6.

- EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

6.1 Tiempo Estimado
Este indicador revela Cuál es el porcentaje de la aplicación de cada tipo de mantenimiento que se
está desarrollando. Evidentemente el tipo de instalación o equipo puede determinar variaciones
de esos valores. De modo general, el gestor de mantenimiento debe mantener las intervenciones
de mantenimiento correctivo no planeado en hasta un 20%, siendo siempre bueno restringir las al
máximo. Las otras rutinas no poseen un límite próximo, en México generalmente el
mantenimiento preventivo oscila entre 30 y un 40%. En patrones de confiabilidad global las
empresas buscan siempre el mantenimiento predictivo cómo mayor porcentaje en la distribución.

6.2 Tiempos Reales

Para calcular el MTTR, divide el tiempo total de mantenimiento correctivo
durante un determinado periodo por el número de acciones de
mantenimiento correctivo realizadas.

Esta es la fórmula del MTTR:

Para el cálculo del MTTR, el «tiempo total de mantenimiento» es el
«tiempo total de mantenimiento correctivo», por ejemplo, el tiempo total
utilizado para realizar un mantenimiento no planeado. El resultado suele
presentarse en horas.

Ejemplo del cálculo del MTTR

Piensa que tienes una máquina de venta automática que funciona 24/7,
cuyo panel dejó de funcionar a las 16:30 h y fue reparada por un técnico
a las 20:00 h. Después, esa misma semana, la puerta se atascó y no
funcionó durante todo el día. ¿Cuál es el MTTR en este caso?

 Tiempo total de mantenimiento: 27.5 h (3.5 h durante la primera

falla, 24 h durante la segunda)

 Número de reparaciones: 2

6.3 Tiempos Muertos

En los talleres metalmecánicos, donde la precisión y la eficiencia son esenciales, el tiempo
es un recurso invaluable y cada minuto cuenta. Las interrupciones, ya sean pequeñas o
prolongadas, no solo afectan la producción inmediata, sino que también tienen
ramificaciones a largo plazo en términos de costos, calidad y reputación. Analizar cómo
estas pérdidas de tiempo impactan en la productividad, es crucial para cualquier taller que
busca optimizar sus operaciones y mantenerse competitivo en el mercado.
La siguiente tabla describe la relación entre los 3 componentes del cálculo del parámetro
OEE (Pérdidas de disponibilidad, desempeño y calidad) con las 6 grandes pérdidas que
deben buscarse en el taller para encontrar las razones por las cuales se produce menos de lo
planeado. Las explicaciones y consejos se han recopilado a partir de proveedores
especializados en software y sistemas para optimización de producción como Vorne,
MachineMetrics y KERN IoP.

6.4 Eficiencia de la mano de obra

La eficacia se refiere al nivel de logro de los objetivos del departamento de
mantenimiento y se mide en términos de la calidad del servicio producido que
a su vez se traduce en la satisfacción que la empresa tiene con la capacidad y
condición de sus activos. Con mayor eficacia se logra disminuir los costos
indirectos de mantenimiento ya que de esta forma se logrará reducir los
costos derivados de la pérdida de producción y otros costos menos tangibles
como las consecuencias de un cliente insatisfecho al que se le ha prestado
servicios de mantenimiento. Por su parte, la eficiencia se refiere a la prestación
del servicio de mantenimiento con la menor cantidad de recursos, como es el
caso de materiales consumibles y los recursos asociados a los servicios
utilizados por mantenimiento. También es una medida directa de la eficiencia
en mantenimiento, poder ejecutar los trabajos en el menor tiempo posible sin
sacrificar la calidad de los mismos. Con mayor eficiencia se logra minimizar los
costos directos de mantenimiento como lo son los materiales directos y la
mano de obra directa.

Queda claro, entonces, que la eficacia precede a la eficiencia, es decir, en la

gestión del mantenimiento, primero hay que garantizar la eficacia y luego
desarrollar las acciones pertinentes para poder ejecutar el trabajo con la
máxima eficiencia y en este aspecto es donde cobra principal importancia la
planificación y programación del trabajo.

Definición de estrategias y objetivos de mantenimiento

La gestión del mantenimiento se puede ver como un proceso que comprende
dos grandes etapas:

 Definición de estrategias y objetivos

 Implementación de las estrategias
La estrategia corporativa es el principal aporte en la formulación de una
estrategia de mantenimiento. El objetivo principal del mantenimiento es
proporcionar capacidad de producción o servicio, pero también deben tenerse
en cuenta los siguientes factores:

 Diseño del ciclo de vida del activo

 Seguridad para el personal y los activos
 Calidad de los productos o servicios
 Condición o estado del sistema
Algunos ejemplos de estrategias de mantenimiento son los siguientes:

 Desarrollo de las capacidades internamente

 Outsourcing
 Mantenimiento autónomo
 Desarrollo de equipos multidisciplinarios
 Implementación de Técnicas de mantenimiento basado en
condición
La formulación de objetivos consiste en operacionalizar la estrategia, es decir,
traducir la estrategia de mantenimiento en objetivos a largo plazo, que pueden
ser declaraciones generales de metas específicas que se deben alcanzar.
Ejemplos típicos de estos objetivos son:
  Reducir el costo total de mantenimiento.
 Aumentar la confiabilidad, la mantenibilidad y la disponibilidad.
 Aumentar la seguridad de la planta.
 Desarrollar personal de mantenimiento a través del entrenamiento.
Un ejemplo de estrategia en una empresa de generación, transmisión y
distribución de energía eléctrica es la subcontratación del mantenimiento y
reparación de equipos genéricos y comunes y flotas de vehículos. Esta decisión
ha sido tomada como estrategia para permitir que la compañía se centre en
sus competencias básicas de gestión de su sistema de transmisión y
distribución.

Los objetivos de mantenimiento relacionados con este objetivo estratégico

son, por ejemplo, "subcontratar el 20% de los trabajos de mantenimiento" y
"reducir los costos de mantenimiento en un 30%" en dos años.

Para implementar las estrategias se desarrollan los planes de acción que son
los medios para los fines estipulados en los objetivos establecidos en el paso
anterior. Por ejemplo, en el caso anterior, para alcanzar los objetivos
relacionados con la subcontratación de los trabajos de mantenimiento en
equipos de apoyo o auxiliares, la compañía puede haber decidido desarrollar
capacidades en tres áreas necesarias en el proceso de subcontratación:
negociación de contratos, gestión de contratos y la capacidad de aprovechar
las oportunidades emergentes derivadas del cambio tecnológico y del
cambiante entorno competitivo en el campo del mantenimiento.

Este plan debe abarcar también los cambios necesarios en la infraestructura

de apoyo de la organización, tales como la gestión de los trabajos de
mantenimiento, los sistemas de información, el mecanismo de asignación de
recursos, los sistemas de recompensas y reconocimientos, etc.