Tcnicas de pensamiento creativo

A continuacin les voy a comentar sobre algunas tcnicas formales, analticas y sintticas que se
usan para generar un pensamiento creativo. Veremos tambin algo llamado pensamiento lateral.
Espero no quede un articulo muy largo y lo aprovechen!!!

TCNICAS FORMALES
Brainstorming
Se debe realizar en un sitio sin distracciones. La agenda de los temas a tratar y los tiempos
deberan consensuarse con antelacin. Se debe mantener el foco de la reunin (desafo) en todo
momento. Debe haber facilitadores que explican las instrucciones y velan por el cumplimiento de
las reglas de juego. Tambin debe haber un anotador para registrar todas las ideas a medida que
se van generando. El facilitador y el anotador no participan en trminos de contenidos, a menos
que

sea

para

estimular

al

grupo.

Etapas:
1. Generacin de ideas
Los miembros del grupo no pueden criticar las ideas propias o de los otros (esto crea un clima frtil para
el surgimiento de ideas creativas).

La inclusin de ideas sencillas, provocativas y aparentemente absurdas suelen ampliar el espectro de lo

permitido y estimular la creatividad.
Las ideas deben anotarse todas y a la vista.
Se busca cantidad, ms que calidad (una cosa lleva a la otra).
La idea es del grupo y no del individuo. Las personas pueden proponer ideas nuevas, adaptadas,
complementar otras o mejorarlas.

2. Evaluacin de Ideas
Se elijen las mejores ideas. Se aconseja agrupar las ideas por temas, eliminar las inviables y
distinguir entre aquellas que son aplicables a corto, mediano y largo plazo.
El mtodo SCAMPER
La pregunta dirige nuestra atencin a respuestas conocidas o a caminos inexplorados. Debemos
hacernos 7 tipos de preguntas ante un desafo.

Sustituir: Qu elementos de nuestro producto,, servicio o proceso pueden ser sustituidos?. PALM

sustituyo la agenda en papel por PDAs.

Combinar: Qu otros elementos podran combinar bien con nuestro producto, servicio o

proceso?. IDEO combin una bicicleta y un bidn de agua para desarrollar aqaduct, una bici que usa la
energa del pedaleo para potabilizar el agua.
Adaptar: Qu elemento podramos incorporar y adaptar a nuestro producto, servicio o proceso?. Los
trapeadores tradicionales, que necesitan agua para limpiar, se ensucian rpidamente y distribuyen la

suciedad en el resto de la superficie. PROCTER & GAMBLE incorpor elementos electroestticos que
atraen la basura sin necesidad de mojar el trapeador.
Minimizar / Magnificar: Qu elementos de nuestro producto, servicio o proceso podran tener mayor
prominencia y cuales menos?. El circo de solei reinvento el circo incrementando los espectculos

acrobticos y musicales y minimizando el uso de los animales en las funciones.

Proponer para otros usos: Qu usos adicionales puede tener nuestro producto, servicio o proceso?.

IDEO creo una percha que adems de permitir colgar la ropa, produce calor y elimina las arrugas
ahorrando la necesidad de planchado.
Eliminar: Cules elementos podran ser eliminados?. IDEO e Intel descubrieron que los usuarios de
implementos audio-visuales (como la tv) valoran la posibilidad de mantener las manos libres, para

ocuparlas en otras actividades. As, crearon el sistema de mobility platform videos, que elimina la
necesidad de control remoto, pues el usuario puede manejar el artefacto con instrucciones verbales.
Reordenar e invertir:Qu elementos de nuestro producto, servicio o proceso pueden adquirir una forma
totalmente distinta?. KRAFT entregaba bebidas a los clientes en un pallet que inclua diversos sabores.
Si el sabor deseado se encontraba abajo, el cliente se vea forzado a sacar todas las botellas de
encima. Con el asesoramiento de IDEO cambiaron el ordenamiento de las botellas del mismo
sabor formaran una torre, de esta forma todos los sabores estaran siempre disponibles.

TCNICAS ANALTICAS
El principio 80/20 (pareto)

Es posible distinguir entre los factores vitales de los muchos triviales que componen a un sistema.
Se recomienda identificar a los vitales que constituyen no ms del 20% pero que son responsables
por hasta un 80% de su funcionamiento. Existen variaciones de esta tcnica por ejemplo, el
diagrama de ishikawa (espina de pescado) y el conocido sistema de mejora continua de toyota. A
continuacin, presentaremos una de las aplicaciones ms ilustrativas de la tcnica.
La estrategia del ocano azul
Se intenta crear ocanos azules (nuevos mercados) para evitar los ocanos rojos (mercados
existentes donde las compaas se trenzan en una sangrienta competencia por un nmero
relativamente

fijo

de

clientes).

Ejemplo Hotel Frmula 1 de Accor:

1.

Enumerar los distintos aspectos a partir de los cuales, actualmente, la industria elabora una propuesta
de
valor
para
el
usuario.
En la industria hotelera se contemplan la arquitectura del hotel, el servicio de lobby, el restaurante, el
tamao del cuarto, la limpieza, el silencio, los servicios complementarios (spa, gimnasio, etc) y , por
supuesto, el precio.

2.

Identificar
el
estado
actual
de
las
distintas
ofertas
en
la industria.
En el caso hotelero, la categorizacin puede realizarse segn el nmero de estrellas. Un hotel 5
estrellas ofrece un alto nivel en todos los aspectos, a un precio elevado. Uno 4 estrellas ofrece un nivel
ms bajo en todos los aspectos, incluyendo el precio. A medida que se reducen las estrellas, se

3.

mantiene una relacin proporcional entre la calidad de los servicios y el precio.

Evaluar como puede modificarse la propuesta de valor mediante la combinacin creativa de los
aspectos que la industria utiliza actualmente o agregando nuevos aspectos. Para lograrlo el fundamental
identificar
claramente
al
usuario
y
conocer
sus
necesidades.
Los hoteles frmula 1, por ejemplo, se ubican en las afueras de Pars, cerca del aeropuerto y la ruta.
Los clientes esan de paso y valoran la posibilidad de dormir tranquilos , baarse y seguir su camino.

4.

Integrar los aspectos en una nueva propuesta de valor para diferenciarse y optimizar costos.
Los hoteles frmula 1, disminuyeron notablemente la inversin en aspectos poco valorados (como la
arquitectura), aumentaron los aspectos ms valorados (como limpieza y silencio en los cuartos) y
rebajaron sus precios.

El mtodo consiste esencialmente en lo siguiente:

Definir el producto, servicio o proceso a mejorar

Desglosarlo en sus aspectos constantes
Identificar las posibles variaciones, para cada uno de los aspectos
Definir la estructura de los diferentes aspectos que configuran la propuesta de valor actual empleada por
la industria (productos, servicios o procesos)
Identificar al usuario y conocer sus necesidades
Combinar creativamente los diferentes aspectos identificados integrando una nueva oferta de valor a
medida del usuario.

TCNICAS SINTTICAS
La sinctica de Willian Gordon

Gordon descubri que muchas de las soluciones alcanzadas por los equipos a quienes asesoraba
se apoyaban en un principio comn. Los equipos encontraban una analoga entre el problema en
cuestin

problemas

similares

procedentes

de

contextos

muy

diferentes.

As desarroll una metodologa llamada sinctica, basada en el principio de hacer familiar lo

extrao y extrao lo familiar. La implementacin comienza cuando se designa a un grupo de
capacitores, estos tienen la tarea de entrenar a un grupo de individuos de cualquier rea o nivel
jerrquico, previamente elegidos segn una serie de criterios relacionados a la vocacin, aptitudes,
actitudes y personalidad. Cada grupo de 5 personas participa en un curso de 12 semanas. A lo
largo del curso, los participantes son expuestos a una serie de situaciones desafiantes y se les
presenta una serie de cuentos, ancdotas y descripciones de descubrimientos e inventos
provenientes de otros mbitos. El objeto es despertar la capacidad metafrica y analgica de los
participantes, para crear soluciones mediante la relacin de elementos previamente inconexos.
Durante una sesin de sinctica, un grupo de empleados de las papas pringles descubrieron que
las hojas secas de los arboles se asemejan a las pringles por su fragilidad, cuando las
hojas estn mojadas es mas sencillo apilarlas y cuando estn unidas es mas difcil romperlas. De
ah que las papas pringles vengan empacadas como una pila de hojas mojadas.
El mtodo de introduccin de discontinuidades de Edward de Bono
Otro mtodo consiste en dirigir nuestra atencin a lo desconocido mediante la introduccin de
discontinuidades. Es decir, introducir un elemento aparentemente inconexo con el desafo en
cuestin,

para

desviar

la

atencin

de

los

patrones

habituales

de

pensamiento.

Se proponen tres tcnicas de introduccin de discontinuidades:

Fertilizacin cruzada, el estmulo introducido son las ideas de otras personas (por ejemplo, mediante

Brainstorming)
Palabras aleatorias, una vez definido el desafo, se elije una palabra aleatoria que puede provenir del
diccionario o de una lista de palabras aleatorias preestablecidas. Luego, se define una lista de atributos
de la palabra aleatoria. Finalmente, se busca la relacin entre los atributos de la palabra aleatoria y el
desafo en cuestin.
Si nuestro desafo es innovar el libro como medio de lectura. En la bsqueda en la RAE encontramos la
palabra caracol: 1. cada uno de los moluscos testceos de la clase de los gasterpodos, de sus muchas
especies, algunas de las cuales son comestibles, unas viven en el mar, otras en las aguas dulces y
otras son terrestres.
Basndonos en que algunos caracoles viven en el agua y otros son terrestres, podramos contemplar la
produccin de libros que tambin se puedan leer en el agua (en la baera, en la pileta, en la playa, etc.).

Analogas
Nos permiten establecer conexiones entre los atributos de un sistema compuesto por diversos
objetos con los de otro. Un ejemplo que se usa es la analoga de la pesca y su utilidad para
resolver un desafi de seleccin de personas. Pensemos en la empresa como un pescador cuyo
objetivo es pescar la mayor cantidad de recursos talentosos, para lograrlo, un pescador elije aguas
donde existan mayores probabilidades de capturas (por ejemplo, escuelas de negocios u otras

corporaciones). El pescador se prepara con la caa y los anzuelos adecuados (la empresa usa
carteleras de las universidades, avisos en peridicos, Internet o la tv). El pescador elije la carnada
adecuada para atraer al pez (la empresa busca los elementos ms atractivos para los potenciales
empleados: salarios, beneficios, oportunidades de ascenso, desarrollo de carrera, estatus, etc.).
En su momento el CEO del CommerceBak, se pregunt Quienes han resuelto el desafo de
proveer conveniencia a los clientes? y la respuesta fue el mundo del retail. As el CEO propuso
usar la analoga del retail para reinventar el banco De ahora en ms, el Commerce Bank es una
empresa de retail, no un banco dijo a sus empleados. As el Commerce Bank fue el primer banco
en abrir los 7 das de la semana, con atencin telefnica las 24hs. y una serie de servicios gratuitos
en las sucursales para aumentar la comodidad (como una mquina para contar dinero).
PENSAMIENTO LATERAL
El mtodo de la palabra PO
Gran parte del desafo de la creatividad consiste en abandonar nuestros patrones mentales y
escapar de las ideas dominantes. Bono, sugiere que es til suspender el pensamiento evaluativo
en el que juzgamos una idea y determinamos si es buena o mala, bajo un esquema de SI/NO. En
lugar de esto, se debe instaurar el pensamiento de lo posible. El Po. Una reaccin tpica antes
nuevas ideas consiste en argumentar porque no se pueden realizar. El Po implica suspender el
juicio y jugar con la idea, por ejemplo, retando intencionalmente los supuestos de nuestro
producto

proponer

ideas

provocativas.

Si trabajamos en una petrolera y queremos mejorar el servicio de las estaciones de servicio

(desafo). Un aspecto a mejorar podra ser evitar que se formen largas colas para cargar
combustible. Ahora definimos algunos supuestos:
1.

Las personas pagan despus de haber consumido.

2.

Los clientes deben viajar a la estacin para llenar sus tanques

Desafiamos los supuestos:

1.

Cmo sera un servicio donde los clientes no pagarn por el combustible inmediatamente despus de

2.

la carga?
Cmo sera un servicio donde las personas no debieran viajar a la estacin para cargar sus tanques?

Finalmente se proponen ideas creativas y provocativas:

1.

Se podra instituir un sistema de dbito por Internet, mediante el cual la persona pague el importe antes
de llegar a la estacin o mucho despus de haberse ido.

2.

Podra contemplarse la posibilidad de un camin cisterna que vaya recorriendo las calles para entregar
el combustible a domicilio, en estacionamientos pblicos y privados, o en puntos estratgicos de la
ciudad.

Cuando se genera la sensacin de estar proponiendo algo ilgico es el trampoln que nos permite
saltar fuera del patrn habitual. Cuando generamos una solucin til y creativa, esta nos resulta tan
evidente y lgica como cualquier otra solucin tradicional y esta nueva idea implica la creacin de
un nuevo patrn.
Los seis sombreros para pensar (Metodologa integral)
Se busca abordar el desafo desde todas las perspectivas tpicas de una dinmica grupal. En
distintos momentos, los participantes hacen un anlisis del desafi desde un rol especifico,
representados por uno de los seis sombreros. Seguiremos con el ejemplo anterior.
Sombrero Blanco (Informacin Neutral)
Visin objetiva y neutral. Foco en los hechos, los nmeros y la informacin.
Podra ser til, por ejemplo, al principio para que los participantes presenten el estado actual de las
estaciones en trminos de costos, margen de ganancia y las ventajas y desventajas de la idea de los
camiones cisterna. Tras haber elaborado ideas para abordar el desafo, en el momento de la evaluacin,

es importante que se vuelvan a ver los hechos, los nmeros y la informacin.

Sombrero Rojo (Emociones)
Contemplacin de las emociones y los sentimientos. Que nos dice la intuicin, sin necesidad de
justificarla. La implementacin de ideas creativas constituye un cambio. La resistencia o apoyo al
mismo, se relaciona con las emociones que pueda despertarnos.
Si trabajamos en una estacin de servicio probablemente nos sintamos amenazados ante la posibilidad
de incorporar estaciones mviles.
Este sombrero sirve para reconocer nuestras emociones y las de los otros, en relacin con la posible

idea a implementar.
Sombrero Negro (Minimizar Riesgos Aspectos negativos)
Resalta el juicio y la cautela. Se usa para sealar porqu una sugerencia no encaja en los hechos, la
experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se esta siguiendo.
Por ejemplo, las leyes no permiten la circulacin de combustible en ciertas reas, los costos seran
altsimos o es un cambio muy agresivo para que sea aceptado por los usuarios.

Sombrero Amarillo (Aspectos positivos)

Actitud positiva, optimista, constructiva y esperanzada. Representa los valores y beneficios de cualquier
tema a tratar. Busca evitar que una idea sea descartada antes de tiempo.
Por ejemplo, las estaciones mviles benefician a los usuarios para evitar las colas de las

convencionales o el servicio se puede mover a donde los clientes lo necesiten.

Sombrero Verde (Creatividad)
Representa el pensamiento lateral, la creatividad y la fertilidad de ideas. En este momento se usan
todas las tcnicas vistas (introducir estmulos, buscar cantidad y no calidad de ideas, combinar
elementos inconexos, desafiar supuestos y formular preguntas para salir de los patrones habituales de
pensamientos).

Sombrero Azul (Facilitador)

Es el moderador o facilitador. No se concentra en el contenido (como resolver el desafo?), sino en el
proceso (el grupo esta cuidando los tiempos y las reglas del juego?, estn motivados,las ideas se
estn anotando?)

IMPORTANTE
Adems de estas tcnicas se requiere que las personas estn intrnsecamente motivadas y
dispongan del conocimiento de campo necesario. Y aqu intervienen una serie de factores
grupales y organizacionales:
El estilo de liderazgo
Las caractersticas del empleo
La estructura
El clima laboral
La cultura

Referencias:

Master en Negocios Ari Sabbagh (Socilogo y Antroplogo), Matas Mackinlay (Licenciado en

administracin y Counselor en Psicologa) y Patricio Nelson (Bachelor of Arts)

Seis sombreros para pensar

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Qu es?
Es una tcnica creada por Edward De Bono, una herramienta de comunicacin utilizada en todo el mundo para
facilitar la resolucin o el anlisis de problemas desde distintos puntos de vista o perspectivas. Se trata de un
marco de referencia para el pensamiento que puede incorporar el pensamiento lateral.
La tcnica completa se presenta en su libro "Seis Sombreros para pensar".
Para qu?

El autor nos propone un mtodo que nos permite pensar de manera ms eficaz. Los seis sombreros representan
seis maneras de pensar y deben ser considerados como direcciones de pensamiento ms que como etiquetas
para el pensamiento, es decir, que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. Los beneficios
derivados del uso de esta tcnica son tres:

Fomenta el pensamiento paralelo

Fomenta el pensamiento en toda su amplitud
Separa el ego del desempeo

Cmo?

De Bono propone seis colores de sombreros que representan las seis direcciones del pensamiento que debemos
utilizar a la hora de enfrentarnos a un problema.
El mtodo es sencillo, hay seis sombreros imaginarios que cada uno de los participantes puede ponerse y
quitarse para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando, teniendo siempre en cuenta que la accin de
ponerse y quitarse el sombrero es esencial.

Cuando la tcnica es empleada en grupo los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Los seis estilos de pensamiento representados por cada sombrero son:

Sombrero Blanco: con este pensamiento debemos centrarnos en los datos disponibles. Ver la informacin que
tenemos y aprender de ella.
Sombrero Rojo: con l observamos los problemas utilizando la intuicin, los sentimientos y las emociones. El
participante expone sus sentimientos sin tener que justificarlos.
Sombrero Negro: haciendo uso de este sombrero pondremos en marcha el pensamiento del juicio y la cautela,
poniendo de manifiesto los aspectos negativos del tema tratado.
Sombrero Amarillo: con este sombrero pensaremos positivamente, nos ayudar a ver por qu algo va a
funcionar y por qu ofrecer beneficios.
Sombrero Verde: este es el sombrero de la creatividad. Algunas de las tcnicas existentes para desarrollar la
creatividad pueden ser utilizadas en este momento.

Sombrero Azul: es el sombrero del control y la gestin del proceso del pensamiento. Con l se resume lo que
se ha dicho y se llega a las conclusiones".

Esta tcnica puede ser utilizada individualmente o en grupo y el orden de colocacin de los sombreros puede ser
diferente al expuesto.

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Mtodos para el pensamiento creativo

Edward De Bono
Cada leccin consta de diferentes clases:
1.-Presentacin o proceso.
2.-Prctica.
3.-Transferencia.
4.-Elaboracin de proyecto.
¨ Requiere discusin de ideas y presentacin de trabajo escrito.
Brinda la oportunidad de integrar la aplicacin de diferentes procesos y herramientas de pensamiento en
la resolucin de problemas.
Es conveniente que sean realizados en la prctica.
SUGERENCIA:
La introduccin es conviene iniciarla con una situacin de la vida diaria o con un planteamiento anecdtico a
travs del cual los nios comprendan el proceso que se desea presentar.
A partir de esta actividad el docente, en forma sencilla y natural, introduce la herramienta correspondiente y
clasifica el propsito que desea lograr.
Aplicacin del mtodo "Aprender a pensar":
Requiere que el docente haya recibido el entrenamiento en los aspectos cognoscitivos y metodolgicos
correspondientes. Demanda una actitud positiva hacia el uso de la metodologa especfica para contribuir a
aplicar ciertos procesos de pensamiento y el estmulo de la creatividad.
Objetivo:
A partir del uso de la metodologa y de las herramientas correspondientes, lograr desarrollar
destrezas intelectuales cambios cognoscitivos y afectivos.
Metodologa:
Actividades de enseanza - aprendizaje o modos instruccionales tales como: conferencias, demostraciones
aplicacin de tcnicas de juego, dramatizaciones, etc. Transacciones instruccionales o interacciones
especficas estudiante - docente, docente - docente, docente - medios de enseanza, estudiante - medios de
enseanza, etc. Entre estos se puede sealar trabajo individual y en pequeos grupos, asesoras, uso de
tcticas deinteraccin verbal, etc.
Aplicacin de tcnicas de aprendizaje, tales como el uso del refuerzo y la consideracin de las condiciones
externas e internas de aprendizaje y de las etapas del desarrollo del nio.
Guas:
Identificacin de la clase y herramienta.
Objetivos generales y especficos de la leccin.
Aspectos que conforman cada clase.
Distribucin del tiempo de clase.
Transacciones instruccionales (temas, actividades y ejemplos a trabajar)
Recomendaciones metodolgicas especficas.

El proceso de desarrollo habilidades para pensar, comienza con el acto de dirigir la atencin de las personas
hacia una operacin especfica o concepto. Esto se hace ms fcil si el proceso se completa en una
herramienta deliberada de trabajo.
1ra etapa: Reconocimiento y uso deliberado de la herramienta.
2da etapa: Uso confiado y habitual.
Transacciones instruccionales:
Contemplan la accin indirecta del docente, nfasis en la participacin activa del estudiante y de la
conduccin de diferentes tipos de actividades. Interacciones docente - estudiantes.
Juegos y dramatizaciones:
Ayudan no solamente a ilustrar los aspectos de una leccin, elimina las actitudes que inhiben el proceso
natural del pensamiento.
Trabajo en grupos:
Evita que los mejores alumnos traten de acaparar la participacin.
Crear un ambiente de confianza para los alumnos ms lentos y tmidos, que no se atreven a iniciar por s
solos una intervencin, pero que si pueden tomar parte en discusiones cuando trabajan en pequeos
grupos.
Que los alumnos ms aventajados demuestren al resto de sus compaeros el uso los procesos de
pensamiento que constituyen las lecciones.
Desarrollar patrones de conducta social que contribuyen a modificar en los estudiantes su actitud hacia
ellos mismos, hacia otras personas y hacia su propio medio.
Organizacin de los grupos:
De acuerdo con punto de vista del docente.
Tomando en cuenta la distribucin de la clase en base de la vecindad de los asientos de los alumnos.
Al azar utilizando papelito u otro sistema.
Dejndoles en libertad por afinidad.
Variar la forma de organizacin ampla el rango de interacciones.
Conclusiones:
Hacer uso de los roles facilitados, registrados, presentados, etc., no debe ser obligado.
Trabajo con toda la clase:
En algunas ocasiones se trabaja con un grupo nico.
Tiempo:
Ejercicios de 7 y 9 minutos: 1 minuto para proponer las ideas y comprender; 3 minutos para pensar y 3 - 5
minutos para presentar las ideas.
El docente y la aplicacin del mtodo:
Actuacin discreta, motivante e indirecta que provoque en el estudiante suficiente libertad para demostrar su
capacidad de pensar y para generar ideas.
Debe promover durante la clase un clima gil y ameno, que a su vez haga del pensar una actitud agradable
interesante y dinmica.
Actitud ante las respuestas de los alumnos:
No creer que es el dueo de la verdad absoluta.
Saber or y respetar los puntos de vista de los dems.
Atento para corregir o reorientar con suavidad y discrecin cualquier idea que parezca inconsistente o
equivocada.
Estimular al estudiante para que exprese sus ideas en forma clara y con frases completas, as como
tambin para que enriquezca su vocabulario.
Debe propiciar la repeticin de las reglas y la prctica en forma reiterada y activa de los procesos de
pensamiento por parte de los estudiantes.
Debe estimularlos, prestando atencin y hacer que perciba un ambiente de seguridad y confianza de modo
tal que sienta sensacin de logro a medida que progresa en la aplicacin del mtodo.
Decidir las estrategias de enseanza aprendizaje y de la aplicacin de las tcnicas ms adecuadas a cada
actividad.
El maestro puede perfeccionar:

 La introduccin de variedad en la forma de presentacin de los ejercicios y la utilizacin de ayudas

audiovisuales y de otros tipos cuando la actuacin as lo requiera.
La utilizacin de tcnicas para preguntar, con nfasis en el uso de las categoras de preguntas divergentes
y evaluativas por ser stas las que estimulan el pensamiento y despiertan la creatividad.
La aplicacin de las categoras de interaccin verbal relacionadas con la accin indirecta del docente, las
cuales en el sistema de Flanders corresponden a un docente que acepta sentimientos, utiliza las ideas del
estudiante, elogia y pregunta.
La aplicacin de tcnicas de interaccin verbal tales como el uso de los nombres de los estudiantes,
redireccin, clasificacin, refuerzo, etc.
La atencin a las diferencias individuales de los estudiantes.
La aplicacin de tcnicas de juego, dramatizaciones y otras prcticas que estimulen la participacin de los
estudiantes.
El nfasis en las lecciones debe centrarse en el proceso de pensamiento y que cualquier variedad que
introduzca en la clase debe respetar este aspecto.
Contenido:
No lo consideran importante cuando se aplica el mtodo dejando de lado el anlisis de las ideas que se
plantean.
En un primer momento priorizan el proceso del pensamiento sobre el contenido, utilizan un contenido neutro
para despus que se ha comprendido y aplicacin del proceso, se propicia la transferencia a situaciones de la
vida diaria y an ms a problemas ms alejados de la experiencia de los alumnos.
PNI = EL ENFOQUE DE LAS IDEAS:
P = positivo. Los aspectos positivos de una idea -razones por las cuales le gusta.
N = negativo. Los aspectos negativos de una idea -razones por las cuales no le gusta.
I = interesante. Los aspectos que encuentres interesantes en una idea.
En lugar de decir que a Ud. le gusta una idea o por el contrario, que no le agrada, Ud. puede utilizar un PNI. Al
hacerlo, Ud. enumera primero los aspectos positivos, despus los aspectos negativos, y por ltimo, aquellos
aspectos que no consideren ni positivos ni negativos, sino simplemente interesantes. Ud. puede utilizar un PNI
como una forma de enfocar las ideas, las sugerencias y proposiciones. Ud. puede pedirle a una persona que
haga un PNI sobre una idea, o por el contrario se le puede pedir a Ud. que lo haga.
EJEMPLO:
IDEA: Se deben eliminar todos los asientos de los autobuses.
P: Podran caber ms personas en un autobs.
Sera ms sencillo subir y bajar del autobs.
Sera ms econmico fabricar y reparar los autobuses.
N: Los ancianos y los invlidos no podran utilizar los autobuses.
Los pasajeros se caeran si el autobs se detiene violentamente.
Sera muy difcil llevar las bolsas con las compras o los nios pequeos.
I: Podra traer como consecuencia la fabricacin de dos tipos de autobuses: unos con asiento y otros sin
ellos.
El mismo autobs podra llevar a cabo mayor cantidad de trabajo.
La comodidad tiene menos importancia en un autobs.
PRCTICA:
Todos los estudiantes deberan pasar tres meses de cada ao ganando dinero.
Las personas deberan usar distintivos para indicar si ese da estn de buen humor o no.
PROCESO:
Discusin:
Cundo resulta ms til un PNI?
Acaso nos fijamos siempre en todos los puntos positivos y negativos de una idea?
Es un PNI una prdida de tiempo? Te resulta fcil hacer un PNI?
PRINCIPIOS:
a) El PNI es importante ya que sin su ayuda se puede incurrir en el error de no utilizar una idea valiosa, la cual
aparentemente no lo era tanto al comienzo.
b) Sin la ayuda de un PNI es muy poco probable ver las desventajas de una idea que nos gusta mucho.

c) El PNI puede demostrar que las ideas no son solamente positivas o negativas, sino que pueden tambin
ser interesantes si estas conducen a otras ideas.
d) Sin la ayuda de un PNI la mayora de los juicios que se emiten estn basados en las emociones personales
de ese momento, y no en el valor de la idea en s.
e) Con la ayuda de un PNI Ud. est en capacidad de decidir si le gusta o no una idea, despus de haberla
analizado, en lugar de hacerlo antes.
CTF = CONSIDERE TODOS LOS FACTORES:
Cuando Ud. tiene que escoger entre tomar una decisin o simplemente pensar en algo, siempre existen
factores que se deben tomar en consideracin. Si Ud. omite algunos de estos factores, su eleccin
aparentemente ser correcta en ese momento, pero ms adelante se demostrar que est equivocada. Al
observar el proceso de pensamiento de otras personas, trate de ver cules de los factores fueron omitidos.
EJEMPLO:
Hace algunos aos en una ciudad de Venezuela se aprob una ley en la cual era necesario que todos los
edificios tuviesen en el stano estacionamientos amplios para los autos de las personas que trabajaban en
ellos. De esta manera, todos los que trabajaban all tenan siempre un lugar donde estacionar. Despus de un
tiempo, fue necesario cambiar esta ley, ya que result ser un grave error. Cules fueron las razones?
Las personas responsables de apoyar esta ley olvidaron considerar un factor. El hecho de facilitar el
estacionamiento de los autos estimul a todas las personas a que fuesen manejando a su sitio de trabajo, y
as la congestin del trfico en las calles se convirti en un problema an mayor.
PRCTICA:
Cules son los factores que debera considerar al escoger un estilo de peinado?
Si se tiene que entrevistar a una persona que aspira a ser Profesor, qu factores debemos considerar?
PROCESO:
Discusin:
Resulta fcil pasar por alto los factores importantes?
En qu momento es ms importante considerar todos los factores?
Cul es la diferencia entre un PNI y un CTF?
Qu ocurre cuando otras personas omiten algunos factores?
Es acaso necesario considerar todos los factores o nicamente los ms importantes?
PRINCIPIOS:
a) Es til hacer un CTF antes de decidir, escoger o planificar.
b) Es mejor considerar primero todos los factores y luego escoger solamente los ms importantes.
c) Es posible que Ud. tenga que pedirle a otra persona que le indique si Ud. omiti algunos factores
importantes.
d) Si UD. omiti algn factor importante, su respuesta puede ser aparentemente correcta, pero ms adelante
demostrar ser equivocada.
e) Si UD. hace un CTF basado en el proceso de pensamiento de otra persona es posible que pueda decirle a
esa persona cules de los factores han sido omitidos.
REGLAS:
Algunas reglas se han establecido para evitar confusiones: por ejemplo, una de estas es la obligacin de
manejar por el lado derecho de la carretera.
Algunas reglas se han establecido para ser disfrutadas: por ejemplo, las reglas del ftbol establecen el juego.
Algunas reglas han sido establecidas por las organizaciones y son dirigidas a sus propios miembros: por
ejemplo, la regla de que los soldados deben usar uniformes cuando estn de servicio.
Algunas reglas han sido establecidas con el propsito de evitar que unos se aprovechen de otros por ejemplo,
la regla de que est prohibido robar.
En trminos generales, se establecen las reglas con el propsito de hacer la vida ms fcil y mejor para la
mayora de las personas.
PRCTICA:
Se propone una nueva regla con respecto a los matrimonios. En lugar de casarse para siempre, los cnyuges
pueden permanecer casados durante cinco o diez aos, como ellos lo prefieran. Haga un PNI acerca de esta
idea.
PROCESO:
Discusin:

Cules reglas son malas?

Quin determina las reglas?
Para qu sirven las reglas?
Cundo son tiles?
PRINCIPIOS:
a) Una regla debe ser ampliamente conocida y comprendida por todos, adems, debe ser posible de
obedecer.
b) Una regla no es mala simplemente porque no le guste a algunas personas.
c) Una regla debe establecerse en beneficio de la mayora de aquellos que deben obedecerla.
d) Aquellos que tienen la obligacin de obedecer una regla deben estar en capacidad de comprender su
propsito.
e) Las reglas deben revisarse cada cierto tiempo para ver si todava estn vigentes.
PB = PRIORIDADES BSICAS
Algunos aspectos son ms importantes que otros. Algunos factores son ms importantes que otros. Algunos
objetivos son ms importantes que otros. Algunas consecuencias son ms importantes que otras.
En el proceso de pensamiento acerca de una situacin, una vez que Ud. se ha formado un nmero
determinado de ideas, debe decidir cules de estas son ms importantes de manera de poder resolver algo
respecto a estas ideas.
Despus de hacer un PNI, un CTF, se puede hacer un PB para escoger los aspectos ms importantes,
aquellos a los cuales debe darle prioridad y resolver primero.
EJEMPLO:
Alguien desea pedirle prestada cierta cantidad de dinero. Ud. escoge las siguientes prioridades entre una
serie de factores:
Tiene Ud. dinero?
Puede permitirse prestarlo?
Confa Ud. en la persona que le pide el dinero prestado?
Cundo le devolver la persona este dinero?
PRCTICA:
Si Ud. estuviese dirigiendo una lnea de autobuses, cules seran sus prioridades?
PROCESO:
Discusin:
Son naturales las prioridades o es necesario hacer un esfuerzo especial para seleccionarlas?
Son las prioridades obvias en todos los casos?
Cundo resulta ms til establecer prioridades?
En qu forma escoge Ud. las prioridades?
PRINCIPIOS:
a) Es muy importante tener primero tantas ideas como sea posible y luego empezar a escoger las
prioridades.
b) Diferentes personas pueden tener diferentes prioridades en una misma situacin.
c) Ud. debe saber exactamente la razn por la cual escogi algo como una prioridad.
d) Es muy difcil escoger los aspectos ms importantes y luego comenzar por el otro extremo, rechazando los
menos importantes, para observar, lo que nos queda.
e. No se deben ignorar las ideas, an cuando no fuesen escogidas como prioridades, y deben ser
consideradas despus de estas.
C y S = CONSECUENCIAS Y SECUELAS.
La invencin del motor de gasolina permiti la fabricacin de automviles, de aeroplanos,
la industria petrolera, as como una gran cantidad de contaminacin ambiental. Si todas esas consecuencias
se hubiesen podido prever en ese momento, quizs se hubiesen utilizado motores elctricos o de vapor en los
autos.
Todo nuevo invento, proyecto, ley, o decisin, trae consecuencias que se pueden observar durante mucho
tiempo despus.
Cuando se piensa en una accin siempre se deben considerar las consecuencias de las mismas:
Consecuencias inmediatas, consecuencias a corto plazo, a mediano plazo y a largo plazo.
EJEMPLO:

Un hombre import conejos para un Estado, con el objeto de darles cierto tipo de diversin a sus amigos, que
no tenan animales para cazar. Las consecuencias inmediatas fueron positivas, ya que tuvieron muchas
presas para cazar; a corto plazo tambin fueron positivas, ya que era una fuente alimenticia opcional; a largo
plazo fueron extremadamente negativas, debida que los conejos se convirtieron en tal plaga que daaron las
cosechas.
PRCTICA:
Un nuevo dispositivo permite detectar cuando una persona est diciendo o no mentira. Haga un C y S acerca
de este punto.
PROCESO:
Discusin:
Tienen acaso importancia las consecuencias a largo plazo?
Si no es fcil darse cuenta de las consecuencias, por qu preocuparnos por ellas?
Cundo resulta ms til tomar en cuenta las posibles consecuencias?
Quin es el responsable de prever las consecuencias?
PRINCIPIOS:
a) Es posible que otras personas puedan ver las consecuencias de sus acciones con ms facilidad que Ud.
mismo.
b) Es importante saber si las consecuencias son reversibles o no.
c) Las consecuencias inmediatas y las consecuencias largo plazo pueden ser opuestas.
d) Ud. debe ver las consecuencias, no slo en la forma en que estas le afectan a UD. sino adems en la forma
que afectan a otras personas.
e) Ud. debe hacer un C y S completo antes de decidir cules son las consecuencias de las que debe
preocuparse.
PMO = PROPSITOS, METAS Y OBJETIVOS.
Ud. puede hacer algo por imitacin porque todo el mundo lo hace, o como una reaccin ante una situacin.
Todas estas son razones que obedecen a un "por qu".
Sin embargo, existen otros momentos en los cuales Ud. hace algo "para" alcanzar alguna meta u objetivo.
Puede ayudar a su forma de pensamiento si Ud. sabe exactamente qu est tratando de alcanzar.
Tambin puede ayudarlo a comprender el proceso de pensamiento de otra persona si Ud. puede ver sus
objetivos.
En algunas situaciones es ms apropiado utilizar las palabras "propsitos", y "metas" que objetivos, sin
embargo, todas tienen el mismo significado.
EJEMPLO:
El objetivo de un equipo de ftbol es ganar el campeonato. Sin embargo, podra tener como objetivo ser
ascendido a las siguientes categoras o evitar ser relegado a la categora inferior. Durante un juego, el objetivo
es ganar, esto comprende los objetivos de anotar goles, y evitar que el equipo contrario los haga a su favor.
Adems de esto, existen otros objetivos como entrenar y formar un equipo poderoso para el futuro, as como
divertir al pblico que paga para ver los juegos.
PRCTICA:
Todos tenemos que alimentarnos para vivir. Sin embargo, todas las personas tienen diferentes objetivos con
respecto a los alimentos. Practiquen un PMO para las siguientes personas: ama de casa, cocinera, dueo del
abasto, fabricante de alimentos, agricultor, y el gobierno.
PROCESO:
Discusin:
Es necesario siempre conocer perfectamente los propios objetivos?
Cundo resulta ms til conocer los objetivos?
Qu ocurre si UD. no tiene objetivos?
Qu importancia tienen los objetivos de los dems?
PRINCIPIOS:
a) Si Ud. sabe exactamente cules son sus objetivos es ms fcil alcanzarlos.
b) Ante una misma situacin diferentes personas pueden tener diferentes objetivos.
c) En la bsqueda hacia un objetivo final pueden presentarse una serie de objetivos de menor importancia y
cada uno es consecuencia del anterior.

d) Los objetivos deben estar suficientemente cerca, ser lo suficientemente reales y factibles como para que
una persona realmente trate de alcanzarlos.
e) Pueden existir muchos objetivos, pero unos son ms importantes que otros.
PLANIFICACIN:
Significa adelantarse a una situacin a travs del proceso de pensamiento para ver cmo se va a realizar esta
accin. Al planificar un proyecto se debe establecer un programa de lo que se va a realizar, ser ms
necesario establecer un plan de accin claro.
Principios:
1-Al planificar es necesario saber exactamente lo que se quiere obtener (PMO).
2-Siempre debe tenerse un plan alternativo, en caso de que algo salga mal en el primer plan.
3-El valor de una planificacin depende de sus consecuencias (C y S).
4-Mantenga su plan tan sencillo y directo como le sea posible.
5-Considere todos los factores (CTF) muy cuidadosamente y obtenga toda la informacin que le sea posible
antes del plan.
DECISIONES:
Algunas son fciles otras por el contrario muy difciles. En todo momento es necesario tomar decisiones para
hacer o no hacer.
Principios:
1-Siempre se debe estar en capacidad de reconocer las verdaderas razones que existen detrs de cualquier
decisin suya.
2- Es importante saber si puede cambiar de opinin en cuanto a una decisin que ya ha sido tomada.
3-El hecho de no tomar una decisin es en realidad tomar una decisin de no hacer nada.
4-Las decisiones son muy difciles de tomar si usted no est preparado para renunciar a algo con el objeto de
ganar algo ms.
5-Al tomar una decisin usted debe (CTF) estudiar las (CyS) estar seguro (PMO) estimar (PB) y encontrar
todas las (APO). Una vez que usted haya realizado esto tomar una decisin es mucho ms sencillo.
A P O = ALTERNATIVAS, POSIBILIDADES Y OPCIONES:
Cuando usted tiene que tomar una decisin o actuar puede pensar en el primer momento que no tiene todas
las alternativas deseadas, pero si las busca ms detenidamente encontrar que existen ms alternativas de lo
que usted piensa.
Principios:
1-Si a usted no se le ocurren otras alternativas debe pedir ayuda de otras personas.
2- Usted debe continuar buscando nuevas alternativas hasta que encuentre una que realmente le guste
(satisfaga).
3-Casi siempre existe una alternativa, an en casos en los cuales parece imposible.
4-Es imposible saber si la explicacin obvia es la mejor, hasta no haber examinado otras posibilidades.
5-Es sencillo buscar otras alternativas cuando no se est satisfecho pero buscarlas cuando est conforme
exige un esfuerzo deliberado.
O P V = OTROS PUNTOS DE VISTA:
En una misma situacin intervienen diferentes personas que pueden tener diferentes puntos de vista. Tratar
de ver los hechos desde el punto de vista de otros, es un aspecto importante lo cual se denomina OPV.
Principios:
1-Usted debe estar en capacidad de ver el punto de vista de los dems aunque est de acuerdo con ste o
no.
2-Todo punto de vista puede ser correcto para la persona que lo sostiene, pero no al extremo de imponrselo
a otras personas.
3-Cada persona tiene diferentes posiciones, formaciones, conocimientos, intereses, valores, aspiraciones,
etc. Por esto no debe sorprendernos cuando personas que se encuentran en una misma situacin tienen
puntos de vista que difieren enormemente entre s.
4-Trate de ver si la otra persona puede captar su punto de vista.
5-Trate de enumerar las diferencias y similitudes entre los puntos de vista.
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR:

A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol", Edward de Bono
propone la adopcin de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) que representan a seis
maneras de actuar.
Esta tcnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques.
Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente proporcionando datos objetivos.
Ponerse el sombrero Rojo, significa actuar emocionalmente, dando pasos a las intuiciones o sentimientos
cuando se est trabajando en el planteamiento o solucin de un problema.
El papel del sombrero Negro es representar el enjuiciamiento crtico centrado en las desventajas, carencias o
factores negativos.
El sombrero Amarillo, significa adoptar la visin optimista, la visin centrada en las conveniencias y factores
positivos.
Adoptar el color Verde, significa adoptar el papel de la creatividad, de la generacin de ideas.
Finalmente, el sombrero Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador.
LLUVIA DE IDEAS:
Quiz una de las tcnicas ms conocidas y menos usadas eficientemente. Osborn fue el desarrollador de esta
tcnica. Su uso, en sus inicios, estaba orientado a la bsqueda de ideas novedosas en reas de
la publicidad.
El procedimiento generalmente consta de cuatro fases:
El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables, buenas, pertinentes, etc. El facilitador incita
a los participantes a dar ideas anotando todas las aportaciones. No est permitida ninguna forma de crtica.
Esta fase puede durar alrededor de 20 minutos.
El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas.
Los equipos evalan la organizacin y clasificacin de las ideas, aportando sugerencias para la mejora.
En una sesin plenaria se consideran las ideas creativas y sus posibilidades de implementacin.
Tambin se le llama Torbellino de Ideas:
Brainstorming, significa en Ingls tormenta cerebral, y a esta tcnica se le denomina en espaol torbellino de
ideas. Su objetivo consiste en desarrollar y ejercitar la imaginacin creador, la cual se entiende por la
capacidd de establecer nuevas relaciones entre hechos, o integrarlo de una manera distinta.
Esta es una tcnica de grupo que parte del supuesto bsico de que si se deja las personas actuar en un clima
totalmente informal y con absoluta libertad para expresar lo que se les ocurre existe la posibilidad de que,
entre el fragmento de cosas imposibles o descabelladas , aparezca una idea brillante que justifique todo lo
dems.
El torbellino de ideas tiene como funcin, precisamente, crear ese clima informal, permisivo al mximo,
despreocupando, sin criticas y estimular el libre vuelo de la imaginacin, hasta cierto punto.
Cmo se realiza:
Preparacin:
El grupo debe conocer el tema o rea de inters sobre el cual se va a trabajar, con cierta anticipacin con el
fin de informarse y pensar sobre el.
Desarrollo:
El director del grupo precisa el problema por tratarse, explica el procedimiento y las normas mnimas que
han de seguirse dentro del clima informal bsico. Puede designar a un secretario para registrar las ideas que
se expongan. Ser til la utilizacin del grabador.
Las ideas que se expongan no deben ser censuradas ni criticadas directa o indirectamente; no se discuten
la factibilidad de las sugerencias; debe evitarse todo tipo de manifestaciones que coarten o puedan inhibir la
espontaneidad; los miembros deben centrar su atencin en el problema y no en las personas.
Los miembros exponen su punto de vista sin restricciones, y el director solo interviene si hay que distribuir
la palabra entre varios que desean hablar a la vez, o bien sin las intervenciones se apartan demasiado del
tema central. A veces estimula a los remisos, y siembre se esfuerzan por mantener una atmsfera propicia
para la participacin espontnea.
Terminado el plazo previsto para la Creacin de ideas, se pasa a considerar - ahora con sentido crtico y
en un plano de realidad - la viabilidad o practicidad de las propuestas ms valiosas. Se analizan las ideas en
un plano de posibilidades prcticas, de eficiencia, de accin concreta.
El director del grupo hace un resumen y junto con los miembros extrae las conclusiones.
ASOCIACIN FORZADA:

Cada participante recibe 10 tarjetas en blanco, divididas en dos grupos iguales.

Llena cinco de ellas, escribiendo en cada una, un descriptor de la situacin o problema.
En las otras cinco escribe en cada una la primera palabra que se le ocurra, sin relacin con el problema.
Posteriormente se toma al azar una tarjeta de cada grupo, y se construye una frase u oracin conteniendo las
dos palabras, en donde se plantee una solucin al problema, sin evaluar anticipadamente la viabilidad o
posibilidad de la solucin.
CREATES:
Tcnica a partir de una serie de preguntas o ideas para investigar.
Las preguntas ms generales forman el acrnimo "creates".
C, de Combinar;
R de Redistribuir o Revisar;
E, de Exagerar:
A, de Adaptar;
T, de Transformar;
E, de Eliminar;
S, de Sustituir.
En la aplicacin de la tcnica se proponen una serie de preguntas, generalmente agrupadas para cada uno de
los trminos arriba mencionados.
PERCEPSIGHT:
Tcnica desarrollada por .
Orientada a la solucin de problemas.
La persona que busca resolver el problema, busca en el medio ambiente inmediato una pista que le ayude a
solucionar su problema.
Se detiene a observar las cosas diferentes, que ms llaman su atencin o que ms le gustan o significan,
buscando ah la clave "oculta" en la solucin, el replanteamiento o redifinicin del problema.
Generalmente los participantes, antes de usar esta tcnica, reciben entrenamiento en habilidades de
atencin.
MIND MAPPING:
Es una tcnica desarrollada por Tony Buzan.
La tcnica consiste en partir de una idea principal y desarrollar entre y cinco y 10 ideas alrededor de ella;
posteriormente se desarrollan otras 5 10 de cada una de las 5 10 anteriores y as sucesivamente.
Se supone que al usar esta tcnica, el pensamiento est trabajando creativamente de manera natural.
La tcnica permite la organizacin de ideas, la memoria visual, la asociacin, organizacin, enfoque,
reestructura, presentacin.
La mejor forma de usar Mind Mapping de manera individual es con la asistencia de algn software.
SINCTICA:
Tcnica en la cual se toman algunos verbos como base para responder al problema.
Las palabras operadoras ms comunes son: Substraer, aadir, substituir, fragmentar, contradecir, enfatizar,
distorsionar, animar, entre otras ms.
Estas palabras se elaboran en forma de comando relacionado con el problema.
EL FORO:
Es aquella en la cual varias personas discuten un tema determinado, ante un auditorio. Esta tcnica es una de
las ms utilizadas debido a que trae numerosas ventajas, de las cuales se pueden nombrar:
Permite la discusin y participacin.
Permite la libre exposicin de ideas y opiniones de los miembros del grupo; y esto es posible de una
manera informal y con pocas limitaciones.
Da oportunidad de conocer las opiniones del grupo sobre el tema tratado.
El auditorio puede reflexionar tambin sobre tema tratado.
En esta, existe una serie de integrantes que juegan un papel de gran importancia, entre ellos se encuentran:
El Coordinador:
Este es el encargado de la buena marcha del foro, entre sus funciones bsicas se encuentran:
Dirige la participacin de los expositores.
Determina el tiempo disponible para cada uno.
Seala el orden de las intervenciones y da el derecho de palabra.

 Anima y trata de que se mantenga el inters sobre el tema.

Presenta, al final, un resume de lo expuesto, las conclusiones y los puntos coincidentes o discordante.
El coordinador no emite su opinin sobre el tema discutido, mientras se desarrolla el foro.
Los Ponentes o Expositores:
Son todas aquellas personas que se preparan para discutir sobre el tema, estos tratan de que su exposicin
se de en forma sencilla y ordenada .Los expositores no se deben desviar del tema tratado y tratar de seguir
las normas del coordinador.
Estos deben evitar, durante la presentacin del tema, las referencias personales
El Secretario:
Este tiene entre sus funciones:
a. Mantener el orden y la disciplina durante el foro.
b. Toma nota sobre lo tratado y de puntos resaltantes.
Si el grupo es pequeo el secretario no es indispensable.
LA MESA REDONDA:
Se efecta cuando se desea conocer el punto de vista de distintas personas sobre un tema determinado. En
esta tcnica grupal se siguen una serie de pasos, que permiten el mejor desempeo de la misma, entre las
cuales tenemos:
Preparacin:
a. Se debe motivar y determinar con precisin el tema que se desea tratar en la mesa redonda
b. Un miembro o dirigente del equipo puede encargarse de invitar a las personas que expondrn en la mesa
redonda.
c. Preparar el local con afiches, carteleras, recortes de revistas o peridicos, relacionados con el tema a
discutir.
d. Efectuar una reunin previa con el coordinador y los expositores para estudiar el desarrollo de la mesa
redonda, establecer el orden de exposicin, el tema y subtemas que serian interesante tratar.
Desarrollo:
En esta, el coordinador inicia la mesa redonda en la cual presenta :
a. Hace una breve introduccin del tema que se va a tratar.
b. Explica el desarrollo de la mesa redonda.
c. Presenta a los expositores.
d. Explica el orden de intervencin de los expositores.
e. Comunica al auditorio que, una vez concluida las intervenciones de cada expositor, pueden formular
preguntas.
f.
Luego sede la palabra al primer expositor.
Los Expositores:
En esta cada expositor habla durante el tiempo estipulado, en la cual el coordinador avisara prudentemente al
expositor cuando su tiempo se prolongue. Al concluir las exposiciones de todos los participantes, el
coordinador hace un resumen de las ideas formuladas por cada expositor y destaca las diferencias.
Luego los expositores pueden aclarar, ampliar, defender sus puntos de vistas, durante unos minutos, despus
el coordinador emite un resumen final y concluidas las intervenciones, el auditorio puede formular sus
preguntas a la mesa redonda , pero no se permitir discusin alguna.
Sugerencias:
En esta parte la mesa redonda no debe prolongarse mas de dos horas , en la cual establecern sus
sugerencias sobre el tema ya discutido , tambin en esta parte el coordinador debe ser imparcial y objetivo en
cada una de sus conclusiones.
EL PANEL:
Se diferencia de la mesa redonda porque no se debate un tema, sino que cada uno de los expositores
presenta un punto o aspecto del mismo, completando o ampliando, si es necesario el punto de vista de los
otros.
En el panel los integrantes pueden varan de 4 a 6 personas, cada una especializada o capacitada en el punto
que le corresponde y existe tambin un coordinador que se encarga de dirigir el panel. Para el establecimiento
de esta tcnica se sigue una serie de procedimientos entre los cuales tenemos:
Preparacin:
El equipo elige el tema que quiere tratar. Se selecciona a los participantes del panel y el coordinador.

Hacen una reunin con los expositores y el coordinador para:

Explicar el tema que quiere sea desarrollado.
Explica el tema que le corresponde a cada uno de los expositores.
En esta tambin se acondiciona el local con lminas, recortes de peridicos, afiches, etc.
Desarrollo:
En esta el coordinador inicia el panel, presentando a los miembros y formula la primera pregunta sobre el
tema a desarrollar. Despus que cada uno de los miembros del panel ha intervenido, el coordinador hace
nuevas preguntas que puedan ayudar a tocar puntos que aun no se han mencionado.
Luego al finalizar el tiempo de exposiciones el coordinador pedir a los expositores que hagan un resumen de
sus ideas y posteriormente el coordinador dar sus conclusiones finales y dar paso al grupo de preguntas del
los miembros del auditorio para los integrantes del panel.
Observaciones:
En este caso es conveniente tener un grabador a la mano , permitiendo con esto que al momento de realizar
un observacin , la misma este mejor formulada.
DEBATE:
Es una discusin entre dos o mas personas sobre un tema determinado, este tiene como objetivo conocer
todos los aspectos de un tema o asunto , a travs de la exposicin de las opiniones que sobre el tema tienen
todos los integrantes de un grupo.
Para que tenga xito, en el grupo debe haber:
Cooperacin, en donde los miembros deben manifestar mutuo respeto.
Orden, los participantes aguardan el uso de la palabra para permitir la participacin de todos.
Compromiso, se debe actuar con sinceridad y responsabilidad.
El debate esta integrado por:
Un director o coordinador encargado de declarar abierta la sesin, presenta el tema, conoce el tema y
concluye el tema.
Un secretario que anota a las personas que van participando y el tiempo de intervencin de cada una, esto
con la finalidad de darle la oportunidad de participar a todos los integrantes.
Los participantes encargados de hablar del tema objeto de debate.
Un moderador representante de cada grupo y quien: prepara el tema y quien concede la palabra a los
participantes; procura que se traten los puntos importantes sin salirse del tema; aclara dudas; finaliza la
actividad con el resumen de las diferentes opiniones y saca las conclusiones obtenidas en la discusin con
ayuda de los dems.
EL PHILLIPS 66:
Consiste en dividir el saln en 6 grupos de 6 personas, las cuales discuten durante 6 minutos un tema o
problema (previsto o bien que haya surgido como tema durante el desarrollo de la reunin).
Seguidamente una persona del grupo s rene con los otros con los otros 5 representantes y vuelve a formar
un grupo de 6, que por seis minutos mas, discutirn el mismo asunto, hasta que se llegue a una conclusin
general.
Esta tcnica permite que desarrolles tu capacidad de sntesis; contribuye a que superes el temor para hablar
ante tus compaeros; fomenta tu sentido de responsabilidad y estimula la participacin de todos los miembros
del grupo. Pero para ello, se debe tener en cuenta el siguiente procedimiento:
a. El director (alumno o el docente) formulara la pregunta o el tema que se va a discutir e invitara al resto de
los alumnos para que formen grupos de seis personas.
b. Cada grupo nombrara un coordinador y un secretario.
c. Hecho esto, el director tomara el tiempo para contar los seis minutos que durar la actividad. Cuando falte
un minuto notificara a cada grupo para que realice el resumen.
d. El coordinador de cada uno de los equipos controlara igualmente el tiempo y permitir que cada
integrante manifieste su punto de vista durante un minuto, mientras que el secretario toma nota sobre las
conclusiones.
e. Al finalizar el lapso de discusin en los grupos, el director solicitara a los secretarios la lectura de las
conclusiones obtenidas en cada equipo y las escribir en el pizarrn.
CUCHICHEO:
En esta, los miembros dialogan simultneamente de a dos para discutir un tema o problema del momento.

Cuchichear significa hablar en voz baja a una persona de modo que otros no se enteren, esta consiste en
dividir a un grupo en parejas que tratan en voz baja (para no molestar a los dems) un tema o cuestin del
momento.
De este modo todo el grupo trabaja simultneamente sobre un mismo tema y en pocos minutos pueden
obtener una opinin compartida sobre una pregunta formulada al conjunto.
Esta tcnica se asemeja al PHILLIPS 66 , puede decirse una forma resumida de el , con la diferencia de que
en lugar de 6 personas son 2 , los miembros del grupo y el tiempo se reduce a dos o tres minutos.
Cmo se realiza:
Esta tcnica no requiere de preparacin, cuando sea preciso conocer la opinin del grupo sobre el tema,
problema o cuestin precisa o del momento, el director o coordinador del grupo invita a discutir sobre el
mismo, en lo posible reducido a una pregunta muy concisa.
Cada miembro puede dialogar con su compaero mas cercano, el que este a su lado, sin necesidad de
levantarse. El dilogo simultneo, de dos o tres minutos, se har en voz baja intercambiando ideas para llegar
a una respuesta o proposicin que ser luego informada al coordinador por uno de los miembros de cada
pareja.
De las respuestas u opiniones dadas por todos los subgrupos se extraer luego la conclusin general o se
tomaran las decisiones del caso.
SEMINARIO:
El seminario tiene por objetivo la investigacin o estudio intensivo de un tema en reuniones de trabajo
debidamente planificado. Puede decirse que constituye un verdadero grupo de aprendizaje activo, pues los
miembros no reciben la informacin ya elaborada, sino que la indagan por sus propios medios en un clima de
colaboracin recproca.
El grupo de seminario esta integrado por no menos de 5 ni ms de 12 miembros. Los grupos grandes, por
ejemplo, una clase, que deseen trabajar en forma de seminario, se subdividen en grupos pequeos para
realizar la tarea.
Caractersticas:
a. Los miembros tienen intereses comunes en cuanto al tema, y un nivel semejante de informacin acerca
del mismo.
b. El tema o material exige la investigacin o bsqueda especfica en diversas fuentes. Un tema ya
elaborado o expuesto en un libro no justifica el trabajo de seminario.
c. El desarrollo de las tareas, as como los temas y subtemas por tratarse son planificados por todos los
miembros en la primera sesin de grupo.
d. Los resultados o conclusiones son responsabilidad de todo el grupo.
e. Todo seminario concluye con una sesin de resumen y evaluacin del trabajo realizado.
f.
El seminario puede trabajar durante varios das hasta dar por terminada su labor. Las sesiones suelen
durar dos o tres horas.
Preparacin:
Tratndose del ambiente del educacional, los seminarios sern organizados y supervisados por profesores,
los cuales actan generalmente como asesores , podra darse el caso que la iniciativa partiera de los propios
alumnos, lo cual seria muy auspicioso, y que ellos se manejaran con bastante autonoma, requiriendo una
limitada ayuda de los profesores en calidad de asesoramiento en cualquiera de los casos habr un
organizador encargado de reunir a los grupos, seleccionar los temas o reas de inters en que se desea
trabajar.
Desarrollo:
En la primera sesin estarn presentes todos los participantes que se dividirn luego en subgrupos de
seminario. El organizador, despus de las palabras iniciales, formulara a titulo de sugerencia la agenda previa
que ha preparado, lo cual ser discutida por todo el grupo. Modificada o no esta agenda por el acuerdo del
grupo, queda definida por agenda definitiva sobre la cual han de trabajar los distintos subgrupos.
Luego el subgrupo grande se subdivide en grupos de seminarios de 5 a 12 miembros, a volunta de los
mismos. Estos pequeos grupos se instalan en los locales previos, preferentemente tranquilos y con los
elementos de trabajo necesarios, por siguiente cada grupo designa su director para coordinar las tareas y
despus de terminadas las reuniones deben de haberse logrado en mayor o menor medida el objetivo
buscado y finalmente se lleva a cabo la evaluacin de la tarea realizada, mediante las tcnicas las ! tcnicas

que el grupo considere mas apropiada , ya sea mediante planillas, opiniones orales o escritas
, formularios entre otras.
SIMPOSIO:
Consiste en reunir un grupo de personas capacitadas sobre un tema, especialistas o expertos, las cuales
exponen al auditorio sus ideas o conocimientos en forma sucesiva, integrado as un panorama los mas
completo posible acerca de la cuestin de que se trate.
Es una tcnica bastante formal que tiene muchos puntos de contacto con la mesa redonda y el panel. La
diferencia esta en que la mesa redonda los expositores mantiene un punto de vista divergente u opuesto y hay
lugar para un breve debate entre ellos; y en el panel los integrantes conversan o debate libremente entre s.
En el simposio, en cambio los integrantes del panel individualmente y en forma sucesiva durante unos 15 20
minutos; sus ideas pueden ser coincidentes o no serlo, y lo importante es que cada uno de ellos ofrezca un
aspecto particular del tema, de modo de que al finalizar este desarrollado en forma relativamente integral y
con la mayor profundidad posible.
Preparacin:
Elegido el tema o cuestin que se desea tratar, el organizador selecciona a los expositores mas apropiado que pueden de 3 a 6 - teniendo en cuenta que cada uno de ellos debe enfocar un aspecto particular que
responda a su especializacin.
Es conveniente realizar una reunin previa con los miembros del simposio, para intercambiar ideas, evitar
reiteraciones en las exposiciones, delimitar los enfoques parciales, establecer el mejor orden de la
participacin, calcular el tiempo de cada expositor, etc.
Adems de esta reunin previa de planificacin, los integrantes del simposio y el organizador, se reunirn
unos momentos antes de dar comienzo para cerciorarse de que todo esta en orden y ultimar en todo coso los
ltimos detalles.
Desarrollo:

El coordinador inicia el acto, expone claramente el tema que se a de tratar, as como los aspecto en que
se a dividido, explica brevemente el procedimiento por seguir, y hace la presentacin de los expositores al
auditorio. Hecho esto sede la palabra al primer expositor, de acuerdo con el orden establecido en la reunin
de preparacin.

Una vez terminada cada exposicin el coordinador sede la palabra sucesivamente a los restantes
miembros del simposio. Si la presentacin hecha al comienzo ha sido muy superficial, pueden en cada caso
referirse a la personalidad del disertante cuando llega el momento de su participacin. Las exposiciones no
excedern los 15 minutos, tiempo que variara segn el nmero de participantes, de modo que total no se
invierta mucho ms de una hora.

Finalizada las exposiciones de los miembros del simposio, el coordinador puede hacer un breve resumen
o sntesis de las principales idas expuestas. O bien, si el tiempo y las circunstancias los permiten, puede evitar
a los expositores a intervenir nuevamente para hacer aclaraciones, agregados, comentarios, o para hacer
alguna pregunta entre si. Tambin puede sugerir que el auditorio haga pregunta a los miembros del simposio,
sin dar lugar a discusin; o que el auditorio mismo discuta.
Alexander Luis Ortiz Ocaa.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos28/metodos-aprender-pensar-pedagog/metodos-aprenderpensar-pedagog.shtml#ixzz3GeV25Nx0

Un resumen por Sylvie Labelle

A comienzo de los aos 80's, el Doctor Bono invent el mtodo de los Seis
Sombreros de pensamiento. Este mdoto es un marco de referencia para el
pensamiento y puede incorporar pensamietno lateral. El sistema le da su lugar
al valioso pensamiento crtico, pero no permite que ste domine, como ocurre

en el pensamiento oridnario. El doctor Bono organiz una red de entrenadores

expertos para introducir el mtodo de los Seis Sombreros del Pensamiento. La
empresa Advanced Pracal Thinking (APTT) de Des Moines, Iowa, USA, licencia
este entrenamiento para todo el mundo, excepto Canada y Europa. APTT
organiza a los entrenadores y suministra los nicos materiales escritos y
autorizados por el Dr. Bono para el entrenamiento.
Organizaciones como Prudential Insurance, IBM, Federal Express, British
Airways, Polaroid, Pepsicola, DuPont, y Nippon Telephon and Telegraph,
utilizan los Seis Sombreros del Pensamiento.
Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar
como direcciones de pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento. Esto
quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente.
El mtodo promueve mayor intercambio de ideas entre ms personas. En el
mundo de Bono se "separa el ego del desempeo". Cualquiera es capaz de
contribuir a la exploracin sin afectar el ego de los dems puesto que todos estn
utilizando el sombrero amarillo o cualquiera otro. El sistema de los seis
sombreros fomenta el desempeo ms bien que la defensa del ego. Las personas
pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado
un punto de vista opuesto.
La clave es que cada sombrero es una direccin de pensamiento en vez de ser una
etiqueta de pensamiento. La justificacin terica para utilizar los Seis Sombreros
del Pensamiento es que:

Fomenta el pensamiento paralelo

Fomenta el pensamiento en toda amplitud
Separa el ego del desempeo

El libro "Six Thinking Hats" (de Bono, 1985), explia el sistema, aunque ha tenido
algunas actualizaciones y cambios en la ejecucin del mtodo.

El siguiente es un resumen hecho por John Culvenor y Dennis Else, Engineering

Creative Design, 1995)

Los Seis Sombreros del Pensamiento

Hay seis sombreros metafricos y el participante puede ponerse y quitarse estos
sombreros para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando. La accin de
ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser
utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca
inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben
utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Pensamiento con el Sombrero Blanco

Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de

informacin. "Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero
blanco en este punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y
miremos los datos y las cifras.

Pensamiento con el Sombrero Rojo

Este tiene que ver con intuicin, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le
permite al participante exponer una intuicin sin tener que
justificarla. "Puniendome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta
terrible". Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser
introducidas en una consideracin si son sustentadas por la lgica. Por lo
general el sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica. El sombrero
rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos
sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo.

Pensamiento con el Sombrero Negro

Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero ms valioso. En

ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero
negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en los hechos, la

experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est

siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lgico.

Pensamiento con el Sombrero Amarillo

Tiene que ver con la lgica positiva. Por pu algo va afuncionar y por qu
ofrecer beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados
de una accin propuesta, pero tambien puede utilizarse para encontrar algo de
valor en lo que ya ha ocurrido.

Pensamiento con el Sombrero Verde

Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es

interesante, estmulos y cambios.

Pensamiento con el Sombrero Azul

Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en

el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del
asunto. "Poniendome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en
el pensamiento con el sombrero verde en este punto". En trminos tcnicos, el
sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento.

Este es un resumen de Edward de Bono's "Why Do Quality Efforts Lose Their

Fizz?" Quality is No Longer Enough, The Journal for Quality and Participation,
September 1991.

El texto original de esta pgina fue suministrado por Sylvie Labelle, quien puede
ser contactado en labellsy@ERE.UMontreal.CA