UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERA DE SISTEMAS
COMISIN DE TRABAJOS DE GRADO
MATURN / MONAGAS / VENEZUELA

DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN

ENFOQUE SISTMICO, QUE PERMITA MEJORAR EL PORTAFOLIO DE
SOLUCIONES TECNOLGICAS INTEGRALES, PARA LA GERENCIA DE
PERFORACIN PDVSA - DISTRITO NORTE

Informe de Pasantas de Grado presentado ante la Comisin de Trabajos de Grado,

como requisito para optar al ttulo de Ingeniero de Sistemas

Br. Eloisa Magdalena Prez Franco

C.I.: 17.548.303
Asesor Acadmico: Ing. Juan Oliveira
C.I.: 8.287.283
Asesor Industrial: Ing. Sandy Rangel
CI: 11.207.112

Maturn, Noviembre de 2007

ACTA DE EVALUACIN
En mi carcter de tutor Acadmico del trabajo presentado por la Bachiller Eloisa
Magdalena Prez Franco, portadora de la cdula de identidad nmero: 17.548.303,
para optar al grado acadmico de Ingeniero de Sistemas. Titulado: DESARROLLO
DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTMICO,
QUE

PERMITA

TECNOLGICAS

MEJORAR

EL

PORTAFOLIO

INTEGRALES,

PARA

LA

DE

SOLUCIONES

GERENCIA

DE

PERFORACIN PDVSA - DISTRITO NORTE, considero que dicho trabajo

rene los requerimientos y mritos suficientes para ser sometido a la evaluacin por
parte del jurado examinador.

En la ciudad de Maturn a los ocho das del mes de Noviembre de dos mil siete

Ing. Juan Oliveira

CI: 8.287.283

ii

APROBACIN
Quienes suscriben, Miembros del jurado evaluador designados por la comisin de
Trabajos de Grado de la Escuela de Ingeniera de Sistemas de la Universidad de
Oriente Ncleo Monagas, para examinar el Trabajo de Grado modalidad pasanta
presentado por la Bachiller: Eloisa Magdalena Prez Franco, portadora de la cdula
de identidad nmero: 17.548.303. Titulado: DESARROLLO DE UN MODELO DE
NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTMICO, QUE PERMITA
MEJORAR

EL

PORTAFOLIO

DE

SOLUCIONES

TECNOLGICAS

INTEGRALES, PARA LA GERENCIA DE PERFORACIN PDVSA DISTRITO NORTE, el cual es presentado para optar al grado acadmico de
Ingeniero de Sistemas, consideramos que dicho trabajo cumple con los requisitos
exigidos para tal efecto y por tanto lo declaramos: APROBADO

En la ciudad de Maturn a los

das del mes de

de dos mil siete

Miembro Principal

Miembro Principal

Miembro Principal

iii

DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, por permitirme existir, porque siempre puedo contar con l,
por darme aliento y la fortaleza necesaria para seguir adelante no importando las
adversidades y situaciones difciles por las cuales pase.

A mi madre: Josefa Franco, por darme la oportunidad de ser alguien en la vida, por
impulsarme e incentivarme a luchar por mis sueos, por apoyarme en el transcurso de
mi carrera, por su incondicional amor y comprensin. El triunfo tambin es tuyo
mami, eres la mejor madre del mundo!

A mi padre: Himero Prez por sus sabios consejos, los cuales me han servido mucho
para dar frente a todas las situaciones que he vivido y por haberme dado las
herramientas bsicas para emprender esta difcil tarea. Gracias por toda la confianza
que has depositado en m.

A mis hermanos Jomeisa, Yilnoris, e Himero, por todas las vivencias que nos unen,
por sus apoyos constantes e incondicionales y sus buenos deseos. Este logro quiero
compartirlo con ustedes, porque aportaron un granito de arena para lograr este
proyecto y este ttulo en la familia, los quiero.

A mi amor Jos Lus Sucre, por ensearme que no hay limites, que lo que me
proponga lo puedo lograr. Gracias por todo tu apoyo. Te amo demasiado!

iv

AGRADECIMIENTOS
Me gustara desde estas lneas, expresar mi gratitud hacia todos los que han caminado
junto a m estos aos, allanndome la vida y permitiendo que hoy este alcanzado este
sueo anhelado.

A Dios, por nunca abandonarme en esta lucha, por haberme protegido y guiado mis
pasos por el camino del bien, por permitirme llegar culminar esta meta y darme
fuerzas necesarias para cumplir nuevos retos, y sobre todo por darme la felicidad de
poder compartir con mis seres queridos.

A mis padres: Himero Prez y Josefa Franco, por sus esfuerzos y apoyo constante en
mis estudios. Juntos encaminaron mi vida y siempre estn conmigo; sin ustedes nada
hubiese sido posible. Gracias!

A mis hermanos, primos y amigos, por ser parte importante de mi vida espero que
esto le sirva como ejemplo, todo se puede con constancia y dedicacin!. Los quiero
mucho.

A Jos Lus Sucre, por regalarme tantos momentos de felicidad, por ayudarme en todo
momento, por haber estado ah cada vez que lo necesitaba y apoyarme en las buenas
y en las malas. Te adoro!

Agradezco a todos mis profesores de la Universidad de Oriente por sus

conocimientos aportados y ejemplos de profesionalidad que me servirn para
desempear orgullosamente m carrera, y a todos mis compaeros de estudios que
contribuyeron en mi formacin.

A mi asesor: Juan Olivera, por su excelente asesora y plena confianza en m para el

desarrollo de este proyecto, y que sin su ayuda y colaboracin no hubiese sido posible
el xito alcanzado en este trabajo, le estar eternamente agradecida. Lo aprecio
mucho.

A la corporacin Petrleos de Venezuela, S.A. y a mi supervisora de pasanta Sandy

Rangel, por brindarme la oportunidad de realizar mi trabajo de grado, por permitirme
vivir la primera experiencia laboral que ser el paso hacia un camino de futuros
logros.

Al Sr.Asdrubal Iriza, por brindarme su apoyo y cario Lo considero mi ngel de la

guarda! Gracias..

A todo el personal de AIT - Punta de Mata - Maturn; y mis nuevas amistades,

Marieste C., Desire S., Mario S., Rohmy L., Miguel M., Pedro S., Jess Z., Gabriela
M., Maryori D., Ysoliber D., entre otros. Gracias por su cario. Siempre los tendr
presente.

Y a muchos otros, que sin necesidad de nombrarlos son igualmente importantes, y a

los que pido disculpas por no hacerlo, les doy todo mi agradecimiento sincero por
haber compartito conmigo; saben que sin su apoyo y paciencia en los momentos
difciles no hubiese alcanzado esta meta.

De todo corazn,
Muchas gracias a todos

Eloisa Magdalena Prez Franco

vi

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERA DE SISTEMAS
MATURN / MONAGAS / VENEZUELA

DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN

ENFOQUE SISTMICO, QUE PERMITA MEJORAR EL PORTAFOLIO DE
SOLUCIONES TECNOLGICAS INTEGRALES, PARA LA GERENCIA DE
PERFORACIN PDVSA - DISTRITO NORTE

Autor: Eloisa Prez

Tutor: Ing. Juan Oliveira
Noviembre, 2007

RESUMEN
El objetivo esencial de esta investigacin es el desarrollo de un modelo de negocio
basado en un enfoque sistmico, para la Gerencia de Perforacin, el cual permitir
mejorar el portafolio de soluciones tecnolgicas que elabora la Gerencia de AIT. Las
caractersticas del trabajo realizado son las de una investigacin proyectiva, debido a
que el estudio se dirige hacia el desarrollo de un modelo, como solucin al problema
presentado en la organizacin, ubicada en un nivel comprensivo por cuanto se estudi
el problema objeto de estudio en su relacin con otros problemas existente dentro de
la organizacin, cuyo diseo de investigacin corresponde a uno de fuente mixta. En
esta investigacin fueron utilizadas las entrevistas, la observacin directa y revisin
documental como tcnicas de recoleccin de datos, los cuales fueron analizados
mediante tcnicas cualitativas. Para el desarrollo de la investigacin se fusion la
Metodologa de Checkland mediante la cual se obtuvo una visin amplia de la
Gerencia de AIT, donde se detectaron todos los focos problemticos y a su vez se
establecieron posibles mejoras a stos y el Mtodo BMM, el cual permiti la
construccin del modelo de negocios, permitiendo representar y comprender las
operaciones que se llevan a cabo en la Gerencia de Perforacin, para as planificar la
incorporacin de soluciones tecnolgicas que le permitan alcanzar sus objetivos y
metas.
Descriptores: Sistemas Suaves, Enfoque Sistmico, Modelo de negocios.

vii

NDICE
P.p.
ACTA DE EVALUACIN ........................................................................................ii
APROBACIN ..........................................................................................................iii
DEDICATORIA.........................................................................................................iv
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. v
RESUMEN.................................................................................................................vii
NDICE .....................................................................................................................viii
NDICE DE TABLAS................................................................................................xi
NDICE DE FIGURAS.............................................................................................xii
INTRODUCCIN ...................................................................................................... 1
CAPTULO I ............................................................................................................... 4
CONTEXTO ORGANIZACIONAL......................................................................... 4
1.1 PETRLEOS DE VENEZUELA, S.A. UNA EMPRESA DEL ESTADO
VENEZOLANO........................................................................................................ 4
1.1.1 Resea Histrica .......................................................................................... 6
1.1.2 Transformacin de la Corporacin .............................................................. 7
1.1.3 Razn Social ................................................................................................ 8
1.1.4 Objetivos de la Empresa .............................................................................. 9
1.1.5 Funciones ..................................................................................................... 9
1.1.6 Misin ........................................................................................................ 10
1.1.7 Visin ......................................................................................................... 10
1.1.8 Produccin Oriente .................................................................................... 11
1.2 GERENCIA DE AUTOMATIZACIN INFORMTICA Y
TELECOMUNICACIONES (AIT) ........................................................................ 11
1.2.1 Misin ........................................................................................................ 12
1.2.2 Visin ......................................................................................................... 12
1.2.3 Objetivos .................................................................................................... 12
CAPTULO II ........................................................................................................... 14
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES ....................................................... 14
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 14
2.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN......................................................... 18
2.2.1 Objetivo General ........................................................................................ 18
2.2.2 Objetivos Especficos................................................................................. 18
2.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN................................................. 19
2.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACIN ........................................................... 20
2.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN.................................................. 21
CAPTULO III .......................................................................................................... 23
MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 23
3.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN............................................... 23
3.2 BASES TERICAS.......................................................................................... 26

viii

3.2.1 Mtodo de Modelado de Negocios (Business Modeling Method - BMM)26

3.2.2. El Lenguaje Unificado de Modelamiento (UML)..................................... 31
3.2.3. Enterprise Architect .................................................................................. 42
3.2.4. El Enfoque Sistmico................................................................................ 44
3.2.5. Metodologa de Sistemas Suaves.............................................................. 46
3.2.6. Diagrama Causa-Efecto ............................................................................ 51
3.3 DEFINICIN DE TRMINOS ........................................................................ 53
CAPTULO IV .......................................................................................................... 58
MARCO METODOLGICO ................................................................................. 58
4.1 TIPO DE INVESTIGACIN ........................................................................... 58
4.2 NIVEL DE INVESTIGACIN ........................................................................ 59
4.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN ............................................................... 59
4.4 POBLACIN .................................................................................................... 60
4.5 MUESTRA........................................................................................................ 60
4.6 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS............ 62
4.6.1 Observacin Directa................................................................................... 63
4.6.2 Encuesta ..................................................................................................... 63
4.6.3 Entrevistas No Estructuradas ..................................................................... 63
4.6.4 Revisin Documental ................................................................................. 64
4.7 Tcnicas de Anlisis de Datos........................................................................... 64
4.8 Diseo Operativo .............................................................................................. 65
Fase I: Modelado del Sistema Suave .................................................................. 66
Fase II: Modelado del Sistema de Negocio ........................................................ 67
CAPTULO V............................................................................................................ 73
RESULTADOS.......................................................................................................... 73
5.1 FASE I: MODELADO DEL SISTEMA SUAVE ............................................ 73
5.1.1 Descripcin de la Situacin Objeto de Estudio (situacin problema)........ 73
5.1.2 Construccin y Verificacin de Definiciones Raz.................................. 113
5.1.3 Construccin del Modelo Conceptual...................................................... 117
5.1.4 Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin Actual ............... 121
5.2 FASE II: MODELADO DEL SISTEMA DE NEGOCIO .............................. 124
5.2.1 Descripcin del Sistema de Negocios...................................................... 125
5.2.2. Modelo de Objetivos de la gerencia de Perforacin ............................... 141
5.2.3. Modelo de Procesos del Negocio............................................................ 145
5.2.4. Modelo de Objetos del Negocio.............................................................. 166
5.2.5. Modelo de Reglas del Negocio ............................................................... 171
5.2.6. Modelo de Actores .................................................................................. 173
5.2.7. Modelo de Eventos.................................................................................. 220
5.2.8. Integracin de los Modelos ..................................................................... 221
5.3 ANLISIS COSTO - BENEFICIO ................................................................ 223
5.3.1 Anlisis de los Costos .............................................................................. 223
5.3.2. Anlisis de los Beneficios ....................................................................... 224
CONCLUSIONES................................................................................................... 227

ix

RECOMENDACIONES......................................................................................... 229
ANEXOS .................................................................................................................. 230

NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Distribucin de los Empleados de la Gerencia de AIT. ............................... 74
Tabla 2. Matriz de Motricidad-Dependencia ........................................................... 109
Tabla 3. Matriz de Anlisis Estructural.................................................................... 110
Tabla 4. Matriz del anlisis CATWOE .................................................................... 116
Tabla 5. Matriz de Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin Actual del
Sistema ...................................................................................................................... 121
Tabla 6. Evaluacin de las actividades del modelo conceptual propuesto............... 122
Tabla 7. Distribucin de la Fuerza Laboral de Perforacin ..................................... 130
Tabla 8. Matriz Proceso - Actividad - Actor............................................................ 219
Tabla 9. Costo de Operacin. ................................................................................... 224
Tabla 10. Beneficios Tangibles................................................................................ 224

xi

NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Cadena de Valor Corporativo de PDVSA .................................................... 6
Figura 2. Estructura del Modelo de Negocio ............................................................. 26
Figura 3. Representacin de un caso de uso. ............................................................. 34
Figura 4. Representacin de una colaboracin. ......................................................... 34
Figura 5. Representacin de un componente. ............................................................ 34
Figura 6. Representacin de un nodo......................................................................... 35
Figura 7. Representacin de un paquete. ................................................................... 36
Figura 8. Representacin de una nota. ....................................................................... 36
Figura 9. Representacin de la relacin de dependencia entre dos clases ................. 37
Figura 10. Relacin de generalizacin....................................................................... 38
Figura 11. Relacin de asociacin ............................................................................. 39
Figura 12. Roles y multiplicidad en una asociacin .................................................. 39
Figura 13. Asociacin unidireccional ........................................................................ 40
Figura 14. Relacin de agregacin............................................................................. 40
Figura 15. Relacin de composicin.......................................................................... 41
Figura 16. Representacin de una realizacin. .......................................................... 41
Figura 17. Representacin de una interfaz................................................................. 42
Figura 18. Fases de la metodologa de Sistemas Blandos.......................................... 49
Figura 19. Estructura de un Diagrama Causa - Efecto............................................... 51
Figura 20. Organigrama de AIT Distrito Norte ......................................................... 74
Figura 21. Gerencia de AIT, su ambiente y sistemas ampliados ............................... 89
Figura 22. Modelo de Procesos de AIT ..................................................................... 90
Figura 23. Diagrama Macro Interfuncional del Proceso de GNO ............................. 97
Figura 24. Diagrama Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades ................ 98
Figura 25. Diagrama Causa - Efecto........................................................................ 107
Figura 26. Interconexin de los Focos Problemticos ............................................. 108
Figura 27. Modelo conceptual inicial ...................................................................... 119
Figura 28. Interrelacin entre las actividades fundamentales .................................. 120
Figura 29. Cadena de Valor del Distrito Norte de PDVSA ..................................... 126
Figura 30. Cadena de Valor del Macroproceso Infraestructura del subsuelo .......... 128
Figura 31. Estructura Perforacin Distrito Norte..................................................... 129
Figura 32. Plan de Crecimiento de la Fuerza Laboral propia de Perforacin.......... 131
Figura 33. Interaccin de la Gerencia de Perforacin con otras organizaciones ..... 139
Figura 34. Matriz anlisis de factores Internos y Externos de la Gerencia de
Perforacin ................................................................................................................ 141
Figura 35. Modelo de Objetivos de la Gerencia de Perforacin.............................. 144
Figura 36. Cadena de Valor de la Gerencia de Perforacin Distrito Norte............. 147
Figura 37. Diagrama Jerrquico del Macro proceso Infraestructura del Subsuelo.. 148
Figura 38. Diagrama de Proceso PF 1.1 Conceptualizacin.................................... 152

xii

Figura 39. Diagrama de Proceso PF 1.2 Definicin ................................................ 153

Figura 40. Diagrama de Proceso PF 2.1 Ingeniera de Detalle ................................ 153
Figura 41. Diagrama de Proceso PF 2.2 Construccin de Pozos............................. 154
Figura 42. Diagrama de Proceso PF 2.3 Mantenimiento de Pozos.......................... 154
Figura 43. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualizacin ............................. 156
Flujo de Control ........................................................................................................ 156
Figura 44. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualizacin ............................. 157
Flujo de Objetos ........................................................................................................ 157
Figura 45. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definicin.......................................... 158
Flujo de Control ........................................................................................................ 158
Figura 46. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definicin.......................................... 159
Flujo de Objetos ........................................................................................................ 159
Figura 47. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniera de Detalle ......................... 160
Flujo de Control ........................................................................................................ 160
Figura 48. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniera de Detalle ......................... 161
Flujo de Objetos ........................................................................................................ 161
Figura 49. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construccin de Pozos ...................... 162
Flujo de Control ........................................................................................................ 162
Figura 50. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construccin de Pozos ...................... 163
Flujo de Objetos ........................................................................................................ 163
Figura 51. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos ................... 164
Flujo de Control ........................................................................................................ 164
Figura 52. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos ................... 165
Flujo de Objetos ........................................................................................................ 165
Figura 53. Modelo de Objetos PF 1.1 Conceptualizacin .................................... 167
Figura 54. Modelo de Objetos PF 1.2 Definicin................................................. 168
Figura 55. Modelo de Objetos PF 2.1 Ingeniera de Detalle ................................ 169
Figura 56. Modelo de Objetos PF 2.2 Construccin de Pozos ............................. 170
Figura 57. Modelo de Objetos PF 2.3 Mantenimiento de Pozos. ......................... 171
Figura 58. Modelo de reglas del negocio de la gerencia de Perforacin ................. 172
Figura 59. Diagrama de la Estructura Organizativa de la Gerencia de Perforacin 213
Figura 60. Diagrama Actividad Actor PF 1.1 Conceptualizacin ........................ 214
Figura 61. Diagrama Actividad Actor PF 1.2 Definicin ..................................... 215
Figura 62. Diagrama Actividad Actor PF 2.1 Ingeniera de Detalle..................... 216
Figura 63. Diagrama Actividad Actor PF 2.2 Proceso de Construccin de Pozos217
Figura 64. Diagrama Actividad Actor PF 2.3 Proceso de Mantenimiento de Pozos
................................................................................................................................... 218
Figura 65. Diagrama de Eventos/ Procesos de la Gerencia de Perforacin............. 220
Figura 66. Diagrama de Paquetes de los submodelos.............................................. 221
Figura 67. Diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio ................. 222

xiii

INTRODUCCIN
En las organizaciones privadas y pblicas, cada vez es ms difcil decidir sobre
los cursos de accin para que sus problemas obtengan una solucin ptima, los
directivos o gerentes se ven atormentados con aspectos relacionados por situaciones
internas y externas a su institucin. No importando cuan pequeo sea el impacto que
una decisin tiene en uno o varios sistemas, donde stos representan no solo la
organizacin de un departamento; sino tambin la funcin, todos los individuos y
componentes de ste.

Petrleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) como corporacin estatal

petrolera lder del pas, est constituida por un conjunto de negocios fundamentales,
cada uno de ellos, conformado a su vez por sus procesos medulares y un conjunto de
actividades interrelacionadas, las cuales son diseadas y realizadas explcitamente
con la finalidad de lograr de manera exitosa el objetivo previamente establecido.

En este sentido, la forma idnea de conceptualizar y caracterizar los

aspectos ms relevantes y significativos de cada sistema de negocios, es a travs de la
representacin simblica de todos los elementos que intervienen en cada proceso, as
como tambin las interrelaciones entre ellos, esto se logra a travs del Modelado de
Negocios.

Por tal motivo el propsito de realizar el presente estudio fue desarrollar un

modelo de negocios basado en un enfoque sistmico para la Gerencia de Perforacin,
que permita observar tanto grfica como textualmente el funcionamiento de dicha
Gerencia. Se describieron y representaron los objetivos que el sistema debe alcanzar
para lograr su misin y visin, los procesos (tanto medulares como de apoyo
representados en la Cadena de Valor) y las actividades que se deben realizar para

lograrlos, as como tambin los objetos involucrados en cada proceso y las reglas que
los regulan. De igual forma, se identificaron los actores (personas o mquinas)
responsables de la ejecucin de los procesos y la estructura organizacional que los
agrupa, tal como se describe en el Mtodo de Modelado de Negocios (BUSINESS
MODELING METHOD - BMM).

La finalidad del modelo de negocio es que cada ingeniero consultor pueda

visualizar y entender fcilmente los requerimientos de la gerencia que atiende y a su
vez mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales, de esta forma
ofrecer los servicios y aplicaciones que demanda cada proceso fundamental.

As mismo, se realiz un estudio de la Gerencia de Automatizacin Informtica

y Telecomunicaciones (AIT), para tener una visin amplia del sistema, y poder
detectar los focos problemticos y a su vez establecer posibles mejoras a stos. l
estudio se llev a cabo mediante la metodologa de Checkland.

El proyecto est dividido en cinco (5) captulos que abarcan los puntos
necesarios para el desarrollo del mismo.

El Captulo I, denominado Contexto Organizacional, comprende los aspectos

generales de la organizacin, como son: breve resea histrica, misin, visin,
objetivos, entre otros.

En el Captulo II, el problema y sus generalidades, se cubren los aspectos ms

importantes acerca del problema que se quera solucionar y en l se describen los
antecedentes del problema, el planteamiento del problema, los objetivos general y
especifico que se buscan cumplir, la justificacin y alcance del proyecto.

El Captulo III, Marco Referencial, describe los antecedentes de la

investigacin que permitieron visualizar las conclusiones hechas por otros
investigadores en relacin con el tema en estudio; as como tambin los aspectos
tericos necesarios para desarrollar el proyecto y todas aquellas definiciones de los
trminos que suelen ser de difcil comprensin para los lectores.
En el Captulo IV, Marco Metodolgico, se determin el tipo y nivel de
investigacin, as como la poblacin y muestra objeto de estudio, las diferentes
tcnicas que se utilizaron para la recoleccin de datos, las tcnicas de anlisis de los
datos, adems se describi el diseo operativo, el cual contiene la metodologa
hbrida empleada para el desarrollo de la investigacin.

El Captulo V, Resultados, se fundamenta en el diseo operativo planteado en

el captulo anterior, contiene de manera clara todos los resultados de los anlisis y
tcnicas aplicadas para el desarrollo de la investigacin, as como tambin el anlisis
costo-beneficio del proyecto.

Y por ltimo se presenta las conclusiones, recomendaciones, bibliografas y

anexos correspondientes al trabajo realizado.

CAPTULO I
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
1.1 PETRLEOS DE VENEZUELA, S.A. UNA EMPRESA DEL ESTADO
VENEZOLANO

Petrleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) es una empresa que se encarga del

desarrollo de la industria petrolera, petroqumica y carbonfera, y de planificar,
coordinar, supervisar y controlar las actividades operativas de sus divisiones, tanto en
Venezuela como en el exterior. Tras la nacionalizacin de la industria petrolera en
1975, el Estado Venezolano, se reserva, por razones de conveniencia nacional, todo
lo relativo a la exploracin del territorio nacional en busca de petrleo, asfalto y
dems hidrocarburos; a la explotacin de yacimientos de los mismos, a la
manufactura o refinacin; al transporte por vas especiales y almacenamiento, al
comercio interior y exterior y a las obras que su manejo requiera.

Desde su creacin en 1976, Petrleos de Venezuela, S.A. se ha convertido en

una de las corporaciones energticas ms importantes del mundo, lleva adelante
actividades en materia de exploracin y produccin para el desarrollo de petrleo y
gas, bitmen y crudo pesado de la Faja del Orinoco, produccin y manufactura de
Orimulsin, as como explotacin de yacimientos de carbn. Las actividades en
exploracin estn dirigidas hacia la bsqueda de nuevas reservas de crudo liviano y
mediano para sustentar los planes de crecimiento de la capacidad de produccin, as
como para profundizar el conocimiento de reas prospectas. Su capacidad total de
produccin es de 3.5 millones de barriles diarios (MMBD) de crudo y condensado y
6.4 millardos de pies cbicos de gas por da (MMMPCD).

PDVSA tiene uno de los planteles refinadores ms grandes del mundo con una
capacidad total instalada de 3.4 millones de barriles diarios, incluyendo las refineras
que poseen en Venezuela, el Caribe, Estados Unidos y Europa. En refinacin,
PDVSA ha culminado importantes proyectos diseados con el fin de garantizar la
competitividad futura de la corporacin en los mercados finales especialmente en lo
referente a exigencias ambientales en calidad de productos y al mismo tiempo,
aumentar la flexibilidad del sistema de refinacin para manejar un volumen mayor de
crudos pesados y disminuir la produccin de residuales.

Algunos derivados que se producen actualmente en la industria son; gas licuado

de petrleo, gasolinas, turbocombustibles, kerosene, diesel, combustible pesado (fueloil), brea-coque y gas natural. Los derivados no energticos son: solventes, aceites,
grasas, parafinas, asfaltos, liga para frenos y azufre. La Corporacin realiza
actividades de comercio y suministro nacional e internacional a travs de empresas
propias o en asociaciones en el exterior.

Las actividades de comercializacin en el mercado nacional son llevadas a cabo

a travs de la marca PDV, con el mercado de productos, tales como gasolina d motor
y aviacin, diesel automotor, combustible Jet A-1, fuel oil para plantas elctricas e
industriales, lubricantes y grasas, aditivos para motores de inyeccin, liga de frenos,
asfalto para pavimentacin, bnkers para los barcos mercantes y petroleros, entre
muchos otros en una amplia red de distribuidores y puntos de ventas.

Esta empresa cumple con todas las actividades propias del negocio petrolero,
constituyndose en una corporacin verticalmente integrada, que abarca todos los
procesos, desde la explotacin hasta la comercializacin de los hidrocarburos
gaseosos y no gaseosos, y sus derivados. En la figura 1, se muestra la Cadena de
Valor de PVSA

A continuacin se detallan los procesos que realiza Petrleos de Venezuela

S.A:
Exploracin y Produccin: es el primer eslabn de la cadena, el cual se ubica en
aguas arriba del negocio. De esta fase depende el hallazgo de hidrocarburos
(gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo.
Refinacin: proceso que se encarga de la transformacin de los hidrocarburos en
productos derivado.
Comercializacin: ltimo eslabn de la cadena productiva. En esta etapa se
establecen las frmulas de precios que reflejan las variaciones del mercado para
garantizar precios e ingresos justos para el pueblo venezolano.
Gas: Con unas reservas probadas por 147 billones de pies cbicos, Venezuela es
una de las potencias mundiales del sector de hidrocarburos gaseosos.

Figura 1. Cadena de Valor Corporativo de PDVSA

1.1.1 Resea Histrica

El 14 de Diciembre de 1922 comenzaron las actividades petroleras en

Venezuela, a partir de ese momento este material es descubierto en el rea norte del
Estado Anzotegui y en el rea del Lago de Maracaibo. En el ao de 1923 en el
Estado de Delaware (U.S.A), se forma la Venezuela Oil Company, S.A, para
desarrollar actividades petroleras en el pas bajo la denominacin Gulf OL
Company.

El 16 de Noviembre de 1978 se firma el registro mercantil de CORPOVEN,

S.A, producto de la integracin de Llanoven, Bariven, Boscaven, Deltaven, Palmaven
y de la Corporacin Venezolana de Petrleo (CVP), iniciando sus operaciones en el
mes de Diciembre de este mismo ao. A partir del 1 de Junio de 1986 las empresas
MENEVEN, S.A y CORPOVEN, S.A, forman una sola empresa, la cual mantendra
el nombre de CORPOVEN, S.A, bajo un nuevo esquema de organizacin,
continuando as el desarrollo de todas sus actividades, con especial nfasis en las
reas de explotacin y produccin petrolera, ante las promisorias perspectivas de
nuevos yacimientos de crudos livianos y medianos.
En virtud de la decisin del directorio de PDVSA sobre la transformacin de la
Industria Petrolera Venezolana, anunciada por su presidente (para ese entonces), Luis
Giusti, se contempl que a partir del 1 de Enero de 1998, las filiales se reuniran
para tomar el nombre de PDVSA, se dividieron funcionalmente en tres grandes reas:
Exploracin y Produccin, Manufactura y mercadeo y Servicios Compartidos, As
mismo, se tienen unidades corporativas que apoyan la labor de las citadas
anteriormente, adems de los departamentos de Panificacin, Finanzas, Entorno y
Recursos Humanos, alineados bajo el Comit Ejecutivo y se asigna personal a cada
rea que lo precise.

1.1.2 Transformacin de la Corporacin

Luego de dcadas de actividades, PDVSA se ha constituido en una corporacin

de primera lnea en el mbito nacional e internacional. Ocupa una posicin relevante
entre las empresas del mundo, por sus niveles de produccin, reservas, capacidad
instalada de refinacin y ventas.

Esta empresa ha asumido oportunamente el reto de mantenerse competitiva y

rentable frente a los nuevos tiempos. Para ello, a inicios del 2003, debido a una crisis
poltica ocurrida en el pas, se acometi el inicio del procesos de reestructuracin ms
importante desde la nacionalizacin de la industria, como respuesta inaplazable a las
necesidades de hoy y los retos del futuro, mediante el cual se propone reconfigurar el
papel de la casa matriz y consolidar una nueva estructura operativa basado en
unidades funcionales.

La alta direccin de la empresa asumi el compromiso con la transformacin,

con la cual se concretaron pasos para la formacin de PDVSA Divisin Oriente y
PDVSA Divisin Occidente. Cada una de estas divisiones a su vez est integrada por
diversas empresas y unidades de negocio, ubicadas tanto en Venezuela como en el
Exterior.

1.1.3 Razn Social

Petrleos de Venezuela S.A, promueve con recursos propios la movilizacin de

voluntades, capacidades y recursos externos que permitan acometer acciones
concertadas que retomen en una dinmica de prosperidad para la comunidad.

Se focaliza en programas, proyectos y acciones que promueven al sector

educativo y el desarrollo comunitario a travs de proyectos destinados a la
modernizacin educativa, contribuyendo tambin con el sector salud mediante la

restauracin y dotacin de hospitales, capacitacin de personal mdico, paramdicos

y la creacin de centros comunitarios.

1.1.4 Objetivos de la Empresa

El objetivo principal de la empresa es generar al Estado Venezolano los
ingresos fiscales necesarios para el normal desenvolvimiento de la economa
nacional.
PDVSA realiza actividades relacionadas con la industria de hidrocarburos,
como lo son:
Exploracin, produccin, refinacin, transporte y comercializacin nacional e
internacional de crudo y sus derivados.
Explotar, producir, transportar, retinar y comercializar directamente, tanto en el
mercado nacional como el internacional, los recursos provenientes del subsuelo
venezolano (gas, crudo y productos derivados).
En la actualidad la empresa busca adaptar sus procesos operacionales,
administrativos y de comercializacin a los estndares mundiales, buscando
estar presente en la globalizacin del negocio.
Realizar todas estas actividades en armona con el ambiente, de forma
coordinada sin afectar a terceros y buscando la manera ms segura de su
ejecucin.

1.1.5 Funciones
Realizar investigaciones orientadas a la bsqueda de nuevas fuentes y reservas
de petrleo y gas.

10

Desarrollar tecnologas de procesos que conlleve a un mejor aprovechamiento de

los recursos del pas.

1.1.6 Misin
Satisfacer las necesidades de energa de la sociedad apoyando en la excelencia
de su gente y tecnologa de vanguardia y creando el mximo valor para la nacin
venezolana

Generar el mayor rendimiento econmico posible a sus accionistas en

actividades petroleras, petroqumicas, de gas, carbn y bitmenes, bajo criterios de
mejoramiento continuo de la calidad, productividad y excelencia, con un compromiso
tico hacia las personas, instituciones y pases con los cuales se relaciona.

1.1.7 Visin
Hacer de Petrleos de Venezuela una corporacin global (petrolera,
petroqumica, de gas, carbn y bitmenes) lder mundial en los sectores energticos y
petroqumicos, reconocida como proveedora preferida, por su capacidad tcnica y la
excelencia de su gente. Ser la corporacin energtica de referencia mundial por
excelencia.

PDVSA dirige sus negocios con la perspectiva de ampliar la visin y misin en

los siguientes valores corporativos:

Integridad
Respeto por la gente

11

Equidad
Responsabilidad Social
Seguridad
Competitividad

1.1.8 Produccin Oriente

PDVSA Divisin Oriente es el encargado de velar por el cumplimiento ptimo
de la produccin de crudo y gas en las diferentes instalaciones industriales
(Estaciones de flujo, Plantas Compresoras, Gasoductos y oleoductos, entre otros) de
la regin Oriente. PDVSA Divisin Oriente est integrada por los Distritos Norte Y
Sur.

1.2

GERENCIA

DE

AUTOMATIZACIN

INFORMTICA

TELECOMUNICACIONES (AIT)

Los procesos tecnolgicos estn regidos por la Gerencia Corporativa de

Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones de Petrleos de Venezuela S.A,
conocida como AIT. Se encarga de proveer soluciones tecnolgicas que garantizan la
seguridad a los procesos de la industria petrolera venezolana, de una forma integral,
oportuna, eficiente e innovadora.

Esto permite valorizar la transformacin del recurso natural, a travs de las

mejores prcticas de implantacin tecnolgica, lo que redunda en mayores recursos
para el Estado venezolano y un nivel superior de beneficios para la poblacin.
Garantizando una lnea sostenida de desarrollo en todos los mbitos.

12

1.2.1 Misin
Somos la Organizacin que rige, provee y mantiene los servicios y soluciones
integrales de tecnologas de automatizacin, informacin y comunicaciones de la
corporacin; contribuimos a mantener su continuidad operativa y a ejecutar sus
planes; innovamos y actuamos como agentes de transformacin en PDVSA y en la
sociedad venezolana con corresponsabilidad con la sociedad en materia social,
econmica y ambiental; potenciamos un ecosistema tecnolgico que impulsa los
poderes creadores del pueblo, el conocimiento libre, el desarrollo endgeno
sustentable y la economa social productiva para lograr la soberana tecnolgica;
alineados con la CRBV y en coordinacin con nuestros organismos rectores.

1.2.2 Visin
Soberana plena en soluciones AIT para el sector energtico aportando valor
social.

1.2.3 Objetivos
Dentro de los objetivos estratgicos de la gerencia de AIT se encuentran:
1.

Garantizar una plataforma de automatizacin, tecnologa de informacin y

comunicaciones, nica, integrada y coherente, que asegure el desempeo
eficiente de las actividades medulares de la Corporacin y apalanque la
tecnologa en el estado y la nacin.

2.

Apalancar con tecnologa de AIT el desarrollo eficiente de las actividades de

los distintos negocios de la cadena de valor.

3.

Habilitar la implantacin de los sistemas corporativos que soportan la

transparencia y rendicin de cuenta de la Corporacin.

13

4.

Promover con investigacin tecnolgica la innovacin y el afianzamiento de

la Soberana tecnolgica.

5.

Impulsar el desarrollo y estabilizacin de un ecosistema tecnolgico que

provea productos y servicios a la Corporacin y que genere a la vez nuevas
fuentes de riqueza para la nacin.

CAPTULO II
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Debido a la introduccin de la Internet en los 90s, la aparicin de la empresa
virtual y en general las nuevas formas organizativas, han cambiado las exigencias
para las compaas; flexibilidad y velocidad son hoy las caractersticas necesarias
para garantizar su competitividad. Las empresas deben innovar sus productos y sus
procesos. La velocidad de innovacin y de produccin son los desafos claves de las
empresas exitosas; stas deben determinar cmo hacer que los procesos de negocios
funcionen alineados con la estrategia de la corporacin, cmo disear de manera
ptima y veloz los procesos involucrados; as como tambin conocer la manera de
medir el desempeo de los procesos de negocios en trminos de tiempos, costos y
calidad.

Sin embargo, cuando se gravita acerca de la transformacin de una

organizacin, son numerosas las herramientas y tcnicas que durante los ltimos aos
han sido abordados en el entorno empresarial, para el manejo de los cambios. Los
pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos
y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la
globalizacin, la apertura econmica y la competitividad son fenmenos nuevos a los
que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad
sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes
harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficacia.

Es comn que las estrategias de modernizacin consideren el desarrollo de un

proyecto o adquisicin de una herramienta tecnolgica como una accin aislada de

14

15

beneficio para un rea en particular. Todo proyecto que involucre las Tecnologas de
la Informacin y Comunicaciones debe de abordarse de forma sistmica,
considerando no slo el impacto directo en un rea especfica, sino todas las
interacciones e implicaciones en todas las reas de la organizacin. Ello asegura que
las mejoras en el rea especfica lejos de convertirse en un problema para otras reas,
las beneficien paralelamente y toda la organizacin mejore su desempeo.

Petrleos de Venezuela, Sociedad Annima (PDVSA) se encarga del desarrollo

de la industria petrolera, petroqumica y carbonfera en el pas; con el fin de motorizar
el desarrollo armnico, afianzar el uso soberano de los recursos, potenciar el
desarrollo endgeno y propiciar una existencia digna y provechosa para el pueblo
venezolano. Especficamente en PDVSA Distrito Norte, se encuentra la Gerencia de
Automatizacin Informtica y Telecomunicaciones (AIT), cuya misin es regir y
mantener los servicios y soluciones integrales de tecnologas de automatizacin,
informacin y comunicaciones de la corporacin; as como tambin contribuir a
mantener su continuidad operativa y a ejecutar sus planes de negocios.

La gerencia de AIT pas por un proceso de transformacin a partir de Enero del

2006, cuando implant una estructura organizativa orientada por procesos, dentro de
la cual se cre la superintendencia de Gestin de Necesidades y Oportunidades
(GNO), responsable de capturar y analizar las necesidades y oportunidades de
soluciones de automatizacin, informtica y telecomunicaciones de PDVSA, adems
de determinar, revisar, aprobar y controlar las propuestas de soluciones tecnolgicas
nuevas y existentes. Para ello, segn las pericias y experiencias del personal se
conform un equipo multidisciplinario de especialistas en el rea de automatizacin,
informtica y telecomunicaciones, quienes deban ser orientados a convertirse en
consultores de negocios en el rea de Exploracin y Produccin de PDVSA,
manteniendo una relacin constante con los usuarios, entendiendo sus necesidades

16

desde un alto nivel de abstraccin, conociendo los procesos de negocios y las

tecnologas disponibles en AIT.

En el alcance definido por el proceso GNO, se contempla la elaboracin de un

Portafolio, compuesto por propuestas de soluciones tecnolgicas, las cuales son los
proyectos que PDVSA acometer en el futuro en el rea de AIT, para apalancar las
metas del Plan Siembra Petrolera y el Plan de Negocios de Distrito Norte y en
consecuencia el Plan de desarrollo de la Nacin. As mismo, ste portafolio est
compuesto por informes de recomendaciones y asistencias tcnicas, entre otros, para
atender necesidades u oportunidades de los procesos de negocio de PDVSA, las
cuales deben estar alineadas a los objetivos estratgicos, tcticos y operacionales de la
corporacin.

Dentro de la problemtica existente se observa que el procedimiento de

deteccin de necesidades y oportunidades en GNO es muy deficiente, debido a que
obedecen a razones operacionales puntuales, influenciado por la experiencia y
creencias de los consultores de negocio GNO, que conforman el equipo de trabajo
actual, ya que estos no cuentan con conocimientos slidos de los negocios que
atienden, lo que a futuro podra comprometer la ejecucin del mismo, generando
cierta incertidumbre sobre el grado de soporte de los objetivos de PDVSA y a su
nivel de calidad (completo, factible y relevante).

Unido a esto, es importante mencionar, que se forjan propuestas de soluciones

tecnolgicas no adecuadas a los requerimientos, debido al poco conocimiento que se
tiene de los negocios, lo que origina un Portafolio deficiente, creando gran
problemtica en la gerencia. De igual manera, se visualiza la falta de un modelo nico
de datos para toda la industria, que permita estandarizar sus procesos, la
racionalizacin en el uso y compra de licencias de productos propiedad de terceros; y
por ende el desarrollo y crecimiento de la misma.

17

Si se considera que la Cartera de Proyectos AIT (subconjunto del portafolio de

soluciones correspondiente a las propuestas de soluciones integrales y los proyectos
en ejecucin) debe abarcar un lapso mnimo de ocho (8) aos, el cual corresponde al
plan de negocios del distrito y que debe existir una correspondencia inequvoca entre
las metas de crecimiento operacional de negocio, los servicios AIT y la incorporacin
de Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) que faciliten el logro de los
mismos; entonces, se requiere aplicar una metodologa sistemtica que establezca
totalmente stas necesidades y garantice un mecanismo de alineacin y actualizacin
por lo menos anual.

De esta manera se puede presenciar algunos focos problemticos que hacen

presumir unas anomalas, evidenciadas en las actividades y tareas. Este escenario se
percibi en el rea operacional de la Gerencia de AIT, para ello es necesario un
estudio sistmico, que permita descubrir exhaustivamente las dificultades por las que
esta pasando dicha gerencia.

Por los motivos previamente descritos, se pretende realizar un Modelo de

Negocio para la Gerencia de Perforacin, como organizacin medular de PDVSA
Distrito Norte, debido a que esta presenta un alto grado de complejidad, por lo cual se
requiere un nivel de abstraccin adecuado, a los fines de explorar y navegar por ella.

El modelo de negocio, permitir representar y comprender las operaciones que

se llevan a cabo en la gerencia de Perforacin. Por lo tanto, AIT (GNO) tendr la
capacidad de entender la orientacin estratgica del negocio y a partir de esto,
planificar la incorporacin de soluciones tecnolgicas que le permita a alcanzar sus
metas y objetivos. Y as mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales,
que elabora la gerencia de AIT, con el fin de brindar los servicios requeridos por los
usuarios.

18

2.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

2.2.1 Objetivo General

Desarrollar un modelo de negocio basado en un enfoque sistmico, que permita

mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales, para la gerencia de
perforacin PDVSA - Distrito Norte, a fin de optimizar sus operaciones.

2.2.2 Objetivos Especficos

1. Estudiar la situacin objeto de estudio para entrar en contacto con el sistema y

los procesos actuales.
2. Construir definiciones Races que reflejen bajo ciertas perspectivas lo que es
el sistema.
3. Elaborar un modelo conceptual para la definicin raz ms idnea, con el
propsito de especificar lo que contempla dicha definicin.
4. Comparar el modelo conceptual con la situacin actual a fin de identificar las
fallas que presenta el sistema.
5. Definir el Sistema de Negocios para obtener un enfoque globalizado de la
Gerencia de Perforacin.
6. Desarrollar los submodelos de Objetivos, Procesos, Objetos, Reglas, Actores
y Eventos para la Gerencia de Perforacin.
7. Integrar los submodelos para obtener el Modelo de Negocio General de la
Gerencia de perforacin bajo un enfoque sistmico.

19

2.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

La Gerencia de AIT apoya a las actividades medulares o fundamentales que se

llevan a cabo en la corporacin, para as contribuir, facilitar y mantener la
continuidad operativa y ejecutar los planes de sta. Debido a sto, AIT se encuentra
relacionada con todas las organizaciones que conforman a PDVSA, brindndole los
servicios requeridos para cumplir con sus metas y objetivos.

AIT ambiciona alcanzar niveles de calidad que le permitan posicionarse como

la gerencia favorita de prestacin de servicios, por lo cual definir un modelo de
negocio es de suma importancia a nivel estratgico, porque permitir documentar y
disponer de conocimientos detallados de los procesos de la Gerencia de Perforacin, a
fin de mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales. A travs del
modelo se puede lograr la integracin empresarial, realizar una planificacin
estratgica de tecnologa y en un corto plazo la definicin de soluciones TIC con una
visin global del negocio.

El modelado del negocio es la tcnica por excelencia para alinear los

desarrollos con las metas y objetivos de las empresas e instituciones. Si se realiza de
tal forma en que el modelo quede consensuado entre los grupos interesados, las
posibilidades de xito de los proyectos aumentarn en forma muy importante. sta
tcnica es la forma idnea para comunicarse con los usuarios de todos los niveles.

El desarrollo del modelo traer consigo una serie de beneficios para la gerencia
y para la empresa, que van desde mejora en el proceso de deteccin de necesidades y
oportunidades pasando por un portafolio de soluciones tecnolgicas bien sustentado
hasta unos usuarios satisfechos por los servicios prestados de manera eficiente.
Adicionalmente a los ya nombrados, son otros los beneficios que trae consigo el
modelo, ste es un instrumento fundamental para:

20

Automatizar, modernizar y reestructurar el negocio.

Comprender lo que hace el negocio y como lo hace.
Lograr una mejor comunicacin entre los actores.
Adaptarse al cambio que impone el entorno social, econmico y poltico.
Planificar y controlar el uso de tecnologas TIC

As mismo el modelo sirve como base fundamental para:

El diseo de la arquitectura de tecnologas TIC de la organizacin

La planificacin estratgica de sistemas de informacin
El diseo de sistemas de informacin.

2.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACIN

El estudio propiamente dicho, se realiz mediante la aplicacin de un enfoque
sistmico, mediante el cual se obtuvo conocimiento de las funciones y objetivos de la
Gerencia de AIT, de manera que se gener cambios organizacionales significativos,
que van desde un diseo de una estructura coherente de trabajo, mejora en el proceso
de deteccin de necesidades y oportunidades hasta la creacin de un modelo de
negocio para atacar parte de su problemtica.
El desarrollo del modelo de negocios para la Gerencia de Perforacin, estuvo
apoyado por la metodologa de Sistemas Blandos de Peter Checkland y el mtodo de
modelado de negocios (Business Modeling Method - BMM), las cuales se

21

combinaron de tal manera que su ejecucin permitiera alcanzar los objetivos

propuestos.

En primer lugar se realiz un estudio holstico a la gerencia de AIT, donde se

lograron determinar aspectos generales, crticos y todos aquellos focos problemticos
que parecan tener relacin con el objeto de estudio. Seguidamente se obtuvieron
diferentes cosmovisiones de lo que es la gerencia de AIT segn diferentes actores del
sistema, lo que permiti la construccin del modelo conceptual ideal que representa
lo que debera ser realmente la gerencia.

De acuerdo al modelo conceptual realizado, se hizo una comparacin entre el

modelo conceptual propuesto y el modelo real, lo que permiti que emergieran todas
aquellas deficiencias en el modelo actual, y en base a estas proponer y disear lo
cambios necesarios para establecer el rumbo estratgico de la gerencia. El abordaje
desde una perspectiva sistmica congruente con las necesidades de la Gerencia de
AIT, permiti desarrollar el modelo de negocios para la Gerencia de Perforacin,
considerada sta pieza esencial de la corporacin, mediante el cual se logr resolver
la mayor parte de la problemtica existente.

Este modelo bien puede ser tomado como prototipo para el diseo de los
modelos de las dems gerencias que conforman a PDVSA, puesto que a travs de l
ya se tiene una visin amplia de lo que se tiene que hacer para construir un modelo de
negocios.

2.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

Este estudio se desarroll en la empresa Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA)
Distrito Norte, especficamente en la Gerencia de AIT. Empresa ubicada en la Av.
Alirio Ugarte Pelayo, Edificio Sede (ESEM), de la ciudad de Maturn - Edo Monagas,

22

por lo que su aplicacin en otra organizacin estar limitada a su estructura

organizacional y funcional, ramo y naturaleza.

En la realizacin de cualquier proyecto es comn que se presenten limitaciones

de diversas ndoles que puedan afectarlo. Los principales obstculos que se
presentaron en la elaboracin del modelo de negocio, vienen dadas por la cooperacin
y/o disponibilidad por parte de los puntos focales encargados de atender a los
procesos de la Gerencia de Perforacin y de validar los submodelos generados, los
cuales conforman el producto final; as como tambin el tiempo para realizar todo el
proyecto y la manera de trasladarse hacia las instalaciones que se encontraban fuera
del rea de estudio.

Para el desarrollo se tomaron en consideracin las condiciones actuales de la

empresa y especficamente de la mencionada gerencia. El modelo de negocios
resultante de este estudio, no podr ser aplicado a las dems dependencias de la
empresa, pero s podrn tomarlo como base para el diseo de nuevos modelos que se
adapten a sus requerimientos y con la misma orientacin.

CAPTULO III
MARCO REFERENCIAL

3.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Cuando se realiza una investigacin es necesario complementarla tericamente,
analizando y exponiendo los enfoques, es decir, las bases y antecedentes generales
que se consideran vlidos para la correcta evaluacin del problema. Durante la
revisin efectuada se encontraron varias investigaciones relacionadas con el tema que
permitieron llevar a cabo la elaboracin del presente Proyecto Especial de Grado.

Chirinos, A. (2005). Diseo de un Sistema de Informacin para la

automatizacin de las actividades administrativas del Departamento de Computacin
y Sistemas de la Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui, basado en un estudio
de Sistemas Blandos. Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui. En este
trabajo se dise un sistema de informacin que permitiera procesar, almacenar,
eliminar y generar toda la informacin referente a las actividades administrativas
correspondiente al departamento. Todo esto basado en la Metodologa de Sistemas
suaves de Peter Checkland, posteriormente se utiliz herramientas de Lenguaje
Unificado de Modelamiento (UML) para representar grficamente el sistema
propuesto y mostrar con ms detalle su comportamiento. Sirviendo como base y
apoyo para el desarrollo de este proyecto, debido a que se tom informacin de las
metodologas utilizadas, para familiarizarse con ellas.

Gmez, C. (2003). Implementacin de una nueva tecnologa de informacin

como producto de la Reingeniera en la optimizacin de los procesos informticos
del rea de Romana de la Empresa Palmas de Monagas C.A. (PALMONAGAS, C.A.).
Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario Extensin Maturn. El autor

23

24

afirma que con este estudio se logr determinar los focos problemticos y la
interconexin entre los mismos, as como la escogencia de la definicin raz ptima,
sobre la cul se bas su trabajo para hallar la solucin al problema mediante la
aplicacin del enfoque sistmico y la metodologa de los sistemas suaves.

Este proyecto fortaleci el punto de partida para el anlisis y descripcin de los

procesos involucrados en el rea objeto de estudio, debido a la aplicacin de algunos
criterios claves del autor para la comprensin de las actividades de la Gerencia de
AIT, bajo un enfoque particular y centrado en la productividad.

De Oliveira, C. (2006). Desarrollo de una Reingeniera de Negocios, apoyado

en un Enfoque Sistmico para la empresa Adipol de Oriente, C.A., que permita su
mejoramiento organizacional. Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario.
Extensin Maturn. El objetivo del presente estudio fue el desarrollo de una
Reingeniera de Negocio, apoyada en un enfoque sistmico, que permita el
mejoramiento organizacional de la empresa. Las caractersticas de la investigacin
realizada son las de una investigacin proyectiva, ubicada en un nivel comprensivo,
cuyo diseo de investigacin corresponde a uno de fuente mixta, transaccional
contemporneo, univariable. Para el desarrollo de la investigacin se fusion la
Metodologa de los Sistemas Suaves (SSM) y la Reingeniera de Negocio, de la cual
se desprendieron 3 fases: Anlisis de la Situacin Actual, Planeacin del cambio y
diseo del cambio. Estas 3 fases permitieron disear los correctivos que requera la
empresa en estudio

Este proyecto sirvi de apoyo para especificar las caractersticas de la

investigacin, poder visualizar con mayor claridad los aspectos relevantes del
proyecto, y de esta forma implantar los mecanismos necesarios para el modelo
conceptual que se pretende realizar.

25

Daz, J. (2004). Aplicacin de un Modelo Sistmico Integrador para Optimizar

las Actividades Operativas en Virtud de la Eficacia en el Manejo de la Informacin
Administrativa de la Gerencia de Administracin y RRHH de la Empresa
Constructora RAYTIN C.A. Maturn Estado Monagas. Instituto Universitario
Politcnico Santiago Mario Extensin Maturn. El objetivo esencial de esta
investigacin fue la aplicacin de un modelo sistmico mediante la construccin de
un modelo conceptual a dicha Gerencia con el fin de idealizar su comportamiento
disminuyendo las actividades que generan demasiado trabajo, con el fin de optimizar
dichas actividades tanto administrativas como operativas. En este sentido se elabor
un manual de normas y procedimientos administrativos as como la propuesta de una
aplicacin informtica.

La base utilizada para este estudio fue la Metodologa de Checkland as como

otras herramientas que permitieron la realizacin del modelo conceptual, a la
Gerencia Administrativa y RRHH. Esta metodologa constituir un aporte
significativo para esta investigacin debido a que se podr visualizar con mayor
claridad los aspectos crticos dentro de esta Gerencia y de esta forma implantar los
mecanismos necesarios para el nuevo modelo conceptual que se pretende realizar.

Esta investigacin sirvi de apoyo para la elaboracin del modelo conceptual

basado en la definicin raz que ms se adecu a la situacin bajo estudio, de acuerdo
a la tcnica empleada por el autor para el desarrollo de stos.

26

3.2 BASES TERICAS

3.2.1 Mtodo de Modelado de Negocios (Business Modeling Method BMM)

El Mtodo de Modelado de Negocios es una tcnica para modelar sistemas de
negocios, prescribe el conjunto de actividades que deben realizarse para construir
dicho modelo. A travs de ste mtodo se representan los objetivos, procesos,
objetos, reglas, actores, y eventos de los procesos de negocio. En la figura 2, se
muestra la estructura del Modelo de Negocio.
cd Business Process Model

Modelo de
Negocio

est compuesto por

1
Modelo de
Objetivos

1
Modelo de
Procesos

1
Modelo de
Objetos

1
Modelo de
Reglas

1
Modelo de
Actores

1
Modelo de
Eventos

Figura 2. Estructura del Modelo de Negocio

3.2.1.1 Modelado de Objetivos
Permite representar la misin, visin y los objetivos del negocio, los cuales son
el resultado establecido de antemano y que, por lo general, reflejan el modo de
pensar de la organizacin, orientan el desempeo empresarial y permiten evaluar la
continuidad del negocio.

27

3.2.1.2 Modelado de Procesos

El Modelado de procesos del negocio permite describir una organizacin desde
el punto de vista de los procesos que sta ejecuta, sus actores y responsabilidades, de
los recursos que estn involucrados en cada uno de estos procesos. Los procesos de
negocios tienen las siguientes caractersticas:
Son gobernados por reglas del negocio
Son activados por eventos (internos, externos)
Son ejecutados y supervisados por los miembros (actores) de la organizacin.
Los actores pertenecen a una unidad organizativa
Requieren de insumos(Objetos del Negocio-ON) que son transformados y/o
manipulados para producir un resultado
Un proceso intercambia ON e informacin con otros procesos de la
organizacin.

El Modelado de Procesos se divide en tres etapas:

Elaboracin de la cadena de valor y la jerarqua de procesos.
Elaboracin del diagrama de procesos.
Elaboracin del diagrama de actividades.

La Cadena de Valor fue propuesta por Michael Porter (2006), la cual es

empleada para analizar las actividades de una empresa que crean valor y ventaja
competitiva. Representa la relacin entre los procesos fundamentales o primarios y
los procesos de apoyo.

28

Un proceso complejo puede ser descompuesto repetidamente en un conjunto de

subprocesos cada vez ms simples, formando una jerarqua de procesos en la cual
deben mantenerse la integridad y la coherencia entre ellos. Y los procesos de ms
bajo nivel de la jerarqua se describen a travs de un conjunto interrelacionado de
actividades. El diagrama de procesos modela un proceso de negocio basndose en sus
entradas, salidas, controles y recursos.

Un diagrama de actividades describe un flujo de trabajo (workflow) de un

proceso del negocio, qu acciones se requieren para ejecutar el proceso, en qu orden
se realizan estas acciones, qu hacen estas acciones(qu reciben y qu producen qu
transforman). Los diagramas de actividades modelan dos tipos de flujos entre
acciones, el flujo de control y el flujo de objetos.

3.2.1.3 Modelado de Objetos

Un modelo de objetos representa el conjunto de entidades (objetos o
conceptos), concretas o abstractas que estn presentes y son de inters a un sistema de
negocio. Cada una de estas entidades denominadas objetos de negocio, fungen como
recursos para la ejecucin de las diferentes actividades asociadas a los procesos de
negocio ejecutados en una empresa; son creados, usados, requeridos, consumidos y
producidos por los procesos de negocio. En este sentido, un modelo de objetos es
representado grficamente a travs de uno o ms diagramas de clases en UML, donde
se describen los diferentes objetos del negocio y sus relaciones.

El modelo de objetos de negocio consiste en identificar, conceptualizar

(atribuirle propiedades), clasificar y relacionar las clases de objetos de negocios de
un proceso o sistema de negocios.

Una clase es una descripcin de un conjunto de objetos que comparten los

mismos atributos, operaciones, relaciones y semntica.

29

3.2.1.4 Modelado de Reglas

Permite representar las reglas del negocio que son un conjunto de normas,
polticas, estndares, etc; por las cuales los procesos de negocios estn regulados o
controlados. Las reglas de negocio definen las regulaciones o restricciones bajo las
cuales una empresa opera.

3.2.1.5 Modelado de Actores

Dentro de un modelo de negocios o empresarial, los actores son aquellas
personas, mquinas o software que ejecutan los procesos de una organizacin o
empresa. Cada uno de estos actores se organizan en estructuras de trabajo llamadas
unidades organizativas. El conjunto de unidades organizativas clasificadas en
divisiones, departamentos o secciones conforman la estructura organizativa jerrquica
de una organizacin o empresa.

El modelo de actores permita representar las Estructuras Organizacionales de

las empresas, las cuales estn compuestas por actores quienes desempean roles y
tienen responsabilidades.

La ubicacin de los actores dentro de la estructura organizativa define:

Las relaciones con los dems miembros o unidades de la organizacin.
La subordinacin y los subordinados.
Los deberes que debe cumplir.
Los mtodos y procesos de trabajo que se deben realizar.

30

Las relaciones entre roles pueden ser de varios tipos:

Autorizacin: un rol debe esperar una autorizacin de otro rol para llevar a cabo
su objetivo. Ejemplo: Firma
Objetivo: cuando la consecucin del objetivo de un rol es llevada a cabo por otro
rol. Ejemplo: Solicitud de Firma
Coordinacin: cuando la consecucin de un objetivo de un rol depende de la
consecucin del objetivo de otro rol. Ejemplo: Confirmacin de recepcin.
Recursos: expresa necesidades de intercambio fsico de recursos operacionales.
Ejemplo: dinero, productos.

3.2.1.6 Modelado de Eventos

Permite representar el flujo de trabajo que es llevado a cabo cuando ocurre un
evento que proviene desde dentro o fuera del sistema de negocio. Por lo general, un
evento es una accin de muy corta duracin y que seala el inicio o fin de la
ejecucin de un proceso o actividad. Un evento puede tambin, cambiar el estado de
uno o ms de los objetos o conceptos presentes en un sistema de negocio. Los
eventos pueden ser clasificados como externos o internos, programados o no
programados, recuentes o casuales, entre otros.

Para modelar los eventos que activan acciones, procesos o actividades se usan
nodos de seales en diagramas de procesos o de actividades y para modelar eventos
que cambian el estado de un objeto usan diagramas de estado.
Tipos de eventos:
Externos: ocurren en el entorno del sistema de negocios.
Internos: ocurren dentro del sistema de negocios.

31

Programados: son todos aquellos que dan inicio a un proceso, actividad o accin
en un instante de tiempo que ha sido preestablecido.
Evento no programado: ocurre en cualquier instante de tiempo no
predeterminado.
Seal: es una modificacin explcita que un objeto de negocios. emisor enva a
otro u otros objetos receptores.
Hito: evento significativo programado.
Causal (disparador): ocasiona la activacin de una funcin, actividad o accin.

Para modelar los eventos que activan acciones, procesos o actividades se usan
nodos de seales en diagramas de procesos o de Actividades y para modelar eventos
que cambian el estado de un objeto de usan Diagramas de Estado.

3.2.2. El Lenguaje Unificado de Modelamiento (UML)

El Lenguaje Unificado de Modelado, o UML (Unified Modeling Language), es
un lenguaje grfico de modelado que provee de una sintaxis para describir los
elementos importantes (llamadas artefactos en UML) de un sistema de software.

El vocabulario de UML incluye tres grandes bloques de construccin (Booch,

1999; OMG, 2003): elementos, relaciones y diagramas. Los elementos son
abstracciones fundamentales de un modelo; las relaciones ligan estos elementos entre
s; los diagramas agrupan colecciones de elementos.

32

3.2.2.1 Elementos en UML

En UML hay cuatro tipos de elementos, los cuales constituyen los bloques
bsicos de construccin orientados a objetos de este lenguaje de modelado (Booch et
al., 1999). Por un lado, los elementos estructurales representan las partes estticas de
un modelo, los materiales de construccin propios del lenguaje. En total hay siete
tipos de elementos estructurales: clases, interfaces, colaboraciones, casos de uso,
clases activas, componentes y nodos. Los elementos de comportamiento son las
partes dinmicas de los modelos UML, son los verbos de un modelo, y representan
comportamiento en el tiempo y el espacio. Hay dos tipos principales de elementos de
comportamiento: interacciones y mquinas de estados. Los elementos de agrupacin
son las partes organizativas de los modelos UML. El elemento de agrupacin
principal son los paquetes. Por ltimo, existen elementos de anotacin, que
representan las partes explicativas de los modelos. Son comentarios que se pueden
aplicar para describir, clarificar y hacer observaciones sobre cualquier elemento del
modelo. Hay un tipo principal de elemento de anotacin llamado nota.

3.2.2.1.1 Elementos estructurales

Una clase es una descripcin de un conjunto de objetos que comparten los
mismos atributos, operaciones, relaciones y semntica Al modelar clases, un buen
comienzo consiste en especificar las responsabilidades de los elementos del
vocabulario. Tcnicas como las tarjetas CRC y el anlisis basado en casos de uso son
especialmente tiles aqu. Al ir refinando los modelos, se proporcionan los atributos y
operaciones que mejor satisfagan esas responsabilidades de la clase.

En una clase, es importante especificar la visibilidad de los atributos y

operaciones que contenga. Normalmente, los atributos suelen ser privados (smbolo -)
slo accesibles desde los objetos propios de la clase que los contiene, y las

33

operaciones pblicas (smbolo +), accesibles por otras clases a travs de una
referencia a un objeto de la clase que las implementa; sin embargo, tanto unos como
otros pueden ser declarados pblicos o privados. Adems, tambin se pueden proteger
(smbolo #) estas propiedades y funciones de la clase, permitiendo su acceso
nicamente desde la propia clase y clases derivadas. Finalmente, se puede indicar que
el elemento es visible nicamente para las clases que pertenecen al mismo paquete de
agrupacin (no se aade smbolo alguno al nombre del atributo u operacin).

Una instancia de una clase es conocida como un objeto; dicho de otra

manera, si una clase es una abstraccin, un objeto es una manifestacin concreta de
esa abstraccin. Esta divisin comn entre clase y objeto se modela de manera
distinta. UML distingue un objeto utilizando el mismo smbolo de la clase y
subrayando el nombre del objeto.

Concretamente, una instancia es una manifestacin concreta de una abstraccin

a la que se puede aplicar un conjunto de operaciones y que posee un estado que
almacena el efecto de estas operaciones. La mayora de las instancias que se modelan
en UML son instancias de clase.

Una interfaz es una coleccin de operaciones que especifican un servicio de

una clase o componente. Define un conjunto de especificaciones de operaciones (o
sea, sus signaturas), que sern implementadas por las clases o componentes que usen
dichos servicios. Grficamente, una interfaz se representa como un crculo junto con
su nombre, aunque tambin puede adoptar la forma rectangular de una clase (forma
expandida); adems, raramente se encuentra aislada, sino que suele estar conectada a
la clase o componente que la realiza.

34

Un caso de uso (elipse con borde continuo, ver Figura 3) es una descripcin
de un conjunto de secuencias de acciones que un sistema ejecuta y que produce un
resultado observable de inters para un actor particular.

Figura 3. Representacin de un caso de uso.

Una colaboracin define una interaccin y es una sociedad de roles y otros
elementos que colaboran para proporcionar un comportamiento cooperativo mayor
que la suma de los comportamientos de sus elementos. En este sentido, las
colaboraciones tienen una dimensin tanto estructural como de comportamiento
(pueden ser realizadas, por ejemplo, mediante diagramas de clases y diagramas de
interaccin). Grficamente, una colaboracin se representa como una elipse con
borde discontinuo (ver figura 4). Un caso de uso se especifica normalmente mediante
una colaboracin que representa la realizacin de dicho caso de uso.

Figura 4. Representacin de una colaboracin.

Un componente es una parte fsica y reemplazable de un sistema que
conforma con un conjunto de interfaces y proporciona la implementacin de dicho
conjunto. Un componente representa tpicamente el empaquetamiento fsico de
diferentes elementos lgicos, como clases, interfaces y colaboraciones. Grficamente,
un componente se representa como un rectngulo con pestaas (ver figura 5):
Componente

Figura 5. Representacin de un componente.

35

Un nodo es un elemento fsico que existe en tiempo de ejecucin y representa

un recurso computacional (ver figura 6), que por lo general dispone de algo de
memoria y, con frecuencia, capacidad de procesamiento. Un conjunto de
componentes puede residir en un nodo y puede tambin migrar de un nodo a otro.
Grficamente, un nodo se representa como un cubo, incluyendo normalmente su
nombre (por ejemplo, servidor, cliente, impresora, mdem, etc.):

Nodo

Figura 6. Representacin de un nodo.

Los nodos son empleados en los diagramas de despliegue, que muestran la

configuracin de los nodos de procesamiento y los componentes que residen en ellos.
En este sentido, los nodos representan el hardware sobre el cual se despliegan y
ejecutan esos componentes.

3.2.2.1.2 Elementos de comportamiento

Una interaccin es un comportamiento que comprende un conjunto de
mensajes intercambiados entre un conjunto de objetos, dentro de un contexto
particular, para alcanzar un propsito especfico.

Una mquina de estados es un comportamiento que especifica las

secuencias de estados por las que pasa un objeto o una interaccin durante su vida en
respuesta a eventos, junto con sus reacciones a estos eventos. El comportamiento de
una clase individual o una colaboracin de clases puede especificarse con una
mquina de estados.

36

3.2.2.1.3 Elementos de agrupacin

Un paquete es un mecanismo de propsito general para organizar elementos
en grupos. Los elementos estructurales, los elementos de comportamiento, e incluso
otros elementos de agrupacin pueden incluirse en un paquete. Al contrario que los
componentes (que existen en tiempo de ejecucin), un paquete es puramente
conceptual (slo existe en tiempo de desarrollo). Grficamente, un paquete se
visualiza como una carpeta (ver figura 7).

Figura 7. Representacin de un paquete.

Una nota es simplemente un smbolo para mostrar restricciones y
comentarios junto a un elemento o una coleccin de elementos. Grficamente, una
nota se representa como un rectngulo con una esquina doblada, junto con su
comentario (ver figura 8).

Nota

Figura 8. Representacin de una nota.

3.2.2.2 Relaciones entre Elementos
En un apartado anterior se indicaron los cuatro tipos de relaciones disponibles
en UML: dependencia, asociacin, generalizacin y realizacin. En los diagramas
UML expuestos a lo largo de este trabajo se han utilizado unas u otras relaciones. La
intencin de este subapartado es la de detallar cada una de estas relaciones, junto a
sus posibles variantes. Booch (1999), plantean un smil extrado del contexto de la

37

construccin inmobiliaria para concretar en forma de imgenes las relaciones ms

importantes en el modelado orientado a objetos (dependencias, generalizaciones y
asociaciones). Las dependencias son relaciones de uso. Por ejemplo, las tuberas
dependen del calentador para calentar el agua que conducen. Las generalizaciones
conectan clases generales con otras ms especializadas. Por ejemplo, una ventana de
patio (clase especializada) es un tipo de ventana (clase general) con hojas de cristal
que se abren de lado a lado. Las asociaciones son relaciones estructurales entre
instancias. Por ejemplo, las habitaciones constan de paredes y otros elementos; las
paredes a su vez pueden contener puertas y ventanas; las tuberas pueden atravesar las
paredes. Estos tres tipos de relaciones cubren la mayora de las formas importantes en
que colaboran unos elementos con otros.

Dependencia es una relacin semntica entre dos elementos, en la que un

cambio en un elemento (el elemento independiente) puede afectar a la semntica del
otro elemento (el elemento dependiente). Grficamente, una dependencia se
representa como una lnea discontinua dirigida hacia el elemento del cual se depende
(ver figura 9).

Figura 9. Representacin de la relacin de dependencia entre dos clases

La mayora de las veces, las dependencias se utilizan en el contexto de las
clases, para indicar que una clase utiliza a otra como argumento en la signatura de
una operacin, tal como se muestra en la figura anterior. Adems, este tipo de
relacin tambin se emplea para conectar paquetes.

38

Generalizacin es una relacin entre un elemento general (llamado

superclase o padre) y un caso ms especfico de ese elemento (llamado subclase o
hijo). La generalizacin se llama a veces relacin es-un-tipo-de: un elemento
(como la clase Rectngulo) es un tipo de un elemento ms general (por ejemplo, la
clase Figura). La clase ms especfica (subclase) comparte la estructura y el
comportamiento de la clase ms general (superclase), establecindose en definitiva
una relacin de herencia unidireccional (la clase hija hereda de la clase padre).
Grficamente, la generalizacin o herencia se representa como una lnea dirigida
contnua con una punta de flecha vaca apuntado al padre (ver figura 10).

Figura 10. Relacin de generalizacin

Asociacin es una relacin estructural que describe un conjunto de enlaces,
los cuales son conexiones entre objetos. Por defecto, es posible navegar de los objetos
de una clase a los de otra, de manera bidireccional. En este sentido, cuando se modela
con relaciones de asociacin, se estn modelando clases que son del mismo nivel;
dada una asociacin entre dos clases, ambas dependen de la otra de alguna forma, y
se puede navegar en ambas direcciones. En cambio, al modelar con relaciones de
dependencia o generalizacin, se estn modelando clases que representan diferentes
niveles de importancia o diferentes niveles de abstraccin, establecindose
nicamente relaciones unilaterales.

Una asociacin, por tanto, especifica un camino estructural a travs del cual
interactan los objetos de las clases implicadas. Grficamente, una asociacin se

39

representa como una lnea continua que conecta cada uno de sus extremos a una clase
distinta (figura 11).

Figura 11. Relacin de asociacin

Cuando una asociacin conecta dos clases, cada una de las clases puede enviar
mensajes a la otra en un diagrama de secuencia o en un diagrama de colaboracin.
Adems, tambin se permite que ambos extremos de la asociacin puedan estar
conectados a la misma clase (asociacin reflexiva), dando a entender que una
instancia de la clase est relacionada con otras instancias de la misma clase.

Aparte de la forma bsica de la asociacin, hay ciertos elementos que se le

pueden aadir. Por ejemplo, puede tener un nombre, que se utiliza para describir la
naturaleza de la relacin. Adems, cuando una clase participa en una asociacin
puede jugar un rol especfico, es decir, presentar un papel ante la clase del otro
extremo; este rol se puede nombrar explcitamente y est relacionado con la
semntica de las interfaces.

En la figura 12 aparecen descriptores, que hacen referencia a la multiplicidad

del rol en la asociacin. La multiplicidad indica cuntas instancias de una clase estn
relacionadas con una nica instancia de otra clase; en otras palabras, se especifica que
para cada objeto de la clase en el extremo opuesto debe haber tantos objetos en este
extremo. En este caso, se observa que una instancia de una empresa puede tener una o
ms personas empleadas (smbolo 1..*); a su vez, un empleado puede ser contratado
por muchas empresas (smbolo *).

Figura 12. Roles y multiplicidad en una asociacin

40

Como se ha dicho antes, la navegacin a travs de una asociacin es

bidireccional. Sin embargo, puede haber circunstancias en las que se desee limitar la
navegacin a una sola direccin. Por ejemplo, como se puede ver en la figura 13, al
modelar los servicios de un sistema operativo, se encuentra una asociacin entre
objetos Usuario y Clave. Dado un usuario, se pueden encontrar las correspondientes
claves; pero dada una clave, no se podr identificar al usuario correspondiente. Se
puede representar de forma explcita la direccin de la navegacin con una flecha que
apunte en la direccin del recorrido.

Figura 13. Asociacin unidireccional

Una variante de la asociacin es la relacin de agregacin entre clases. Si bien
una asociacin normal entre dos clases representa una relacin estructural entre
iguales, esta variante permite asociar clases que conceptualmente se encuentran en
distinto nivel. Una clase representa el todo, que consta de elementos (clases) ms
pequeos (las partes); en trminos concretos, un objeto del todo tiene objetos de
cada una de las partes asociadas (ver figura 14). En otros palabras, se puede decir que
la agregacin representa una relacin del tipo tiene-un.

Figura 14. Relacin de agregacin

La agregacin se especfica, como se mostr en la figura 14, aadiendo a una
asociacin normal un rombo vaco en la parte del todo. Existe una variante de la
agregacin

(agregacin

simple),

conocida

como

composicin

(agregacin

41

compuesta). Si bien la agregacin simple no hace ms que distinguir un todo de una

parte, la composicin establece una fuerte relacin de pertenencia, en el sentido que
esta relacin implica que el todo no puede existir sin sus partes. La composicin
se especifica aadiendo a una asociacin normal un rombo relleno en la parte del
elemento compuesto (ver figura 15).

Figura 15. Relacin de composicin.

En el ejemplo de agregacin (ver figura 14), si se elimina la tarjeta de sonido, el

ordenador sigue siendo un ordenador. Sin embargo, un libro no es un libro sin sus
pginas, esto es, un libro est compuesto de pginas, y precisamente la parte
compuesta (extremo con rombo) es responsable de la distribucin de las partes
(extremo sin rombo), lo que significa que debe gestionar la creacin y destruccin de
las mismas. En este sentido, los objetos que representan el todo y los objetos que
representan sus partes son creados y destruidos al mismo tiempo.

Realizacin es una relacin semntica entre clasificadores, en donde un

clasificador especifica un contrato que otro clasificador garantiza que cumplir.
Normalmente, una realizacin (ver figura 16), se representa como una lnea dirigida
discontinua, con punta de flecha vaca que apunta al clasificador que especifica el
contrato (notacin cannica).

Figura 16. Representacin de una realizacin.

Otra manera de representar una realizacin (ver figura 17), es mediante una
lnea continua no dirigida conectada a un crculo (que representa una interfaz):

42

Figura 17. Representacin de una interfaz.

Normalmente, esta ltima notacin se suele emplear en los diagramas de
componentes, para unir un determinado componente con la interfaz que le ofrece
unos determinados servicios.

3.2.3. Enterprise Architect

Enterprise Architect (EA) es una herramienta CASE (Computer Aided Software

Engineering) para el diseo y construccin de sistemas de software. EA soporta la
especificacin de UML 2.0, que describe un lenguaje visual por el cual se pueden
definir mapas o modelos de un proyecto. Mediante EA se construyen los modelos de
negocios.

EA es una herramienta progresiva que cubre todos los aspectos del ciclo de
desarrollo, proporcionando una trazabilidad completa desde la fase inicial del diseo
a travs del despliegue y mantenimiento. Tambin provee soporte para pruebas,
mantenimiento y control de cambio.

3.2.3.1 Caractersticas de Enterprise Architect

1.

Crea elementos del modelo UML para un amplio alcance de objetivos.

2.

Ubica esos elementos en diagramas y paquetes.

3.

Crea conectores entre elementos.

4.

Documenta los elementos que ha creado.

43

5.

Genera cdigo para el software que est construyendo.

6.

Realiza ingeniera directa e inversa de cdigo en:

ActionScript
C++
C#
Delphi
Java
Python
PHP
VB.NET y
Visual Basic

Usando EA, puede sincronizar cdigo y elementos del modelo, disear y

generar elementos de base de datos. Desde sus modelos puede exportar rpidamente
en formato RTF en Microsoft Word para una personalizacin y presentacin final.
Enterprise Architect soporta todos los diagramas y modelos del UML 2.0. Puede
modelar procesos de negocio, sitios web, interfaces de usuario, redes, configuraciones
de hardware, mensajes y ms. Estimar el tamao de su proyecto en esfuerzo de
trabajo en horas. Capturar y trazar requisitos, recursos, planes de prueba, solicitudes
de cambio y defectos. Desde los conceptos inicial hasta el mantenimiento y soporte,
Enterprise Architect tiene las caractersticas que precisa para disear y administrar su
desarrollo e implementacin.

44

Enterprise Architect es un medio fuerte por el cual se puede especificar,

documentar y compilar sus proyectos de software. Usando las notaciones y
semnticas del UML, puede disear y modelar sistemas de software complejos desde
su comienzo. Usar Enterprise Architect para generar y realizar ingeniera directa de
cdigo fuente en varios lenguajes, importar diseos de base de datos desde la fuente
de datos ODBC, e importar y exportar modelos usando el XMI estndar de la
industria.

3.2.4. El Enfoque Sistmico

El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya
discutido en la antigedad por Hesodo (siglo VIII a.C.) y Platn (siglo IV a.C.) Sin
embargo, el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda guerra
mundial, cuando se pone de relieve el inters del trabajo interdisciplinar y la
existencia de analogas (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas biolgicos y
automticos. Este estudio tomara carta de naturaleza cuando, en los aos cincuenta,
L. Von Bertalanffy propone su Teora General de Sistemas.

La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad

manifestada de la ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico,
basado en reduccionismo, repetitividad y refutacin, fracasa ante fenmenos muy
complejos por varios motivos:

El nmero de variables interactuantes es mayor del que el cientfico puede

controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos.
La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es
mucho mayor.

45

Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables.

El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias sociales,

que deben tratar con un gran nmero de factores humanos, econmicos, tecnolgicos
y naturales fuertemente interconectados. En este caso la dificultad se multiplica por la
imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia intervencin del hombre
como sujeto y como objeto (racional y libre) de la investigacin.

La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son de
gestin: organizacin, planificacin, control, resolucin de problemas, toma de
decisiones, etc. En nuestros das estos problemas aparecen por todas partes: en la
administracin, la industria, la economa, la defensa, la sanidad, etc.

3.2.4.1 Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas

Podra ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos
entes planteando una visin Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudar a analizar y
desarrollar a la empresa de manera integral, permitiendo identificar y comprender con
mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y
consecuencias. As mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado,
conformada por partes que se interrelacionan entre s, a travs de una estructura que
se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar
con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de
manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de
implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles, y en
trminos viables en un tiempo determinado.

46

3.2.5. Metodologa de Sistemas Suaves

La Metodologa de sistemas suaves (SSM por sus siglas en ingls) de Peter
Checkland es una tcnica cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas
estructurados a las situaciones asistmicas. Es una manera de ocuparse de problemas
situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social, poltico
y humano. Esto distingue el SSM de otras metodologas que se ocupan de los
problemas duros que estn a menudo ms orientados a la tecnologa.

El SSM aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las organizaciones

humanas. Pero crucialmente sin asumir que el tema de la investigacin es en s
mismo es un sistema simple. Por lo tanto es una manera til de acercarse a
situaciones complejas y a las preguntas desordenadas correspondientes.

Est conformada por siete (7) estadios:

Estadio 1: La Situacin Problema no Estructurada. En este estadio se pretende
lograr una descripcin de la situacin donde se percibe la existencia de un problema,
sin hacer hincapi en el problema en s, esto es sin dar ningn tipo de estructura a la
situacin.

Estadio 2: La Situacin Problema Expresada. Se da forma a la situacin

describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelacin de stas, flujos de
entrada y salida, entre otros.

Estadio 3: Definiciones Raz de Sistemas Pertinentes. Se elaboran definiciones

de lo que, idealmente, segn los diferentes "weltanschauung" involucrados, es el
sistema. La construccin de estas definiciones se fundamenta en seis factores que
deben aparecer explcitos en todas ellas, estos se agrupan bajo el nemnico de sus

47

siglas en ingles CATWOE, a saber: consumidores, actores, proceso de

transformacin, weltanschauung, poseedor y restriccin del ambiente.

a) Consumidores (C): son aquellos individuos o entidades que se ven beneficiadas

o perjudicadas por el funcionamiento del sistema.
b) Actores (A): son los que hacen posible el proceso de transformacin que se
lleva a cabo en el sistema.
c) Transformacin (T): es el proceso realizado por el sistema, que consiste en
sintetizar un conjunto de salidas a partir de un conjunto de entradas.
d) Weltanschauung (W): es la perspectiva que da origen a la definicin raz, sta
puede provenir de cualquier fuente, pero es recomendable que provenga de los
consumidores, los actores o el dueo del sistema.
e) Dueo (O): es aquel individuo, entidad o macrosistema que en algn momento
puede decidir por la destruccin (o salida de funcionamiento) del sistema.
f) Restricciones del Ambiente (E): son aquellas limitaciones al funcionamiento
del sistema que son impuestas por agentes externos a l y que conforma su
ambiente.

Es importante aclarar que el proceso de construccin de definiciones raz no

concluye hasta que no se hayan explorado todos los posibles weltanschauung,
inmersos en el sistema (los de consumidores, actores y poseedor).

Estadio 4: Confeccin y Verificacin de Modelos Conceptuales. Partiendo de

los verbos de accin presentes en las definiciones raz, se elaboran modelos
conceptuales que representen, idealmente, las actividades que, segn la definicin

48

raz en cuestin, se deban realizar en el sistema. Existirn tantos modelos

conceptuales como definiciones raz.
Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b.
Estadio 4a: Concepto de Sistema Formal. Este consiste en el uso de un modelo
general de sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los
modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes.
Estadio 4b: Otros Pensamientos de Sistemas. Consiste en transformar el
modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistmico que, dadas las
particularidades del problema, pueda ser conveniente.

Estadio 5: Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad. Se

comparan los modelos conceptuales con la situacin actual del sistema expresada,
dicha comparacin pretende hacer emerger las diferencias existentes entre lo descrito
en los modelos conceptuales y lo que existe en la actualidad en el sistema.

Estadio 6: Diseo de Cambios Deseables, Viables. De las diferencias

emergidas entre la situacin actual y los modelos conceptuales, se proponen cambios
tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y aprobados por las
personas que conforman el sistema humano, para garantizar con esto que sean
deseables y viables.

Estadio 7: Acciones para Mejorar la Situacin Problema. Finalmente este

estadio comprende la puesta en marcha de los cambios diseados, tendientes a
solucionar la situacin problema, y el control de los mismos. Este estadio no
representa el fin de la aplicacin de la metodologa, pues en su aplicacin se
transforma en un ciclo de continua conceptualizacin y habilitacin de cambios,
siempre tendiendo a mejorar la situacin. La figura18, muestra las fases de dicha
metodologa.

49

1
Situacin
problemtica no
estructurada

7
Accin para resolver la
situacin problemtica

6
Cambios deseables

Mundo Real
2
Situacin problemtica
estructurada

5
Comparacin
de 4 con 2

Pensamiento
de Sistemas

4
Modelos conceptuales

3
Definiciones
races relevantes
del sistema

4a
Concepto del
sistema formal

4b
Otras formas
de pensamiento

Figura 18. Fases de la metodologa de Sistemas Blandos

3.2.5.1 Origen de la Metodologa de Sistemas Blandos.

El SSM se origin de la comprensin que los sistemas duros estructurados,
por ejemplo, la Investigacin de Operaciones Tcnicas, son inadecuados para
investigar temas de grandes y complejas organizaciones. La Metodologa de sistemas
suaves fue desarrollada por Peter Checkland con el propsito expreso de ocuparse de
problemas de este tipo. l haba estado trabajando en la industria por un nmero de
aos y haba trabajado con un cierto nmero de metodologas para sistemas duros.
Peter vio cmo stos eran inadecuados para ocuparse de los problemas
extremadamente complejos que tenan un componente social grande. Por lo tanto, en
los aos 60 va a la universidad de Lancaster en un intento por investigar esta rea, y
lidear con estos problemas. l concibe su Soft Systems Methodology (Metodologa
de sistemas suaves) a travs del desarrollo de un nmero de proyectos de

50

investigacin en la industria y logr su aplicacin y refinamiento luego de un nmero

de aos. La metodologa, que ms o menos la que conocemos hoy, fue publicada en
1981. A este punto Checkland estaba firmemente atrincherado en la vida universitaria
y haba dejado la industria para perseguir una carrera como profesor e investigador en
la ingeniera de software.

3.2.5.2 Uso de la Metodologa de Sistemas Blandos.

La SSM puede ser usada en cualquier situacin organizacional compleja, donde

hay una actividad componente de alto contenido social, poltico y humano.

3.2.5.3 Fortalezas de la Metodologa de Sistemas Blandos

La SSM da la estructura a las situaciones problemticas de temas
organizacionales y polticos complejos, y puede permitir que ellos sean tratados
de una manera organizada. Fuerza al usuario a buscar una solucin que no sea
slo tcnica.
Tcnicas especficas.

3.2.5.4 Limitaciones de la Metodologa de Sistemas Blandos

No se debe limitar el alcance de la investigacin demasiado pronto.
Los investigadores tienen dificultades para interpretar el mundo de una manera
extensa. Lo cual muestra muy a menudo un deseo compulsivo para la accin.

51

3.2.6. Diagrama Causa-Efecto

El Diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes
teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como
diagrama de Ishikawa diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de
Diagnstico y Solucin de la causa.

3.2.6.1. Interpretacin de un Diagrama de Causa-Efecto

El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy

concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado
efecto, ver figura 19. Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un
problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser
conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo
cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente

los

sntomas,

limitar

las

teoras

propuestas

enmascarando

involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en

el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.

Figura 19. Estructura de un Diagrama Causa - Efecto

52

3.2.6.2. Pasos para Construir un Diagrama Causa-Efecto

1. Identificar el problema. El problema es algo que se quiere mejorar o controlar.
Este deber se especifico y concreto para evitar que el nmero de elementos en
el diagrama sea muy alto.
2. Indicar las categoras o factores causales ms importantes que generan el
problema. Las categoras usadas se dejan a criterio de quienes estn realizando
el diagrama, sin embargo las categoras mas usadas en este tipo de diagrama
son los materiales, mtodos, maquinaria y equipos, personas y el medio.
3. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema.
4. Incorporar en cada una de las ramas del diagrama factores ms detallados que
puedan ser considerados como causas probables de variabilidad.
5. Finalmente se deber verificar que todos los factores que puedan causar
dispersin hayan sido incorporados al diagrama.
3.2.6.3. Ventajas del Diagrama Causa Efecto
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia
del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del
equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las
caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as
aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

53

Un diagrama de Causa-Efecto es de por s educativo, sirve para que la gente

conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al
exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.

3.3 DEFINICIN DE TRMINOS

Accin: es la unidad fundamental de especificacin de comportamiento en un

diagrama de actividades. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.192)
Actor del negocio: es un miembro (sistema, maquina, persona o grupo de personas),
que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin de uno o ms roles. (Montilva, J. y
Barrios, J., 2006, p.176)
Atributo: es una propiedad que el modelador le atribuye a un objeto. Los atributos
determinan la estructura del objeto. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.153)
Cartera de Proyectos: es considerada un subconjunto del Portafolio de Soluciones
Tecnolgicas Integrales como producto de las Necesidades y Oportunidades
detectadas y procesadas.(Documento del proceso de GNO, p.51)
Consultor de Negocio: acta como Gerente de Cuenta entre AIT y usuarios de
procesos y funciones de PDVSA. Est en relacin constante con los usuarios,
entendiendo sus problemas y necesidades desde un alto nivel de abstraccin. Es
conocedor de los procesos de negocio y de las tecnologas disponibles en AIT.
Atiende y obtiene necesidades; lidera y coordina la exploracin, deteccin y gestin
de necesidades y oportunidades hasta que la solucin tecnolgica, informe o
recomendacin es entregada e implantada en el ambiente del usuario. (Documento del
proceso de GNO, p.120)

54

Diagrama: es la representacin grfica de un conjunto de elementos y sus relaciones.

Los diagramas se utilizan para visualizar un sistema desde diferentes perspectivas.
(Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.8)
DNO: Documento de Necesidades y Oportunidades. (Documento del proceso de
GNO, p.228)
DSD: Documento de Soporte de Decisiones. (Documento del proceso de GNO,
p.234)
Clase: es un conjunto de objetos de negocio que tienen los mismos atributos
(Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.150)
Evento: es una accin de muy corta duracin que activa la ejecucin de un proceso
de negocio, una actividad o una accin y/o cambia el estado de un objeto de negocio.
(Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.197)
Flujo de Control: indica el orden de ejecucin de las acciones. (Montilva, J. y
Barrios, J., 2006, p.79)
Flujo de Objetos: muestra los objetos que entran y/o salen de las acciones. Objetos
que son transformados por las aciones. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.79)
GGPIC: Guas de Gerencia para proyectos de Inversin de Capital. (Documento del
proceso de GNO, p.240)
GNO: Gestin de Necesidades y Oportunidades. (Documento del proceso de GNO,
p.242)
Misin: es el propsito de la organizacin que la distingue de otras organizaciones y
que establece el cubrimiento de operaciones, productos, servicios y personal para
lograr dicho propsito. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.18)
Modelado: es un proceso de abstraccin y simbolizacin usado para entender y
manejar la complejidad de un sistema. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.6)
Modelo del Negocio: es una representacin de los elementos que constituyen una
organizacin o parte de ella y de sus interrelaciones. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006,
p.6)

55

Negocio: es una empresa u organizacin o una parte de ella. (Montilva, J. y Barrios,

J., 2006, p.5)
Necesidad: es la carencia de un usuario u organizacin manifestada para cumplir o
alcanzar un objetivo determinado. (Documento del proceso de GNO, p.20)
Objetos de negocios: son aquellas cosas o entidades que intervienen en los procesos
de negocio. Son creados, usados, requeridos, consumidos, producidos por los
procesos. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.147)
Objetos fsicos: son aquellas cosas que estn presentes en el mundo real. (Montilva,
J. y Barrios, J., 2006, p.147)
Objetos abstractos: son cosas intangibles; pero tienen existencia propia. No son
temporales ni espaciales, slo existen en la mente humana. (Montilva, J. y Barrios, J.,
2006, p.147)
Objetivo: es un resultado establecido de antemano y que, por lo general, refleja el
modo de pensar de la organizacin, orienta el desempeo empresarial y permite
evaluar la continuidad del negocio (Chiavenato, 2000)
Objetivos no - operacionales (alto - nivel): son planteados con el propsito de
encaminar la trayectoria a seguir por la organizacin. Son generales y complejos.
Representan el qu se debe hacer?. Estos objetivos son complejos. No pueden ser
alcanzados directamente mediante la ejecucin de un conjunto de actividades
correspondiente a un proceso organizacional. Deben ser descompuestos en objetivos
ms

simples

llamados

sub-objetivos.

Esta

descomposicin

se

contina

recursivamente hasta llegar a un nivel en que los objetivos pueden ser cumplidos
directamente a travs de la ejecucin de un conjunto sencillo de actividades.
(Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.20)
Objetivos operacionales (bajo - nivel): se cumplen realizando una serie de
actividades bajo la responsabilidad de uno o varios miembros de la organizacin,
poniendo a su disposicin una serie de recursos necesarios para lograrlo. (Montilva, J.
y Barrios, J., 2006, p.20)

56

Oportunidad: es la carencia o necesidad del usuario que es identificada o detectada

por el proceso GNO. (Documento del proceso de GNO, p.20)
Organizacin: es un sistema de actividades humanas (realizadas con o sin
instrumentos) diseadas y formalmente realizadas con el propsito de cumplir un fin
prefijado y expliocitamente predefinido. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.5)
Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales: Contiene todas las necesidades y
oportunidades desde que stas son detectadas, documentadas, validadas por el usuario
y jerarquizadas por GNO, con el estatus y sus documentos relacionados. (Documento
del proceso de GNO, p.172)
Proceso: es un conjunto de actividades interrelacionadas que permiten alcanzar un
objetivo del negocio. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.70)
Procesos de apoyo: son los procesos administrativos y tcnicos bsicos de cualquier
organizacin, requeridos por los procesos primarios. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006,
p.72)
Procesos fundamentales: son la razn de ser de la organizacin. (Montilva, J. y
Barrios, J., 2006, p.72)
Propuesta de Solucin Tecnolgica Integral (PSTI): es la respuesta a la necesidad
y / u oportunidad. Contiene lo indicado en el Documento de Soporte de Decisin
(DSD1) en el que se encuentra la visualizacin de las soluciones y casos de negocio,
as como tambin las especificaciones tcnicas de las diferentes opciones de
tecnologa y la mejor opcin recomendada por GNO. (Documento del proceso de
GNO, p.156)
Regla de negocio: conjunto de condiciones que gobiernan un proceso de negocio de
tal manera que ste pueda ocurrir de una manera aceptable para la empresa.
(Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.218)
Requerimientos: Es la necesidad y/u oportunidad transformada en una primera
respuesta oficial al usuario, la cual contiene la documentacin

relacionada con

posibles alternativas de soluciones. (Documento del proceso de GNO, p.20)

57

Rol: es un conjunto de actividades que tienen un objetivo bien definido dentro de la

organizacin. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.177)
Solucin de AIT: son productos de AIT, con los cuales se satisfacen las necesidades
y materializan oportunidades de negocio. (Documento del proceso de GNO, p.269)
Tecnologas de la Informacin y Comunicacin: son las tecnologas que se
necesitan para la gestin y transformacin de la informacin, y muy en particular el
uso de ordenadores y programas que permiten crear, modificar, almacenar, proteger y
recuperar esa informacin. (Documento del proceso de GNO, p.176)
TIC: Tecnologa de Informacin y Comunicacin. (Documento del proceso de GNO,
p.273)
Usuario: persona responsable de suministrar la informacin necesaria para el
levantamiento del requerimiento de necesidad y oportunidad. (Documento del
proceso de GNO, p.22)

CAPTULO IV
MARCO METODOLGICO
Para la elaboracin de este estudio, se emple el paradigma de la investigacin
Holstica, debido a que ella, presenta la investigacin como un sintagma de los
diferentes modelos epistmicos; la concibe como un proceso global, evolutivo,
integrador, concatenado y sinrgico, con aspectos secuenciales y simultneos. Trabaja
los procesos que tiene que ver con la invencin, con la formulacin de propuestas
novedosas, con la descripcin y la clasificacin, considera la creacin de teoras y
modelos, la indagacin acerca del futuro, la aplicacin de soluciones, y la evaluacin
de proyectos, programas y acciones sociales, entre otras cosas.

En este captulo se desarrollan aspectos como: tipo y nivel de investigacin,

poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, tcnicas de
anlisis de datos, y diseo operativo.

4.1 TIPO DE INVESTIGACIN

El proceso de investigacin es un elemento fundamental para el desarrollo
individual, profesional y social, investigar es un proceso humano, intencionado y
sistmico. Tamayo (1988), define la investigacin como un proceso que mediante la
aplicacin del mtodo cientfico procura obtener informacin relevante y fidedigna,
para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento (p.21). En tal sentido el
desarrollo del modelo de negocio para la gerencia de perforacin que se llevo a cabo,
permite mejorar el portafolio de soluciones tecnolgicas y la calidad operacional,
logrando la bsqueda de necesidades y aplicacin del conocimiento, dentro de la
gerencia de AIT. Por tal motivo la presente investigacin est basada bajo el
paradigma o modalidad holstico, propuesto por Jacqueline Hurtado. Ubicndose en
el tipo Proyectivo, teniendo en cuenta que se refiere a un proyecto o propuesta,

58

59

porque depender de la gerencia la aplicacin de este modelo. Con respecto a este

tipo de investigacin Hurtado, J. (2000), define la investigacin proyectiva como
aquella que:
Consiste en la elaboracin de una propuesta o de un modelo,
como la solucin a un problema o necesidad de tipo prctico, ya
sea de un grupo social, o de una institucin, en un rea particular
del conocimiento, a partir de las necesidades del momento, los
procesos explicativos o generados y las tendencias futuras
(p.330)
Retornando lo anteriormente expuesto por la autora, se busca es solucionar la
problemtica expuesta en la Gerencia de AIT de la empresa Petrleos de Venezuela
S.A.
4.2 NIVEL DE INVESTIGACIN
Esta investigacin se enmarc en el nivel comprensivo porque explica toda la
situacin actual de la Gerencia de AIT, este nivel est orientado a la explicacin de
las caractersticas importantes dentro del contexto investigado, adems a travs de
este nivel comprensivo se estar en la capacidad de entender, proveer, pronosticar,
exponer, disear, formular, construir una propuesta, y establece el estudio de un
evento en relacin con otros eventos. Al respecto Hurtado, J. (2000) afirma que el
nivel comprensivo es aquel donde se estudia el evento en su relacin con otros
eventos, dentro de un holos mayor, enfatizando por lo general las relaciones de
causalidad, aunque no exclusivamente. (p. 23)
4.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN
Hurtado (2000), seala que el diseo de investigacin hace explcitos los
aspectos operativos de la misma, se refiere a donde y cuando se recopilara la
informacin, as como a la amplitud de la informacin recopilada (p.103). Desde
la perspectiva del contexto y la fuente, el diseo de la investigacin es de fuente

60

mixta, debido a que la informacin se obtendr en su contexto natural, producindose

el contacto directo con el fenmeno de estudio a travs de la investigacin de campo
(Diseo de Campo) y de la recopilacin de documentos formales e informales
caracterstica de la documental (Diseo Documental). De igual forma para la
realizacin del estudio sern utilizadas fuentes vivas y no vivas. stas se extrajeron
directamente en la empresa o bien en lugares donde se obtuvieron datos e
informacin necesaria, comnmente llamados datos primarios.
4.4 POBLACIN
Segn Hurtado, (2000) "la poblacin de una investigacin est constituida por
el conjunto de seres en los cuales se va a estudiar la variable o evento, y que adems
comparten, como caractersticas comunes, los criterios de inclusin." (p. 154)

La poblacin objeto de estudio est conformada por el total de trabajadores que

laboran en la Gerencia de AIT de la empresa PDVSA, siendo estos 290 empleados, y
por el total de trabajadores de la gerencia de Perforacin involucrados en el desarrollo
del proyecto, que son un ingeniero punto focal y cinco (5) supervisores de cada
proceso encargados de validar los modelos.

4.5 MUESTRA
En relacin a la muestra, Hurtado, J (2000) afirma que sta se conoce como:
una porcin de la poblacin que se toma para realizar el estudio, el cual se considera
representativa. (p.154). La muestra solo ser calcula para la poblacin de la Gerencia
de AIT, puesto que la poblacin de Perforacin es finita, a la que bien no podra
aplicarse el muestreo y esta misma ser tomada como muestra.

61

Para calcular el tamao de la muestra de la gerencia de AIT, se debe aplicar una

frmula estadstica que dar como resultado la cantidad de la poblacin que sea
representativa para aplicar los instrumentos de recoleccin de datos.

n=

n
n
1+
N

Siendo

n =

S2

Donde:
n: es el nmero de unidades de anlisis.
N: es el total de la poblacin.

2 : es la varianza de la poblacin.
S 2 : es la varianza de la muestra, la cul podr calcularse en trminos de probabilidad
como:

S 2 = p(1 p )

Se: es el error estndar.

P: es el porcentaje de confiabilidad.

Los valores de Se y P son tomados de acuerdo al tipo de investigacin y a diversos

autores que sealan que son los adecuados para implementarse en este tipo de
muestreo.

Clculos:
Se=0.05
p=90%
N=290

= ( Se) 2 = (0.05)2 = 0.0025

62

S 2 = 0.9(1 0.9) = 0.09

n =

0.09
= 36
0.0025

n=

36
36
=
= 32
36 1.12
1+
290

De acuerdo a los datos estadsticos que se realizaron, se obtuvo como resultado

que el tamao de la muestra para AIT es de 32 personas.

Haciendo un simple clculo de sumatoria de la muestras de la Gerencia de

Perforacin y de AIT, se obtiene un resultado de 38 personas como muestra de este
proyecto.

4.6 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

La seleccin de tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos implic

determinar por cules medios o procedimientos el investigador obtendra la
informacin necesaria para alcanzar los objetivos de la investigacin. Las tcnicas
dependen del tipo de investigacin y diseo el cual se basa en los indicios del evento.
Hurtado, J. (2000) plantea que las tcnicas de recopilacin de datos comprenden
procedimientos, actividades que le permitan al investigador obtener la informacin
necesaria para dar respuestas a sus preguntas... (p.23)

Para ejecutar este tipo de investigacin proyectiva ser necesaria la recoleccin

de datos por medio de las tcnicas de ms frecuente uso como lo son:

63

4.6.1 Observacin Directa

Ander, E (1982) seala que la observacin directa es la tcnica de
investigacin que consiste en ver u or hechos o fenmenos que se deseen estudiar,
para este fin adoptar modalidades y utilizar una serie de medidas e instrumentos que
son propios. sta represent el registro visual de lo que ocurra, en una situacin
de estudio donde se conoca la realidad de la problemtica existente y permiti definir
previamente los datos. Tambin se denomina fuentes primarias, debido a que
permitieron obtener informacin a travs del contacto directo con la realidad
estudiada, accediendo as con mayor facilidad para detectar cuales eran los sntomas y
las causas que determinaban el problema. Como instrumento se utiliz una libreta, la
cual permiti realizar las anotaciones de las observaciones directas efectuadas durante
el estudio dentro de la gerencia.

4.6.2 Encuesta
La encuesta permiti obtener informacin del personal que labora en la
Gerencia de AIT, adquiriendo una informacin directa y sus opiniones del tema a
tratar.

Sabino (1992) precisa que: se trata de requerir informacin de un grupo

socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego,
mediante un anlisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que se correspondan
con los datos recogidos. (p. 101).

4.6.3 Entrevistas No Estructuradas

La entrevista fue aplicada a los usuarios y beneficiarios directos del modelo,
por ser la ms idnea, para obtener informacin rpida y vers.

64

Sabino (1992), define la entrevista no estructurada como: aquella tcnica que

trata, en general, de preguntas abiertas que son respondidas dentro de una
conversacin sin estandarizacin formal. (p. 227)

4.6.4 Revisin Documental

Para el desarrollo del proyecto fue necesario la revisin de libros, folletos,
diccionarios, trabajos de grado relacionados con el tema en estudio. Indistintamente
se revisaron documentos afines a las actividades que se realizan en la gerencia de AIT
y en la Gerencia de Perforacin. Igualmente se hicieron consultas por Internet.

La revisin documental es definida por Hurtado, J. (2000) como: El proceso

mediante el cual el investigador recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae
informacin de diversas fuentes, acerca de un tema particular con el propsito de
llegar al conocimiento y comprensin mas profunda del mismo. (p.19). esta tcnica
fue de gran ayuda porque mediante esta se obtuvo informacin necesaria para el
anlisis de la informacin recopilada que permiti dar sustento al trabajo.

Todas las tcnicas anteriormente exhibidas, permitieron recopilar informacin

referente al funcionamiento tanto de la Gerencia de AIT como de la Gerencia de
Perforacin.

4.7 Tcnicas de Anlisis de Datos

Para la realizacin de este proyecto fue necesaria la aplicacin de tcnicas de
anlisis. Sabino (1992), establece que estas tcnicas son aquellas que
descomponen un todo en sus partes constitutivas para su ms concienzudo examen.
(p.189). De igual manera consiste en la agrupacin de datos en el rango significativo

65

conforme a una seleccin adecuada, con el propsito de que resulte un interprete til
para el investigador.

Al respecto, Hurtado (2000), seala que una vez obtenido los datos, ser
necesario al analizarlos a fin de descubrir su significado en termino de los objetivos
planteados al principio de la investigacin; en este punto de la metodologa el
investigador debe especificar el tipo de anlisis que utilizara (p.106); con la
finalidad de concentrar la informacin y contar con un medio que permita tabular sus
resultados en cifras estadsticas, diagramar cuadros representativos y dems
elementos necesarios para hacer la interpretacin adecuada de los fenmenos en
estudio en esta investigacin se ver atizada la estadstica de carcter descriptiva.

Hurtado (2000), explica que la estadstica como modalidad de anlisis de

investigacin:
Constituye una herramienta que le permite al investigador
agrupar, organizar, analizar e interpretar resultados, a los cuales,
dentro del conjunto holstico de la investigacin y enmarcados
en la fundamentacin conceptual, puede atribursele un
significado capaz de dar respuesta a la interrogante inicial del
investigador. (p.517).
Las tcnicas estadsticas fueron apoyadas con otras tcnicas y procedimientos
comunes en la Ingeniera de Sistema, como el anlisis estructural que fue utilizada
para determinar una solucin factible al problema. As como tambin el diagrama
Causa-efecto, la matriz de ponderacin, el anlisis FODA y los diagramas de UML.

4.8 Diseo Operativo

Para la realizacin del estudio fue necesaria la fusin de dos herramientas
metodolgicas, debido al aporte clave y estructural que estas tiene en el desarrollo de
cada investigacin. Para entrar en contacto con la situacin actual de la gerencia de

66

AIT, obtener una visin de manera clara acerca de los procesos existentes, donde
interviene la actividad humana, y detectar todos los focos problemticos y a su vez
establecer posibles mejoras a stos, se utiliz la Metodologa para Sistemas Suaves de
Peter Checkland. Por otra parte la aplicacin del Mtodo de Modelado de Negocios
(Business Modeling Method - BMM) permiti la elaboracin del Modelo de Negocio
de la Gerencia de Perforacin, describiendo el conjunto de actividades que deben
realizarse, el cual est basado en el Lenguaje Unificado de Modelado (Unified
Modeling Language - UML). De la combinacin de las metodologas anteriormente
descritas, se obtuvo el siguiente esquema, que representa el conjunto de acciones que
se utilizaron para el desarrollo del proyecto.

Fase I: Modelado del Sistema Suave

1. Descripcin de la Situacin Objeto de Estudio (situacin problema)

Se describe el cmo est estructurada la Gerencia de AIT, la cul ser objeto de
estudio, en la que se percibe la existencia de un problema, y se busca describir tres
aspectos clave: a) en primer lugar la estructura orgnica de la Gerencia de AIT,
explicando lo mejor posible como estn relacionados los subsistemas que la
conforman; b) seguidamente se describe el ambiente en el que se encuentra inmersa la
Gerencia, haciendo nfasis en las relaciones que guarda sta con los entes que
conforman su entorno; c) se esbozan lo mejor posible las actividades que son
realizadas por el grupo humano que forma parte de la situacin, y se establecen las
relaciones que entre ellas existen, estas actividades deben ser agrupadas en
subsistemas de actividades humanas de acuerdo a su afinidad.

2. Construccin y Verificacin de Definiciones Raz

Se elaboran definiciones races de lo que es la gerencia de AIT para sus
empleados, luego se seleccionar un grupo de actores del sistema quienes debern
realizar dichas definiciones. El objetivo es obtener, desde diferentes cosmovisiones o

67

puntos de vistas, una formulacin explicita cuidadosamente fraseada de la naturaleza

del sistema que subsecuentemente se va a considerara como pertinente para optimizar
la situacin problema. Una vez que se tengan las definiciones se procede a
seleccionar cual de ellas cumple con el anlisis CATWOE, permitiendo conducir al
diseo de cambios inmediatos y no muy radicales para el sistema.

3. Construccin del Modelo Conceptual

Se elabora un modelo conceptual que tiene su origen en los verbos de accin
mnimos necesarios presentes en la definiciones raz ms idnea, el modelo
conceptual describe lo que idealmente, segn el weltanschauung, debera hacer la
Gerencia de AIT, lo cual consiste en describir e interrelacionar, una a una, las
actividades humanas que deberan realizarse para cumplir con lo descrito en la
definicion raz, estas actividades se extraen al explotar la concepcin inmersa en cada
verbo.
4. Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin Actual
Se procede a comparar las actividades realizadas en la situacin actual, con las
descritas en el modelo conceptual, esta comparacin tiene como propsito el permitir
que afloren las diferencias que existen entre lo actual y lo ideal, posteriormente estas
diferencias darn origen a los cambios que debern realizarse sobre las actividades
desarrolladas por el sistema humano.

Fase II: Modelado del Sistema de Negocio

Los modelos sern construidos en la herramienta Enterprise Architect, la cual

soporta la especificacin de UML, que describe un lenguaje visual por el cual se
pueden definir mapas o modelos de un proyecto.

68

1. Definicin del Sistema de Negocio que se va a Modelar.

1.1 Se Identifica el Sistema de Negocios (SN)
1.1.1

Nombre de la Gerencia

1.1.2

Procesos de negocio asociados

1.1.3

Organigrama Actual

1.1.4

Fuerza Laboral

1.1.5

Plan de Contratacin (premisas, estrategias)

1.2 Definir el alcance del SN

1.2.1

Alcance Funcional

1.2.2

mbito Geogrfico de Operaciones / Instalaciones / Edificios

1.3 Describir el entorno (ambiente) del SN

1.3.1

Interaccin con otras organizaciones

1.4 Identificar los problemas del SN

1.4.1

Anlisis de Factores Internos y Externos

2. Modelado de Objetivos del Negocio

2.1 Identificar y/o definir la visin, misin y objetivos de alto y bajo nivel de la
Gerencia de Perforacin.
2.2 Elaborar el modelo de objetivos usando Diagrama de Objetivos.

69

ste modelo consiste en elaborar una jerarqua de objetivos, donde los objetivos
de ms alto nivel estarn ubicados en la parte superior y los de ms bajo nivel en la
parte inferior.

3. Modelado de Procesos del Negocio

3.1 Modelar la cadena de valor de la Gerencia de Perforacin.
3.1.1

Identificar los procesos fundamentales de la Gerencia.

3.1.2

Definir las relaciones de secuencia e interaccin entre estos procesos

fundamentales.

3.1.3

Construir la cadena de procesos fundamentales.

3.1.4

Identificar los procesos de apoyo a la ejecucin de los procesos

fundamentales.

3.1.5

Completar la cadena de valor de la Gerencia de Perforacin.

3.2 Elaborar el diagrama jerrquico de procesos.

3.2.1 Descomponer de manera recursiva los procesos en subprocesos segn
su complejidad.
3.2.2

La descomposicin debe hacerse hasta que el proceso pueda ser

descrito como un procedimiento o un conjunto de actividades.
Generalmente, no deben ser ms de tres niveles.

3.3 Modelar cada proceso de bajo nivel usando diagramas de proceso.

70

3.3.1

Cada proceso de la jerarqua se puede describir separadamente,

usando Diagramas de Proceso en la notacin UML Business de
Eriksson y Penker(2000).

3.3.2

Son gobernados por reglas (del negocio)

3.3.3

Son activados por eventos (internos, externos)

3.3.4

Son ejecutados y supervisados por los miembros (actores) de la

organizacin

3.3.5

Los actores pertenecen a una unidad organizativa (estructura

organizacional)

3.3.6 Requieren insumos (objetos del negocio - ON) que son transformados
y/o manipulados para producir un resultado.
3.3.7

Un proceso intercambia ON e informacin con otros procesos de la

organizacin.

3.4 Modelar las actividades de los procesos de bajo nivel usando diagrama de
actividades.

4. Modelado de Objetos del Negocio

4.1 Identificar los objetos del negocio de la Gerencia de Perforacin
involucrados en un proceso (o en todo el sistema)
4.1.1 Los objetos se identifican analizando el modelo de procesos de negocio
4.2 Clasificar los objetos de negocio.
4.2.1

Identificar y nombrar las clases.

71

4.3 Establecer las relaciones entre las clases de negocio.

4.3.1

Identificar relaciones de asociacin, generalizacin, agregacin y

composicin que sean relevantes al proceso.

4.3.2

Identificar clases de asociacin.

4.4 Elaborar el diagrama preliminar de clases de negocio.

5. Modelado de Reglas del Negocio

5.1 Entender el proceso de negocio.
5.1.1 Analizar los procesos de negocio usando los diagramas de proceso,
jerarqua y actividades.
5.2 Identificar diferentes escenarios o situaciones que se pueden presentar en las
actividades del proceso.
5.3 Identificar las decisiones que deben tomarse al ejecutar las actividades del
proceso.
5.4 Identificar y seleccionar las reglas a partir del anlisis de los escenarios y
decisiones identificadas.
5.5 Clasificar las reglas del negocio.
5.6 Modelar o especificar las reglas de bajo nivel.

6. Modelado de Actores del Negocio

6.1 Identificar los Actores y unidades organizacionales que participan en la
Gerencia de Perforacin

72

6.2 Especificar los roles y responsabilidades de los actores

6.3 Modelar la estructura organizacional de la Gerencia de Perforacin.
6.4 Elaborar el diagrama Actividad Actor
6.5 Elaborar matriz Proceso Actividad - Actor

7. Modelado de Eventos del Negocio

7.1 Identificar eventos internos y externos de la Gerencia de Perforacin
7.2 Relacionar eventos con los procesos de negocios usando diagramas de flujo
de procesos.
7.3 Elaborar modelos de estado para objetos del negocio que lo requieran.

8. Integracin de los Submodelos

8.1 Probar los submodelos realizados previamente.
8.2 Revisar la interaccin que existe entre los submodelos.
8.3 Establecer el modelo de negocio conformado por los submodelos ya
probados y/o validados.

CAPTULO V
RESULTADOS
Este captulo hace referencia al conjunto de actividades que se llevaron a cabo
para alcanzar los objetivos planteados, incluyendo para ello los mtodos, tcnicas,
estrategias y procedimientos que ms se adecuan al tema en estudio. Bajo esta
concepcin se enfoca la metodologa operativa utilizada, que fue descrita en el
captulo anterior.

5.1 FASE I: MODELADO DEL SISTEMA SUAVE

5.1.1 Descripcin de la Situacin Objeto de Estudio (situacin problema)
Dentro de PDVSA existen diversas organizaciones que ofrecen servicios a los
mltiples negocios que conforman la cadena de valor, dentro de ellas se encuentra la
gerencia de Automatizacin Informtica y Telecomunicaciones - AIT Distrito Norte.
sta forma parte del Comit Operacional de la regin, dada su responsabilidad en la
prestacin de los servicios comunes.

La gerencia de AIT es la organizacin que tiene como finalidad, suministrar

soluciones tecnolgicas integrales, incorporando productos y servicios innovadores
que creen diferenciacin competitiva y de alto valor, asegurando el desempeo
eficiente de las actividades medulares de la empresa y apalancando la tecnologa en el
estado y la nacin.
La gerencia de AIT cuenta con un equipo de trabajo de 290 empleados, los
cuales se encuentran ejerciendo sus funciones en las distintas superintendencias que
la conforman. En el tabla 1, se muestra la distribucin de los empleados, as como

73

74

tambin la figura 20, ilustra mediante el organigrama, el cmo est constituida la

Gerencia.

Tabla 1. Distribucin de los Empleados de la Gerencia de AIT.

Superintendencias

N de Empleados

Gerente AIT Distrito Norte

Planificacin

12

Mantenimiento de la Plataforma Maturn

22

Desarrollo e Implantacin de Soluciones

42

Gestin de Necesidades y Oportunidades

23

Soporte en Sitio

50

Mantenimiento de la Plataforma Punta de Mata

41

Cadena de Suministro

10

Control de la Plataforma

16

Administracin de Recursos/Control de Gestin

21

Mantenimiento de la Plataforma Orocual/Jusepn/Furrial

52

Total

Figura 20. Organigrama de AIT Distrito Norte

290

75

5.1.1.1 Descripcin de Cargos

Cargo: Gerente AIT Distrito Norte.
Misin: Garantizar soluciones integrales de Automatizacin, Informtica y
Telecomunicaciones a la Corporacin de acuerdo a los ms altos estndares de
calidad internacional, mediante la direccin, coordinacin y control de los procesos
de planificacin, mantenimiento, provisin, atencin y asesora en el uso de servicios
y tecnologas de informacin, con la finalidad de contribuir a maximizar la eficiencia
operacional del distrito, con una orientacin a lograr la soberana tecnolgica,
impulsar el desarrollo endgeno sustentable, con una clara corresponsabilidad social,
alineado a los organismos rectores del estado en materia energtica y tecnolgica.

Responsabilidades:
1. Definir y asegurar la incorporacin de las estrategias de Automatizacin,
Informtica y Telecomunicaciones en la localidad, considerando los
lineamientos estratgicos de la funcin regional, los escenarios tecnolgicos y
los objetivos del Negocio.
2. Garantizar la confiabilidad de los sistemas de automatizacin, tecnologa de
informacin, ambiente integrado y telecomunicaciones del distrito, mediante la
optimizacin de recursos y procesos asociados, la actualizacin tecnolgica y
mejoras a la infraestructura requerida de acuerdo a los ms altos estndares
internacionales de calidad y disponibilidad.
3. Asegurar la dotacin de nuevos servicios de Automatizacin, Informtica y
Telecomunicaciones, mediante la deteccin oportuna de necesidades y
requerimientos, planificacin de la demanda, coordinacin del desarrollo de la
infraestructura requerida y/o la contratacin de servicios a terceros a fin de
lograr las mejores condiciones en trminos de calidad, oportunidad y costo.

76

4. Asesorar al Gerentes de Distrito y gerentes de primera lnea de la localidad, a

travs de la presentacin oportuna de informacin, utilizacin y costos de los
servicios, a fin de promover el uso racional de los mismos y el aprovechamiento
de sus potencialidades para mejorar la eficiencia operacional de sus procesos.
5. Establecer y mantener sinergias entre AIT y socios tecnolgicos y proveedores
de tecnologa y servicios, a fin de garantizar la dotacin de soluciones
integrales de servicios y aplicaciones de Automatizacin, Informtica y
telecomunicaciones.
6. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito a
la gerencia, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de
los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo
de carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de
los procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
7. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de
operaciones e inversiones de la gerencia, a fin de garantizar una gestin eficaz y
eficiente en el manejo de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y
gastos, y el seguimiento de la ejecucin real del mismo.

Cargo: Superintendente Planificacin AIT Distrito Norte.

Misin: Dirigir la elaboracin, revisin, actualizacin, divulgacin y
seguimiento contino del Plan de Negocio y el Plan operativo de AIT del Distrito,
alineado con los objetivos, tendencias y Plan de Negocio del Distrito, as como
tambin coordinar la generacin de productos educativos oportunos para el uso de
tecnologa AIT existente en el Distrito, con la finalidad de propiciar el mejoramiento
continuo de los procesos del negocio.

77

Responsabilidades:
1. Dirigir la elaboracin, revisin, actualizacin y el seguimiento del Plan de
Negocio de AIT, alinendolos con los Planes Estratgicos y los objetivos del
Distrito y AIT EyP Oriente.
2. Dirigir la elaboracin, revisin, actualizacin y el seguimiento al Plan Operativo
de AIT, alinendolos con los Planes Estratgicos y los objetivos del Distrito y
AIT EyP Oriente.
3. Adaptar el Plan de Negocios AIT del Distrito de acuerdo al Presupuesto de Gastos
e Inversiones aprobado y/o revisado.
4. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar, actualizar y hacer
seguimiento a los productos educativos de tecnologa AIT utilizados en el
Distrito.
5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de
los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
6. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones
del departamento, a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo
de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de
la ejecucin real del mismo.
7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporacin.

78

Cargo: Superintendente de Administracin de Recursos y Control de Gestin

AIT.
Misin: Dirigir la elaboracin, revisin, actualizacin y seguimiento del
presupuesto asignado a la gerencia AIT, garantizando altos niveles de rendimiento de
los recursos, as como garantizar, los insumos necesarios para la mejora continua de
las competencias del personal y la evaluacin de la gestin de la organizacin AIT,
mediante el anlisis de comportamiento de indicadores establecidos.

Responsabilidades:
1. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar, controlar y hacer
seguimiento al presupuesto de operaciones, garantizando la reduccin de riesgo
de variaciones positivas o negativas de los recursos estimados, as como la
provisin de informacin precisa requerida por la organizacin para la toma
oportuna de decisiones.
2. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar, controlar y hacer
seguimiento al presupuesto de inversin de AIT, garantizando la reduccin de
riesgo de variaciones positivas o negativas de los recursos estimados, as como la
provisin de informacin precisa requerida por la organizacin para la toma
oportuna de decisiones.
3. Evaluar la gestin de la organizacin AIT, mediante el anlisis del
comportamiento de los indicadores establecidos para tal fin; con el propsito de
lograr un uso eficaz y eficiente de los recursos asignados y contribuir en la toma
de decisiones oportunas y en la generacin de acciones preventivas y/o
correctivas que guen a la organizacin hacia los objetivos propuestos.

79

4. Dirigir las acciones requeridas a fin de promover el desarrollo y mejoramiento

continuo del talento humano adscrito a la Gerencia de AIT mediante divulgacin
de lineamientos y herramientas suministradas por la gerencia de RRHH para el
desarrollo de las evaluaciones, planes de capacitacin del personal, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones, a fin de contribuir con la optimizacin de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
5. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporacin.

Cargo: Superintendente de Cadena de Suministros AIT

Misin: Dirigir la planificacin, coordinacin y seguimiento a las necesidades
de provisin de bienes/servicios tecnolgicos de AIT, as como tambin la
fomentacin y consolidacin de iniciativas para el desarrollo y promocin de
proveedores en el rea de AIT, con el fin de satisfacer de manera adecuada y
oportuna las diversas necesidades del negocio, cumpliendo con los estndares de
calidad, las leyes, reglamentos y lineamientos corporativos establecidos para tal
propsito.

Responsabilidades:
1. Asegurar la ejecucin del plan de procura, desde las aprobaciones segn el marco
jurdico hasta la elaboracin de los documentos contables y administrativos que
aseguran el cumplimiento de los compromisos financieros.
2. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar los contratos con los proveedores
para la dotacin de bienes y servicios, dentro del marco jurdico nacional y las
normativas internas de la corporacin, asegurando una relacin ganar / ganar
entre PDVSA y los proveedores.

80

3. Dirigir las acciones requeridas a fin de asegurar el cumplimiento del plan de

dotacin de bienes y/o servicios y servicios profesionales tecnolgicos, que
incluyen

materiales,

activos

fijos

mviles

tecnolgicos,

asesorias,

mantenimiento de equipos y soporte tcnico, garantizando los mejores niveles de

calidad.
4. Dirigir las acciones requeridas a fin de asegurar el seguimiento de los
compromisos contrados por los proveedores, cumplimiento de las fechas de
entrega, calidad de lo entregado, valores agregados y compromisos sociales,
incluidos en los contratos.
5. Promover, fomentar y consolidar iniciativas para el desarrollo y promocin de
proveedores en las reas de automatizacin, informtica y telecomunicaciones,
conjuntamente con otros entes del Estado, sectores acadmicos, gremiales y de
I&D, en funcin de la satisfaccin de la demanda de AIT.
6. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de
los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
7. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones
del departamento, a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo
de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de
la ejecucin real del mismo.
8. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporacin

81

Cargo: Superintendente de Gestin de Necesidades y Oportunidades AIT

Distrito Norte.
Misin: Dirigir la elaboracin, revisin, y actualizacin de la cartera de
soluciones tecnolgicas integrales de AIT eficientes y efectivas en trminos de costo
y oportunidad, que garanticen el desarrollo y mejoramiento continuo de los procesos
del negocio, alineada con los objetivos, tendencias y Plan de Negocio del Distrito y
de AIT EyP Oriente.

Responsabilidades:
1. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar y actualizar las propuestas
de soluciones tecnolgicas integrales de AIT efectivas y rentables, orientadas a
satisfacer las necesidades de la Corporacin.
2. Dirigir las acciones requeridas a fin de generar, promover, actualizar y gestionar
el catlogo y los acuerdos de servicios del distrito..
3. Dirigir la elaboracin, revisin y actualizacin de modelos conceptuales y
arquitectura meta de las diferentes organizaciones.
4. Asesorar al departamento de desarrollo e implantacin de soluciones en el anlisis
de alternativas, especificaciones funcionales, diseo de la solucin y validacin
de productos.
5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de
los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.

82

6. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones

del departamento a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo de
los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la
ejecucin real del mismo.
7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporacin

Cargo: Superintendente de Desarrollo e Implantacin de Soluciones AIT.

Misin: Optimizar el desarrollo e implantacin de proyectos de automatizacin,
informtica y telecomunicaciones, mediante la validacin y orientacin de las
estrategias de ejecucin, de

los procesos contratacin, procura y construccin,

propiciando la aplicacin de las mejores prcticas, tecnologa de avanzada y la

efectiva utilizacin de los recursos, con orientacin a la seguridad de las personas y
de las instalaciones, preservacin y desarrollo del ambiente, con el fin de satisfacer
los requerimientos del negocio y la generacin de valor de la corporacin.

Responsabilidades:
1. Establecer la estrategias de ejecucin mediante su participacin en la elaboracin
y monitoreo del plan de ejecucin del proyecto, a fin de lograr la oportuna
ejecucin de las distintas fases del proyecto.
2. Implantar el plan de la calidad del proyecto mediante su participacin en el
establecimiento, seguimiento y promocin de acciones preventivas y correctivas,
con la finalidad de que cada una de las fases del proyecto se ejecute sobre la base
de los acuerdos establecidos.
3. Garantizar

la calidad

de la contratacin mediante su participacin en la

evaluacin tcnica y financiera de las ofertas para la ejecucin los proyectos.

83

4. Dirigir las acciones requeridas a fin de planificar y controlar la ejecucin

financiera de los proyectos, garantizando la reduccin de riesgo de variaciones
positivas o negativas de los recursos estimados, as como la provisin de
informacin precisa y oportuna requerida por la organizacin para la toma de
decisiones.
5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de
los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
6. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones
del departamento a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo de
los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la
ejecucin real del mismo.
7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporacin

Cargo: Superintendente de Mantenimiento de la Plataforma AIT.

Misin: Dirigir, planificar, coordinar, controlar, ejecutar y hacer seguimiento a
la actividades de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de los sistemas y
equipos de automatizacin, informtica y telecomunicaciones de las instalaciones de
Produccin, Plantas y reas administrativas, a fin de garantizar la operatividad y
disponibilidad de los sistemas de la plataforma de AIT y la confiabilidad del dato,
minimizando as las interrupciones no programadas del funcionamiento de los
mismos y generando el mximo valor agregado, con uso efectivo de los recursos, en
armona con el ambiente y cumpliendo con criterios de calidad y excelencia.

84

Responsabilidades:
1. Dirigir las acciones requeridas para la elaboracin de los planes de mantenimiento
predictivo, preventivo y correctivo de los sistemas y equipos de la plataforma
asociados al activo, mediante el estudio de la infraestructura, procesos y
especificaciones tcnicas relacionadas y la puesta en prctica de mtodos y
estndares de calidad que garanticen la continuidad y confiabilidad de dichos
sistemas y optimicen las actividades del negocio.
2. Dirigir las acciones requeridas para planificar, controlar y supervisar la ejecucin
del mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de los sistemas,
instalaciones y equipos de la Plataforma, asociados al proceso con el fin de
apoyar el cumplimiento de los objetivos de produccin propuestos.
3. Definir y evaluar polticas y estrategias de mantenimiento de los sistemas y
equipos de la Plataforma, a fin de estandarizar y homologar los planes de accin
dirigidos a la optimizacin de estos procesos, mediante el estudio de las mejores
prcticas y mtodos destinados a la sistematizacin de la gestin de
mantenimiento de dichos sistemas.
4. Definir y controlar indicadores de gestin de mantenimiento, mediante el anlisis
de fallas y confiabilidad de los sistemas y equipos de la Plataforma, a fin de
evaluar la ejecucin de los procesos con miras a identificar desviaciones y aplicar
medidas correctivas de mejoramiento u optimizacin.
5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de
los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.

85

6. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones

del departamento, a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo
de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de
la ejecucin real del mismo.
7. Promover y velar por el cumplimiento de las leyes, normativas de seguridad y
proteccin del medio ambiente, a fin de preservar los recursos naturales, la
seguridad tanto fsica como mental del trabajador, la industria y los recursos de la
empresa.
8. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporacin.

Cargo: Superintendente de Control de la Plataforma AIT Distrito Norte

Misin: Dirigir la Planificacin, Coordinacin y seguimiento al manejo de
stock de partes, repuestos y equipos de computacin, ejecucin de mudanzas,
recepcin de equipos adquiridos, configuracin e instalacin del equipamiento; as
como la ejecucin y documentacin de los cambios en la infraestructura de hardware
y software que afecten el ambiente de produccin en PDVSA, con la finalidad de
minimizar el riesgo de un impacto negativo sobre los procesos del negocio y
garantizar la continuidad operativa.

Responsabilidades:
1. Dirigir las acciones requeridas a fin de coordinar, controlar y ejecutar rdenes de
trabajo asociadas a ejecucin de mudanzas, recepcin de equipos adquiridos,
configuracin e instalacin de los equipos informticos, a fin de garantizar la
prestacin de servicios segn los acuerdos con el usuario.

86

2. Dirigir las acciones requeridas a fin de coordinar, controlar y ejecutar los

controles de cambios y procesos de actualizacin tecnolgica de base de datos y
sistemas operativos, asegurando que se generen las acciones preventivas para que
no haya impacto al usuario, garantizando la continuidad operativa.
3. Realizar seguimiento a los controles de cambio desde su inicio hasta su fin.
4. Velar por la existencia de una comunicacin efectiva entre el Centro de Servicios
(CS), el solicitante del cambio, los ejecutores, el comit de aprobadores del
cambio y todos aquellos directa e indirectamente impactados por el cambio,
dentro y fuera de PDVSA.
5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de
los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
6. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones
del departamento, a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo
de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de
la ejecucin real del mismo.
7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporacin

Cargo: Superintendente de Soporte en Sitio AIT Distrito Norte

Misin: Dirigir la Planificacin, Coordinacin y seguimiento a las solicitudes
de servicio de soporte integral en sitio, con el fin de atender de manera adecuada y

87

oportuna las diversas necesidades del usuario, cumpliendo con los niveles de servicio
acordados y los lineamientos establecidos por la Gerencia de AIT.

Responsabilidades:
1. Dirigir las acciones requeridas a fin de coordinar, controlar y ejecutar rdenes de
trabajo asociadas a continuidad operativa, a fin de garantizar la prestacin de
servicios segn los acuerdos con el usuario.
2. Coordinar la participacin en la ejecucin de controles de cambio y procesos de
actualizacin tecnolgica de base de datos y sistemas operativos, asegurando que
se generen las acciones preventivas para que no haya impacto al usuario,
garantizando la continuidad operativa.
3. Dirigir la coordinacin, control, asignacin y distribucin del recurso humano del
rea, a fin de garantizar el personal requerido para la operacin, proyectos y
propuestas atendiendo las necesidades de los usuarios y cumpliendo con la
prestacin del servicio acordado.
4. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participacin activa en la evaluacin y certificacin de
los planes de capacitacin del personal, la medicin del desempeo, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimizacin de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
5. Participar en la elaboracin, seguimiento y control del presupuesto de operaciones
del departamento, a fin de garantizar una gestin eficaz y eficiente en el manejo
de los recursos, mediante el anlisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de
la ejecucin real del mismo.

88

6. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la

Corporacin

AIT apoya a las actividades medulares o fundamentales que se llevan a cabo en

la corporacin, para as contribuir, facilitar y mantener la continuidad operativa y
ejecutar los planes de sta. Debido a esto, AIT se encuentra relacionada con todas las
organizaciones que conforman a PDVSA, as como tambin de instituciones externas
a esta; debido a que los servicios prestados por AIT son indispensable para el
funcionamiento adecuado de las operaciones que realizan las organizaciones. La
Gerencia de AIT y su ambiente se puede observar en la figura 21.

En la actualidad la gerencia de AIT transit un cambio en cuanto a su

modalidad funcional ya que pas de una perspectiva vertical hacia una perspectiva
horizontal, es decir, sta siendo gerenciada por procesos, lo que implica una gestin
sistemtica de los recursos y esfuerzos organizacionales bajo una visin que permite
definir una solucin integral para el logro de objetivos comunes.

El modelo de procesos tiene como objetivo proporcionar una representacin

grfica de todos los procesos que son ejecutados dentro de AIT para proveer las
soluciones y servicios desprendidos de su misin dentro de PDVSA. Adicionalmente
el modelo proporciona la descripcin general de los objetivos y alcances de cada uno
de esos procesos, de cmo se relacionan entre s durante la operacin y como la
estructura organizativa participa en la ejecucin de dichos procesos, haciendo uso de
los recursos humanos, financieros y tcnicos disponibles.

89

Figura 21. Gerencia de AIT, su ambiente y sistemas ampliados

90

AIT tiene establecido un Modelo de Procesos (ver Figura 22) constituido por 23
procesos, de los cuales cuatro (04) de ellos soportan la cadena de valor del Distrito
Norte, estos son: Gestin de Necesidades y Oportunidades, Gestin del Servicio,
Mantenimiento a la Plataforma de AIT y Almacenamiento y Respaldo.

Figura 22. Modelo de Procesos de AIT

5.1.1.2 Modelo de Procesos

AIT atiende todas las funciones del negocio y habilitadoras de los negocios de
PDVSA, que incluye dentro de la nueva visin el proyecto Pas. Recibe como
insumos

las

necesidades

de

tecnologa

de

automatizacin,

informtica,

telecomunicaciones as como los datos emanados como resultado de sus operaciones.

Para ello cuenta con proveedores de bienes y servicios nacionales como las
pequeas y medianas empresas, cooperativas y grandes proveedores nacionales e

91

internacionales, quienes aseguran los recursos humanos, bienes y servicios necesarios

para cumplir con soluciones tecnolgicas que atienden los requerimientos de sus
usuarios y clientes.
Los insumos recibidos de clientes y proveedores son transformados mediante
una cadena de valor que se inicia con un proceso medular para la Gestin de
Necesidades y Oportunidades, las cuales son canalizadas a un proceso de
Planificacin AIT quien establece la orientacin estratgica y operacional en un
Plan de Negocios que asegura que estas sean cubiertas siguiendo los lineamientos de
la Corporacin y la Nacin.
Adicionalmente, el proceso de Diseo y Custodia de la Arquitectura define
las polticas, lineamientos y estrategias, que en conjunto con el proceso de
Planificacin AIT, conforman el marco direccional para la operacin.
Bajo ese marco de direccin los procesos medulares: Gestin de Necesidades y
Oportunidades, Investigacin e Innovacin Tecnolgica AIT y Desarrollo e
Implantacin de Soluciones transforman las necesidades y oportunidades detectadas,
en nuevas soluciones de tecnologa de informacin que aseguran informacin
oportuna, confiable y segura para incrementar las ventajas comparativas y
competitivas de PDVSA y la Nacin, y el proceso medular Mantenimiento
Operacional de la Plataforma AIT Mantenimiento la Plataforma de AIT,
Almacenamiento y Respaldo y Seguridad y Contingencia garantiza la
continuidad operativa de la plataforma mediante acciones predictivas, preventivas y
correctivas sobre la misma. Mientras que las solicitudes de servicios AIT son
gestionados por el proceso Gestin del Servicio, asegurando la continuidad
operativa del ambiente de trabajo y fortalece el uso de soluciones tecnolgicas
implementando productos educativos a travs de proceso Formacin TIC para el
usuario.

92

AIT asegura una constante validacin y entendimiento de la percepcin del

usuario con respecto al cumplimiento de sus necesidades mediante un proceso de
Valoracin del Usuario, que retroalimenta al resto del modelo para mejorar
continuamente su eficacia.
Los procesos habilitadores de la Cadena de Suministro y Administracin de
Recursos facilitan al resto del modelo la obtencin oportuna y de calidad de bienes y
servicios, recursos financieros y recursos humanos necesarios para la operacin,
siguiendo los lineamientos de la Corporacin y fomentando el desarrollo endgeno, la
soberana tecnolgica y el mejoramiento del ndice de desarrollo humano venezolano.
Continuamente se ejecutan en AIT procesos de control como Control de la
Plataforma, Control de Gestin y Gestin y mejoramiento de Procesos que
aseguran la retroalimentacin efectiva de los resultados obtenidos para el
mejoramiento continuo de la gestin en de la organizacin AIT.

Proceso de Gestin de Necesidades y Oportunidades / GNO

El proceso de GNO se inicia cuando se recibe o se detecta una necesidad, las
necesidades recibidas y/o detectadas son analizadas y detalladas por los profesionales
de GNO para convertirlas en requerimientos validados y valorados que sean
posteriormente convertidos en propuestas de soluciones tecnolgicas integrales. Los
planes de negocio, los contratos firmados, reportes de niveles de servicio y el reporte
de comportamiento de la plataforma, permiten documentar un DNO (Documento de
Necesidades y Oportunidades) identificado, documentado y aprobado o diferido o
negado.

Se establecen los impactos de esta solucin con otras ya existentes tanto en el

Portafolio de Oportunidades, Cartera de Proyectos y en el Catlogo de Servicios y se

93

hace seguimiento y registran tambin los avances reportados y validados con los
usuarios de la Cartera de Proyectos y otras soluciones, reportados por los procesos
DIS (Desarrollo e Implantacin de Soluciones), MAP (Mantenimiento a la Plataforma
AIT) y FTU (Formacin TIC para el Usuario), actualizando y jerarquizando el
Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales y la Cartera de Proyectos.

Toda la informacin es administrada para generar y actualizar los acuerdos de

servicios, los Niveles de Servicio, lo que incluye definir los acuerdos, disearlos y
negociarlos. Esto se refiere a los SLAs (Acuerdos de Niveles de Servicio), OLAs
(Acuerdos de Niveles Operacional) y UCs (Contratos Base con Proveedores) y
contempla el plan de comunicacin y el modelo de medicin de los acuerdos y se
generan los planes de mejoras, que incluye el anlisis de los SLAs fuera de rango.
Luego se elaboran y aprueban propuestas,

informes y/o recomendaciones para

desarrollar la solucin y Propuesta de Mejora de Servicio, propuestas de solucin de

problemas,

necesidades

de

adiestramiento,

evaluaciones

tecnolgicas,

recomendaciones de mantenimientos, estudios de optimizacin y asesorias

tecnolgicas.

Proceso de Gestin del Servicio / GDS

El proceso de GDS consta de dos fases, la primera fase es el soporte a las
actividades de planificacin de GDS, y una segunda fase, en la cual se gestionan las
solicitudes de servicio.
En la primera fase, se realizan actividades inherentes a la Programacin de
actividades de GDS; tales como el establecimiento de objetivos tcticos y
operaciones, la generacin del Programa Operacional, la programacin de guardias y
actividades de seguimiento a casos de incidentes y/o requerimientos que no se hayan
cerrado y el manejo de la logstica del Centro de Servicios.

94

La Programacin es realizada considerando aspectos estratgicos, de

negociaciones previas en cuanto a acuerdos de niveles de servicio con los usuarios,
aspectos de planificacin de AIT corporativa y de la relacin con los usuarios.
La segunda fase se activa al recibir una solicitud de usuario para notificar una
interrupcin o degradacin de servicio (incidente) o para tramitar un requerimiento;
La solicitud es registrada, clasificada y priorizada de acuerdo al nivel de servicio
negociado con el cliente

transformndose en un Caso; dependiendo de la

naturaleza, el caso puede recibir el tratamiento diseado para incidente o para

requerimiento. En caso de que una solicitud no proceda debido a que no se encuentre
en el catlogo de servicios, el usuario es notificado y se canaliza con la organizacin
correspondiente dicha necesidad u oportunidad detectada.
En la gestin de incidentes, una vez determinada la prioridad se provee el
soporte inicial, en caso de que se logre generar una solucin a satisfaccin del usuario
se procede a cerrar el caso,

de lo contrario el incidente es investigado y

diagnosticado, actividad en la cual se procede a realizar escalaciones internas dentro

de GDS; se determina si existen soluciones temporales o permanentes en cuyo caso se
procede a la resolucin y cierre del caso. Se determina si el incidente esta relacionado
a un registro de problema ya existente, de no existir, se realiza una solicitud de
solucin de problema al proceso MAP.
La resolucin y/o recuperacin se realiza una vez se haya determinado y
probado una solucin temporal o permanente al caso. En la resolucin se determina si
es necesario solicitar un Requerimiento de Cambio en cuyo caso se sigue los
procedimientos establecidos para la administracin de cambios, se verifica que la
resolucin haya sido exitosa y se procede al cierre del caso. Si no es necesario
someter un requerimiento de cambio se ejecutan las acciones de resolucin y se
procede a cerrar el caso; asegurndose que todos los datos requeridos del incidente
han sido actualizados completamente, se confirma la resolucin con el usuario y se le

95

asigna al caso la estatus cerrado si se tiene la sospecha de que el incidente se

repetir, se notifica a MAP administracin de problema para que se evalu el inicio
de una evaluacin de problema.
Cuando a travs de los mecanismos de monitoreo se generan alarmas, se recibe
una notificacin del proceso Mantenimiento a la Plataforma de AIT con el objeto que
GDS este informado y pueda notificar al usuario en caso de que se presenten
incidentes relacionados.

Proceso de Mantenimiento de la Plataforma / MAP

El proceso de MAP es activado por una serie de eventos provenientes de otros
procesos de AIT. Con la finalidad de alargar la vida til de los equipos y/o sistemas y
minimizar el nmero de incidentes o problemas en los mismos, el proceso contempla
actividades orientadas a cmo abordar el mantenimiento detectivo, predictivo,
preventivo y correctivo a la Plataforma instalada de la Gerencia de AIT, tales como:
Aplicar Ingeniera de Confiabilidad, Generar Plan de Mantenimiento, Clasificar
Actividades de Mantenimiento, Monitorear la Plataforma, Generar Orden de
Mantenimiento, Registrar Mantenimiento Ejecutado, Extraer datos Estadsticos,
Administrar y Controlar Recursos de Mantenimiento, Programar Actividad de
Mantenimiento, Ejecutar Mantenimiento en Sitio y Ejecutar Mantenimiento
Remotamente.
El resultado principal de este proceso conlleva a tener una Plataforma
mantenida y controlada, a fin de minimizar tiempos de atencin, solucin de
incidentes y/o problemas, y aumentar la planificacin de actividades de
mantenimiento, garantizando el uso ptimo de los recursos.

96

Proceso de Almacenamiento y Respaldo/ AYR

Este proceso se activa con la revisin de las Leyes, polticas y lineamientos de
confidencialidad de los datos, componentes de la arquitectura del perodo en curso,
los acuerdos de servicios y los Planes de capacidades recibidos de los procesos
Diseo y Custodia de la Arquitectura, Gestin de Necesidades y Oportunidades y
Planificacin AIT; posteriormente se disparan 2 actividades en paralelo: Recibir la
Solicitud y Administrar el Ciclo de Vida de la Informacin.
Cuando se recibe la solicitud de servicios de almacenamiento disparada por los
usuarios al Centro de Servicios, se analiza y evala el caso verificando la
disponibilidad de recursos, se consulta al usuario las dudas existentes y se determinan
la caractersticas de la informacin segn los acuerdos de servicio y las polticas y
lineamientos de confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos revisadas.
Con este anlisis se ejecuta la solucin y se registran en detalle las actividades
de almacenamiento y respaldo realizadas, generando como resultados la solicitud de
servicio de almacenamiento cerrada y la Plataforma de almacenamiento actualizada y
ajustada. En la administracin del ciclo de vida de la informacin, se vela por
garantizar la disponibilidad de los datos eficientemente.
Las principales actividades que se llevan a cabo en la gerencia de AIT, son las
siguientes:
Conocimiento y valoracin del negocio, mediante la visualizacin y atencin de
requerimientos de soluciones tecnolgicas.
Desarrollo e implantacin de soluciones tecnolgicas.
Mantenimiento y continuidad operativa de la plataforma tecnolgica.

97

Atencin y soporte a usuarios, relacionado con incidentes en los servicios de

AIT.
Adiestramiento a los usuarios para el uso eficiente de la tecnologa de AIT.

La primera actividad es atendida por el proceso de Gestin de Necesidades y

Oportunidades (GNO), el cual se encarga como se mencion anteriormente de
identificar, determinar y administrar soluciones tecnolgicas integrales de
Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones de alta calidad, eficientes y
efectivas en trminos de costo y oportunidad, que apalanquen las metas y objetivos de
PDVSA, alineadas con el Proyecto Pas, agregando valor significativo y cumpliendo
con estndares, normas y lineamientos adoptados por PDVSA. Ver figura 23.

EVENTOS

ACTIVIDADES

RESULTADOS

USUARIO
Necesidades y
Oportunidades

Cartera de Nuevas
Tecnologas y
Mejores Prcticas

GNO
MAP

Plan de Negocios AIT Negocio

Filial, SC, Gerencias
Corporativas

GDS

Identificar / Atender
Necesidades y
Oportunidades

Documentar
Requerimiento
Acuerdo de Servicio
(SLAs, OLAs)

CDP
Contrato firmado

PBS
USUARIO

Reporte de Niveles
de Servicio a Usuario y de
Gestin de Servicio AIT

Catlogo de
Servicios

MAP
GDS / VDU

Generar y Actualizar
Acuerdos de Servicios

CDP
Reporte de Comportamiento
de la Plataforma

GNO

Administrar Portafolio de
Soluciones Tecnolgicas
Integrales y Cartera de Proyectos

Estatus de la Solucin
Tecnolgica

Notificacin de
Soluciones Implantadas

Respuesta a Solicitud de
Aprobacin de Propuesta
de Solucin Tecnolgica

Respuesta a Solicitud de
Investigacin Tecnolgica

Plan de
mejoramiento
Del Servicio

DIS
FTU
GNO
MAP
USUARIO

Elaborar y aprobar
Propuesta,
Informes y/o
Recomendaciones

Portafolio de
Soluciones
Tecnolgicas
Integrales
Comunicacin al
usuario de estatus
de necesidad
Recomendacin de
Realizacin de
Investigacin

Propuesta de
Solucin Tecnolgica
Integral

Figura 23. Diagrama Macro Interfuncional del Proceso de GNO

98

La actividad de Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades (figura 24),

arranca por iniciativa propia de GNO o por el planteamiento de un requerimiento por
parte de usuarios del negocio o funcin de AIT. La identificacin por iniciativa
propia parte de las premisas de que GNO debe explorar los procesos del negocio para
detectar reas de mejora y optimizacin, al igual que nuevas oportunidades acordes
con las tecnologas disponibles, mejores prcticas y los objetivos y metas del negocio.

En esta actividad se identifica y documenta la necesidad/oportunidad y se

valida que la ella refleje correctamente un requerimiento del negocio. Una vez
documentada, se valora y valida con el usuario calificado e involucrados, en funcin
de la importancia potencial que representa para el negocio.

Esencialmente en esta actividad se evalan la problemtica u oportunidad de

mejora y se determinan necesidades de alto nivel. La ocurrencia de esta actividad es
constante en el tiempo ya que los requerimientos se reciben de esa forma y la
exploracin de necesidades y oportunidades ocurre en igual manera. El producto
fundamental de esta actividad es una DNO identificada, valorada y validada.
EVENTOS

ACTIVIDADES

RESULTADOS

Cartera de Nuevas
Tecnologas y
Mejores Prcticas

Revisar y Registrar
Objetivos y
Descripcin del
Requerimiento

Necesidades y
Oportunidades

Comunicacin al
Usuario de estatus
de necesidad

Portafolio de Soluciones
Tecnolgicas Integrales

Catlogo y
Acuerdos de Servicios

Conformar Equipo
y Planificar el
Trabajo

Explorar Procesos
de Negocio y
Nuevas
Tecnologas

Capturar y
Especificar
Oportunidades y
Necesidades

Modelo de
Proceso/Negocio

Elementos Comunes*

Valorar y Validar
Necesidad
/Oportunidad con
Usuario

DNO (Identificada,
valorada y validada)

* Incluye:
Lineamientos
Plan Tecnolgico
Inventario de Activos
Reporte de Configuracin
Recursos Humanos, Financieros e Intelectuales

Figura 24. Diagrama Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades

99

En el alcance definido por el proceso GNO, se contempla la elaboracin de un

Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales, compuesto por propuestas de
soluciones tecnolgicas, informes de recomendaciones tcnicas, asistencias tcnicas,
entre otras, para atender necesidades u oportunidades de los procesos de negocio de
PDVSA, las cuales deben estar alineadas a los objetivos estratgicos, tcticos y
operacionales de la corporacin. Las propuestas de soluciones tecnolgicas de ste
portafolio son los proyectos que PDVSA acometer en el futuro en el rea de AIT,
para apalancar las metas del Plan Siembra Petrolera y el Plan de Negocios de Distrito
Norte y en consecuencia el Plan de desarrollo de la Nacin.
El Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales contiene todas las
necesidades y oportunidades desde que stas son detectadas, documentadas, validadas
por el usuario y jerarquizadas por GNO, con el estatus y sus documentos
relacionados. La Oportunidad o Necesidad identificada puede derivar en el desarrollo
de un proyecto, en realizar una investigacin, en realizar un diagnstico de cierre de
brechas, en una evaluacin tecnolgica, en realizar una asesora tcnica, en realizar
una recomendacin tcnica de mantenimiento o una optimizacin de procesos. A este
resultado tambin se le denomina Portafolio de Necesidades y Oportunidades; sta
respuesta a la necesidad y/u oportunidad es lo que se denomina Propuesta de Solucin
Tecnolgica Integral (PSTI).

En la actividad de Administrar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas

Integrales y la Cartera de Proyectos (considerada un subconjunto del Portafolio como
producto de las Necesidades y Oportunidades detectadas y procesadas) s prioriza el
Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales con base en una serie de atributos
definidos para cada una de ellas. Dentro de los atributos ha considerar se encuentran:
valor para el negocio y/o valor social, dificultad, duracin estimada, madurez
(probabilidad de cambio), etc. Con base en esta prioridad se planifica el trabajo para
la elaboracin de propuestas, informes y/o recomendaciones. Esta jerarquizacin

100

impacta igualmente las prioridades asignadas de la cartera de proyectos. La

priorizacin se realiza en forma mensual.

En esta actividad se hace seguimiento y registran tambin los avances

reportados y validados con los usuarios de la Cartera de Proyectos y otras soluciones,
reportados por los procesos DIS, MAP y FTU. En este seguimiento se consideran
igualmente aspectos tales como riesgos, el cumplimiento o no de condiciones
mandatarias por los proyectos en desarrollo, nuevas prioridades asignadas, y otras
consideraciones relevantes que decidir sobre prioridades, refuerzo, suspensin o
aplazamiento a aplicar en la cartera de proyectos en curso. Este tipo de seguimiento
se realiza en forma trimestral o antes, si es requerido.
5.1.1.3 Aspectos Crticos
A continuacin se presentan los aspectos ms crticos que han sido captados
mediante la observacin directa del contexto en estudio, es decir, aquellos que
parecen estar creando la situacin problemtica, teniendo en cuenta los puntos de
vista de los diferentes actores que participan o laboran en la gerencia de AIT.
Son mltiples las formas en que se pueden recibir necesidades y detectar
oportunidades: Formatos Ad Hoc (Solicitudes de los Usuarios e Involucrados), por
correo electrnico, en reuniones, y de otros procesos; o detectadas en el proceso
GNO. Esta variedad de fuentes y el que esas solicitudes son frecuentemente
planteados en forma muy abreviada y con diversos grados de informalidad, hacen
poco prctico establecer niveles de calidad de las solicitudes de necesidades y
oportunidades detectadas, hasta que no se logre crear una formalizacin en la masa de
usuarios e involucrados. Las solicitudes recibidas y/o detectadas deben ser analizadas
y detalladas por los profesionales de GNO para convertirlas en requerimientos

101

validados y valorados que sean posteriormente convertidos en propuestas de

soluciones tecnolgicas integrales.

Al realizar el primer contacto con los diferentes grupos que laboran en la

gerencia de AIT se hizo eminente la presencia de una situacin problemtica, en
cuanto a que el procedimiento de deteccin de necesidades y oportunidades en GNO,
obedecen a razones operacionales puntuales, influenciado por la experiencia y
creencias de los consultores de negocio GNO que conforman el equipo de trabajo
actual, lo que a futuro podra comprometer la ejecucin del mismo, generando cierta
incertidumbre sobre el grado de soporte de los objetivos de PDVSA y a su nivel de
calidad (completo, factible y relevante). Adems trae como consecuencia que el
Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales se encuentre con mucha deficiencia.

De igual manera, se visualiza la falta de un modelo nico de datos para toda la

industria, que permita el desarrollo y crecimiento de la misma, as como tambin la
migracin de aplicaciones de software especializado a software libre, segn el decreto
3.390 publicado en la Gaceta Oficial N 38.095 de fecha 28/12/2004, lo que implicar
la racionalizacin en el uso y compra de licencias de productos propiedad de terceros.

Si se considera que la Cartera de Proyectos AIT debe abarcar un lapso mnimo

de ocho (8) aos, el cual corresponde al plan de negocios del distrito y que debe
existir una correspondencia inequvoca entre las metas de crecimiento operacional de
negocio, los servicios AIT y la incorporacin de Tecnologas de Informacin y
Comunicacin (TIC) que faciliten el logro de los mismos; entonces, se requiere de la
aplicacin de una metodologa sistemtica que establezca exhaustivamente stas
necesidades y garantice un mecanismo de alineacin y actualizacin por lo menos
anual.

102

5.1.1.4 Identificacin de Problemas

Una gran cantidad de deficiencias en la Gerencia de AIT se manifiesta a travs

de sntomas. Con la identificacin de estos problemas sustantivos, se busc llegar a la
raz de los problemas para solucionarlos permanentemente. Llegar a la raz de los
problemas es vital para esta gerencia; se pretende con ello, ahorrar tiempo y recursos,
disminuir considerablemente la prdida de productividad y mejorar el Portafolio de
Soluciones Tecnolgicas Integrales.

Seguidamente, se presentan los focos problemticos, sus causas y

consecuencias de cada uno de ellos, lo cual a su vez permiten conocer el origen, lo
que produce una perspectiva de la posible solucin a dichos focos. Para ste anlisis
se utiliz la entrevista no estructurada y la observacin directa.
1. Consultores de negocios no cuentan con conocimientos slidos de los negocios
que atienden.
Causas:
Los consultores de negocios son cargos nuevos, creados debido al cambio que
hubo hacia una estructura organizativa orientada por procesos.
No existe un modelo de negocios mediante el cual se pueda representar las
operaciones que realiza el negocio.
Falta de pericia en el personal.
Consecuencias:
No se pueden detectar las necesidades de los negocios.
Dificultad para brindar los servicios requeridos y necesarios.
La ejecucin de los objetivos de la Gerencia de AIT no se cumplen.

103

Bajo nivel de calidad.

2. Deficiencia en el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades.
Causas:
Los consultores de negocios poseen poco conocimiento de los negocios.
No cuentan con un repositorio que le permita actualizar la informacin de los
negocios.
Procedimientos de trabajo no estandarizados.
Falta de experiencia en el personal.
Inexistencia de un modelo de negocio que permita visualizar el funcionamiento
de los negocios.
Consecuencias:
Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales deficiente.
Servicios demandados no entregados.
Descontento de los usuarios.
Incumplimiento del plan de negocios AIT.

3. Cartera de Proyectos desalineada.

Causas:
No cuentan con un repositorio que permita conocer y actualizar los datos de los
negocios.
Falta de conocimiento de los procesos de negocios.

104

Proceso de deteccin de necesidades muy deficiente.

Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales
Consecuencias:
No se pueden brindar los servicios requeridos por los negocios.
Las actividades ejecutadas por los usuarios se retrasan.
Baja productividad de los negocios.

4. Inexistencia de un modelo nico de datos para toda la industria.

Causas:
Procedimiento de trabajo no estandarizado.
Falta de pericia en el personal.
Consultores de negocios con bajo conocimiento de los procesos de negocio.
Falta de uniformidad en las actividades.
Consecuencias:
Dificultad para el desarrollo y crecimiento de la empresa.
No existe la racionalizacin en la compra y uso de productos propiedad de
terceros.

5. Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales.

Causas:
Deficiencia del proceso de deteccin de necesidades y oportunidades.

105

Bajo nivel de conocimiento de los requerimientos tecnolgicos.

Falta de pericia de los consultores de negocio.
Inexistencia de un modelo de negocios que contribuya con el proceso de
deteccin de necesidades y oportunidades.
Consecuencias:
Propuestas de soluciones tecnolgicas no acordes ni eficientes.
Paralizacin de los procesos vitales de la empresa.
No existe la documentacin requerida para elaborar los proyectos.
Descontento por parte de los usuarios al no tener los servicios requeridos.

6. Deficiencias en la comunicacin.
Causas:
Poca claridad de los procesos de comunicacin.
Mal uso de las herramientas y mtodos de informacin.
Consecuencias:
Falta de coordinacin de las actividades de la Gerencia.
Retraso en la ejecucin de los trabajos.
Mal manejo de la informacin empresarial.

106

7. Servicios brindados de manera ineficiente.

Causas:
Pericia del personal no homologada
Proceso de deteccin de necesidades muy deficiente.
Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales
Falta de uniformidad en las actividades.
Consecuencias:
Impacto en el trabajo del usuario.
Impacto en las actividades de produccin de la empresa.
Usuarios insatisfechos.
Baja productividad de los negocios

8. Falta de uniformidad en las actividades

Causas:
Poca claridad de la informacin.
Deficiente manejo de la informacin.
Informalidad de los procesos de la gerencia.
Consecuencias:
Deficiencia en los resultados.
Retraso en la ejecucin de los trabajos.

107

Para representar grficamente la relacin causal de los focos problemticos se utiliz

el diagrama Causa efecto. Este instrumento tambin denominado espina de pescado,
o diagrama de Ishikawa, es considerada como una de las ms poderosas herramientas,
para clasificar y vincular las causas y subcausas que generan u originan un problema,
visualizando las interrelaciones existentes entre ellas, para as obtener una visin de la
dinmica que presenta la situacin en estudio. En la figura 25, se muestra la relacin
causal en el diagrama Causa Efecto.

Figura 25. Diagrama Causa - Efecto

5.1.1.5 Anlisis Estructural de los Focos Problemticos

La identificacin y definicin de los focos problemticos se toman como punto
de partida para la realizacin del anlisis estructural. Esta tcnica es sumamente
efectiva para la determinacin del punto o puntos de apalancamiento al cual se le

108

aplicaron los correctivos necesarios que permitan solucionar la situacin presente en

la Gerencia.
Para observar de manera ms detallada la dinmica o conformacin de la
situacin problema, se procedi a realizar la denominada interconexin de los focos
problemticos (ver figura 26), basada en la influencia directa (A B) donde se sigue
la direccin de la flecha indicando que A genera B y/o B depende de A, adems la
influencia tambin puede ser reciproca (A B), es decir A sobre B y B sobre A. Es
extrao conseguir dentro de esta interconexin focos aislados, debido a que
generalmente cada foco tiene por lo menos una causa y a su vez podr generar al
menos una consecuencia o foco problemtico.

8
Falta de uniformidad en
las actividades
6
Deficiencias en la
comunicacin
7
Servicios brindados
de manera ineficiente
3
Cartera de proyectos
desalineada
5
Deficiencia del Portafolio de
Soluciones Tecnolgicas Integrales

2
Deficiencia en el proceso de deteccin
de necesidades y oportunidades
1
Consultores de negocios no cuentan
con conocimientos slidos de los
negocios que atienden
4
Inexistencia de un
modelo nico de datos
para toda la industria

Figura 26. Interconexin de los Focos Problemticos

109

Al tener el mapa de interconexin de focos problemticos se procedi a la

realizacin de la matriz motricidad-dependencia, la cual fue llenada basndose en un
sistema binario donde el uno (1) representa la incidencia o influencia directa,
mientras que la incidencia o influencia nula estar representada por el cero (0). La
sumatoria de las filas dio a conocer el valor de motricidad de cada variable, siendo
este el nmero de veces que influye sobre las restantes, adems se puede observar que
la suma de las columnas proporciona las veces que la variable es influida, es decir, su
valor de dependencia. (Ver Tabla 2).

Tabla 2. Matriz de Motricidad-Dependencia

Influencia de / sobre

1
2
3

Consultores de negocios no cuentan con conocimientos

slidos de los negocios que atienden
Deficiencia en el proceso de deteccin de necesidades y
oportunidades.
Cartera de proyectos desalineada

Total Motricidad

1 1 1 1 0 1 0

1 0 1 0 1 0

0 0 0 1 0

0 0 0 0

0 1 0

0 1

0
0

0 0

0 1 0

Inexistencia de un modelo nico de datos para toda la

industria
Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas
Integrales.
Deficiencias en la comunicacin.

1 1 1 1

Servicios brindados de manera ineficiente

0 0 0 0 0

Falta de uniformidad en las actividades

1 1 1 1 0 1

3 5 3 4 0 5 1

23

4
5

Total Dependencia

Por otra parte tambin se presenta el cuadro de porcentajes directos de

motricidad-dependencia, donde se muestra el porcentaje de cada una de las variables
(ver Tabla 3), para la obtencin de estos valores se aplic la siguiente frmula (M
D/TMD) 100, donde M es motricidad, D es dependencia y TMD es igual al total
motricidad dependencia; Por ejemplo, la primera fila gener una motricidad total de
5, por lo tanto, el porcentaje directo de motricidad es: (5/23)100 = 21,73%

110

Tabla 3. Matriz de Anlisis Estructural

Motricidad

%
Motricidad

Dependencia

%
Dependencia

1 Consultores

21,73

8,69

de negocios no cuentan con

conocimientos slidos de los negocios que atienden
Deficiencia en el proceso de deteccin de
necesidades y oportunidades.
Cartera de proyectos desalineada

13,04

13,04

4,34

21,73

4 Inexistencia de un modelo nico de datos para toda

13,04

8,69

17,39

26,08

7 Servicios brindados de manera ineficiente

21,73

8 Falta de uniformidad en las actividades

26,08

4,34

23

100

23

100

Focos Problemticos

5
6

la industria
Deficiencia
del
Portafolio
Tecnolgicas Integrales.
Deficiencias en la comunicacin.

de

Soluciones

Totales

Estos valores tambin fueron representados grficamente (ver grfico 1) para

cotejar representativamente los valores porcentuales de motricidad y dependencia de
cada una de las variables.

30
25

Porcentaje

20

Motricidad
Dependencia

15
10
5
0
1

Variables

Grfico1. Relacin Porcentual de Motricidad-Dependencia

111

Al tener los valores respectivos de motricidad y dependencia de cada uno de

los focos problemticos o variables, se hizo necesario su representacin en el
diagrama motricidad-dependencia, donde los valores de motricidad estarn
representados por las abscisas (y) y los de dependencia por las ordenadas (x) (ver
Grfico 2), este diagrama fue segmentado en cuatro zonas fundamentales Zona de
Poder, Zona de Conflicto, Zona de Salida y Zona de Problemas Autnomos.

Esta divisin fue realizada aplicando la siguiente frmula Z = TMD / N; Z =

23/8 = 2,87, donde Z representa los limites que identificarn la zonas antes
mencionadas, TMD es el total motricidad-dependencia obtenido en la matriz del
mismo nombre (23) y N es el numero de variables o focos problemticos en estudio,
correspondiente a 8.
7
6

6
1

Zona de Conflictos

5
Motricidad

Zona de Poder
4
2

3
5

Zona de Problemas
Autnomos

Zona de Salida
3

0
0

Dependencia

Grfico 2. Diagrama de Motricidad-Dependencia

Una vez segmentado el plano cartesiano y, ubicadas las variables en el mismo,
se pudo definir de manera precisa que: la zona de poder est representada por el
cuadrante cuya motricidad es mayor a 2,87 y la dependencia oscila entre 0 y 2,87,

112

aqu se encontraran las variables ms importantes para solucionar la situacin en

cuestin. La zona de poder presenta en su interior a las siguientes variables:
Consultores de negocios no cuentan con conocimientos slidos de los negocios
que atienden
Deficiencias en la comunicacin
Falta de uniformidad en las actividades

En la zona de conflicto se tienen variables muy dependientes (ms de 2,87) y

muy motrices (ms de 2,87). Las variables ubicadas en esta zona son influenciadas
por los correctivos aplicados a la zona de poder. Esta zona es importante porque
cualquier variacin que suceda en ella, tendr efecto en la zona de salida y en ellas
mismas. En la zona de conflicto se encuentra la siguiente variable:

Deficiencia en el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades.

Por otro lado, en la zona de salida se posicionan todas las variables que son
generadas por las anteriores, esto debido a que poseen baja motricidad (menos de
2,87) pero un alto nivel de dependencia (ms de 2,87), a continuacin se observan las
variables posicionadas en esta zona:
Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnolgicas Integrales.
Cartera de proyectos desalineada
Servicios brindados de manera ineficiente
Inexistencia de un modelo nico de datos para toda la industria

113

Por ltimo, la zona de problemas autnomos, se caracteriza por tener variables

independientes con respecto a las dems, debido a que son de baja motricidad (menos
de 2,87) y baja dependencia (menos de 2,87). En esta zona, no se posiciona ninguna
variable perteneciente a este estudio.

5.1.2 Construccin y Verificacin de Definiciones Raz

Las definiciones races tratan de describir idealizadamente lo que es la gerencia
de AIT, correspondientes a diferentes weltanschauung o cosmovisiones, con el fin de
seleccionar alguna de ellas, que pueda conducir a algunos cambios que mejoren la
situacin actual. Estas definiciones se obtuvieron mediante entrevistas no
estructuradas. Los weltanschauung involucrados en las definiciones races son
respectivamente:
1.

Consultor de negocio

2.

Usuario del sistema

3.

Proveedor del sistema

4.

Superintendente de GNO

5.

Autor del proyecto

Definicin Raz nmero uno:

La Gerencia de AIT se encarga de proveer soluciones en el rea de
Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones a PDVSA, est conformada por
un personal multidisciplinario, adems se encuentra organizada por procesos con la
finalidad de ofrecer servicios de excelente calidad que satisfaga las necesidades y
expectativas de toda la corporacin..

114

Definicin Raz nmero dos:

AIT es una organizacin que suministra y mantiene las soluciones de
tecnologas de AIT para PDVSA, manteniendo la alineacin con los organismos
rectores, cumpliendo con las normas en materia de calidad, higiene y ambiente y
demostrando un alto compromiso social..

Definicin Raz nmero tres:

AIT es una gerencia de PDVSA encargada de proveer todos los servicios de
Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones, para cumplir con los
compromisos de produccin de petrleo y gas de la nacin.

Definicin Raz nmero cuatro:

AIT es una organizacin de PDVSA, que tiene como finalidad desarrollar,
suministrar y mantener soluciones tecnolgicas integrales a las gerencias de la
corporacin,

incorporando

productos

servicios

innovadores

que

creen

diferenciacin competitiva y de alto valor, garantizando una plataforma nica,

integrada y coherente de automatizacin, tecnologas de la informacin y
comunicaciones, que asegure el desempeo eficiente de las actividades medulares de
la empresa y apalanque la tecnologa en el estado y la nacin, bajo los estndares de
calidad establecidos por la gerencia. Se encuentra conformada por un equipo de
profesionales altamente calificados.

Definicin Raz nmero cinco:

AIT es una gerencia de PDVSA, que satisface de manera oportuna y veraz las
necesidades y requerimientos de los usuarios, mediante un proceso de deteccin de
necesidades y oportunidades eficiente, adems contamos con profesionales
capacitados en las reas de Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones, para
garantizar una continuidad operativa, bajo estndares de calidad y normas de
proteccin de activos informticos.

115

5.1.2.1 Anlisis de las Definiciones Races

Para el anlisis de las definiciones races se utilizar la matriz de CATWOE.
Conformado por seis elementos, el anlisis de CATWOE describe las caractersticas
que deben tener una definicin raz:

C. Consumidores: son aquellos individuos o entidades que se ven beneficiadas o

perjudicadas por el funcionamiento del sistema.
A. Actores: son los que hacen posible el proceso de transformacin que se lleva a
cabo en el sistema.
T. Transformacin: es el proceso realizado por el sistema, que consiste en
sintetizar un conjunto de salidas a partir de un conjunto de entradas.
W. Weltanschauung: es la perspectiva que da origen a la definicin raz, sta
puede provenir de cualquier fuente, pero es recomendable que provenga de los
consumidores, los actores o el dueo del sistema.
O. Dueo: es aquel individuo, entidad o macrosistema que en algn momento
puede decidir por la destruccin (o salida de funcionamiento) del sistema.
E. Restricciones del Ambiente: son aquellas limitaciones al funcionamiento del
sistema que son impuestas por agentes externos a l y que conforma su
ambiente.

Para la elaboracin de la matriz CATWOE (ver tabla 4), se analiz cada

definicin raz construida por los distintos Weltanschauung, estudiando cuales de los
elementos del anlisis de CATWOE estaban contemplados en dichas definiciones.

116

Tabla 4. Matriz del anlisis CATWOE

Definicin
Raz
1

T W O E Total

Al evaluar la presencia de los elementos CATWOE en las definiciones races se

pudo concluir, que las definicin que rene un mayor porcentaje de estos
componentes es la nmero 4.

La seleccin de la definicin raz se bas en diferentes criterios siendo el ms

importante el que la definicin raz escogida parezca ofrecer buenas perspectivas de
conducir al diseo de algunos cambios factibles y a corto plazo; y cumpli
efectivamente con el anlisis CATWOE.

Anlisis CATWOE de la definicin raz seleccionada:

Consumidores (C): Gerencias de Petrleos de Venezuela, S.A.
Actores (A): equipo de profesionales altamente calificados
Transformacin (T): incorporar productos y servicios innovadores que creen
diferenciacin competitiva y de alto valor,
Weltanschauung (W): Superintendente GNO
Dueo (O): Petrleos de Venezuela, S.A.
Restricciones del Ambiente (E): Estndares de Calidad.

117

El encargado del estudio en conjunto con los representantes del sistemas

realizaron la seleccin de la definicin raz que ms se adaptaba, debido a que sta
implicaba el desarrollo, suministro y mantenimiento de las soluciones tecnolgicas
integrales necesarias para asegurar el desempeo eficiente de las actividades
medulares de la empresa y apalanque la tecnologa en el estado y la nacin, bajo
estndares de calidad.

5.1.3 Construccin del Modelo Conceptual

En sta fase se construy el modelo que permitir especificar lo que contempla
la definicin raz seleccionada. La definicin describe lo que es el sistema, el modelo
conceptual especifica las actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el
sistema nombrado en la definicin, en el se exponen las dependencias lgicas de los
verbos principales y el flujo de intercambio con el ambiente. En la figura 27, se
muestra el modelo conceptual inicial o preliminar, donde se sealan los intercambios
con el ambiente.
Las actividades mnimas que contempla el modelo son:
DESARROLLAR
1. Conceptualizar Solucin Tecnolgica Integral (STI)
2. Definir Solucin Tecnolgica Integral
3. Implantar Solucin Tecnolgica
4. Operar Solucin Tecnolgica Integral
SUMINISTRAR
5. Proveer Soluciones Tecnolgicas de calidad.
6. Facilitar sistemas de informacin
MANTENER
7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT.

118

8. Conservar arquitectura de Hardware (servidores, equipos de escritorio,

almacenamiento) y software (sistemas operativos, bases de datos)
INCORPORAR
9. Integrar productos y servicios innovadores que creen diferenciacin competitiva y
de alto valor.
GARANTIZAR
10. Prestacin de servicios eficiente
11. Garantizar una plataforma nica, integrada y coherente de automatizacin,
tecnologas de la informacin y comunicaciones.
ASEGURAR
12. Asegurar el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa.
13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias

119

Recursos Financieros
y Humanos
Proveedores
DESARROLLAR
Soluciones Tecnolgicas
Integrales

SUMINISTRAR
Soluciones Tecnolgicas
Integrales
MANTENER
Soluciones
Tecnolgicas Integrales
INCORPORAR
Productos y servicios
innovadores

ASEGURAR
Desempeo eficiente de
las actividades medulares
GARANTIZAR
Plataforma
Tecnolgica integrada

Usuarios

Dependencia Lgica
Flujo de intercambio con el
ambiente segn se indica

Figura 27. Modelo conceptual inicial

Las trece (13) actividades descritas anteriormente representan los requisitos
mnimos para el funcionamiento de la gerencia de AIT, segn la definicin raz
seleccionada. La figura 28, ilustra grficamente las interrelaciones entre las
actividades del modelo.

120

Subsistema de
Operaciones
DESARROLLAR
1. Conceptualizar STI
2. Definir STI
3. Implantar STI
MANTENER

4. Operar STI

7. Resguardar el funcionamiento de
la plataforma de soluciones de AIT.
8. Conservar arquitectura de
Hardware y software.

SUMINISTRAR
5. Proveer Soluciones Tecnolgicas de calidad.
6. Facilitar sistemas de informacin

Subsistema de
Integracin

INCORPORAR
9. Integrar productos y servicios innovadores

GARANTIZAR
10. Prestacin de servicios eficiente

Subsistema
de Seguridad
y Control

11. Garantizar una plataforma integrada de

tecnologas de la informacin y
comunicaciones.

ASEGURAR
12. Asegurar el desempeo eficiente de
las actividades medulares de la empresa.
13. Avalar los requerimientos y
necesidades de las Gerencias

Implicacin Directa
Implicacin Indirecta

Figura 28. Interrelacin entre las actividades fundamentales

121

En la figura anterior adems de las actividades que se ejecutan, se observan

tambin los subsistemas principales que forman el sistema que se est diseando, a
saber: el subsistema de Operaciones, cuyas actividades principales van de la uno a la
ocho (1-8); el subsistema de Integracin cuya actividad principal es la nueve (9); y el
subsistema de Seguridad y Control cuyas actividades principales son de la diez a la
trece (10-13).

5.1.4 Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin Actual

En esta fase se procedi a comparar las actividades desarrolladas en la situacin
actual, con las descritas en el modelo conceptual, esta comparacin se realiz con el
propsito de permitir que afloraran las diferencias existentes entre lo actual y lo ideal.
En la Tabla 5, se muestra dicha comparacin.

Tabla 5. Matriz de Comparacin del Modelo Conceptual con la Situacin Actual del
Sistema
Modelo Conceptual Propuesto
Actividades
1. Conceptualizar Solucin Tecnolgica
Integral
2. Definir Solucin Tecnolgica
Integral
3. Implantar Solucin Tecnolgica
4. Operar Solucin Tecnolgica
Integral
5. Proveer Soluciones Tecnolgicas de
calidad.
6. Facilitar sistemas de informacin
7. Resguardar el funcionamiento de la
plataforma de soluciones de AIT.
8. Conservar arquitectura de Hardware y
software

Sistema Actual
Existe?

Quin lo realiza?

Bien/Regular/Mal

Desarrollo e Implantacin de Soluciones

Regular

Desarrollo e Implantacin de
Soluciones/Mantenimiento de la Plataforma
Desarrollo e Implantacin de Soluciones

Desarrollo e Implantacin de Soluciones

Regular
Regular
Regular

Gestin de Necesidades y
Oportunidades/Gestin del Servicio
Desarrollo e Implantacin de Soluciones

Bien

Mantenimiento de la Plataforma

Bien

No

No

9. Integrar productos y servicios

innovadores

10. Prestacin de servicios eficiente

No

11. Garantizar una plataforma integrada

de tecnologas de la informacin y
comunicaciones.

12. Asegurar el desempeo eficiente de

las actividades medulares de la empresa

13. Avalar los requerimientos y

necesidades de las Gerencias

No

Mantenimiento de la Plataforma/Control de la
Plataforma
Gestin de Necesidades y
Oportunidades/Desarrollo e Implantacin de
Soluciones
Gestin de Necesidades y
Oportunidades/Gestin del Servicio
Mantenimiento de la Plataforma/Gestin del
Servicio/Gestin de Necesidades y
Oportunidades
Mantenimiento de la Plataforma/Gestin del
Servicio/Gestin de Necesidades y
Oportunidades
Gestin de Necesidades y
Oportunidades/Gestin del Servicio

Regular
Regular

Regular
-

122

Con la comparacin realizada, se pudo observar que existen actividades

propuestas en el modelo conceptual que no son ejecutadas en la actualidad, as como
tambin se visualiza que ciertas actividades que se desarrollan en la situacin actual,
no estn siendo ejecutadas idealmente, siendo estas las que no permiten que la
gerencia se comporte de la manera mas idnea. Estas diferencias encontradas dan a
conocer la manera de cmo la gerencia de AIT puede solventar su problemtica, y
cuales son los cambios que deber ejecutar para convertirse en una gerencia de alta
calidad y eficiente, capaz de asegurar el desempeo eficaz de las actividades
medulares de la empresa.
Posteriormente, se realiz un estudio en el que se analiz cuales de las
actividades contempladas en el modelo conceptual propuesto son las fundamentales
para el sistema. Para llegar a este anlisis se elabor una encuesta (ver anexo 1). En el
tabla 6, se puede observar el porcentaje de personas que seleccionaron cada actividad.
Tabla 6. Evaluacin de las actividades del modelo conceptual propuesto
Modelo Conceptual Propuesto
1. Conceptualizar Solucin Tecnolgica Integral
2. Definir Solucin Tecnolgica Integral
3. Implantar Solucin Tecnolgica
4. Operar Solucin Tecnolgica Integral
5. Proveer Soluciones Tecnolgicas de calidad.
6. Facilitar sistemas de informacin
7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT.
8. Conservar arquitectura de Hardware y software
9. Integrar productos y servicios innovadores
10. Prestacin de servicios eficiente
11. Garantizar una plataforma integrada de tecnologas de la informacin y
comunicaciones.
12. Asegurar el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa
13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias

Porcentaje
10%
78%
89%
30%
98%
18%
43%
21%
36%
60%
99%
100%
43%

123

Estos

valores

fueron

representados

grficamente

para

cotejar

representativamente los valores porcentuales de la encuesta aplicada. En el grfico 3,

se puede observar que las actividades con mayor peso (tomando un rango mayor del
70%) fueron las siguientes:

Definir Solucin Tecnolgica Integral.

Implantar Solucin Tecnolgica.
Proveer Soluciones Tecnolgicas de calidad.
Garantizar una plataforma integrada de tecnologas de la informacin y
comunicaciones.
Asegurar el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa.

100%

90%
80%
Porcentaje

70%.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1

10

11

12

13

Actividades

Grfico3. Evaluacin de las actividades del modelo conceptual propuesto

124

Las actividades seleccionadas, resultaron ser de acuerdo al anlisis, las

fundamentales para la Gerencia de AIT, las cuales debern ser ejecutadas con mayor
importancia y urgencia, para as convertirse en una gerencia de calidad.

5.2 FASE II: MODELADO DEL SISTEMA DE NEGOCIO

Para continuar con el desarrollo de la investigacin se tomaron en cuenta todos
los resultados obtenidos en la fase I, debido a que el modelo de negocios est dirigido
a darle solucin a la mayora de los focos problemticos visualizados.

Como se observ en la fase anterior, exista una zona de poder donde se

encontraban las variables ms importantes para solucionar la situacin en cuestin,
Estas son:
Consultores de negocios no cuentan con conocimientos slidos de los negocios
que atienden
Deficiencias en la comunicacin
Falta de uniformidad en las actividades

Estos factores generaron otras variables, estableciendo una relacin de

dependencia directa entre ellas, lo que significa que atacando, mediante el modelo de
negocios, las verdaderas causas del problema, se puede mejorar la situacin general
de la gerencia de AIT, ya que a travs de ste modelo se puede conocer el negocio en
su detalle, agilizar el proceso de deteccin de necesidades y oportunidades,
mejorando el portafolio de soluciones tecnolgicas para brindar servicios eficientes y
aumentando el nivel de satisfaccin de los usuarios.

125

En ste fase se realizar el modelo de negocio para la Gerencia de Perforacin,

representada por el proceso de Infraestructura del Subsuelo, ya que ste forma parte
de la cadena de valor de PDVSA como proceso fundamental para las operaciones de
produccin de petrleo y gas.

5.2.1 Descripcin del Sistema de Negocios

5.2.1.1 Identificar el Sistema de Negocios
Petrleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) como corporacin estatal petrolera lder
de Venezuela, est constituida por un conjunto de negocios fundamentales, cada uno
de ellos conformado a su vez, por una cadena de valor, procesos medulares y un
conjunto de actividades interrelacionadas, las cuales son diseadas y realizadas
explcitamente con la finalidad de lograr de manera exitosa el objetivo previamente
establecido.

Infraestructura del Subsuelo es uno de los procesos medulares que conforman la

cadena de valor de PDVSA, siendo ste el proceso mediante el cual se disean y
construyen las instalaciones de subsuelo para las operaciones de produccin de
petrleo y gas; comprende las actividades inherentes a la perforacin, evaluacin y
completacin de un pozo, para la extraccin o inyeccin de cualquier fluido desde el
yacimiento hasta la superficie, con el objeto de generar potencial o aumentar las
reservas; as mismo, este proceso incluye las actividades que se ejecutan en los pozos
de petrleo, gas, agua o inyectores, para restablecer o mejorar su capacidad de
produccin / inyeccin y/o aumentar su potencial. La gerencia responsable de dicho
proceso es la Gerencia de Perforacin.

La mejor forma de conceptualizar y caracterizar los aspectos ms relevantes y

significativos de los sistemas de negocios, es a travs de la representacin simblica

126

de todos y cada uno de los elementos que intervienen en cada proceso, as como
tambin las interrelaciones entre ellos, esto se logra a travs del Modelado de
Negocios.

5.2.1.1.2 Nombre de la Gerencia

La Gerencia de Perforacin ser considerada como el sistema de negocios a
modelar.

5.2.1.1.3 Procesos de Negocio Asociados

La Gerencia de Perforacin Distrito Norte, pieza esencial de la corporacin,
tiene un proceso de negocio asociado denominado Infraestructura del Subsuelo, el
cual forma parte de la cadena de valor del Distrito Norte de PDVSA, como proceso
medular de ella (ver figura 29). El proceso de Infraestructura del Subsuelo est
conformado por un conjunto de procesos y subprocesos necesarios para lograr los
objetivos del negocio, clasificados en procesos fundamentales (llamados tambin
Procesos Medulares) y procesos de apoyo, los cuales conforman la cadena de valor de
la Gerencia de Perforacin Distrito Norte.

Figura 29. Cadena de Valor del Distrito Norte de PDVSA

127

Los Procesos Medulares que conforman la cadena de valor de la Gerencia de

Perforacin representada por el macroproceso de Infraestructura del subsuelo (ver
figura 30), son los siguientes:
Ingeniera
Construccin y Mantenimiento del Pozo

Los Procesos de Apoyo asociados, que brindan el soporte necesario a los

procesos medulares anteriormente mencionados son los siguientes:

Desarrollo Social
Asuntos Jurdicos
A.I.T - Automatizacin, Informtica y Telecomunicaciones
Ingeniera de Costo
Asuntos Pblicos
Dato
Desarrollo Urbano
PCP - Prevencin y Control de Prdidas
Procur
AHO - Ambiente e Higiene Ocupacional
Finanzas

128

Servicios Elctricos
SI - Seguridad Industrial
Tecnologa Aplicada
Propiedades y Catastro
Relaciones Gubernamentales
RRHH - Recursos Humanos
Servicios Logsticos
Salud
Mantenimiento y logstica
Planificacin y Gestin

Figura 30. Cadena de Valor del Macroproceso Infraestructura del subsuelo

129

5.2.1.1.4 Organigrama Actual

La Gerencia de Perforacin Distrito Norte, segn la estructura revisada
(ESTRUCTURA PERFORACION DISTRITO NORTE (NOV 2006).ppt), consta de
diez (10) superintendencias (ver figura 31), entre las que se encuentran:

1. Control y Gestin
2. Proyecto Orocual Somero
3. Proyecto Fracturamiento Hidrulico
4. Operaciones de Perforacin Furrial-Orocual
5. Operaciones de Perforacin Carito-Pirital
6. Operaciones de Perforacin de Pozos Exploratorios
7. Operaciones de Rehabilitacin de Pozos
8. Servicios a Pozos y Subsuelo
9. Ingeniera de Perforacin
10. Logstica y Mantenimiento

Figura 31. Estructura Perforacin Distrito Norte

130

5.2.1.1.5 Fuerza Laboral

En cualquier corporacin la fuerza laboral es indispensable para el logro de los
objetivos, debido a que son todas aquellas personas que se dedican al cumplimiento
de las actividades inherentes al proceso. La Gerencia de Perforacin Distrito Norte
posee un amplio grupo de trabajadores, los cuales se encuentran distribuidos dentro
de las distintas operaciones que realiza la Gerencia.
A continuacin, se muestra una tabla resumen (ver tabla 7), donde se puede
visualizar la distribucin de la fuerza laboral de la Gerencia de Perforacin del
Distrito Norte. Se reviso la ESTRUCTURA PERFORACION DISTRITO SOCIAL
NORTE (NOV 2006).

Tabla 7. Distribucin de la Fuerza Laboral de Perforacin

PNMA

PNME

TNMA

TNME

CNMA

CNME

VACANTES

Perforacin

26

Control y Gestin

23

19

Fracturamiento Hidrulico

Perforacin Orocual-Somero

19

Perforacin Furrial-Orocual

17

12

20

Perforacin Carito-Pirital

17

31

Perforacin Pozos Exploratorios

19

12

Perforacin Rehabilitacin de Pozos

17

10

24

Servicios a Pozos y subsuelo

10

Ingeniera de Perforacin

20

17

13

Logstica y Mantenimiento

11

167

83

147

35

Total

131

Donde:
PNMA
PNME
TNMA
TNME
CNMA
CNME

Permanente Nomina Mayor

Permanente Nomina Mensual
Temporal Nomina Mayor
Temporal Nomina Mensual
Contratado Nomina Mayor
Contratado Nomina Mensual

Igualmente en la figura 32, se puede observar el plan de crecimiento de la

fuerza laboral propia, en el que se presenta un crecimiento del personal desde el 2005
hasta el 2012, incluyendo profesionales, tcnicos superior universitarios y tcnicos
medios / bachilleres.

Figura 32. Plan de Crecimiento de la Fuerza Laboral propia de Perforacin

132

5.2.1.5. Plan de Contratacin (premisas, estrategias)

Premisas
1.

Promover la Competitividad de acuerdo a la Ley de Licitaciones

2.

Clusulas tecnolgicas

3.

Contratos por mas de 2 aos (Taladros) y mnimo 6 meses (Servicios)

4.

Procesos Orientados a la Gerencia del Activo (Frentes de Trabajos: rea,

Pozos, Servicios Similares)

5.

Otorgamientos de Buena Pro (Excluyentes y No Excluyentes)

6.

Participacin de Empresas segn Matrices Tcnicas de Contratacin

7.

Estandarizacin de Pliegos a nivel Corporativo

8.

Norma ISO Nacional y Evaluacin de Calidad

9.

ndices Laboral, Seguridad y Financieros

Estrategias
1. Procesos licitatorios por frentes o paquetes excluyentes a objeto de darle
participacin a varias empresas y obtener el beneficio de economa de
escala.
Equipos de perforacin, RA/RC y cabilleros licitados de acuerdo a su
capacidad.

133

Servicios especializados a pozos de desarrollo licitados por grupos de

pozos, y/o por Campo.
2. Contratacin de servicios bajo la modalidad de Servicio Integral
Precio fijo por servicio segn caracterizacin de pozos.
Empresa de Servicio responsable por su eficiencia operativa.
Optimizar la utilizacin de

la capacidad operativa de las empresas

instaladas en el rea.
Incentivar a la empresa a incrementar la calidad del servicio y un
incremento sostenido de su experiencia.
5.2.1.2. Alcance del Sistema de Negocios
5.2.1.2.1. Alcance Funcional
La Gerencia de Perforacin dentro de Distrito Norte tiene bajo su
responsabilidad:
Disear y construir las instalaciones de subsuelo para las operaciones de
produccin de petrleo y gas.
Perforar, Evaluar y Completar Pozos para la extraccin o inyeccin de
cualquier fluido desde el yacimiento hasta la superficie.
Generar potencial o aumentar las reservas.
Restablecer o mejorar la capacidad de produccin/inyeccin/ aumento de
potencial de los pozos de petrleo, gas, agua o inyectores.

134

5.2.1.2.2. mbito Geogrfico de Operaciones

La Gerencia de Perforacin realiza trabajos a lo largo de toda la extensin del
Distrito Norte, siendo estas: Orocual, Furrial, Carito, Pirital, Quiriquire, Santa
Brbara.
En el rea de Maturn se encuentran los siguientes campos:
Campo el Furrial
El Campo El Furrial est localizado en el Estado Monagas, a unos 25 Km hacia
el Oeste de la Ciudad de Maturn. Fue descubierto con la perforacin del pozo FUL-1
en el ao 1986, caracterizando el yacimiento como una estructura anticlinal
asimtrica de 14 Km de longitud por 6 Km de ancho y con una profundidad promedio
de 14000 pies. Se limita por su parte septentrional con los corrimientos de Jusepn y
Carito Norte, correspondiendo los lmites Oeste y Este a las zonas de transferencias
entre Carito, El Furrial y Corozo.

Campo Orocual
Se encuentra ubicado aproximadamente a 20 Km. al Noroeste de la Ciudad de
Maturn, en el Distrito Piar del Estado Monagas. Estructuralmente, el Campo Orocual
se encuentra ubicado en el Flanco Norte de la subcuenca de Maturn, en una posicin
tectnica-sedimentaria intermedia entre los campos Manresa al Norte y Jusepn al
Sur-Oeste. El lmite Oeste del campo es una falla de desgarradura, orientada NO
SE.
Operacionalmente el Campo se ha dividido en:
Orocual Llano (Orocual Somero): Donde los pozos estn completados en la
Formacin Las Piedras a una profundidad promedio de 4500 pies y
produciendo crudo entre 9 y 29 grados API (API).

135

Orocual Profundo: Los pozos estn completados en las Formaciones Carapita,

Jabillos, Caratas y en San Juan. Los pozos de la Formacin Carapita estn a una
profundidad promedio de 11800, los de la Formacin Jabillos y Caratas a
12500; mientras que los de San Juan estn a 13500` de profundidad
En el rea de Punta de Mata se encuentran los siguientes campos:
Campo Carito
Se ubica en la Cuenca Oriental de Venezuela, la segunda en magnitud de
Amrica del Sur por sus recursos hidrocarburferos, mide cerca de 200000 Km, es
alargada, asimtrica y presenta ms de 8 Km de espesor de sedimentos terciarios. El
lmite Norte de la cuenca esta dado tanto por un cinturn de plegamiento, el cual se
corresponde con la Serrana del Interior, como por la falla del Pilar, la cual marca un
importante lmite de placas entre la placa del Caribe y la placa Sudamericana. Haca
el Sur la Cuenca Oriental de Venezuela se extiende hasta el ro Orinoco
La estructura del rea Carito, se puede subdividir en compartimentos a travs
del estudio del comportamiento de las presiones de pozo y estructuras principales
observadas en estudios geofsicos del rea. Los principales elementos estructurales
son fallas de cabalgamiento que tienen rumbo Este Oeste convergencia hacia el
Norte y fallas transpresivas y normales de alto ngulo. Estos compartimientos han
sido denominados: Carito Norte, Carito Sur, Carito Central y Carito Oeste.

Campo Pirital
El campo Santa Brbara corresponde a una estructura anticlinal asimtrico con
eje Este-Oeste limitado al Norte y Sur por dos fallas de corrimiento y en sus flancos
Este y Oeste esta separado por fallas de orientacin Norte-Sur. Las formaciones ms
prospectivas en el campo Santa Brbara estn representadas por sedimentos de edad

136

Cretcica-Paleoceno (formacin San Antonio y San Juan), con las unidades de flujo
KP, KC, KD, KE, KF, KGHI, y del Terciario (formacin Naricual y Carapita Basal)
que se subdivide en unidades de flujo con base a las diferentes presiones de
yacimiento que exhiben cada una de ellas; a saber: NAR-1, NAR-2, NAR-3, NAR-4
y NAR-5.

El campo Santa Brbara-Pirital, se caracteriza por tener una columna de fluido

compleja. Inicialmente la distribucin de fluidos en el yacimiento consta de una zona
de gas condensado sub-saturado en la zona superior, crudo voltil en la zona
intermedia y crudo mediano en la zona inferior; estando estos tres fluidos en
equilibrio termodinmico a lo largo de toda la columna. Esta complejidad inicial se
ha visto incrementada con el pasar de los aos de produccin, debido a la cada de la
presin sufrida en los yacimientos al comenzarse a producir las zonas ms altas de la
estructura (el gas condensado) perdindose gran parte de la energa de esta zona, lo
cual tiene como consecuencia una disminucin de la presin hasta alcanzar en
algunas reas, la presin de saturacin.
5.2.1.2.3. Edificios Administrativos
Administrativamente el personal de Perforacin se encuentra concentrado en
dos (02) edificios principales: ESEM Nivel Stano. Maturn y ESUE. Punta de
Mata. La distribucin de organizaciones en cada uno de ellos es la siguiente:
ESEM Maturn: Superintendencia de Control y Gestin
ESUE Campo Rojo. Punta de Mata: Gerencia de Perforacin, Control y
Gestin, Proyecto Orocual Somero, Fracturamiento Hidrulico, Asesores de
Perforacin, Operaciones de Produccin, Operaciones de Rehabilitacin de
Pozos, Servicios a Pozos y Subsuelo, Ingeniera de Perforacin, Logstica y
Mantenimiento.

137

5.2.1.2.4. Instalaciones Operacionales

Actualmente, se encuentran en operaciones 26 taladros, en cada uno de ellos
labora personal de Operaciones de Perforacin bajo la modalidad de guardias. Debido
a la alta movilidad operacional, cada localizacin de taladro consta de un trailers,
oficina y varios dormitorio del personal de guardia.

5.2.1.3. Entorno (Ambiente) del Sistema de Negocios

El ambiente con el que se relaciona la Gerencia, juega un papel importante en el
desarrollo de la misma, debido al intercambio de informacin que se tiene. En general
la Gerencia de Perforacin interacta con todas las organizaciones del Distrito Norte,
diferencindose estas en operacionales y administrativas.
Operacionalmente interacta con:
Gerencia de Yacimientos
Gerencia de Planificacin Norte
Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie
Gerencia de Operaciones de Produccin
Intevep
Recursos Humanos Relaciones Laborales
PCP
AIT
Ingeniera de Costos

138

Propiedades y Catastro
SHA
Relaciones Gubernamentales
Bariven

Administrativamente interacta con:

Gerencia de Planificacin y Gestin EyP, Normalizacin y Mejora de los
Procesos.
RRHH
Finanzas
Dato
Asuntos Jurdicos
Salud
Asuntos Pblicos
Desarrollo Urbano
Servicios Elctricos
Tecnologas Aplicadas

A continuacin se muestra grficamente la interaccin del sistema de negocio

(Perforacin) con otras organizaciones (ver figura 33):

139

Figura 33. Interaccin de la Gerencia de Perforacin con otras organizaciones

5.2.1.4. Problemas del Sistema de Negocios
5.2.1.4.1. Anlisis de factores Internos y externos de la Gerencia de
Perforacin.
Los problemas que presentan los sistemas de negocios se pueden determinar a
travs del anlisis de factores Internos y Externos, el cual permite conformar un
cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta
manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar

140

decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. En la figura 34, se puede
visualizar el anlisis de los factores Internos y externos elaborados para la gerencia de
Perforacin.

Este anlisis esta conformado por cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difcil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

141

Figura 34. Matriz anlisis de factores Internos y Externos de la Gerencia de

Perforacin
5.2.2. Modelo de Objetivos de la gerencia de Perforacin

El principal objetivo de esta gerencia es disear y construir las instalaciones de

subsuelo para las operaciones de produccin de petrleo y gas. Basados en este
objetivo principal, as como de la misin y visin que se tiene de esta gerencia, se ha
derivado el siguiente modelo de objetivos.

142

Visin
Ser reconocida como la organizacin vanguardia que apalanque el plan de
desarrollo (PDD) del distrito norte, a travs de un ambiente de trabajo solidario,
participativo, con justicia y equidad social, que promueva la implementacin
oportuna de tecnologas de punta, en armona con las polticas corporativas de
seguridad, higiene y ambiente.

Misin
Construir, rehabilitar y realizar mantenimiento a pozos, en forma oportuna,
confiable, rentable y segura, que apalanque el plan de desarrollo del distrito norte de
la divisin oriente, promoviendo el esquema de responsabilidad social y el desarrollo
armnico de la economa nacional.

Objetivos Estratgicos
1. Cumplir con los requisitos de Costo, Tiempo y Calidad acordados con el
Cliente.
1.1 Lograr el xito mecnico en la completacin de Pozos.
1.2 Lograr que el Costo y Tiempo de ejecucin sea igual o menor al
planificado.
2. Garantizar los recursos esenciales para la operacin y control de los procesos de
Construccin y Mantenimiento de Pozos.
2.1 Optimar costos y gastos.
3. Lograr la excelencia como Constructor y Mantenedor de Pozos confiable a
travs de la actualizacin y desarrollo de competencias del personal asignado.

143

3.1 Asegurar el cumplimiento del Plan anual de formacin del recurso humano
de la Organizacin.
4. Mantener las condiciones en los procesos, que garanticen la seguridad
industrial, la higiene ocupacional y el ambiente durante el desarrollo de las
operaciones.
4.1 Controlar las variables operacionales que interactan con el ambiente.
4.2 Garantizar operaciones seguras, la proteccin integral, la eficiencia y la
Confiabilidad de las operaciones.
4.3 Implementar un Sistema de Gestin de la Salud Ocupacional.
5. Implementar y Mantener un Sistema de Gestin de la Calidad que contribuya al
incremento en la productividad del Distrito Social Norte.
5.1 Implementar y mantener un Sistema de Gestin de la Calidad Soportado en
la Norma Venezolana Covenin ISO 9001.

La figura 35, presenta un diagrama jerrquico donde se resumen los objetivos

generales y especficos de la Gerencia de Perforacin Distrito Norte de PDVSA.

144

od Cus tom .obj e tiv o

Modelo de Objetivos del Negocio

GERENCIA DE
PERFORACIN

Mis in

Vis in

S er rec onoc ida c om o la organizacin de vanguardia en

la c onstruc c in y m antenim iento de pozos, que
prom ueva la im plem entac in oportuna de tec nologas de
punta, a travs de am biente de trabajo s olidario,
participativo, c on justicia y equidad social y en arm ona
c on las polticas corporativas de s eguridad, higiene y
am biente.

Cons truir y realizar el m antenim iento a pozos, en

form a oportuna, c onfiable, rentable y segura, bajo
el es quem a de res ponsabilidad s oc ial y el
desarrollo arm onic o de la econom ia nacional
garantiz ando la generac in y el m antenim iento del
potenc ial

OBJ ETIVOS
ESPECFICOS

Obje tic o Espec fic o 1.

Obje tic o Es pe cfico 2.

Garantiz ar los
rec ursos es enciales
para la operac in y
c ontrol de los
procesos de
Cons truc cin y
M antenim iento de
Pozos

Cum plir c on los

requisitos de Costo,
Tiem po y Calidad
ac ordados con el
Cliente

Objetivo
Espec fico 1.1

Lograr el xito
m ec nico en la
com pletacin
de P oz os

Objetivo
Es pe cfico 1 .2

Lograr que el
Costo y Tiem po
de ejecucin
s ea igual o
m enor al
planific ado

Objetico Es pec fic o 3 .

Objetico Es pe cfic o 4 .

Obje tic o Espec fic o 5.

Lograr la exc elenc ia

com o Cons tructor y
M antenedor de
Pozos confiable a
travs de la
ac tualiz acin y
desarrollo de
com petenc ias del
pers onal as ignado

M antener las
c ondiciones en los
procesos, que
garantic en la
s eguridad industrial,
la higiene
ocupac ional y el
am biente durante el
des arrollo de las
operaciones

Im plem entar y
M antener un
Sis tem a de Ges tin
de la Calidad que
c ontribuya al
increm ento en la
productividad del
Dis trito S oc ial Norte

Objetivo
Es pe cfico 2.1

Obje tivo
Espec fic o 3 .1

Obje tivo
Es pec fic o 4 .1

Objetivo
Espec fico 4.2

Optim ar costos
y gastos

As egurar el
c um plim iento
del Plan anual
de form ac in
del recurs o
hum ano de la
Organizacin.

Controlar las
variables
operac ionales
que interac tuan
con el am biente

Garantiz ar
operac iones
seguras , la
protec cin
integral, la
eficienc ia y la
Confiabilidad de
las operac iones

Obje tivo
Es pe cfic o 4 .3

Im plementar
un Sis tem a
de Gestin de
la S alud
Ocupac ional

Figura 35. Modelo de Objetivos de la Gerencia de Perforacin

Obje tic o
Es pe c fic o 5 .1

Im plem entar y
m antener un
Sistem a de
Gestin de la
Calidad
Soportado en la
Norm a
Venez olana
Covenin IS O
9001

145

5.2.3. Modelo de Procesos del Negocio

El Modelado de procesos del negocio permite describir a la Gerencia de
Perforacin, desde el punto de vista de los procesos que sta ejecuta, de sus actores y
responsabilidades, de los recursos que estn involucrados en cada uno de sus
procesos.

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que permiten

alcanzar un objetivo del negocio y tienen las siguientes caractersticas:
Son gobernados por reglas del negocio (Perforacin)
Son activados por eventos (internos, externos)
Son ejecutados y supervisados por los miembros (actores) de la Gerencia de
Perforacin.
Los actores pertenecen a una unidad organizativa (Estructura de Perforacin
Distrito Social Norte)
Requieren de insumos (Objetos del Negocio-ON) que son transformados y/o
manipulados para producir un resultado.
Un proceso intercambia ON e informacin con otros procesos de la Gerencia de
Perforacin.

El Modelo de Procesos para la Gerencia de Perforacin se divide en tres etapas

que son:

Elaboracin de la Cadena de Valor y la Jerarqua de procesos

146

Elaboracin del Diagrama de Procesos

Elaboracin del Diagrama de Actividades.

La Cadena de Valor representa la relacin entre los procesos fundamentales o

primarios y los procesos de apoyo. Donde los procesos fundamentales son la razn de
ser de la organizacin y los procesos de apoyo son los procesos administrativos y
tcnicos bsicos de cualquier organizacin, requeridos por los procesos primarios.

Un proceso complejo puede ser descompuesto repetidamente en un conjunto de

subprocesos cada vez ms simples, formando una jerarqua de procesos en la cual
deben mantenerse la integridad y la coherencia entre ellos. Y los procesos de ms
bajo nivel de la jerarqua se describen a travs de un conjunto interrelacionado de
actividades.

Un diagrama de actividades describe un flujo de trabajo (workflow) de un

proceso del negocio, que acciones se requieren para ejecutar el proceso, en que orden
se realizan estas acciones, qu hacen estas acciones (qu reciben y qu producen
qu transforman).
5.2.3.1. Cadena de Valor
Michael Porter cre el concepto de cadena de valor, la cual es empleada para
analizar las actividades de una empresa que crean valor y ventaja competitiva. Este
concepto de la cadena de valor fue utilizado como referencia para definir la cadena de
valor para Perforacin Distrito Norte.

Tomando como base el modelo de objetivos de la gerencia de Perforacin, y

especficamente en la misin de ste, se muestra a travs de una cadena de valor (ver

147

figura 36), los procesos que son llevados a cabo para cumplir con los objetivos de
este sistema de negocios.

Tal como se indica en la figura 36, los procesos fundamentales o claves del
sistema de negocio son:
Ingeniera
Construccin y Mantenimiento del Pozo
c d C a d e n a d e V a l o r d e P e r f o r a c i n

C a d e n a d e V a lo r d e P e r fo r a c i n

In g e n ie r a

C o n s t r u c c i n y M a n te n i m i e n t o
de P ozos

PA1

D e s a r ro ll o S o c ia l

PA2

A s u n t o s J u r d i c o s
A .I. T - A u t o m a ti z a c i n , In f o r m a tic a y T e l e c o m u n i c a c i o n e s

PA3
PA4

In g e n ie r a d e C o s to

PA5

A s u n t o s P b li c o s
D a to

PA6

D e s a rro llo U rb a n o

PA7

P C P - P r e v e n c i n y C o n t r o l d e P r d i d a s

PA8

P ro c u ra

PA9
PA 10

A H O - A m b ie n te e H ig ie n e O c u p a c io n a l

PA 11

F in a n z a s

PA 12

S e r v ic i o s E l c tr ic o s

PA 13

S I - S e g u ri d a d In d u s tr i a l

PA 14

T e c n o l o g a A p l ic a d a

PA 15

P r o p i e d a d e s y C a ta s tr o

PA 16

R e l a c i o n e s G u b e r n a m e n ta l e s

PA 17

R R H H - R e c u rs o s H u m a n o s

PA 18

S e r v i c i o s L o g s tic o s

PA 19

S a lu d

PA 20

M a n te n im i e n t o y l o g s ti c a

PA 21

P la n ifi c a c i n y G e s t i n

L e ye n d a :
P F : P ro c e s o
F u n d a m e n ta l

P A : P ro c e s o d e A p o y o

Figura 36. Cadena de Valor de la Gerencia de Perforacin Distrito Norte

148

5.2.3.2. Diagrama Jerrquico de Procesos

Muestra la descomposicin funcional de un proceso (Infraestructura del
Subsuelo). El proceso se descompone hasta que ste pueda ser descrito como un
procedimiento o un conjunto de actividades; generalmente, no debe ser ms de tres
niveles empezando a contar desde el nivel cero, puesto que el ltimo ser el nivel de
actividades que corresponde al Diagrama de Actividades. En la figura 37 se muestra
el diagrama jerrquico del proceso de Infraestructura del subsuelo que representa a la
gerencia de Perforacin.

cd Cadena de
Valor_Jerarqua

Cadena de Valor - Jerarqua de Procesos

PF

PF1

PF1.2

PF1.1

Conceptualizacin

Infraestructura de
Subsuelo

Ingeniera

PF2

Construccin y
Mantenimiento
de Pozos

Nivel 1

PF2.3

PF2.2

PF2.1

Definicin

Nivel 0

Ingeniera de
Detalle

Construccin de
Pozos

Mantenimiento de
Pozos

Figura 37. Diagrama Jerrquico del Macro proceso Infraestructura del Subsuelo

Nivel 2

149

5.2.3.3. Breve Descripcin de los Procesos de la Cadena de Valor

Jerarqua de Procesos
PF - Infraestructura del Subsuelo
Proceso mediante el cual se disean y construyen las instalaciones de subsuelo
para las operaciones de produccin de petrleo y gas; comprende las actividades
inherentes a la perforacin, evaluacin y completacin de un pozo, para la extraccin
o inyeccin de cualquier fluido desde el yacimiento hasta la superficie, con el objeto
de generar potencial o aumentar las reservas; asimismo, este proceso incluye las
actividades que se ejecutan en los pozos de petrleo, gas, agua o inyectores, para
restablecer o mejorar su capacidad de produccin / inyeccin y/o aumentar su
potencial.
PF 1 - Ingeniera
Este proceso fundamental tiene como propsito desarrollar la fase de Ingeniera
para proyectos de Construccin y Mantenimiento de Pozos.

PF 1.1 - Conceptualizacin o Ingeniera Conceptual

Este proceso tiene por objetivo definir el alcance de un proyecto de
Construccin o Mantenimiento de Pozos, estableciendo los criterios bsicos de
diseo, seleccin de tecnologas, configuracin de arquitecturas de sistemas y
generacin de documentos y planos conceptuales. Consiste en la elaboracin,
evaluacin y seleccin de las mejores opciones, estableciendo costos, tiempos de
ejecucin y conformando procesos siguientes.

PF1.2 - Definicin o Ingeniera Bsica

Este proceso consiste en el desarrollo de los documentos y planos bsicos que
permitan la posterior ejecucin de la ingeniera de detalle, es decir, consiste en el
desarrollo detallado del alcance y el costo del proyecto (Ingeniera de Detalle y

150

estimados clase II), riesgos y plan estratgico de ejecucin de la opcin seleccionada.

En general comprende:
Diagrama de tuberas e Instrumentos
Especificaciones generales
Especificaciones de equipos
Hojas de datos
ndice de instrumentos
Esquemas de control
Memorias descriptivas
Clasificacin de reas

PF 2 - Construccin y Mantenimiento de Pozos

Este

proceso

fundamental

tiene

como

objetivo

la

Construccin

Mantenimiento de pozos para la produccin de Crudo y gas.

PF 2.1 - Ingeniera de Detalle

El proceso de ingeniera de detalle consiste en el desarrollo de todos aquellos
planos, especificaciones y documentos que permitan al cliente la contratacin,
construccin y puesta en marcha satisfactoria de un proyecto de Construccin o
Mantenimiento de Pozos. Existen diversas prcticas de ingeniera para la realizacin
de las actividades de detalle de un proyecto, dependiendo de la organizacin del
cliente, de la empresa encargada de desarrollarlas o del proyecto mismo. Entre las
principales actividades se pueden mencionar las siguientes:

151

Ubicacin de instrumentos y equipos

Recorrido de bancadas y conduits
Detalles de instalacin
Lista de conduits y cables
Lazos de control
Diseo y especificacin de paneles de control
Distribucin de energa elctrica
Distribucin de aire de instrumentos
Diagrama de interconexin elctrica
Esquemticos de control
Diseo de sala de control
Especificaciones de construccin
Manuales de operacin.

PF 2.2 Construccin de Pozos

Es un proceso que coordinar la ejecucin de los programas de construccion de
pozos, aplicando tecnologa de vanguardia, siguiendo lineamientos presupuestarios,
tcnicos, normas de seguridad y ambiente, asegurando as el mejoramiento continuo
de los procesos a fin de contribuir con la generacin de reservas y potencial de
produccin requeridos por Exploracin y el Distrito.

152

PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

Proceso que se realiza con fines de restablecer y/o mejorar la capacidad del
intervalo productor de un pozo, o de cambiar el horizonte de produccin por otro
ubicado a mayor o menor profundidad. Presenta el esfuerzo requerido para ejecutar
trabajos de estimulaciones, reparaciones, recaoneo y/o terminacin a pozos.

5.2.3.3. Diagramas de Proceso

Los diagramas de procesos modelan los procesos de negocio con base a sus
entradas, salidas, controles y recursos.
A continuacin se presentan los modelos de procesos de cada uno de los
procesos que conforman el nivel 2 de la cadena de valor- Jerarqua de procesos de la
Gerencia de Perforacin. (ver figuras 38 - 42)

cd Conceptualizacin
actor
regla

Lider de:
. Planificacin de Perforacin
. Fluidos Perforacin Rehabilitacin
. Planificacin de RA/RC y C.O
. Cementacin

Reglas:
* Normas PDVSA
* API,NEPAR
* Norma ISO 9001
* GGPIC

objetivo

Desarrollar la fase de
Conceptualizacin para
Proyectos de Construccin y
Mantenimiento de Pozos.

controla
regula
cumple

objeto

Conceptualizacin

DSD 1(Documento de Soporte de Decisin)

DSD 2 (Documento de Soporte de Decisin)

(from 2: Modelo de Procesos)

ejecuta

apoya

objeto

Miembros adscritos al Proceso de Ingenieria

de Perforacin:
. Ingenieros de Fluidos
. Ingenieros de Rehabilitacin
. Ingenieros VCD Proyecto
. Ingenieros de Cementacin

Informacin Proveniente de:

* Modelos de arquitecturas de pozos
* Costos referenciales de otros proyectos recientes
* Formato de Informe
* Instruccin de Trabajo
* Formato de Control de Revisin

Figura 38. Diagrama de Proceso PF 1.1 Conceptualizacin

153

cd Definicin

actor
Lider de:
. Planificacin de Perforacin
. Fluidos Perforacin Rehabilitacin
. Planificacin de RA/RC y C.O
. Cementacin

regla
Reglas:
* Normas PDVSA
* API,NEPAR
* Norma ISO 9001
* GGPIC

objetivo
Desarrollar la fase de Definicin
para Proyectos de Construccin y
Mantenimiento de Pozos.
controla
regula
cumple

objeto

DSD 2 (Documento de Soporte de Decisin)

Definicin

ejecuta

DSD 3 (Documento de Soporte de Decisin)

apoya

objeto
Informacin Proveniente de:
* Modelos de arquitecturas de pozos
* Costos referenciales de otros proyectos recientes

Miembros adscritos al Proceso de Ingenieria de

Perforacin:
. Ingenieros de Fluidos
. Ingenieros de Rehabilitacin
. Ingenieros VCD Proyecto
. Ingenieros de Cementacin

Figura 39. Diagrama de Proceso PF 1.2 Definicin

cd Ingeniera de De talle
actor
regla

Lider de:
. Planificacin de Perforacin
. Fluidos Perforacin Rehabilitacin
. Planificacin de RA/RC y C.O
. Cem entacin

Reglas:
* Norm as PDVSA
* API,NEPAR
* GGPIC

regula

objetivo

Desarrollar la I ngeniera de Detalles, la

ejecucin de Mantenim iento y la
Construccin de pozos para la
produccin de Crudo y gas

c ontrola
cum ple

objeto

* DSD 4 (Docum ento de Soporte de Decisin)

* Program a detallado de Perforacin
* Program a detallado de Mantenim iento

Ingeniera de
Detalle

DSD 3 (Docum ento de Soporte de Decisin)

ejecuta

apoya

objeto

Miembros adscritos al Proceso de Ingenieria de

Perforacin:
. Ingenieros de Fluidos
. Ingenieros de Rehabilitacin
. Ingenieros VCD Proyecto
. Ingenieros de Cementacin

I nform acin Proveniente de:

* Costos referenciales de otros proyectos recientes
* Form ato en excel llam ado "Costo Basado en Actividad"
* Gua para la ejecucin de m esas de trabajo
* Manual Lagoven
* Instruccin de Trabajo

Figura 40. Diagrama de Proceso PF 2.1 Ingeniera de Detalle

154

cd Construccin de Pozos

actor

regla

Lider de Perforacin

Reglas:
* Normas PDVSA
* Normas SHA
* API,NEPAR

objetivo
Construccin de pozos para la
produccin de Crudo y gas
controla
cumple

regula

objeto
* DSD 4 (Documento de Soporte de
Decisin)
* Programa detallado de Perforacin

* Pozo Construido
* Informe Postmorten
* Pozo en Produccin

Construccin
de Pozos

ejecuta

apoya

objeto
Informacin Proveniente de:
* Manual del fabricante del Taladro
* Instruccin de Trabajo
* Procedimientos Homologados

Miembros adscritos al Proceso de

Construccin de Pozos:
* Ingenieros de Operaciones de
Perforacin
* Supervisores de Taladro

Figura 41. Diagrama de Proceso PF 2.2 Construccin de Pozos

cd Mantenimiento de Pozos

actor

regla

Lider de Operaciones de
Subsuelo e Ingenieria de
Subsuelo

Reglas:
* Normas PDVSA
* API,NEPAR
* GGPIC

objetivo
Mantenimiento de pozos para la
produccin de Crudo y gas

controla

regula

cumple

objeto

Mantenimiento
de Pozos

* DSD4
* Programa detallado de Mantenimiento

ejecuta

* Pozo reparado
* Informe Postmorten
* Pozo en Produccin

apoya

objeto
Miembros adscritos al Proc eso de
Mantenimiento de Pozos:
Ingenieros de:
* Operacin de Rehabilitac in
* Operacin de Subsuelo
Supervisor Taladro Rehabilitac in

Informacin Proveniente de:

* Manual del fabricante del taladro
* Procedimientos Homologados
* Instruccin de Trabajo
* Formato de Control de Revisin

Figura 42. Diagrama de Proceso PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

155

5.2.3.4. Diagramas de Actividades

Los diagramas de actividades modelan dos tipos de flujos entre acciones:

El Flujo de Control
Indica el orden de ejecucin de las acciones

El flujo de Objetos
Muestra los objetos que entran y/o salen de las acciones. Objetos que son
transformados por las aciones.

En las figuras 43 - 52, se muestran los flujos de control y de objetos de los

procesos que conforman el nivel 2 de la cadena de valor- Jerarqua de procesos.

Ingenieria

Construccin y
Mantenimiento de
Pozos

A.2

Conceptualizacin

A.1.2

Definicin

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

A.1

Infraestructura de
Subsuelo

(from 2: Modelo de Procesos)

Initial

(from 2: Modelo de Procesos)

Designacin del
responsable(s) de
ejecutar la Ingeniera
Conceptual

Proceso A.1.1

Determinar las
opciones para
construir el
pozo

Nivel 2

Nivel 1

Nivel 0

Determinar las
opciones para
rehabilitar el
pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Revisar DSD1 (el

estudio tcnico para
el mantenimiento del
pozo)

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Revisar Estudio
Tcnico para la
Construccin de
Pozos / Separata
Tcnica

(from 2: Modelo de Procesos)(from 2: Modelo de Procesos)

A.1.1

INGENIERIA (1)

cd CONCEPTUALIZACION - Activ idades

Elaborar ingeniera
conceptual

Elaborar plan para

mitigar el riesgo

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Seleccionar la mejor
opcin

(from 2: Modelo de Procesos)

Evaluar el riesgo
y el sitio para
cada opcin

(from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar anlisis
econmico para
cada opcin

(from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar estimado de
tiempo y costos
Clase IV para cada
opcin

Evaluar el Grado de
Definicin del
proyecto(mtrica)

NO

(from 2: Modelo de Procesos)

Evaluar

SI

(from 2: Modelo de Procesos)

Procura de materiales
de largo tiempo de
entrega

Elaborar
DSD2
Final

(from 2: Modelo de Procesos)

Flujo de Control

Nivel 3

156

Figura 43. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualizacin

Flujo de Control

informacin

Designacin del
responsable(s) de
ejecutar la Ingeniera
Conceptual

(from 2: M odelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

DSD 1(Estudio Tcnico

para el Mantenimiento de
Pozos (Notas tcnicas)

Initial

(from 2: M odelo de Procesos)

DSD1 (Estudio Tcnico

para la Construccin de
Pozos / Separata
Tcnica)

informacin

cd CONCEPTUALIZACION - Activ idades

informacin

DSD1 Revisado (Estudio

Tcnico para la
Construccin de Pozos
revisado / Separata
Tcnica revisada)

(from 2: Modelo de Procesos)

DSD2

informacin

(from 2: M odelo de Procesos)

informacin

Estimado de
tiempo y Costo
Clase IV

informacin

(from 2: M odelo de Procesos)

Bariven (Materiales)

Procura

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos)

Informe de
Anlisis
econmico

informacin

Plan para mitigar

el riesgo

informacin

Evaluar el riesgo y el
sitio para cada opcin

(from 2: M odelo de Procesos)

Informe tcnico de
anlisis de riesgo

Seleccionar la mejor
opcin para construir
el pozo

informacin

Mejor opcin para

construir el pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar ingeniera
conceptual

Final

Flujo de Objetos

Elaborar plan para

mitigar el riesgo

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Ingeniera de
Mantenimiento

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos)

Ingeniera de
Construccin de Pozos

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: M odelo de Procesos)(from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar anlisis
econmico para cada
opcin

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)(from 2: M odelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: M odelo de Procesos)

informacin

Grado de
Definicin del
proyecto(mtrica)

Elaborar estimado de
tiempo y costos
Clase IV para cada
opcin

(from 2: Modelo de Procesos)

Evaluar el Grado de
Definicin del
proyecto(mtrica)

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar DSD2

Informe Tcnico
de estudio de
opciones

(from 2: Modelo de Procesos)

Determinar las
opciones para
construir el pozo

Determinar las
opciones para
rehabilitar el pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

DSD1 revisado
(estudio tcnico para
el mantenimiento del
pozo revisado)

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Revisar DSD1 (el

estudio tcnico para el
mantenimiento del
pozo)

(from 2: Modelo de Procesos)

Revisar DSD1 (Estudio

Tcnico para la
Construccin de Pozos
/ Separata Tcnica)

(from 2: Modelo de Procesos)

Mail o
memorandum

informacin

(from 2: M odelo de Procesos)

Ingeniera
Conceptual

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Procura de materiales
de largo tiempo de
entrega

Listado de
materiales
requeridos

informacin

1
Gerencia

157

Figura 44. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualizacin

Flujo de Objetos

Initial

Infraestructura de
Subsuelo

Ingenieria

A.2

Construccin y
Mantenimiento de
Pozos

(from 2: Modelo de Procesos)

Revisar el
DSD 2

(from 2: Modelo de Procesos)

Proceso A.1.2

Determinar
competencias
requeridas para la
Construccin del
Pozo

Realizar
Estimado de
tiempo y costos
clase II

Nivel 2

Nivel 1

Nivel 0

Determinar perfil de
competencias
requeridas para la
Rehabilitacin del
Pozo
Realizar Estimado (Clase
II) de tiempo y costos/
Iniciar gestiones para
acondicionar la
localizacin

Elaborar especificaciones
tcnicas y volumetra para la
contratacion de los servicios
para la Construccin o
Mantenimiento del pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Anlisis general de
operacin,
mantenimiento y
construccin del pozo

Elaborar

SI

(from 2: Modelo de Procesos)

Anlisis general de
operacion y
mantenimiento del pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

Generar Ingeniera
bsica del
mantenimiento del
pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)
(from 2: Modelo de Procesos)

Generar diseo
bsico de la
arquitectura del
pozo

(from 2: Modelo de Procesos)(from 2: Modelo de Procesos)

Definicin

A.1.2

(from 2: Modelo de Procesos) (from 2: Modelo de Procesos)

A.1

Conceptualizacin

A.1.1

INGENIERIA (2)

cd DEFINICION - Activ idades

(from 2: Modelo de Procesos)

Evaluar el Grado de
Definicin del
proyecto(mtrica)

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar el
DSD3
NO

Elaborar la memoria
descriptiva de la
construccin del
pozo

Final

Flujo de Control

Nivel 3

158

Figura 45. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definicin

Flujo de Control

Initial

(from 2: Modelo de Procesos)

DSD2

informacin

cd DEFINICION - Activ idades

(from 2: Modelo de Procesos)

Revisar el
DSD 2

(from 2: Modelo de Procesos)

DSD2
revisado

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Generar
Ingeniera bsica
del
mantenimiento
del pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Generar
diseo bsico
de la
arquitectura
del pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Ingeniera
Bsica

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar el
DSD3

(from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar la memoria
descriptiva de la
construccin del pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Evaluar el Grado de
Definicin del
proyecto(mtrica)

(from 2: Modelo de Procesos)

Informe de
Anlisis general
de
mantenimiento
del pozo

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Anlisis general de
operacion y
mantenimiento del
pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Anlisis general de
operacin,
mantenimiento y
construccin del pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar especificaciones tcnicas y

volumetra para la contratacion de los
servicios para la Construccin o
Mantenimiento del pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Realizar Estimado
de tiempo y costos
clase II

(from 2: Modelo de Procesos)

Iniciar gestiones
para acondicionar la
localizacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Determinar competencias
requeridas para la
Construccin o
Rehabilitacin del Pozo

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

DSD3 (incluye el Programa

General de Perforacin o
Mantenimiento)

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Memoria descriptiva de
la construccin del
pozo

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Grado de
Definicin del
proyecto(mtrica)

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Informe de Anlisis general de

operacin, mantenimiento y
construccin del pozo

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Especificaciones
tcnicas y
volumetra

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Estimado de tiempo
y costos clase II

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Mail sobre la necesidad de

acondicionar la localizacin

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Registro de
Competencias
requeridas segn el
tipo de pozo
5

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos)

AHO

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos)

Ingeniera de
Mantenimiento

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos)

Ingeniera de
Construccin de Pozos

Gerencia

Exploracin

(from 2: Modelo de Procesos)

Yacimientos

Gerencia

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos)

Contratacin de
Infraestructura de Subsuelo

(from 2: Modelo de Procesos)

Gerencia

Infraestructura y
Procesos de Superficie

(from 2: Modelo de Procesos)

Final

Flujo de Objetos

159

Figura 46. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definicin

Flujo de Objetos

160

c d ING E NIE RIA DE DE TAL LE S - Ac tiv ida de s

C O N S T R U C C IO N Y M A N TE N IM IE N TO D E P O ZO S (1)

A
In fra es tru c tu ra d e
S u b s u e lo

N iv e l 0

A .2

A .1

C onstrucci n y
M a nte nim ie nto d e
P ozo s

Inge nieria

A . 2.2

A . 2.1

A .2. 3

C onstrucci n d e
P o zos

Ing e nie ria d e

D eta lle

N iv e l 1

M a ntenim ie nto de
P o zo s

N iv e l 2

F lu jo d e C o n tro l

P ro ce s o A.2 .1

E s tru ctu rar e q u ip o d e

tra b a jo ,d efin ir ro le s y
res p o n s a b ilid a d es
(m e s a d e tra b ajo )

Initial

R e v is i n d e l
E stim a d o (C la se II)
d e T ie m p o y C o s to

E la b o rac i n
d el D S D 4

R e v is i n d el
D SD3

D is e o
d e ta lla d o

An lis is d e o p e ra c i n ,
m a n te n im ie n to y
c o n s tru c c i n

E la b o ra r el P ro g ra m a
d e ta lla d o d e P e rfo ra ci n

Final

An lis is d e
o p e ra c i n y
m a n te n im ie n to

E la b o rar e l P ro g ra m a
d e talla d o d e
M a n te n im ien to

Figura 47. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniera de Detalle

Flujo de Control

N iv e l 3

Initi al

(from 2: Modelo de Procesos)

DSD3

informacin

cd INGENIERIA DE DETALLES - Activ idades

(from 2: Modelo de Procesos)

Estructurar equipo de
trabajo,definir roles y
responsabilidades
(mesa de trabajo)

(from 2: Modelo de Procesos)

Minuta(mesa de
trabajo) Organigrama
y definicin de roles
y reponsabilidades

informacin

Revisin del DSD3

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

informacin

Ingeniera de
Detalle

Diseo
detallado

(from 2: Modelo de Procesos)

DSD3 revisado

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Revisin del
Estimado (Clase
II) de Tiempo y
Costo

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

DSD4

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Programa detallado de
Perforacin

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Programa detallado de
Mantenimiento

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

informacin

Informe de anlisis tcnico de

operacin, manenimiento y
construccin

Elaborar el Programa
detallado de Perforacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Informe
Tcnico

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Estimado (Clase II)

de Tiempo y Costo
revisado

Elaborar el Programa
detallado de
Mantenimiento

(from 2: Modelo de Procesos)

Anlisis de
operacin y
mantenimiento

(from 2: Modelo de Procesos)

Anlisis de operacin,
mantenimiento y
construccin

(from 2: Modelo de Procesos)

Elaboracin
del DSD4

(from 2: Modelo de Procesos)

Contratos

informacin

Gerencia

Construccin
de Pozos

(from 2: Modelo de Procesos)

Mantenimiento
de Pozos

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos)

Final

Flujo de Objetos

161

Figura 48. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniera de Detalle

Flujo de Objetos

162

cd CONSTRUCCCION DE POZOS- Activ idades

CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE POZOS (2)

Infraestructura de
Subsuelo

A.1

A.2

Ingenieria

A.2.2

A.2.1

Ingenieria de
Detalle

Nivel 0

Construccin de
Pozos

Construccin y
Mantenimiento de
Pozos

Nivel 1

A.2.3

Mantenimiento de
Pozos

Nivel 2

Proceso A.2.2

Flujo de Control

Mudar
Equipo
Initial

Obtener y Evaluar
resultados Tcnico
Operacionales

Completar
Pozo

Nivel 3

Perforar
hoyos

Instalar Equipos
de Produccin y
Evaluacin

Medir en Trminos de Tiempo, Costo y

Productividad a travs de indicadores
de gestin y establecer las lecciones
aprendidas para el Mejoramiento
Continuo

Final

Figura 49. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construccin de Pozos

Flujo de Control

Initial

Mudar
Equipo

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Perforar
hoyos

(from 2: Modelo de Procesos)

Informe de Equipo
multidisciplinario
aprobando las condiciones
del taladro

Taladro en la locacin
listo para iniciar
Perforacin

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

DSD4/Programa detallado de
Construccin del Pozo/
Aprobaciones MPEP/ MARNR/
Localizacin

informacin

cd CONSTRUCCCION DE POZOS- Activ idades

Completar
Pozo
(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Pozo
Completado

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Registros de:
1. Data y Manejo de Fluidos de
Perforacin
2. Mantenimiento y Calibracin de
VIR
3. Direccional (MWD / LWD)
4. Data, Manejo y Aplicacin de
Cemento
5. Calibracin del Hoyo Desnudo
6. Calibracin de Hoyo entubado
7. Integridad de Equipos
8. Integridad de Formacin

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Registro Electrico del

Revestidor de Produccin
Cementado aprobado

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Pozo en
Produccin.
(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Modelo de Procesos)

Obtener y Evaluar
resultados Tcnico
Operacionales

Registros de:
1. Correlacin
2. Caoneo
3. Evaluacin
6. Estimulacin
7. Control de Aislamientos
Temporales
8. Presin

Equipos de
Produccin y
Evaluacin Instalados

(from 2: Modelo de Procesos)

Registros de:
1. Data y Manejo de Fluidos de
Perforacin
2. Mantenimiento y Calibracin de
VIR
3. Calibracin de Hoyo entubado

Medir en Trminos de Tiempo, Costo

y Productividada a travs de
indicadores de gestin y establecer
las lecciones aprendidas para el
Mejoramiento Continuo

(from 2: Modelo de Procesos)

Resultados Tcnico
Operacionales
Evaluados

(from 2: Modelo de Procesos)

Instalar Equipos de
Produccin y
Evaluacin

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Registros de:
1. xito Volumtrico
2. Tiempo y Costo de
Ejecucin
3. Informe Posmorten

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos)

Operaciones de
Produccin

(from 2: Modelo de Procesos)

Exploracin

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos)

Yacimientos

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos)

Construccin de
Pozos

Final

Flujo de Objetos

163

Figura 50. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construccin de Pozos

Flujo de Objetos

164

cd M ANTENIM IENTO DE POZOS- Activ idades

CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE POZOS (3)

Nivel 0

Infraestructura de
Subsuelo

A.1

A.2

Construccin y
Mantenimiento de
Pozos

Ingenieria

A.2.2

A.2.1

A.2.3

Construccin de
Pozos

Ingenieria de
Detalle

Nivel 1

Mantenimiento de
Pozos

Nivel 2

Flujo de Control

Proceso A.2.3

Mudar
Equipo

Initial

Elaborar
DSD4

Evaluar
Yacimiento

Habilitar
Pozo
Completar
Pozo

Medir en Trminos de Tiempo, Costo

y Productividad a travs de
indicadores de gestin y establecer
las lecciones aprendidas para el
Mejoramiento Contnuo

Obtener y Evaluar
resultados Tcnico
Operacionales

Figura 51. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

Flujo de Control

Nivel 3
Final

Initial

(from 2: Modelo de Procesos)

Elaborar
DSD4

(from 2: Modelo de Procesos)

Ingeniera de Detalle/ Estimado

(Clase II) de Tiempo y Costo
revisado, Programa detallado de
Mantenimiento Validado, Informe
Postmorten del Pozo

informacin

cd MANTENIMIENTO DE POZOS- Activ idades

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

DSD4

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Aprobaciones MPEP/
MARNR/ Localizacin
Acondicionada

Mudar Equipo

(from 2: Modelo de Procesos)

Taladro en la
locacin listo para
iniciar Perforacin

(from 2: Modelo de Procesos)

inform acin

(from 2: Modelo de Procesos)

Pozo
Habilitado

(from 2: Modelo de Procesos)

Habilitar
Pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

1
informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Evaluar
Yacimiento

(from 2: Modelo de Procesos)

Registros de:
1. Data y Manejo de
Fluidos de Perforacin
2. Mantenimiento y
Calibracin de VIR
3. Calibracin de Hoyo
entubado
4. Data, Manejo y
Aplicacin de Cemento

Informe de Equipo
multidisciplinario aprobando
las condiciones del equipo

(from 2: Modelo de Procesos)

Yacimiento
Evaluado

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

(from 2: Model o de Procesos)

Pozo Completado y
Listo para tomar
informacin y analizar
resultado de trabajo
realizado

(from 2: Modelo de Procesos)

Completar
Pozo

(from 2: Modelo de Procesos)

Registros de:
1. Correlacin
2. Caoneo
3. Evaluacin
4. Estimulacin
5. Control de
Aislamientos Temporales
6. Presin

(from 2: Model o de Procesos)

Resultados Tcnico
Operacionales
Evaluados

(from 2: Modelo de Procesos)

Obtener y Evaluar
resultados Tcnico
Operacionales

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Medir en Trminos de Tiempo,

Costo y Productividad a travs de
indicadores de gestin y establecer
las lecciones aprendidas para el
Mejoramiento Contnuo

(from 2: Modelo de Procesos)

Registros de
1. Fluidos de
Perforacin
2. Sarta de
Completacin
3. Correlacin

informacin

(from 2: Modelo de Procesos)

Pozo en
Produccin.

(from 2: Modelo de Procesos)

Registros de:
1. xito Volumtrico
2. Tiempo y Costo de
Ejecucin
3. Informe Posmorten

Gerencia

Yacimientos

(from 2: Modelo de Procesos)

Construccin de Pozos
y Mantenimiento de
Pozos

Gerencia

(from 2: Modelo de Procesos)

Final

Flujo de Objetos

165

Figura 52. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

Flujo de Objetos

166

5.2.4. Modelo de Objetos del Negocio

Un modelo de objetos representa el conjunto de entidades (objetos o

conceptos), concretas o abstractas que estn presentes y son de inters a un sistema de
negocio. Cada una de estas entidades denominadas objetos de negocio, fungen como
recursos para la ejecucin de las diferentes actividades asociadas a los procesos de
negocio ejecutados en una empresa.

En este sentido, un modelo de objetos es representado grficamente a travs de

uno o ms diagramas de clases en UML, donde se describen los diferentes objetos del
negocio y sus relaciones.

Para el sistema de negocio (Gerencia de Perforacin), el modelo de objetos de

negocio lo constituye un conjunto de diagramas de clase en UML, tal como se
muestra en las figuras 53 - 57, donde en cada uno de ellos, se modelan los objetos de
negocio que son utilizados, creados, producidos o transformados por un proceso de
negocio particular de este sistema.

Finalmente, el anexo 2 muestra la matriz Objetos de Negocio vs. Procesos de

Negocio, que indica los objetos de negocio que son utilizados como recursos en cada
uno de los procesos principales y de apoyo de alto nivel. Adicionalmente, en dicha
matriz se seala cuando un objeto de negocio es creado (C), usado (U). revisado (R),
estudiado (Es), elaborado (E), definido (D), identificado (I), evaluado (Ev), integrado
(In), procurado (P), seleccionado (S), solicitado (So), ejecutado (Ej) y mudado (M).

167

cd Conceptualizacin

Modelo de Objetos - PF 1.1 Conceptualizacin

Registro
posee

Inf_Tcnico_Estudio_Opciones

Equipo
Plan_Explotacin/Exploracin

Pozos_Vecinos

Presin_de_Yacimientos_y_Arenas

i denti fica

Taladro

Materiales

Herramientas

Conceptualizacin
Propuestas_Geolgicas
Informacon_Geolgica

revi sa

Inf_Tcnico_An_riesgo
el abora

DSD2

asoci ado a

asoci ado a

Pozo
Genera
asociado a

posee

Proyecto
pertenece

Evaluacin_Tcnico_Econmica

posee

Permiseria

Requiere

requiere

Diseo_Basico_del_Pozo

Estimado_de_Costo

Necesi ta

Propuestas_de_Diseo

Trayectoria_del_Pozo

Revestidores

Leyenda:
An: Anlisis
DSD: Documento de
Soporte de Decisin
Inf: Informe

Figura 53. Modelo de Objetos PF 1.1 Conceptualizacin

Localizacin

168

cd Definicin

Modelo de Objetos - PF 1.2 Definicin

Inf_de_An_de_Op_Mtto_y_Const
Punto_de_Asentamiento_de_Revestidores

Empresa

apoya

selecciona

DSD3

Determina

Equipo_de_Trabajo

Tecnologas

Genera

Ingeniera_Bsica
(Definicin)

Posee

Procura
poseen

Integra
Asociado a

Equipo_Materiales
Datos_Bsicos
Proyecto

Evaluacin_Tcnico_Econmica

Permiseria

pertenece

revisa

asociado a

Equipos_de_Perf_complet

Tuberias_de_Produccin

Revestidores

Pozo
Sartas_de_Perforacin
posee

Diseo_Basico_del_Pozo

Propuestas_de_Diseo

requiere

DSD2

requiere

Diseo_Fluido

Cementacin

Diseo_Perforacin

Modelo_Estabilidad_Hoyo

Ambiente

Leyenda:
An: Analisis
Perf: Perforacin
Complet: Completacion
Mtto: Mantenimietno
DSD: Documento de
Soporte de Decision
Inf: Informe
Op: Operacin
Const: Construccion

Figura 54. Modelo de Objetos PF 1.2 Definicin

Hidraulica_del_Lodo

Mechas

169

cd Ingeniera de Detalle

Modelo de Objetos - PF 2.1 Ingeniera de Detalle

Modalidades_de_Contratacin

Presupuesto

Equipos_de_Ingenieria_y_Contratacin

Integrantes_mesa_contratista
Establece

DSD4

Datos_Bsicos

Integra

revisa
Genera

Inf_de_An_de_Op_Mtto_y_Const
Convoca

Ingeniera_de_Detalle
determi na
apoya

Punto_de_Asentamiento_de_Revestidores

elabora

entrega

Programa_de_Construccin

Sol icita
Solici ta

Contrato

asociado a

Equipo_Materiales
Revisa

Servicios_Especializados
Cont_Servicios

Mechas

Sellos

Taladro

Cabezal_del_Pozo

Empacaduras

Cont_Taladro

Revestidores

Pliegos
Torque_y_Arrastre

Tuberias_de_Completacion

Valvulas

Proyecto

Niples

asoci ado a

DSD3

requiere

Diseo_Detallado_del_Pozo
Pozo

posee

Leyenda:
E:M: Esquema
Mecanico
An: Analisis
Cont:Contrato
DSD:Documento de
Soporte de
Decision
NAF:

Figura 55. Modelo de Objetos PF 2.1 Ingeniera de Detalle

Aprobacin_NAF

170

cd Construccin de Pozos

Modelo de Objetos - PF 2.2 Construccin de Pozos

Ordenes_de_Servicio

Plan_Explotacin/Exploracin

Ingeniera_de_Detalle
Documento_de_mejores_practicas

DFW

M odelo_de_E.I
ejecuta

revisa

realiza

inicializar en

anexa

analiza

Reportes_DIMS

Pozo

Pozo_Completado

Construccin_de_Pozo

asociado a

Genera

muda

obtenida del
requiere

DSD4

Equipo
genera

Prognosis
Transporta
asociado a

Post_Morten
entrega

recibe

necesita

recibe

Hoyo_Piloto
M ateriales
Autorizacion_del_MPEP

Gerencia
Yacimiento

Ingeniera_Bsica
(Definicin)

Leyenda:
DFW:Dims for windows
E.I: Estudio Integrado
DIMS:Sistema de Manejo
de Documentos
DSD:Documento de
Soporte de Decisin

Figura 56. Modelo de Objetos PF 2.2 Construccin de Pozos

171

cd Mantenimiento de Pozos

Modelo de Objetos - PF 2.3 Mantenimientode Pozos

Ingeniera_de_Detalle
Equipo

Post_Morten

Autorizacion_del_MPEP

necesita

Realiza
Muda

Ingeniera_Bsica
(Definicin)

Genera
Recibe

Mantenimiento_de_Pozo
Evala

Yacimiento

Elabora

DSD4

Asociado a

Recibe

Prognosis

obtenida del

Pozo

Esquema_Mecnico
entrega

Pozo_Completado

Gerencia
Yacimiento

Pozo_Habilitado

Figura 57. Modelo de Objetos PF 2.3 Mantenimiento de Pozos.

5.2.5. Modelo de Reglas del Negocio

En un modelo empresarial, las reglas de negocio constituyen toda la coleccin
de polticas y restricciones que son aplicadas en una organizacin. En este sentido, las
reglas restringen, condicionan o controlan la ejecucin de los procesos de una
empresa.

172

Los diferentes reglamentos, polticas y leyes que regulan las actividades que se
ejecutan en cada proceso de la Gerencia de Perforacin, son resumidos en el grfico
de la figura 58. En el anexo 3, se puede observar la Matriz Reglas del negocio vs.
Procesos de negocio, la cual describe las reglas de negocio que fueron derivadas de la
revisin de los procesos que son llevados a cabo dentro de la Gerencia de
Perforacin.

cd Modelo de Reglas

Modelo de Reglas del Negocio

regl a
Reglas de Negocio

regl a

regla

regla

regl a

Manuales

Normas

Guias

Modelos

* M anual Lagoven

* Norma ISO 9001

* M anual del fabricante del tal adro

* Normas PDVSA

* M anual SHA ( Seguridad, Higi ene y Am biente)

* Normas API

* M anual de Procedim ientos Operaci onal es de

Construci on de Pozos

* Normas NEPAR
* Normas SHA

* M anual de Operaciones - Mudanzas de tal adros

de Perforacion/Rehabi li taci on

* Gui as de Gerenci a para

Proyectos de Inversin de
Capi tal (GGPIC)}
* Gua para la el aboraci n
de l a medi cin del grado
de defi nici n del proyecto
* Gua para la ej ecucin de
mesas de trabaj o

* Modelos de
arqui tectura de Pozos

Procedimientos
* Procedim ientos de Perforacion
Flotante
* Procedim ientos de Perforacion
desde la pl ataforma autoelevadi za
* Procedim ientos de Perforacion en
ti erra
* Procedim ientos de Fondeo
* Procedim ientos para tormenta

* M anual PDVSA de Estandarizaci on de procesos

de Construccion y Rehabil itacion de Pozos

* Procedim ientos para pruebas

basi cas

* M anual de Instrucci ones de T rabajo de

Rehabil itacion de Pozos

* Procedim ientos de Contingencias

* M anual de Instrucci ones de T rabajo de

Construccion de Pozos

* Procedim ientos para menej o de

Gas T oxi co

* M anual del CIED Control de Reventones de

Pozos
* M anual de Seguridad y Practicas Operacional es
Seguras
* M anual de Procedim ientos de Rehabil itacion de
pozos
* M anual de PDVSA de Anali si s de Ti empo de
Construccion y Rehabi li taci on de Pozos
* M anual de Operaciones de Perforacion
* M anual de Normas y Procedimi entos

Figura 58. Modelo de reglas del negocio de la gerencia de Perforacin

173

5.2.6. Modelo de Actores

Dentro de un modelo de negocios o empresarial, los actores son aquellas
personas, mquinas o software que ejecutan los procesos de una organizacin o
empresa. Cada uno de estos actores se organizan en estructuras de trabajo llamadas
unidades organizativas. El conjunto de unidades organizativas clasificadas en
divisiones, departamentos o secciones conforman la estructura organizativa jerrquica
de una organizacin o empresa.

Con la finalidad de definir a los diferentes actores que participan en la

ejecucin del conjunto de procesos que se llevan a cabo en la Gerencia de
Perforacin, as como de la estructura organizativa que los agrupa, se presenta a
continuacin una lista detallada de cada uno de estos actores.
Actor: Gerente Nacional de Ingeniera de Perforacin
Responsabilidades:
1. Dirigir los recursos tcnicos de las gerencias de perforacin en el mbito nacional,
en lo referente a GIP, Ingeniera, Operaciones y Gestin mediante el uso de la ptimo
de Tecnologas, alineado a los planes corporativos de reservas y produccin de
hidrocarburos en armona con el medio ambiente.
2. Planificar, coordinar y dirigir la ejecucin de planes, proyectos, estudios tcnicos y
de diagnostico, as como, planes de actualizacin tecnolgica para la preservacin de
los activos hidrocarburiferos, a fin de lograr al mximo una continua optimizacin de
los recursos que permitan el incremento de potencial y la generacin de reservas
cumpliendo con los lineamientos, polticas y estrategias de la corporacin.
3. Planificar, coordinar y dirigir las estrategias tcnicas y operacionales, mediante la
utilizacin de innovaciones y tecnologas adecuadas para la ejecucin de los planes
de Construccin y Mantenimiento de pozos, dentro del tiempo previsto y al menor
costo posible.

174

4. Planificar, coordinar y orientar los programas de proteccin integral, regulaciones

del medio ambiente, mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de
perforacin y rehabilitacin para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y
prorrogar su vida til, adems de cumplir con las normas de seguridad de la
corporacin y con las especificaciones de calidad exigidas en el desarrollo de las
actividades de perforacin.
5. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisicin de materiales, equipos,
herramientas y servicios contratados, a objeto de lograr flexibilidad operacional,
capacidad de respuesta, y optimizacin de costos, para alcanzar las metas propuestas
a la gerencia general de perforacin.
6. Panificar, orientar y controlar el uso de materiales, equipos y herramientas de
produccin nacional en los proyectos de construccin y mantenimiento de pozos
petrolferos, con la finalidad de aumentar el valor agregado nacional al activo pozo.

Actor: Gerente Nacional de Planificacin de Perforacin

Responsabilidades:
1. Coordinar y dirigir la movilizacin de los equipos de perforacin y de los recursos
humanos de acuerdo a los requerimientos de las gerencias de perforacin en el mbito
nacional, promoviendo una sana competencia mediante el uso optimo de los recursos
disponibles, alineado a los planes corporativos de reservas y produccin de
hidrocarburos y en armona con el medio ambiente.
2. Planificar, coordinar y dirigir el desarrollo del recurso humano mediante la
evaluacin continua del personal disponible generando planes de carrera, tablas de
reemplazo, cierre de brechas tcnico-operacional, as como, planes de actualizacin
tecnolgica para la preservacin del recurso humano como un activo de alta
competencia, cumpliendo con los lineamientos, polticas y estrategias de la
corporacin en la formacin del capital humano.

175

3. Planificar, coordinar y orientar la participacin del recurso humano en programas

de proteccin integral, regulaciones del medio ambiente, mantenimiento preventivo y
correctivo, as como, certificacin de los equipos de perforacin y rehabilitacin para
mantener la confiabilidad de su funcionamiento y prorrogar su vida til, adems de
cumplir con las normas de seguridad de la corporacin y con las especificaciones de
calidad exigidas en el desarrollo de las actividades de perforacin.
4. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisicin de equipos de
perforacin propios a fin de garantizar la continuidad operacional en un ambiente de
alta competencia, as como promover la formacin de empresas nacionales bajo
contratacin que permitan alcanzar las metas propuestas a la gerencia general de
perforacin.
5. Coordinar y orientar la aplicacin de los planes de negocios y portafolio de
oportunidades a corto, mediano y largo plazo en las actividades de construccin y
mantenimiento de pozos, con la finalidad de cumplir con los planes corporativos de
produccin de hidrocarburos lquidos y gaseosos.

Actor: Gerente Nacional de Planificacin y Gestin de Perforacin

Responsabilidades:
1. Coordinar y dirigir la movilizacin de los equipos de perforacin de acuerdo a los
requerimientos de las gerencias de perforacin en el mbito nacional, promoviendo
una sana competencia mediante el uso optimo de los recursos disponibles, alineado a
los planes corporativos de reservas y produccin de hidrocarburos y en armona con
el medio ambiente.
2. Consolidar la formulacin del presupuesto de inversiones y gastos asociados a la
perforacin y rehabilitacin de pozos respectivamente a nivel nacional
3. Consolidar los indicadores de gestin de las actividades de perforacin y
rehabilitacin a nivel nacional

176

4. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisicin de equipos de

perforacin propios a fin de garantizar la continuidad operacional en un ambiente de
alta competencia, as como promover la formacin de empresas nacionales bajo
contratacin que permitan alcanzar las metas propuestas a la gerencia general de
perforacin.
5. Coordinar y orientar la aplicacin de los planes de negocios y portafolio de
oportunidades a corto, mediano y largo plazo en las actividades de construccin y
mantenimiento de pozos, con la finalidad de cumplir con los planes corporativos de
produccin de hidrocarburos lquidos y gaseosos.

Actor: Gerente de Perforacin - Distrito Norte

Responsabilidades:
1. Dirigir la gerencia de Perforacin, distrito Norte en lo referente a VCD, Ingeniera,
Operaciones y Control y Gestin mediante el uso de la Tecnologa, optimando
recursos en armona con el ambiente.
2. Planificar, coordinar y dirigir la ejecucin de planes, proyectos, estudios tcnicos y
de diagnostico, y programas de actualizacin tecnolgica en perforacin,
completacin original y rehabilitacin de pozos, a fin de lograr al mximo una
continua optimizacin de los recursos que permitan el incremento de potencial y la
generacin de reservas cumpliendo con los lineamientos, polticas y estrategias de la
corporacin.
3. Planificar, coordinar y dirigir las estrategias tcnicas y operacionales, utilizando
innovaciones y tecnologas adecuadas para la ejecucin del plan de perforacin,
completacin original y rehabilitacin de pozos, dentro del tiempo previsto y al
menor costo posible.
4. Planificar, coordinar y orientar los programas de proteccin integral, regulaciones
del medio ambiente, mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de
perforacin y rehabilitacin para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y
prorrogar su vida til, adems de cumplir con las normas de seguridad de la

177

corporacin y con las especificaciones de calidad exigidas en el desarrollo de las

actividades de perforacin.
5. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisicin de materiales, equipos,
herramientas y servicios contratados, a objeto de lograr flexibilidad operacional,
capacidad de respuesta, y optimizacin de costos, para alcanzar las metas propuestas
a la gerencia de perforacin.
6. Panificar, orientar y controlar los desembolsos presupuestarios a corto, mediano y
largo plazo de las actividades de perforacin, completacin original y rehabilitacin
de pozos, con la finalidad de cumplir con los objetivos de la corporacin desde el
punto de vista tcnico y financiero.

Actor: Gerente Nacional de Perforacin

Responsabilidades:
1. Dirigir el negocio de perforacin y rehabilitacin de pozos segn los lineamientos
y estrategias acordadas con la direccin de produccin de la corporacin
2. Establecer la estrategia corporativa para la adquisicin de equipos y servicios que
permita la continuidad, flexibilidad y mejoramiento de la operacin
3. Velar por el bienestar de sus supervisados
4. Apoyar la homologacin de procesos tcnicos, operacionales y administrativos de
perforacin y rehabilitacin a nivel nacional
5. Controlar y jerarquizar el recurso humano asignado a la gerencia
6. Tomar decisiones soportadas en indicadores de gestin corporativos que apuntalen
la gestin de perforacin y rehabilitacin de pozos a nivel nacional
7. Establecerlas pautas de comportamiento que sirvan de modelo al personal adscrito
a la gerencia
8. Participar activamente en eventos internos y externos que fortalezcan la relacin
entre la gerencia y el entorno social
9. Proyectar la imagen de la organizacin y de la corporacin ante entidades y
empresas a nivel nacional e internacional

178

Actor: Gerente Regional de Perforacin

Responsabilidades:
1. Velar por el bienestar de sus supervisados
2. Dirigir la gerencia Regional de Perforacin ejerciendo control sobre las gerencias
de perforacin de los distritos que comprenden dicha regin.
3. Poner en prctica la homologacin de las estructuras organizacionales con el objeto
de facilitar la correlacin de funciones y el intercambio de personal
4. Controlar la ejecucin del plan anual de construccin y rehabilitacin de pozos y
tomar correctivos basado en los indicadores de gestin
5. Garantizar la coordinacin del proceso de produccin ante el Gerente Regional de
EyP, asegurando la buena interrelacin de perforacin con las otras funciones, tales
como Geociencias y Produccin.
6. Asegurar que los recursos asignados para la construccin y rehabilitacin de pozos
sean utilizados debidamente y en lnea con los lineamientos financieros de la
corporacin
7. Promover la homologacin en los procesos de contratacin, evitando desviaciones
y deformaciones de los procedimientos administrativos.
8. Mantener informado al Gerente Regional de EyP de las actividades diarias de la
gestin
9. Propiciar un ambiente amigable con las diferentes unidades de negocios, con el
entorno laboral y las comunidades aledaas a las operaciones de perforacin

Actor: Gerente Nacional de Ingeniera de Perforacin

Responsabilidades:
1. Dirigir los recursos tcnicos de las gerencias de perforacin en el mbito nacional,
en lo referente a VCD, Ingeniera y Operaciones mediante el uso ptimo de
Tecnologas, alineado a los planes corporativos de reservas y produccin de
hidrocarburos en armona con el medio ambiente.

179

2. Planificar, coordinar y dirigir la ejecucin de planes, proyectos, estudios tcnicos y

de diagnstico, as como planes de actualizacin tecnolgica para la preservacin del
activo pozo, a fin de lograr al mximo una continua optimizacin de los recursos que
permitan el incremento de potencial y la generacin de reservas.
3. Planificar, coordinar y dirigir las estrategias tcnicas y operacionales, mediante la
utilizacin de innovaciones y tecnologas adecuadas para la ejecucin de los planes
de Construccin y Mantenimiento de pozos, dentro del tiempo previsto y al menor
costo posible.
4. Planificar, coordinar y orientar los programas de aplicacin de fluidos de
perforacin y rehabilitacin, conservando las regulaciones del medio ambiente a fin
de cumplir con las normas de seguridad y con las especificaciones de calidad exigidas
en el desarrollo de las actividades de perforacin.
5. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisicin de materiales, equipos,
herramientas y servicios contratados, a objeto de lograr flexibilidad operacional,
capacidad de respuesta, y optimizacin de costos, para alcanzar las metas propuestas
a la gerencia general de perforacin.
6. Panificar, orientar y controlar el uso de materiales, equipos y herramientas de
produccin nacional en los proyectos de construccin y mantenimiento de pozos
petrolferos, con la finalidad de aumentar el valor agregado nacional al activo pozo.
7. Homologar y actualizar peridicamente manuales de procedimientos tcnicos y
operacionales
8. Promover eventos de intercambio tecnolgico y de experiencias tcnicas con
empresas nacionales e internacionales

Actor: Gerente Nacional de Control y Gestin Perforacin

Responsabilidades:
1. Coordinar en conjunto con planificacin de produccin y exploracin la asignacin
de recursos financieros a los diferentes proyectos en el mbito nacional.

180

2. Coordinar el seguimiento al proceso de pagos de los documentos presentados al

cobro por las empresas suplidoras de servicios
3. Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos por la
empresa para el manejo contable y administrativo de la gestin
4. Dirigir los recursos asignados en base a indicadores corporativos que maximicen la
eficiencia de produccin de hidrocarburos lquidos y gaseosos mediante la
consolidacin de estadsticas, ndices e indicadores de gestin asociados a la
construccin y el mantenimiento de pozos.
5. Coordinar el uso de indicadores econmicos para formular las listas de precios de
servicios especializados a pozos y procesos de licitacin de equipos de perforacin.
6. Coordinar la asignacin de recursos financieros para asistencia del personal propio
a programas de desarrollo, a eventos, cursos y adiestramiento, especialmente en
convenios con universidades nacionales y en el exterior.
7. Coordinar la aplicacin y ejecucin de los lineamientos referentes a la
administracin, pronostico y desarrollo de personal emitidos por la gerencia de
recursos humanos.
8. Coordinar en el mbito de nacional, el proceso de evaluaciones, jerarquizacin y
tablas de reemplazo del personal de perforacin.

Actor: Gerente Nacional de Administracin de Recursos

Responsabilidades:
1. Coordinar las acciones para la aplicacin de los lineamientos Corporativos para el
Desarrollo Sistemtico del Personal de la Gerencia Nacional de Perforacin
2. Planificar y Coordinar el Desarrollo Sistemtico del Recurso Humano mediante la
generacin de planes de carrera, cierre de brechas tcnicooperacionales, as como
planes de actualizacin tecnolgica.
3. Coordinar la aplicacin y ejecucin de los lineamientos corporativos de RRHH
referente a la administracin, pronstico, captacin y desarrollo del personal.

181

4. Coordinar en el mbito nacional el proceso de evaluacin, caracterizacin,

jerarquizacin y tabla de reemplazo del personal de perforacin y rehabilitacin de
pozos, as como modalidades de incentivos segn desempeo.
5. Apoyar y participar en la elaboracin, difusin y aplicacin de catlogos de
competencias tcnicas, operacionales, administrativas y genricas como herramientas
de medicin de niveles de dominio de competencia.
6. Identificar brechas de conocimientos tanto organizacionales como individuales y
sobre la base de ello determinar las estrategias y eventos de aprendizaje que permitan
alcanzar los niveles de competencia requerido del personal.
7. Centralizar y validar los programas generales e individuales de capacitacin,
nivelacin y especializacin del personal.
8. Administrar Corporativamente los recursos financieros para la asistencia del
personal propio y contratado a programas de desarrollo, eventos, cursos y
adiestramiento en el exterior.
9. Coordinar y validar las modificaciones de las estructuras organizacionales
mediante la justificacin de incorporacin o desincorporacin de puestos funcionales,
as como la movilizacin optima del personal.
10. Coordinar la elaboracin y ejecucin de programas especiales de capacitacin del
personal con entidades tanto nacionales como externas.

Actor: Superintendente de Ingeniera de Construccin y Mantenimiento de Pozos

Responsabilidades:
Fase Conceptualizar
1. Recibe de Yacimientos/ Exploracin el Documento Soporte de Decisin (DSD-1)
con la documentacin de la Fase Visualizar y la autorizacin del nivel
correspondiente para dar inicio a las actividades de la Fase Conceptualizar.
2. Evala la informacin recibida y conjuntamente con el lder de Planificacin de
Construccin de Pozos, aplica el formato PERF-INGC-FO-012 Designacin del
responsable de manejar las Fases Conceptual y Definir para designar el lder que

182

manejar las Fases Conceptual y Definir del proyecto y los especialistas del equipo
del proyecto (Fluidos, Cemento, Trayectoria, Mechas, Geomecnica, etc) que
participarn en la Fases FEL restantes (Conceptual y Definir) del proyecto.
3. Solicita a Exploracin/Yacimientos y si aplica a otras organizaciones la
designacin del personal que participarn durante las fases Conceptual y Definir del
Proyecto.
4. Remite toda la documentacin al Lder de Planificacin de Proyectos de
Construccin de Pozos con los comentarios que apliquen.
5. Revisan el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de
Soporte de Decisin (DSD-2)

Fase Definir
6. Recibe el Documento Soporte de decisin (DSD-2) con la aprobacin de la
documentacin de la Fase Conceptualizar y la autorizacin del nivel correspondiente
para dar inicio a las actividades de la Fase Definir.
7. Incorpora los comentarios que apliquen y conjuntamente con el Lder de
Planificacin de Construccin de Pozos, aplica el formato PERF-INGC-FO-012
Designacin de responsable de manejar las Fases Conceptualizar y Definir para
ratificar la designacin del equipo que manejar la fase Definir como se estableci en
el Procedimiento PERF-INGB-PR-001 Conceptualizar Proyecto de Construccin de
Pozo
8. Cuando aplique, revisa el paquete de Definicin del proyecto y el Documento de
Solicitud de Decisin (DSD-3), y los regresa con los comentarios que se consideren
pertinentes.
Actor: Superintendente de VCD de Perforacin, Rehabilitacin y Subsuelo
Responsabilidades:
1. Dictar lineamientos para minimizar el riesgo en los proyectos de Construccin de
pozos, rehabilitacin y subsuelo. Verificar el cumplimiento de los lineamientos

183

tcnicos, actualizacin tecnolgica y disposiciones de seguridad establecidas por la

empresa.
2. Elaborar y acordar modelo de relaciones con funciones asociadas y alimentar base
e recursos.
3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los
requerimientos funcionales.
4. Buscar alternativas tecnolgicas de acuerdo a lineamientos funcionales para
maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologas, herramientas y equipos. Verificar
su comportamiento en el campo como soporte para futura masificacin o desecho.
5. Asegurar la evaluacin de alternativas tecnolgicas en los PDO y PDN que
contribuyan a incrementar la eficiencia operativa.
6. Asegurar la incorporacin de las mejores practicas homologadas por ingeniera de
valor (VIPs) en coherencia con el marco regulatorio.
7. Revisar la aplicacin de la mtrica de perforacin para medir la complejidad de los
pozos a perforar, rehabilitar y en la seleccin de candidatos a intervenir.
8. Revisar la elaboracin de la Ingeniera Conceptual y estimado de costos (Clase IV).
9. Revisar la elaboracin de la Ingeniera Bsica y estimado de costos (Clase III) de
los proyectos del distrito.
10. Revisar el anlisis de los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como
lecciones aprendidas en la construccin de pozos, para optimar los nuevos VCD.

Actor: Superintendente de Ingeniera de Perforacin, Rehabilitacin y Subsuelo

Responsabilidades:
1. Conceptualizar y coordinar las actividades relacionadas con la ejecucin de
proyectos, estudios tcnicos, programas de actualizacin tecnolgica y optimizacin
procedimental mediante la evaluacin, aplicacin y masificacin de nuevas
tecnologas, para facilitar el logro de los objetivos establecidos en los programas de
perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y subsuelo, para lograr las metas

184

de produccin y explotacin, de acuerdo a lo establecido en el plan de negocios de la

corporacin.
2. Conceptualizar los lineamientos tcnicos y operacionales para generar los
programas de perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y subsuelo. Velar
por su cumplimiento, actualizacin tecnolgica y disposiciones de seguridad
establecidas por la empresa.
3. Evaluar nuevas tecnologa, herramientas y equipos, verificar su cumplimiento en el
campo y masificarlas en los programas de perforacin, completacin, rehabilitacin
de pozos y subsuelo
4. Coordinar y ejecutar estudios tcnicos y diagnsticos sobre situaciones que afecten
las operaciones de los pozos, generando recomendaciones que contribuyan a
incrementar la eficiencia operativa.
5. Orientar y mantener la comunicacin efectiva y permanente corporativamente
(PDVSA) y con entes nacionales e internacionales (Universidades, Empresas de
Servicios, MARNR, MEM, Empresas de Convenios Operativos, etc.) mediante un
intercambio tcnico- operativo efectivo inherente a perforacin, completacin,
rehabilitacin de pozos y actividades de subsuelo.
6. Controlar y velar por el uso de asesora externa (CATS, EVIS) y convenios
internacionales de tecnologa, a fin de lograr una racional utilizacin de los recursos y
obtener una efectiva transferencia de tecnologa en las reas de perforacin,
completacin y rehabilitacin de pozos.
7. Realizar las especificaciones tcnicas para las licitaciones de todos los servicios
requeridos en las actividades de perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y
subsuelo.
8. Proveer asesora de Ingeniera a la superintendencia de operaciones de perforacin,
completacin, rehabilitacin de pozos y subsuelo del distrito.
9. Coordinar la elaboracin de la ingeniera de Detalles de los pozos. Programa final
de Perforacin / Rehabilitacin / Subsuelo. Estimado de costos Clase II.

185

10. Supervisar la incorporar las mejores prcticas homologadas de valor agregado

(VIPs), tales como: Seleccin de tecnologas, anlisis de riesgo, aseguramiento de la
calidad, etc
11. Velar por la calidad del Dato, de la informacin generada en los pozos, en el
sistema DFW, DIMS y SISUB, a fin de mantener actualizada la informacin histrica
de las operaciones del distrito.

Actor: Superintendente Operaciones de Perforacin Distrito Norte

Responsabilidades:
1. Planificar conjuntamente con el Distrito de Produccin Maturn los programas de
perforacin y rehabilitacin de pozos que permitan una operacin exitosa y rentable.
2. Coordinar, disear y ejecutar los programas de perforacin (Exploracin,
Desarrollo, Reperforaciones Direccionales) y rehabilitacin (RA/RC, tubera
continua) a fin de cumplir los planes establecidos en la incorporacin de reservas y
maximacin de la extraccin de vapor.
3. Apoyar la evaluacin de tecnologas emergentes y canalizar la implantacin de
tecnologas en materia de perforacin y rehabilitacin de pozos.
4. Establecer condiciones y especificaciones en la contratacin de servicios y equipos
a los programas de perforacin, rehabilitacin y mantenimiento, con la finalidad de
obtener los recursos requeridos oportunamente a un costo competitivo.
5. Evaluar el comportamiento de los procesos de perforacin y rehabilitacin a travs
del anlisis de indicadores de gestin, a fin de identificar desviaciones e implantar
acciones correctivas y/o de optimizacin.
6. Controlar los procesos de mantenimiento de los taladros de perforacin y
rehabilitacin, a fin de garantizar su continuidad operacional.
7. Asegurar el cumplimiento de los programas de Proteccin Integral, con la finalidad
de prevenir y minimizar la ocurrencia de eventos indeseables inherentes a las
operaciones de perforacin y rehabilitacin de pozos.

186

8. Definir y solicitar requerimientos de materiales, equipos y servicios auxiliares para

los trabajos a pozos a fin de asegurar su disponibilidad oportuna y calidad requerida
en la ejecucin de las operaciones.
9. Velar por presentar oportunamente el postmorten del pozo (operacional y
financiero), a fin de mejorar la curva de aprendizaje de las operaciones de
perforacin, completacin, rehabilitacin y subsuelo.

Actor: Superintendente de Mantenimiento Taladros

Responsabilidades:
1. Definir de la estrategia a seguir para la ejecucin del mantenimiento, a travs de la
revisin y el anlisis del alcance de los mismos, a fin de satisfacer las necesidades del
socio operador.
2. Percibir de manera prctica los problemas asociados al mantenimiento,
proporcionando soluciones contundentes
3. Conocer tcticas y estrategias para la mejora continua de las actividades de
mantenimiento reduciendo tiempos de parada
4. Procurar herramientas tcnicas (sotfware) para conducir un sistema de gestin de
mantenimiento exitoso
5. Evaluar y analizar de los procesos que involucran el mantenimiento para garantizar
la mxima disponibilidad de equipos.
6. Analizar la estructura del entrono, representar procesos por medio de grficos y
establecer metas de mejoramiento y mediciones
7. Formular un esquema de control integral de gestin.
8. Conocer y aplicar los instrumentos y metodologas necesarias para evaluar el
impacto del entorno econmico sobre la organizacin y sobre las decisiones
individuales

187

Actor: Superintendente de Control y Gestin Perforacin Distrito Norte, Oriente

Responsabilidades:
1. Coordinar el proceso de formulacin, seguimiento y control de la ejecucin fsica
y financiera de la actividad de perforacin oriente.
2. Ejecutar seguimiento al proceso de pagos de los documentos presentados al cobro
por las empresas suplidoras de servicios
3. Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos por la
empresa para el manejo contable y administrativo de la gestin
4. Consolidar estadsticas, ndices e indicadores de gestin asociados a las
operaciones de perforacin, completacin y rehabilitacin de pozos.
5. Analizar y actualizar las listas de precios de servicios especializados a pozos
6. Asignadas por el comit interareas de listas de precios a perforacin oriente
7. Coordinar y hacer seguimiento al programa de asistencia a eventos, cursos y
adiestramiento en el exterior del personal de perforacin oriente.
8. Coordinar la aplicacin y ejecucin de los lineamientos referentes a la
administracin, pronstico y desarrollo de personal emitidos por la gerencia de
recursos humanos.
9. Coordinar a nivel de gerencia de perforacin oriente, el proceso de evaluaciones,
jerarquizacin y tablas de reemplazo del personal de perforacin.

Actor: Superintendente de Operaciones de Perforacin de Distrito

Responsabilidades:
1. Coordinar la ejecucin del plan de Perforacin, Exploracin, Desarrollo y
Avanzada, completacin original y rehabilitacin de pozos dentro del tiempo previsto
y con un mnimo costo en reas de complejidad geolgica, altas presiones y altas
temperaturas que representan un alto riesgo operacional, mediante la aplicacin de
tcnicas y tecnologas de vanguardia a fin de lograr pozos eficientes a satisfaccin del
cliente, cumpliendo adems con las premisas tcnicas, normas y procedimientos
establecidos.

188

2. Coordinar y controlar los programas de proteccin del personal, equipos y medio

ambiente con la finalidad de lograr su armona y reservacin dentro de las actividades
de perforacin, siguiendo las normas de seguridad industrial de PDVSA, MEM y
MARNR.
3. Coordinar el mantenimiento preventivo y correctivo de los taladros bajo su
responsabilidad para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y prolongar la
vida til, reforzando la continuidad operacional.
4. Coordinar y controlar el suministro de materiales, herramientas, equipos servicios
contratados, para cumplir con las metas establecidas en el programa de perforacin
con las normas y procedimientos de la empresa, adems de velar por la optimizacin
y uso racional de los mismos.
5. Dirigir el seguimiento y controlar en presupuesto de Perforacin y Rehabilitacin
de pozos, a fin de que se cumplan las metas presupuestarias de la Gerencia de
Perforacin y Explotacin.
6. Coordinar conjuntamente con las Gerencias UE, Proteccin, etc., las situaciones de
emergencias

que se presenten en su rea de responsabilidad a fin de minimizar el

impacto sobre el entorno.

Actor: Supervisor de VCD de Perforacin

Responsabilidades:
1. Garantizar el minimizar riesgo en los proyectos de Construccin de pozos.
Verificar el cumplimiento de los lineamientos tcnicos, actualizacin tecnolgica y
disposiciones de seguridad establecidas por la empresa.
2. Elaborar y acordar modelo de relaciones con funciones asociadas y alimentar base
e recursos.
3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los
requerimientos funcionales.

189

4. Buscar alternativas tecnolgicas de acuerdo a lineamientos funcionales para

maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologas, herramientas y equipos. Verificar
su comportamiento en el campo como soporte para futura masificacin o desecho.
5. Asegurar la evaluacin de alternativas tecnolgicas en los PDO y PDN que
contribuyan a incrementar la eficiencia operativa.
6. Asegurar la incorporacin de las mejores practicas homologadas por ingeniera de
valor (VIPs) en coherencia con el marco regulatorio.
7. Revisar la aplicacin de la mtrica de perforacin para medir la complejidad de los
pozos.
8. Revisar la elaboracin de la Ingeniera Conceptual y estimado de costos (Clase IV).
9. Revisar la elaboracin de la Ingeniera Bsica y estimado de costos (Clase III) de
los proyectos.
10. Revisar el anlisis de los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como
lecciones aprendidas en la construccin de pozos, para optimizar los nuevos VCD.

Actor: Supervisor de VCD de Rehabilitacin

Responsabilidades:
1. Garantizar el minimizar riesgo en los proyectos de Rehabilitacin de pozos.
Verificar el cumplimiento de los lineamientos tcnicos, actualizacin tecnolgica y
disposiciones de seguridad establecidas por la empresa.
2. Elaborar y acordar modelo de relaciones con funciones asociadas y alimentar base
e recursos.
3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los
requerimientos funcionales.
4. Buscar alternativas tecnolgicas de acuerdo a lineamientos funcionales para
maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologas, herramientas y equipos. Verificar
su comportamiento en el campo como soporte para futura masificacin o desecho.
5. Asegurar la evaluacin de alternativas tecnolgicas en los proyectos que
contribuyan a incrementar la eficiencia operativa.

190

6. Asegurar la incorporacin de las mejores practicas homologadas por ingeniera de

valor (VIPs) en coherencia con el marco regulatorio.
7. Revisar la aplicacin de la mtrica de Rehabilitacin para medir la complejidad de
los proyectos.
8. Revisar la elaboracin de la Ingeniera Conceptual y estimado de costos (Clase IV).
9. Revisar la elaboracin de la Ingeniera Bsica y estimado de costos (Clase III) de
los proyectos.
10. Revisar el anlisis de los Postmorten de los pozos rehabilitados en el distrito,
como lecciones aprendidas en la Rehabilitacin de pozos, para optimar los nuevos
VCD.

Actor: Supervisor de VCD de Subsuelo

Responsabilidades:
1. Garantizar el cumplimiento del programa de Subsuelo de pozos mediante una
evaluacin continua de la informacin generada en el taladro, as como reuniones
diarias de seguimiento con los grupos involucrados en el proceso.
2. Coordinar la realizacin de ajustes (sub-programas) al programa de Subsuelo, en
funcin de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar
oportunamente informacin tcnica al operador.
3. Revisar y corregir informes de la intervencin de pozos, que permitan mejorar el
proceso con

la implantacin de nuevas herramientas, equipos y tcnicas,

cambio/optimizacin de parmetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reduccin

del impacto ambiental y costo.
4. Racionalizar los costos en las operaciones de subsuelo mediante el continuo
anlisis de los desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.
5. Propiciar la evaluacin de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los
procesos de Subsuelo,
contratistas.

mediante convenios de desarrollo tecnolgicos con

191

6. Coordinar la asesora tcnica al grupo de operaciones a travs de la asistencia del

personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar
el cumplimiento de lo estipulado en el programa de Subsuelo de cada pozo.
7. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DIMS y
otros sistemas de informtica que posee el grupo de Ingeniera, con la finalidad de
garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran
precisin indispensable para la toma de decisiones. Velar por la calidad de la
informacin.

Actor: Supervisor de VCD de Geomecnica

Responsabilidades:
1. Coordinar estudios e informes tcnicos de la Geomecnica de los campos del
Distrito Norte, a fin de prever problemas operacionales y adecuar el programa de
perforacin de los pozos de avanzada y exploratorios del distrito con especificaciones
claras de cmo acometer estos problemas.
2. Supervisar el cumplimiento del programa de perforacin de pozos de avanzada y
exploratorios mediante una evaluacin continua de la Geomecnica de los campos del
distrito Norte.
3. Supervisar y coordinar la realizacin de mapas Geomecnicos de los campos del
distrito norte, que permitan optimizar la perforacin de los mismos.
4. Supervisar y coordinar la realizacin de ajustes al programa de perforacin, en
funcin de los cambios surgidos de los estudios de la Geomecnica del campo.
5. Supervisar y revisar informes de perforacin de pozos perforados con anterioridad,
que permitan mejorar el proceso de perforacin con la implantacin de nuevas
tcnicas, cambio u optimacin de parmetros, obtenidos de la revisin de la
Geomecnica de los pozos.
6. Supervisar y propiciar los estudios de Geomecnica que permitan mejorar los
procesos de perforacin, mediante convenios de desarrollo tecnolgicos con
contratistas / Universidades.

192

Actor: Supervisor de Ingeniera de Perforacin

Responsabilidades:
1. Garantizar el cumplimiento del programa de perforacin de pozos de avanzada y
exploratorios mediante una evaluacin continua de la informacin generada en el
taladro y la historia de los pozos vecinos, as como reuniones diarias de seguimiento
con los grupos involucrados en el proceso.
2. Coordinar la realizacin de ajustes (sub-programas) al programa de perforacin, en
funcin de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar
oportunamente informacin tcnica al operador.
3. Revisar y corregir informes de la perforacin de pozos, que permitan mejorar el
proceso con

la implantacin de nuevas herramientas, equipos y tcnicas,

cambio/optimizacin de parmetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reduccin

del impacto ambiental y costo.
4. Racionalizar los costos de perforacin mediante el continuo anlisis de los
desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.
5. Propiciar la evaluacin de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los
procesos de perforacin, mediante convenios de desarrollo tecnolgicos con
contratistas.
6. Coordinar la asesora tcnica al grupo de operaciones a travs de la asistencia del
personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar
el cumplimiento de lo estipulado en el programa de perforacin de cada pozo.
7. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DIMS y
otros sistemas de informtica que posee el
grupo de Ingeniera, con la finalidad de garantizar la disponibilidad de estadsticas de
pozos en forma rpida y de gran precisin indispensable para la toma de decisiones.

193

Actor: Supervisor de Ingeniera de Rehabilitacin

Responsabilidades:
1. Garantizar el cumplimiento del programa de rehabilitacin de pozos mediante una
evaluacin continua de la informacin generada en el taladro, as como reuniones
diarias de seguimiento con los grupos involucrados en el proceso.
2. Coordinar la realizacin del programa de rehabilitacin o ingeniera de Detalles, en
funcin de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar
oportunamente informacin tcnica al operador.
3. Revisar y corregir informes de la rehabilitacin de pozos, que permitan mejorar el
proceso con

la implantacin de nuevas herramientas, equipos y tcnicas,

cambio/optimizacin de parmetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reduccin

del impacto ambiental y costo.
4. Racionalizar los costos de rehabilitacin mediante el continuo anlisis de los
desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.
5. Propiciar la evaluacin de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los
procesos de rehabilitacin, mediante convenios de desarrollo tecnolgicos con
contratistas.
6. Coordinar la asesora tcnica al grupo de operaciones a travs de la asistencia del
personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar
el cumplimiento de lo estipulado en el programa de perforacin de cada pozo.
7. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DIMS y
otros sistemas de informtica que posee el grupo de Ingeniera, con la finalidad de
garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran
precisin indispensable para la toma de decisiones. Velar por la calidad de la
informacin.

194

Actor: Supervisor de Ingeniera de Subsuelo

Responsabilidades:
1. Garantizar el cumplimiento del programa de Subsuelo de pozos mediante una
evaluacin continua de la informacin generada en el taladro, as como reuniones
diarias de seguimiento con los grupos involucrados en el proceso.
2. Coordinar la realizacin de ajustes (sub-programas) al programa de Subsuelo, en
funcin de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar
oportunamente informacin tcnica al operador.
3. Coordinar la elaboracin de los programas de Control y abandono de pozos,
Estimulacin y Fractura, Guaya Elctrica, Coiled Tubing y Guaya fina.
4. Revisar y corregir informes de la intervencin de pozos, que permitan mejorar el
proceso con

la implantacin de nuevas herramientas, equipos y tcnicas,

cambio/optimizacin de parmetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reduccin

del impacto ambiental y costo.
5. Racionalizar los costos en las operaciones de subsuelo mediante el continuo
anlisis de los desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.
6. Propiciar la evaluacin de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los
procesos de Subsuelo,

mediante convenios de desarrollo tecnolgicos con

contratistas.
7. Coordinar la asesora tcnica al grupo de operaciones a travs de la asistencia del
personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar
el cumplimiento de lo estipulado en el programa de Subsuelo de cada pozo.
8. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DIMS y
otros sistemas de informtica que posee el grupo de Ingeniera, con la finalidad de
garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran
precisin indispensable para la toma de decisiones. Velar por la calidad de la
informacin.

195

Actor: Supervisor de Operaciones de Perforacin

Responsabilidades:
1. Velar por el fiel cumplimiento de los programas de perforacin de pozos que
permitan una operacin exitosa y rentable.
2. Coordinar y apoyar la evaluacin de tecnologas emergentes y canalizar la
implantacin de tecnologas en las operaciones de perforacin de pozos.
3. Establecer condiciones y especificaciones en la contratacin de servicios y equipos
a los programas de perforacin, con la finalidad de obtener los recursos requeridos
oportunamente a un costo competitivo.
4. Evaluar el comportamiento de las operaciones de perforacin a travs del anlisis
de indicadores de gestin, a fin de identificar desviaciones e implantar acciones
correctivas y/o de optimizacin.
5. Velar porque se realice la operadora del taladro realice el mantenimiento
preventivo a los taladros de perforacin, a fin de garantizar su continuidad
operacional.
6. Asegurar el cumplimiento de normas de seguridad, higiene y ambiente, con la
finalidad de prevenir y minimizar la ocurrencia de eventos indeseables inherentes a
las operaciones de perforacin.
7. Avalar los requerimientos de materiales, equipos y servicios auxiliares para los
trabajos a pozos a fin de asegurar su disponibilidad oportuna y calidad requerida en la
ejecucin de las operaciones.
8. Velar porque el supervisor de 24 hrs. Realice y enve a las oficinas el reporte diario
de operaciones de perforacin a travs del sistema mecanizado DFW y velar por la
calidad del dato.

196

Actor: Supervisor de Planificacin y Gestin Perforacin - Oriente

Responsabilidades:
1. Planificar las actividades de los taladros de perforacin, reacondicionamiento y
servicios a pozos, racionalizando la utilizacin de los equipos propios y contratados
para cumplir con el plan de negocios.
2. Coordinar y centralizar las premisas y acciones para la elaboracin del presupuesto
de inversiones de acuerdo a las actividades requeridas por cada uno de los distritos.
3. Coordinar, difundir y centralizar la implantacin del " Balanced Score Card" como
herramienta estratgica para cumplir con la visin de la gerencia de Perforacin
Oriente
4. Centralizar la generacin de los informes generados por las diferentes gerencias de
la organizacin, asegurando la calidad y emisin oportuna de los mismos.
5. Evaluar de manera continua los resultados de los diferentes esquemas de
contratacin comparando y cuantificando cuanto valor aporta cada uno de ellos en
relacin a lo planificado.
6. Planificar la implantacin racional de nuevas tecnologas y establecer el plan de
masificacin de acuerdo a los resultados obtenidos de cada una de ellas.

Actor: Lder de la Fase Conceptual del Proyecto de Construccin del

Pozo/Mantenimiento del Pozo
Responsabilidades:
1. Utiliza todos los comentarios, revisa el DSD-1 y utiliza el formato PERF-INGCFO-001 Revisin de DSD1 para dejar constancia de la revisin. Elabora la
estrategia de ejecucin y el plan de trabajo, para acometer la Fase Conceptualizar.
2. Informa a Yacimientos/ Exploracin el resultado de la evaluacin del proyecto, da
recomendaciones sobre las acciones a tomar y solicita los fondos necesarios para dar
inicio a las actividades de la Fase Conceptualizar, de acuerdo a las GGPIC.
3. Establece las guas para el seguimiento y control del proyecto.

197

4. Se organiza para la Fase de planificacin, comenzando con la conformacin del

equipo de trabajo del proyecto, de acuerdo con las GGPIC.
5. Formaliza los objetivos corporativos y especficos del proyecto con la misin, roles
y responsabilidades de los integrantes del equipo, de acuerdo con las GGPIC.
6. Inicia la preparacin del Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP) Clase IV, el cual
complementar a medida que avance la fase Conceptualizar, de acuerdo a las GGPIC
7. Determina las opciones para construir el pozo, utiliza el formato PERF-INGC-FO002 Informe para definir opciones para la construccin o

mantenimiento de un

pozo para generar el informe de opciones.

8. Prepara los alcances y los diseos conceptuales de cada una de las opciones del
proyecto, de acuerdo con las GGPIC.
9. Elabora los estimados de costos Clase IV de cada una de las opciones del proyecto,
de acuerdo a la instruccin de trabajo PERF-INGC- IT- 001

Elaboracin de

Estimados de Costos Clase V, IV, III y II.

10. Elabora las evaluaciones econmicas, para evaluar la rentabilidad de cada una de
las opciones del proyecto, de acuerdo con las GGPIC, utiliza la Instruccin de
Trabajo PERF-INGC-IT-002 Anlisis econmico de opciones de proyecto
11. Cuando aplique, elabora los anlisis de riesgo de cada una de las opciones del
proyecto de acuerdo a la Instruccin de Trabajo PERF-INGC-IT-003 Evaluacin
del riesgo y sitio para un proyecto de Construccin de Pozo
12. Elabora el documento que justifica la opcin seleccionada para ejecutar el
proyecto, elabora plan para mitigar el riesgo y elabora la Ingeniera Conceptual de
acuerdo con la instruccin de trabajo PERF-INGC-IT-004 Mitigar el riesgo de la
opcin seleccionada y elaborar la Ingeniera Conceptual.
13. Genera la procura de materiales de largo tiempo de entrega utilizando el formato
PERF-INGC-FO-003 "Procura de materiales de largo tiempo de entrega
14. Prepara el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de
Soporte de Decisin (DSD-2), utiliza el formato PERF-INGC-FO-004 Contenido del
DSD-2

198

15. En caso de que aplique, Incorpora los comentarios al paquete de la Fase

Conceptualizar del proyecto y al DSD-2, y lo entrega Lder de Planificacin de
Construccin de Pozos.

Actor: Lder de la Fase Definir del Proyecto

Responsabilidades:
1. Elabora la estrategia de ejecucin y un plan de trabajo, para acometer la Fase
Definir
2. Establece las guas para el seguimiento y control del proyecto
3. Se organiza para la Fase de Planificacin, comenzando con la conformacin del
equipo de trabajo del proyecto, de acuerdo a las GGPIC
4. Determina la misin, roles y responsabilidades de los integrantes del equipo, como
lo establecen las GGPIC
5. Realiza la Ingeniera Bsica de la arquitectura del pozo utilizando la Instruccin de
Trabajo PERF-INGB-IT-005 Realizar la Ingeniera Bsica de la Arquitectura del
Pozo.
6. Define la competencia requerida (Conocimientos, Habilidades y Destrezas) que
debe tener el personal que ejecutar la Construccin del Pozo, tal como lo establece el
formato PERF-INGB-FO-006 Competencias requeridas por tipo de Pozo
7. Inicia la preparacin del Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP) Clase II, el cual
complementar a medida que avance la Fase Definir
8. Elabora el estimado de costo Clase II, de acuerdo a la instruccin de trabajo PERFIGNC-IT-001 Elaboracin de Estimados de Costos Clase V, IV, III y II.
9. Elabora las especificaciones y volumetras necesarias para realizar la contratacin
de los servicios de Construccin del Pozo, vaca la informacin en el formato PERFINGB-FO-007 y lo entrega a Control de Gestin
10. Realiza un anlisis general de Operacin, Mantenimiento y Construccin del Pozo
de acuerdo a la Instruccin de Trabajo PERF-INGB-IT-006 Anlisis general de
Operacin, Mantenimiento y Construccin del Pozo

199

11. Realiza una evaluacin del grado de definicin del y otras mtricas del Proyecto
de Construccin del pozo, de acuerdo a la Instruccin de Trabajo PERF-INGB-IT007 Medicin del grado de definicin del proyecto de construccin de pozo
12. Elabora la memoria descriptiva utilizando el formato PERF-INGB-FO-008
Memoria descriptiva de la construccin de un pozo le entrega una copia la
organizacin de Infraestructura y Procesos de superficie y otra copia a la
organizacin Ambiente e Higiene Ocupacional (AHO)
13. Elabora el programa general de Construccin del Pozo / Mantenimiento del Pozo
y lo incorpora al Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP) indicado en el paso 09 de
este procedimiento
14. Prepara el paquete de Definicin del proyecto y Documento de Solicitud de
Decisin (DSD-3), utiliza el formato PERF-INGB-FO-009 Contenido del DSD-3

Actor: Analista de Administracin de Personal

Responsabilidades:
1. Procesar puntualmente el pago y recobro de viticos, bonos nocturnos, taxis para
cambios de guardia, etc.
2. Organizar la logstica de pasajes, viticos y alojamientos en caso de
adiestramientos y viajes de negocios.
3. Llevar de forma mecanizada la informacin confidencial del personal (salarios,
grupo, fechas de cambio de grupo y potencial, etc.)
4. Llevar el control de la nmina contratada de la gerencia
5. Realizar seguimiento a los planes de adiestramiento del personal

Actor: Analista de Contratacin de Perforacin

Responsabilidades:
1. Disear la mejor estrategia de contratacin acorde con las necesidades del cliente
2. Llevar adelante el proceso de contratacin como tal, desde la recepcin de la
solicitud de inicio hasta la firma del contrato, pasando por la elaboracin del pliego

200

3. Aplicar el principio de retroalimentacin para mejorar constantemente los pliegos

en funcin de las deficiencias observadas del pliego anterior

Actor: Analista de Gestin de Perforacin

Responsabilidades:
1. Recolectar la informacin de cada una de las mesas asignadas procurando que la
misma sea puntual y completa
2. Elaborar los indicadores de gestin, las estadsticas, curvas, grficas, etc. que sean
solicitadas y llevar el histrico de estos datos
3. Generar informes de gestin
4. Recolectar la informacin del equipo VCD referente al presupuesto de los pozos a
trabajar el ao siguiente

Actor: Analista de Mantenimiento

Responsabilidades:
1. Realizar el seguimiento al programa de mantenimiento preventivo y correctivo de
los taladros y equipos propios
2. Ejecutar las labores de mantenimiento segn el plan establecido en los taladros y
equipos propios
3. Llevar control de inventario de equipos y repuestos que entren y salgan del
taladro, junto con el Supervisor de 24 hr
4. Solicita materiales y repuestos junto con el Supervisor de 24 hr
5. Hacerle seguimiento segn contrato y por presencia a las labores contratadas de
mantenimiento mayor o correctivo que no puedan hacerse en las instalaciones de
PDVSA
6. Clasificar y registrar la documentacin de los diferentes sistemas del taladro:
Elctrico, de circulacin, izamiento y seguridad mediante la verificacin de
actividades ejecutadas

201

Actor: Analista de Planificacin y Gestin de Perforacin

Responsabilidades:
1. Planificar las actividades de los taladros de perforacin, reacondicionamiento y
servicios a pozos, racionalizando la utilizacin de los equipos propios y contratados
para cumplir con el plan de negocios.
2. Coordinar y centralizar las premisas y acciones para la elaboracin del presupuesto
de inversiones de acuerdo a las actividades requeridas por cada uno de los distritos.
3. Coordinar, difundir y centralizar la implantacin del " Balanced Score Card" como
herramienta estratgica para cumplir con la visin de la gerencia de Perforacin
Oriente
4. Centralizar la generacin de los informes generados por las diferentes gerencias de
la organizacin, asegurando la calidad y emisin oportuna de los mismos.
5. Evaluar de manera continua los resultados de los diferentes esquemas de
contratacin comparando y cuantificando cuanto valor aporta cada uno de ellos en
relacin a lo planificado.
6. Planificar la implantacin racional de nuevas tecnologas y establecer el plan de
masificacin de acuerdo a los resultados obtenidos de cada una de ellas.

Actor: Ingeniero VCD de Subsuelo

Responsabilidades:
1. Evaluar el riesgo en los proyectos de Subsuelo de pozos. Verificar el cumplimiento
de los lineamientos tcnicos y disposiciones de seguridad establecidas por la empresa.
2. Seguir el modelo de relaciones acordado con funciones asociadas y alimentar base
e recursos.
3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los
requerimientos funcionales.
4. Buscar alternativas tecnolgicas de acuerdo a lineamientos funcionales para
maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologas, herramientas y equipos. Verificar
su comportamiento en el campo como soporte para futura masificacin o desecho.

202

5. Evaluar alternativas tecnolgicas en los proyectos que contribuyan a incrementar la

eficiencia operativa.
6. Incorporar las mejores practicas homologadas por ingeniera de valor (VIPs) en
coherencia con el marco regulatorio.
7. Elaborar la mtrica de Subsuelo para medir la complejidad de los proyectos.
8. Elaborar la Ingeniera Conceptual y estimado de costos (Clase IV).
9. Elaborar la Ingeniera Bsica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos.
10. Analizar los Postmorten de los servicios a pozos, como lecciones aprendidas en
las operaciones de subsuelo, para optimar los nuevos VCD.

Actor: Ingeniero de Nuevas Aplicaciones de Perforacin

Responsabilidades:
1. Coordinar la evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas de perforacin,
Rehabilitacin y Subsuelo, mediante la deteccin de necesidades operacionales y
tcnicas, a fin de obtener ventajas referentes a la productividad de los pozos y al
proceso operacional, minimizando los tiempos perdidos en las operaciones.
2. Coordinar y administrar los convenios de mechas. Supervisar el proceso seleccin
de mechas para la perforacin de los pozos del distrito Norte, de acuerdo a los
parmetros establecidos en los convenios entre la gerencia de Perforacin y las
empresas de servicio de Mechas.
3. Realizar seguimiento al proceso de automatizacin de la informacin y la calidad
del dato generado en las operaciones de Perforacin, Rehabilitacin y Subsuelo
(DFW, SISUB). As como,

la obtencin y administracin de licencias de los

paquetes tcnicos y de diseo, para la elaboracin de la Ingeniera de Conceptual,

Bsica y de Detalles.
4. Administrar los equipos de computacin de oficinas y de los taladros y
proporcionarles su adecuado mantenimiento a travs de AIT. Coordinar la
planificacin, requerimiento y suministro oportuno de equipos de computacin y
servicios de transmisin satelital, aplicaciones en tiempo real y otros, requeridos por

203

los taladros a corto y mediano plazo, para garantizar el desarrollo satisfactorio de las
operaciones de la gerencia de perforacin.
5. Coordinar seminarios, presentaciones tcnicas con las empresas de servicio a fin de
mantener el conocimiento e informados a los ingenieros de los adelantos tcnicos y
aplicaciones, que permitan su realizacin profesional y su eficiencia en los procesos
donde estn involucrados.
6. Planificar y coordinar la incorporacin de tesistas y pasantas de grado en la
gerencia de perforacin del distrito norte. Elaborar el programa de proyectos que se
puedan realizar con tesistas. Coordinar las presentaciones de los tesistas y revisin y
evaluacin de sus tesis de grado.
7. Consolidar los resultados operacionales y financieros de la gerencia de perforacin
distrito norte. Administracin del SPP y seguimiento del portafolio de oportunidades.
Adecuar y administrar la pagina Web de Perforacin. Determinar las oportunidades
de mejora que generan el anlisis de los indicadores de gestin.

Actor: Ingeniero de Fluidos

Responsabilidades:
1. Elaborar los programas lodos de perforacin para los pozos planificados en el
cronograma anual de taladros, a fin de seleccionar los lodos de perforacin adecuados
para minimizar el dao a la formacin y los desperdicios en tiempo adicional.
2. Seguimiento y apoyo al cumplimiento del programa de perforacin,
especficamente lo relacionado con los lodos de perforacin, mediante la asistencia
diaria a las reuniones de seguimiento tcnico-operacional, con el objeto de realizar los
ajustes necesarios, en funcin de los cambios surgidos en el transcurso de las
operaciones.
3. Evaluar el uso

de nuevas tecnologas en materia de lodos a utilizar en la

perforacin, mediante la deteccin de necesidades y previa evaluacin de los sistemas

a nivel de laboratorio para minimizar el impacto ambiental, daos a la formacin e
incrementar la productividad de los pozos

204

4. Realizar las especificaciones tcnicas para el proceso licitatorio de los servicios y

coordinar la planificacin del suministro de los servicios tcnicos y personal
especializado, referidos a lodos de perforacin, requeridos en los taladros de
perforacin a corto y mediano plazo, para garantizar el desarrollo satisfactorio de las
operaciones.
5. Evaluar la actuacin de los lodos de perforacin usados en las diferentes reas y
mantener una base de datos de los mismos a fin de facilitar la operatividad.
6. Contribuir a la realizacin de auditorias tcnicas a empresas de lodos de
perforacin con el propsito de adecuarlas a los requerimientos operacionales de
PDVSA
7. Mantener la interrelacin con los Ing. de Planificacin y Diseo, de Operaciones y
Empresas especializadas en lodos de perforacin para fomentar la aplicacin de
nuevas tecnologas.
8. Verificar la facturacin presentadas por las empresas de servicios, que cumplan
con los compromisos administrativos contrados en el proceso licitatorio, a fin de
aligerar su cancelacin por parte de PDVSA.

Actor: Ingeniero de Cemento

Responsabilidades:
1. Elaborar los programas de Cementacin para las diferentes fases en la perforacin
para los pozos planificadas en el programa anual de taladros, a fin de seleccionar la
mejor practica operacional para la cementacin de pozos de perforacin,

para

minimizar los desperdicios en tiempo adicional.

2. Seguimiento y apoyo al cumplimiento del programa de perforacin,
especficamente lo relacionado con la cementacin en las diferentes fases de la
perforacin, mediante la asistencia diaria a las reuniones de seguimiento tcnicooperacional, con el objeto de realizar los ajustes necesarios, en funcin de los
cambios surgidos en el transcurso de las operaciones.

205

3. Evaluar el uso de nuevas tecnologas en materia de cemento a utilizar en la

perforacin, mediante la deteccin de necesidades y previa evaluacin de los sistemas
a nivel de laboratorio para obtener mayores ventajas referentes a la productividad de
los pozos y al impacto ambiental
4. Realizar las especificaciones tcnicas para el proceso licitatorio de los servicios y
coordinar la planificacin del suministro de los servicios tcnicos y personal
especializado, referidos a la actividad de Cementacin de pozos, requeridos en los
taladros de perforacin a corto y mediano plazo, para garantizar el desarrollo
satisfactorio de las operaciones.
5. Evaluar la actuacin de las lechadas de cemento usados en las diferentes reas y
profundidades para mantener una base de datos de los mismos a fin de facilitar la
operatividad.
6. Evaluar la actuacin de las compaas que prestan este servicio, tanto en su base
como durante la operacin en proceso, a fin de detectar y registrar fallas inherentes a
la operacin o fallas de los equipos en superficie.
7. Verificar la facturacin presentadas por las empresas de servicios, que cumplan
con los compromisos administrativos contrados en el proceso licitatorio, a fin de
aligerar su cancelacin por parte de PDVSA..

Actor: Ingeniero de Planificacin y diseo de Perforacin

Responsabilidades:
1. Minimizar el riesgo en los proyectos de Construccin de pozos. Verificar el
cumplimiento de los lineamientos tcnicos, actualizacin tecnolgica y disposiciones
de seguridad establecidas por la empresa.
2. Seguir el modelo de relaciones acordado con funciones asociadas y alimentar base
e recursos.
3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los
requerimientos funcionales.

206

4. Buscar alternativas tecnolgicas de acuerdo a lineamientos funcionales para

maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologas, herramientas y equipos. Verificar
su comportamiento en el campo como soporte para futura masificacin o desecho.
5. Evaluar alternativas tecnolgicas en los proyectos delineadores de oportunidades
(PDO) y PDN que contribuyan a incrementar la eficiencia operativa.
6. Recomendar la incorporar las mejores practicas homologadas de valor agregado
(VIPs). Tales como: Seleccin de tecnologas, anlisis de riesgo, aseguramiento de
la calidad, etc.
7. Elaborar la mtrica de perforacin para medir la complejidad de los pozos.
8. Elaborar la Ingeniera Conceptual y estimado de costos (Clase IV).
9. Elaborar la Ingeniera Bsica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos del
distrito.
10. Analizar los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como lecciones
aprendidas en la construccin de pozos, para optimar los nuevos VCD.

Actor: Ingeniero VCD de Rehabilitacin

Responsabilidades:
1. Minimizar el riesgo en los proyectos de Rehabilitacin de pozos. Verificar el
cumplimiento de los lineamientos tcnicos, actualizacin tecnolgica y disposiciones
de seguridad establecidas por la empresa.
2. Seguir el modelo de relaciones acordado con funciones asociadas y alimentar base
e recursos.
3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los
requerimientos funcionales.
4. Buscar alternativas tecnolgicas de acuerdo a lineamientos funcionales para
maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologas, herramientas y equipos. Verificar
su comportamiento en el campo como soporte para futura masificacin o desecho.
5. Evaluar alternativas tecnolgicas en los proyectos que contribuyan a incrementar la
eficiencia operativa.

207

6. Incorporar las mejores practicas homologadas por ingeniera de valor (VIPs) en

coherencia con el marco regulatorio.
7. Elaborar la mtrica de Rehabilitacin para medir la complejidad de los pozos.
8. Elaborar la Ingeniera Conceptual y estimado de costos (Clase IV).
9. Elaborar la Ingeniera Bsica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos.
10. Analizar los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como lecciones
aprendidas en la Rehabilitacin de pozos, para optimizar los nuevos VCD.

Actor: Ingeniero Operaciones de Perforacin - Rehabilitacin

Responsabilidades:
1. Realizar el seguimiento de las operaciones de perforacin, rehabilitacin o
reparacin de pozos en el sitio, verificando que se cumpla el programa preparado por
Ingeniera de Perforacin, en cuanto a especificaciones y recursos preestablecidos.
2. Analizar las desviaciones y cambios ocurridos durante la ejecucin del trabajo y
ajustar el programa de acuerdo al desarrollo de las operaciones con apoyo de
Ingeniera de Petrleo, para garantizar el cumplimiento del objetivo.
3. Supervisar y ejecutar en sitio todas las actividades relacionadas con bajada y
cementacin de liners y revestidores, as como tambin bajada de completaciones.
4. Evaluar los parmetros de perforacin y tomar decisiones para optimizar el
rendimiento de las herramientas de perforacin y rehabilitacin.
5. Llevar a diario el control y la revisin contina de los costos de perforacin,
facturacin de servicios, tiempos productivos e improductivos, bit record, sartas,
curvas de progreso, evaluacin de servicio de las empresas y entregarlo puntualmente
al analista de C y G.
6. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DIMS y
otros sistemas de informtica que posee el grupo de ingeniera, con la finalidad de
garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran
precisin indispensables para la toma de decisiones.
7. Realizar las pruebas de LOT, PIP.

208

8. Elaborar el sumario del trabajo que se est haciendo en el pozo.

Actor: Ingeniero de Planificacin y diseo de Subsuelo

Responsabilidades:
1. Coordinar la elaboracin de los programas de Subsuelo en los pozos del Distrito,
tales como: Control y abandono de pozos, Estimulacin y Fractura, Guaya Elctrica,
Coiled Tubing y Guaya fina.
2. Coordinar y consolidar los requerimientos de materiales para el ao y supervisar la
vigencia de dichos requerimientos, verificando la implantacin de ajustes cuando sea
necesario.
3. Supervisar y validar la aplicacin de nuevas tecnologas, y el anlisis y
mejoramiento continuo de las operaciones de Subsuelo a travs del control estadstico
de los procesos.
4. Supervisar, auditar y corregir los anlisis tcnicos de ofertas de materiales, equipos
y servicios, utilizados para la intervencin de pozos, con el fin de garantizar la
calidad de los mismos.
5. Corregir y validar los estimados de costos de pozos a intervenir, con el fin de
garantizar la optimizacin de los recursos.
6. Supervisar y controlar la mecanizacin, archivo y validacin de la informacin de
los pozos intervenidos

por el Distrito, a travs de los sistemas de informtica

DFW/SISUB, con el objeto de disponer de informacin veraz y oportuna para la toma

de decisiones.
7. Revisar y validar los requerimientos de equipos de computacin y coordinar el
mantenimiento as como el entrenamiento del personal en el uso de lo mismos, con la
finalidad de garantizar la continuidad de la mecanizacin estadstica.

209

Actor: Ingeniero de Planificacin y diseo de Perforacin

Responsabilidades:
1. Elaboracin

de los programas de perforacin, rehabilitacin y reparacin

(Definicin) de pozos.
2. Realizar estudios de factibilidad, diseos y planes de proyectos de perforacin no
convencional; revisar y corregir dichos proyectos para minimizar el impacto
ambiental y optimizar los costos de operacin.
3. Coordinar y consolidar los requerimientos de materiales para el ao y supervisar la
vigencia de dichos requerimientos, verificando la implantacin de ajustes cuando sea
necesario.
4. Mantener seguimiento a la planificacin de localizaciones para pozos, con la
finalidad de asegurar la disponibilidad, en el momento oportuno de stas, a los
taladros de perforacin.
5. Supervisar, auditar y corregir los anlisis de ofertas tcnicas de materiales, equipos
y servicios con el fin de garantizar la calidad de los mismos.
6. Elaborar estimados de costos clase II, con el fin de garantizar la optimacin de los
recursos.

Actor: Ingeniero de Seguimiento Operacional de Subsuelo

Responsabilidades:
1. Coordinar el seguimiento de las operaciones de Subsuelo de pozos, verificando que
se cumpla el programa preparado por Ingeniera de Subsuelo, en cuanto a
especificaciones y recursos preestablecidos.
2. Analizar las desviaciones y cambios ocurridos durante la intervencin del pozo y
coordinar los ajustes al programa, de acuerdo a las necesidades y especificaciones de
Ingeniera de Petrleo, para mantener el apoyo tcnico oportuno al grupo de
operaciones de Subsuelo

210

3. Evaluar el resultado de la intervencin del pozo que permita mejorar los procesos
con la implantacin de nuevas herramientas, equipos y tcnicas, obteniendo pozos de
mayor calidad y reduccin del impacto ambiental y costos.
4. Coordinar el control continuo de los costos de Subsuelo mediante elaboracin del
perfil de Desembolso
5. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DFW y
otros sistemas de informtica que posee el grupo de ingeniera, con la finalidad de
garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran
precisin indispensables para la toma de decisiones.
6. Supervisar el proceso de mecanizacin de la informacin de pozos en el DFW y
otros sistemas de informtica que posee el grupo de Ingeniera, con la finalidad de
garantizar la disponibilidad de estadsticas de pozos en forma rpida y de gran
precisin indispensable 0para la toma de decisiones.

Actor: Asesor de Procesos Operacionales a la Gerencia de Perforacin

Responsabilidades:
1. Coordinar la actualizacin y divulgacin de las normas, procedimientos en materia
de perforacin, completacin y rehabilitacin, mediante la elaboracin de proyectos
asociados a operaciones propias y contratadas.
2. Programar y coordinar la asistencia requerida a los taladros propios y contratados e
instalaciones asociadas, mediante la identificacin y anlisis de situaciones crticas y
problemas operacionales de perforacin y rehabilitacin de pozos.
3. Programar y coordinar las evaluaciones tcnicas a las empresas de servicios a
travs de matrices estndar de calidad de los productos, servicios especializados y
equipos requeridos en las operaciones de perforacin y rehabilitacin.
4. Coordinar la implantacin de metodologas tcnicas-operacionales de ejecucin de
procesos para mediciones de eficiencia operacional y gestin realizadas mediante uso
de control estadstico de procesos.

211

5. Coordinar la elaboracin y divulgacin de informes tcnicos-operacionales de

situaciones relevantes presentadas mediante el anlisis de problemas, identificacin
de causas y soluciones prcticas.
6. Coordinar y capacitar al personal en el uso de la tecnologa de informacin, DFW y
DIMS, aplicable a los procesos de perforacin y rehabilitacin de pozos.
7. Planificar y ejecutar proyectos corporativos de integracin de procesos mediante el
anlisis y seleccin de las mejores practicas operacionales.

Actor: Asesor de Perforacin y Rehabilitacin de pozos

Responsabilidades:
1. Coordinar la actualizacin y divulgacin de las normas, procedimientos en materia
perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y actividades de subsuelo,
mediante la elaboracin de proyectos asociados a operaciones propias y contratadas.
2. Programar y coordinar el anlisis de situaciones crticas y problemas operacionales
de perforacin, completacin, rehabilitacin de pozos y actividades de subsuelo,
mediante la asistencia requerida a las operaciones realizadas en taladros propios y
contratados e instalaciones asociadas.
3. Programar y coordinar las evaluaciones tcnicas a las empresas de servicios a
travs de matrices estandar de calidad de los productos, servicios especializados y
equipos requeridos en las operaciones de perforacin, completacin, rehabilitacin de
pozos y actividades de subsuelo.
4. Coordinar la implantacin de metodologas tcnicas-operacionales de ejecucin de
procesos para mediciones de eficiencia operacional y gestin realizadas mediante uso
de control estadstico de procesos.
5. Coordinar la elaboracin y divulgacin de informes tcnicos-operacionales de
situaciones relevantes presentadas mediante el anlisis de problemas, identificacin
de causas y soluciones prcticas.
6. Planificar y ejecutar proyectos corporativos de integracin de procesos mediante el
anlisis y seleccin de las mejores practicas operacionales.

212

Actor: Coordinador de Perforacin RA/RC

Responsabilidades:
1. Velar por el bienestar de sus supervisados
2. Garantizar el cumplimiento de los programas de trabajo de pozos mediante la
evaluacin continua de la informacin generada en el taladro, la historia de los pozos
vecinos, y las reuniones de seguimiento en el taladro con los grupos involucrados en
el proceso.
3. Coordinar la realizacin de ajustes al programa de perforacin en funcin de los
cambios surgidos durante las operaciones.
4. Revisar informes de la perforacin de pozos y actuar en consecuencia para mejorar
el proceso con

la implantacin de nuevas herramientas, equipos y tcnicas,

cambio/optimizacin de parmetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reduccin

del impacto ambiental y costo.
5. Racionalizar los costos de perforacin mediante el continuo anlisis de los
desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.
6. Propiciar la evaluacin de equipos, nuevas tecnologas y servicios alternos que
permitan mejorar los procesos de perforacin.
7. Coordinar junto con el Asesor de Operaciones la asesora tcnica al personal
subalterno a travs de la asistencia a trabajos especializados de campo, para
garantizar el cumplimiento de lo estipulado en el programa de perforacin de cada
pozo y adiestrar al personal.
8. Supervisar el proceso de carga de informacin diaria y de calidad, para garantizar
una rpida velocidad de respuesta a la hora de entregar informacin, tanto al personal
de C y G como para insumo necesario en la toma de decisiones.

Por otra parte, la estructura organizativa donde se ubican cada uno de estos
actores dentro del contexto de la gerencia, es mostrada en la figura 59.

213

cd Estructura Organizativa

Estructura Organizacional

Gerencia Perforacin Distrito

Norte
Gerente de
Perforacin

Superintendencia de Control y
Gestin
Superintendente

Asesores
Asesores
Lider Proyecto Orocual
Somero

Lideres

Superintendencia de
Operaciones de Perforacin
Furrial - Orocual

Superintendencia de
Operaciones de Perforacin
Carito - Pirital

Lider Proyecto Fracturamiento

Hidrulico

Superintendencia de
Operaciones de Perforacin
Pozos Exploratorios

Superintendencia de
Operaciones de Rehabilitacin
de Pozos

Superintendencia de
Servicios a Pozos y
Subsuelo

Superintendencia de
Ingenieria de
Perforacin

Superintendencia de
logistica y
Mantenimiento

Superintendentes

Figura 59. Diagrama de la Estructura Organizativa de la Gerencia de Perforacin

5.2.6.1. Diagrama Actividad Actor
Los diagramas actividad actor, muestran las relaciones existentes entre cada
actor y las actividades que se ejecutan en cada proceso. En las figuras 60 - 64 se
puede observar los diagramas actividad - actor de cada proceso que conforma el nivel
0 de la cadena de valor de la Gerencia de Perforacin Distrito Norte.

214

cd Actores de Conceptual

Modelo de Actores - Conceptualizacin

Superintendente de ingeniera de Construccin y mantenimiento de Pozos

Lder de Planificacin de Construccin de Pozos/ Mantenimiento de Pozos

Lder de la Fase Conceptual del Proyecto de Construccin del Pozo

Designacion del responsable(s) de ejecutar la Ingenieria

Conceptual

Evalar la documentacin recibida (Documento Soporte de

Decisin (DSD-1) con la documentacin de la Fase
Visualizar), establece el nivel de completacin de esta y el
de la definicin actual del proyecto

Revisar DSD1 (el estudio

tcnico para el
mantenimiento del pozo)

Revisar Estudio Tcnico

para la Construccin de
Pozos / Separata Tcnica

Initial
Determinar las opciones
para rehabilitar el pozo

Elaborar estimado de tiempo y

costos Clase IV para cada
opcin

Determinar las opciones

para construir el pozo

Elaborar anlisis
econmico para cada
opcin

Evaluar el riesgo y el
sitio para cada opcin

Procura de materiales de
largo tiempo de entrega

Si

Evaluar

Seleccionar la mejor opcin,

elaborar plan para mitigar el
riesgo y elaborar ingeniera
conceptual

Evaluar el Grado de
Definicin del
proyecto(mtrica)

No

Revisar el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de Soporte de

Decisin (DSD-2)

Elaborar DSD2

Incorpora los comentarios (si es necesario) al paquete de la

Fase Conceptualizar del proyecto y al Documento de Soporte de
Decisin (DSD-2), y lo entrega Lder de Planificacin de
Construccin de Pozos.

Somete el DSD-2 y coordina ante los niveles

de aprobacin correspondiente, para pasar a
la Fase Definir

Final

Figura 60. Diagrama Actividad Actor PF 1.1 Conceptualizacin

215

cd Actores de Definicin

Modelo de Actores - Definicin

Superintendente de ingeniera de Cons truccin y mantenimiento de Pozos

Lder de Planificacin de Construccin de Pozos/ Mantenimiento de Pozos

Lder de la Fase Definir del Proyecto

Des ignacion del respons able(s) de manejar las Fases

Conceptualizar y Definir

Revis ar el Documento
Soporte de decisin
(DSD-2)
Generar Ingeniera bs ica
del mantenimiento del
pozo

Generar dis eo bs ico de

la arquitectura del pozo

Initial

Determinar competencias
requeridas para la
Cons truccin del Pozo

Determinar perfil de
competencias requeridas
para la Rehabilitacin del
Pozo

Realizar Es timado (Clas e II) de

tiempo y cos tos/ Iniciar
ges tiones para acondicionar la
localizacin

Realizar Es timado de
tiempo y cos tos clase II

Elaborar especificaciones tcnicas y

volumetra para la contratacion de los
servicios para la Construccin o
Mantenimiento del pozo

Anlis is general de operacin,

mantenimiento y construccin
del pozo

Anlisis general de operacion

y mantenimiento del pozo

Evaluar el Grado de
Definicin del
proyecto(mtrica)

Elaborar

SI

Elaborar la memoria descriptiva

de la cons truccin del pozo

NO

Revisa el paquete de Definicin del proyecto y el Documento de Solicitud de Decisin (DSD-3), y

los regresa con los comentarios que s e cons ideren pertinentes

Elaborar DSD-3

Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de Definicin del proyecto y el
Documento de Soporte de Decisin (DSD-3) y lo enva a Exploracin/ Yacimientos

Final

Figura 61. Diagrama Actividad Actor PF 1.2 Definicin

216

cd Actores de Ingeniera de Detalle

Modelo de Actores - Ingeniera de Detalle

Gerente de Perforacin

Superintendente de Operaciones de Perforacin

Equipo designado

Lder de mesa del taladro

Estructurar equipo de trabajo,definir roles y responsabilidades (mesa de trabajo)

Revisin del DSD3

Initial

Diseo detallado

Revisin del Estimado (Clas e II) de Tiempo y Costo

Anlisis de operacin,
mantenimiento y
construccin

Elaborar el Programa
detallado de Perforacin

Anlisis de operacin y
mantenimiento

Elaborar el Programa
detallado de
Mantenimiento

Elaboracin del DSD4

Revisa el paquete de Programa detallado y Documento de Soporte de Decisin (DSD-4) y los regres a al
lder de mesa del taladro con los comentarios que se consideren pertinentes.

Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete

de programa detallado del Proyecto y Documento de
Soporte de Decisin (DSD-4)

Final

Figura 62. Diagrama Actividad Actor PF 2.1 Ingeniera de Detalle

217

cd Actores de Construccin de Pozos

Modelo de Actores - Construccin de Pozos

Supervisor de Taladro

Ingenieros de Operaciones de Perforacin

Lider de Perforacin

Mudar Equipo

Lider de Operaciones de Subsuelo e Ingeniera de Subsuelo

Perforar hoyos

Initial

Instalar equipos de produccin y evaluacin

Obtener y evaluar resultados

tecnicos operacionales

Completar pozo

Medir en Trminos de Tiempo, Costo y

Productividad a travs de indicadores de
gestin y establecer las lecciones
aprendidas para el Mejoramiento Continuo

Final

Figura 63. Diagrama Actividad Actor PF 2.2 Proceso de Construccin de Pozos

218

cd Actores de Mantenimiento de Pozos

Modelo de Actores - Mantenimiento de Pozos

Ingenieros de Operaciones de Rehabilitacin

Supervisor de Taladro Rehabilitacin

Lider de Operaciones de Subsuelo e Ingeniera de Subsuelo

Ingenieros de Operaciones de Subsuelo

Elaborar DSD4

Mudar Equipo
Initial

Habilitar Pozo

Evaluar Yacimiento

Obtener y Evaluar resultados Tcnico

Operacionales

Completar pozo

Medir en Trminos de Tiempo, Costo y

Productividad a travs de indicadores de gestin y
establecer las lecciones aprendidas para el
Mejoramiento Contnuo

Final

Figura 64. Diagrama Actividad Actor PF 2.3 Proceso de Mantenimiento de Pozos

Como complemento a los diagramas actividad - actor de cada proceso, se
muestra a continuacin una tabla (ver tabla 8) que resume la participacin de cada
uno estos actores en los diversos procesos que se ejecutan en la Gerencia de
Perforacin. Cada actor tiene un rol especfico en cada actividad, siendo estos:
C: Controla
Co: Coordina

219

E: Ejecuta
A: Apoya
Tabla 8. Matriz Proceso - Actividad - Actor

Supervisor de Taladro Rehabilitacin

Co

Ingenieros de Operaciones de Subsuelo

C,A

Ingenieros de Operaciones de Rehabilitacin

Lider de Perforacin

Lider de Operaciones de Subsuelo e Ingeniera de

Subsuelo

Ingenieros de Operaciones de Perforacin

Equipo designado

Supervisor de Taladro

Lder de mesa del taladro

Superintendente de Operaciones de Perforacin

Gerente de Perforacin

Co,A

Lder de la Fase Definir del Proyecto

C,E

Lder de la Fase Conceptual del Proyecto de

Construccin del Pozo

Actividad

Lder de Planificacin de Construccin de Pozos/

Mantenimiento de Pozos

Proceso

Superintendente de Ingeniera de Construccin y

Mantenimiento de Pozos

Actor

PF 1
Ingeniera
Designacion del responsable(s) de ejecutar la Ingenieria Conceptual
Evalar la documentacin recibida (Documento Soporte de Decisin (DSD-1) con la
documentacin de la Fase Visualizar), establece el nivel de completacin de esta y el de la
definicin actual del proyecto
Revisar DSD1 (el estudio tcnico para el mantenimiento del pozo)

PF 1.1
Conceptualizacin

Co,E
E

Revisar Estudio Tcnico para la Construccin de Pozos / Separata Tcnica

Determinar las opciones para rehabilitar el pozo

Determinar las opciones para construir el pozo

Elaborar estimado de tiempo y costos Clase IV para cada opcin

Elaborar anlisis econmico para cada opcin

Evaluar el riesgo y el sitio para cada opcin

Seleccionar la mejor opcin, elaborar plan para mitigar el riesgo y elaborar ingeniera conceptual

Procura de materiales de largo tiempo de entrega

Evaluar el Grado de Definicin del proyecto(mtrica)

Elaborar DSD2

Revisar el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de Soporte de Decisin

(DSD-2)
Incorpora los comentarios (si es necesario) al paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y al
Documento de Soporte de Decisin (DSD-2), y lo entrega Lder de Planificacin de Construccin
de Pozos.
Somete el DSD-2 y coordina ante los niveles de aprobacin correspondiente, para pasar a la Fase
Definir
Designacion del responsable(s) de manejar las Fases Conceptualizar y Definir

C,E

E,Co
E
Co,A

C,E

Revisar el Documento Soporte de decisin (DSD-2)

Co,E
E,Co

Generar diseo bsico de la arquitectura del pozo

Generar Ingeniera bsica del mantenimiento del pozo

Determinar competencias requeridas para la Construccin del Pozo

Determinar perfil de competencias requeridas para la Rehabilitacin del Pozo

Realizar Estimado de tiempo y costos clase II

Realizar Estimado (Clase II) de tiempo y costos/ Iniciar gestiones para acondicionar la localizacin

PF 1.2
Definicin

Elaborar especificaciones tcnicas y volumetra para la contratacion de los servicios para la

Construccin o Mantenimiento del pozo

Anlisis general de operacin, mantenimiento y construccin del pozo

Anlisis general de operacion y mantenimiento del pozo

Evaluar el Grado de Definicin del proyecto(mtrica)

Elaborar la memoria descriptiva de la construccin del pozo

Elaborar DSD-3

Revisa el paquete de Definicin del proyecto y el Documento de Solicitud de Decisin (DSD-3), y

los regresa con los comentarios que se consideren pertinentes
Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de Definicin del proyecto y el Documento
de Soporte de Decisin (DSD-3) y lo enva a Exploracin/ Yacimientos

E,C

A,Co

E,C

PF 2
Construccin y Mantenimiento de Pozos
Estructurar equipo de trabajo,definir roles y responsabilidades (mesa de trabajo)

PF 2.1
Ingeniera de Detalle

Co,A

Revisin del DSD3

C,E

Diseo detallado

E,C

Revisin del Estimado (Clase II) de Tiempo y Costo

Anlisis de operacin, mantenimiento y construccin

E,C

Anlisis de operacin y mantenimiento

E
E

Elaborar el Programa detallado de Perforacin

E,C

Elaborar el Programa detallado de Mantenimiento

Revisa el paquete de Programa detallado y Documento de Soporte de Decisin (DSD-4) y los
regresa al lder de mesa del taladro con los comentarios que se consideren pertinentes.

Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de programa detallado del Proyecto y
Documento de Soporte de Decisin (DSD-4)
Elaboracin del DSD4
Mudar Equipo

E
C,Co

Perforar hoyos
Instalar equipos de produccin y evaluacin

PF 2.2
Construccin de Pozos

Co

E,C

Obtener y evaluar resultados tecnicos operacionales

Completar pozo
Medir en Trminos de Tiempo, Costo y Productividad a travs de indicadores de gestin y
establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Continuo

E
C,o

E,C

E,C

E
E
E,C

Elaborar DSD4
Mudar Equipo
Habilitar Pozo

PF 2.3
Mantenimiento de Pozos

Evaluar Yacimiento

E,C

Completar pozo
Obtener y Evaluar resultados Tcnico Operacionales

Co,C
Co,C
E,Co

C,A

Medir en Trminos de Tiempo, Costo y Productividad a travs de indicadores de gestin y

establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Contnuo
E,A

220

5.2.7. Modelo de Eventos

Otro de los aspectos fundamentales que puede ser capturado en un modelo de
negocio, es el modelo de eventos. Dicho modelo permite representar el flujo de
trabajo que es llevado a cabo cuando ocurre un evento que proviene desde dentro o
fuera del sistema de negocio. Por lo general, un evento es una accin de muy corta
duracin y que seala el inicio o fin de la ejecucin de un proceso o actividad. Un
evento puede tambin, cambiar el estado de uno o ms de los objetos o conceptos
presentes en un sistema de negocio. Los eventos pueden ser clasificados como
externos o internos, programados o no programados, frecuentes o casuales, entre
otros. Con la finalidad de modelar el flujo de trabajo asociado a cada uno de los
eventos identificados, se muestra a continuacin un diagrama de eventos que modelan
la secuencia de ejecucin de procesos luego de la aparicin de un evento (vase
Figura 65).
c d M o d e l a d o d e E v e n to s

F l u j o d e t r a b a j o a s o c i a d o a l o s e v e n t o s : D e s a r r o l l a r l a In g e n i e r a c o n c e p t u a l , In g e n i e r a B s i c a e In g e n i e r a d e d e t a l l e p a r a l a c o n s t r u c c i n y m a n t e n i m i e n t o d e p o z o s , y a l
e ve n t o C o n s t r u ir R e h a b ilit a r e l p o z o

E v e n to
D e s a r r o l l a r l a I n g e n ie r a
C o n c e p tu a l p a r a la
C o n s tr u c c i n
M a n te n i m ie n to d e
P ozos

C o n c e p tu a l i z a c i n

D S D 2 (D o c u m e n to
d e S o p o r te d e
D e c is i n

D S D 1 (D o c u m e n t o
d e S o p o r te d e
D e c is i n

D e fi n i c i n

D S D 3 (D o c u m e n t o
d e S o p o r te d e
D e c is i n

E v e n to
D e s a r r o ll a r l a In g e n i e r a
B s ic a p a ra la
C o n s tr u c c i n
M a n te n i m i e n t o d e
P o zo s

I n g e n i e r a d e D e ta l l e

D S D 4 ( D o c u m e n to
d e S o p o r te d e
D e c is i n

E v e n to
D e s a r r o l l a r l a I n g e n i e r a
d e D e ta l l e y l a
e j e c u c i n d e l p r o y e c to

I n fo r m e P o s t M o r te n d e l a
C o n s tr u c c i n d e l
P o zo

E v e n to

C o n s tr u c c i n d e P o z o s
o b je to
P o zo
C o n s tr u id o

C o n s tr u i r R e h a b i l ita r
e l P o zo

M a n te n i m i e n to d e P o z o s

o b j e to
P ozo
R e h a b i l ita d o

I n fo r m e P o s t M o r te n d e l a
R e h a b i l ita c i n d e l
P o zo

Figura 65. Diagrama de Eventos/ Procesos de la Gerencia de Perforacin

221

5.2.8. Integracin de los Modelos

En esta fase se agruparon los modelos en paquetes para ordenarlos y visualizar
cada uno, para as tener una visin amplia de la composicin de cada modelado. Ver
figura 66.
c d P a q u e te s In te g r a d o

P a q u e te s d e M o d e lo s

M o d e lo d e N e g o c i o

M o d e l a d o d e O b j e tiv o s
+ M o d e l a d o d e O b j e ti v o s

(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rf o ra c i n )

M o d e la d o d e P r o c e s o s d e N e g o c io
+ Cadena de V alor
+ C a d e n a d e V a l o r_ J e ra rq u a
+ M o d e l o s d e P ro c e so s
+ M o d e l a d o d e A c ti v i d a d e s
(fro m M o d e l a d o d e P ro c e s o s )
M o d e l a d o d e O b j e to s
+ M o d e lo d e O b je to s

(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rf o ra c i n )

M o d e la d o d e R e g l a s
+ M o d e lo d e Re g la s

(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rfo ra c i n )

M o d e la d o d e A c to r e s
+ M o d e l a d o d e A c to re s

(fro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rf o ra c i n )

M o d e l a d o d e E v e n to s
+ M o d e l o d e e v e n to s
+ D i a g ra m a s d e E sta d o s

(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rf o ra c i n )

Figura 66. Diagrama de Paquetes de los submodelos

222

Luego se procedi a validar cada modelo con los puntos focales y encargados
de cada proceso, debido a que ellos poseen una amplia experiencia sobre las
actividades ejecutadas en la gerencia de Perforacin. El proceso de validacin
consisti en verificar cada modelo con el punto focal, a fin de comprobar que la
informacin utilizada era la correcta, para as obtener un modelo de negocio validado
y/o probado, listo para ser utilizado.

Posteriormente, se analiz la interaccin que exista entre los submodelos,

creando un diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio (ver figura
67), mediante el cual se pudo visualizar las relaciones existentes entre ellos.

cd Relaciones del Modelo de Negocio

Estructura y relaciones del Modelo de Negocio

Modelo de
Procesos de
Negocio

est compuesto por

Cadena de Valor

Diagrama de
Jerarqua de Procesos

Diagrama de
Actividades

Diagrama de Procesos

depende de
depende de

Modelo de Actores

Modelo de Objetivos

est compuesto por

est compuesto por

Diagrama de Objetivos

Modelo de Reglas de Negocio

Modelo de Objetos de
Negocio

Matriz Actor /
Responsabilidad

Modelo de Eventos

est compuesto por

Organigrama

Diagrama de Clases

Matriz Reglas Procesos

Reglas de Bajo Nivel

Clasificacin de
Reglas

Digrama de Flujo de Trabajo

rigen

Matriz Proceso Actividad - Actor

Diagramas
Actividad - Actor

Figura 67. Diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio

223

5.3 ANLISIS COSTO - BENEFICIO

ste anlisis representa cuantitativamente los costos operacionales en el
desarrollo del modelo de negocio basado en un enfoque sistmico, para la gerencia de
Perforacin PDVSA- Distrito Norte, de esta forma poder deducir los beneficios
tangibles e intangibles que ste le proporcionar a la empresa. Entre los costos de
operatividad se encuentran: el hardware (equipos de computacin, impresoras,
fotocopiadoras), el software (licencia de manejo de programas), papelera (CD, papel
de imprenta, tintas para impresoras), recursos humanos, entre otros.

5.3.1 Anlisis de los Costos

Para el anlisis de los costos ocasionados por el desarrollo del proyecto, se
toman en cuenta los siguientes puntos:

Costo de Hardware: Como la empresa ya cuenta con equipos de computacin,

cuyas caractersticas estn acordes con la necesidad del proyecto, no se hizo
necesaria una inversin para su adquisicin, es por esta razn que no sern
tomados en cuenta para este anlisis.
Costo de Software: Las herramientas para el desarrollo del proyecto son:
Microsoft Windows XP (Sistema Operativo) y Microsoft Office 97. La gerencia
de AIT posee la respectiva licencia de uso del programa para la elaboracin del
Modelo de Negocio llamado Enterprise Architect, por lo tanto no fue necesaria
la adquisicin de sta.
Costos de Operacin: Involucra los recursos materiales y humanos utilizados
para el desarrollo del proyecto. (Ver tabla 9)

224

Tabla 9. Costo de Operacin.

Operacin
Hojas para impresoras
Tinta
para
impresoras
(Deskjet)
Tinta para impresoras
Gastos Varios (pasaje,
comida, copias, entre otros)
Tesista (6meses)

Cantidad (s)

Precio U.

Total Bs

7 Resmas

13.900,00
13,9 Bs. F
130.000,00
130 Bs. F
95.000,00
95 Bs. F
-

97.300,00
97.3 Bs. F
520.000,00
520 Bs. F
190.000,00
190 Bs. F
1.000.000,00
1.000 Bs. F
2.076.000
2.076 Bs. F
10.800.000
10.800 Bs. F
14.683.300,00 Bs
14.683,3 Bs. F

4 Cartuchos
(Negro)
2 Cartucho
(Color)
1

Punto Focal (6meses)

346.000,00
346 Bs. F
1.800.000,00
1.800 Bs. F

TOTAL

5.3.2. Anlisis de los Beneficios

El anlisis de los beneficios proporciona de manera tangible e intangible las
ganancias que resultan de la inversin financiera y operativa en un determinado
proyecto.
Beneficios Tangibles: Son las ventajas econmicas cuantificables creadas con la
ejecucin del proyecto. (Ver tabla 10)

Tabla 10. Beneficios Tangibles.

Beneficios Tangibles
Ahorro de horas hombres-consultor

Cantidad
155.960.000 Bs
155.960 Bs. F.
(ver anexo 4)

Reduccin de compras y/o desarrollo de

tecnologas inadecuadas

100.000.000 Bs
100.000 Bs. F

Ahorro en el mantenimiento y actualizacin

del modelo (mediante contratacin externa)

20.000.000 Bs
200.000 Bs. F

Total

275.960.000 Bs
275.960 Bs. F

225

Lo presentado en la tabla 10, significa un aproximado del ahorro que obtiene la

gerencia de AIT mediante el modelo de negocios desarrollado.

Beneficios Intangibles: Son aquellas bondades que ofrece el modelo y que no

son perceptibles cuantitativamente, pero que se reflejan en el funcionamiento y
desempeo de las operaciones de la gerencia. Este modelo de negocio trae los
siguientes beneficios:
Alto nivel de conocimiento del negocio (Perforacin)
Permite representar y comprender las operaciones que se llevan a cabo en el
negocio.
Permite mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnolgicas, a fin de cubrir las
necesidades de los clientes.
Mayor visualizacin de las necesidades y oportunidades del negocio
Mejora la calidad de la prestacin de los servicios de AIT.
Identificacin de los requerimientos tecnolgicos de cada proceso de la
gerencia.
Entender la orientacin estratgica de la gerencia, y a partir de esto, planificar
la incorporacin de soluciones tecnolgicas que le permita a alcanzar sus
metas y objetivos.

Despus de determinar los beneficios tangibles e intangibles del proyecto, se

procedi a determinar el ndice B/C convencional donde Blank L. y Tarqun A.
(2004), lo describen de la siguiente forma:

226

%.B/C =

%.B/C =

Beneficio Total
Costo del Proyecto

275.960.000
14.683.300

%.B/C = 18,79 %
Los autores anteriormente citados, afirman que si el %B/C 1, es un proyecto
que se considera econmicamente factible. Por lo tanto este proyecto es considerado
viable, debido a que por cada bolvar invertido se obtiene 18,79 Bs como ganancias.

227

CONCLUSIONES

1. El estudio de la situacin actual de la gerencia de AIT, determin la forma de

como se ejecutan sus procesos y todos los focos problemticos que presenta la
Gerencia, esto permiti establecer la manera de cmo solventar las situaciones
problemticas detectadas. Dentro de los focos problemticos encontrados
destacan la deficiencia del proceso de deteccin de necesidades y
oportunidades, as como tambin, la deficiencia del Portafolio de Soluciones
Tecnolgicas Integrales.
2. Las definiciones races trataron de describir idealizadamente lo que es la
gerencia

de

AIT,

correspondientes

diferentes

weltanschauung

cosmovisiones, al seleccionar una de ellas, se pudo establecer la mejor forma de

cmo debera funcionar la Gerencia, para as solventar la problemtica
presentada.
3. Mediante la elaboracin del modelo conceptual de acuerdo a la definicin raz
escogida, se logro establecer las actividades que contemplaba cada verbo,
especificndose lo que debera hacer el sistema y convertirse en el sistema
nombrado en la definicin raz. Con esto, se pudo crear un prototipo de cmo
iba a funcionar la gerencia.
4. Al comparar las actividades realizadas en la situacin actual con las descritas en
el modelo conceptual, se pudo determinar las fallas que presentaba el sistema
actual, obteniendo que ciertas actividades no se ejecutaban de manera eficiente,
lo que produca que los procesos se retrasaran. As como tambin, no se estaban
realizando actividades importantes para el funcionamiento de la gerencia.

228

5. Al definir el sistema de negocio a modelar, se conoci a fondo todos sus

procesos y la manera de realizar sus actividades. Con este estudio se entr en
contacto con la gerencia de perforacin.
6. La elaboracin de los submodelos, permiti representar y comprender las
operaciones que se llevan a cabo en la gerencia de Perforacin. Por lo tanto,
AIT (GNO) tendr la capacidad de entender la orientacin estratgica del
negocio y a partir de esto, planificar la incorporacin de soluciones tecnolgicas
que le permita a alcanzar sus metas y objetivos. Y as mejorar el Portafolio de
Soluciones Tecnolgicas Integrales, que elabora la gerencia de AIT, con el fin
de brindar los servicios requeridos por los usuarios.
7. La integracin de los submodelos, permiti probar cada uno de ellos, para as
obtener un modelo de negocio validado y listo para ser usado. Se estudi la
relacin que exista entre los submodelos, creando un diagrama de estructura y
relaciones del modelo de negocio, mediante el cual se pudo visualizar las
relaciones existentes entre ellos.

229

RECOMENDACIONES
Disear planes de accin a corto y mediano plazo, a fin de solventar las
debilidades y/o focos problemticos que presenta la gerencia de AIT.
Proveer soluciones tecnolgicas de calidad que permita que las gerencias
realicen sus actividades de manera eficiente.
Actualizar el modelo de acuerdo a los cambios que ocurran en el negocio, para
poder proporcionarles los servicios requeridos.
Implantar el modelo de negocio para las otras gerencias de manera que todas las
gerencias puedan obtener los requerimientos tecnolgicos necesarios.
Divulgar el modelo desarrollado y la importancia que tiene dentro de la
organizacin.
Aplicar la estrategia planteada en la definicin del modelo de negocio, para la
deteccin de necesidades y oportunidades en tecnologas de automatizacin
informtica y telecomunicaciones para la gerencia de Perforacin.
Conservar la arquitectura de hardware y software de PDVSA Distrito Norte.
Proveer a las gerencias servicios de automatizacin, informtica y
telecomunicaciones eficientes.

230

ANEXOS

ANEXO 1

A continuacin se le presentan una pregunta, las cual ser analizada con el propsito
de obtener informacin que permita complementar el proyecto de investigacin.

Se le agradece responder a la misma con la mayor objetividad. Lea cuidadosamente

antes de responder la pregunta. Marque con una x las actividades que usted considere
fundamentales para la gerencia de AIT.

ACTIVIDADES
1. Conceptualizar Solucin Tecnolgica Integral
2. Definir Solucin Tecnolgica Integral
3. Implantar Solucin Tecnolgica
4. Operar Solucin Tecnolgica Integral
5. Proveer Soluciones Tecnolgicas de calidad.
6. Facilitar sistemas de informacin
7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT.
8. Conservar arquitectura de Hardware y software
9. Integrar productos y servicios innovadores
10. Prestacin de servicios eficiente
11. Garantizar una plataforma integrada de tecnologas de la informacin y
comunicaciones.
12. Asegurar el desempeo eficiente de las actividades medulares de la empresa
13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias

Muchas gracias!!!!

Datos Bsicos

PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

In

Plan Explotacin/Exploracin

PF 2.2 Construccin de Pozos

PF 2.1 Ingeniera de Detalle

Objetos

PF 1.2 Definicin

PF 1.1Conceptualizacin

Procesos

Anlisis de factibilidad

In

Gradiente de Fractura
R

Coordenadas de superficie y fondo

In
In

Gradiente de Temperatura

In

Produccion
Pozo

Es

Mapa de ubicacin del Pozo

Es,C

Es

In

Perfil de presiones de Poro

Aprobacin ruta de mudanzas de taladros

R
So

Valvulas
Niples

So

Hidraulica del Lodo

Ev
D

Revestidores
Taladro

Evaluacin econmica del proyecto

Nivel de definicin del Estudio Integrado del proyecto

Ev

Proyecto

So
S

Equipo de trabajo

Punto de Asentamiento de Revestidores

Aprobacin de permiseria de localizacin

Aprobacion localizacin costa afuera o pantano

Acuerdos en relaciones laborales

DSD 3
Equipos y Materiales

Es,P

So

Permiseria
I

Herramientas
Materiales

Anlisis de informacion estadistica

Analisis de carga en Esquema Mecanico

Analisis de Sistema de Produccion del pozo

Propuestas Geolgicas

Informacin Geolgica

Analisis de Construccin del Pozo

Esquema Mecanico

Analisis de rutina de mantenimiento preventivo

Analisis de potenciales cambios requeridos funcionales

E
R

Presupuesto
Analisis de inversion del capital en completacin orig

Analisis de vent oper en etapa de produccion del pozo

Analisis Tecnico Economico

E
So

Integrantes de la mesa y contratista

Anexo 2. Objetos de Negocio vs. Procesos de Negocio. 1/2

Es

Programa de Construccin

Servicios Especializados

So

Analisis de Riesgo

Estructura del costo del proyecto

PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

So

Empacaduras

So

Tuberias de Com pletacion

Trm ites Gubernamentales
Pozo Habilitado

Diseo Preliminar

Trayectoria del pozo

So

Sartas de Perforacion

So

Torque y Arrastre
DSD 2

PF 2.2 Construccin de Pozos

PF 2.1 Ingeniera de Detalle

PF 1.2 Definicin

Objetos

PF 1.1Conceptualizacin

Procesos

R
I

Suabeo y Surgencias

So

M echas
M odelo de Estudio Integrado

Es

Reportes DIM S

E
E

Ingenieria de Detalle

Ej

Documento de m ejores practicas

In

Postm orten
I

Influjos
Sellos

So

Cabezal del Pozo

So

M odalidades de Contratacion

Equipos de Ingenieria y Contratacion

In
P

Equipos de Perforacion y completacion

Tuberias de produccion
Pozos vecinos

Presion de yacim iento y Arenas

Contrato de Servicios

Contrato de taladros

Pliegos

Aprobacion del NAF

Ej

Ordenes de Servicio
Oportunidades Tecnologicas

Factores de Diseo

Es

Empresa

Ingenieria Basica

DFW

Pozo Completado

Autorizacin del M PEP

So

Diseo del Pozo

In

Hoyo Piloto

Yacimiento

Es,D
C

DSD 4
Prognosis

Anexo 2. Objetos de Negocio vs. Procesos de Negocio. 2/2

ev

So

Ev,Es

Es

Guias de Gerencia para Proyectos de Inversin de Capital (GGPIC)

Norma ISO 9001
Normas PDVSA
Normas API
Normas NEPAR
Modelos de arquitectura de Pozos
Gua para la elaboracin de la medicin del grado de definicin del proyecto
Gua para la ejecucin de mesas de trabajo
Manual Lagoven
Manual del fabricante del taladro
Manual SHA ( Seguridad, Higiene y Ambiente)

x
x
x
x
x
x
x

Manual de Procedimientos Operacionales de Construcion de Pozos

Manual de Operaciones - Mudanzas de taladros de Perforacion/Rehabilitacion
Manual PDVSA de Estandarizacion de procesos de Construccion y Rehabilitacion de Pozos
Manual de Instrucciones de Trabajo de Rehabilitacion de Pozos
Manual de Instrucciones de Trabajo de Construccion de Pozos
Manual del CIED Control de Reventones de Pozos
Normas I.A.D.C
Manual de Seguridad y Practicas Operacionales Seguras
Manual de Procedimientos de Rehabilitacion de pozos
Manual de PDVSA de Analisis de Tiempo de Construccion y Rehabilitacion de Pozos
Manual de Operaciones de Perforacion
Procedimientos de Perforacion Flotante
Procedimientos de Perforacion desde la plataforma autoelevadiza
Procedimientos de Perforacion en tierra
Procedimientos de Fondeo
Procedimientos para tormenta
Procedimientos para pruebas basicas
Procedimientos de Contingencias
Procedimientos para menejo de Gas Toxico
Manual de Normas y Procedimientos
Normas ISO 9000

Anexo 3. Matriz Reglas del negocio vs. Procesos de negocio

x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x

Mantenimiento de
Pozos

Construccin de
Pozos

Ingeniera de
Detalle

Reglas de Alto Nivel

Definicin

Conceptualizacin

Procesos

x
x
x
x

x
x
x

x
x
x
x

x
x

x
x

x
x

x
x
x
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x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x
x

ANEXO 4

Sector El Playn Alto, Calle Ppal El Valle, El

Remanso Nro. 1-037, Mrida. Telf-Fax: 2742447247. Celular: 0416-6781408.
RIF: J31665087-1

Mrida 03 de Julio de 2007

Ing. Yolanda Berrocal

Gestin de Necesidades y Oportunidades - GNO
PDVSA AIT
Maturin

ASUNTO: Oferta de Servicios Profesionales para el modelado de los procesos

Yacimientos y Operaciones de Produccin del Distrito Norte
Estimada Ing. Berrocal:

Tengo el agrado de dirigirme a Usted en la oportunidad de presentarle la oferta de los

servicios de consultora para el Modelado de los Procesos de Yacimientos y Operaciones de
Produccin del Distrito Norte.
De acuerdo a las conversaciones previas sostenidas con la Ing. Julia Colmenares,
hemos considerado conveniente ofrecer nuestros servicios de consultora bajo una modalidad
hbrida; modalidad, en la cual, nuestra empresa se compromete a dar asistencia tcnica y
asesoramiento al personal de la Superintendencia a su digno cargo, durante el desarrollo del
Proyecto de Modelado de los Procesos de Yacimientos y Operaciones de Produccin del
Distrito Norte, de acuerdo a la Estructura de Trabajo y Costos resumida en la Tabla 1 y a las
condiciones abajo indicadas.
La duracin de la asistencia tcnica es de un ao, plazo durante el cual dos (2) de
nuestros consultores realizarn un total de nueve (9) visitas a la sede de GNO en Maturn,
para prestar asistencia tcnica al grupo de profesionales de GNO que llevar a cabo la
elaboracin de los productos indicados en la Tabla 1.

BIOSOFT C.A.
Sector El Playn Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mrida.
Telf-Fax: 274-2447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J-31665087-1

Tabla 1. Actividades, productos y costos ofertados

Fases del Proyecto

Productos asesorados

Revisin de conceptos, modelos y

lenguajes

Lineamientos para el Modelado de Negocios

Planificacin y organizacin del proyecto

de modelado

Plan del Proyecto de Modelado de Negocios

Definicin del Sistema de Negocios

Descripcin General del Sistema de Negocios

Costos de
Consultora

6,440,000

16,560,000

5,060,000
Modelado de Objetivos

Lineamientos para el Modelado de Objetivos

10,900,000

Modelado de Procesos de Negocio

Lineamientos para el Modelado de Procesos

18,560,000

Modelado de Flujos de Trabajo

Lineamientos para el Modelado de Flujos de

Trabajo

18,640,000

Modelado de Objetos de Negocio

Lineamientos para el Modelado de Objetos

Modelado de Reglas de Negocio

Lineamientos para el Modelado de Reglas del

Negocio

14,560,000

Modelado de Actores y Unidades

Organizacionales

Lineamientos para el Modelado de Actores y

Estruct. Org.

11,680,000

Modelado de Eventos

Lineamientos para el Modelado de Eventos

Integracin de Modelos

Lineamientos para la documentacin del

Modelo de Negocios

Entrega de la Primera Versin del Modelo Documento validado 'Modelo de Negocios del
de Negocios
SN - Versin 1"
Total de horas-consultor
Costos de administracin
Costos estimados de viticos para dos
consultores
Costos estimados de pasajes MRD-CCSMAT
COSTO TOTAL EN BS.

19,120,000

12,960,000

12,280,000

9,200,000
155,960,000
10,917,200
20,250,000
16,740,000
203,867,200

Condiciones de la oferta
Costo total de los servicios ofertados: Bs. 203.867.200

Duracin estimada del servicio: 12 meses

Tipo de servicio: Consultora consisten en la asistencia tcnica presencial y a distancia

de dos (2) consultores. La asistencia presencial se dar mediante 9 visitas a la sede de
BIOSOFT C.A.
Sector El Playn Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mrida.
Telf-Fax: 274-2447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J-31665087-1

GNO Maturn, de 3-5 das cada una, realizadas por los consultores de BIOSOFT. La
asistencia a distancia se realizar mediante consultas tcnicas que har el personal
GNO a los consultores de BIOSOFT, va correo electrnico o videoconferencia de
escritorio.

Validez de la oferta: 30 das

Formas de pago: 3 pagos a ser facturados uno cada cuatro meses, durante la ejecucin
del servicio.

Las horas de consultora adicionales, o que no hayan sido contempladas en la Tabla

de Estructura de Costos anexa, sern facturadas separadamente.

El personal de BIOsoft utilizar sus propios equipos de computacin.

En caso de que el personal de BIOsoft requiera trasladarse a otras instalaciones de

PDVSA GNO fuera de la ciudad de Maturn, PDVSA GNO correr con los gastos de
traslado (viticos, transporte y alojamiento) de dicho personal.

PDVSA GNO es responsable de proveer al personal de BIOsoft la informacin escrita

y verbal necesaria para la ejecucin de las actividades contempladas en esta oferta.

BIOSOFT se obliga a guardar absoluta confidencialidad sobre toda la informacin de

PDVSA a la que hayan tenido acceso de acuerdo a lo establecido en el documento
OBLIGACIONES DE CONFIDENCIALIDAD Y USO RESTRINGIDO elaborado por
PDVSA.

Esperando que los servicios ofertados, cubran las necesidades que el proyecto en cuestin
tiene, le saluda
Atentamente,

Jons Montilva
Director de Administracin
BIOSOFT C.A.
jmontilva@biosoft.com.ve
0416-4738638

BIOSOFT C.A.
Sector El Playn Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mrida.
Telf-Fax: 274-2447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J-31665087-1