representantes, Taylor no dejara de
denunciar este estado de cosas y de repetir que l comprenda a los obreros y a los sindicatos que
defendan sus legtimos intereses frente a los patrones que no haban cumplido los compromisos

58

Bergeron (1983), por ejemplo, habla (p. 76) de Taylor como quien desarroll el sistema de jornal por pieza, de lo cual
el propio Taylor se guarda (1957, p. 53-54, entre otras).
59
Cf. Braverman (1976) p. 124 y siguientes. Y recordemos las "porciones de hombre" que Ford y sus ingenieros
definieron para puestos hipersimplificados y estandarizados.
60
Particularmente en su exposicin ante la Cmara de Representantes (cf. Taylor [1957], p. 15, 28, 29, 53-56).

19
que la organizacin cientfica del trabajo implica. Se le percibe dolido y muy agraviado, en tanto
ni empleados ni dirigentes le eran favorables.
En cuanto a la hostilidad de los dirigentes (a quienes Taylor llamaba sus enemigos financieros) he
aqu un testimonio del propio Taylor: durante una conversacin, reseada por su bigrafo
Copley61, l se quejara de que los propietarios y los dirigentes de la Bethlehem se haban opuesto
vigorosamente a l, reprochndole -a causa de los despidos que provoc- de vaciar a Bethlehem
Sud de sus habitantes. Esto no les convena, precisa Taylor, porque ellos mismos eran dueos de
todas las casas y tiendas de Bethlehem Sud!
Por donde pasara, Taylor se quejara de la sistemtica hostilidad de los dirigentes, siempre
preocupados por las ganancias financieras mximas y los salarios mnimos, y contra quienes
deba luchar tanto como contra los obreros. En cuanto a estos ltimos, basta con leer el informe
de su trabajo en la Midvale62 para calibrar la dimensin de la oposicin e incluso el odio que
prevaleca entre obreros y dirigentes, relacin cuyo precio l pag muy penosamente63. Mas, sin
duda, lo que ms lo golpe de parte de los trabajadores, fue la campaa de oposicin a su sistema,
la cual desemboc en 1911 en una resolucin del Consejo Ejecutivo de la AFL (federacin
norteamericana del trabajo) que denunciaba la transformacin del obrero en mquina de
aceleracin de la produccin. El cabildeo de los sindicatos logr obtener del Congreso la
prohibicin de los mtodos de la organizacin cientfica en las instituciones y organizaciones
pblicas e, incluso, desde 1911, la instauracin del clebre comit especial, que tena la misin de
estudiar el "sistema Taylor" y de elaborar recomendaciones al respecto.
Qu es lo que presencia Taylor tras tantos aos de esfuerzo y entusiasmo por el estudio
cientfico del trabajo? Un espectculo extremadamente desolador: el egosmo de los dirigentes y
patrones, practicado ms que nunca... en nombre de su sistema (lo llamaban, seala l, el que
hace volar el dinero por las ventanas64), y la desaprobacin y hostilidad organizadas y crecientes
del entorno trabajador. No sorprende pues, como lo dice Kakar, que desde 1901, l dedicara lo
esencial de sus esfuerzos a ser el profeta y defensor de su sistema de racionalizacin del trabajo.
As, hemos visto a un Taylor desiusionado y a menudo depresivo a lo largo de toda su vida,
excepto por unos cuantos aos ms agradables, entre 1903 y 1910, es decir, cuando se lanza de
lleno a su rol de profeta.
Taylor, caballero defensor de su sistema
Todo ello, quizs, llevara a Taylor a pretender justificar cuando no a embellecer y glorificar su
sistema. Lo cual implic, como hemos visto, graves presunciones de trampa en sus informes de
trabajo y, lo que no es menos serio, numerosas ambigedades y contradicciones en sus
posiciones, ideas, afirmaciones. A continuacin, destacamos las que pueden haber acarreado
mayores consecuencias, incluso hasta la actualidad:

61

Citado por Kakar (1970), p. 148.

Taylor (1957), p. 92-105.
63
Taylor confiesa que se le aconsej cambiar de itinerario al retornar a casa, si quera evitar ser agredido; cuenta que, al
ser nombrado jefe de equipo, los obreros le preguntaron si l llegara a convertirse en uno de esos puercos de la direccin...
64
Kakar (1970), p. 126.
62

20
-

Taylor habla en muchas oportunidades de colaboracin sincera, bsqueda de participacin

y aporte de los obreros, de necesidad de pedir su opinin, de confiar en sus sugerencias65.
Por el contrario, a juzgar por los propios informes de sus experiencias con los empleados
de Midvale o Bethlehem Steel, por ejemplo, se trataba ms bien de dictmenes, reglas
impuestas y conflictos -como l mismo lo dijo- que de franca cooperacin.

En varias ocasiones, sobre todo en su exposicin ante la Cmara de Representantes, habla

de sus amigos obreros, sus buenos amigos mecnicos o torneros de la Midvale; mientras
que el relato que hace de su relacin con ellos desde su nombramiento como jefe de
equipo denota hostilidad, distancia e incluso odio.

Fustiga a los empleadores, quienes se niegan a pagar suficientemente a sus buenos

obreros, mas l mismo preconiza no otorgar un aumento superior a 60%, pues -dicemuchos obreros empezaran a trabajar en forma irregular y tenderan a volverse
extravagantes y disipados66.

Insiste mucho en la necesidad de pagar en funcin de lo producido e, incluso, como hemos

visto, preconiza el dividir entre el personal y la empresa el beneficio restante, una vez
pagados todos los gastos67. Sin embargo, ello no le impide permanecer en silencio
cuando, en la Bethlehem, los obreros de mantenimiento no obtienen ninguna participacin
al lograr la compaa casi 800% de ganancias (rendimiento, baja de costos). A un
miembro de la Comisin de la Cmara que le pregunt por este principio de direccin en
las empresas donde l haba brindado sus servicios, le respondera sencillamente que, en
su conocimiento, ningn obrero haba cuestionado jams la naturaleza justa y equitativa
del aumento de 30% otorgado como remuneracin satisfactoria por su trabajo68.

Recordemos que, en la misma Bethlehem Steel, Taylor caus el despido de

aproximadamente 450 obreros de un total de 600, en vista de sus trabajos en
racionalizacin del mantenimiento; afirmaba que su preocupacin era el bienestar del
trabajador y que, contrariamente a lo que afirmaban los sindicatos, su sistema no deba
contribuir en modo alguno a disminuir la cantera disponible de trabajadores, ni a aumentar
el desempleo. Eludi una pregunta directa de la Comisin sobre el tema, respondiendo
que ms adecuado sera indagar sobre el bienestar, la promocin y el aumento de la
calificacin de los 15o empleados restantes, y no sobre las supuestas desdichas de los 450
despedidos69.

En varias pginas de sus libros y de su exposicin, Taylor insiste en las virtudes del
equipo de trabajo, en la necesidad de promover el espritu de equipo y la colaboracin;
mientras que la esencia de su obra (sus informes sobre Midvale o Bethlehem Steel lo
demuestran claramente) fue quebrar la formacin tradicional de los obreros en grupos y

65
66
67
68
69

Taylor (1957), p. 68, 69, 71 y 72.

Taylor (1957), p. 133.
Ibidem, p. 230.
Ibidem, p. 231.
Ibidem, p. 138 y 139.

21
dividir tanto el trabajo como las relaciones, orientando toda la atencin hacia el individuo
aislado70.
-

Otro leitmotiv de Taylor fue la bsqueda del ptimo, de la realizacin sin fatiga ni
sobrecarga de la capacidad potencial, razonable y leal de cada obrero, mientras que su
sistema de transporte de lingotes, por ejemplo, llevaba al individuo "normal" al
agotamiento.

Pese a mltiples exhortaciones a permitir que el obrero escoja, sugiera, d su opinin,

impone normas y herramientas definidas por la direccin. El mismo le dice textualmente
a Schmidt que el obrero apreciado es el que hace exactamente lo que se le pide, desde la
maana hasta la noche71.

En el mismo sentido, habla de seleccin de los mejores, de los ms aptos a estar siempre
calificados, aunque no duda en comparar a su obrero Schmidt (seleccionado de entre los
75 obreros de mantenimiento) con un buey, por poco inteligente y flemtico72. Adems,
resea73 detalladamente el dilogo sostenido con el mismo Schmidt, a quien muestra, en
las preguntas y respuestas, como un hombre particularmente tonto; aunque, lneas antes,
nos lo presentaba como un obrero que haba comprado un terreno y l mismo construido
su propia casa74.

De esta manera podramos multiplicar las contradicciones acumuladas por Taylor. Las aqu
revisadas podrn informar al lector sobre la dificultad que implica el tomar al pie de la letra o
simplificar demasiado los aportes de un personaje tan ambiguo como este gran pilar de la
organizacin industrial y el pensamiento empresarial.
Podemos decir que sus principios han influenciado profundamente al mundo entero, [incluida la
ex -URSS], en materia de racionalizacin y rentabilizacin del trabajo. Fue el fundador de lo que
se ha llamado la One best way (la mejor manera de hacerlo) definida "cientficamente" por
estudios racionales y sistemticos de parte de la direccin. Fue tambin el padre de la llamada
concepcin del homo economicus, concepcin consistente en plantear como hiptesis sobre la
naturaleza humana, la simple creencia de que el ser humano slo est motivado e interesado por
el deseo de maximizar racionalmente sus ganancias materiales. Es lo que se transparentaba
fuertemente en cada lnea del dilogo Taylor-Schmidt.
La gran crisis de 1929 conmocionara las bases de esta racionalidad absoluta, donde todo era un
supuesto previsible, controlable y planificable, segn una sla va, racional y cientficamente
determinada. Mediante este esfuerzo por determinar la mejor manera de hacer, Taylor transfiri a
la direccin la mnima parcela de autonoma y saber-hacer que hacan del trabajo obrero algo ms
o menos personal. Puso a disposicin de los dirigentes un poder de control y dominacin an no
igualados. De ah en adelante, el obrero slo sera un conjunto de msculos dotado de un cerebro
70

Se alaba el equipo, el espritu colectivo, la democracia en la fbrica, p. 247, 251, 260, 306; y se recusa la divisin, la
individualizacin, la superioridad del trabajo individual, p. 92, 124, 128, 129, 131-133.
71
Ibidem, p. 89.
72
Ibidem, p. 114.
73
Ibidem, p. 88-90.
74
Ibidem, p. 87 y 88.

22
reducido al estado de sistema de regulacin motriz que le permita ejecutar las secuencias de
gestos que se le indicaban. Adems, en un experimento de racionalizacin del control de canicas
de acero, Taylor declar sin ambages que el rendimiento y la calidad dependan de la rapidez de
los reflejos condicionados de los empleados75.
Aqu reside indudablemente la explicacin de los abusos y excesos provenientes del taylorismo:
transformar, en cuanto se pueda, cualquier trabajo de obreros o empleados, en un conjunto de
reflejos condicionados76. Es la ltima expresin de la divisin tcnica del trabajo y del
embrutecimiento del trabajador, ya antes temidos por Adam Smith. Al decir de Braverman,
antiguo obrero l mismo, se trata del estudio del trabajo por y para quienes lo dirigen antes que
por y para quienes lo ejecutan77.
Hasta principios del siglo XX, los dirigentes se conformaban con imponer una disciplina general
y fijar cuotas de produccin de acuerdo al rendimiento logrado por los obreros activos; el proceso
de trabajo y la manera de hacerlo escapaban a ellos completamente. A esto es a lo que, en efecto,
se dedic Taylor y no al estudio de un trabajo pretendidamente "cientfico"; no se trata del
anlisis del trabajo en general y en s mismo, sino del estudio del trabajo en tanto mejor
instrumento posible en manos de los dirigentes, con el fin de volver su funcin econmica
siempre ms rentable. Es lo que el pensamiento administrativo conservar (y perfeccionar,
como con el fordismo), derivando en una filosofa organizacional reducida a la bsqueda de todos
los medios de hacer productivo a un obrero alienado ms que nunca78.
Con S. Kakar (1970) y G. Morgan (1986), podemos sostener razonablemente que, pese a sus
protestas y sus enunciados filosficos de aliento filantrpico, Taylor slo fue un "profeta" y
apologista de un sistema que en la prctica no le acarre sino fracasos, hostilidad y adversidad.
Para Morgan, as como para Braverman, no hay duda de que es un caso de analidad obsesiva y
comportamiento neurtico, en el que Taylor procede a una especie de extensin de la necesidad
compulsiva (surgida de su infancia en una familia de cuqueros puritanos y cohersitivos) de
controlar su propio cuerpo a travs del control de la organizacin y del trabajo79.
Si a esto agregamos el hecho establecido de que pesan sobre l serias presunciones de fraude, se
hace necesario tomar con suma prudencia la cientificidad y aplicabilidad de sus principios
organizacionales80. Sin duda, lo que a l ms le import desde inicios de la dcada de 1890, fue
rehabilitar su sistema de administracin cientfica a cualquier precio. Ello puede justificar cierta
sospecha en cuanto a la veracidad de sus explicaciones y la sinceridad de sus llamados a la
cooperacin, al intercambio cordial o la bsqueda del bienestar del empleado. No es menos
destacable observar a qu punto los medios empresariales y el mbito de las teoras
75

Ibidem, p. 159-161.
En el mtodo de tiempos y movimientos, la unidad temporal usada es el TMU (Time and Motion Unit) que equivale a
0.3696 segundo. Como Terkel lo seala (1976), sigue habiendo numerosos puestos de trabajo cuyo conjunto de secuencias no
supera de tres a cinco TMU. Yo mismo lo he visto y practicado varios aos en la industria cervecera, donde deba volver a hacer
los mismos ademanes (a veces slo uno!) aproximadamente cada segundo o segundo y medio! Vase Aktouf (1986a).
77
Braverman (1976), p. 79.
78
Braverman (1976). Veremos luego lo que esta importante nocin de alienacin significa y cules son sus
consecuencias. Pero podemos decir que es una nocin compleja, que remite a un largo proceso de degradacin del ser humano,
dado un trabajo cada vez ms bestializante y desprovisto de sentido (Arvon 1960, Friedman 1946, 1950 y 1964, Calvez 1978).
79
Vase la explicacin argumentada en Morgan (1986), p. 204 y siguientes.
80
Vase Lee (1980), Wrege y Perroni (1974).
76

23
administrativas ignoraran todo este aspecto "humanista" de Taylor. Por lo general, las
explicaciones sobre Taylor en los manuales de administracin no pasan de ser caricaturas
estrechamente rentabilistas.
Sin embargo, Taylor apelaba a una transformacin radical de los espritus y las mentalidades. He
aqu lo que dice81 respecto a lo que realmente es su sistema:
"No se trata del pago por pieza, del pago de bonificaciones, del pago de
sobresueldos; no es un modo de usar un cronmetro y sealar lo que hace el obrero;
no es el estudio de los tiempos ni de los movimientos; tampoco se trata de imprimir
un gruso libro de reglas y drselo a los hombres, dicindoles: `ste es el sistema,
utilcenlo'. [...]. Ninguno de estos medios constituye la direccin cientfica [...].
Creo en estos medios, pero quiero insistir en que ni tomados en bloque ni por
separado constituyen la direccin cientfica.".
Es til recordar que todo esto que Taylor dijo no era el taylorismo es tambin casi exactamente
aquello que siempre se ha presentado como tal.
Un poco despus, precisa82 su "filosofa".
"En su esencia, el sistema de direccin cientfica implica una total revolucin del
espritu de los obreros, una revolucin completa en relacin a la manera en que
ellos contemplan sus deberes frente a su trabajo, frente a sus empleadores. El
sistema implica tambin una revolucin completa del estado de nimo de quienes
estn en la direccin [...] Y, si esta evolucin del espritu no es completa por ambas
partes, entonces el sistema de direccin cientfica no existe."
Viendo sus sucesivas experiencias y decepciones, es posible comprender que Taylor constate la
no-revolucin de los estados anmicos. O, como lo dira l mismo, la direccin siempre fue muy
reticente a seguirlo en sus propuestas de cambios para los roles dirigenciales (a volverse
verdaderos colaboradores del obrero) o, incluso, a tratar mejor a los obreros de primera categora.
Es fcil que el fracaso se propague, ya que, quienes tienen los medios y el poder de realizar los
cambios -los dirigentes- no operan ninguna revolucin en su estado mental.
En conclusin: Taylor transfigurado
Quirase o no, fuese sincero o no, neurtico o no, Taylor no dej de aportar medios efectivos de
hacer el trabajo menos penoso y ms rentable al mismo tiempo. Sobre todo, apel a los cambios
y a la implementacin de prcticas administrativas y relaciones entre dirigentes y dirigidos que,
de haber sido seguidas, comprendidas y enseadas, quizs se habra evitado muchas decepciones
de la actual industria occidental. Es posible ver en los escritos de Taylor varios de los actuales
"descubrimientos" presentados por las llamadas corrientes de "la nueva administracin" o de la
"cultura organizacional":

81
82

Taylor (1957), p. 53 y 54.

Ibidem, p. 54. Los subrayados son del autor.

24
Sus advertencias contra la bsqueda de cantidad en detrimento de la calidad (por ejemplo Taylor
1957, p. 160, 161);
Sus exhortaciones a la rectitud y la honestidad para con los empleados;
Sus llamados a la colaboracin cordial a trabajar en equipos, dirigentes y dirigidos;
Su permanente insistencia en buscar sinceramente el bienestar del obrero;
Sus llamados al respeto y la consideracin para con los empleados;
Su recomendacin de compartir los beneficios, una vez pagados todos los gasto de la
empresa.
Todo ello puede resumirse en este pasaje de su exposicin ante la Cmara de Representantes:
"Si quieren que su negocio resulte beneficiado, no pueden tratar a unos o a otros
injustamente o de manera egosta. Deben ustedes suprimir los objetivos egostas y
los actos injustos83."
Cmo se ha podido continuar por tantos aos practicando un sistema administrativo tan poco
cercano al espritu que pretenda darle su iniciador? Inicialmente, la respuesta radica en que el
sistema de Taylor fue concebido, formulado y generalizado en un perodo que quizs no fuese el
ms favorable de los tiempos modernos para el crecimiento industrial. Los imperios coloniales y
las dos grandes guerras implicaron el desarrollo de las industrias occidentales y la ampliacin de
los mercados. Fue entonces posible, hacia mediados de los aos 70, producir y lograr ganancias
pese a un derroche desenfrenado, del potencial humano, particularmente.
En la actualidad redescubrimos por reaccin las virtudes de la confianza, la intimidad, la
honestidad en las organizaciones84, as como las de la colaboracin, el respeto a la dignidad del
empleado, el compartir85, mientras que Taylor tuvo el mrito de proclamar su importancia y
reclamar su aplicacin hace casi un siglo! No hemos terminado de pagar el precio de haberlo
ignorado y hemos acumulado disfunciones que hoy en da representan pesados lastres:
-

La interpretacin literal de la frmula el hombre que conviene en el lugar que conviene y

la consecuente especializacin-seleccin compulsiva, promovieron la conservacin de una
cantera de mano de obra de la que no se solicita sino la ms reducida de las
contribuciones: ejecutar sin pensar.

La necesidad de poder y de control de los dirigentes ha aumentado la atmsfera de

desconfianza y la multiplicacin de funciones y puestos de supervisin e inspeccin (que
implican un alza de los costos administrativos y, por ende, una baja de la productividad).

La dicotoma concepcin/ejecucin engendr una situacin de socios que slo se hablan

en la confrontacin o en la penosa negociacin peridica de los convenios colectivos. Los
sindicatos adoptaron una posicin defensiva antagonista que slo podra ser reforzada por
las direcciones, retomando los trminos del mismo Taylor, siempre ms egostas,
83

Ibidem, p. 230.
Estos son los conceptos iniciales del sistema Z de W.G. Ouchi (1981).
85
Estos son los leitmotivs de best-sellers como Le prix de l'excellence, La passion de l'excellence, (Peters y Waterman,
1983; Peters y Austin, 1985).
84

25
adjudicndose ms que la parte del len en el valor agregado; ms injustas, ms celosas de
sus presas cobradas como la informacin, la orientacin estratgica, el uso de los
excedentes, etc.
-

Estas mismas dicotomas y necesidades de control motivaron configuraciones

organizacionales que no terminan en niveles jerrquicos y tabiques entre categoras.
Mientras ms elevada es la necesidad de control y mantenimiento de estricta obediencia,
ms importante ser el grado de "encajonamiento".

La concepcin de un empleado u obrero necesaria y "naturalmente" tonto, a imagen de

Schmidt, aliment mucho un comportamiento infantilizador, si no degradante, de parte
de los dirigentes86, as como el "mito" central de los gerentes: la creencia de que los
trabajadores no pueden ni saben administrar y que slo ellos mismos lo saben y pueden
hacerlo87.

Por ltimo, de manera un poco simplista, podemos resumir que los mbitos administrativos
(prcticos y tericos) slo han conservado de Taylor lo que ayudaba a incrementar su porcin de
la torta, pero casi nada que hubiera permitido poner lmite a los perjuicios o compartir la torta
ms equitativamente, de lo que, como hemos visto, Taylor se percat perfectamente en vida.

86

Todo el captulo 13 de "Le prix de l'excellence" (Peters y Austin, 1985) est dedicado a estos temas y en varias
oportunidades trata particularmente el problema de las reglas de trabajo humillantes y atentatorias contra la dignidad de los
empleados.
87
Vase Sievers (1986b) para el desarrollo detallado de este tema.

26
Ecole des Hautes Etudes
Commerciales de Montreal88

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Por
Sudhir KAKAR
Frederick Winslow Taylor, conocido universalmente como el "Padre de la administracin cientfica"
muri en marzo de 1915. Algunos aos despus de su muerte, l ocup un lugar indiscutible en la
historia Industrial del mundo, al exponer a la vez y casi sin ayuda, los fundamentos de la nueva
ciencia de la administracin y de toda la nueva profesin de la Ingeniera Industrial. Desde entonces,
contemporneos eminentes como Walter Lippman, Louis Brandeis y el decano Edwin Gay de
Harvard Bussines School, lo calificaron sin titubear coma el "gran hombre" de las nuevas escuelas de
administracin como Harvard y Dartmounth implantando el sistema de Taylor de "administracin
cientfica" en el ncleo de sus programas de estudio. La difusin de sus ideas no se limit a los
Estados Unidos. En 1918, el sistema de Taylor adquiri la apariencia de un movimiento
internacional, independiente del tipo de sistema econmico o de alguna ideologa poltica en
particular. En Francia, una circular del Ministerio de Guerra, fechada el 26 de febrero de 1918 y
firmada por Georges Clmenceau, sealaba la necesidad imperativa de estudiar y aplicar los mtodos
de trabajo segn los principios del "Taylorismo" y ordenaba la creacin dentro de cada planta de un
departamento de planificacin lo cual es una caracterstica central del sistema de Taylor. A1 otro
extremo del espectro ideolgico, en Pravda, en el nmero del 28 de abril de 1918, apareca un
artculo publicado por Lenin dentro del cual exhortaba a los soviticos a estudiar y dominar el
sistema de Taylor.
La disonancia de un rgimen burgus conservador de Francia y un rgimen revolucionario de Rusia
no implica que ambos no propagaran el sistema de Taylor. Por eso, la obra de Taylor hace parte de la
tecnologa considerada como universal y neutra. Taylor extendi el concepto de tecnologa,
restringido solamente a los procesos mecnicos y qumicos. Su gran realizacin fu el de incluir el
trabajo humano y la organizacin del trabajo dentro de los dominios de la tecnologa. La principal
"consigna" moral de su sistema era el argumento de la productividad.
El sistema de Taylor apunta a los siguientes objetivos:
88

DERECHOS RESERVADOS, 1970, por el Presidente y miembros del Harvard College. Este fue preparado por Sudhir Kakar,
profesor adjunto en comportamiento organizacional al Instituto de Administracin Hind. La materia de Este caso fue extractada
del libro: Frederick Winslow Taylor: A Study in Personnality and Innovation, M.T.I, editado en Cambrige, Mass; 1970,
comenzado y terminado dentro de la ctedra del programa de psicoanlisis en Harvard Bussines School, bajo la direccin del
Profesor Abraham Zaleznik.
DERECHOS RESERVADOS, 1982; Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montral. Traducido por Mnica Crevier para la
Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montral y revisada por Laurent Lapierre, profesor de Harvard College el cual no se
responsabiliza por lo traducido. El fin de ste es el de servir de base para la discusin en comn y no pretende presentarlo como
un ejemplo de soluciones correctivas ni de fallas a problemas de la administracin.
Toda reproduccin esta prohibida.

27
a) La estandarizacin del trabajo, lo cual se proclama en en la frase The One Best Way" en ingls o
en frances "la meillure faon" que en esaol se puede traducir como el mejor modo de
trabajar; y
b) Un control suficientemente extenso y apretado para asegurar el mantenimiento de todos los
estndares.
Los estudios de tiempos y movimientos, la implantacin de departamentos de planificacin, las
grficas de envos de ordenes de tarea, la estandarizacin, los nuevos mtodos de clculo de cuotas
todo esto son innovaciones que hacen parte de un sistema que le quita a los trabajadores el control
de la produccin y entrega dicho ejercicio en manos de la direccin. Taylor se afianza como un
profeta del trabajo moderno y revoluciona el trabajo industrial en un punto que es difcil de entender
sin un conocimiento profundo de los exponentes del trabajo del siglo XVIII y del siglo XIX.
Infancia y Primeras Etapa de la Juventud
Frederick Taylor naci en Filadelfia en 1856. Su generacin es la quinta de una familia nacida en
Amrica. Descenda de un ingles Quaker que se estableci en la regin inferior del curso del ro
Delaware en 1677. La familia vena gradualmente prosperando y el abuelo de Taylor, Anthony
Taylor era un mercader importante el cual amas una fortuna en el comercio con las Indias. Esto le
permiti retirarse a la edad de 38 aos a una propiedad campestre. El era un banquero y financista y
uno de los primeros organizadores del "Farmer's National Bank" de Bristol.
El padre de Taylor, Franklin Taylor, fue el menor de los 11 hijos de Anthony Taylor. Para describirlo
en una frase, digamos que Franklin Taylor era un hombre de ocio (gentleman of leasure), el cual
dependa de un "seor" ingles en Filadelfia, el cual era un pilar en la comunidad Quaker de
Filadelfia. De manera que la elite al perder el control poltico de Pennsylvania tuvieron que retirar el
apoyo a las guerras Indias en los aos 1750. Ellos constituan una clase superiormente "solida"
anloga a la clase superior episcoplmente de "lujo" que habitaba la Main Line. Esta clase superior
Quaker se distingua principalmente por su retraccin del mundo, su simplicidad, su fervor moral y
su espiritualidad de cuerpo. La aristocracia Quaker era la ms intelectual y abanderaba la
introspeccin en contrapartida con la episcopal que tenia un sentido marcado de tradicin familiar y
espritu de casta. Franklin Taylor era un miembro de esa casta. El comparta y aceptaba sus normas y
no sera poco menos al pretender ser un "hombre de ocio", el cual viva de sus rentas. Desde luego,
no trabaj en el sentido de ocupar un empleo para hacer dinero u obtener un ascenso. De otro lado, el
ideal Quaker desaprueba que no se trabaje en lo propio. As slo algunas profesiones eran
consideradas dignas de un caballero... la medicina, el derecho, la profesin de banquero y la
direccin de la empresa familiar. En concordancia, un abogado de Filadelfia escriba Esquire89 antes
de su nombre, de igual forma todo el mundo escriba Mr. (seor) antes del suyo, lo mismo respecto a
un miembro del clrigo puritano de Massachusetts ("divino") a un Herr Profesor de Alemania.
Disonantemente el dilema instaurado por el aspecto "trabajo" de la profesin, el no-practicante de
derecho lo ejerca en poco tiempo. As los no-practicantes de medicina, de derecho se autollamaban
con su ttulo.

89

Esquire: Titulo honorfico de un "caballero".

28
Conforme al rango social y a los valores de su tiempo; Franklin Taylor se grada en Princeton en
1840, obteniendo una maestra de la misma universidad, se estableci en Filadelfia y fu admitido en
el Colegio de Abogados en 1844. Su prctica de derecho, por la forma de ejercerla fue virtualmente
abandonada y slo trabaj por algn tiempo como secretario de una organizacin de caridad.
Obsesionado bajo el ideal Quaker, combinaba "trabajo" con "las buenas obras". Franklin Taylor era
un hombre que cultiv y amo la poesa, la historia, las lenguas especialmente las lenguas clsicas y
alababa Los Discursos de Cicron. Taylor guardo de su padre el recuerdo de " su cario, su dulzura y
de una bondad semejante a la de una mujer"90
En lo que concierne a Emily Winslow Taylor, la madre de Frederick, ella crea saber que tenia la
personalidad mas fuerte. Las mujeres de la familia Winslow tenan la reputacin de ser fuertes,
independientes, voluntariosas y de crecer bajo el poder de la inspiracin intima. La abuela de Emily
Taylor, Thankful Hussey, la cual adquiri una cierto renombre en tanto que produca en viajes
"Quaker" sla, a caballo, de Maine Rhode Island, predicando en la ruta. Emily Taylor, en si misma,
era una mujer fuerte y enrgica, una de las lideres de un movimiento de sufragantes. Ella crea en el
ideal ingles segn el cual las gentes son "como ellos faltan" y es convenientemente reprimir todas las
emociones. Su mtodo de educacin de los nios reposa bajo el lema "el trabajo, el entrenamiento y
la disciplina" y su hogar era "verdaderamente una cosa muy rgida, normativa".
" Un miembro de la familia s le atribua la responsabilidad de velar cuidadosamente por
toda la caja de fsforos y siempre llena. Un da, dos aos despus se instauraba dicha regla,
ella descubra que la caja no estuviera llena. De ah la importancia entonces de no faltar para
toda la caja estuviera siempre llena cada dos aos, ms que, faltar a la regla".91
El castigo, el cual era rpido y "justo" fue determinado de la misma manera por Emily Taylor para
con sus hijos, Frederick y su hermano mayor Edward ( su hermana Mary vino a completar la familia
tres aos despus del nacimiento de Frederick), creciendo bajo "la pureza de espritu y de cuerpos".
Cuando la familia viaj a Francia y los nios aprendieron Francs bajo su estrecha vigilancia, ella
tenia la costumbre de ojear los textos primero, cosiendo con alfileres el conjunto de pginas que a su
juicio no convena para sus jvenes espritus. Ella crea que la indulgencia de parte de los padres no
era un signo de amor, sino de negligencia. Lo que era necesario, segn ella, era un "amor que
pensaba".
Durante su infancia, cuando Taylor jugaba, l observaba rigurosamente todas las reglas de juego, lo
que se supona era un juego. En un juego de Croquet, l calculaba esmeradamente los ngulos de las
diversas jugadas, la fuerza de impacto, y las ventajas de un jugador muy fuerte en su rendimiento
ante un jugador dbil antes de comenzar el juego.
Despus de caminatas por el campo, l constantemente hacia experiencias con sus palos para tender
a descubrir la cadencia que le permitira la ms grande distancia a costa de menor energa posible.

90

Carta del 3 de diciembre de 1910 a Morris W. Cooke. De la Coleccin Taylor del Stevens Institute of Technology en Hoboken
New Jersey.
91

Frank B. Copley. Frederick W. Taylor. Father of Scientific Management, New York: Harper Bros. Vol 1, 1923,
p 53.

29
Birge Harrison, quin conociera ms o menos a Taylor durante toda su vida, escriba en sus
memorias:
"Fred, lo tenamos de nuestra banda, era siempre un poco manaco y nosotros tenamos la
tendencia a revelarnos de vez en cuando contra las reglas severas y formulas precisas a las
que l nos someta en todos nuestros juegos. Se vea que iba a ser el artista (Harrison) por
ejemplo, el no aceptaba la apariencia rectangular de nuestro terreno de juego el campo era
cientficamente exacto, toda la maana soleada se perda al medirlo en pies y en pulgadas."92
Taylor sufri de insomnio durante toda su vida, A la edad de 11 aos incomodo por sus pesadillas, l
se construye un arns compuesto de bandas y de puntos de madera que estaban dispuestos de manera
tal, que s l llegaba a dar un giro de espalda durante el sueo, los puntos de madera se apoyaban
bajo el msculo dorsal despertndolo enseguida. Antes de un baile, l realizaba conscientemente y
sistemticamente una lista de chicas a seducir y de una lista de chicas poco atractivas sobre las cuales
debera de repartir su tiempo entre ellas. A la edad de 12 aos, l traz una trayectoria de su viaje
anual en Europa, constiendo en enumerar ocasionalmente todas las estaciones de paso y los pasajeros
del tren, con la mencin de la hora exacta de arribo y de partida.
Esto resalta que Taylor no era ms que lo que atestiguan sus escenas de hostilidad. Varias
represiones con las que l jugaba para conciliarlas. As toda su vida adulta, Taylor sostuvo que la
administracin cientfica era el nico sistema que tenda a mantener la paz y la armona entre la
direccin y los obreros y la que era su raison d'tre. Como l lo expresaba, con perspicacia a los
obreros que trabajaban bajo sus ordenes durante los primeros aos en Midvale Steel:
"...Su trabajo, bajo el nuevo sistema Tayloriano, aparentemente es muy contradictorio, en el
sentido del que trabaja duro y se pelea con las dems personas por establecer un sistema...
con el fin de realizar la paz de manera permanente entre empleadores y empleados"93
En 1872, a la edad de 16 aos, Taylor entra a Exeter (Preparatoria) con su hermano para preparase a
Harvard. Los dos hermanos eran entregados a la preparatoria y dos profesionales consagrados.
Edward se define por medicina y Frederick por el derecho, la profesin de su padre. En exeter, ya en
el ltimo ao de estudio, l fu el Primero de la clase y estudiaba con aplicacin los clsicos, Las
Buclicas de Virgilo, las Georaias y la Eneida, Platon y Herodote en griego. Sin embargo, Taylor
escriba en una disertacin lo siguiente:
"En la practica, la consonancia de los clsicos casi no sirve ni personal ni profesionalmente...
En tal caso, busquemos otros sujetos de estudio vlidos para la formacin del espritu y que
nos sean tiles ms tarde en nuestras vidas y en nuestras Profesiones. Yo no pienso que el
tiempo sea bien empleado en estudiar latn y griego"94

92

Birge Harrison, Recoleccin, 25 de Octubre de 1982, p.s Collection Taylor (Stevens Institute of Technology, Hoboken New
Jersey). * Texto original en Francs.
93
Frederick W. Taylor, "The study of Classics" manuscritos no-publicados, Collection Taylor, Op. cit.
94

William Fannon, Recoleccin. Collection Taylor, Op. cit.

30
El padeca de frecuentes dolores de cabeza y de sueos agitados, los cuales los atribua por los duros
trabajos de ese perodo. Experiment con los harns y varias orejeras, tambin tejidos cubiertos de
cuero y hasta con una plancha cubierta de tela gruesa. El tambin ensayo con una cuerda por encima
de la cama que lo despertaba al cubrirlo con trazos de cuerdas. A pesar de su sueo agitado l pasa
con distincin el examen de ingreso a Harvard. Al parecer arrancaba a realizar una carrera de
derecho la cual ejerciera pero l retorna a la mansin de sus padres en Germantown.
Cabe mecionar que su padre lo plasmaba en una de sus cartas a Taylor " de una gran debilidad de sus
ojos... que le impeda leer y escribir por cortos instantes aunque sin sentir dolor, pero l pensaba que
eran momentneos y que con cuidado se restablecera completamente".95 Entonces retorna a la
mansin y abandona sus proyectos de ingreso a Harvard y de proseguir la carrera de derecho,
marcando a Taylor como un joven hombre muy frustrado.
Taylor pasa varios meses en la mansin, agitado, como pjaro rondante incapaz de estudiar y
desesperado por tareas menores, como la de transportar piedras para calentar el lecho de su madre. El
era un sujeto que se culpaba a s mismo, no por cuenta de sus padres sino por su propia conciencia.
Haca el fin de 1876, ingresa en una pequea firma, la empresa Hydraulic Works, como aprendiz de
torno y mecnica. Bajo la sombra de un taller mecnico, las horas se le hacen largas. Taylor
desayunaba a las 5:30 de la madrugada y seguidamente comenzaba a trabajar en la Balanza de Peso.
Detestaba el trabajo manual por su fugaz rentabilidad, el que acompaaba con penosas tareas de
aprendizaje ganando nada en el primer ao, $1.50 por semana en el primer y segundo ao, al tercer
ao $3.00 hasta el cuarto ao. A simple vista era un pen en Amrica y un miembro de un Club de
Cricket de Filadelfia.
El cant como tenor dentro de una coral y lo desarrollaba con entusiasmo en los espectculos de un
teatro aficionado. La mejor interpretacin que realiz la hizo en el papel de un mdico alemn en el
que hablaba mal de los Ingleses, obteniendo renombre por sus fidedignas y naturales
papeles femeninos.96 Durante 4 aos de aprendizaje, Taylor prueba fuertemente su identificacin
como obrero. l imita hbilmente sus maneras tales como las de mascar tabaco. Es tal la
consternacin de sus familiares y amigos, que se atreven a dar testimonio de esto:
"... El lanzaba varias palabras de grueso calibre en presencia de personas muy respetables y
serias... E1 no tena cuidado de la presencia de mayora masculina y las lanzaba de igual
forma en sus sueos. Se absorba demasiado en su pequeas cosas que olvidaba el rechazo
expresado por Emly Taylor para utilizar palabras de grueso calibre en el taller.
Taylor referenciaba ms tarde, el aprendizaje como la mejor formacin que jamas tuviera accedido.
En una conferencia dictada a los estudiantes de Harvard en 1910, l labora sobre dicho tema:
Ahora supongo que la rnayora de ustedes, seores, no tendrn largas jornadas de trabajo y
ustedes tampoco tendrn el mismo nivel del trabajo durante un periodo de largo tiempo. El
hecho es que, de esas cosas esenciales, ustedes y nosotros somos exactamente lo mismo. Los
95
96

Carta a Franklin Taylor, 22 de febrero de 1874, Collection Taylor, Op. cit.

Copley, I, p.90

31
obreros y el profesor de la universidad son fundamentalmente del mismo sentimiento, las
mismas motivaciones, las mismas ambiciones, las mismas debilidades, las mismas virtudes...
somos del mismo barro ".97
Taylor comienza su carrera dentro de la industria en 1874, durante el periodo de expansin industrial
muy rpido hacia finales del siglo, en el instante que los Estados Unidos, posea gran podero por su
produccin. En el periodo en que la revolucin Industrial estaba en su apogeo pleno de expansin. Al
final de ese periodo, los Estados Unidos por su produccin, avanzaba y sobrepasaba a la Gran
Bretaa y se distanciaba de Alemania. Esta tambin era la poca donde las plantas aumentaban de
dimensiones regularmente, lo cual significa la destruccin de los viejos mtodos artesanales.
Ciertamente, en el siglo XIX, Amrica era un territorio de pequeas y medianas industrias, pero en la
segunda mitad del siglo, la situacin cambiaba radicalmente. Ms an, en 1850, la plantas ms
grande era una empresa siderrgica que empleaba cerca del millar de obreros. La mediana textilera
de Nueva Inglaterra, empleaba entre 200 y 300 obreros. En ella, el director del taller no conoca a los
obreros que eran muy viejos, y en la gran mayora el director era el propietario en el menor de los
casos un socio importante. La gestin era de tipo personal, los problemas eran resueltos de forma ad
hoc, emprica por cada empresa. El conocimiento de problemas y soluciones se transmitan por la
observacin de forma verbal y se redescubrian nuevamente en la gran mayoria de las novatas
empresas. La gestin era una clase de autoridad personal, dependiendo enteramente de la
personalidad del propietario. Con la expansin de los talleres, de las fbricas y la separacin entre la
propiedad y la gestin, las presiones ejercidas contra la gestin personal, devinieron en gestiones
autocrticas con ms intensidad.
El problema era complicado e impulsaba. a la ,sociedad a una guerra civil y a una creciente agitacin
obrera. Las frecuentes crisis, de fulminantes cambios tecnolgicos, suscitaban la inseguridad del
empleo y la superpoblacin urbana, aumentando la agitacin obrera y produciendo el impulso del
movimiento sindical. La escena estaba puesta para la obra de Taylor y de Filadelfia, su villa natal,
ella se encontraba en el ojo del huracn de cambios y de tensiones crecientes el interior de la
sociedad y de la industria.
Los Comienzos de la Edad Adulta
En 1878, a la edad de 22 aos, Frederick Taylor termin su aprendizaje como tornero y mecnico.
En el mismo ao l ingresa a Midvale Steel Work, como simple obrero, no especializado. Del
mismo modo, Midvale era un microcosmos del mundo industrial en el periodo de transicin de una
produccin relativamente restringida a una produccin en masa, es as que, Midvale era la ms
importante planta dentro de las tpicas en el comienzo de la expansin industrial y no menos era la
ms grande acera que debutaban en el siglo XX. Esta empresa era poseda por 2 amigos de la
familia Taylor, E. W. Clark y William Sellers. Muchas de las razones del pensamiento de Taylor
tomadas de Midvale son a causa de la personalidad, de Sellers, el presidente de la Compaa, uno de
los ingenieros que ms conoca la materia. El posea una impresionante presencie de un fuerte
carpintero, de cejas pobladas, un bigote y barba majestuoso.

97

Frederick W. Taylor, Wormen and their Managemenr, manuscrito no-publicado de una conferencia, 1909, Harvard Business
School, p.13-14.

32
Extremadamente confiado de s mismo, dentro de los empleados l tena la reputacin de "ser capaz
como un len, de cocear como un toro y de bramar como un buey".98 Taylor, aunque no lo declaraba,
adoraba a Seller de manera absoluta. Sellers el cual luca generosamente su "carcter", Taylor lo
defina como el poder de control de si mismo, cuerpo y espritu, la capacidad de hacer las cosas
desagradables en obediencia sin hacer preguntas a sus superiores. Taylor protagoniz con Sellers
algunos incidentes que le sirvieron a l de lecciones de carcter. Una vez, Sellers, le mostraba
generosamente un desarrollo que demandaba avance. Mas tarde un da dos, Taylor regres con una
completa serie de diseos de su propia creacin. "Que es esto?"- Pregunta Seller mientras
comedidamente los examinaba.
Con entusiasmo, Taylor llegaba a la conclusin que sus ideas ( las de Sellers) eran irrealizables y que
en consecuencia l tena que reelaborar los suyos. En la oficina de Sellers, los diseos que hizo,
Sellers los lanz inmediatamente a la chimenea.
"La prxima vez" le dijo Sellers "no abandones mis ideas en vez de decir que son irrealizables y
ponerte en una postura de prueba".99
El tendra otro incidente de ste gnero. Ms tarde en el que enseaba a jvenes hombres
universitarios, Taylor hablaba de sus lecciones importantes que l recordaba:
"Por este suceso, les dar un simple consejo a ustedes. Cada da, ao tras ao, cada hombre
deber muchas pero muchas veces hacerse dos preguntas. De entrada, "Cual es el nombre del
hombre e quien le trabajo?", Seguidamente, responda a esta pregunta de manera precisa,
"Que es lo ve el hombre que hago ahora?" Es ms, " Que es lo que yo debo hacer y le interesa
a la compaa que yo trabaje?", Es ms "Cuales son las funciones del empleo que yo
ocupo?", Es ms "Que es lo yo debo hacer dentro de lo que le interesa mejor al propietario?"
"Que es lo que l ve que yo hago?"... Esto debern retenerlo, sobre todo cuales son los deseos
de l y sus deseos, generalmente no brindamos lo que se ve, sino que se hace un poco de
algunas cosas como suplemento".100
Taylor estuvo trabajando directamente con Sellers, solamente en 1881. Durante los primeros aos su
superior fue Charles Brinley, un "hombre culto y refinado", al que Taylor detestaba cordialmente a
causa de su maneras aristocrticas "distantes". Dentro de las fobias personales de Taylor s incluan
los banqueros, los eruditos, los telogos y los alemanes, por los cuales en una ocasin expresaba que
le causaban repugnancia por sus modales y su educacin clsica. Lo que efectivamente no quera y
tena que aceptar su compaa, poniendo a prueba su preparacin y su relaciones sociales, lo que le
causara dificultad para obtener un empleo de cuello blanco y el ttulo de mal empleado. Taylor fu
reemplazado como empleado en corto tiempo, comentando as de su experiencia:
"Yo hacia muy bien el trabajo, aunque me repugna y tener que ver la forma de cmo otros
empleados hacan sus trabajos en el taller. Yo tuve que pedir permiso al supervisor para
trabajar como mecnico".101
98

Copley, Vol. I. p.108

Ibid. P.135
100
F.W. Taylor, Conferencia sobre el "suceso".
101
Testimonio de Taylor lanzado en el congreso Americano, frente al comit especial de la cmara para asuntos de inquietud del
sistema de Administracin de los talleres de Taylor y sus dems sistemas. 3 Volmenes, Washington D.C., Impreso por el
Gobierno, 1912. Vol III, p.1413.
99

33
Pero los tiempos cambiaron, la direccin necesitaba una cabeza de grupo. En la cual a la postre
Taylor fu designado. Taylor se comprometi con los obreros del taller y consigo mismo a colocarle
un limite al rendimiento. Este limite corresponda a un triplicar el rendimiento posible, un buen
ejemplo de la restriccin de la produccin.
Desde ya Taylor como jefe de grupo, sostendra problemas con los obreros, y en una de sus
conversaciones se deca lo siguiente:
-

" Ahora, Fred no nos vas a encochinar el trabajo, verdad?.

S, ustedes no deben tener miedo, yo, har productivo su trabajo y me comprometer a
hacerlo ms productivo. Yo no me propasar los convenios, pero ahora yo estoy del otro lado
de la barricada. Yo he pactado con la direccin muy francamente que elevara los niveles de
produccin".
Ahora no nos vengas con tus reproches cochinos.
Pues s ustedes lo toman de ese modo, as ser.
No te queremos Fred, si t ensayas por disminuir las tarifas por pieza y te las vers al otro
lado de barricada dentro de 6 semanas.
Yo estoy muy bien as, pero les dir una cosa que resume todo en una frase; "Voy a aumentar
la productividad de las mquinas".102

As fue el comienzo de una dura batalla laboral que dur 3 aos. Taylor los combata con los
mtodos verbales de gestin. Los multaba y los renovaba mientras los obreros y los nuevos persistan
en rechazar el aumento de la produccin. La lucha se tornaba ms y ms amarga. Taylor que posea
unas muy buenas relaciones de camaradera cada vez angustiosamente se le deterioraban.
Algunos de los obreros entre ellos mismos llegaban a la violencia fsica e incluso a matar. En
despacho a estas manifestaciones, Taylor compadeci ante una comisin del congreso en 1912.
sosteniendo que entre l y los trabajadores haba una amistad mutua y las tensiones que se
presentaban al interior de la planta l las olvidaba y los trabajadores tambin.
El dira ms tarde:
"El era un joven hombre, el cual no poda mirar a otro obrero en la cara durante la jornada.
En sus ojos se vea hostilidad y de sentir a cada hombre como un enemigo. Esa era su vida el
abandonar todas las cosas y tratar de obtener otra ocupacin de encontrar una solucin a
est situacin intolerable.103
An as, pasaron 3 aos, Taylor trabaj en los talleres de Midvale de 6:30 a 5 y 10 PM, y recorra a
pie 2 millas que le separaban de su casa. Frecuentemente era voluntario para trabajar los domingos y
lo haca de igual forma en horas suplementarias de la semana. Luego del trabajo, l estudiaba en la
mansin las cosas de la ciencia y el talento.

102

Hearing, Volumen III, 1411 ff.

Traduccin francesa inspirada por Taylor,F.W., La direction scientifique des entresprises, Marabout Service,
pg. 105-106.
103
Op. cit., Volumen III, 1414, Traduccin francesa en la Direccin cientfica de las organizaciones, p 110.

34
En ese entonces, l regresaba a pie y tomaba su sopa. E1 se levantaba a las 2:00 AM, se baaba, se
arreglaba su vestuario y estudiaba justamente a las 5:00 AM. Se demoraba media hora en el
desayuno y a las 6:00 AM estaba en la estacin Readeny, el tren de la maana lo llevaba al trabajo y
a medida que el conflicto con los obreros se intensificaba sus actitudes se modificaban.
Al final de sus estudios, el no se acostaba inmediatamente, sino que daba un paseo nocturno a travs
de las calles desiertas de Germantown.
En 1881, el combate con los obreros haba llegado al final. El "distinto" Brinley se retira y Taylor
crea un desorden en la produccin ante Sellers. Taylor lo tenta a analizar las causas de las luchas con
los obreros, llegando a la conclusin personal de lo que l denomin una "jornada justa" de trabajo.
Demandando el permiso de Sellers para hacer una serie de experimentos para trabajar a diversas
velocidades en las tareas Una de esas investigaciones era la que ms tarde se llamar "estudios de
tiempos".
Los aos que pas de 1881 a 1890. En los que Taylor estuvo en Midvale, l los llamara los "aos de
realizacin".
Liberado de sus angustias, puede ahora utilizar toda su formidable energa en revisar una solucin
terica e incorporarla dentro de su sistema prctico. En 1883, a la edad de 27 aos, Taylor obtiene
una maestra en Ingeniera Mecnica en el Stevens Institute of Technology. En 1884 en un periodo
de 6 aos, l fue ascendiendo desde un puesto de obrero no especializado a uno de ingeniero jefe en
Midvale. En ese mismo ao l se caso con Louise Spooner, una joven chica conocida en su infancia.
Los fundamentos de la administracin cientfica fueron presentados en una misma poca: la
estandarizacin de las herramientas, la puesta en pie de un taller de reparacin con procedimientos
de inspeccin y de reparacin tanto de las mquinas-herramientas y de las transmisiones, la creacin
de una oficina central de planificacin la cual fijaba el avance del curso de cada ensamblaje y su
mismo ensamble, el establecimiento de un sistema refinado de precios de costo, la sistematizacin
del control de compra y de inventarios, la utilizacin de fichas de trabajo y de instrucciones, los
estudios de tiempo, el sistema de motivacin, etc.
El se gana lentamente el respeto de sus compaeros de trabajo resistentes a lo acordado. Ellos al fin y
al cabo admitieron lo siguiente:
"Al traste la mana de un hombre que obtiene 2 veces que con lo que anteriormente se
forjaba, l tiene una luz de un mtodo que podra ser una buena cosa, para este devenir loco"
En 1890, Taylor, a la edad de 34 aos parece lanzarse a una brillante carrera dentro de la industria.
Entretanto en ese mismo ao se le presenta una magnfica oportunidad. Miembros de un circulo
ntimo de la Presidencia de Cleveland, los financieros expresaron su inters de la Standard Ol de
organizar una compaa conocida bajo el nombre de Manufacturing Invesment Company destinada a
la transformacin de productos forestales en fibra utilizada para la transformacin de papel. La oferta
consista en ocupar el puesto de director general, oferta que l acepta. Ms sin embargo la compaa
no conoci jamas el gran suceso. Las dificultades de Taylor con los obreros eran palpables, "el
hombre de la villa" con sus ideas complicadas de dirigir una planta era lo que se desplegaba en ese
entonces. Ellos mismos desconfiaban de las mejoras que fijaban beneficios. Por ejemplo, los

35
hombres ("barkers`') que descortezaban los troncos de madera con un disco de acero giratorio,
laboraban dentro de cajas de modo que no se presentaran accidentes, ms sin embargo ellos los
dejaban donde los transentes se tropezaban.. Eso irrita a dichos hombres que laboraban y los haca
parecer como "tontos de un hombre"
El declina en hacer mucho ms por su incapacidad de entenderse con sus empleados, al igual que
con los financieros que posean la organizacin de la compaa.
Taylor dira al respecto:
"Mi experiencia personal con los financieros s podra llamar de insatisfactoria, yo no
trabajara entre ellos. Si existe un industrial a la cabeza de una empresa de construccin naval
o no importa que clase de construccin, y si tuviera gran espritu, estara a la orden de ese
hombre para trabajar. En regla general, los financieros no se interesan por las centidades de
los negocios. La cuestin es hacer dinero rpidamente y queriendo hacer de la compaa una
empresa que sea la mejor de su gnero y xito permanente con su completa indiferencia".104
La antipata de Taylor que les tena lo llevo a tomar su renuncia en 1893 y cae en una depresin con
sntomas de insomnio y problemas digestivos.
E1 jugaba a ejercer poco prudente dos cargos a la vez, el de administrar y el de pregonero de sus
ideas, es decir, el de dirigir una planta y de instaurar su sistema de administracin. El decide
consagrarse a la segunda labor, la de ofrecer sus servicios como ingeniero consultor. Mas sin
embargo su labor de asesora no fue de gran suceso, ya que l entra en constantes conflictos con sus
empleadores. Su incapacidad creciente por controlar su hostilidad que guardaba por "los financieros"
atentaba sin duda alguna a su desempeo. Como si atendiera siempre a quienes fueran para l
obstculo siempre demostr su beligerancia e impaciencia.
Los acontecimientos ms importantes de ese periodo dentro de su trabajo, fueron los meses de
invierno de 1895, volviendo a la compaa de Sellers en Filadelfia; Seller acepta fraccionar las
dependencias en un experimento de corte metales. El trabajo de Taylor condujo en consecuencia a la
publicacin de un libro titulado "El arte del corte de los metales" Taylor afirma "he vivido al ao
ms apacible y el ms feliz desde el fin de mi aprendizaje".105
En 1898, Davenport, un viejo camarada de la poca en Midvale, el cual era el vicepresidente de la
compaa Bethlhem Steel ofrece a Taylor un empleo a largo plazo para reorganizar Bethlhem. Esta
era una bella ocasin para tomarse confianza a s mismo y a sus mtodos, a la vez que era una
posibilidad insospechada de ejecutar un trabajo de gran envergadura con respecto a lo l hasta ahora
tenia. La compaa Bethlhem Steel (rebautizada Bethlhem Steel en 1899) en 1899 fu fundada
alrededor del ao 1860 en Bethlhem, Pennsylvania, por dos hermanos los cuales compraron una
simple cerrajera y le instalaron un Horno-Alto. Cuando Taylor llega a Bethlhem a pesar de que la
compaa perteneca a los descendientes de los propietarios originales, el poder efectivo haba
104

F. W. Taylor, On the Art of Cutting Metals, New York: A.S.M.E, 1907.

105

Hearings, Trmino de Wheeler: Vol. I, p.76.

36
pasado a manos de un financiero de Filadelfia, Joseph Wharton. Y precisamente en una conversacin
con Davenport, Taylor comentaba que tuvo un breve choque con el presidente Liderman y enseguida
Wharton lo vio como el hombre ms importante de la compaa. Para Taylor el encuentro fu
satisfactorio, llenndolo de confianza y entereza, su atacante lo vea como el ms grande reto.
La Edad Madura
Despus de Midvale, los 3 aos ms productivos en Bethlhem fueron lo ms productivos de Taylor.
Durante ese perodo descubri el corte rpido del acero y gran parte de su trabajo tomo forma
definitiva. Su trabajo en Bethlhem era doble. La introduccin de sus principios en el patio de acceso
y luego dentro del taller mecnico. La descripcin de la primera parte de la tarea conocida bajo el
nombre "La historia de Schmidt" colocndose como un ejemplo clsico de la administracin
cientfica, la cual era frecuentemente utilizada por Taylor a ttulo de ejemplo, dentro de sus escritos y
sus discursos (ver Anexo B). " La historia de Schmidt" revela en s misma un trato autoritario de
Taylor en total contradiccin con su afirmacin de que la administracin cientfica constituye un
medio de garantiza a la armona y cooperacin entre la direccin y el obrero. Taylor sostena varios
desarrollos en los que la administracin cientfica no era un sistema de rendimiento para aumentar la
produccin, ms bien era una "revolucin mental" que haca a la direccin y a los obreros
compaeros.
A pesar de los logros financieros y la productividad excepcional en los aos de Bethlhem, en esa
poca Taylor sufre ms por sus pesadillas. Sus sueos eran atribuidos a esas batallas sucesivas con la
mayora de directores y de propietarios de Bethlhem, "esos financieros" a los cuales l apelaba con
desprecio. As que las dificultades con Liderman (al cual lo consideraba de aristcrata y financiero
tpico) comenzaron con su ingreso, l pudo permitirse ignorarlo en tanto que Davenport y Whartonp
pretendan su apoyo. Un chisme en el cual los directores s haban reunido un da y tenderan a
forzar la renuncia de Taylor, siempre y cuando l apoyara a Wharton, se hizo saber en trminos
equivocados la cul seria el curso normal de una intencin, Pero l estara en libre voluntad de
renunciar. Y que "es ms se apelaba a que cada uno llevaba un diablo adentro".106 La violencia de
sus rplicas fueron aumentando y las comunicaciones escritas de Taylor con Liberman no fueron del
tacto de jefe a obrero:
"...Hoy, Por primera vez el seor Davenport tiene mi atencin en un diseo de un cimiento de
un nuevo martillo piln a vapor, el cual est en construccin. Yo no era consultado, en
consecuencia, yo no asumo la ms mnima responsabilidad directa
indirecta al respecto".107
"... Es un hecho psicolgico curioso, que los dirigentes de esta compaa quiz no tenga
explicacin. El conjunto de obras que se hacen aqu en su transcurso normal, se omite las
nicas de felicitar al autor de los resultados obtenidos, excepto una o dos veces".108

106

Taylor en una conversacin informal, citada por Copley, vol II, p 47.

107

Taylor a Linderman, 15 de marzo de 1899. La Collecction Taylor, Op. cit.

108

Taylor a Linderman, mars 1901, La Collection Taylor, Op. cit.

37
Sus fragmentos chocantes con los hombres de ese pequeo grupo, ponen en evidencia, una crisis
psicolgica y profesional que se presupone venir en 1901. Taylor se desmanda con su mal genio y
tensin nerviosa. Los antiguos sntomas de depresin, los problemas digestivos y las noches sin
sueo reaparecern de igual forma. En Bethlhem, Wharton, el de las querellas, le retira su apoyo a
Taylor al igual que a sus ayudantes, fueron despedidos fulminantemente. A la ms importante
aplicacin del nuevo sistema de administracin le ponan fin de forma brutal y en su momento a
Frederick Taylor no era ms que a sus propios ojos un fracasado.
Despus de su despido. Taylor no busca nuevo empleo. Su mujer y l no pueden tener hijos, as que
deciden adoptar 2 varones y una nia decidiendo regresar a Filadelfia. En Germantown, Taylor
adquiere una mansin prxima a la mansin "Cedron" en la que pas sus primeros 11 aos de
infancia. Cada noche, l iba a la calle Roos a rendir visita a su madre invlida. Y da forma al
proyecto de continuar sus investigaciones en el corte de metales en el taller de Sellers. Desde
entonces l decide "no hacer ms intentos de trabajar por dinero", a lo cual decide emplear el resto de
su vida en propagar su sistema.
El periodo de 1802 a .1810, no fueron los ms felices al menos para la calma de su vida adulta. Es
as que deja trabajar por dinero y pierde el hbito del trabajo. Como refugio de sus ataques
personales logra mediar una vida hogarea y familiar, despus de tanta agitacin, logra tener unos
instantes de serenidad.
Las maanas eran reservadas a su trabajo, el cual consista en escribir y atender la correspondencia
del da, al igual de posicionar su nombre implantando su sistema en diversas fabricas de la regin. Al
medio da jugaba Golf, y las tardes eran consagradas a la familia. En el retorno de Bethlhem a
Germantown, l hace su primera exposicin y completa los elementos de su sistema. "Shop
management" fu lo que envi a una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers en
Saratoga en 1903. No obstante, logra obtener un poco atencin en dicha poca.
Entretanto, Taylor adquiere una buena reputacin como ingeniero, a partir de su descubrimiento en
la acera del "corte rpido". En diciembre de 1905, el elegido de la A.S.M.E. ( La Sociedad
Americana de Ingenieros Mecnicos) para el ao venidero. Esta nominacin, logra atraer la
comunicacin en la administracin y el inters por sus ideas altamente progresistas. Varios hombres
en grupos pequeos, venan ahora a encontrarse con Taylor regularmente de Administracin
Cientfica. Taylor dispona de varios das para charlar con los grupos en la mansin y los incitaba a
ver la administracin cientfica en accin dentro de los talleres de demostracin. El movimiento era
acreditado y respetado suscitando la atraccin y la adhesin de miles de gobernantes y acadmicos.
Aunque las ideas de Taylor se expandan progresivamente entre la gente, ellas no lograban atraer la
atencin la imaginacin de los profanos. Pero la situacin cambi bruscamente con la publicacin
hecha por Louis D. Brandeis en el caso de la Eastern Railroad. En este caso, Brandeis pone una
contraposicin a la camisa de fuerza de la argumentacin de las tarifas de mercancas, las cuales eran
ineficaces, as que logran un ahorro de un milln de dlares por da al adoptar los mtodos de
administracin cientfica.
La idea del "ahorro de un milln de dlares por da", sedujo inmediatamente a la prensa, As no slo
era comparado con simples ndices sino que su nombre llega a tanto como a ser el "padre" del
movimiento que originaba tales milagros. El profeta de los aos 90 y una vedette afloraba. Durante

38
el curso de estos aos, l encontraba varios artculos de administracin cientfica en los peridicos
muy adornados. En 1911, The Principles of Scientific Management (La direccin cientfica de las
organizaciones) fu publicada y traducida en 8 lenguas europeas y en japons.
Esta abundancia de elogios y atenciones fu teniendo problemas por las crticas ms y ms vivas que
aparecan en columnas y editoriales de los peridicos nacionales. Pendiente de esto, Taylor no
reforma su rol, en la medida que daba la cara a la crtica con la filosofa de "Yo hice todas las
mejoras, lo que ellos hacen, no son slo oposicin ms bien es la misma hostilidad y amargura de los
hombres que poseen un sentimiento espinoso".109 Pero los ataques continuaron malogrando los
esfuerzos de su disciplina a razn de que "el reformador era siempre incomprendido y mal
interpretado".110 Taylor no tolera la insistente hostilidad. La situacin empeor y los ataques se
multiplicaron por los sindicatos de obreros que entraron en conflicto e inclusive se llegaron a
dispersar en tiroteos. Samuel Gommpers presidente de la American Fereration of Labor (A.F.L.)
lanzo un discurso sarcstico contra el taylorismo:
"As nosotros los trabajadores somos considerados como simples maquinas desde el punto de
vista Industrial. No pasarn!, de ahora en adelante nuestros estndares y capacidad de
movimiento y la velocidad ser puesta en consideracin. No slo la longitud y la densidad
son propias de 1es mquinas, as como la degradacin, la maleabilidad, de manejo, utilizados
generalmente podrn ser verificados, registrados y utilizados en su debido momento en la
mejor forma deseada. La ciencia podr as obtener lo mejor de nosotros y despus nosotros
seremos colocados como desperdicios."111
Taylor entra despus en ms y ms problemas con la opinin pblica, como un hombre frustrado y
decepcionado pasa los ltimos aos de su vida. El se alejaba ms y ms del curso del movimiento
que haba creado. Redundantemente su arribo a la vejez aparentemente era un grito de desesperacin
de lo que cuanto le vali su trabajo. El 10 de marzo de 1915 entra al hospital padeciendo de
neumona. En el cual pasa 9 das antes de morir. Su biografa el comportamiento correspondiente de
Taylor antes de su muerte:
"Cada maana, en el hospital, l se levantaba y colocaba sistemticamente su reloj suizo a la
misma hora. En el noveno da, el trat de colocar su reloj a las 4:30 de la maana, una hora
inhabitual. Cuando la enfermera entra media hora ms tarde, l ya se encontraba muerto".112

109

Taylor a Gilbertj, 9 de Noviembre de 1909, Le Collection Taylor, Op. cit.

110

Barth a Taylor, 3 de Enero de 1910, La Collection Taylor, Op. cit.

111

Milton I. Nadwordy, Scientific Management and the Unions, Cambrige, Impreso por Harvard University, 1955, p.51

112

Citado por Frank B. Copley, Frederick Taylor, Father of Scientific Management. Op. cit.

39

ANEXO A
DATOS IMPORTANTES
1856
1869-1872
1872-1874
1874-1878
1878
1884
1890
1890-1893
1893-1898
1896
1898-1901
1901
1906
1909
1911
1915

Nacimiento en Germantown, Filadelfia.

Viaje a Europa con sus padres, su hermano y su hermana.
Preparatoria.
Aprendizaje en la Empresa Hidraulic Works.
Entra a Midvale.
Matrimonio.
Deja a Midvale.
Director general de la Manuctacturing Invesment Company.
Trabajo independiente como asesor.
Ataque de su madre.
Bethlehem Steel Company
Despido de Bethlehem
Adopcin de nios
Abandono del trabajo remunerado.
Seleccin como Presidente de la A.S.M.E.(Asociacin Americana de Ingenieros
Mecnicos).
Muerte de su padre.
Publicacin de la Administracin Cientfica (Principles of Scientific Management).
Muere en Filadelfia.

40
TALLER 2: VIGENCIA DEL PENSAMIENTO TAYLORISTA
Conformar grupos de mximo 4 personas y calificar la presencia actual de los planteamientos de Frederick W. Taylor
en cada organizacin a la que estn vinculados los estudiantes. Utilizar una escala de 0 a 5 (cero si no est vigente y
cinco si est plenamente presente). Para cada principio seleccionar la empresa en la que la vigencia sea mas elevada,
de acuerdo al planteamiento original de Taylor, y elaborar un breve comentario que justifique el porqu de la
seleccin

Frederick W. Taylor
Organizaciones

Comentarios sobre la organizacin

seleccionada

PRINCIPIOS
1. Estudio cientfico del Trabajo y
descomposicin de las tareas en elementos
constitutivos ("los miembros de la direccin
crean una ciencia para cada elemento del
trabajo del obrero, ciencia que viene a
sustituir el sistema emprico").
2. Seleccin cientfica de obreros, "el hombre
correcto en el lugar correcto" ("La direccin
escoge cientficamente y luego adiestra,
ensea y forma al trabajador")

3. Colaboracin cordial entre dirigentes y

obreros
("para asegurarse de que todo el trabajo se
har de acuerdo con la Administracin
Cientfica").

4. Divisin del trabajo intelectual del manual

("Hay una divisin casi por igual del trabajo y
de la responsabilidad entre la direccin y los
trabajadores").

5. Remuneracin en funcin del rendimiento.

("A los obreros se les asigna un trabajo de
ms alto nivel, con el correspondiente mayor
salario").

GRUPO INTEGRADO POR (Nombre del estudiante y de la organizacin):

1.____________________________________________________________________________
2_____________________________________________________________________________
3. ____________________________________________________________________________
4. ____________________________________________________________________________

41

42
OMAR AKTOUF
LA ADMINISTRACION ENTRE TRADICION Y RENOVACION
Captulo 2 (Primera parte):
DE LA ADMINISTRACION GENERAL A LA ORGANIZACION BUROCRATICA
IDEAL: UNA ADMINISTRACION NORMATIVA?

Henri Fayol y Max Weber

Henri Fayol, ingeniero y gran empresario, fue el pilar del pensamiento administrativo moderno
basado en la sistematizacin del trabajo del dirigente, desde la previsin hasta el control, pasando
por la decisin. Hasta la actualidad, la administracin le debe casi todo lo que constituye su
contenido prctico y tambin casi todo lo que es su materia de enseanza.
Max Weber, socilogo y filsofo alemn, dio a la administracin, aunque muy indirectamente, un
profundo complemento de bases racionales, que aquella necesitaba para fundamentar sus
pretensiones de basarse en teoras cientficas.
Quizs mal comprendido, pero
incuestionablemente utilizado hasta la exageracin, Max Weber es, por cierto, el ejemplo tpico
del terico "importado" sin discernimientos por el pensamiento administrativo.
Tal como hemos hecho con los clsicos precedentes, revisaremos la obra, el aporte y la
interpretacin que la administracin ha conservado de cada uno de estos dos tericos. Su
pensamiento es tan clsico como el de los precedentes y toca un terreno quizs ms importante
aun: el contenido del trabajo dirigencial y la concepcin de la organizacin y de lo que en ella
ocurre.

Henri Fayol (1841-1925): La organizacin administrativa y la sistematizacin del trabajo

dirigencial
Junto a Frederick Taylor, tenemos en Henri Fayol al segundo pilar fundamental del pensamiento
administrativo tradicional. Estos dos personajes conforman el tndem bsico de todo manual de
administracin.
Tanto uno como otro han suscitado numerosos escritos, comentarios,
controversias y tambin, lamentablemente, muchos abusos de interpretacin y simplificaciones.
Henri Fayol es conocido sobre todo por su obra, la primera que trat sobre la administracin
global de la empresa y de las tareas dirigenciales, titulada Administration industrielle et gnrale.
Publicada por primera vez en 1916, cuando Fayol tena ya 75 aos, es un libro de no ms de 150
pginas, poco denso, escrito en lenguaje simple y directo. En l Fayol apela esencialmente,
mediante la lgica del sentido comn, a la adhesin a cierto nmero de principios frecuentemente
basados en verdades iniciales consideradas indiscutibles, y adornadas por enseanzas extradas de
su propia vasta experiencia como ingeniero y director general de una importante empresa
francesa. Como Taylor, l sera continuador de un pensamiento y ciertas formas de ser ya

43
prevalecientes en toda Europa y Francia, pero tendra adems el innegable ingenio de sistematizar
en ideas claras, simples e integradas lo que muchos, sin duda, practicaban en modo aislado y
emprico.
Su libro tiene un carcter nico en dos aspectos: fue la primera emisin de un pensamiento
globalizador del acto administrativo como un proceso al mismo tiempo variado e integrado, y fue
tambin la primera vez que un alto dirigente de su calibre se tomaba el tiempo de reflexionar
sobre su actuar y haca una presentacin articulada.
La primera guerra mundial retard al menos en dos aos la publicacin de la obra de Fayol.
Durante este tiempo, el taylorismo penetraba ya en Francia desde principios de la dcada de 1910,
e incluso redobl su popularidad durante la guerra, dada la fascinacin ante la eficacia y rapidez
del cuerpo de ingenieros militares estadounidense.
Eficacia y rapidez atribuidas sin
discernimiento al "sistema de Taylor", al punto que Georges Clemenceau, entonces ministro de
guerra, orden que en las fbricas de su jurisdiccin se estudiara y aplicara la organizacin
cientfica del trabajo al modo de Taylor113. Todo esto implic un cierto impedimento para la
aparicin y propagacin del fayolismo. Administration industrielle et gnrale se public
inicialmente en 1916 en el Bulletin de la societ de l'industrie minerale y lleg a la forma de libro
recin en 1925 gracias a los hermanos Dunod, aunque la demanda fue inmediata y muy fuerte,
llegando a un total de quince mil los ejemplares reimpresos.
El fayolismo tampoco tendra un xito tan firme ni rpido: habiendo en el mundo anglosajn ya
en 1929 una traduccin inglesa114, fue recin en 1944, con Lyndall Urwick, un coronel ingls
diplomado en historia en Oxford, que Fayol hara su verdadera entrada en el mbito anglfono115.
Sin embargo, ninguna traduccin completa del libro de Fayol entr en los Estados Unidos antes
de 1949, mas fue un xito casi inmediato y rpidamente se convirti en clsico116. He aqu,
resumidas y a modo de introduccin, las grandes vertientes de desarrollo de la segunda ms
importante obra administrativa de todos los tiempos. Queda por ver cmo fue realizada.
Empecemos estudiando a Fayol, el hombre, y su carrera.
Fayol, el hombre y el ingeniero
De todas sus biografas, a menudo cortas y rpidas, contrariamente a las que hallamos de Taylor,
se desprende que Henri Fayol naci en una familia de la pequea burguesa, realiz sus estudios
sin tropiezos, primero en el liceo en Lyon, luego en la Escuela nacional de minas de SaintEtienne, donde entr a la edad de 17 aos, siendo el ms joven de su clase. Egres de all en
1861 a los 19 aos, como ingeniero de minas, siendo contratado inmediatamente por la firma
Boigues, Rambourg et Cie. (tras 1874, Commentry-Fourchambault o Commanbault) para las
minas de Commentry.
A menudo se ha dicho -e incluso se ha escrito- que Fayol era oficial del ejrcito francs. Ahora
bien, aunque en su libro l anunci una prxima cuarta parte bajo el ttulo "Lecciones de la
Guerra" (la cual deba figurar en un segundo volumen que, aparentemente, nunca vio la luz),
113
114
115
116

George Jr. (1968), p. 107.

Traduccin de J.A. Coubrough de la compaa Xylonite, al decir de Irwin Gray (1984), p. 100.
Bajo el ttulo The Elements of Administration (Urwick 1944).
Gray (1984), p. 100.

44
nunca form parte de ningn cuerpo armado. Mas, es un hecho que las grandes escuelas del tipo
que l frecuent ciertamente formaban administradores ms para el ejrcito que para la funcin
pblica o empresarial. Esta formacin estaba ampliamente calcada del modelo de la burocracia
estatal, cercana, en ms de un aspecto, al modelo organizativo del ejrcito.
Fayol hara una larga y muy fructfera carrera en la Commanbault. Tras seis aos como ingeniero
minero y despus de notables xitos combatiendo incendios subterrneos, fue nombrado director
de minas de Commentry. En 1872, se le confi tambin la direccin de otras dos minas: la de
carbn en Montvick y la de hierro en Berry. En 1888, tras cuatro aos de dificultades financieras
de la Commanbault, lleg a la direccin general de la empresa, como encargado de realizar el
desmantelamiento de sus actividades. La empresa estaba prxima a la quiebra, pero Fayol logr
xito en un reflotamiento asombroso del que resultara una prspera empresa e incluso un vasto
complejo metalrgico que brindara orgullosos servicios durante la guerra de 1914 a 1918. A su
retiro en 1918, a la edad de 77 aos, dej una Commanbault en excelente salud financiera. El
atribuy esta hazaa a su manera de administrar.
Habindose retirado cincuentaisis aos despus de su ingreso como ingeniero de minas
principiante, y siendo un asiduo117 registrador de apuntes, no debe sorprender que nos haya
dejado una reflexin y unos principios extremadamente sistemticos y articulados.
La presonalidad de Henri Fayol, contrariamente a la de Taylor, no presenta ningn relieve
particular, salvo el de su inteligencia, lucidez y sagacidad. Una descripcin de su carcter a edad
ms bien avanzada lo presenta como muy joven de espritu, simptico, una persona atractiva,
buena y risuea118.
Sin embargo, al igual que Taylor, Fayol fue sobre todo un hombre de tcnica, un ingeniero. Llev
a cabo trabajos muy reconocidos en cuestin de incendios subterrneos, de combustin
espontnea de la hulla, movimientos de terrenos, estudios geolgico de los lechos de carbn, etc.,
antes de ser tambin reconocido a partir de 1916 como "filsofo de la administracin" lo cual le
traera la verdadera fama.
En el aspecto de las ideas y creencias, es continuador de una tradicin europea y francesa ya
asentada en materia de conduccin comercial y empresarial. Esta tradicin, caracterizada por
cierta dosis de paternalismo y autoritarismo, aparece ya formada en los trabajos de Frderic Le
Play hacia mediados del siglo XIX. Tambin ingeniero de minas (y ms tarde senador), ste
sostiene que la conduccin de las relaciones entre los hombres debe hacerse sobre la base de una
autoridad temperada por el amor. En Administration industrielle et gnrale, encontramos
numerosos pasajes en los que Fayol habla de equidad, bondad, corazn, justicia, etc., al lado de
afirmaciones de necesaria firmeza, disciplina, obediencia, orden, deber. Fiel a la tradicin elitista
y jerarquizante de la antigua Europa aristocrtica, Fayol concilia de modo absolutamente natural
el autoritarismo y el sentimentalismo paternalista; lo que no dejar de implicar ciertas
contradicciones y afirmaciones al menos discutibles.

117
118

Cf. Reid (1986).

Gray (1984), p. 101.

45
Veamos brevemente lo que constituy su sistema de administracin general y sus principios
administrativos, as como las motivaciones y comportamientos que lo condujeron a ellos durante
su carrera en la Commanbault.
El pensamiento y las ideas de Fayol
La premisa inicial de Fayol, establecida desde las primeras pginas de su libro, es que, hasta
entonces, se le otorgaba demasiada importancia a cinco de las operaciones realizadas en el marco
de cualquier empresa, frente a una sexta funcin que era seriamente descuidada, que no era otra
que la funcin administrativa. Toda organizacin, dice, debe cumplir seis grupos de operaciones,
a saber:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin);

Operaciones comerciales (compras, ventas, transacciones);
Operaciones financieras (gestin y gerencia de capitales);
Operaciones de seguridad (proteccin de bienes y personas);
Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de retorno, estadstica);
Operaciones administrativas (previsin, organizacin, mando, coordinacin y control).

Segn Fayol, si bien las cinco primeras operaciones son conocidas e incluso algunas de ellas
articuladas, estudiadas y enseadas, la sexta lo es muy poco y no entra en el marco de ninguna de
las anteriores, pues las engloba e involucra a todas juntas. Esta ocupa el lugar ms importante en
el rol de un jefe empresarial y as amerita ser elaborada, detallada, mejor conocida e incluso
enseada119. Para l, esta funcin administrativa tiene la misin de desarrollar el programa
general de accin de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar esfuerzos, armonizar los
actos120.
Fayol precisa que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Esta es una
pequea frase que marcar a la administracin con un sello indeleble hasta la actualidad; todos
los libros y manuales administrativos siguen tratando de ello, particularmente gracias a Urwick
(1944 y 1956) y a Koontz y O'Donnell (1955), a quienes Boisvert presenta como discpulos de
Fayol que han configurado casi definitivamente el tema gerencial para el mundo entero121. La
administracin, en tanto disciplina y en tanto campo de conocimiento, est siempre en todas
partes: Planificar, Organizar, Dirigir, Controlar. Es decir, el ineludible PODC, estructura
obligada de cualquier curso administrativo en cualquier parte del mundo. Pero, veamos lo que
Fayol considera.
-

Por prever, entiende escrutar el futuro y desarrollar el programa de accin.

Por organizar, entiende constituir el doble organismo, material y social, de la empresa.
Por mandar, entiende hacer funcionar al personal.
Por coordinar, entiende vincular, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.
Por controlar, por ltimo, entiende vigilar que todo ocurra conforme a las reglas
establecidas y a las rdenes dadas.

119
120
121

Fayol dedica uno de los tres captulos de la primera parte a la necesidad y posibilidad de una enseanza administrativa.
Fayol (1970), p. 4 y 5.
Boisvert (1980), p. 14 y (1985), p. 27 y 29.

46
Para completar el contenido de la funcin administrativa, Fayol describe en un captulo entero
catorce principios que se deben respetar cuando se hace labor de administrador:
1.
Principio de la divisin del trabajo
La divisin del trabajo, segn Fayol, es de orden natural, y mientras ms perfecto es un ser, est
ms dotado de rganos encargados de diferentes funciones. La divisin del trabajo tiene por
objetivo llegar a producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.
2.
Principio de autoridad-responsabilidad
Fayol subraya que la autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Este
derecho y este poder, sin embargo, deben acompaarse de una necesaria responsabilidad, es decir,
de una sancin que recompense o castigue el ejercicio del poder.
3.
Principio de disciplina
Por disciplina, l entiende obediencia, asiduidad, actividad y modales, los signos exteriores de
respeto realizados conforme las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
4.
Principio de unidad de mando
Aqu Fayol habla de la regla consistente en que para una accin cualquiera un agente debe recibir
rdenes de un solo jefe. Si esta regla es violada, advierte, se atenta contra la autoridad, se
compromete la disciplina, se conflicta el orden, se amenaza la estabilidad, etc.
5.
Principio de unidad de direccin
Este principio, precisa el autor, se expresa en un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones orientadas al mismo objetivo. No debe confundirse con el principio de unidad de
mando, mas no debe existir sin l.
6.
Principio de subordinacin del inters particular al general
Debe entenderse por este principio la necesidad de que, en una empresa, el inters de un agente o
un grupo de agentes no presione y en ningn caso prevalezca contra el inters de la empresa.
7.
Principio de la remuneracin del personal
Este principio consiste en dar al personal el precio del servicio brindado. La remuneracin debe
ser equitativa y satisfactoria en lo posible tanto para el personal como para la empresa.
Fayol se extiende ampliamente sobre este principio, haciendo una revisin sobre los diferentes
modos de pago que conoce: por jornada, por tarea, por pieza, con primas e, incluso, con
participacin en los beneficios o subsidios en especies y satisfacciones honorficas. En cada uno
de ellos encuentra ventajas e inconvenientes, y concluye que son indistintos, siempre que el
agente est satisfecho122.
8.
Principio de centralizacin
Tal como la divisin del trabajo, ste es para Fayol un hecho de orden natural pues, a decir de l,
en todo organismo-animal o social-, las sensaciones convergen hacia el cerebro o hacia la
122

Fayol (1970), p. 35.

47
direccin, y del cerebro o de la direccin parten las rdenes que ponen en marcha todas las partes
del organismo123.
9.
Principio de jerarqua
Se refiere a la serie de jefes que va desde la autoridad superior hasta los agentes inferiores. Es la
va por la que deben pasar, peldao a peldao, las comunicaciones provenientes de -o dirigidas ala autoridad superior. Para Fayol, la jerarqua se impone por la necesidad de contar con una
transmisin asegurada y por el principio de la unidad de mando.
10.
Principio de orden
Aqu Fayol hace un paralelo entre dos tipos de orden, segn l tan necesarios uno como el otro:
un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; y un lugar para cada persona y cada persona en su
lugar. Llama a esto el orden material por un lado y el orden social por el otro. Este orden tiene
dos facetas, que tendran por virtud principal evitar las prdidas de materiales y las prdidas de
tiempo y haran que cada agente est en el sitio que se le ha asignado.
11.
Principio de equidad
Fayol explica que se debe distinguir la equidad de la justicia, que no es sino la realizacin de las
convenciones establecidas; en tanto que la equidad permite ir ms all de la letra del texto y poder
interpretar. En definitiva, para l, la equidad es la combinacin de benevolencia con justicia.
12.
Principio de estabilidad del personal
Partiendo de la constatacin de que se requiere tiempo para que un agente se inicie en una tarea y
sea capaz de cumplirla adecuadamente, para Fayol, toda inestabilidad del personal es siempre
nefasta y costosa. En la medida de lo posible, deberan limitarse los cambios de personal a lo
requerido por edad, enfermedad, retiros, muerte.
13.
Principio de iniciativa
Es la posibilidad de concebir y ejecutar. En la iniciativa Fayol enfatiza tambin la libertad de
proponer y la libertad de ejecutar. Considera que es una gran fuerza de la empresa el que hayan
situaciones en que la iniciativa de todos se aada a la de los jefes y, en caso necesario, pueda
suplirla.
14.
Principio de unin del personal
Aqu Fayol apela al proverbio la unin hace la fuerza. Sera la armona entre los agentes de la
empresa la que logre esta unin. Tres medios permiten realizar esta armona: respetar el principio
de unidad de mando, evitar la malinterpretacin de la divisa del lema Divide y reinars (conviene
dividir al enemigo pero no a las propias tropas) y evitar el abuso de las comunicaciones escritas.
Profundizaremos algo ms en algunos de estos principios y en la manera en que hasta ahora los ha
aplicado la administracin. Tambin volveremos, despus de un estudio ms detallado del
PODC, a lo que Fayol dice de cada uno de los elementos de la funcin administrativa, a los que
dedica casi dos tercios de su libro.

123

Ibidem, p. 36.

48
Por el momento, como lo hicimos con Taylor, veamos lo ocurrido durante la carrera de Fayol, que
podra relativizar, explicar o aclarar ms sus aportes al pensamiento administrativo.
Carrera e itinerario de Fayol
En primer lugar, en el nivel de las ideas y las convicciones, no olvidemos que Fayol es producto
de una poca en que la ciencia positiva y tcnica son protagnicas, y en que la mquina, la
mecnica, el ferrocarril, etc., tienden a convertirse en modelos de organizacin y de
funcionamiento, conforme a los cuales incluso el cuerpo social podra y debera alinearse124.
A continuacin, recordemos que Fayol es ingeniero. Tanto como admira la eficacia militar e
industrial alemana -eficacia que atribuye al poder de su administracin pblica125-, igualmente,
por los comentarios que salpica en su libro, parece poco orgulloso del aparato estatal francs. El
comn denominador de sus reproches es la sistemtica violacin por la administracin estatal de
numerosos principios y recomendaciones que l formula: competencia de los jefes, equidad, el
agente conveniente en el lugar conveniente, nombramientos por mrito, etc.126.
Esto demuestra que Fayol adhera a una suerte de racionalidad absoluta y a una lgica de
funcionamiento que deban ser universales e implacables en sus resultados. Tal como en los
engranajes mecnicos, bastara con tener adecuadas cadenas de causa-efecto para lograr los
resultados deseados. Aunque, por otra parte, Fayol suele invocar la variedad de situaciones, el
discernimiento y la moderacin, contina a la bsqueda de la adecuada cadena de causas-efectos,
es decir, de la realizacin de condiciones que aseguren el respeto -de acuerdo a la situacin- de
los principios y normas que l enuncia.
En la poca en que emprende su carrera, el rol de los ingenieros est confinado a la produccin y
a la conduccin tcnica de las fbricas; casi no tienen ningn derecho a opinar en lo tocante a la
administracin. Quienes tienen "derecho de gerencia" son los propietarios y los administradores
(hombres de leyes, financistas, miembros del directorio). Adems, al ser nombrado director
general, Fayol recibe de su directorio una orden estricta y estrecha: liquidar la empresa rpida y
pulcramente.
Desde entonces, su carrera se convertir en un combate minucioso, pulgada a pulgada, para
arrebatar poderes a los administradores. Cuando entr en funciones, el directorio acababa de
reafirmar su propio embargo sobre el poder ejecutivo, que slo se ejercera por delegacin de
aqul. A Fayol se le trat entonces como un tcnico que no deba ocuparse de la conduccin
general interna ni de las orientaciones de la empresa127. Mas l no lo entenda as y se aboc a la
tarea de distinguir su funcin, de otorgarle una personalidad y una autoridad propias. Comenz
por hacerlo fsicamente, ocupando desde 1891 una oficina aparte para l y sus colaboradores.

124
El pasaje de un texto de un economista de fines del siglo XIX citado por Neuville (1976) justifica al hombre como
mquina compleja cuyos engranajes debemos conocer.
125
Reid (1986).
126
Lo que ha hecho escribir a algunos autores, como Reid, que Fayol favoreca una administracin estatal segn el modo
administrativo de la empresa privada. Evidentemente, ello no es tan simple si se leen las diferentes publicaciones de Fayol.
Antes bien, incluso, parecera querer trasladar a la empresa el modelo estatal (particularmente, el alemn).
127
Reid (1986), p. 84 y siguientes.

49
Pero, unos aos ms tarde, el espectacular reflotamiento empresarial que logr le dara la
envergadura suficiente para confrontar directamente al consejo administrativo. Lo hizo y,
curiosamente -como en el caso de Taylor-, lo que desde un principio ms debi combatir fueron
los aspectos financieros, a los financistas y su conservadurismo, en particular respecto a los
proyectos que l presentaba y las inversiones que solicitaba128. As, emprendi virtualmente una
lucha para hacer admitir el principio de aprobacin cuasi-automtica por parte del directorio de
todo proyecto que el director general apoyara sin reserva. Tambin luch por limitar la
ingerencia del directorio en los asuntos cotidianos de la empresa pues, para l, una persona no era
necesariamente competente slo por ser elegida o por ser el propietario. Se las ingeni para
promover la idea de que el xito de una empresa estaba ante todo en funcin de su capacidad de
procurarse un adecuado jefe mximo.
Fayol parece haber tenido xito en elevar y valorizar considerablemente el rol y la categora de
director general. Pues, recordmoslo, hasta entonces la direccin de las empresas era asunto de
dos grupos de personas: los ingenieros para la funcin tcnica, por un lado, y el consejo
administrativo para la funcin financiera, por el otro. Es mrito de Fayol haber sacado a la
funcin administrativa de la concepcin tradicional, que la consideraba como "naturalmente
dada", y haber logrado un conjunto integrado de actividades como caracterstica del oficio
dirigencial129.
Sus esfuerzos por afirmar su rol ante el consejo administrativo o, como dira Reid, para
amansarlo, deben haber contribuido en mucho a su determinacin de formular "una doctrina
dedicada" al oficio de administrador. Incluso se ha llegado a sostener que ste debe considerarse
un elemento decisivo en su elaboracin de una teora de la administracin de negocios, y que no
sorprende que el director general se haya convertido en el epicentro de la doctrina fayolista, la que
proporciona argumentos y justificaciones para el triunfo de este rol130.
Por otra parte, Fayol tuvo como predecesor, jefe y tambin como mentor a Stphane Mony, que
estaba influenciado por Le Play y era adepto del sansimonismo131. Era, pues, continuador de la
tradicin paternalista ms tpica, la que poda llegar a pretender que la empresa asegure todo lo
concerniente -y necesario- a la vida de los obreros y sus familias: lo que se llamaba el pueblofbrica, donde las tiendas, viviendas, escuelas formaban parte de lo que la compaa procuraba132.
Pero, lo ms interesante es que Mony estaba animado de un espritu y una voluntad de cercana
con los obreros que a menudo lo llevaba a conversar con ellos y a darles rdenes directamente,
llegando as a ser muy popular entre ellos.
Podemos ver en esto uno de los orgenes, si no la explicacin de base, de la enrgica y a veces
feroz defensa de Fayol de los principios de unidad de mando y de jerarqua. Por otra parte, es
interesante sealar que l slo denuncia la violacin de estos principios en el sentido descendente,
128

Reid (1986) p. 86.

Reid (1986) p. 85-87.
130
Ibidem, p. 87.
131
Sansimonismo, de Claude Henri de Saint-Simon, filsofo y economista francs del fines del XVIII y principios del
XIX, quien generara una doctrina que proclamaba el colectivismo, criticando la propiedad privada y denunciando la explotacin,
en aras de una especie de planificacin socializante teida de caridad cristiana.
132
Es fcil entrever los abusos a que ello poda dar lugar: controlar la vida social y los gastos de los obreros, justificar sus
actos segn el criterio de la iglesia del lugar, endeudar el obrero con las tiendas, manipular los salarios con este endeudamiento.
129

50
es decir desde el jefe hacia el subordinado. Sorprenden las palabras que utiliza para calificar
dichos comportamientos: rutina, enfermedad, decadencia, estragos, temible mal, odio, fuente
eterna de conflictos133. Adems, ste ser prcticamente el nico punto de tropiezo que Fayol
considera lo separa irreconciliablemente de Taylor, a quien reprocha el cometer la hereja de
admitir que se viole la unidad de mando.
Todo ello da un matiz particular y personal a las reflexiones y teorizaciones de Fayol, y limita el
universalismo que se le suele adjudicar. Sin embargo, ya sea explcita o implcitamente, la
administracin en general no hace sino reactualizar el conjunto de elementos de la funcin
administrativa y ciertos principios elaborados por Fayol, considerndolos universales y neutros.
Por doquier est el inevitable PODC, siempre enseado, acompaado de los principios de mando,
jerarqua, disciplina, divisin del trabajo y orden134, as como de tcnicas y herramientas ms
contemporneas, "ms cientficas" que pueden ayudar al administrador a planificar, decidir y
organizar mejor.
Podra ser igualmente interesante ver lo que la administracin ha conservado o no de Fayol.
El uso hecho del pensamiento fayolista
Primeramente, los principios que hemos revisado a menudo han sido truncados o simplemente
enumerados de memoria. En efecto, en los manuales o programas de administracin, al
estudiarse a Fayol, es muy raro que ocurra una profundizacin en principios como la iniciativa, la
equidad o el inters general por sobre el particular. Sin embargo, en ningn lugar Fayol indica
que algunos de sus principios sean ms prescindibles que otros. No parece excesivo insistir en
estas nociones, pues ellas no concurren directamente a lograr ms manteniendo al mismo tiempo
el trabajo en posicin de subordinacin y envilecimiento135.
La concepcin del obrero limitado y tonto del tipo Schmidt no se adapta al principio de iniciativa
que, en los propios trminos de Fayol, supone al mismo tiempo la capacidad de concebir y de
ejecutar. Recordemos tambin que, con justa razn, Fayol consideraba esta capacidad como el
ms fuerte de los factores de satisfaccin y motivacin. Las nicas nociones administrativas que
podran dar cabida a esta clase de principio son las de la participacin y el enriquecimiento de las
tareas, pero es sabido cun poco extendidas estn en las prcticas, manuales y enseanzas; y
cmo se dan tardamente, sometidas a los imperativos del alza de la productividad a corto plazo;
y cmo incluso a veces son oficialmente desacreditadas136. Sin embargo, Fayol dice textualmente
que el jefe debe saber hacer algunos sacrificios de amor propio para dar satisfacciones a sus
subordinados a travs de la libertad de iniciativa (p. 44).
En cuanto a los principios de equidad y subordinacin del inters particular al general, han sido
simplemente batidos en retirada por la tica concreta de la administracin, que consiste en buscar

133

Fayol (1970), p. 25 y 26.

Ms adelante veremos por qu estos principios y no los otros.
135
Envilecimiento en el sentido de "volver vil", es decir de menos valor. Para ms detalles sobre este tema de
envilecimiento del trabajo a travs de la ideologa administrativa, vase Mantoux (1959), Friedmann (1964, Terkel (1976),
Braverman (1976), Aktouf (1985) y (1986c).
136
Vase, por ejemplo, Laurin (1973).
134

51
todos los medios que permitan pagar al trabajador lo menos posible, satisfaciendo casi
exclusivamente el inters dirigencial en el corto plazo137.
Por otra parte, en concordancia con sus explicaciones y comentarios sobre sus principios, Fayol
menciona como muy importantes, muchos consejos y recomendaciones que, segn mi saber y
entender, la administracin casi no ha aprovechado.
La funcin administrativa no es patrimonio slo de sus administradores, jefes o dirigentes138.
Fayol dice expresamente que est repartida en el conjunto del personal, pero que aumenta en el
nivel jerrquico. As, estima en 5% la porcin de funcin administrativa en el obrero, para
aumentarla gradualmente hasta 50% en el caso de director general (el 50% restante se repartira
entre las funciones tcnicas, etc., a razn de 10% por cada una).
-

El peso principal del buen o mal funcionamiento de una empresa recae sobre todo en los
jefes. Fayol insiste en que son stos y no los empleados, en quienes recae en principio la
responsabilidad de la mala moral, la mala productividad, la mala calidad... ellos son el
ejemplo y deben tener una conducta irreprochable y de muy elevadas calidades morales.

Si bien la divisin del trabajo y la especializacin son deseables, tambin deben ser
consideradas en sus aspectos negativos: ellas tienen lmites que el espritu de moderacin
debera aprender a no transgredir (p. 21).

Los empleados y obreros deben gozar de una dosis no ignorada de autonoma. As,
Reid139 recuerda que Fayol revirti la tendencia a la divisin del trabajo desde que asumi
la direccin de Commentry y restituy al equipo de obreros responsabilidades que les
haban sido retiradas; que l favoreca su organizacin en brigadas libres, etc.

Fayol llama rgimen detestable al modalidad de funcionamiento estrictamente formalescrito de la empresa, y preconiza la prohibicin de todas las comunicaciones escritas que
puedan ser reemplazadas por comunicaciones verbales (p. 46).

Habla abundantemente (en casi cinco pginas), del compartir los beneficios, incluyendo a
empleados y obreros. Aunque finalmente no lo preconiza, tampoco lo rechaza; mientras
que los manuales de administracin, en su aplastante mayora, no hablan de ello
absolutamente jams. En la pgina 31, Fayol incluso dice que ello se hara en forma de
reparticiones anuales entre los obreros de algunas grandes empresas.

Fayol tambin alude, a raz del tema de reparticin de beneficios, que de ste surgira el
acuerdo entre capital y trabajo (p. 32). Es decir, l tambin reconoca un antagonismo
fundamental entre trabajadores y empleadores.

137
Por ejemplo, vase Galbraith (1968) para un anlisis respecto a que incluso los propietarios-accionistas son expoliados
en provecho de tecncratas y dirigentes.
138
Contrariamente a lo enunciado en numerosos manuales administrativos como, por ejemplo, en Boisvert (1980), p. 12.
139
Reid (1986), p. 79 y siguientes.

52
-

En varios pasajes, insiste en la dimensin afectiva que forzosamente reviste el trabajo

dirigencial. El pensaba que dando un toque sentimental y emocional a la administracin en la tradicin paternalista y sansimonista- podran atemperarse los potenciales efectos
atomizadores de la divisin del trabajo140.

Al hablar de disciplina, Fayol insiste: es, en principio, aquello que los jefes hacen (p. 23).
A travs de esto quera decir -y lo precis- que es intil esperar de los empleados lo que
uno mismo no hace con rigor y constancia.

Por doquiera que utiliza un calificativo que designa el acto administrativo, habla de
doctrina y no de ciencia. Y repite en muchas ocasiones, prcticamente en cada discusin
de sus principios, que todo lo que manifiesta debe ser relativizado, no tomado como
verdad universal o cientfica, adaptado a las circunstancias, situaciones, pocas, etc., que
son variables y cambiantes (p. 19 y 23, entre otras).

En numerosas oportunidades afirma que el arte principal, si no el nico que se aplica en la

administracin, es el de obrar en torno a los hombres (p. 19). Ahora bien, es lamentable
que los programas modernos de administracin contemplen tan poco espacio para este
aspecto141.

Esta preocupacin por el ser humano retorna

compensaciones y especies, a las recompensas
ocuparse de los empleados no slo dentro,
alimentacin, instruccin, educacin, adems
comodidad.

Por ltimo, y sin que esta mirada panormica sea exhaustiva, sealemos que Fayol habla
de la cultura general como una cualidad cardinal del administrador y el dirigente, y en
varias ocasiones insiste en ello: p. 90, 94, 100, 102. Mientras que, paralelamente deplora
la matematizacin y el exceso de clculo en la formacin de quienes llegan a ser dirigentes
(p. 101, 102, 104).

con vigor en la parte dedicada a las

y obras de bien. Ah Fayol habla de
sino fuera de la fbrica: vivienda,
de todos los aspectos de higiene y

He aqu en Fayol ms de una docena de puntos importantes que la administracin casi no ha

considerado -si es que, simple y llanamente, no los ha ignorado-; mientras que, en la actualidad,
varios autores pretenden "descubrir" estas cosas, como si no se las hubiera ocultado
deliberadamente, en aras de rpidas ganancias de corto plazo.
Antes de pasar a un intento de sntesis-conclusin de lo que es el fayolismo, veamos lo que ste
comparte con el taylorismo y lo que rechaza de l.
Fayol frente a Taylor
Fayol dedica varias pginas (80 a 86) a discutir el sistema de Taylor, al cual ataca vivamente y al
que considera una negacin inadmisible, una violacin flagrante del principio de unidad de
140

Reid (1986), p. 89.

En la parte dedicada a la administracin como materia de enseanza, veremos cmo, por el contrario, los programas se
han tecnificado ofensivamente.
141

53
mando. Ya hemos visto cun importante era esto para l. Para Fayol, Taylor comete un pecado
imperdonable al aconsejar la autoridad de varios expertos por encima del obrero, as como el
abandono del antiguo mtodo, consistente en siempre acudir primero al jefe de equipo142. De
paso, Fayol tambin le reprocha el enfatizar un injustificable desdn hacia el modo administrativo
de tipo militar.
Hay otros puntos de acuerdo y de divergencia que Fayol no seala en su discusin del sistema de
Taylor. Es Reid quien nos ayuda a recapitularlos, partiendo de diversas fuentes y diferentes
documentos histricos.
En cuanto a las divergencias, recordemos que Fayol no comparta la opinin de Taylor respecto a
la necesidad del estricto control del trabajo y el trabajador. Por el contrario, estimaba que nada
vala tanto como la organizacin libre, acorde al deseo de los equipos de obreros, a quienes se
deba permitir escoger su mtodo y herramientas. En todo ello vea incluso una saludable
autoseleccin de los obreros y una fuente adicional de acuerdo y emulacin143. La historia le dio
la razn. Debemos tambin recordar que l slo vea virtudes en la divisin y especializacin del
trabajo, bases centrales, ponderadas y alabadas, del Scientific Management de Taylor.
En cuanto al resto, ciertamente se puede afirmar que Taylor y Fayol se complementan en gran
medida: el uno, estudiando y organizando el trabajo desde el puesto de obrero u operario hasta el
de director del taller; y, el otro, haciendo lo mismo desde el puesto de director general hasta el
taller. Sin embargo, cabe sealar que Fayol compensaba la relativa autonoma que otorgaba a la
base mediante la previsin: la planificacin estricta, general, autoritaria y controlada.
Esta complementariedad Taylor-Fayol se aprecia tambin en varios aspectos: comparten, como
hemos visto, el sentimiento de un estado de guerra entre empleados y empleadores, la nocin del
hombre correcto en el lugar correcto144, la necesidad de cuidar sinceramente de los empleados, de
no ser egosta (trminos que ambos utilizan), la intencin de compartir los frutos de la empresa
con ellos, siendo generoso con ellos, pensando ante todo en el inters general, etc. Comparten,
por ltimo, la misma clase de combate: ingenieros-organizadores contra administradoresfinancistas; estos ltimos son presentados casi siempre como contradictorios reaccionarios,
conservadores, desconfiados, poco inclinados a aceptar el mejoramiento de las condiciones de los
empleados y preocupados, ante todo, por las ganancias en el corto plazo.
Fayol tambin comparte con Taylor algunas contradicciones e incoherencias en las propuestas y
posiciones. Citemos las ms flagrantes:
-

Paralelamente a la iniciativa, llamada por l la mayor fuente de satisfaccin, Fayol no

duda en preconizar la planificacin y el control ms centralizados.

A la vez que otorga a los empleados la libertad de organizarse segn su deseo, preconiza
la estrechez y la intransigencia en el principio de disciplina y obediencia.

142
143
144

Taylor (1913), p. 64.

Reid (1986), p. 79 y siguientes.
Fayol incluso retoma la frmula en idioma ingls, p. 41.

54
-

Animado por una tradicin paternalista sansimonista (quizs no admitida), propugna

administrar con corazn y bondad, mas no duda en recomendar desembarazarse
sistemticamente de los incapaces, en nombre del deber.

Proclama las virtudes de la comunicacin directa, verbal, sin formalismos, pero defiende
vigorosamente los principios de jerarqua y unidad de mando.

Preconiza la equidad, la unin, la subordinacin del inters particular al inters general...

y, al mismo tiempo, afirma que no conviene pagar a los empleados en exceso o
sobrepasando el lmite de lo razonable.

Habla de compartir las ganancias, pero afirma -de manera tan injustificada como
perentoria- que la parte del obrero slo puede ser infinitesimal ya que, segn dice, su
contribucin a los beneficios de la empresa es casi nula.

Al tratar el tema del reparto de utilidades, se preocupa por restablecer la armona entre
trabajo y capital pero, a lo largo de todo su libro, contina considerando la empresa como
un mbito de consenso generalizado.

Alaba los considerables beneficios de la capacidad de concebir y ejecutar un trabajo al

mismo tiempo, mas se aferra ferozmente a los principios de divisin del trabajo, de
especializacin y de orden social: un lugar para cada agente y cada agente en su lugar.
(Cuesta trabajo imaginar cules seran el lugar y la funcin de quienes deben pensar y
concebir sin incomodar al "orden").

Adicionalmente, hay varias serias reservas que pueden formularse en cuanto a los fundamentos y
cimientos tericos de las proposiciones y conclusiones fayolistas.
Algunas debilidades tericas
Desde un principio hemos visto que en varias oportunidades Fayol apela a la calidad "natural" de
uno u otro elemento de su exposicin: divisin del trabajo, jerarqua, orden. Para basar sus
argumentos incluso habla de rganos, cerebro, organismo y de su "funcionamiento". Este es uno
de los grandes puntos discutibles de todo el edificio fayolista: est muy marcado del biologismo,
el biologismo de su poca, sobre todo145. Para la biologa actual, sera absolutamente
incongruente afirmar que "el cerebro manda" a los "rganos que obedecen". La referencia
"natural" a la que se asa Fayol para apoyar su visin fue totalmente superada hace mucho
tiempo146.
Adems del biologismo, Fayol se basaba voluntariamente en el modelo de ejrcito. Baste leer la
manera en que le reprocha a Taylor promover el desdn hacia el tipo militar de organizacin, para
comprender que, aunque no lo diga explcitamente, sta es para l una referencia importante y un
145
En la que, por ejemplo, dominaba una figura como Gustave Le Bon, cuyos trabajos y teoras (entre otros, la famosa La
psychologie des foules) eran de connotacin elitista, mecanicista e incluso racista.
146
He aqu la propia formulacin de Fayol: la centralizacin es un hecho de orden natural [...] las sensaciones
convergen hacia el cerebro [...] y del cerebro [...] parten las rdenes que ponen en movimiento a todas las partes del
organismo (p. 36).

55
ejemplo -por el orden, la disciplina, el respeto estricto de la jerarqua, la unidad de mando, los
signos exteriores de respeto, etc.
Sin embargo, la obra de Fayol daba pie a una abusiva interpretacin y utilizacin, y ste es quizs
su ms grave defecto. Se presentaba como una teora universalista y de carcter cientfico casi
indiscutible mientras que, en verdad, no era ms que un caso, bastante particular, de una poca
muy precisa.
La Commanbault fue, en efecto, una empresa de un sector (minas y fundiciones) entonces en
plena expansin, particularmente en el contexto de la guerra y el crecimiento de los ferrocarriles y
la metalurgia-siderurgia en general. Como lo recuerda Reid, en dicho sector era aconsejable,
cmodo e indispensable tener acceso a una planificacin detallada, cientfica y rigurosa. A partir
de la industria del carbn, Fayol desarroll el conjunto de su visin planificadora, armazn
central de toda su doctrina administrativa.
Ahora bien, esta industria se caracterizaba, al decir de Reid, por una produccin continua y
relativamente constante, y por la necesidad de amortizar importantes inversiones de capital en el
tiempo. La experiencia de Fayol se refera a una actividad cuya planificacin estaba
relativamente poco influenciada por el mercado y cuyo elemento clave era, consecuentemente, la
produccin147.
Cmo puede, entonces, un nico caso, en un sector tan especfico, durante un tiempo casi
indefinido, de manera explcita o no, ser tomado como base de una elaboracin de teora y
principios pretendidamente universales148?
En conclusin
No es posible, sin embargo, negar la gran deuda que la administracin (comprendida la actual)
tiene con Fayol. Incluso se puede decir que en numerosas ocasiones demuestra una notable
modernidad -como, por ejemplo, en sus advertencias contra el exceso de la especializacin y la
organizacin del trabajo al detalle, sus advertencias respecto al carcter variado y cambiante de
las situaciones, sus exhortaciones a motivar mediante la iniciativa, a comunicar de manera
directa, etc. Mas, como ello se dej atrs con Taylor, los prcticos y los tericos de la
administracin slo conservaron aquello que cuadraba con su ideologa de rentabilismo unilateral.
Fayol sigue estando pleno de enseanzas, tal vez porque hoy en da se aprecia cun justo fue en
su defensa de una "gran cultura general" del administrador y por una menor "matematizacin" en
la formacin de quienes l consideraba administradores149. Y ello, aunque Reid tenga absoluta
razn al escribir que, en cualquier caso, el conjunto del trabajo de Fayol fue solamente una
expresin, una representacin de la ideologa autovalorizadora del director, as como la obra de

147

Reid, op. cit., p. 80 y 81.

Habra que esperar a Mintzberg y el impacto de la administracin japonesa de mediados de los aos 70 para empezar a
ver algunas relativizaciones del omnipresente modelo fayolista.
149
Esto es lo esencial del alegato de un artculo basado en una amplia investigacin de dos universidades (canadiense y
norteamericana): "Ne tirez pas sur les MBA", Revue Commerce, oct. 1986, as como de dos de las ltimas publicaciones del
mismo Mintzberg: "Formons des managers, non des MBA", Harvard-L'Expansion, 1989 e Inside our Strange World of
Organizations, 1989.
148

56
Taylor fue la defensa y la apologa del rol del ingeniero150. Ni uno ni otro quedaron a salvo como sus ideas- de los intereses de la clase y el cuerpo profesional de donde provenan, y a los
que defendan encarnizadamente151. Cmo sorprendernos hoy en da de la brecha que separa el
compromiso, los objetivos y las "mentalidades" de los dirigentes de aqullos de los dirigidos, en
la mayora de empresas industriales de Occidente?

150

Reid, op. cit. p. 92.

Recordemos que en su testimonio ante la Cmara, Taylor precisa que los dirigentes de Midvale le dieron carta blanca
slo porque saban que l no era un obrero como los dems, sino que provena de la burguesa, tal como ellos mismos.
151

57
TALLER 3: VIGENCIA DEL PENSAMIENTO FAYOLISTA
Conformar grupos de 4 personas y calificar la presencia actual de los planteamientos de Henri Fayol en cada
organizacin a la que estn vinculados los estudiantes. Utilizar una escala de 0 a 5 (cero si no est vigente y cinco si
est plenamente presente, de acuerdo a los planteamientos originales de Fayol). Para cada principio seleccionar la
empresa en la que la vigencia sea mas elevada y elaborar un breve comentario que justifique el porqu de la seleccin
Organizaciones
1
2
3
4
Comentario sobre la organizacin
seleccionada
OPERACIONES
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Seguridad
Contabilidad
PROCESO ADMINISTRATIVO
Previsin
Organizacin
Mando
Coordinacin
Control
PRINCIPIOS
1.Divisin de trabajo
2.Autoridad-Responsabilidad
3.Disciplina
4.Unidad de mando
5.Unidad de Direccin
6.Subordinacin del inters ...
7.Remuneracin
8.Centralizacin
9.Jerarquia
10.Orden
11.Equidad
12.Estabilidad
13.Iniciativa
14.Unin del personal
GRUPO INTEGRADO POR (Nombre y Organizacin):
1.
2.
3.
4.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

58
OMAR AKTOUF
LA ADMINISTRACION ENTRE TRADICION Y RENOVACION
Captulo 2 (Segunda parte):
DE LA ADMINISTRACION GENERAL A LA ORGANIZACION BUROCRATICA
IDEAL: UNA ADMINISTRACION NORMATIVA?

Max Weber (1864-1920): Invocacin a las virtudes del modelo racional de dominacin y
burocracia
Max Weber, socilogo y filsofo alemn, es uno de los autores ms profundos de principios de
este siglo, cuya integracin al pensamiento administrativo llamado clsico siempre me ha
intrigado.
Precisemos que no se trata de hacer una presentacin completa -y, mucho menos, un anlisis- de
la obra o el pensamiento de Weber. Se trata, como hicimos con los autores anteriormente
estudiados, de examinar las razones y circunstancias de su asociacin al pensamiento
administrativo, sus aportes originales y las interpretaciones y usos que de l se han hecho en la
administracin. Sin embargo, ste ser un trabajo adicionalmente arduo, pues el pensamiento
weberiano es cuasi enciclopdico y, adems, un pensamiento abocado a una inmensa tarea
inacabada, en su mayor parte consistente en fragmentos reunidos tras su muerte. Es una obra que
apuntaba nada menos que a una suerte de explicacin universal del desarrollo y los mecanismos
de funcionamiento y de evolucin de las sociedades humanas.
Es uno de los pensamientos ms pujantes y fecundos tanto de la sociologa, como de la economa
y la filosofa. No escasean los estudios, coloquios y comentarios sobre la obra de Weber152.
Especialistas de diferentes ciencias sociales se agotan tratando de comprender, desbrozar y
pretender utilizar los conceptos y el mtodo que l leg; la armona y la concordia distan de ser la
regla entre los intelectuales que intentaron y siguen intentando penetrar el universo weberiano153.
Pero, al igual que con los otros autores, la literatura administrativa no parece hacerse grandes
preocupaciones ni escrpulos al utilizarlo, llegando incluso a simplificarlo y a "redondear sus
aristas" en forma ultrajante.
Antes de ver las grandes lneas del aporte weberiano al pensamiento intelectual del siglo XX,
veamos cundo y cmo la teora administrativa empez a considerarlo, a fin de definir mejor la
forma en que ha sido usado en la administracin. Es necesario prevenir al lector que, habida
cuenta de la profundidad y densidad del pensamiento weberiano, no ser posible tratarlo en
trminos sencillos. Aunque la lectura deba ser ardua, considerando la importancia del lugar que
la administracin tradicional pretende darle a Weber en su seno, es indispensable conocerlo y

152

Por ejemplo: Parsons (1951 y 1955), Popper (1956), Sartre (1960), Bendix (1962), Aron (1967), Merlau-Ponty (1955),
Freund (1968).
153
Vase, entre otros, Hirschhorn (1988) y Raynaud (1987).

59
aprenderlo en un grado mnimo. Por eso, he optado deliberadamente por hablar de Weber en
trminos que sean fieles en lo posible a la naturaleza de su obra.
Weber y su introduccin a la administracin
Conviene sealar, en principio, que los trabajos de Weber fueron muy tardamente accesibles en
los Estados Unidos y en Francia. As, el primer texto suyo publicado en Norteamrica es la
traduccin realizada por T. Parsons en 1930 de L'thique protestante et l'esprit du capitalisme y,
luego, From M. Weber: Essays in Sociology en 1946 y conomie et societ, en tres tomos, entre
1947 y 1952. En cuanto a Francia, el primer trabajo disponible de Weber, Le savant et le
politique, fue traducido por J. Freund en 1959, y luego hizo falta esperar hasta 1971 para ver una
versin francesa de conomie et societ, de la cual se sigue esperando el segundo tomo.
Numerosos otros textos fueron traducidos despus, tanto al ingls como al francs. Pero los
mencionados constituyen los ms ampliamente utilizados o referidos por la literatura
administrativa.
Sera slo tardamente en relacin a Taylor, Fayol y Babbage, que Weber hara su ingreso en la
administracin. En efecto, la sociologa de las organizaciones es la que ms se refiere al
pensamiento weberiano (Parsons 1951 y 1955, Simon y March 1958, Bendix 1962, Crozier 1963,
Chanlat y Sguin 1983 y 1989). Pero, numerosos manuales de administracin lo colocan entre
los cuatro o cinco pilares fundamentales del moderno pensamiento administrativo, en compaa,
particularmente, de Fayol y a veces de Taylor, o de ambos. No obstante, es posible aportar un
matiz: incluso antes que L'thique protestante... o Le savant et le politique, que ocupan a muchos
de los socilogos organizacionales, es principalmente conomie et societ e incluso una parte
muy pequea de esta obra, lo que se utiliza en la administracin. Aparte del contenido mismo,
una de las indicaciones de esto es que George, en su The History of Management Thought, sita
el aporte de Weber recin a partir de 1947, precisamente el ao de la traduccin y aparicin del
primer tomo de este texto. Veamos por ahora las lneas predominantes de la obra weberiana.
La obra de Weber: la brecha ante la administracin
Precisemos inicialmente que Max Weber no dej, propiamente hablando, ni discpulos ni escuela,
lo que hace vago y discutible el adjetivo "weberiano". Slo dej una materia de profunda
reflexin, discusin y controversia. A continuacin, hay que reconocer, con todos los que han
abordado el trabajo, que para los no iniciados es un pensamiento casi hermtico y una obra de
lectura extremadamente difcil, ya sea en el original o traducida. Se requiere poseer previamente
una buena cultura filosfica, histrica y sociolgica para intentar abocarse a dicha lectura, cuyo
carcter a menudo fragmentario y abreviado la hace aun ms ardua154. Entre los especialistas
contemporneos de Weber, Hirschhorn (1988) habla de un ejercicio difcil incluso para
germanistas; Raynaud (1987), de una sociologa heredera de las grandes filosofas de la historia
del siglo XX; y Freund, uno de los "weberianistas" ms reconocidos, de erudicin enciclopdica.
Es decir, que, adems de la necesidad de estar seriamente al tanto de los temas que Weber trata,
intentar extraer o usar cualquier parte de este pensamiento exige gran prudencia e interminables
precauciones tericas.

154

Esto vale particularmente para conomie et socit.

60
Uno de los autores de la administracin que cita a Max Weber como hito del perodo clsico,
Boisvert (1980), puntualiza que es necesario considerar la complejidad y la sofisticacin de sus
trabajos, lo que, agrega, complica singularmente su interpretacin y su utilizacin. Ciertamente,
opino que es lo mnimo que podra decirse.
Freund (1985) nos presenta a Max Weber como un sabio cuyas potencialidades recin
descubrimos y que influye de manera importante en la evolucin de la sociologa en todos los
pases. En su opinin, no es slo uno de los ms grandes socilogos, sino tambin un notable
jurista, un brillante economista, un talentoso historiador, un profundo filsofo, un agudo terico
de la poltica, un eminente epistemlogo.
Y la obra de Weber? Permitindonos cierta libertad, mas sin tergiversar lo esencial, podemos
decir que se articula en torno a tres grandes ejes155. El primero es filosfico y se ocupa de lo que
Freund llama la destreza espiritual que es el destino del hombre de ahora en adelante, tras la
decadencia de la fuerza de la tica cristiana que por ms de mil aos fungi de orden y gua en
Occidente. Weber se cuestiona sobre el futuro de esta sociedad vctima de las atomizaciones
ideolgicas y el ascenso del individualismo y la racionalidad. Para l, el progreso, la creatividad
y la innovacin slo son posibles a travs de actos desviacionistas e irracionales. Lo cual marca
los lmites y los peligros de la creciente racionalidad debida a las capacidades de clculo y a la
cientificidad de nuestro siglo.
El segundo eje concierne a una teora de las ciencias humanas, ms precisamente a un estudio de
las condiciones cientficas del conocimiento de los hechos humanos y sociales. Para Weber,
ninguna ciencia est libre de presuposiciones, ideas preconcebidas, teoras preestablecidas o
valores; ninguna -particularmente en el terreno de lo humano- es un conocimiento que agote por
s solo la totalidad de lo real. A partir de esto, Weber propone recurrir a los famosos ideales tipos
(que ms adelante definiremos), los cuales son capaces de responder a la dificultad particular de
las ciencias humanas de deber explicar tanto los fenmenos generales y generalizables como las
singularidades espaciales o temporales.
Estos ideales tipos son conceptos elaborados abstractamente, que ordenan en un cuadro
homogneo las caractersticas esenciales de un fenmeno que podra ser, por ejemplo, la
burocracia o la aristocracia; el cual, comparado con un sistema burocrtico de un lugar y una
poca dados, revela en qu se distingue este ltimo de los de otras pocas o lugares. Weber da as
salidas para afrontar las grandes dificultades vinculadas al carcter multicausal de los fenmenos
humanos y sociales y para reducir el peso de la intervencin de los valores del investigador en la
discriminacin que se realiza entre lo esencial y lo accesorio.
Por ltimo, el tercer eje, indudablemente el ms importante en Weber, es el eje sociolgico.
Como dice Freund, Weber es el maestro de la sociologa comprehensiva, una sociologa que
busca comprender la realidad social y no slo darle una explicacin causal que, de alguna manera,
escapara a quienes viven la realidad social en cuestin. Para Weber, es necesario complementar
la explicacin causal por la comprensin, es decir el acceso a las razones y motivos que hacen

155

Freund (1985).

61
obrar a las personas; y la interpretacin, la penetracin de los significados que stas personas dan
a sus actos. No es necesario ser Csar para comprender a Csar, escribe en conomie et societ.

Los principales conceptos weberianos

Segn Freund, a partir de este mtodo Weber elaborara su clebre estudio sobre las relaciones
entre la tica protestante (particularmente el puritarismo poscalvinista y su afirmacin de que el
xito material individual es una seal de predestinacin y de gracia divina) y el espritu del
capitalismo que se desarroll y expandi desde la Europa del norte, entre los siglos XVII y XIX.
Para complementar su cuadro de categoras que determina y explica los fenmenos sociales,
Weber elabora, adems de los ideales tipos de organizacin, modelos conceptuales de actividades
sociales, de ticas y de dominacin. As, tenemos:
Cuatro tipos de actividades sociales:
Racional en finalidad: se esfuerza por basarse en una comprensin adecuada de mediosfines-consecuencias.
Racional en valor: basada en una creencia personal profunda, sin considerar las
posibilidades de xito ni las consecuencias (del gnero "noble causa").
Afectiva: actividad basada en un impulso emocional o pasional.
Tradicional: basada en el hbito, en "lo que se hace", en la simple obediencia de la
costumbre.
Dos tipos de tica:
La tica de conviccin: la accin es motivada y guiada por una conviccin o una idea
colocada por encima de todo, como la revolucin, el honor, la fe, "el bien", etc.
-

La tica de responsabilidad: la accin, por el contrario, est motivada y guiada por una
eleccin racional y juiciosa, un discernimiento entre lo que es realista o no lo es, conforme
o no a los medios disponibles, y que lleva a consecuencias que uno puede asumir o no, etc.

Por ltimo, tres tipos de dominacin:

Tradicional: el poder es legitimado por el hecho de que son las costumbres establecidas y
aceptadas -la tradicin- las que designan a las personas en posicin de dominacin.
-

Legal: el poder vigente es legitimado por la fuerza de la ley, la reglamentacin

racionalmente establecida.

Carismtica: el poder obtiene su legitimidad del brillo individual de la persona, la lealtad y

la devocin que sta suscite gracias a su valor, sus dones, cualidades, etc. excepcionales.

Para complementar esta rpida visin panormica de la obra de Weber es necesario hablar de sus
vastos y magistrales trabajos sobre las religiones (el budismo, el hinduismo, el judasmo, el
cristianismo -deba finalizar el estudio del islamismo, pero no le alcanz el tiempo para ello), el
derecho y el arte.

62
Este muy breve cuadro da, no obstante, una idea de la amplitud, la profundidad, la diversidad y la
complejidad del pensamiento de Max Weber. En qu podran hallar como interlocutor
conveniente a semejante personaje el pragmatismo y el utilitarismo de la administracin
tradicional, preocupados ante todo por mejorar el control cotidiano y la rentabilidad del corto
plazo?. Para responder a esta pregunta, veamos lo que dicen algunos manuales recientes de
administracin156.
Weber enfocado por la administracin
Sealemos que, curiosamente, George (1968) sita a Weber en compaa de Likert y de Argyris,
aparentemente en el mismo nivel. Le dedica exactamente cuatro lneas en total, y seala que, al
igual que Likert y Argyris, l enfatiz los aspectos psicolgicos y psicosociolgicos en las
investigaciones sobre relaciones humanas y teoras organizacionales, incorporando a stas una
visin de sistema abierto (p. XVII).
M. Boisvert (1980), quien lleva a cabo una especie de revisin del uso de Weber por parte de la
administracin, reconoce la complejidad y la sofisticacin del pensamiento weberiano, mas le
atribuye una respuesta -que sobreentiende como clara y unvoca- a la pregunta de "cmo
organizar?", que Fayol dej sin responder. Weber la responde, dice Boisvert, mediante su
formulacin de las caractersticas de la burocracia y la descripcin del modelo de dominacin
legal al que esta burocracia corresponde157. El mismo autor, en una obra ulterior (Boisvert,
1985), hace casi el mismo anlisis y presentacin de Weber.
Otros manuales recientes (Bergeron, 1983 y 1986) colocan a Weber en la escuela clsica, en
compaa de Babbage, Taylor, Gantt, Gilbreth y Fayol. Es presentado como un socilogo alemn
que propuso el concepto de base de la estructura burocrtica as como el de la organizacin
considerada desde un ngulo descriptivo y cientfico; luego, sin mayores precisiones, sigue la
enumeracin de las caractersticas de la estructura burocrtica158.
En todos los manuales administrativos consultados (ms de una decena, al azar, en francs y en
ingls) se repite, prcticamente en todo, el mismo esquema: la presentacin de Weber como parte
integrante de la escuela clsica -y/o cientfica- de las teoras de la administracin o de la
organizacin; y enumeracin -total o parcial- de los componentes de sus ideales tipos de
dominacin legal y de organizacin burocrtica:
-

Wren (1979) dedica varios pasajes a L'thique protestante et l'esprit du capitalisme,

preguntndose si el protestantismo indujo hacia el capitalismo o si fue a la inversa, para
hallar, finalmente, en la famosa necesidad de logro de McClelland (1961), una
confirmacin de Weber en el sentido de que los protestantes "producen" a sus hijos por
una necesidad de realizacin ms elevada que la que hay entre los catlicos (p. 31).
Afirma igualmente que el concepto weberiano del mejor sistema administrativo es
notoriamente anlogo al de Taylor (!) y agrega que Weber habra elaborado y dado a la
administracin los elementos de la burocracia ideal (p. 251).

156
Cuando hablo de administracin y de manuales de administracin, excluyo, por cierto, los campos y las obras que
cubren la sociologa de las organizaciones, que por lo comn tratan de Max Weber ms extensamente.
157
P. 45-48.
158
Bergeron (1983), p. 78 y 79, (1986), p. 158 y 159.

63
-

Henry Mintzberg (1979) cita a Weber en varios de sus captulos, mas esencialmente lo
asocia a Taylor (p. 10) para la descripcin formal y "cientfica" de la organizacin y la
reparticin del trabajo, las reglas y la formacin especializada. Luego (p. 85) se pregunta
si el ideal tipo de Weber verdaderamente existe o si, antes bien, no existen varios tipos
particulares. Ms adelante (p. 315), asocia la "descripcin" weberiana de la burocracia a
su propio modelo de burocracia mecanicista. Por ltimo (p. 361), se basa en el principio
weberiano de jerarqua profesional para afimar mejor su propia descripcin de las
burocracias profesionales.

Koontz, O'Donnell y Weihrich (1984), cuyos principios y teoras administrativos dominan

la escena a partir de sus famosos Principles of Management, ocho veces reeditada y
traducida a diecisis idiomas, tratan sobre Weber en una media pgina de entre
setecientas, presentndolo como uno de los padres -junto con mile Durkheim y Paretode la teora de la organizacin y del "enfoque sistemtico" en administracin. Aqu Weber
detenta la paternidad de los anlisis empricos del clero, del gobierno, de la organizacin
militar, y... de los negocios(!), llegndose a la conviccin de que la jerarqua, la autoridad
y la burocracia (con reglas claras, definicin de tareas y disciplina) constituyen los
fundamentos de toda organizacin social159 (p. 39).

Miller (obra colectiva, 1985), presenta el modelo burocrtico de Weber como fruto de sus
anlisis sociohistricos. Deriva, entre otras enseanzas, que el orden se basa ya no en la
tradicin o los dones carismticos sino que, ms bien, es garantizado por las convenciones
formales y la organizacin burocrtica del trabajo. De la observacin histrica de los
fenmenos sociales, Weber habra deducido las caractersticas tpicas de la forma de
organizacin ms eficaz (p. 353). No obstante, Miller es el nico de todos los autores
mencionados que seala (p. 353) que el rendimiento de estas organizaciones suele
obtenerse en detrimento de la satisfaccin de sus miembros, y que Weber se preocupaba
poco por la administracin de las empresas (p. 252).

A juzgar por estos pocos anlisis de la literatura administrativa, predominan de manera visible el
eclecticismo y la hipersimplificacin. Ello quiere decir, en mi opinin, que sencillamente no se
sabe dnde situar a Weber ni cmo utilizar sus trabajos. En el extremo, parece slo una especie
de coartada o de garanta de saber cientfico.
Pero, contemplando la totalidad, si se considera el alcance de los trabajos de Weber, se trata en lo
esencial de lo que ms a menudo se ha citado: de ocho pginas (223 a 231) que constituyen el
subcaptulo "La dominacin legal en la direccin administrativa burocrtica", de entre las
seiscientas cincuenta pginas que comprende slo el primer tomo de conomie et socit(!). Sin
embargo, es cierto que a veces se aaden algunas opiniones a propsito de L'thique protestante
et l'esprit du capitalisme (Boisvert 1985) o sobre los tres tipos de dominacin legtima160.

159

Traduccin libre del autor.

Pero esto nunca excede unas cuantas lneas y, por lo general, est reservado a tratados sobre el liderazgo y/o el
empresariato.
160

64
Veamos lo esencial de lo que estas ilustres ocho pginas contienen, de lo cual la administracin
pretende hacer un uso tan interesante. En principio, Weber formula en ellas el cuadro del tipo de
dominacin legal pura:
1.
2.
3.
4.
5.

Basado en el derecho, racionalmente establecido e invocando la razn, la ley, reglas

dictadas y consideradas lgicas.
Este derecho es normalmente un cosmos de reglas abstractas, reglas decididas
intencionalmente.
Quien detenta el poder, mientras lo ejerce, obedece a un orden impersonal, segn el cual
orienta sus disposiciones.
Quien obedece, obedece como miembro del grupo que ha formulado este derecho y estas
reglas, por lo que est obedeciendo al derecho.
Los miembros del grupo no obedecen a la persona de quien detenta el poder, sino a
regulaciones impersonales. Por eso estn obligados a la obediencia slo dentro de los
lmites racionalmente definidos por estas reglas.

A continuacin, seala las categoras fundamentales:

1.
2.
3.
4.
5.

Competencia basada en un campo de atribuciones y deberes objetivamente delimitado, en

poderes de mando y en una delimitacin precisa de los medios de cohercin y las hiptesis
de su aplicacin.
Principio de jerarqua administrativa, es decir, de control y vigilancia para la autoridad
constituida; y del derecho de apelacin o de solicitud para los subordinados.
Principio de formacin profesional para la aplicacin de las reglas, reglas tcnicas y
normas.
Principio de separacin total entre la direccin y los medios de administracin y
adquisicin.
Ausencia de apropiacin del puesto por parte del titular.

Por ltimo, Weber describe el ideal tipo de la direccin administrativa burocrtica, al que
presenta como el tipo ms puro de la dominacin legal, compuesto por funcionarios individuales
que:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

slo obedecen los deberes objetivos de su funcin;

estn integrados al seno de una jerarqua firmemente establecida;
tienen competencias slidamente establecidas;
estn empleados en virtud de un contrato, por ende, sobre la base de una seleccin abierta;
son nombrados sobre la base de calificaciones testimoniadas por un examen o diploma;
son pagados segn el criterio de remuneracin fija en especies, graduada segn el rango;
tratan su funcin como nica o, en todo caso, principal;
son convocados a seguir una carrera, segn su antigedad o segn las prestaciones, de
acuerdo al juicio de los superiores;
ejercen sus funciones totalmente separados de los medios de administracin y sin
apropiacin;
estn sometidos a una disciplina estricta y homognea y a un control.

65
Aparte de una descripcin ocasional de los otros dos tipos de dominacin y, a veces, de algunas
alusiones a la tica protestante, con el fin de presentar la manera en que Weber considera los
aspectos psicolgicos y psicosociolgicos de las organizaciones, ste es, casi en su totalidad, el
uso que la administracin hace del conjunto de su obra.
Por lo dems, muy pocos comentarios o matices suelen acompaar estos prstamos de Weber,
como si ellos se bastaran por s solos y se aplicaran directamente al pensamiento administrativo.
En resumen, se le considera como si fuese la respuesta cabal al problema dejado en suspenso por
Taylor y Fayol: el averiguar cmo ingenirselas para construir una organizacin y, ms aun, una
organizacin que responda de manera casi perfecta al imperativo de racionalidad del que se ha
rodeado abundantemente "la escuela clsica". Pensamos que esto es hacer muy poca justicia a la
obra de Max Weber, si no es deformarla e incluso desnaturalizarla, por exceso de abreviacin y
parcialidad.
Basta con leer atentamente los elementos del tipo de dominacin legal y de administracin
burocrtica para percatarse de que la organizacin industrial moderna, a la que se refiere la
literatura administrativa, dista mucho de cumplir varios de los criterios sealados como
fundamentales por Weber. En particular, mencionemos: la competencia de los dirigentes
admitida bajo la forma de seleccin abierta por examen o diploma; la separacin total respecto a
los medios de administracin o de adquisicin; el derecho de invocacin y de recurso de los
empleados; el control del poder personal por las reglas; la disciplina homognea a todos
aplicable; la carrera por antigedad o por mritos; las reglas basadas en un derecho racional que
refleja la intencionalidad de todos.
El mismo Max Weber dira que los jefes empresariales, en el rgimen occidental de propiedad
privada y asociacin del poder a la propiedad, se adjudican un derecho de fijar unilateralmente el
modo de uso de los medios de produccin y de imponer normas y reglas que muy poco tienen que
ver con el derecho o la racionalidad impersonal.
La dimensin crtica de Weber
Weber hace varias crticas a la dominacin legal y a la burocracia. De manera indirecta, es
posible ver esta crtica en su anlisis de la racionalidad y del apogeo de la racionalizacin en la
civilizacin occidental. El paso del estado comunitario al estado social, aunque sea un "progreso"
inevitable, no deja de acarrear en Occidente varios azares, debidos a ciertos lmites ineludibles de
la propia racionalidad, como frecuentmente lo menciona Weber. Esta es una crtica que, segn
mi conocimiento, la administracin no considera en absoluto, a pesar de que trata la racionalidad
del modelo weberiano como fuente importante de su propia pretensin de ser conforme a lo
"racional" y lo "cientfico".
As, Hirschhorn recuerda que la razn y la racionalidad de las que Max Weber habla se expresan
en la maestra tcnica, en el despliegue desmesurado del principio de eficiencia e,
inevitablemente, desembocan en el reino de la potencia en el avasallamiento del hombre a
organizaciones annimas. Queda solamente una muralla contra la irracionalidad del proceso de

66
racionalizacin que consiste en una eleccin tica, existencial, que slo espera encontrar
justificaciones en s misma161.
Es probable que ste sea el epicentro de la crtica weberiana de la racionalidad y de la dominacin
legal y burocrtica. Por sus propios excesos, sta evolucin de las sociedades occidentales hacia
una racionalidad siempre mayor termina por conducir a la irracionalidad expresada en el
anonimato, el desconocimiento de los sistemas, la prdida del ser en un universo masificado, etc.
A este respecto, citemos a Max Weber162:
"La intelectualizacin y la racionalizacin crecientes de ninguna manera significan
un mayor conocimiento general de las condiciones en que vivimos. Significan, ms
bien, que nosotros creemos [...] que podemos dominar todo a travs de la
previsin."
Por su parte, Freund163 agrega:
"La racionalizacin y la intelectualizacin crecientes tienen, sin embargo, una
consecuencia decisiva en la que Weber insiste con fuerza: han desencantado al
mundo. Con el progreso de la ciencia y de la tcnica, el hombre ha dejado de creer
en las potencias mgicas, en los espritus y los demonios: ha perdido el sentido
proftico y especialmente el de lo sagrado. Lo real se ha vuelto sombro, plido y
utilitario."
Y, para salir de este atolladero o esta desgracia espiritual a donde lo ha llevado este auge de la
racionalidad, el hombre se refugia en una intensificacin de lo irracional, que se manifiesta en
toda clase de nuevos misticismos, sectas, nuevas comunidades (hippies, etc.). En bastantes
pasajes de conomie et socit (particularmente los captulos o secciones sobre las categoras de
la economa capitalista, la moneda, la cuenta de capital y la comunidad domstica), Weber
presenta la aceleracin de la racionalizacin y de la calculabilidad como una serie de fracturas en
la familia, en la sociedad tradicional y en la identidad, como una exacerbacin de las luchas de
poder, como una seleccin de posibilidades y potencialidades a travs del dinero164. Lo cual
constituye sendas crticas hacia el mismo sistema capitalista, como lo sealan, entre otros,
Morgan (1986) y Capra (1983).
Segn Weber, para que la sociedad occidental llegue a un saludable desarrollo de la racionalidad
deber, como la sociedad tradicional, apelar a (y, por ende, tolerar, alentar, suscitar) la desviacin
irracional (intuicin, revolucin, no conformismo, etc.) para sobrevivir, innovarse y adaptarse.
Tambin, para contrarrestar los excesos de rigidez, de parlisis causada por las reglas, las
tcnicas, los procedimientos y la rutina deber convocar a dirigentes que no sean de tipo legal
sino, antes bien, de tipo carismtico; lo que sigue siendo una forma de intensificar lo irracional165.

161
162
163
164
165

Hirschhorn (1988), p. 20.

Weber (1959), p. 78.
Freund (1966), p. 21.
Weber (1971), p. 70-90, 107-109, 133, 161, 379, 399, 406 y 407.
Freund (1985), Weber (1959).

67
Estas son las cosas que ms a menudo ignora la administracin tradicional, buscando, en la
prctica y en las escuelas, ser siempre ms racional y ms instrumental.
En cualquier caso, como lo recuerda Freund, Weber nunca so con hacer de la racionalizacin
occidental la base de una concepcin del mundo. El slo formul la constatacin del auge de esta
racionalidad; no la valoriz de ninguna manera, ni la consider como un progreso o una mejora o
un estado ms deseado que otro. Nunca la glorific ni recomend, ni la preconiz como modelo
a seguir para organizar cualquier cosa. Antes bien, vio en ella un factor de desencanto, retroceso
del encanto y de la poesa, avance hacia un mundo que se convierte en la obra artificial del
hombre; mundo que, as, se gobierna en la manera en que se ordena a una mquina166. Y, lo que
comparto con Morgan (1986)- sera tan slo el adjetivo "ideal" adherido a la palabra "tipo", lo
que habra inducido a este uso indiscriminado de Weber por parte de la administracin.
He aqu, pues, la suerte que el mismo Weber le reserva a la racionalidad, a la dominacin legal y
a la administracin burocrtica, a las que adems les reprocha el hacer ejercer la funcin sin
pasin ni entusiasmo, no poder existir sino realizando una expropiacin total de los trabajadores
en cuanto a los medios de admininstracin y de abastecimiento, mientras que la apropiacin de
estos ltimos es indispensable para el celo en el trabajo y el inters en entregarse sin medidas167.
Pero, lo hemos dicho, de lo que Weber habla en materia de dominacin, de burocracia, de
organizacin, es tan slo del ideal tipo. Veamos qu quiere decir ms precisamente y cules son
sus relaciones con la ciencia, ya que los textos administrativos parecen hacer del aporte de Weber
una contribucin a la escuela "clsica y cientfica" a la vez que una cuasi-prescripcin o, al
menos, una descripcin de la manera racional de organizarse.
Los ideales tipos y sus consecuencias
Un ideal tipo, segn lo concebido por Weber es, primeramente y sobre todo, una contribucin a la
epistemologa de las ciencias sociales por el mtodo de comprensin-comparacin que l mismo
permite. Adems, no es otra cosa sino una construccin intelectual, una utopa que se elabora
enfatizando con el pensamiento informacin y hechos de lo real, pero cuyos equivalentes nunca
se encuentran en lo emprico168. Para Weber, los ideales tipos (la dominacin legal y la
burocracia son ideales tipos) sirven para formar conceptos singulares, cuyo rol y uso llevarn por
comparacin (entre ideal tipo y realidad particular) al estudio y a la comprensin de situaciones y
gneros histricamente individualizados e "individualizables"169.
No es fcil ver cmo podra integrarse Max Weber a la pretendida escuela cientfica y al
pensamiento determinista, funcionalista-positivista que caracterizan lo esencial de la visin
administrativa dominante. Muy por el contrario, por su concepcin de la "sociologa
comprehensiva", Weber se acerca mucho ms a las teoras de la introspeccin, de reintegracin de
lo subjetivo y del sujeto portador de finalidad e intencionalidad, que a aqullas promovidas por
una "ciencia" objetiva y exterior a su objeto de estudio. Para l, el acceso a una ciencia social
objetiva implica la necesidad de exorcizar la ilusin de una ciencia deductiva (regresando lo real
166
167
168
169

Freund (1968) p. 125-127.

Weber (1971) p. 134, 140, 156 y 157, Raynaud (1987) p. 136, 153-156.
Raynaud (1987) p. 49-51, y Weber (1965) p. 190 y 191.
Raynaud (1987) p. 50, y Weber (1965) p. 191.

68
al concepto terico) que se vuelve as una ciencia dogmtica a travs de la reificacin de sus
propias construcciones170. Adems, Weber no considera que ninguna ciencia social (e incluso
ninguna ciencia) sea capaz de defenderse contra la incursin de los valores y las presuposiciones
que impregnan a los investigadores171.
Cabe, entonces, que nos preguntemos cmo y en qu puede la literatura administrativa esperar
hacer de estos ideales tipos los modelos o las descripciones o las prescripciones de organizacin
o, incluso, una base para sus pretensiones "cientficas".
Antes de pasar a una conclusin sobre este lazo equvoco entre la administracin y Weber,
veamos un ltimo aspecto importante: la afirmacin sistemtica de la oposicin de este ltimo a
Karl Marx y a los pensamientos socialistas172.
Weber, Marx e ideologa
En realidad, Weber fue uno de los que contribuyeron activamente al ingreso de la enseanza de
Karl Marx a la universidad, y su actitud hacia ste fue a la vez benevolente y crtica173. Incluso
proclam entusiastamente la fuerza heurstica de los conceptos y modelos construidos por
Marx174.
En lo que Weber hallaba materia de reproches, era a propsito de la primaca dada al
determinismo econmico. Y, como lo hizo para el conjunto de las ciencias sociales, reproch a
los marxistas confundir un ideal tipo conceptualmente construido como el (concepto de modo de
produccin) y una fuerza actuante detrs de los fenmenos reales o una tendencia concreta
atribuible a la realidad175.
Por otra parte, cabe recordar que su patriotismo alemn se vio frontalmente golpeado por los
ataques marxistas contra el rgimen poltico y social de alemania. En cuanto a las ideas
socialistas, el propio Weber declar que slo un pelo lo separaba de los promotores de este
gnero de ideas176.
De todos modos, slo sera azaroso pretender ver en Weber a un adepto, defensor o apologista del
sistema industrial y capitalista. Como lo precisa Freund, l slo formula una constatacin, sin
que haya lugar para un pronunciamiento sobre los respectivos mritos de uno u otro sistema.
Incluso es posible ver en los propios textos de Max Weber, tomas de posicin que distan de ser
apologticas y ms bien se aaden a la crtica del apogeo de la racionalidad anteriormente aqu
sealada (los pasajes y trminos entre comillas son de Weber):

170

Raynaud (1987) p. 49. Esto es lo que Weber reprocha esencialmente al marxismo, pero es errado creer que slo el
mtodo marxista cae en esta crtica suya. Volveremos al tema.
171
Freund (1985) p. 172.
172
Kelly (1974, p. 67) y Boisvert (1985) llegaran a escribir que Weber se opona ferozmente a Marx (p. 42).
173
Hirschhorn (1988), p. 10. Tambin se puede decir que Weber tena la misma actitud hacia las teoras y ciencias no
marxistas.
174
En una clebre frase a menudo citada por comentaristas y especialistas en Max Weber (Weber 1965, p. 200).
175
Vase tambin Raynaud (1987), p. 26, 27-29, 32, 52 y 53; y Freund (1968), p. 133-138.
176
Hirschhorn (1988), p. 11.

69
-

La formacin de precios "cifrados en monedas" no es resultado de la "mano invisible" ni

de un "mercado" neutro que confronta "objetivamente" la oferta y la demanda... es
"resultado de luchas y de compromisos" que "deriban de la respectiva potencia de las
partes comprometidas". Son mecanismos "marcados por la lucha del hombre contra el
hombre", y "la moneda es en primer lugar un medio de combate", etc. (Weber 1971, p.
107).

La actividad de las empresas econmicas no tiene el objetivo de satisfacer deseos y

necesidades sociales... sino nicamente "los deseos solventables". (Idem, p. 107).

La propiedad privada, "la apropiacin por parte de un propietario", no puede significar

sino "la expropiacin de los trabajadores de todos los medios de aprovisionamiento177, no
slo en tanto individuos, sino en su totalidad". (Idem, p. 134).

El apogeo del sistema de empresas industriales privadas se hizo sobre la base de la

expansin "de una direccin individual orientada en funcin de los mercados y que reuna
todos los poderes en sus manos; ella se vio favorecida por el juego de las fuerzas
coexistentes". Esta es una situacin marcada por "la preferencia dada" a una
administracin especulativa" que "se concibe sin consideracin del grado de racionalidad
tcnica del negocio"... (Idem, p. 141).

La especializacin tcnica y la predominancia de actividades repetidas y montonas

(taylorismo) apenas dejan otro estmulo que no sea el apetito de ganancia [...] En pocas
palabras, en el sistema capitalista, las dos principales motivaciones del celo en el trabajo
son las probabilidades de aumento en el rgimen de trabajo por tarea y el temor al
despido." (Idem, p. 156).

"[...] estas formas de actividad econmica, en tanto fundamentos de una empresa

capitalista, destruyen de la manera ms radical la identidad que originalmente exista con
la comunidad domstica." (Idem, p. 406).

A la simple vista de estos pocos extractos, se aprecia que cualquier inferencia de prescripcin o
justificacin de la forma de evolucin o de organizacin de la sociedad occidental, industrial,
racional y de "mercado libre", de acuerdo a Max Weber no es sino una parcializacin con pocos
fundamentos.
En conclusin
Qu decir entonces a modo de conclusin tras esta breve incursin en el inmenso jardn
weberiano? Primeramente, por supuesto, que su integracin a la escuela "clsica-cientfica" de
administracin, o a cualquier otra escuela gerencial, es prcticamente slo una fantasa.
En efecto, a la luz de su obra no se ve absolutamente qu caudal ha podido aportar un Max Weber
al molino de la bsqueda de rentabilidad y de lucro. Ni lo que l pueda ofrecer a este universo de
certezas y de racionalidad tcnico-econmica que es la administracin. Cmo puede este
177
Weber defini medios de aprovisionamiento como: produccin y transporte de utilidades, cuyos medios de
adquisicin se hallan totalmente a disposicin del agente econmico (1971, p. 76).

70
universo adaptarse a las inmensas precauciones epistemolgicas, dudas, matices y crticas severas
respecto a las ciencias sociales, la racionalidad y la sociedad industrial, incluso capitalista, que
Weber formula? Ignorndolas, sencillamente?
La obra de este inmenso pensador es una obra fundamental, filosfica, extremadamente compleja
y profunda. Ningn concepto weberiano puede ser tratado con ligereza, en un solo nivel o en un
primer grado, y aun menos puede considerarse portador de un sentido universal y unvoco.
Weber, como hombre de erudicin fenomenal, no pretenda nada menos que interrogar y
comprender las grandes contradicciones que jalonan el devenir de toda la humanidad: el conflicto
entre la racionalidad y la irracionalidad, que se chocan y se remiten incesantemente una a la otra;
el conflicto, en el paso de la comunidad a la sociedad (precisamente por el apogeo de la
racionalidad) entre la prdida de identidad y las formas fragmentadas y totalmente irracionales de
reconstitucin de esta identidad (sectas, hippies, comunidades de drogas, fanatismos); el
conflicto, en el fenmeno religioso, entre la afirmacin del principio de perfeccin y la necesidad
de explicar la presencia del mal; el conflicto entre la evolucin irremediable hacia la racionalidad
planificadora de la burocracia y el inevitable recurso a la contingencia, a la desviacin y al
carisma para evolucionar y salir de la trampa de la esclerosis o de la tirana de los aparatos, etc.
Adems, su interrogacin es universal, planetaria, abarca todas las formas de actividad humana.
El sistema de Max Weber tiende a ser al mismo tiempo un cuestionamiento y un complemento de
Kant (la reconciliacin idealista del concepto y del hecho experimental, del racionalismo y del
empirismo, pero en una perspectiva "comprehensiva"), de Hegel (la encarnacin de la Razn
Histrica y su enraizamiento en la significacin de los actos humanos), de Marx (adaptar la
cualidad heurstica de sus categoras socio-histricas a las exigencias epistemolgicas de los
ideales tipos), etc. Se ha llegado a escribir que Weber quera ser "el Karl Marx de la burguesa".
Cmo utilizar a semejante autor y semejante pensamiento en administracin sin falsear
peligrosamente y simplificar ofensivamente o desnaturalizar sus conceptos y su trayectoria?.
He aqu un autor que, dado el espritu con el que se le ha tratado y siguiendo la convencin
intelectual, no debera figurar en absoluto en la panoplia de constructores del pensamiento
administrativo. Mas, ya que, contrariamente al sentido comn, figura en ella, nos sentimos
obligados a estudiarlo y comprenderlo algo ms, as sea poco. Al hacerlo, estaramos en
capacidad de captar mejor los abusos que de l se han hecho, y ver que su contribucin sera
efectivamente grande en la doctrina administrativa, aunque ms como fuente de prudencia, de
crtica, de interrogaciones de fondo, que de apologa y de confirmacin de la administracin
tradicional.
Bibliografa de la Seccin I. Captulos 1 y 2 del texto de Omar Aktouf
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73
LA DOMINACION LEGAL CON ADMINISTRACION BUROCRATICA
Max Weber178
Advertencia Preliminar: Partimos aqu intencionalmente de la forma de administracin
especficamente moderna, para poderla contrastar despus con las otras.
La dominacin legal descansa en la validez de las siguientes ideas, entrelazadas entre s:
-

Que todo derecho pactado u otorgado, puede ser estatuido de modo racional -racional
con arreglo a fines o racional con arreglo a valores (o ambas cosas)-, con la pretensin de
ser respetado, por lo menos, por los miembros de la asociacin; y tambin regularmente
con aquellas personas que dentro del mbito de poder de la asociacin (en las territoriales:
dentro de su dominio territorial) realicen acciones sociales o entren en relaciones sociales
declaradas importantes por la asociacin.

Que todo derecho segn su esencia es un cosmos de reglas abstractas, por lo general
estatuidas intencionalmente; que la judicatura implica la aplicacin de estas reglas al caso
concreto; y que la administracin supone el cuidado racional de los intereses previstos por
las ordenaciones de la asociacin, dentro de los lmites de las normas jurdicas y segn
principios sealables que tienen la aprobacin o por lo menos carecen de la desaprobacin
de las ordenaciones de la asociacin.

Que el soberano legal tpico, la persona puesta a la cabeza, en tanto que ordena y
manda, obedece por su parte al orden impersonal por el que orienta sus disposiciones. Lo
cual vale para el soberano legal que no es funcionario, por ejemplo: el presidente
electivo de un estado. Que -tal como se expresa habitualmente- el que obedece slo lo
hace en cuanto miembro de la asociacin y slo obedece al derecho. Como miembro de
la unin, del municipio, de la iglesia; en el estado: ciudadano. Domina la idea de que los
miembros de la asociacin, en tanto que obedecen al soberano, no lo hacen por atencin a
su persona, sino que obedecen a aquel orden impersonal; y que slo estn obligados a la
obediencia dentro de la competencia limitada, racional y objetiva, a l otorgada por dicho
orden.

Las categoras fundamentales de la dominacin legal son, pues:

1.
Un ejercicio continuado, sujeto a la ley, de funciones dentro de una competencia, que
significa:
Un mbito de deberes y servicios objetivamente limitado en virtud de una
distribucin de funciones,
con la atribucin de los poderes necesarios para su realizacin, y
con la fijacin estricta de los medios coactivos eventualmente administrables y el
supuesto previo de su aplicacin.

178

Tomado de: : Weber, Max ECONOMIA Y SOCIEDAD Fondo de Cultura Econmica, Bogot, 1977.

74
2.

Una actividad establecida de esa suerte se llama magistratura o autoridad (Behorde).

Autoridades en este sentido existen, lo mismo que en el estado y la iglesia, en las
grandes explotaciones privadas, ejrcitos y partidos. Una magistratura en el sentido de
esta terminologa es el presidente electivo de la repblica (o el gabinete ministerial, o los
diputados por eleccin"). Estas categoras no nos interesan, sin embargo ahora. No toda
magistratura posee en igual sentido poderes de mando; pero esta separacin no
interesa aqu.

A esto hay que aadir:

3
El principio de Jerarqua administrativa, o sea la ordenacin de autoridades fijas con
facultades de regulacin e inspeccin y con el derecho de queja o apelacin ante las
autoridades superiores por parte de inferiores. La cuestin de s la instancia superior
puede alterar con otra mas justa la disposicin apelada y en qu condiciones en este
caso, o si para ello ha de delegar en el funcionario inferior, tiene muy distintas soluciones.
4

Las reglas segn las cuales hay que proceder pueden ser: Tcnicas o Normas.

Su aplicacin exige en ambos casos, para que se logre la racionalidad, una formacin
profesional. Normalmente slo participa en el cuadro administrativo de una asociacin el
calificado profesionalmente para ello mediante pruebas realizadas con xito; de modo que slo el
que posea esas condiciones puede ser empleado como funcionario. Los funcionarios forman el
cuadro administrativo tpico de las asociaciones racionales, sean stas polticas, hierocrticas,
econmicas (especialmente, capitalistas) o de otra clase.
Rige (en el caso racional) el principio de la separacin plena entre el cuadro administrativo y los
medios de administracin y produccin. Los funcionarios, empleados y trabajadores al servicio de
la administracin no son propietarios de los medios materiales de administracin y produccin,
sino que reciben estos en especie o dinero y estn sujetos a rendicin de cuentas.
Existe el principio de separacin completa entre el patrimonio pblico, del cargo (o de la
explotacin: capital) y el patrimonio privado (hacienda individual) y entre la oficina y el
hogar.
En el caso ms racional no existe apropiacin de los cargos por quien los ejerce. Donde se da un
derecho al cargo (como, por ejemplo, entre los jueces y actualmente en partes crecientes de la
burocracia y el proletariado) no sirve generalmente a un fin de apropiacin por parte del
funcionario, sino de aseguramiento del carcter puramente objetivo (independiente), slo sujeto
a normas, de su trabajo en el cargo.
Rige el principio administrativo de atenerse al expediente, aun all donde las declaraciones orales
sean de hecho la regla o estn hasta prescritas; por lo menos se fijan por escrito los
considerandos, propuestas y decisiones, as, como las disposiciones y ordenanzas de toda clase. El
expediente y la actividad continuada por el funcionario hacen que la oficina sea la mdula de toda
forma moderna en la actividad de las asociaciones.

75
La dominacin legal puede adoptar formas muy distintas, de las que hablaremos luego
particularmente. En lo que sigue se analizar en su significacin de ideal tipo lo que en la mayor
parte de los casos es la estructura pura de dominacin del cuadro administrativo: la burocracia.
El que se prescinda de la naturaleza tpica del dirigente, se debe a circunstancias que luego se
harn completamente comprensibles. Tipos muy importantes de dominacin racional pertenecen
formalmente por su dirigente a otros tipos (carismatico-hereditarios): (monarqua hereditaria;
Carismtico- plebiscitiarios: presidente); otros son materialmente racionales en muchas de sus
partes, pero se encuentran constituidos segn una forma intermedia entre la burocracia y el
carismatismo (gobiernos de gabinete); otros, por ltimo, estn conducidos (ministerios de partido)
por los dirigentes (burocrticos o carismticos) de otras asociaciones (partidos). El tipo de la
administracin legal y racional es susceptible de aplicacin universal, y es lo importante en la
vida cotidiana. Pues para la vida cotidiana dominacin es primariamente administracin.
El tipo ms puro de dominacin legal es aquel que se ejerce por medio de un cuadro
administrativo burocrtico. Slo el dirigente de la asociacin posee su posicin de imperio, bien
por apropiacin, bien por eleccin o por designacin de su predecesor. Pero sus facultades de
mando son tambin competencias legales. La totalidad del cuadro administrativo se compone,
en el tipo ms puro, de funcionarios individuales (monocracia en oposicin a colegialidad de
la que se hablar luego), los cuales.
-

personalmente libres, se deben slo a los deberes objetivos de su cargo,

en jerarqua administrativa rigurosa,
con competencias rigurosamente fijadas,
en virtud de un contrato, o sea (en principio) sobre la base de libre seleccin segn
calificacin profesional que fundamenta su nombramiento en el caso ms racional: por
medio de ciertas pruebas o del diploma que certifica su calificacin;
son retribuidos en dinero con sueldos fijos, con derecho a pensin las ms de las veces;
son revocables siempre a instancia del propio funcionario y en ciertas circunstancias
(particularmente en los establecimientos privados) pueden tambin ser revocados por parte
del que manda; su retribucin est graduada primeramente en relacin con el rango
jerrquico, luego segn la responsabilidad del cargo y, en general, segn el principio del
decoro estamental (cap.IV).
ejercen el cargo como su nica o principal profesin,
tienen ante s una carrera, o perspectiva de ascensos y avances por aos de ejercicio, o
por servicios o por ambas cosas, segn juicio de sus superiores,
trabajan con completa separacin de los medios administrativos y sin apropiacin del
cargo,
y estn sometidos a una rigurosa disciplina y vigilancia administrativa.

Este orden puede, en principio, aplicarse igualmente a establecimientos econmicos, caritativos o

cualesquiera otros de carcter privado que persigan fines materiales o ideales, y a asociaciones
polticas o hierocraticas, lo que puede mostrarse histricamente (en aproximacin mayor o menor
al tipo puro).

76
As, por ejemplo, la burocracia en las clnicas privadas es en principio de igual carcter que la de
los hospitales de fundaciones u ordenes religiosas. La llamada moderna capellanocracia: la
expropiacin de los antiguos beneficios eclesiasticos, generalmente apropiados, as como el
episcopado universal (como competencia forma universal) y la infalibilidad (como
competencia material, slo vlida ex cathedra, en el cargo, por tanto bajo la tpica separacin
del cargo y la actividad privada) son fenmenos tpicamente burocrticos. Lo mismo en las
explotaciones capitalistas, y tanto ms cuanto mayores sean; no menos en el funcionamiento de
los partidos (de lo que se hablar luego en particular) y tambin en el modelo ejrcito burocrtico
conducido por funcionarios militares de tipo especial, llamados oficiales.
La dominacin burocrtica se ofrece en forma ms pura all donde rige con mayor fuerza el
principio de nombramiento de los funcionarios. Una jerarqua de funcionarios electivos no existe
con igual sentido que una jerarqua de funcionarios nombrados; por lo pronto la disciplina no
puede nunca naturalmente alcanzar idntica severidad all donde el funcionario subordinado
depende en igual forma que el superior de una eleccin, y no precisamente del juicio de este
ltimo (ver sobre funcionarios electivos, &14).
Es esencial en la moderna burocracia el contrato administrativo de nombramiento, o sea, la libre
seleccin. All donde funcionarios serviles (esclavos, ministeriales) sirvan en articulacin
jerrquica con competencias objetivas, o sea de manera formalmente burocrtica, hablaremos
propiamente de una burocracia patrimonial.
El grado de calificacin profesional est en constante crecimiento en la burocracia. Incluso el
funcionario sindical o de partido necesita tambin de un saber profesional (empricamente
adquirido). El que los modernos ministros y presidentes sean los nicos funcionarios que
no requieren la calificacin profesional demuestra: que son funcionarios slo en sentido formal
pero no en sentido material, de igual modo que el director general (gerente) de una gran
compaa annima. La situacin de empresario capitalista representa algo tan plenamente
apropiado como la de monarca. La dominacin burocrtica tiene, pues, en su cima
inevitablemente un elemento, por lo menos, que no es puramente burocrtico. Representa tan slo
una categora de la dominacin por medio de un cuadro administrativo especial.
La retribucin fija es lo normal (la apropiacin de emolumentos se denomina prebenda). Lo
mismo el que sea en dinero. Esto no es en modo alguno esencial conceptualmente, pero
corresponde al tipo con la mxima pureza (asignaciones en especie tienen carcter prebendario,
la prebenda es normalmente una categora de la apropiacin de cargos y probabilidades
lucrativas). Pero tambin aqu la transicin es fluida, como lo muestran esos mismos ejemplos.
Las apropiaciones por medio de arriendo, compra y prenda de cargos corresponden a una
categora distinta que la burocracia pura.
Cargos en calidad de profesin accesoria, y sobre todo los cargos honorficos, pertenecen a
otra categora de la que luego hablaremos. El funcionario Tpicamente burocrtico tiene su
cargo como profesin fundamental.
La separacin de los medios administrativos se lleva a cabo exactamente en igual sentido en la
burocracia pblica y en la burocracia privada (por ejemplo: en las grandes empresas capitalistas).

77
Ms adelante se tratar de las magistraturas (Behrde) colegiales. Estas, de hacho, han ido
perdiendo rpidamente terreno frente a la direccin monocrtica y las ms de las veces tambin
de un modo formal (por ejemplo: hace ya mucho tiempo que en Prusia desaparecieron los
gobiernos colegiados ante los gobiernos monocrticos de presidente). Es decisivo aqu el
inters por una administracin ms rpida y con directivas constantes, libre de los compromisos y
variaciones de opinin de la mayora.
Es evidente que los modernos oficiales del ejrcito representan una categora de funcionarios por
nombramiento, si bien con caractersticas estamentales de las que luego se hablar (cap II), en
completa oposicin, primero, con los caudillos electivos; segundo, con los condotieros
carismticos; tercero, con los oficiales vinculados a una empresa capitalista (ejrcito mercenario);
cuarto, con los compradores de los cargos militares. Las transiciones pueden ser fluidas. Los
servidores patrimoniales separados de los medios administrativos y los empresarios capitalistas
de un ejrcito, as como frecuentemente tambin los empresarios capitalistas privados, han sido
los precursores de la burocracia moderna. De esto se hablar ms tarde en particular.
La administracin burocrtica pura, o sea, la administracin burocrtico-monocrtica, atenida al
expediente, es a tenor de toda la experiencia la forma ms racional de ejercerse una dominacin; y
lo es en los sentidos siguientes: en precisin, continuidad, disciplina, rigor y confianza;
calculabilidad, por tanto, para el soberano y los interesados; intensidad y extensin en el servicio;
aplicabilidad formalmente universal a toda suerte de tareas; y susceptibilidad tcnica de
perfeccin para alcanzar el ptimo en sus resultados. El desarrollo de las formas modernas de
asociaciones en toda clase de terrenos (estado, iglesia ejrcito, partido, explotacin econmica,
asociacin de interesados, uniones, fundaciones y cualesquiera otras que pudieran citarse)
coincide totalmente con el desarrollo e incremento reciente de la administracin burocrtica: su
aparicin es, por ejemplo, el germen del estado moderno occidental.
A pesar de todos los ejemplos en contrario, sean stos de representaciones colegiadas de
interesados, comits parlamentarios, dictaduras de consejos, funcionarios honorarios o jueces
no profesionales (y sobre todo, a pesar de los denuestos contra la santa burocracia), no debe uno
dejarse engaar y perder de vista que todo trabajo continuado se realiza por funcionarios en sus
oficinas. Toda nuestra vida cotidiana est tejida dentro de ese marco. Pues si la administracin
burocrtica es en general caeteris paribus- la ms racional desde el punto de vista tcnicoformal, hoy es, adems, sencillamente inseparable de las necesidades de la administracin de
masas (personales o materiales). Se tiene que elegir entre la burocratizacin y el dilettantismo de
la administracin; y el gran instrumento de la superioridad de la administracin burocrtica es
ste:
El saber profesional especializado, cuyo carcter imprescindible est condicionado por los
caracteres de la tcnica y economa modernas de la produccin de bienes, siendo completamente
indiferente que tal produccin sea en la forma capitalista o en la socialista. (Esta ltima, de querer
alcanzar iguales resultados tcnicos, dara lugar a un extraordinario incremento de la burocracia
profesional) y lo mismo que los dominados slo pueden defenderse normalmente de una
dominacin burocrtica existente mediante la creacin de una contraorganizacin propia,
igualmente sometida a la burocratizacin as tambin el aparato burocrtico mismo esta ligado a
la continuidad de su propio funcionamiento por intereses compulsivos tanto materiales como

78
objetivos, es decir, ideales. Sin ese aparato, en una sociedad que separa a los funcionarios,
empleados y trabajadores de los medios administrativos, y que requiere de modo indispensable la
disciplina y la formacin profesional, cesara toda posibilidad de existencia para todos con
excepcin de los que todava estn en posesin de los medios de abastecimiento (campesinos).
La burocracia contina funcionando para la revolucin triunfante o el enemigo en ocupacin, lo
mismo que lo hacia con el gobierno hasta ese momento legal.
La cuestin es siempre esta: quin domina el aparato burocrtico existente? Y siempre esa
dominacin tiene ciertas limitaciones para el no profesional: El consejero profesional impone las
ms de las veces a la larga su voluntad al ministro no profesional. La necesidad de una
administracin ms permanente, rigurosa, intensiva y calculable, tal como la cre -no solamente
l, pero ciertamente y de modo innegable, l ante todo- el capitalismo (sin la que no puede
subsistir y que todo socialismo racional tendr que aceptar e incrementar), determina el carcter
fatal de la burocracia como mdula de toda administracin de masas. Slo el pequeo instituto
(poltico, hierocrtico, econmico, etc.), podra prescindir ampliamente de ella. De igual manera
que el capitalismo en el estadio actual de su desarrollo fomenta la burocracia aunque una y otra
provengan histricamente de distintas races- asimismo, porque desde el punto de vista fiscal
aporta los necesarios medios en dinero, constituye el fundamento econmico ms racional sobre
el que puede subsistir aqulla en su forma tambin ms racional.
Junto a los supuestos fiscales existen para la burocracia condiciones esenciales de carcter tcnico
en los medios de comunicacin. Su precisin exige el ferrocarril, el telfono, el telgrafo, y est
ligada a stos de modo creciente.
En esto ninguna alteracin podra introducir un orden socialista. El problema radicara en si ste
sera capaz de crear condiciones para una administracin racional, que en este caso significara
una administracin burocrtica rgida, sometida a reglas an mas rigurosamente formales que las
existentes en el orden capitalista. En caso contrario, nos encontraramos de nuevo con una de
aquellas irracionalidades: la antimonia entre la racionalidad formal y material que tantas veces ha
de constatar la sociologa.
La administracin burocrtica significa: Dominacin gracias al saber; ste representa su carcter
racional fundamental y especfico. Ms all de la situacin de poder condicionada por el saber de
la especialidad la burocracia(o el soberano que de ella se sirve) tiene la tendencia a acrecentar an
ms su poder por medio del saber de servicio: conocimientos de hechos adquirido por las
relaciones del servicio o depositado en el expediente. El concepto de secreto profesional, no
exclusivo pero s especficamente burocrtico comparable, por ejemplo, al conocimiento de los
secretos comerciales de una empresa frente al saber tcnico- procede de ese impulso de podero.
Superior en saber a la burocracia -conocimiento de la especialidad de los hechos dentro del
crculo de sus intereses- slo es, regularmente, el interesado privado de una actividad lucrativa.
Es decir, el empresario capitalista, es realmente la nica instancia inmune (o al menos
relativamente) frente a la ineludibilidad de la dominacin cientfico-racional de la burocracia.
Todos los dems, en las asociaciones de masas, estn irremisiblemente sometidos al imperio
burocrtico, en igual forma que la produccin en masa lo est al dominio de las mquinas de
precisin.

79
La dominacin burocrtica significa socialmente en general:
1.

La tendencia a la nivelacin en inters de una posibilidad universal de reclutamiento de

los ms calificados profesionalmente.

2.

La tendencia a la plutocratizacin en inters de una formacin profesional que haya

durado el mayor tiempo posible (a veces hasta el final de la treintena).

3.

La dominacin de la impersonalidad formalista: sine ira et estudio, sin odio y sin pasin, o
sea sin amor y sin entusiasmo, sometida tan slo a la presin del deber estricto; sin
acepcin de personas, formalmente igual para todos, es decir para todo interesado que se
encuentre en igual situacin de hecho: as lleva el funcionario ideal su oficio.

Empero, as como la burocratizacin crea la nivelacin estamental (segn la tendencia normal,

que tambin la historia muestra de un modo regular), toda nivelacin social en cuanto da de lado
a los que imperaban en forma estamental en virtud de apropiacin del poder administrativo y de
los medios administrativos, y en la medida en que , en inters de la "igualdad", elimina a los que
ejercan la administracin en forma "honoraria" en mritos de la propiedad- fomenta al contrario
la burocratizacin, que en todas partes es la sombra inseparable de la creciente democracia de
masas. (De esto se tratar con ms detalle en otra conexin.).
El "espritu" normal de la burocracia racional, hablando en trminos generales, es el siguiente:
Formalismo, exigido ante todo para garantizar las oportunidades probabilidades -personales de
vida de los interesados, cualquiera que sea su clase -porque de otra suerte la arbitrariedad seria la
consecuencia y el formalismo es la lnea de menor resistencia. En contradiccin aparente y en
parte real con esta tendencia de esa clase de intereses est la inclinacin de los burcratas a llevar
a cabo sus tareas administrativas de acuerdo con criterios utilitario-materiales en servicio de los
dominados, hechos felices de esta suerte. Slo que este utilitarismo material suele manifestarse
revestido con la exigencia de los correspondientes reglamentos- por su parte: formales de nuevo y
en la mayora de los casos tratados de modo formalista. (Sobre esto, en la sociologa del derecho.)
Esta tendencia hacia una racionalidad material encuentra apoyo por parte de aquellos dominados
que no pertenecen a la capa de los interesados en la "garanta" de las probabilidades posedas. La
problemtica enraizada en lo anterior pertenece a la teora de la "democracia".
TALLER 4 : LA BUROCRACIA
En grupos de cuatro personas:
Escriban al menos tres frases ontolgicas (aquellas que explican la naturaleza profunda del Ser)
que reflejen las practicas burocrticas en la organizacin a las cuales ustedes estn vinculados o
con la que tengan algn tipo de relacin.

80

TALLER 5: VIGENCIA DEL PENSAMIENTO DE WEBER

Conformar grupos de 4 personas y calificar la presencia actual de los planteamientos de Max Weber en cada
organizacin a la que estn vinculados los estudiantes. Utilizar una escala de 0 a 5 (cero si no est vigente y cinco si
est plenamente presente, de acuerdo a los planteamientos originales de Weber). Para cada categora seleccionar la
organizacin en la que la vigencia sea mas elevada y elaborar un breve comentario que justifique el porqu de la
seleccin
Organizaciones

Comentario sobre la organizacin

seleccionada

La totalidad del cuadro administrativo burocrtico se compone, en el tipo ms puro, de funcionarios individuales
(monocracia en oposicin a colegialidad), los cuales:
1. Personalmente libres, se deben slo a los
deberes objetivos de su cargo,
2.

en jerarqua administrativa rigurosa,

3.

con competencias rigurosamente fijadas,

4.

en virtud de un contrato, o sea (en

principio) sobre la base de libre seleccin
segn

5.

calificacin profesional que fundamenta su

nombramiento en el caso ms racional:
por medio de ciertas pruebas o del diploma
que certifica su calificacin;

6.

son retribuidos en dinero con sueldos fijos,

con derecho a pensin.

7.

ejercen el cargo como su nica o principal

profesin,

8.

tienen ante s una carrera, o perspectiva

de ascensos y avances por aos de
ejercicio, o por servicios o por ambas
cosas, segn juicio de sus superiores,

9.

trabajan con completa separacin de los

medios administrativos y sin apropiacin
del cargo,

10.
y estn sometidos a una rigurosa
disciplina y vigilancia administrativa.
GRUPO INTEGRADO POR (Nombre y Organizacin):
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

81
TALLER 6: TIEMPOS MODERNOS. CHAPLIN Y EL PARADIGMA CLSICO DE LA
ADMINISTRACIN
1

Prestar atencin al contenido del film "Tiempos Modernos"(1936) (17 m.) de Charlie Chaplin.

Conformar grupos de mximo cuatro (4) personas

Responder por escrito las siguientes preguntas:

3.1 Identifiquen los principales aspectos del film que, segn el grupo, ilustran elementos de la teora
clsica de la Administracin de cada uno de los siguientes autores: Taylor, Fayol y Weber.
Expliquen cuidadosamente tanto el aspecto terico como el flmico
3.2 Cuales aspectos importantes de los planteamientos de Taylor, Fayol y Weber no es posible
ilustrar a partir del film de Chaplin? Expliquen cuidadosamente
3.3 Cuales considera el grupo son los principales problemas organizacionales y administrativos que
la aplicacin de la teora clsica ayuda a resolver?
3.4 La aplicacin de los postulados de Taylor, Fayol y Weber gener, a su vez, otros problemas
organizacionales y administrativos que la llamada Escuela de las Relaciones Humanas pretende
resolver. Cules son stos? Qu ilustra al respecto el film de Chaplin? Cul es la situacin en
cada una de las organizaciones de los participantes? (favor contestar esta pregunta en el informe
de lectura individual de la sesin 4, del prximo fin de semana)

TIEMPOS MODERNOS179
Chaplin naci en 1889 en Londres, y se radic en 1912 en E. U., donde lleg como actor en una compaa
de comedias. En 1913 inici su extraordinaria carrera cinematogrfica. Desde sus primeras pelculas,
junto a su inmenso humor, es evidente su humanismo, su stira social contra los poderosos y la autoridad,
y su adhesin a los humildes180. En 1936, su cinta Tiempos Modernos, que cuestion la explotacin de los
trabajadores en la industria moderna, fue condenada como izquierdista o comunista por sectores de la
prensa. Chaplin se inspir para Tiempos Modernos, en la horrible historia de una gran industria que
en Detroit- atraa a los mozos sanos de las granjas quienes despus de cuatro o cinco aos de realizar ese
sistema en cadena acabaron con los nervios deshechos181.
Chaplin se opona al imperialismo ingls y era partidario de su retiro de la India. No comparta el odio de
la dirigencia norteamericana contra el Comunismo. Su posicin la precisaba as: Yo no soy un poltico,
creo en la libertad. Esta es toda mi poltica, no soy comunista ni he formado parte de ningn partido u
organizacin poltica en mi vida. Soy lo que ustedes llaman un traficante de la paz182.

179

Por Carlos Zamora

Chaplin, Todo sobre un mito. Homero Alsina Thevenet, Editorial Bruguera S.A., Barcelona Espaa, Primera
Edicin, octubre de 1977.
181
Mi autobiografa, Charles Chaplin, Editorial Debate, Madrid, Segunda edicin, marzo de 1993, pg. 512. En
adelante, este libro se citar slo como mi autobiografa, pg. 423.
182
Mi autobiografa, pg. 494.
180