LA INFLUENCIA CORRUPTORA DE LA VARIABILIDAD

En este capitulo se utilizan las herramientas del capitulo previo para describir el
comportamiento de los sistemas de manufactura que presentan variabilidad.
Puede ser buena la variabilidad?
Da la impresin que la variabilidad es mala y frecuentemente se puede igualar la variabilidad
con las mudas ( actividad humana que absorbe recursos pero que no crea valor), sin embargo se
debe tener cuidado en no perder la visin del objetivo fundamental de la firma la cual es
generar rentabilidad como ejemplo se tiene a la compaa Ford que con la idea de disminuir
variabilidad solo se maneja un nico modelo que fuera asequible, sin embargo cuando entro
a competir la general motors con una variedad de modelos le gano cuota de mercado a la
Ford, de manera que con la variedad de modelos aumenta la variabilidad pero a su vez tambin
los ingresos.
Con los siguientes ejemplos se muestra casos de variabilidad buena y casos de variabilidad
mala los cuales en la mente del planificador quizs estn mas presentes Planning, (2001)
seala entre otras cosas que la variabilidad en los tiempos de procesamiento y otros
componentes del tiempo de ciclo conduce a desviaciones significativas en la capacidad a largo
plazo y debido a las interacciones entre los subsistemas de un proceso de produccin generan
patrones de salida que son difciles o imposibles de predecir.
Ejemplos de buena y mala variabilidad
Se consideran unos ejemplos para la variabilidad buena (estrategia de negocio) y variabilidad
mala (efecto indeseado de una poltica pobre de produccin).
Ejemplos de variabilidad mala
Causa
interrupciones planificadas

Ejemplo
Alistamientos

interrupciones imprevistas
problemas de calidad
diferencias de habilidad entre

operadores
diseo inadecuado

Ejemplos de variabilidad buena

Causa
variedad de productos
cambios de tecnologa
variabilidad de la demanda

fallas en las mquinas

prdida de rendimiento y retrabajo
variacin
cambios de ingeniera

Ejemplo
GM de 1930 a 1940
INTEL de 1980 a 1990
Jiffy Lube

Rendimiento y variabilidad
La administracin de un sistema inicia con unos objetivos y se realiza un control de su
cumplimiento a travs de unos indicadores entonces en el caso de la manufactura un jefe de
planta realiza un control del cumplimiento de los objetivos para saber si est
contribuyendo a largo plazo a la rentabilidad de la organizacin a travs de la transformacin
de materias primas en productos terminados que luego sern vendidos. La comprensin de
la relacin entre los controles y medidas disponibles para la gestin de la manufactura es el
primer objetivo de la fsica de planta.
Un concepto fundamental de como los controles afectan los indicadores en manufactura es
la variabilidad teniendo en cuenta entre otras cosas el cmo aumenta en funcin de la
variabilidad el tiempo de ciclo y el trabajo en proceso.
Por ejemplo la variabilidad en el caso de la demanda tal como lo seala Jema & Karaesmen,
(2005) deteriora el resultado del sistema de inventario estocstico afectando la estructura de
costos de los inventarios adems del nivel de inventario.

Medidas de resultados de manufactura

El rendimiento no se puede evaluar con una sola medida as el objetivo sea nico, como
en el caso de un avin que su objetivo es ir de un punto A al B , pero el rendimiento se
evaluar con mucha medidas. Situacin similar ocurre en una planta donde el objetivo es
generar dinero pero

la medidas que se tienen son diversas como lo son el throghput ,

el nivel de inventarios, servicio al cliente y calidad, el nmero de medidas adecuado

depende del entorno de la organizacin y la importancia de estas medidas se da en el marco
de un sistema especfico y su estrategia de negocio.
Dada la diversidad de entornos de negocio y de estrategias competitivas es imposible dar un
conjunto simple de medidas para evaluar el rendimiento, sin embargo si se puede ofrecer
unos tipos de medidas que se pueden obtener y que estn relacionadas con la variabilidad,
estas se consideran para lneas de produccin de un solo producto pero tambin se pueden
extender a lneas multiproducto sin embargo

se debe tener en cuenta que es ms

complejo.
Neely, Richards, Mills, Platts, & Bourne, (1997) por otra parte resaltan la complejidad que tiene
la medicin del rendimiento afirmando que un grave problema de los sistemas de medicion
existentes es que varios de estos se basan en la contabilidad de costos tradicionales y enfoques
unidimensionales
A continuacin una serie de indicadores donde su valor oscila entre 0 y 1 donde uno es el
mejor rendimiento y cero es el peor de los casos.
r e ( i ) : Tasa efectiva de la estacin i incluyendo detractores como los tiempos muertos,
alistamientos y la eficiencia del operador (partes/da)
r (i) : Tasa ideal de la estacin i no incluyendo detractores (partes/da)

r b : Tasa del cuello de botella de la lnea incluyendo detractores (partes/da).

r b : Tasa del cuello de botella no incluyendo detractores (partes/da)
T 0 : Tiempo de procesamiento de materias primas incluyendo detractores (das)
T 0 : Tiempo de procesamiento de materias primas no incluyendo detractores (das).
W 0=r b T 0 : WIP crtico incluyendo detractores (partes)
W 0 =r b T 0 : WIP crtico no incluyendo detractores (partes)
D : Demanda promedio (partes/da)

WIP : Nivel de trabajo promedio en proceso en la lnea (partes)

FGI : Nivel promedio de productos terminados en inventario (partes)

RMI : Nivel promedio de materias primas en inventario (partes)

CT : Tiempo de ciclo promedio desde el lanzamiento del inventario hasta que ya sea

productos terminados o una interlinea buffer (das)

: Lead time promedio dado al cliente, en sistemas donde el Lead time es fijo donde el lead
time se da a los clientes de manera independiente, se representa en das promedio.
TH : Throghput promedio dado por la tasa de salida de una lnea (partes/ da)
TH (i) : Throghput promedio (tasa de salida) de una estacin i la cual incluye las mltiples

entradas debido a algunas partes por cuestiones de enrutamiento o consideraciones de retrabajo

(partes/ da).

Con los anteriores parmetros se pueden hallar siete medidas de eficiencia del rendimiento de
una lnea de un solo producto.
1. Throghput: tasa en que las partes producidas son usadas, idealmente cumple
exactamente con la demanda, cuando la produccin es baja se pierde ventas y cuando es
muy alta se genera inventario innecesario. Se define su eficiencia acorde a la medida
en que satisface adecuadamente la demanda como:
ETH =

Min(TH , D)
D

2. Utilizacin de una estacin: es la fraccin del tiempo en que la estacin est ocupada,
teniendo en cuenta que la subutilizacin implica un exceso de costo, lo ideal es una
utilizacin del 100%. Para una lnea con n estaciones la eficiencia de la utilizacin se
define como.
n

EU =

TH (i )
1

n i=1 r (i)

3. Inventario: incluye RMI, FGI y WIP lo ideal sera no tener inventario de materia
prima y productos terminados y solo el WIP necesario, dada la ley de Little

TH ( i )
r (i)

la medida de eficiencia de inventario es.

TH ( i )
r (i)
Einv =
RMI +WIP+ FGI

4. Tiempo de ciclo: un ciclo corto significa menor WIP, mayor calidad, menor pronostico
y desperdicios, implica una mayor capacidad de respuesta y as unos mayores

ingresos, se define la eficiencia del tiempo de ciclo como una tasa del tiempo de ciclo
ideal respecto al tiempo de ciclo actual.
ECT =

T 0
CT

5. Lead time: tiempo que se le pide al cliente el cual debe ser lo ms corto posible por
razones competitivas, su eficiencia se define como una tasa del tiempo ideal de
procesamiento de las materias primas respecto al actual lead time, si el lead time es
menor que la tasa ideal de procesamiento , se define como uno.

T0
E =

max ( ,T 0 )
6. Servicio al cliente: es la fraccin de la demanda que se satisface a tiempo para
make to stock se define como la fraccin de la demanda completada con el stock y
para make to order es la fraccin de la demanda completada dentro del Lead time.
7. Calidad: es una caracterstica compleja del producto proceso y cliente la siguiente
expresin de eficiencia se da para lneas de un solo producto pero se puede extender
a varios teniendo en cuenta los flujos agregados , los inventarios, el tiempo de ciclo
el lead time y el servicio.
EQ =fraccion de trabajos que pasan por lalinea sin defectos en su primer paso
Con los tipos de medidas anteriores se puede medir la eficiencia pero la importancia de cada
uno cabe resaltar que depende del negocio.

Leyes de la variabilidad
La variabilidad afecta las entregas de los proveedores, los tiempos de procesamiento en
manufactura y la demanda del cliente y esto degrada las medidas de eficiencia, la siguiente
es una ley fundamental de la fsica de planta.

Ley de la variabilidad: el incremento de la variabilidad siempre degrada los resultados del

sistema de produccin.
Entonces la reduccin de la variabilidad es fundamental para mejorar los resultados, el JIT
reconoce el poder de esta reduccin y por tal motivo desarrollo mtodos para reducirla
como en el caso del mantenimiento productivo total y a reduccin de preparaciones. La
siguiente ley es acorde a las dimensiones en las que afecta la variabilidad al sistema de
produccin.
Ley de amortiguamiento de la variabilidad: El impacto de la variabilidad en el sistema de
produccin se puede amortiguar por una combinacin de:

Tiempo
Inventarios
Capacidad

Ejemplos de amortiguadores
La estrategia de amortiguamiento tambin depende del tipo de negocio y su entorno.

Bolgrafos: el minorista vende bolgrafos baratos y su demanda es incierta y si no los

tiene pierde la venta por lo que amortigua la variabilidad con inventario.

Servicio de emergencia: se utiliza la capacidad para cubrir los picos de demanda.
Trasplante de rganos: se utiliza el tiempo ya que no se puede aumentar la capacidad

o mantener los rganos en inventario.

Sistema de produccin Toyota: reducen la variabilidad en todas las oportunidades
a. Variabilidad de la demanda: Su demanda superaba la oferta con lo que podan
hacer la planeacin con suficiente antelacin.
b. Variabilidad de la fabricacin: Eliminaron la variabilidad entre fbricas
suavizando el flujo, estandarizando y aplicando tcnicas de trabajo.
c. Variabilidad del proveedor: se mantena relacin muy cercana con los
proveedores para tener lo que necesitaban en el momento oportuno.

Pgame ahora o pgame despus

La ley de amortiguamiento tambin se puede llamar pgame ahora o pgame despus
porque si no se paga por disminuir la variabilidad entonces se deber pagar luego de las
siguientes maneras.

Perdida de throghput
Desperdicios de capacidad
Inflacin de los tiempos de ciclo
Grandes niveles de inventario
Elevados lead times o pobre servicio al cliente

Flexibilidad
Adems de los amortiguadores para enfrentar la variabilidad tambin es fundamental la
flexibilidad, un buffer flexible se puede usar de varias maneras y tiene mayor disponibilidad
que uno fijo. Se tiene el sigue corolario para la ley del buffer
Flexibilidad del buffer: la flexibilidad reduce la cantidad de amortiguadores requeridos para la
variabilidad.
un ejemplo puede ser el personal capacitado en mltiples tareas y las estrategias de los
plazos de entrega variables.
Aprendizaje organizacional
Aparentemente el tener la variabilidad o tener mayor capacidad son opciones
intercambiables pero ante la decisin se deben tener en cuenta elementos intangibles, se
considera que es ms fcil el aumento de la capacidad que la deteccin y eliminacin de la
variabilidad, sin embargo no dejando de lado el intangible que representa el aprendizaje se
puede decir que se convierte en una ventaja competitiva pues mientras ms conciencia se
tenga de la variabilidad es ms fcil mitigarla , una empresa puede comprar maquina pero
no es fcil comprar la capacidad de manejarlas eficientemente, por lo que entonces es
mejor disminuir la variabilidad que aumentar la capacidad.

Leyes de flujo
Flujo de productos
Ley de conservacin del material: en sistemas estables a largo plazo la tasa de salida de un
sistema es igual a la tasa de entrada, menos cualquier prdida de rendimiento ms cualquier
produccin de piezas dentro del sistema.
La entrada del sistema no excede su capacidad y el sistema se observa durante un largo
tiempo. Esta ley a su vez sirve para definir el cuello de botella como la estacin con mayor
utilizacin y no la estacin ms lenta puesto que si a la estacin ms lenta la antecede
una ms rpida pero con la ms alta utilizacin est realmente se convierte en el cuello
de botella y no lo es la ms lenta.
Capacidad
De la ley de conservacin de material se concluira que la capacidad de procesamiento
debera ser al menos igual de grande que la tasa de llegada pero a causa de la
variabilidad esto no es as por lo que estrictamente esta capacidad deber ser mayor que
la tasa de llegada, por lo que siempre se deber tener un WIP pero se deber tener en
cuenta que esto aumenta el tiempo de ciclo, por lo que se deber tener en cuenta el estado
estable del sistema.
El ciclo vicioso de horas extra: en el estado estable la planta se ejecuta en una serie de ciclos
y en estos ciclos cambian los parmetros del sistema y se da de la siguiente manera el
ciclo vicioso de horas extra.
1. La capacidad se calcula teniendo en cuenta detractores
2. El plan maestro de produccin se hace de acuerdo a esta capacidad y tal capacidad es
igual a la demandada
3. Debido a la aleatoriedad el cuello de botella queda sin trabajo

4. Incrementa el WIP
5. Con el WIP aumenta el tiempo de ciclo
6. Los trabajos comienzan tarde
7. Se genera molestia en los clientes
8. Se deciden tomar medidas
9. Se autoriza horas extra, cambios y rechazos.
10. Aumenta la capacidad mayor a la demanda y disminuye la utilizacin
11. Se soluciona el problema, el WIP es bajo y el servicio es bueno.
12. Regresa al paso 1.
Lo anteriormente descrito se puede resumir en la siguiente ley donde se comprende por qu
algunos gerentes gestionan sus fbricas con una poltica apaga incendios
Ley de capacidad: en estado estable todas las plantas lanzan trabajos a una tasa promedio
que es estrictamente menor que la capacidad promedio.
Utilizacin
la variabilidad y la utilizacin son controladores del tiempo en la cola siendo ms
importante la utilizacin, de aqu se deriva la siguiente ley, es importante resaltar lo difcil
que es elegir una velocidad de liberacin que permita a su vez unos tiempos de ciclo cortos
y una elevada utilizacin.
Ley de la utilizacin: si la estacin incrementa su utilizacin sin hacer otros cambios, el
WIP promedio y el tiempo de ciclo incrementan de manera no lineal.

Variabilidad y flujo
Incrementa el tiempo de ciclo de una estacin.
Propaga la variabilidad a las estaciones aguas abajo.
Lo anterior implica tambin el incremento del tiempo de ciclo estaciones agua abajo y se
formula el siguiente corolario.
Variabilidad de colocacin: en una lnea donde los lanzamientos son independientes de las
colocaciones, la variabilidad temprana en una ruta aumenta la variabilidad del punto que
queda ms adelante en la ruta.

Los esfuerzos deben ir enfocados a disminuir la variabilidad en las estaciones tempranas y

adems de eso es aplicable solo a sistemas de empuje.

Leyes de loteo
Una importante causa de variabilidad es el loteo, cuando su tamao es muy grande hace
que

sea muy elevada la tasa de llegada generando problemas con las entregas y a su vez

se puede convertir en un cuello de botella, todo esto hace que sea muy relevante el tema de
la generacin de loteos, Existen dos tipos de loteo el loteo de proceso y el de
transferencia.
Lotes de proceso: existen los lotes en serie y los lotes en paralelo, en los lotes en serie se
procesan trabajos de una misma familia en una estacin y luego se cambia a otra familia,
en serie se procesa un numero se piezas simultneamente como en un horno.
Lote de transferencia: son partes que se acumulan para pasarlas a un proceso, si es
pequeo se disminuye el tiempo de ciclo pero aumenta el nmero de manipulaciones.
Proceso de loteo
No es tan sencillo procesar un producto a la vez como lo sugiere el Just in time porque el
tamao de lote puede afectar la capacidad, entonces se debe equilibrar la capacidad con los
retrasos que genera el loteo.
Ley de loteo: en estaciones con operaciones de loteo o con significativos tiempos de
cambio de lnea.
1. El tamao mnimo del lote de proceso en un sistema estable deber ser ms grande que
uno
2. El tiempo de procesamiento crece proporcionalmente con el tamao del lote.
3. El tiempo de ciclo para un lote de proceso de un tamao puede ser minimizado y
ser ms grande que el de uno.

Procesamiento de movimiento por lotes

Inicialmente se hace referencia a no confundir baches de transferencia con procesamiento de
baches.
Ley de fsica de planta (Procesamiento de movimiento por lotes): Los tiempos de ciclo sobre un
segmento de una ruta son ms o menos proporcionales a los tamaos de los lotes de transferencia
utilizados durante ese segmento, siempre que no haya que esperar por el dispositivo de
transporte.
Esta ley sugiere que una de las formas ms fciles de reducir los tiempos de ciclo en algunos
sistemas de manufactura es reducir el lote de transferencia. Sin embargo hay que tener en cuenta
que se va a realizar un mayor manejo de material, de igual forma si se reducen los tiempos de
ciclo, los dispositivos de transporte van a tener que realizar ms viajes y los productos van a
generar lneas de espera. La ley describe la disminucin de tiempo de ciclo utilizando baches de
transferencia en cantidades adecuadas tal que se maneje suficiente material para evitar retrasos
en el movimiento de transporte.
Se explica la variabilidad del proceso en trminos de esperas, dado que en un lote de
transferencia hay k productos, el primero producto debe esperar una cantidad de tiempo
determinado para pasar a la siguiente estacin, el siguiente producto debe esperar, pero no tanto
como lo hace el primero, finalmente, el ltimo producto del lote no debe esperar nada puesto que
ya se completa el lote y se transfiere a la siguiente estacin. Este tipo de variabilidad es causado
por un mal control o un mal diseo ms que por el proceso o la incertidumbre del flujo.

Manufactura por clulas: la implicacin de la ley de movimiento de baches es que grandes

lotes de transferencia inflan los tiempos de ciclo. La manufactura por clulas pueden ser tiles
para manejar la produccin por baches, dado que cada clula de manufactura maneja un solo tipo

de producto, se puede producir la cantidad requerida de cada tipo de para completar el bache, si
la clula maneja efectivamente un solo tipo de producto no hay tiempos de alistamiento por
configuracin, por lo tanto el tamao del bache puede ser uno, infinito o un nmero entre ellos
(esencialmente controlado por la demanda).
Si la clula maneja una familia de productos, por lo tanto habr mltiples configuraciones, hay
que tener en cuenta el procesamiento por lotes en serie como factor importante de la capacidad y
el tiempo de ciclo de la clula. Sin embargo, aun cuando el tamao de bache sea muy grande, se
pueden utilizar estrategias conjuntas como lo es dividir el tamao de lote u otras estrategias para
tomar ventaja de la compactacin fsica de una clula de manufactura.

Tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo en una estacin
El tiempo promedio de ciclo de una estacin est conformado por los siguientes componentes:

Tiempo de ciclo=tiempo de movimiento +tiempo en cola+ tiempode setup+tiempo de procesamiento+tiempo de e

Tiempo de movimiento: es el tiempo que los trabajos gastan en ser movidos desde una estacin
anterior.
Tiempo en cola: es el tiempo que un trabajo gasta esperando a ser procesado en la estacin o a
ser movido a la siguiente estacin.
Tiempo de Setup: es el tiempo que un trabajo gasta esperando a que la estacin est lista (puede
ser menor dado que los tiempos de movimiento y setup de la estacin se pueden traslapar)
Tiempo de procesamiento: es el tiempo durante el cual los trabajos estn siendo realizados en
una estacin de trabajo.

Tiempo de espera a bache: es el tiempo que un trabajo espera para formar el bache bien sea para
procesar o mover.
Tiempo de espera en bache: es el tiempo promedio que una parte gasta esperando en un bache
para su turno en una mquina.
Tiempo de espera de ensamble: Ocurre en las estaciones de ensamble cuando los componentes
esperan por sus complementos para permitir que la operacin de ensamble ocurra.

Operaciones de ensamble
Las operaciones de ensamble en una planta de manufactura agregan complejidad al proceso en
cuanto todos los componentes para realizar el ensamble deben estar presentes para que los
trabajos puedan continuar.
Ley (operaciones de ensamble): el desempeo de una estacin de ensamble se ve degradado por
el incremento de alguno de los siguientes tems:

Nmero de componentes siendo ensamblados.

Variabilidad en la llegada de los componentes.
Falta de coordinacin entre las llegadas de los diferentes componentes.

Cada uno de los tems puede ser considerado como un incremento en la variabilidad. El efecto
que causa cualquiera de los 3 tems juntos o por separado, es retrasos en los tiempos de entrega
dado que el proceso de ensamble no puede ser ejecutado.
Tiempo de ciclo de la lnea
El tiempo promedio de ciclo en una lnea es igual a la suma de los tiempos de ciclo en las
estaciones individuales menos cualquier momento que se sobreponga en dos o ms estaciones.
Las ecuaciones que describen este comportamiento se encuentran en la pgina 343 de Factory
physics.

Los ciclos de tiempo que se sobreponen son importantes para determinar el tiempo de ciclo de la
lnea, pero tambin se debe tener en cuenta que el orden de las estaciones de trabajo afecta el
tiempo de ciclo.
Finalmente se pueden establecer los lmites superior e inferior en los cuales el tiempo de ciclo de
la lnea puede llegar a variar; se tiene el supuesto de tiempos de setup y procesamiento
determinsticos.
Tiempo de ciclo, lead time, y servicio
Tiempo de ciclo (T): una variable aleatoria que da el tiempo en que un trabajo individual
necesita para recorrer una ruta. Media CT y desviacin estndar CT .
Lead time: es una constante de gestin utilizada para indicar el tiempo de ciclo admisible o
mximo para un trabajo.

Lead time del cliente: es la cantidad de tiempo admisible para hacer el pedido de un

cliente desde el inicio hasta su finalizacin

Lead time de manufactura: es el tiempo asignado en una ruta particular.

Servicio (s): puede ser definido para operaciones de rutina en el modo make-to-order como la
probabilidad de que el tiempo de ciclo sea menor o igual al lead time especificado.
El lead time entonces se puede expresar como una funcin del nivel de servicio esperado, para
lo cual se sigue una distribucin de probabilidad (normal, F, etc.), de esta forma se calcula el lead
time de seguridad para asegurar un nivel de servicio (%).
Es importante anotar que cuando se tienen operaciones de ensamble, es necesario agregar
tiempo al lead time con el fin de poder responder con el nivel de servicio esperado dado que se
presente variabilidad en los procesos antes de ensamble, como ya se explic anteriormente.

Ley (lead time): el lead time de manufactura para una ruta que ofrece un nivel de servicio dado
es un funcin creciente de ambos, media y desviacin estndar del tiempo de ciclo de la ruta.
Esta ley indica que el lead time consiste del tiempo de ciclo de la ruta y de un factor aun no
resuelto que depende de la desviacin estndar del tiempo de ciclo, por lo cual mientras mayor
sea la desviacin estndar del tiempo de ciclo, mayor debe ser el valor del factor aun no resuelto
para poder brindar un cierto nivel de servicio.

Diagnsticos y mejoras
La estructura operacional ptima depende de las restricciones del ambiente y los objetivos
estratgicos. Una firma que compite con servicio al cliente, debe centrarse en entregas rpidas y
de respuesta, mientras que una firma que compite mediante precio necesita enfocarse en
utilizacin de equipos y costos.
Las leyes de fsica de planta pueden ayudar a identificar reas de apalancamiento y
oportunidades para mejoras independientemente del sistema especfico.
Incremento del rendimiento (Throughput)
El rendimiento de una lnea est dado por:
TH =Utilizacin del cuello de botellatasadel cuello de botella
1. Incrementar la tasa del cuello de botella: incrementando la tasa efectiva del cuello de
botella. Esto puede hacer a travs de adiciones de equipo, adiciones de personal o
entrenamiento, cubriendo las estaciones a travs de descansos o almuerzos, uso de
trabajos flexibles, mejoras en calidad, cambios en el diseo de producto para reducir el
tiempo en el cuello de botella, etctera.
2. Incrementando la utilizacin del cuello de botella: reduciendo bloqueos y escases en el
cuello de botella. Hay dos formas bsicas de hacer esto:

Amortiguar el cuello de botella con trabajo en proceso (WIP): puede ser hecho
incrementando el tamao del amortiguador (o el nmero de tarjetas kanban) en el
sistema. Los amortiguadores ms efectivos se colocan antes y despus del cuello de

botella, para prevenir escases y bloqueos respectivamente.

Amortiguar el cuello de botella con capacidad: puede hacerse aumentando la
efectividad de la tasa de produccin de las estaciones que no son cuellos de botella.
Las estaciones rio arriba del cuello de botella hacen la escases menos frecuente y las
estaciones rio abajo hacen los bloqueos menos frecuentes.

Reduciendo el tiempo de ciclo

Combinando las definiciones de estacin y tiempo de ciclo de la lnea, se puede descomponer el
tiempo de ciclo del sistema de produccin en:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Tiempo de movimiento
Tiempo en cola
Tiempo de configuracin (setup)
Tiempo de procesamiento
Tiempo de procesamiento del bache (tiempo de espera para el bache y espera en el bache)
Tiempo de mover el bache (tiempo de espera para el bache y espera en el bache)
Tiempo de espera para ensamble
Menos tiempo de traslape de la estacin

Los tem 1 y 4 normalmente son una pequea fraccin del tiempo total de ciclo. En las lneas
donde estos dos tems son dominantes el sistema probablemente sea eficiente y no existan
muchas oportunidades para realizar mejoras. Para lneas ineficientes, el apalancamiento se puede
dar en los otros tems.
Tiempo en cola: es causado por la utilizacin y la variabilidad. Existen dos categoras de
polticas mejora:

Reducir la utilizacin incrementando el ratio efectivo en el cuello de botella. Puede ser

realizado incrementando el ratio del cuello de botella (adicionando equipos, reduciendo el

tiempo de configuracin, disminuyendo el tiempo de reparos, realizando mejoras en el

proceso, distribuyendo operadores a travs de paradas o almuerzos, operadores
entrenados en varias funciones para tomar ventaja de la capacidad flexible, etctera) o
reduciendo el flujo en el cuello de botella (programando los cambios de flujo de ruta a las

estaciones no cuello de botella, mejorado el rendimiento, o reduciendo el reproceso).

Reduciendo la variabilidad bien sea en el tiempo de proceso o de arribo en cualquier
estacin, pero particularmente en las estaciones que tengan un alto grado de utilizacin.
La variabilidad del proceso se puede disminuir reduciendo los tiempos de reparacin,
reduciendo los tiempos de configuracin, mejorando la calidad para reducir el reproceso
o prdida de rendimiento, reduciendo la variabilidad del operador a travs de mejor
capacitacin, etctera. La variabilidad en los arribos se puede reducir reduciendo la
variabilidad del proceso en estaciones rio arriba, utilizando mejores programaciones y
controles de piso de trabajo para suavizar el flujo de material, eliminando liberacin de
baches, e instalando sistemas de halar.

Tiempo de proceso del bache: est conducido por el tamao del bache. Dos medidas para
reducir el procesamiento del tamao de bache son:

Optimizacin del bache, para balancear mejor el tiempo del bache con el tiempo en cola

debido a una alta utilizacin.

Reduccin de setup, para permitir tamao de baches ms pequeos sin incrementar la
utilizacin.

Tiempo de espera para ensamble: es causado por la falta de sincronizacin de la llegada de

componentes a las estaciones de ensamble. Las principales alternativas para mejorar la
sincronizacin son:

Reduccin de la variabilidad de fabricacin, para reducir la volatilidad de las llegadas al

ensamble. Se pueden utilizar las mismas polticas que para reducir el tiempo en cola.
Sincronizacin de liberacin, utilizando el control del piso y/o programando el sistema
para coordinar la liberacin en la lnea para que terminen en el ensamble.

Sobre posicin del tiempo entre estaciones: a diferencia de los otros tiempos, es bueno
incrementar los tiempos de sobre posicin entre estaciones porque se resta del tiempo total de
ciclo. Puede ser utilizado la divisin de lote cuando es factible. Coordinando el manejo de
material haciendo el uso del tamao mnimo posible de baches de transferencia y por lo tanto
mejorar los tiempos de ciclo beneficindose de la divisin de lote.

Mejorando el servicio al cliente

La satisfaccin del cliente se puede ver como satisfacer la necesidad del lead time (respuesta
rpida) y el servicio (llegadas a tiempo).
Reducir la variabilidad en el tiempo de ciclo es el elemento clave en sistemas make to order, una
de las estrategias adems de las ya mencionadas es reduciendo los largos tiempos de reprocesos.

Ejercicios
La siguiente figura representa la lnea de montaje de una fbrica de cajas donde el 5% de la
cajas que llegan a la ltima estacin tienen que reprocesarse, la demanda es de 4 unidades por
hora, se tiene 50 unidades de materia prima y 5 unidades de producto terminado, el tiempo de
procesamiento sin detractores es de 0,5/hora , el tiempo de ciclo es de 4/hora y el throghput es
tambin de 4/ hora. A partir de los anteriores datos se debern calcular las eficiencias.

Eficiencia del throghput: teniendo en cuenta que el throghput y la demanda

son iguales entonces su eficiencia es de uno

Eficiencia del tiempo de ciclo: este indicador es muy importante debido a su
relacin directa con el WIP, est dada por la siguiente expresin.

T0
ECT =
CT
ECT =

0,5
=0,125
4

Eficiencia de la utilizacin: se debe recalcular para la estacin 3 teniendo en

cuenta el retrabajo que se realiza en esta por lo que tendr que ser igual a 1,05
veces el throghput, es decir debe ser igual a 4,02 unidades por hora.
1 4 4 4,2
EU = + +
=0, 69
3 7 5 6

El problema indica que la eficiencia del servicio es 0,9 y cmo se maneja el sistema kanban
el lead time es de cero por lo tanto la eficiencia del lead time es 1, en cuanto a las
eficiencia de la calidad al tener un retrabajo del 5% entonces esta eficiencia es del 95%.

Eficiencia del inventario: por ley de Little el WIP es igual al throghput por el
tiempo de ciclo, en este caso esto dara 16 unidades.
TH ( i )
r (i)
Einv =
RMI +WIP+ FGI

4 4 4,2
+ +
7 5 6
Einv =
=0,029
50+16+5

Se encuentra que la eficiencia del inventario y del tiempo de ciclo es muy baja y esto se
sacrific a costa de tener una eficiencia del 69% en la utilizacin y un servicio del 0,9; si se
incrementara el nivel de servicio se disminuira la eficiencia del inventario sin embargo esto
puede ser bueno o malo dependiendo de la estrategia del negocio si compiten por tiempos o
por costos.