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LA MOTIVACIN HUMANA
Entendemos por motivacin toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta
de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el mbito laboral estar motivado
supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la
conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente.
Podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones:
Motivacin intrnseca: Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn
premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente automotivado.
Motivacin extrnseca: Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es
decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico.
Ciclo motivacional
Este ciclo comienza cuando surge una necesidad persistente que origina el comportamiento.
Cuando aparece una necesidad esta rompe el equilibrio del organismo y produce un estado de
tensin, insatisfaccin y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o
accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y descargara la tensin provocada
por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional y puede originar
frustracin o compensacin. Cuando se da la frustracin o compensacin, la tensin que provoca
el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin. La
tensin reprimida busca una va indirecta de salida, mediante lo psicolgico o por lo fisiolgico.
Diferencia entre motivacin y
satisfaccin
La motivacin se relaciona con el impulso
y el esfuerzo por satisfacer un deseo o
una meta. La satisfaccin se refiere al
placer que se experimenta cuando se
satisface
un
deseo.
Desde
lo
administrativo puede suceder que tenga
alta satisfaccin en el empleo pero un bajo
nivel de motivacin por l, o viceversa.
MOTIVACIN Y CONTRATO
PSICOLGICO
Necesidad Insatisfecha
Deseo
Tensin
Acciones
Resultados
relacionados con el entorno del puesto de trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las
condiciones laborales, el control, etc.
Factores de crecimiento o motivadores, que son los que autnticamente motivan. Se refieren
al contenido del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su realizacin, la
responsabilidad, la promocin, etc.
El aporte de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones (lucrativas o no), ya que incide
sobre aquellas variables que estn relacionadas con "los intangibles" que muchas veces se dan
por supuestas y que es muy necesario tener en cuenta. Por ejemplo, la experiencia demuestra
que a veces se puede trabajar con ms ilusin con menos factores higinicos - medios fsicos,
instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.- si estn presentes los factores motivadores. De ah
que sea fundamental activar componentes como el reconocimiento, la participacin, la
comunicacin, la responsabilidad, etc.
El modelo contingente de motivacin de Vroom: las personas diferentes actan de forma
diferente segn la situaron en la que se encuentren. Existen tres factores que determinan la
motivacin: los objetivos individuales, la relacin que percibe el individuo entre productividad y
el logro d los objetivos individuales, y la capacidad del individuo para influir en su nivel de
productividad en la medida q cree poder hacerlo. Este modelo se basa en la consecucin de
objetivos intermedios y graduales que conducen al final.
Teora de la motivacin con base en tres necesidades de McClelland: Su objetivo ser
describir cules son las necesidades que autnticamente movilizan a las personas en relacin
con su superacin personal. Segn McClelland (1961) se distinguen tres tipos de necesidades:
Necesidad o motivacin de logro. Sera la tendencia a vencer obstculos, realizar nuevos
retos y superar las tareas difciles lo mejor y ms rpidamente posible. De esta manera,
lderes polticos, ejecutivos de empresas, deportistas, se caracterizaran por una alta
necesidad de logro.
Necesidad de afiliacin o social. Se refiere a la necesidad de afecto e interaccin con los
dems.
Necesidad de poder. Necesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros.
Teora de la expectativa de Lawer III: se basa en q el dinero puede motivar no solo el
desempeo sino tambin el compaerismo y la dedicacin. Lawer verifico el escaso poder de
motivacin que tiene el dinero por el empleo incorrecto q han hecho de el las organizaciones.
se tiene en cuenta ciertas consideraciones: el dinero es mas importante para las personas q
tienen las necesidades bsicas insatisfechas, se usa para mantener la fuerza de trabajo y no
para motivar, como motivador pierde importancia cuando la organizacin se preocupa mas por
que jerarquas iguales cobren similar remuneracin en vez de asociarla con competencias y
desempeo.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Korman entiende al lder a una persona que intenta influir sobre otras en una direccin
determinada.
Bowditch, lo define como el esfuerzo que se efecta para influir en el comportamiento de los otros
o para ordenar que se alcancen los objetivos organizacionales, individuales o personales.
CAPITAL EMOCIONAL
Se refiere a la vida afectiva y a las actitudes bsicas de integracin, lealtad y compromiso en l a
relacin hombre-organizacin-productividad. Se complementa con el capital intelectual y con la
dimensione tico-social-trascendente que toda empresa e institucin deben tener en su visin de
negocio y en su contribucin al bien comn social.
TEORA DE CONTINGENCIA
Este modelo se basa en la distincin previa entre la orientacin a las tareas y a los empleados y
seala que el estilo de liderazgo mas apropiado depende de si la situacin general es favorabledesfavorable o se halla en una etapa intermedia para el lder. As como vara la situacin varan
los requerimientos de liderazgo.
Lder transaccional:
recompensa contingente: intercambio de recompensa por esfuerzo, por buen desempeo,
reconocimiento de logros.
administracin por excepcin (activo): controla y busca desviaciones de las reglas y normas,
toma acciones correctivas.
administracin por excepcin (pasivo): interviene solo si no se satisfacen las normas.
Laissez-faire: abdica a sus responsabilidades y evita tomar decisiones.
Lder transformacional:
carisma: proporciona visin y sentido de misin, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.
Inspiracin: comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los esfuerzos,
expresa los propsitos importantes de manera sencilla.
Consideracin individualizada: de atencin personal, trata a cada empleado de manera
individual, capacita aconseja.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Controlador
Quieren que sean sus propios planes detallados los que se lleven a cabo. Ofrecen
instrucciones especficas y supervisan de cerca el trabajo. No conceden libertad de accin.
Tampoco explican la razn por la que hay que llevar a cabo un trabajo. Es necesario cuando
las personas tienen poca experiencia. Puede conducir a la desmotivacin.
Instructor
Supervisa de cerca el trabajo, pero en general adopta un enfoque directivo menos estricto.
Explica la tarea a realizar y conduce a la persona que la desempea en cada fase, al ofrecerle
su consejo y apoyo si lo considera necesario o cuando el jefe cree que es preciso darlos
(apoyo proactivo). La diferencia con el controlador es que el empleado que hace el trabajo con
ste ltimo se siente ms responsable con respecto a l y aporta ms de s mismo.
Asesor
Otorga an ms libertad de accin a la persona que realiza el trabajo. La tarea se explica de
forma resumida y general, y el que delega invita al que se va a encargar el trabajo a exponer
sus ideas sobre cmo se debera hacer. Despus, ambos discuten el proyecto y acuerdan un
plan de accin. La persona o el equipo al cual se confa la tarea est obligada a realizar casi
todo el trabajo, mientras que el que delega deja claro que estar disponible para proporcionar
ms ayuda y apoyo si es necesario (apoyo reactivo).
Coordinador
Proporciona una direccin global a la persona que va a hacer el trabajo, pero deja en sus
manos los puntos especficos. Cuando delega, el coordinador tambin decide el grado de
libertad que el empleado tendr antes de que ste le consulte. En general no se espera que
necesite apoyo durante el proceso.
TRABAJOS A DELEGAR.
Tareas rutinarias y menores.
Tareas que otros miembros del equipo tambin pueden hacer debido a sus aptitudes o
conocimientos.
Tareas que desarrollan las habilidades o conocimientos de los miembros del equipo.
TRABAJOS A NO DELEGAR
Tareas que no se adapten a la experiencia o conocimientos de los miembros del equipo.
Asuntos importantes que necesitan su autoridad o experiencia para q el resultado sea
satisfactorio.
mbitos relacionados con su responsabilidad de crear, mantener y desarrollar su equipo.
TIPOS DE EMPLEADOS.
Principiantes: No conocen el trabajo asignado. En general estn muy motivados porque le
interesa aprender.
Aprendices: Ya han desarrollado alguna experiencia laboral, pero no son totalmente expertos.
Es decir su conocimiento sobre el trabajo es medio. Su motivacin puede ser elevada, media o
baja.
Integrados: Estn ms familiarizados con el trabajo y, en general, sus conocimientos son entre
medios y elevados. Sin embargo, en ocasiones tendrn que proporcionarles motivacin
adicional.
Expertos: Poseen conocimientos elevados y su motivacin tambin es alta.
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Comportamiento humano en el
trabajo - Mc Graw Hill - Conflicto,
organizacin y comportamiento
entre grupos.
CONFLICTO
Proceso que empieza cuando una parte percibe que la otra parte ha afectado, o esta por afectar
negativamente, algo que le importa a la primera parte.
Desde el punto de vista tradicional todo conflicto es daino y debe evitarse. Desde las relaciones
humanas el conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo. En lo interaccionista
no es solamente una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente necesaria para que
un grupo se desempee con eficacia.
Conflicto funcional: sustenta las metas del grupo y mejora su desempeo.
Conflicto disfuncional: obstaculiza el desempeo del grupo.
El criterio para diferenciarlos es el desempeo del grupo.
NEGOCIACIN
Es un proceso en el cual dos o mas partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de
acuerdo en la tase de intercambio por ellos.
Unidad N 4 Resumen prestado
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PROCESO DE NEGOCIACIN
Consiste en 5 pasos:
1) preparacin y planeacin: naturaleza del conflicto, metas, informacin disponible, menor valor
aceptable.
2) Definicin de reglas bsicas
3) Aclaracin y justificacin: las partes involucradas se explicaran, ampliaran, aclararan, etc.
4) Negociacin y solucin del problema: discusin y concesiones.
5) Cierre y puesta en prctica: formalizacin del acuerdo y procedimientos.
RELACIONES INTERGRUPALES
Constituyen puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos. La eficiencia
y calidad de estas relaciones puede tener un peso significativo en el desempeo de uno o ambos
grupos.
Los factores que afectan las relaciones intergrupales son:
Independencia
interdependencia grupal: donde los grupos funcionan con relativa independencia pero su
produccin combinada contribuye con las metas de la organizacin
interdependencia secuencial, en q un grupo depende de otro en cuanto a suministros, pero
la dependencia se da en un solo sentido.
interdependencia reciproca donde los grupos intercambian suministros y productos
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