ADMINISTRACION DE PROYECTOS MECATRONICOS

UNIDAD II. PLANEACION

2.1 DEFINICION DE OBJETIVOS Y ALCANCE
Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, objetivo es un fin o un
intento; segn la Wikipedia, un objetivo es un elemento programtico que identifica
la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar
cumplimiento a los propsitos.
Los objetivos son declaraciones escritas sobre los resultados que queremos
alcanzar en un tiempo determinado, de esta forma nos aseguramos que todos los
implicados dirigen sus esfuerzos en la misma lnea de accin. Los objetivos son
pues los fines hacia los que est orientada la actividad del proyecto.La definicin
de los objetivos es uno de los pasos para crear proyectos en el que se deben de
implicar todos los integrantes del equipo de trabajo, realizando una planificacin
detallada y adquiriendo el compromiso de participacin de todos.
Al determinar los objetivos del proyecto tenemos que distinguir entre objetivos
principales o generales y objetivos especficos.
Los objetivos generales indican el propsito central del proyecto, con lo que son a
largo plazo.
Los objetivos especficos son pasos que hay que ir dando para consolidar la
consecucin de los objetivos generales hacia los que apunta el proyecto.
Los objetivos generales se van afinando durante el proceso de diagnstico y la
posterior puesta en comn. Van apareciendo ideas vagas e imprecisas que se irn
concretando durante el proceso. Al avanzar en la definicin del problema y sus
soluciones, los objetivos se irn ajustando, se irn definiendo claramente, evitando
de esta manera que los objetivos generales sean imposibles o muy difciles de
alcanzar.
Uno de los aspectos clave en la direccin de proyectos es la definicin del alcance
del proyecto, la cual se desarrolla durante las fases de inicializacin e inicio de la
planificacin. En este artculo se trata el tema de como definir correctamente el
alcance del proyecto, as como los responsables de cada parte, evitando muchos
problemas durante la ejecucin.
Esto no es otra cosa que definir de forma clara y univoca el objetivo que se
persigue con el proyecto y cuya consecucin marcar la finalizacin con xito de

este. En aquellos proyectos divididos por fases, la definicin de los objetivos

deber ser efectuada por fase y para el conjunto del proyecto.
En aquellos proyectos que se ejecutan para terceros, la definicin del alcance se
empieza durante la preparacin de la oferta en la fase comercial, y se define
totalmente durante las primeras reuniones con el cliente, por lo que es interesante
que el director de proyecto participe o conozca el trabajo realizado en esta fase.
A la hora de definir el alcance es importante recordar que este es equivalente a un
objetivo, por lo que este debe seguir el criterio de ser SMART. Que significa esto?
S (Specific) Tiene que estar claramente definido sin ambigedades
M (measurable) Medible. Debe ser posible definir unos parmetros cuantificables
que permitan evaluar el avance y la consecucin del objetivo.
A (Achievable) Tiene que existir una forma que posibilite su consecucin.
R (Realista) Tiene que ser factible su consecucin con los recursos y plazo
disponibles.
T (Time-related) Tiene que tener una duracin determinada.

2.2 DETERMINACION
ACTIVIDADES

DE

LA

DURACION

DEL

PROYECTO

SUS

La planificacin de un proyecto conlleva la integracin y gestin de mucha

informacin (duracin, recursos, tareas, etc.) y de fuentes diferentes que nos
puede dificultar el visualizarlo en nuestra mente. En el presente artculo de Itik
genera queremos mostraros una serie de mtodos que facilitan la planificacin del
proyecto (y en ocasiones tambin su seguimiento) y que nos ayudan a visionar su
duracin mediante un grfico.
Dibujando la duracin del proyecto a partir del Gantt
El diagrama de Gantt, tambin conocido como grfico de barras fue concebido
por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt en respuesta a la necesidad de la
programacin de actividades a hacer tareas. Gracias a esta tcnica podemos
visualizar la duracin de las actividades dentro de un calendario, teniendo en
cuenta la fecha de inicio y finalizacin. Hace falta tener presente que cualquier
actividad requiere de un cierto tiempo para llevarse a cabo; por ejemplo
administrar un cuestionario de satisfaccin a las personas usuarias de la
instalacin puede tener una duracin de 3 das. Cuando una actividad no tiene

duracin, por ejemplo librar los resultados de la encuesta de satisfaccin a la

direccin, estaremos hablando de metas.
El grfico de Gantt se construye a partir de un eje de coordenadas. En la parte
banda izquierda, en sentido vertical, se enumeran las actividades a realizar. A
veces, stas se pueden acompaar de sus datos ms caractersticos, como la
fecha de inicio o de finalizacin, duracin, recursos, etc. La longitud de la barra
siempre ser proporcional a la duracin de la tarea. En funcin del alcance del
proyecto y del grado de especificidad de ste se establecern diferentes niveles
de tareas.

El Gantt es una herramienta de fcil creacin y utilizacin para planificar y definir

un proyecto, pero nicamente desde la perspectiva temporal: presentacin del
Plan del proyecto, determinacin de la duracin mnima del proyecto, etc.
Hace falta tener en cuenta que los proyectos se nutren tambin de otros
ingredientes como pueden ser los recursos humanos o materiales, el
presupuesto, etc. Por lo tanto, para proyectos con cierto grado de complejidad,
ser recomendable complementar el diagrama Gantt con otros instrumentos o
mediante el soporte de un software informtico especializado en la gestin de
proyectos.
En busca del camino crtico: el mtodo CPM
El CPM proviene de las siglas del ingls Critical Path Method (mtodo del camino
crtico). El camino crtico es la secuencia de actividades dependientes entre ellas
de mayor duracin, es decir, cualquier atraso en una de estas actividades
conllevar el retraso de todo el proyecto. Por este motivo, es muy importante
identificarlo. Al ser el proyecto un elemento vivo, se puede dar el caso de que el
camino crtico vare en el transcurso. Para encontrar el camino crtico tenemos que
dibujar un diagrama de red en el cual:

o Cada acontecimiento se representa con un nodo (crculo o cuadrado) y

representa un instante especfico en el tiempo y, por lo tanto, no consume tiempo.
Un acontecimiento puede ser el inicio o el fin de una tarea, un punto en el tiempo
que puede ser identificado claramente. Entre dos acontecimientos nicamente
puede haber una actividad.
o Cada actividad o tarea se representa con una flecha. Una actividad es el trabajo
necesario para conseguir un acontecimiento y no puede iniciarse antes de que
todas las actividades precedentes hayan finalizado. Por lo tanto, un diagrama en
red es un grfico formado por un nmero de acontecimientos (nodos) ligados entre
s por una serie de actividades (flechas).
El diagrama en red se inicia con un nico acontecimiento inicial que se ramifica en
diversos caminos, concluyendo con un final que marca el fin del proyecto. El
camino crtico de nuestro proyecto lo encontraremos a partir de las actividades
que no tienen margen. Una manera fcil de calcularlo es sumando la duracin de
todos los caminos del proyecto y el que tenga una duracin igual a la del proyecto
ser el camino crtico.
Figura

II. Clculo

camino

crtico

mediante

los

diferentes

caminos

"La nica diferencia entre un sueo y un objetivo es una fecha" Edmundo Hoffens.

En funcin de la complejidad de un proyecto, en ocasiones ser necesario

aadir actividades ficticias al diagrama de red. Estas actividades, como su nombre
indica, son actividades supuestas que se aaden al diagrama con el objetivo de
conservar las relaciones adecuadas de antecedencia y procedencia de la red. Las
actividades ficticias no tienen duracin. Para diferenciarlas de las tareas reales la
flecha se puede dibujar con otro color o bien con una lnea discontinua.
2.3 ASIGNACION DE RECURSOS
La asignacin de recursos consiste en asociar a cada una de las tareas, en el
proyecto, las personas, equipos y materiales necesarios para que stas se puedan
realizar. Esta es una labor complicada y fundamental en la planificacin del
desarrollo de una aplicacin informtica.
La visin de las personas como recursos es errnea. Como dice Handy en La era
de lo irrazonable: Las personas no son recursos humanos. Son individuos vivos,
con todo su derecho a ser diferentes. De hecho, Peter Druker, haciendo
referencia a las empresas del futuro dice que no se parecern a lo que pueden
imaginar empresarios y profesores, sino que sern similares a los hospitales,
universidades o grandes orquestas sinfnicas. Al igual que estas tendrn en el
conocimiento su principal recurso, pasando a ser organizaciones compuestas
fundamentalmente por especialistas que trabajaran de acuerdo a las
informaciones que reciban.
En cualquier caso esto no eximir al director o coordinador de tener que
enfrentarse al reparto de tareas y adscripcin de las mismas a los miembros de la
organizacin
Actualmente los recursos humanos son el componente econmico ms
importante, en los proyectos informticos, por encima de los recursos fsicos como
Hardware o instalaciones.

Como hemos visto, mediante la estimacin con los Puntos de Funcin y

dependiendo de los datos histricos de la organizacin, estimamos el esfuerzo
que debern realizar las personas encargadas de desarrollar la aplicacin.
El no tener en cuenta, con estas estimaciones, los recursos fsicos de
instalaciones y hardware necesarios para el desarrollo parece deberse a que el
precio del Hardware baja de forma continua y que en todo caso el consumo de
estos recursos es funcin de la cantidad de meses-hombre que dure el proyecto 1.
Otro aspecto importante es el de los consultores, profesionales externos, que
asesoran y dan soporte a tareas en donde la empresa no tiene experiencia o le
resultara oneroso mantener a un empleado. En grandes proyectos pueden llegar
a suponer un importe similar al consumido por las personas que desarrollan la
aplicacin.
De forma general podemos afirmar que el coste del proyecto total es el doble del
de los recursos humanos, el de los desarrolladores ms el del HW, Instalaciones y
software base. En grandes proyectos, que se alejen del proyecto tpico de la
organizacin habr que aadir los servicios de empresas consultoras, que pueden
significar una parte ms en el coste (tres veces el gasto en recursos humanos). En
cualquier caso, como vimos, la empresa mantendr un registro del esfuerzo
dedicado a los proyectos informticos y su coste global.
En los recursos utilizados por el proyecto habra que incluir el consumo de tiempo
dedicado a ste por parte de los usuarios. No se suele tener en cuenta y este
puede suponer un esfuerzo considerable, aunque no se evale. Suele salir a la luz
en las crticas del tipo: "Con el tiempo que nos han estado consultando y vaya
aplicacin han hecho!". Tambin queda patente cuando un usuario justifica el no
asistir a una reunin por tener mucho trabajo pendiente.
Desde un punto de vista global, adems de las tareas propias del proyecto
debemos tener en cuenta, que para que un grupo haga su trabajo, es necesario
que:
Se realicen las tareas en si mismas.
Se realicen tareas de mantenimiento del equipo, esto es, lo que ayude a mantener
su cohesin, su motivacin y su voluntad general de dedicarse a la tarea.
Se satisfagan las necesidades individuales, es decir, lo que ayuda al individuo a
sentirse parte del grupo y le capacita para realizar su aportacin mxima.
1

Las planificaciones forzadas artificialmente, para que duren o cuesten menos de lo

previsible, condenan al proyecto independientemente de la calidad del personal o
de la disponibilidad de herramientas, lenguajes y procesos de desarrollo. Si se
trata de comprimir la duracin o el presupuesto, el personal que trabaje en el
proyecto, no lo har eficientemente, no se forzaran si ven que es imposible
alcanzar la meta. Peor aun, cuando los retrasos empiecen, sufrira la moral y el
proyecto probablemente cueste ms de lo que hubiera costado de haberse hecho
de forma razonable.
Como se ve la asignacin de recursos es complicada e implica a muchas
personas.
2.4 PLANEACION DE RIESGOS
Requisitos para la planificacin de riesgos
Para poder hacer correctamente la planificacin de riesgos es necesario conocer
en detalle el proyecto a realizar. Es por ello que la planificacin de riesgos se lleva
a
cabo
despus
de
haberse
desarrollado
la planificacin
del
alcance, costes, recursos, y cronograma. Esto no implica que una vez ejecutada la
planificacin de riesgos podamos dar por concluida la fase de planificacin del
proyecto, ya que es posible que las acciones que definamos para gestionar los
riesgos afecten al resto de planificaciones, modificando estas, y otorgando a la
fase de planificacin su carcter iterativo.
Documentos de planificacin de riesgos
La planificacin de riesgos es un proceso bastante estructurado que tiene como
objetivo identificar los riesgos y la forma de actuar frente a estos, y definir como
estos sern controlados durante la ejecucin del proyecto. Esta informacin
generada se plasma en dos documentos llamados el registro de riesgos y el plan
de control de riesgos. Estos forman parte del plan del proyecto que debe ser
aprobado por el sponsor o el comit de direccin.
El registro de riesgos es un documento generado por el director del proyecto junto
con el resto de integrantes del equipo del proyecto, expertos, y stakeholders. Este
documento se compone de los siguientes apartados principales:
Identificacin de los riesgos. Cada riesgo se identifica con un nmero, nombre y
descripcin, y el cdigo en la WBS del paquete de trabajo al que hace referencia.
Recordemos que los riesgos deben estar asociados a paquetes de trabajo
concretos y no ser genricos.

Cuantificacin inicial del riesgo. Esto es la valoracin inicial del impacto que el
riesgo puede tener sobre el cronograma y/o coste del proyecto.
Acciones frente a los riesgos. Definicin de la accin a tomar frente a cada riesgo,
junto con el responsable de ejecutar la accin.
Cuantificacin del riesgo. Esto es la valoracin del impacto que el riesgo puede
tener sobre el cronograma y/o coste del proyecto despus de aplicar las acciones
del punto anterior. Estos valores permiten calcular los mrgenes por riesgos a
incluir en el cronograma y presupuesto del proyecto.
El plan de seguimiento y control de riesgos muestra cmo se va a realizar el
seguimiento de los riesgos durante la fase de ejecucin. Esto habitualmente se
hace durante las reuniones de seguimiento del proyecto, donde se hacen los
ajustes necesarios al registro de riesgos, se ajustan los mrgenes, o se aplican
estos a las partidas que los necesiten.
Pasos en la planificacin de riesgos
De forma esquemtica, los pasos que deben seguirse para realizar la planificacin
de riesgos son los siguientes:

Aqu es importante destacar que, aunque estos pasos se ejecutan principalmente

en la fase de planificacin del proyecto, pueden aparecer nuevos riesgos durante
la ejecucin que requieran ser analizados e incluidos en esta planificacin. De
forma similar, puede ser que el anlisis efectuado para un riesgo en particular se
vea alterado a medida que avanza el proyecto.
Identificacin de los riesgos
Como su nombre indica este paso consiste en identificar todos aquellos riesgos,
positivos y negativos, que pueden afectar al proyecto. Para ello es conveniente
que el director del proyecto cuente con el soporte del equipo del proyecto y
expertos, as como aplicar las estrategias de identificacin de riesgos detalladas
en el artculo identificacin de riesgos.

Anlisis cualitativo de los riesgos

Un factor a tener en cuenta durante el proceso de planificacin de riesgos es el
coste de hacer esta planificacin y la posterior gestin de los riesgos, lo cual
supone un perjuicio inicial para el proyecto. Obviamente se espera que el ahorro
en coste y tiempo fruto de esta gestin de riesgos supere a sus costes, pero esto
solo ocurrir en aquellos riesgos de mayor importancia. Por ello se recomienda
priorizar los riesgos antes de proceder con la definicin de las acciones, siendo
la matriz de impacto la forma ms habitual para ello.

La matriz de impacto est formada por una cuadricula con la probabilidad de

ocurrencia en el eje vertical y el impacto sobre el proyecto en el eje horizontal,
ambas cuantificadas del 1 al 10, de tal forma que los riesgos se distribuyen en
base a estas dos variables. Un riesgo se considera importante cuando tiene una
probabilidad o un impacto elevado, lo que permite delimitar diferentes reas dentro
de esta matriz.
rea en verde. Los riesgos en esta rea son los de menor importancia; por ello no
sern considerados en los siguientes pasos. Esto no implica que los eliminemos
de la lista, ya que a medida que avance el proyecto puede variar su importancia,
sino que simplemente no definiremos acciones para ellos.

rea en amarillo. Los riesgos en esta rea corresponden a un nivel de importancia

medio. Debemos planificar planes de contingencia por si ocurren, o para favorecer
que ocurran si se trata de oportunidades (riesgos positivos).
rea en rojo, Los riesgos en esta rea corresponden a un nivel de importancia alto
y por tanto son los que debemos tratar de forma ms urgente. La forma de tratar
estos riesgos debe dar prioridad a evitar y traspasar, o incluir y potenciar si se trata
de oportunidades (riesgos positivos).
Como indica el nombre de este paso, este anlisis es cualitativo, y por tanto
afectado por la subjetividad. Esto implica que la definicin de estas reas, as
como la definicin del significado de los niveles de 1 a 10 puede variar entre
organizaciones.
Anlisis cuantitativo de los riesgos
Como se desprende del paso anterior, este paso solo afectar a aquellos riesgos
dentro de las reas roja y amarilla, aunque en algunos casos pueda haber hecho
falta cuantificar el efecto de algn riesgo para incluirlo correctamente en la matriz.
El anlisis cuantitativo consiste en valorar cada riesgo en trminos de impacto
econmico y atraso sobre el proyecto, de tal forma que sea posible determinar
unos mrgenes razonables para proteger el proyecto contra estos riesgos. Este
valor se define como el producto del impacto del riesgo (sobrecoste o atraso) y la
probabilidad de ocurrencia (en porcentaje).
Como se ha comentado en la definicin general de los pasos a seguir, este
anlisis cuantitativo se realiza antes y despus de haber definido las respuestas
frente los riesgos. El motivo de hacer este doble anlisis es disponer de un criterio
para valorar la necesidad de realizar ciertas acciones, ya que si el coste de estas
supera el valor del riesgo no estar justificada su ejecucin.
2.5 ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD TECNICA, ECONOMICA Y AMBIENTAL
VIABILIDAD TCNICA
Este estudio es de vital importancia, en l se determina si la tecnologa (dura y
blanda) disponible, permite hacer realidad el proyecto y tambin si es conveniente
hacerlo.
Un estudio de viabilidad tcnica debe proveer informacin sobre las diversas
formas de materializar el proyecto o los diferentes procesos que pueden utilizarse
para producir un bien o servicio. El estudio deber contener una estimacin de los

requerimientos de capital, mano de obra y recursos materiales, tanto para la

puesta en marcha, como para el estado de operacin del proyecto.
La informacin tcnica obtenida se utiliza para determinar cual es la forma ms
eficiente de materializar el proyecto. Esta determinacin de eficiencia, se hace
basndose en criterios tcnicos y econmicos, esto ha de ser as, puesto que
puede ocurrir que una solucin ptima desde el punto de vista tcnico, no lo sea
desde un punto de vista econmico.
VIABILIDAD FINANCIERA
El estudio de la viabilidad financiera no es otra cosa que ver si existe suficiente
dinero para financiar los gastos e inversiones que implica la puesta en marcha y
operacin del proyecto.
Por lo general, se dice que los buenos proyectos, es decir, aquellos con
rentabilidad alta, con un riesgo razonable y bien evaluados, encuentran
financiamiento con cierta facilidad. Tambin se afirma que los proyectos deben ser
evaluados con independencia de las fuentes de financiamiento. Lo que se observa
en la realidad es, que no es fcil conseguir recursos financieros si no se cuenta
con garantas reales (prendas sobre vehculos, hipotecas sobre terrenos o cascos,
etc.) y que el acceso a crditos para los microempresarios tiene ms de una
dificultad.
El estudio de viabilidad financiera debe mostrar que con las diferentes fuentes de
financiamiento a las que puede acceder el proyecto, es posible financiar todas las
etapas del mismo. Estas fuentes pueden ser propias (capital aportado por los
mismos socios), bancos, financieras, cooperativas de ahorro y crdito, fuentes
externas, etc.
VIABILIDAD MEDIOAMBIENTAL
Si el proyecto en su proceso productivo es contaminante (ruidos molestos,
emanaciones txicas, mal tratamiento de desechos, malos olores, etc.), puede ser
inviable y tener impedimentos legales para operar.