AO DEL CENTENARIO DE MACHUPICCHU PARA EL MUNDO

UNIVERSIDAD NACIONAL
HERMILIO VALDIZN

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS

INFLUENCIA DEL TIEMPO DE ESPERA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO

AL CLIENTE EN EL BANCO DE CREDITO

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO DE SISTEMAS

Tesista
.

Bach. KARINA GUADALUPE RIVERA CASAS

HUNUCO - PER
2011

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ANTE PROPSITO

El presente trabajo de investigacin tiene como finalidad proporcionar una estrategia de captacin y
fidelizacin de clientes basado en la minimizacin del tiempo de espera de servicio de los clientes para
ser atendidos con calidad en el servicio, simulando el proceso de atencin en el rea de Operaciones
de la Oficina Leoncio Prado del Banco de Crdito utilizando la teora de simulacin

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DEDICATORIA
A Dios todopoderoso, a mi Virgen de
Guadalupe;
A mis padres, mi triunfo es el de
ustedes. Y a los que nunca dudaron
que lograra este triunfo, en especial:
Manuel, Elvira y Frida.

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AGRADECIMIENTO

A Dios Todo Poderoso creador del Universo y dueo de mi vida.

A la virgen de Guadalupe quien me cubre bajo su manto protector y a mis tres seres de luz.
A mis padres por el apoyo incondicional que me dieron a lo largo de mi carrera y de mi vida.
Y a todas aquellas personas que de una u otra manera colaboraron en la realizacin de este trabajo de
investigacin, hago extensivo mi ms grande sincero agradecimiento.

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PRESENTACIN
La organizacin abordada para el presente trabajo de investigacin es el Banco de Crdito del Per
(Oficina Leoncio Prado), esta entidad presenta las suficientes caractersticas para la realizacin de un
anlisis de lneas de espera completo.
Teniendo la idea bsica que la calidad en el servicio es un elemento de importancia esencial para
marcar la diferencia en el sector bancario. El presente trabajo de investigacin brinda una propuesta
estratgica de calidad en el servicio para la captacin de clientes basado en la teora de colas, ya que
son los clientes la principal razn en el banco es necesario reducir su tiempo de espera para ser
atendidos con calidad de servicio.

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RESUMEN
Las colas son un aspecto de la vida moderna que encontramos continuamente en nuestras
actividades diarias. En el contador de un supermercado, accediendo al Metro, en los Bancos, etc., el
fenmeno de las colas surge cuando unos recursos compartidos necesitan ser accedidos para dar
servicio a un elevado nmero de trabajos o clientes.
El estudio de las colas es importante porque proporciona tanto una base terica del tipo de servicio
que podemos esperar de un determinado recurso, como la forma en la cual dicho recurso puede ser
diseado para proporcionar un determinado grado de servicio a sus clientes.
La organizacin abordada para este trabajo de investigacin es el Banco de Crdito del Per (Oficina
Leoncio Prado), ya que presenta las suficientes caractersticas para la realizacin de un anlisis de
lneas de espera completo,aqu es donde la simulacin efecta su trabajo satisfactoriamente mediante
la implementacin de modelos de simulacin de procesos con ayuda de un software especializado
como Arena. As cuando los empresarios deseen efectuar algunos cambios en sus procesos pueden
recurrir a las tcnicas de simulacin y asegurar la toma de decisiones con una confiabilidad mayor
donde se disminuye el riesgo al fracaso gracias al anlisis de los modelos
Uno de los elementos identificadores es la calidad en el servicio que se le brinda al cliente.
As mismo el presente trabajo de investigacin presenta una propuesta estratgica de calidad en el
servicio para la captacin de clientes basado en la teora de colas ya que son los clientes la principal
razn en el banco es necesario reducir su tiempo de espera para ser atendidos con calidad en el
servicio, teniendo la idea bsica que la calidad en el servicio es un elemento de importancia esencial
para marcar la diferencia en el sector bancario.

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NDICE
INTRODUCCIN ................................................................................................................................................................ 10
1.1.

Modelo del Sistema Real ........................................................................................................ 11

1.2.

Descripcin del Problema ...................................................................................................... 12

1.3.

Formulacin del Problema ..................................................................................................... 12

1.4.

Objetivos................................................................................................................................ 12

Objetivo General

Objetivos Especficos
Justificacin....................................................................................................................... 12

1.4.3.
2.

3.

CAPITULO I: MARCO TERICO .............................................................................................................................. 13

2.1.

Calidad ................................................................................................................................... 13

2.2.

Servicio .................................................................................................................................. 13

2.3.

Satisfaccin del Cliente .......................................................................................................... 14

2.4.

Fidelidad del Cliente ............................................................................................................... 16

2.5.

Modelo de Colas con Disciplina de Prioridades Sin Interrupcin ............................................ 16

2.6.

Teora de la Jerarqua de Necesidades ................................................................................... 18

2.7.

Teora de la Motivacin e Higiene ........................................................................................... 19

2.8.

Teora de la Fijacin de Metas ................................................................................................ 19

CAPITULO II: MARCO CONTEXTUAL ..................................................................................................................... 19

3.1.

Factores Polticos

Factores Econmicos

Factores Socioculturales

Factores Tecnolgicos

3.2.

4.

Identificacin de Factores del Macroentorno .......................................................................... 19

ANLISIS INTERNO ................................................................................................................ 24

3.2.1.

Misin del Banco de Crdito del Per

3.2.2.

Visin del Banco de Crdito del Per

3.2.3.

Valores

Flujo de atencin al cliente en ventanilla

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO .............................................................................................................. 27

4.1.

Diagnostico Organizacional: .................................................................................................. 28

Elementos del Sistema a simular

Anlisis del Sistema

Diagrama de Actividades del Sistema

Anlisis FODA actual:

ndice de Satisfaccin en el Bcp

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Escalas de Medicin

Reclamos

Funciones del Control de Calidad en Servicio

Forma de Atender o Servir

Servidores Actuales

Componentes del Servicio

4.2.

Datos y Anlisis ..................................................................................................................... 39

Recopilacin de datos

4.2.2.

Anlisis de los datos de entrada

4.3.

Modelo y Simulacin .............................................................................................................. 44

Diseo y Descripcin del modelo de Simulacin

Verificacin y Validacin del modelo de simulacin

4.3.3.

Simulacin

Anlisis de los resultados

Resultados de la simulacin

5. CAPITULO IV: IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA EN SERVICIO PARA LA CAPTACIN DE

CLIENTES .......................................................................................................................................................................... 59

6.

5.1.

Comunicacin del Servicio ..................................................................................................... 59

5.2.

Normas de Calidad en el Servicio ........................................................................................... 60

5.3.

Equipos Efectivos .................................................................................................................. 62

5.4.

Medir la Satisfaccin del Cliente............................................................................................. 64

5.5.

Implementacin de Mejora en el Sistema de Colas ................................................................. 64

5.6.

Costo y Beneficio del Modelo Propuesto con respecto al modelo anterior ............................. 82

CAPTULO V:SEGUIMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD EN SERVICIO .............................................................. 83

6.1.

Evaluacin del Rendimiento ................................................................................................... 83

6.2.

Gestin de Calidad en Servicio al Cliente ............................................................................... 83

6.3.

Seguimiento de Clientes una Estrategia de Servicio ............................................................... 83

6.4.

Ventajas y Desventajas de la Nueva Estrategia en Servicio al Cliente ..................................... 83

6.5.

Siete Faltas en el Servicio ...................................................................................................... 84

6.6.

Acciones Correctivas ............................................................................................................. 84

6.7.

Estrategias ............................................................................................................................. 84

CONCLUSIONES ............................................................................................................................................................... 86
RECOMENDACIONES ....................................................................................................................................................... 87
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................................................. 88
ANEXOS ............................................................................................................................................................................. 89

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NDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Cuadro Pictogrfico del Sistema Real ..................................................................... 11
Cuadro 2: Cuadro Pictogrfico Delimitado ..................................................................................... 27
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Crecimiento Econmico del Per 2009 .......................................................................... 20
Grfico 2: Porcentaje de Inflacin en el 2009 ................................................................................. 21
Grfico 3: Tasa Referencial.......................................................................................................... 21
Grfico 4: Resultado Fiscal y Balance en Cuenta Corriente (Porcentaje del PBI) .............................. 22
Grfico 5: Tipo de Cambio (promedio compra-venta, promedio mensual) ......................................... 22
Grfico 6: Flujo de Atencin al cliente en Ventanilla ....................................................................... 25
Grfico 7: ndice de Satisfaccin .................................................................................................. 32
Grfico 8: Escalas de Medicin .................................................................................................... 33
Grfico 9: ndice de Satisfaccin Cliente en Ventanilla (Resultado 2010-2: Provincias 2) ................... 33
Grfico 10: ndice de Satisfaccin Cliente en Ventanilla (%) ............................................................ 34
Grfico 11: Pautas de Atencin Ventanilla- Provincias 2 ................................................................. 35
Grfico 12: ndice de Satisfaccin-Cliente Ventanilla ...................................................................... 36
Grfico 13: ndice de Satisfaccin Cliente Ventanilla (Resultado 2010-2, Distribucin de Oficinas P2) 36
Grfico 14: Satisfaccin en Ventanilla por Oficinas......................................................................... 37

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INTRODUCCIN

Debido a la gran cantidad de competidores del sector bancario, la banca actual tiene nuevos retos y
cambios estructurales y, por tal motivo, se dificulta la creacin de nuevos productos y/o servicios que
identifiquen a uno del otro, esto se debe a que los productos y/o servicios son, esencialmente, los
mismos.
Uno de los elementos identificadores es la calidad en el servicio que se le brinda al cliente.
El estudio de las colas es importante porque proporciona tanto una base terica del tipo de servicio
que podemos esperar de un determinado recurso, como la forma en la cual dicho recurso puede ser
diseado para proporcionar un determinado grado de servicio a sus clientes.
El cliente es quin percibe la calidad en el servicio y/o producto cuando se satisface su necesidad y se
supera en el momento, en el lugar y con los recursos adecuados.
Esta estrategia de calidad no servir, nicamente, para captar clientes nuevos, sino, tambin, ayudar
a fidelizar a los clientes ya existentes y de esta manera crecer con el mercado objetivo.

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1.1. Modelo del Sistema Real

Cuadro 1: Cuadro Pictogrfico del Sistema Real

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1.2. Descripcin del Problema

Teniendo la idea bsica que la calidad en el servicio es un elemento de importancia esencial
para marcar la diferencia en el sector bancario. En este trabajo de investigacin se presenta
una propuesta estratgica de calidad en el servicio para la captacin de clientes basado en
la teora de colas ya que son los clientes la principal razn en el banco es necesario reducir
su tiempo de espera para ser atendidos con calidad en el servicio.
El cliente es quin percibe la calidad en el servicio y/o producto cuando se satisface su
necesidad y se supera en el momento, en el lugar y con los recursos adecuados.
Esta estrategia no servir, nicamente, para captar clientes nuevos, sino, tambin, ayudar
a fidelizar a los clientes ya existentes y de esta manera crecer con el mercado objetivo.
1.3. Formulacin del Problema
Cmo influye el tiempo de espera en la calidad del servicio al cliente?
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Proporcionar una estrategia de captacin y fidelizacin de clientes basado en la
minimizacin del tiempo de espera de servicio de los clientes para ser atendidos con
calidad en el servicio, simulando el proceso de atencin en el rea de Operaciones de la
Oficina Leoncio Prado del Banco de Crdito utilizando la teora de simulacin.
1.4.2. Objetivos Especficos

Determinar si la cantidad y el tipo de datos recolectados son los ms adecuados para

realizar el proceso de simulacin mejor estructurado.
Realizar el modelo del sistema real, con el fin de disminuir los errores en el proceso de
la simulacin; verificando la lgica que engloba el comportamiento de la misma.
Establecer un modelo propuesto en base al anlisis de los resultados proporcionados
por la herramienta, teniendo en cuenta la minimizacin de los costos y del tiempo de
espera de los clientes.
Establecer estrategias para fidelizar al cliente.
Establecer un mtodo el cual permita medir el grado de satisfaccin del cliente y permita
establecer la fidelizacin del mismo.

1.4.3. Justificacin
Actualmente las grandes empresas estn involucradas en un mercado global en el cual
se mantienen vigentes gracias a sus innovaciones y competitividad ante las dems
empresas. Si cada empresa efecta una toma de decisiones que afectara visiblemente
su estado en el mercado en base a distintos cambios en sus procesos corre el riesgo de
generar prdidas en lugar de ganancias e incluso llegar a una quiebra total; aqu es
donde la simulacin efecta su trabajo satisfactoriamente mediante la implementacin de
modelos de simulacin de procesos con ayuda de un software especializado como
Arena. As cuando los empresarios deseen efectuar algunos cambios en sus procesos
pueden recurrir a las tcnicas de simulacin y asegurar la toma de decisiones con una
confiabilidad mayor donde se disminuye el riesgo al fracaso gracias al anlisis de los
modelos
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2. CAPITULO I: MARCO TERICO

2.1. Calidad
Calidad es que un producto sea el adecuado para su uso. As la calidad consiste de
ausencias de deficiencias y aquellas caractersticas que satisfacen al cliente (Juran 1990)
La calidad es la totalidad de detalles y caractersticas de un producto o servicio que influye en
su habilidad para satisfacer necesidades dadas (American Society for Quality Control ASQC).
El conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades explicitas o implcitas preestablecidas (Normas
Oficiales Mexicanas de Control de Calidad NOM-CC).
Basndonos en el concepto de la American Society for Quatity Control se determino que la
calidad es un nivel de excelencia que la empresa ha escogido como estrategia para la
captacin de clientes as mismo para mantener la fidelidad de los mismos ya existentes y que
sigan consumiendo los productos y/o servicios
La calidad en el servicio se logra a travs de factores de confiabilidad y seguridad en
garantizar que lo ofrecido satisfaga las necesidades de los clientes, tomando en cuenta que
una buena comunicacin, as como la disposicin de los promotores de servicio en solucionar
sus demandas podrn ser cumplidas, accionar en forma individual para cada cliente, el cual
tendr la ltima palabra en el grado de calidad del servicio ofrecido, la capacitacin constante
de los promotores para que no incurran en errores perjudiciales para el banco, la buena
presentacin, un ambiente agradable y la comodidad son factores que influyen en la
adquisicin de un producto o servicio.
2.1.1. Cualidades Del Servicio De Calidad
Un servicio de calidad es cuantificable si cuenta con los siguientes elementos:
Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones fsicas, personal, materiales y
comunicacin.
Para que estos elementos sean diferenciables las instalaciones tienen que tener
apariencias modernas, las instalaciones fsicas tienen que ser ampliamente atractivas,
los colaboradores con una imagen pulcra, as mismo con los afiches que sean atractivos
a los clientes con imgenes y colores que se identifiquen con el mercado que se est
atacando.
Elementos fiables: Se tiene que ser fiable en los productos y/o servicios que se ofrecen
para cumplir con lo ofrecido.
2.2. Servicio
El servicio es el conjunto de actividades que el cliente espera del producto para satisfacer su
necesidad, como consecuencia el precio, la imagen y la reputacin del mismo.
La calidad en servicio va ms all de la amabilidad y gentileza, claro que una sonrisa no
est de ms, sin embargo el cliente lo que busca es satisfacer una necesidad y esta se har
realidad con la informacin y el personal adecuado.
2.2.1. Componentes del Servicio
Los componentes del servicio se dividen en 4 elementos bsicos los cuales pondrn a la
empresa en un alto nivel competitivo:
Tranquilidad: El cliente siente que la empresa es digna de confianza y que cumple sus
promesas.
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Integridad: Los clientes reciben un tratamiento equitativo.

Orgullo: Los clientes se sienten bien con el producto y/o servicio que adquieren y
sienten la sensacin de beneficio.
Pasin: se refiere en la relacin entre el banco y el cliente y piensa que la empresa es
irremplazable.
2.3. Satisfaccin del Cliente
Philip Kotler, define la satisfaccin del cliente como "el nivel del estado de nimo de una
persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus
expectativas"
2.3.1. Elementos que conforman la Satisfaccin del Cliente:
Como se vio en la anterior definicin, la satisfaccin del cliente est conformada por tres
elementos:
2.3.1.1.

El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega

de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto
o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente "percibe" que
obtuvo en el producto o servicio que adquiri.
El rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas:
Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o
servicio.
o Est basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la
realidad.
o Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el
cliente.
o Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos.
o
o

Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado

luego de una exhaustiva investigacin que comienza y termina en el "cliente".
2.3.1.2.

Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes
tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el
efecto de una o ms de estas cuatro situaciones:
Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que
brinda el producto o servicio.
o Experiencias de compras anteriores.
o Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin (ejm.:
artistas).
o Promesas que ofrecen los competidores
o

En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado de

establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas
son demasiado bajas no se atraern suficientes clientes; pero si son muy
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altas, los clientes se sentirn decepcionados luego de la compra.

Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin en los
ndices de satisfaccin del cliente no siempre significa una disminucin en la
calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un
aumento en las expectativas del cliente.
En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las
"expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente:
Si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la
competencia.
o Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a
comprar.
o
o

2.3.1.3.

Los Niveles de Satisfaccin: Luego de realizada la compra o adquisicin de

un producto o servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de
satisfaccin:
Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto
no alcanza las expectativas del cliente.
o Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto
coincide con las expectativas del cliente.
o Complacencia: Se produce cuando el desempeo percibido excede a las
expectativas del cliente.
o

Dependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de

lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho
cambiar de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada
por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendr leal;
pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor
(lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido ser leal a una marca o
proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a
una simple preferencia racional (lealtad incondicional).
Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes
mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar despus ms de lo
que prometieron.
En la actualidad, lograr la plena "satisfaccin del cliente" es un requisito
indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende,
en el mercado meta. Por ello, el objetivo de "mantener satisfecho a cada
cliente" es uno de los principales objetivos de todas las reas funcionales
(produccin, finanzas, recursos humanos, etc...) de las empresas exitosas.
Por ese motivo, resulta de vital importancia que todas las personas que
trabajan en una empresa u organizacin, conozcan cules son los beneficios
de lograr la satisfaccin del cliente, cmo definirla, cules son los niveles de
satisfaccin, cmo se forman las expectativas en los clientes y en qu consiste
el rendimiento percibido, para que de esa manera, estn mejor capacitadas
para coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan
anhelada satisfaccin del cliente.
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2.3.2. Beneficios de Lograr la Satisfaccin del Cliente:

Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin puede obtener al
lograr la satisfaccin de sus clientes, stos pueden ser resumidos en tres grandes
beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfaccin
del cliente:

Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto,
la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle
el mismo u otros productos adicionales en el futuro.

Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias

positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio
una difusin gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y
conocidos.

Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la

empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participacin) en el
mercado.

En sntesis, toda empresa que logre la satisfaccin del cliente obtendr como beneficios:
1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas)
2) difusin gratuita (que se traduce en nuevos clientes)
3) una determinada participacin en el mercado.
2.4. Fidelidad del Cliente
Un cliente fiel es aquel que en una situacin determinada, y cuando puede elegir, efectuar
todas sus compras de servicios en la misma empresa, en un periodo.
La fidelidad consiste en crear el compromiso de ofrecer soluciones especficas a las
necesidades individuales de cada persona. Hay dos diferencias fundamentales entre las
empresas convencionales y las que persiguen la fidelidad del cliente. Las primeras apuntan a
un pblico masivo, en tanto que las segundas tratan a cada cliente como si fuera el nico, y
apuestan a forjar relaciones de largo plazo. Para implementar este enfoque de fidelidad, las
organizaciones deben escuchar lo que tienen para decirles quienes compran sus servicios,
conocerlos mejor y dedicar una buena cantidad de tiempo a desarrollar una sensibilidad
especial para vincularse con cada uno de ellos. Tambin hay que asegurarse de que los
empleados reciban una capacitacin slida, que les proporcione las habilidades, herramientas
y tcnicas para tratar con los clientes. Y, por fin, recompensarlos en funcin del servicio que
brindan.
2.5. Modelo de Colas con Disciplina de Prioridades Sin Interrupcin
En los modelos de espera con prioridad, se suponen que se forman varias lneas de espera en
paralelo, incluyendo los clientes que pertenezcan a cierto orden de prioridad. Si la instalacin
tiene m lneas de espera, suponiendo que la lnea de espera 1 tiene ms alta prioridad de
servicio y la lnea de espera m incluye a clientes con ms baja prioridad. Las tasas de llegadas
y servicio pueden variar para las diferentes filas de prioridad.
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El servicio de prioridad puede seguir una de estas dos reglas:

1. Regla de prioridad, donde el servicio de un cliente de ms baja prioridad puede ser
interrumpido para favorecer a un cliente que llegue con ms alta prioridad.
2. Regla de no prioridad, donde un cliente, una vez que est siendo atendido, saldr del
establecimiento slo despus de que acabe ser atendido e independientemente de la
prioridad del cliente que llegue.
Las frmulas para este modelo se presentan a continuacin:

Para k = 1, 2, N
En donde:

Para k = 1, 2, N
s = nmero de servidores
= tasa media de servicio por servidor ocupado
= tasa media de llegadas para la clase de prioridad i, para i = 1, 2, N

Todos estos resultados suponen que:

2.5.1. Recoleccin de Datos

La recoleccin de datos relativos a llegadas y salidas se puede efectuar utilizando uno
de dos mtodos:
Mtodo 1.- Medir el tiempo entre llegadas (o salidas) sucesivas para determinar los
tiempos entre arribos (o servicio). Se busca analizar las distribuciones de los tiempos
entre arribos o servicios.
Mtodo 2.- Contar el nmero de llegadas (o salidas) durante una unidad de tiempo
seleccionada (por ejemplo, una hora). Se busca analizar las distribuciones del nmero de
llegadas o salidas.
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Para la recoleccin de datos se pueden usar: Un cronmetro o un dispositivo de registro

automtico (cuando las llegadas ocurren a una tasa alta)
La informacin deber resumirse en una forma adecuada para luego determinar la
distribucin asociada: Elaboracin de un histograma de frecuencias, grfica de la
distribucin emprica, prueba de bondad de ajuste. El tiempo est asociado a la
distribucin exponencial y el nmero de llegadas a la Poisson. Si no es as, puede ser
necesario buscar otros mtodos de anlisis para completar el estudio. La simulacin es
muy adecuada para investigar situaciones de mal comportamiento en filas que no se
pueden analizar por medio de los modelos tericos estndar de lneas de espera.
El registro de datos para el anlisis de colas deber contener:

La hora de llegada de cada usuario (cliente)

La hora en que el usuario comienza a ser atendido.
La hora en que el usuario termina de ser atendido.

Con estos datos podremos calcular:

La cantidad de usuarios por unidad de tiempo que llegan al sistema.
El tiempo promedio entre dos llegadas consecutivas.
La cantidad de usuarios atendidos por unidad de tiempo.
El tiempo promedio de atencin de cada usuario.
El tiempo en cola del usuario.
El tiempo en el sistema del usuario.
La cantidad promedio de usuarios en cola.
La cantidad promedio de usuarios en el sistema.
Para determinar el comportamiento de las colas, se registran los siguientes datos:
La cantidad de usuarios que llegan por unidad de tiempo.
El tiempo de servicio de cada usuario.
2.6. Teora de la Jerarqua de Necesidades
En 1954 Mslow formulo la teora de la jerarqua de necesidades, de acuerdo a esta teora
existen cinco necesidades bsicas, necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad,
necesidades de participacin, necesidades sociales y necesidad de autorrealizacin, Mslow
sostiene que todas las personas estn de una manera u otra enmarcadas bajo este contexto, y
que alguna necesidad insatisfecha de estas necesidades provocar cambios en su conducta,
en la figura se muestra una pirmide prepottica de las necesidades, las cuales tienen que
satisfacer las necesidades del ser humano.
Pirmide prepottica de las necesidades

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2.7. Teora de la Motivacin e Higiene

Esta Teora establece que los factores que generan insatisfaccin en los trabajadores, son de
naturalezas completamente diferentes a las que producen satisfaccin, parte de que hombres
tienen un sistema doble de necesidades por un lado la necesidad de no sentir dolor y de no
pasar situaciones desagradables y por el otro lado la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. A razn que los factores son cualitativamente distintos, en el trabajo se
necesitan incentivos diferentes para cubrir cada necesidad. Por tal motivo se puede decir que
son dos factores que influyen en la motivacin en el trabajo.
2.8. Teora de la Fijacin de Metas
Una meta es aquello por lo que una persona se est esforzando en alcanzar, Locke afirma que
la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin, ya que en todo trabajo
que se realice son importantes las metas para lograr con los objetivos delineados por el
banco, ya que impulsan con objetividad el mejor desempeo de las labores, las metas pueden
tener varias funciones entre ellas:
Centralizan la accin y la atencin para la realizacin de las tareas.
Movilizan la energa y el esfuerzo
Aumentan la persistencia
Ayuda a la labor de estrategias
Para que la fijacin de metas es indispensable que estas sean: tiles, desafiantes pero
posibles de lograr.
3. CAPITULO II: MARCO CONTEXTUAL
3.1. Identificacin de Factores del Macroentorno
El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas,
de modo que ser utilizado agregando un ligera variacin.
3.1.1. Factores Polticos
Regulacin a travs de la ASBANC
ASBANC se constituy en Enero de 1967 y tiene como objetivo representar a los Bancos y
Empresas Financieras; as como colaborar con las autoridades del pas en el anlisis de
problemas relativos al sistema financiero, con miras a lograr soluciones que propendan a su
desarrollo eficiente y moderno. Es la institucin que tiene la opinin autorizada en asuntos del
sistema financiero con obligada presencia en las decisiones que afecten al sector. Promueve
tanto la cultura financiera en la sociedad, como el rol dinamizador e integrador de sus
asociados.
Acerca de la SBS
La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP es el organismo encargado de la regulacin y
supervisin de los Sistemas Financiero, de Seguros y del Sistema Privado de Pensiones, as
como de prevenir y detectar el lavado de activos y financiamiento del terrorismo. Su objetivo
primordial es preservar los intereses de los depositantes, de los asegurados y de los afiliados
al SPP.
La SBS es una institucin de derecho pblico cuya autonoma funcional est reconocida por la
Constitucin Poltica del Per. Sus objetivos, funciones y atribuciones estn establecidos en la
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Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la

Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (Ley 26702).
INDECOPI
Defiende y promociona los derechos de los consumidores a escala regional, brindando
servicios confiables, oportunos y transparentes y contribuyendo al desenvolvimiento del
mercado en el marco de la leal y honesta competencia.
La Comisin de Proteccin al Consumidor (CPC) es el rgano administrativo competente y
especializado para conocer las presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley
de Proteccin al Consumidor, as como para imponer las sanciones y medidas correctivas
establecidas en ella, salvo que su autoridad sea negada por norma expresa con rango de ley.
La Ley de Proteccin al Consumidor tiene como mbito de aplicacin todas las relaciones de
consumo celebradas o ejecutadas en el territorio nacional.
La transparencia informativa por s sola no basta para generar competencia y bienestar, es
necesario que la poblacin pueda entender y procesar la informacin que hoy se pone a su
disposicin, de manera que obtenga las ventajas que una toma de decisiones financieras
correcta hace posible.
La proteccin al consumidor, de la que se ha discutido mucho a raz de la iniciativa del Cdigo
de Consumo, tiene tambin una interrelacin positiva con la cultura financiera, pues una mejor
comprensin de las variables financieras permite tener una poblacin menos propensa a
engaos y riesgos.
3.1.2. Factores Econmicos
Producto bruto interno
Como consecuencia de la crisis internacional, el crecimiento econmico del Per en el
2009 fue el menor en ocho aos. Los componentes ms afectados fueron la inversin
privada (especialmente la variacin de inventarios) y las exportaciones.
Grfico 1: Crecimiento Econmico del Per 2009

Inflacin
En un contexto de modesto crecimiento de la demanda y de correccin de precios
internacionales (especialmente del petrleo) tras el fuerte incremento del 2008, la
inflacin del 2009 fue solo 0.25%, la menor desde el 2002.

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Grfico 2: Porcentaje de Inflacin en el 2009

Tasa referencial
Para ayudar a la recuperacin de la economa, el Banco Central de Reserva redujo la
tasa referencial de 6.50% a inicios del ao, hasta 1.25% al cierre del 2009. Esta tasa
es la menor de la historia, y se mantendra al menos durante la primera mitad del
2010.
Grfico 3: Tasa Referencial

Saldo en cuenta corriente

La correccin de precios internacionales y el entorno de debilidad econmica mundial
influyeron en la generacin de dficit fiscal y en cuenta corriente durante el 2009. Sin
embargo, ambos son completamente financiables y su magnitud es moderada si se
considera la historia del pas.

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Grfico 4: Resultado Fiscal y Balance en Cuenta Corriente (Porcentaje del PBI)

Tipo de cambio
La sensacin de agudizacin de la crisis estimul el flight-to-quality, que favoreci al
dlar e influy en la depreciacin de monedas en mercados emergentes en los
primeros meses del 2009. El Per no fue la excepcin, pero ahora, ms bien, contina
un proceso de debilitamiento mundial del dlar y de baja del tipo de cambio.
Grfico 5: Tipo de Cambio (promedio compra-venta, promedio mensual)

3.1.3. Factores Socioculturales

Cultura Financiera:
Podemos entender como cultura financiera la comprensin de los conceptos
fundamentales de las finanzas cotidianas. Ello permite un uso inteligente y provechoso
de los servicios que el sistema financiero nos ofrece. Dnde colocar mis ahorros?,
cmo elegir la mejor opcin de crdito para comprar mi casa o auto?, qu tarjeta de
crdito me cobra menos?, qu opcin de jubilacin me conviene?, son preguntas que
todos nos hacemos alguna vez, que teniendo respuestas relativamente sencillas en la
mayora de casos, no son adecuadamente afrontadas por la poblacin y que de ser
correctamente absueltas pueden generar una gran diferencia en trminos de bienestar y
finalmente en calidad de vida.
La cultura financiera permite a la poblacin tomar decisiones ventajosas en el mercado,
con las consecuencias que ello implica en la generacin de una mejor calidad de vida,
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reduciendo adems los riesgos de incumplimiento, lo que por consecuencia genera

mayor solidez en el sistema financiero y menores intereses para todos.
Elevar los niveles de cultura financiera de nuestra poblacin tiene un efecto muy
importante en la calidad de vida y prepara mejor al pas para que ms personas
obtengan los beneficios del crecimiento y, eventualmente, estn mejor preparadas para
enfrentar momentos de crisis.
Cultura del ahorro
El ahorro es una actividad que tiene una gran importancia en el mundo moderno; desde
tiempos remotos ya se tena el concepto de ahorro se practicaba en los pueblos de la
antigedad, sin embargo hoy se vuelve fundamental debido a las condiciones de vida de
la sociedad moderna; existen instituciones dedicadas a brindar seguridad a los fondos
de los ahorristas y es necesario fomentar en la ciudadana el hbito del ahorro.
Qu es el ahorro?
Qu instituciones brindan servicio a los ahorristas?
El ahorro es la accin de guardar un bien en previsin de lo que pudiera suceder en un
futuro, la Real Academia nos dice que es "reservar parte del gasto ordinario".
En el mundo moderno las instituciones que han tenido ms xito para hacerse de un
pblico son los Bancos.
Estos bancos ofrecen al ciudadano comn una gran cantidad de beneficios por
entregarles su dinero, el cual ellos invertirn en empresas y obtendrn grandes
ganancias. El sistema bancario se ha vuelto tan importante en nuestros das que todo el
movimiento econmico de nuestra sociedad se rige mediante Bancos.
Existen tambin otras entidades que se dedican a administrar los fondos de los
ahorristas tales como las Mutuales, las Cooperativas, Financieras, Cajas de Ahorro, etc.
3.1.4. Factores Tecnolgicos
La globalizacin, la desregulacin y la liberalizacin de los mercados, vienen
presionando a la banca para reducir costos, brindar mejores servicios y hacer ms
eficiente la actividad bancaria. Las tecnologas estn ayudando eficientemente a
implementar los cambios pertinentes en esta actividad considerada tradicionalmente
conservadora.
Aun quedan tareas por resolver, como determinar hasta que medida aplicar las nuevas
tecnologas a actividades que siempre han requerido de interaccin personal (como la
concertacin de crditos u otro tipo de operaciones) o sustituirlas por la impersonalidad
de las operaciones de slo por internet en las que se debe decidir frente a la pantalla de
un computador. Sin embargo, problemas como la seguridad vienen siendo exitosamente
enfrentados.
Seguramente, gracias a la introduccin masiva de la biomtrica, en el futuro inmediato
los clientes estaremos ms seguros para identificarnos al efectuar operaciones que
involucren dinero, lo que nos proteger de posibles fraudes. Asimismo, los bancos
podrn protegerse mejor, internamente, al aplicar este nuevo mtodo en la identificacin
de los empleados que manejan dinero y autorizan transacciones cuantiosas. Los
gobiernos y otras empresas tambin vienen comprometindose con la seguridad.
Superados esos problemas y entrada la era del comercio y los pagos electrnicos, son
muchas las oportunidades de negocios que le esperan a los bancos.
Cajeros Automticos:
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En los ltimos aos, aunque no nos hayamos detenido a pensarlo, todos hemos sido
protagonistas de la automatizacin de las actividades bancarias. Amplias redes de
cajeros automticos que se distribuyen en todos los pases nos facilitan operaciones que
antes podan parecernos tediosas o muy consumidoras de tiempo. Y eso ha sido slo el
principio, porque con la llegada del internet banking, la administracin y el manejo de las
cuentas bancarias se ha hecho tarea sencilla.
Los servicios bancarios por Internet:
Los portales bancarios an no sustituyen a las sucursales bancarias; por ahora las
complementan, pero es un hecho que la mayora de bancos cuentan con sus respectivos
websites que se han convertido en sus verdaderas vitrinas y constituyen, adems, un
nuevo medio para captar clientes. Pero podr atenderse todas las expectativas se
generan?
La seguridad otorgada y la confianza de los clientes, nuevamente, son los factores
claves a tomar en cuanta en el desarrollo de esta nueva forma de hacer banca.
La influencia del internet en el mercado se ha estado imponiendo como una de las
grandes fortalezas para las empresas que cuentan con los recursos y medios disponibles
para realizar la compra, venta y pagos a travs de los diferentes medios y tarjetas
utilizadas en el mercado, la comunicacin y los medios que se utilizan difunden las
distintos bienes y servicios que el mercado requiere, a nivel de competitividad.
3.2. ANLISIS INTERNO
3.2.1. Misin del Banco de Crdito del Per
Servir al cliente.
3.2.2. Visin del Banco de Crdito del Per
" Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y
motivado.}
3.2.3. Valores

El cliente: El BCP se debe a sus clientes.

La tica: Es una institucin con integridad con gente honesta y responsable
Nuestra gente: Cuentan con los mejores profesionales, incentivan su desarrollo y
potencial emprendedor.
La Innovacin: El BCP innova continuamente para responder a los requerimientos
del mercado

3.2.4. Flujo de atencin al cliente en ventanilla

El proceso de atencin al cliente inicia cuando el cliente ingresa al banco buscando servicios
de atencin en ventanilla, luego el cliente genera un ticket, el cual segn el orden de prioridad
es llamado por el promotor de servicios de acuerdo al aplicativo SERVIMATIC, es aqu donde
inicia el verdadero proceso de atencin, donde el promotor de servicios cumple un rol principal.

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Grfico 6: Flujo de Atencin al cliente en Ventanilla

3.2.4.1.

Promotor de Servicios

Uno de los roles principales para la atencin a los clientes en el banco la cumple el
Promotor de Servicios.
Que es la cara del BCP, el primer punto de contacto con el diente. Lleva a cabo
un gran nmero y variedad de transacciones financieras garantizando que la
interaccin con los clientes sean productivas y cordiales. Adems, busca que los
productos sean de mximo provecho para los clientes y minimizar el riesgo con
el cumplimiento de las medidas de seguridad establecidas.
Roles y responsabilidades del Promotor de Servicios
1 Interactuar con los clientes de acuerdo a la pauta establecida por el BCP
2 Cmo se logra?
Da la bienvenida y saluda cordialmente a los clientes.
Sigue la pauta para interactuar con los clientes durante toda su transaccin,
Se despide de forma cordial y profesional al final de la transaccin.
Qu resultados se espera de su trabajo?
Que los clientes estn satisfechos con el aspecto personal de la experiencia
bancaria
Que la interaccin con el cliente fluya de manera natural, y espontnea.
Que el cliente est satisfecho por la atencin que le brinde.
Proceso de las transacciones
Cmo se logra?
Cobro y depsito de cheques
Retiro y depsito de efectivo.
Proceso de pagos de las cuentas de los clientes.
Operaciones de tipo de cambio.

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Realizacin y recepcin de transferencias de fondos de y hacia cuentas dentro

y fuera del Banco. Proceso las cartas de instruccin.
Ejecucin de transacciones operativas en la ventanilla del Banco,
Qu resultados se espera de su trabajo?
Que las transacciones las realice de forma eficiente y sin errores.
Que solicite la aprobacin del Supervisor para las transacciones, cuando estas
excedan su autonoma o cuando las operaciones as lo establecen.
Que realice un gran nmero de transacciones por hora (Productividad)
3.2.4.2.

Clientes

Tres tipos de clientes:

Cliente
Las personas que cuentan con una tarjeta de dbito o crdito, conocedoras de
algunos servicios que el banco ofrece.
Bex
Banca Exclusiva, cuando ganan ms de US$ 3,000.
Adems, si tienen prstamos por ms de US$ 20,000 ahorros por ms de US$
40,000, tienen atencin personalizada de acuerdo a sus necesidades mediante un
Ejecutivo de Negocios BEX.
En general, por ser parte de la Banca ExclusivaBCP los clientes tienen:
Atencin preferencial en ventanillas y Contact Center Bex 311-9797.
Mejores tasas de inters y condiciones especiales en productos del BCP.
Menos requisitos para aplicar a nuestros productos.
Mejores tiempos de respuesta a tus solicitudes.
Una Revista Cuenta Sueldo especial y con mayores descuentos, si recibes tu
sueldo a travs del BCP.
Acceso a nuestras Tarjetas de Crdito ms exclusivas
No cliente

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4. CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

Cuadro 2: Cuadro Pictogrfico Delimitado

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4.1.

Diagnostico Organizacional:

Uno de los canales de atencin con mayor afluencia de pblico son las Agencias y Oficinas en
general, en el cuadro Pictogrfico podemos apreciar el proceso de atencin en el Banco de
Crdito.
El proceso de atencin inicia cuando el cliente ingresa al banco buscando servicios de atencin
en ventanilla, luego el cliente genera un ticket en el respectivo mdulo teniendo las opciones de
realizar sus operaciones con tarjeta (clientes y clientes Banca Exclusiva) o sin tarjeta (clientes
que no poseen productos en la entidad); posteriormente esperan su turno en el hall del banco;
segn el orden de prioridad (Tickets C,S,B)cada cliente es llamado por el promotor de servicios
(servidores) de acuerdo al aplicativo SERVIMATIC, es aqu donde inicia el verdadero proceso
de atencin al cliente.
Como ya se mencion los clientes esperan por prioridades siendo los ms afectados los
clientes de tipo S seguidos por los clientes de tipo C ya que esperan demasiado tiempo para
ser atendidos, lo que ocasiona incomodidad en los clientes y esto hace que perciba de otra
manera la calidad de servicio que se le presta.
Existen varios factores que hace que el tiempo de espera sea mayor, entre ellos:

Un solo cliente realiza varias operaciones.

Falta de personal en horas donde se genera mayor afluencia de clientes.
Tickets abandonados.
Operaciones de clientes que llevan monedas y billetes de menor denominacin.

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4.1.1. Elementos del Sistema a simular

Sistema

Entidades

Clientes

Atributos

Actividades

Hora de llegada
a la cola

Requerir un
servicio

Hora de salida
de la cola

Iniciar la
atencin del
servicio

Hora de llegada
al servicio

Realizar
operacin

Eventos
Generar
ticket
Ingresar a la
cola
Salir de
la cola

Variables
Endgenas

Variables
Exgenos

Horario de
Atencin

Probabilidad
de llegada de
un cliente

Tiempo entre
llegadas

Probabilidad
de retirarse
de la cola
Probabilidad
de retiro del
servicio

Inicio del
Servicio
Tiempo
total del
servicio

Banco
Hora de salida
del servicio

Servidores
(RECURSO)

Tiempo de
atencin al
cliente
Tiempo de
desocupacin

Finalizar
operacin

Fin del
Servicio

Esperar cliente

Llamar ticket

Atender
Cliente

Realizar pauta
de atencin

Esperar cliente

Reanudar
atencin al
cliente

Cantidad de
tiempo por
operacin

Tiempo de
atencin al
cliente
Tiempo de
desocupacin

Numero de
servidores en
atencin
Probabilidad
de servicio
inactivo

Variables de
Estado

Localizaciones

Recursos

Nmero de
clientes
Ticket
Nmero de
clientes sin
tarjeta

Hall
del banco
Software
SERVIMATIC

Numero
de clientes
BEX

Software
FINESSE

Tasa promedio
de llegada a la
cola
Tasa de
promedio de
salida de la cola

Productos
Activos y
Pasivos
Ventanilla de
atencin
Voucher

Tiempo
esperado de
espera en el
sistema
Numero de
servidores
Numero de
servidores
desocupados

Software
SERVIMATIC
Box
de atencin

Software
FINESSE

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4.1.2.

Anlisis del Sistema

4.1.2.1.

4.1.2.2.

Eventos del Sistema

Inicio del Servicio
Fin del Servicio
Ingresar a cola
Salir de cola
Llamar ticket
Realizar pauta de atencin
Reanudar atencin al cliente
Eventos Principales del Sistema

Ingresar a cola
Salir de cola
Inicio del Servicio
Fin del Servicio
4.1.3. Diagrama de Actividades del Sistema

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4.1.4. Anlisis FODA actual:

Fortalezas
Liderazgo en el Sistema Bancario Peruano y Huanuqueo.
Slida base de capital.
Plana Gerencial profesional y experimentada.
Gran cobertura de servicios de pago(convenios con empresas nacionales y regionales)
Personal altamente calificado
Plataformas Informticas slidas y efectivas
Atencin en horarios adecuados
Debilidades
1. Tiempo prolongado de espera en los das y horas punta
2. Cadas eventuales del sistema
3. Falta de un grupo electrgeno, cuando ocurre la interrupcin del fluido elctrico.
4. Demora en la solucin de reclamos
Oportunidades
1. Expansin de servicios a travs del uso intensivo de los canales de distribucin y venta
cruzada de productos.
2. Tener ms cobertura en los lugares donde hay movimiento de capitales.
3. Grupo objetivo, clase trabajadora del pas, que desee satisfacer sus necesidades
primarias
y secundarias.
4. Buscar el liderazgo como vendedores de productos financieros
Amenazas
1. Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento (Provisiones).
2. Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la
economa.
3. Inflacin.
4. Tipo de Cambio voltil.
5. Dlares golondrinos
El banco por su naturaleza es una entidad dedicada a servir y por tal razn sus clientes
son lo ms importante y la calidad en servicio es su mejor caracterstica para que su
funcionamiento sea eficaz. Es por ello que cuenta con diversos indicadores para la
medicin de calidad de los mismos.
Las mediciones de satisfaccin en las oficinas del BCP se dan de la sgte manera:

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4.1.5. ndice de Satisfaccin en el Bcp

Grfico 7: ndice de Satisfaccin

ndice de Satisfaccin Cliente Ventanilla en el BCP: Mide la Satisfaccin de los clientes con la
atencin recibida en el Canal Ventanilla.
Componentes:
Satisfaccin general con la atencin en Ventanilla
Atributos de la atencin: cordialidad y amabilidad en el trato; rapidez durante la atencin;
concentracin durante la atencin, disculpndose en caso de interrupciones y la
capacidad para responder consultas bsicas.
Pautas de atencin: saludo, sonrisa, concentracin, invitacin final, despedida, buen
deseo y fotochek
Cmo se mide?
A travs de encuestas telefnicas a clientes que hayan tenido contacto con el Canal
Ventanilla de la Oficina los ltimos 7 das.
A travs de visitas bajo la metodologa de clientes incognitos o annimos.
El ndice resulta ser el promedio ponderado entre las calificaciones de las encuestas a los
clientes y las calificaciones del cliente incgnito.

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4.1.6. Escalas de Medicin

Grfico 8: Escalas de Medicin

Grfico 9: ndice de Satisfaccin Cliente en Ventanilla (Resultado 2010-2: Provincias 2)

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Grfico 10: ndice de Satisfaccin Cliente en Ventanilla (%)

Est definido que en el canal Ventanilla es necesario cumplir adecuadamente las pautas y
atributos de la atencin establecidos ya que con ellas se genera una experiencia de satisfaccin
a los clientes durante la atencin.
Pautas de atencin:
Saludo: es importante ya que se trata del primer contacto con los clientes: Buenos das /
Buen da; Buenas tardes; Buenas noches; Bienvenido
Sonrisa: es importante hacer sentir al cliente que se est gustoso de atenderlo.
Concentracin: es importante estar atento durante la atencin, para identificar las
necesidades de nuestros clientes y concentrarse en la operacin que se va a realizar.
Si la disculpa es previa a la interrupcin: Disculpe seor en unos momentos volver con
usted...
Si la disculpa es luego de la interrupcin: Disculpe seor lo que pasa es (dar una breve
explicacin y continuar con la operacin que estabas realizando)
Invitacin final: cuando se termina con la operacin solicitada por el cliente, es importante
hacerle una invitacin final para recordarle si tiene otra operacin que realizar. Lo puedo
ayudar/atender/servir en algo ms?, Desea realizar otra operacin?, Desea realizar
algo ms?, Algo ms en que lo pueda ayudar/atender/ servir?, Alguna operacin
adicional?
Despedida: al finalizar la atencin, es necesario agradecerles la visita y despedirse de
manera educada: Hasta luego, Gracias por venir,, Gracias por su tiempo,
Buen deseo: es una manera de transmitirle a los clientes que fue grato poder servirlos.
Espero verlo pronto, Que tenga un buen fin de semana, Que le vaya bien,
Que pase un buen da, Regrese pronto
Fotocheck: debe estar en un lugar visible para que los clientes puedan identificarnos.
Atributos de Satisfaccin:
La cordialidad y la amabilidad en el trato
Utilizar un saludo personalizado (Buenos das / tardes)
Si el cliente ha esperado demasiado tiempo para ser atendido, adelantarse a su
reclamo y pedir las disculpas del caso.
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 Crear un ambiente cercano manteniendo un gesto amable (sonrisa) durante toda la

atencin.
Reflejar inters en el cliente mirndolo a los ojos.
Buscar construir relaciones de confianza y largo plazo.
La rapidez en la atencin
No dar al cliente la impresin de estar realizando labores que no estn relacionadas
con la atencin en ventanilla.
Colocar el cartel cierre cuando se realicen operaciones sin la presencia de algn
cliente.
Conocer los aplicativos, productos y servicios que se manejan al detalle
La concentracin durante la atencin, disculpndose en caso de interrupciones
Escuchar atentamente los requerimientos de nuestros clientes.
Preguntar cuando hay dudas
Confirmar la solicitud del cliente para asegurar que estamos respondiendo a sus
necesidades.
Demostrar que la atencin est puesta en l.
La capacidad para responder ante consultas bsicas
Busca el lenguaje apropiado para cada tipo de cliente
No se deben utilizar trminos tcnicos con nuestros clientes.
Brinda informacin completa y transparente, a fin de no generar falsas expectativas.
Ofrecer toda la informacin necesaria para una adecuada administracin de los
productos y servicios que tiene con nosotros.
Informarse sobre cambios de los productos para dar informacin actualizada y
oportuna.
Grfico 11: Pautas de Atencin Ventanilla- Provincias 2

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La Oficina Leoncio Prado se encuentra dentro de la medicin en el grupo de Provincias 2.

Grfico 12: ndice de Satisfaccin-Cliente Ventanilla

Grfico 13: ndice de Satisfaccin Cliente Ventanilla (Resultado 2010-2, Distribucin de Oficinas P2)

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Cuadro 3: Resultado de Satisfaccin por oficinas

Grfico 14: Satisfaccin en Ventanilla por Oficinas

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4.1.7. Reclamos
Otro de los factores que mide la satisfaccin de los clientes en el BCP es el Nmero de
reclamos de acuerdo a ciertas incidencias en el proceso de atencin en la Oficina.
Cuadro 5: Reclamos
TIPO DE RECLAMOS
Billetes Falsos
Calidad de Atencin
Error en Operaciones

SEMANA 1

SEMANA 2
0
1
0

SEMANA 3 SEMANA 4
1
0
0
2
1
1
1
2
1

Billetes falsos: se refieren a los reclamos efectuados cuando el cliente manifiesta haber
recibido un billete falso durante la atencin en ventanilla.
Calidad de atencin: se refieren a los reclamos de faltante o sobrante de efectivo en
ventanilla, a los reclamos de tiempos de espera y a los reclamos de mala atencin que
como se evidencia es el de mayor ndice de ocurrencia.
Error en operaciones: se refieren a los reclamos por operaciones erradas.
4.1.8. Funciones del Control de Calidad en Servicio
Recientemente hemos descubierto que el cliente cada vez es ms exigente y que la
percepcin de la calidad varia de un cliente a otro, por lo mismo la calidad de un servicio
se percibe de forma diferente. Teniendo como base esto se maneja el concepto de
mejorar la calidad en modo general ya que esto definitivamente influye en la decisin de
adquirir un servicio, por otra parte tomamos en cuenta que los consumidores cada vez
estn ms informados y que cada uno sabe lo que quiere, y uno de los factores que
hacen la diferencia entre esta empresa y otras es la calidad en el servicio que se presta,
la actitud del cliente cambia con respecto a la calidad de servicio prestado.
Se le inculca a los trabajadores que el mejor servicio que se puede prestar es el de uno
mismo, tratndose de servicios el cliente suele comprar la calidad del servicio con la que
puede conseguir por s mismo.
El servicio que presta el banco, est evaluado por los mismos clientes satisfaciendo sus
necesidades y requerimientos, y se logra determinar por medio de calificacin que cada
cliente le de al servicio.
4.1.9. Forma de Atender o Servir
Este es uno de los aspectos ms importantes que representa para el banco, uno de los
mayores retos, se mantiene al personal motivado ya que ellos son el enlace entre la
entidad bancaria y los clientes, es necesario que se despierte un firme compromiso entre
el banco y sus colaboradores, afirmando porque los productos y/o servicios que se
ofrecen son los que los clientes necesitan para cubrir sus demandas, es necesario que
los colaboradores presenten toda la atencin para lograr comprender lo que el cliente
necesita y poder contribuir a satisfacer sus necesidades, mantener una imagen
adecuada, y el conocimiento del producto que se ofrece, garantizando que el cliente
tendr la confianza de adquirir alguno de ellos.

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4.1.10. Servidores Actuales

Los servidores actuales son personas con diferentes perfiles de personalidad, los cuales
tienen un alto grado de satisfaccin al servir, logrando que los clientes estn
convencidos que el producto que se les ofrece es el indicado para satisfacer sus
necesidades, logrando incorporarse al rol de lo que el cliente necesita, entre las
caractersticas principales que el banco solicita para contratar un ejecutivo de servicio al
cliente son:
Altamente competitivo a la hora de ofrecer los productos, que pueda aprender
fcilmente, que sea entusiasta, con deseos de servir, que le guste el contacto con la
gente, hbil en satisfacer las necesidades de los cliente, que sea proactivo y con deseos
de superacin, estos perfiles, los clasifica el departamento de recursos humanos,
proporcionando los perfiles necesarios para cada puesto.
4.1.11. Componentes del Servicio
Siempre avanzando en prestar un mejor servicio, ya que es un factor fundamental en la
adquisicin de un producto.
Aumentando la gama de servicios, teniendo un control sobre los productos y/o servicios
que se ofrecen, y teniendo la conviccin que con la ayuda que el banco ofrece se
mejorara su nivel de vida, poco a poco las exigencias de calidad aumentan conforme el
cliente conoce los productos y lo que ofrece la competencia.
La calidad en el servicio concebida y la calidad percibida rara vez marchan a la par, la
superioridad de un nuevo servicio son en contadas ocasiones evidencia para un cliente
potencial como para su creador, esto hace que toda innovacin afronte cierta resistencia
al cambio con lo cual es necesaria la documentacin e informacin debida y tener
canales de comunicacin abiertos para que no se pierdan las oportunidades de vender
un producto o servicio.
Los colaboradores son la parte medular del servicio, se encuentran comprometidos y
convencidos que los productos que ofrecen son los mejores del mercado brindando esa
confianza y seguridad a los clientes con lo cual satisfacen las necesidades del mismo.
4.2. Datos y Anlisis
4.2.1. Recopilacin de datos
En el presente trabajo de simulacin concerniente al flujo de atencin en el Banco de
Crdito del Per Oficina Leoncio Prado; se ha recolectado los siguientes datos, en
un tiempo aproximado de 3 horas y 30 minutos el da Sbado 24 de Setiembre del
presente ao; con los siguientes atributos:
N

Hora de Llegada (cola)

1
2
3
4
5

9:00:00
9:08:41
9:12:50
9:17:12
9:22:15

Hora de Inicio del

servicio
9:00:00
9:08:41
9:12:50
9:17:12
9:22:15

Hora de Fin del

servicio
9:00:59
9:09:40
9:13:49
9:18:11
9:23:15

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Hubo un total de 748 clientes de los cuales se cronometr la hora de llegada al

sistema (COLA), la hora en que se inici su atencin y la hora en que termin dicha
atencin. A continuacin se observa una tabla resumen con los tiempos promedio de
espera en cola y de servicio experimentales:
Tipo de
cliente

Total de
clientes

Bex
Con Tarjeta
Sin Tarjeta

45
341
362

Tiempo de espera en cola

(minutos)
Promedio
Varianza
1,40
0,79
3,57
3,20
6,02
5,25

Tiempo de servicio
(minutos)
Promedio
Varianza
4,08
1,90
2,47
0,76
1,88
0,63

Como mencionamos anteriormente la recoleccin de datos se realiz un da sbado

por la maana, especficamente el da sbado 04 de Junio, el tiempo de atencin total
de atencin fue de 3:30 horas, pues no todo el tiempo estuvieron los 12 cajeros en
servicio; el nmero total de clientes fue de 748 personas. El cuadro mostrado a
continuacin contiene las tasas promedio de llegada del sistema. Total de horas de
atencin: 3.5horas
Tipo de cliente

Total de
clientes

Bex
Con Tarjeta
Sin Tarjeta
Total

45
341
362
748

Tasa promedio de
Tasa promedio de
Llegada de clientes Atencin de clientes
por hora
por hora
13
15
97
24
103
32

El nmero total de clientes atendidos por cada lapso de hora desde aproximadamente
las 9:00 am. Hasta las 12:30 pm. Se muestra en la siguiente tabla:

Caja

09:00 10:00

10:00 11:00

11:00 12:00

12:00 13:00

S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
S11
S12
Suma

2
0
15
8
7
7
10
7
8
2
10
9
85

14
13
18
15
12
10
15
17
21
11
15
16
177

22
18
25
21
17
16
25
18
25
18
20
21
246

19
9
18
26
20
19
23
25
29
12
25
15
240

Nmero
total
57
40
76
70
56
52
73
67
83
43
70
61
748

Pgina 40 de 124

4.2.2. Anlisis de los datos de entrada

Para el Anlisis de datos, tomamos en cuenta el Tiempo entre llegadas, Tiempo de
Servicio y el Tiempo de espera en la cola para cada uno de los tipos de clientes (Bex, C,
y S).
4.2.2.1.

Tiempo entre llegadas

Tiempo entre llegadas de los clientes BEX

Tiempo entre llegadas de los clientes C

Pgina 41 de 124

4.2.2.2.

Tiempo entre llegadas de los clientes S

Tiempo de Servicio
Tiempo de Servicio del Cliente BEX

Pgina 42 de 124

Tiempo de Servicio del Cliente C

Tiempo de Servicio del Cliente S

Pgina 43 de 124

4.3. Modelo y Simulacin

4.3.1. Diseo y Descripcin del modelo de Simulacin
El presente modelo de simulacin fue diseado en el software ARENA 12.0; para lo
cual, el primer paso que inicia el proceso de la simulacin es la llegada de los clientes;
pero existen 3 tipos de clientes Banca Exclusiva (BEX), Cliente con Tarjeta (C) y
Cliente sin Tarjeta (S); cada uno de estos tipos de clientes tienen su propia
DISTRIBUCIN de llegadas; por lo que se cre las siguientes entradas que ingresan a
un repartidor de tickets que lo clasifica en sus diferentes tipos; como se muestra en la
figura:

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ASSIGN: Como se puede apreciar en la

Ticketera, se clasifican los diferentes tipos de
clientes en un atributo TIPO de los cuales del
0-6% (0.06) son del tipo 1; del 6-46% (0.52) del
tipo 2 y lo restante 46-100% (1) son del tipo 3.
Adems otro atributo PRIORIDAD que es igual
al TIPO, para generar el concepto de prioridad
segn el tipo de cliente (a menor tipo mayor
prioridad de atencin en los cajeros).

Despus de clasificar a los clientes que llegan al sistema en los 3 tipos de clientes
(BEX=1;C=2;S=3), se genera dos DECISIONES para separar a los diferentes tipos de
clientes; como se muestra en el siguiente grfico:

Para las dos DECISIONES (BEX y C o S) se ingres las siguientes condiciones en

el modelo:

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Lo que se quiere realizar con las dos DECISIONES es separar los clientes BEX de los
C y/o S, para luego cada uno de ellos enlazarlos con su respectiva DECISIN DE
PROBABILIDAD; para redistribuirlos en los 12 cajeros del modelo:

Como podemos apreciar en cada PROBABILIDAD (ProbBEX; ProbC;

ProbS)redistribuye los diferentes tipos de clientes entre los 12 cajeros del modelo con
una probabilidad equivalente de 100/12, esto asegura que un cliente sea cual sea su
tipo, posea la misma probabilidad de ingresar a los 12 cajeros del modelo; como se
muestra en los siguientes cuadros:

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Posteriormente; se configuran la forma de atencin de los procesos respectivos de los

SERVIDORES que representan a los cajeros en el modelo, como se muestra en la
siguiente figura (el proceso se repite para los 12 cajeros):

Un cliente se apodera retrasa libera un proceso (SeizeDelayRelease), por lo que

un cajero utiliza un solo recurso y atiende solo a un cliente a la vez; pero la atencin
de cada cliente depende de su TIPO y de su PRIORIDAD, para eso debemos crear
una ARRAY de TIEMPOS() para que cada cliente tenga su propia distribucin de
atencin; para ello, nos vamos a File>>Template Panel>>Attach y abrimos
AdvancedProcess.tpo, aparecer en la parte izquierda los Procesos Avanzados y
de ellos escogemos Expresion:

Pgina 47 de 124

En Expresion creamos un ARRAY de 3 rows de nombre TIEMPOS, luego

presionamos 3 row y agregamos en el orden que se muestra las diferentes
DISTRIBUCIONES correspondientes a la ATENCIN de cada tipo de clientes:

En los procesos de los cajeros; introducimos en Expresion =>TIEMPOS(TIPO), lo que

determina que cada tipo de cliente sea atendido con su respectiva DISTRIBUCIN DE
ATENCIN.
Pero todava no hemos priorizado la atencin de los clientes, esto se hace en Basic
Process (Procesos Basicos), en la opcin Queue, automticamente aparecen los 12
servidores, y escogemos en Type la opcin LowestAttributeValue y en
AttributeName se escribe PRIORIDAD, esto significa que los clientes de menor
PRIORIDAD (que es igual al TIPO) sean atendidos primeros en el proceso de cada
cajero; es decir, si tenemos una cola con los tipos de clientes 32313321, la prioridad
ordena a los clientes segn la prioridad, y resulta: 3332211, y as finalmente se atiende
a cada tipo de cliente.

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Por ltimo agregamos un Dispose (Salida de clientes) que debe partir de cada servidor
(cajero) para s terminar el modelo a simular.

Solo debemos configurar adecuadamente el Setup, para eso vamos a Run>>Setup, y

lo configuramos de la siguiente manera:

Escogemos
la
opcin
ReplicationParameters y configuramos
los datos:
-

Number of Replications = 1
Start Date and Time = Fecha y Hora
Replication Length = Tiempo a similar
Base Time Units = Minutes
Terminating Condition =
Salidas de clientes.NumberOut==1036

4.3.2. Verificacin y Validacin del modelo de simulacin

Para validar el presente modelo de simulacin se ha tomado como referencia los datos
de TIEMPO DE SERVICIO para los diferentes clientes, como se aprecia en los
siguientes grficos:

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Tiempo de Servicio BEX (Datos Originales)

Tiempo de Servicio BEX (Datos Simulados)

NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas
guardan relacin con la distribucin GAMMA.

Datos Originales:0.96 + GAMM(0.00425, 7.23)

Datos Simulados:1.98 + GAMM(0.0114, 4.57)

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 Tiempo de Servicio C (Datos Originales)

Tiempo de Servicio C (Datos Simulados)

NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas
guardan relacin con la distribucin BETA.

Datos Originales: 1 + 4 * BETA(1.43, 2.46)

Datos Simulados: 2.04 + 0.08 * BETA(5.68, 6.02)

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 Tiempo de Servicio S (Datos Originales)

Tiempo de Servicio S (Datos Simulados)

NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas
guardan relacin con la distribucin BETA.

Datos Originales: 0.999 + 3 * BETA(0.672, 1.6)

Datos Simulados:2 + 0.1 * BETA(3.07, 0.953)

4.3.3. Simulacin
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Ticketera: Clasifica
a los clientes en
Tipo 1,2 y 3

Los clientes son

atendidos de acuerdo a
su PRIORIDAD

Los servidores atienden a

cada tipo de cliente segn
su propia distribucin

Llegada de los 3
tipos de clientes
a la cola

Clientes BEX (1),

Con Tarjeta (2),
Sin Tarjeta (3)

Distribuyen a
los 3 tipos de
clientes

Distribuyen con
la misma PROB
a los 12 cajeros

Contadores de las
personas atendidas
por cada servidor

Contador
del total
de
clientes
atendidos

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4.3.4. Anlisis de los resultados

El anlisis se realiz de 9:00am a 2:00pm, se atendieron a 1036 clientes entre Bex, C
y S; se realizaron 15 rplicas tomando en cuenta el Tiempo de espera en la cola y el
Tiempo de servicio al cliente.
1036
clientes
N de
Rplicas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Tiempo de espera en la cola

(minutos)
BEX
1.6551
1.3309
1.4527
1.5814
1.5844
1.8058
1.7803
1.6956
1.7015
1.6856
1.7215
1.7549
1.7581
1.7307
1.8019

C
1.7022
1.6388
2.0035
1.9958
1.9899
1.9776
1.9146
1.8737
1.8445
1.8072
1.7986
1.8523
1.8674
1.8370
1.8359

S
2.1628
1.9231
2.1224
2.1831
2.1178
2.1417
2.0306
1.9929
1.9363
1.9166
1.9091
1.9528
1.9683
1.9470
1.9517

Tiempo de servicio al cliente

(minutos)
BEX
2.0208
2.0732
2.0666
2.0215
2.0208
1.9939
2.0105
2.0133
2.0073
2.0221
2.0246
2.0329
2.0514
2.0570
2.0619

C
2.0507
2.0614
2.1082
2.1051
2.0868
2.0844
2.0846
2.0739
2.0726
2.0723
2.0733
2.0750
2.0780
2.0849
2.0838

S
2.0103
2.0724
2.0700
2.0811
2.0866
2.0884
2.0833
2.0873
2.0809
2.0805
2.0827
2.0844
2.0819
2.0767
2.0783

Para hallar los intervalos de confianza se tomaron en cuenta las siguientes frmulas;
de acuerdo a cada distribucin por tipo de cliente:

s
s

IC x
(t / 2,r 1 ), x
(t / 2,r 1 )
r
r

Intervalo de Confianza de Distribucin

Normal

_
IC x

s
, x
r
2

r
2

Intervalo de Confianza de otra Distribucin

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Cada rplica del tiempo de espera en la cola y tiempo de servicio del cliente se
encuentran dentro de los limites superior e inferior.
Para hallar la Longitud de rplica se utiliz el Nmero de Personas Atendidas por
cada tipo de cliente dentro de las horas de atencin.

1036
clientes
N de
Rplicas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Nmero de personas atendidas

BEX

70.00
65.00
66.00
65.50
64.40
65.17
64.43
63.50
62.89
63.30
63.36
63.00
62.85
63.43
63.27

459.00
461.00
460.00
462.50
460.80
461.67
461.57
462.88
463.00
462.20
463.27
464.17
464.46
464.93
464.87

507.00
510.00
510.00
508.00
510.80
509.17
510.00
509.63
510.11
510.50
509.36
508.83
508.69
507.64
507.87

Para hallar la Longitud de rplica se tom en cuenta la distribucin de cada tipo de

cliente y la siguiente frmula:

1
n
e

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La Longitud de rplica del cliente Bex es de 301personas con un error de 0.48.

La Longitud de rplica del cliente C es de 405 personas con un error de 0.3953.
La Longitud de rplica del cliente S es de 405 personas con un error de 0.2533.

4.3.5. Resultados de la simulacin

4.3.5.1.

Reporte de datos de las Entidades (Clientes Bex,C,S):

Tiempo de Servicio
En este reporte se puede visualizar el tiempo total de la atencin a cada tipo de
cliente, donde podemos evidenciar que el cliente Sin Tarjeta(S) es atendido en
2.0103 minutos en promedio, el cliente Con Tarjeta(C) es atendido en 2.0507
minutos en promedio y el cliente Bex es atendido en 2.0208 en promedio, lo cual
indica que el cliente S es atendido en menor tiempo, seguido por el cliente Bex y
cliente C respectivamente.

Tiempo de Espera en la cola

En este reporte se puede visualizar el tiempo de espera en la cola por cada tipo de
cliente, donde podemos evidenciar que el cliente Sin Tarjeta(S) espera en la cola
2.1628 minutos en promedio, el cliente Con Tarjeta(C) espera en la cola 1.7022
minutos en promedio y el cliente Bex espera en la cola 1.6551 en promedio, lo
cual indica que el cliente Bex espera en la cola menor tiempo, seguido por el
cliente C y cliente S respectivamente.

Pgina 56 de 124

Tiempo Total en el Sistema

En este reporte se puede visualizar el tiempo total en Sistema de cada tipo de
cliente,donde podemos evidenciar que el tiempo total en el sistema del cliente Sin
Tarjeta(S) es 4.1732 minutos en promedio, del cliente Con Tarjeta(C) es 3.7528
minutos en promedio y del cliente Bex es 3.6759 en promedio, lo cual indica que el
tiempo total en el sistema del cliente Bex es menor, seguido por el cliente C y
cliente S respectivamente.

4.3.5.2.

Reporte de datos de la Cola (Clientes Bex,C,S):

Tiempo Promedio de espera en la cola por cada Servidor
En este reporte se puede visualizar el tiempo promedio de espera en la cola
por cada servidor, donde podemos evidenciar que el tiempo de espera del
servidor 02 es el mayor(7.7337 minutos) y el menor es el del servidor 06 con
0.6847 minutos.

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4.3.5.3.

Reporte de los Recursos utilizados:

Porcentaje del Tiempo de utilizacin de cada Servidor

En este reporte se puede visualizar el porcentaje de tiempo de uso de cada
servidor, donde podemos evidenciar que el servidor 02 es el mayor porcentaje
(0.8184 minutos) y el menor porcentaje es el del servidor 06 con 0.5014
minutos.

Nmero de Clientes atendidos por cada Servidor

En este reporte se puede visualizar el nmero de clientes atendidos por cada
servidor, donde podemos evidenciar que el servidor 02 es el que atendi ms
clientes (112) y el servidor 06 menos clientes (72).

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5. CAPITULO IV: IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA EN SERVICIO PARA LA CAPTACIN DE

CLIENTES
5.1. Comunicacin del Servicio
5.1.1. Afirmar la Diferencia
La comunicacin es el nico medio que hace conocer la diferencia y es una ventaja
competitiva entre un banco y otro, tambin permite ocupar un lugar en el espritu del
cliente ya que este podr asociar estrechamente los productos y servicios que se
ofrecen. Cuando los ejecutivos del servicio demuestran gentileza y hospitalidad,
afirmaran la diferencia y esto conlleva que el cliente regrese nuevamente a consumir
nuestros servicio o bien los productos que se ofrecen. Esto se medir a travs de
estadsticas en el que evaluaremos el % de clientes ya existentes que cancelan su
cuenta vrs los clientes que aperturan una y los arribos de los no clientes vrs los clientes.
Cuando ya se manejan estos factores la diferencia la determinara, la exactitud y la
eficacia dando al cliente la satisfaccin que necesita.
5.1.2. Amoldarse a las Necesidades del Cliente
El cliente tiene una idea bsica de la calidad en el servicio, y los promotores del servicio
son los encargados directamente de que esta idea sea favorable para la empresa, para
ello es necesario que los promotores del servicio estn debidamente capacitados para
no enrolarse con situaciones que daen la imagen del banco.
Ya que los promotores de servicio son los nicos influenciadores de la decisin de los
clientes no deben incurrir en los siguientes errores.
Una de las tentaciones ms claras es la de tratar de influir, a la baja, en las expectativas
del clientes, es tan nefasto que acrecentar las expectativas como reducirlas.
5.1.3. Servicio y Comunicacin
En materia de servicio todo es comunicacin, la cual deber estar enfocada a convertir
los sueos de los clientes en realidades y de esta forma satisfacer sus necesidades.
Cuando se presta un servicio los resultados pueden ser inmateriales y se debe entender
exactamente su propsito. La comunicacin visual es un elemento importante
especialmente en los servicios ya que estos es la prueba tangible de la promesa.
En todos los aspectos de la empresa la comunicacin eficiente en el servicio contribuyen
a identificar un banco de otro, teniendo como consigna aumentar la calidad y por ende el
grado de satisfaccin de los clientes, y se muestra de la manera atenta de contestar el
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telfono, la rapidez con la que el cliente llega a tener acceso con los asesores de ventas,
la importancia que se les de a las cartas de reclamos, en conclusin satisfacer las
necesidades del cliente.
5.1.4. Motivacin
5.1.4.1.

Teora de la Jerarqua de Necesidades

Es necesario que el banco tome estas doctrinas las cuales llevarn a los
promotores de servicio en un lugar preponderante para el desarrollo de su trabajo,
con teora motivadora el banco es un ente indispensable para que los promotores,
satisfagan sus necesidades y con esto soportemos las bases para brindar un buen
servicio al cliente (teniendo en cuenta la pirmide de Maslow).
5.1.4.2.

Teora de la Motivacin e Higiene

Los factores higinicos son los que estn estrechamente relacionados con el
salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisin, relaciones
interpersonales, y la administracin del banco, estos factores producen
satisfaccin pero no producen motivacin, los factores motivacionales son los
reconocimientos, el sentimiento de logro, autonoma o responsabilidad en el
trabajo, posibilidades de avance y el trabajo en s.
Si estos factores producen satisfaccin se puede decir que la teora de motivacin
e higiene est funcionando de una forma aceptable, y de manera contraria si no
estn funcionando es probable que el colaborador se sienta insatisfecho.
Cuando se entrelazan estos dos factores se garantiza que el colaborador est
motivado y por tal razn el colaborador realizar su trabajo eficientemente tratando
de satisfacer las necesidades de los clientes del banco.
5.1.4.3.

Teora de la Fijacin de Metas

Para que la fijacin de metas es indispensable que estas sean: tiles, desafiantes
pero posibles de lograr.
El banco deber establecer metas mensuales en cuanto a la venta de nuestros
productos (seguros) a los promotores de servicio y para el logro de ello,
establecer incentivos apropiados.
5.2. Normas de Calidad en el Servicio
5.2.1. Resultado Esperado por el Cliente
Para que este resultado sea un indicador preciso de rendimiento y no solo una regla de
funcionamiento, la norma debe definirse en trminos de resultados para el cliente, y
puede estar definido con base en los siguientes parmetros:
El cliente tendr.
El cliente espera.
El cliente desea.
Luego de haber definido los parmetros se especifican los trabajos que hay que realizar
para satisfacer al cliente:

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El promotor de servicio debe..

El promotor de servicio har..
El promotor de servicio proceder.
Una vez precisado los trabajos a realizarn, es necesario definir los mtodos para
llevarlos a cabo:
Resultado esperado por el cliente
Trabajos a Realizar
Mtodos de funcionamiento
Las normas de calidad en el servicio tienen que estar basadas en cubrir las necesidades
del cliente, esto permite que exista una garanta coherentes, y adems que los ejecutivos
de servicio sepan lo que deben hacer en el momento preciso, y sobre todo que
entiendan lo que hacen.
5.2.2. Ponderacin de la Calidad
La ponderacin de la calidad no necesariamente tiene que ser cuantitativa, las cosas
medidas puede permanecer o no, una sonrisa no se mide por lo que dura sino por
brindarla en el momento preciso, sin embargo el servicio se debe dividir a manera que
los elementos cuantificables estn presentes en el momento de ofrecer un producto o
servicio.
El reconocimiento y la hospitalidad, dos maneras de dividir las normas ponderables y
estn constituidas por:
Sonrer: brinda una seal de alegra que se produce al momento de ver a algn cliente.
Comunicacin verbal: El saludo correspondiente, saber su nombre, y preguntarle sus
inquietudes.
Comunicacin por gestos: agregndole todos aquello que demuestren el
reconocimiento al cliente y confirmen lo agradable de su visita.
Comunicacin Visual, todos aquellos elementos fsicos que contribuyan a la comodidad
y seguridad y bienestar del cliente al momento de visitar cualquiera de las agencias.
Comunicacin Escrita, folletos y todos los documentos que el cliente lea y entienda
perfectamente.
Competitividad del que recibe, saber responder con fluidez y de una forma ordenada
las preguntas del cliente para poder resolver sus inquietudes y satisfaga una necesidad
presente.
Materialidad de la acogida, una acogida calurosa y cmoda que guarde relacin con el
servicio prestado por los ejecutivos de servicio.
Continuidad de la acogida, no limitar la calidad al primer contacto, el recibimiento y
durante todo el proceso prestar la atencin debida desde el momento que se adquiere
un producto financiero hasta que este termine.
5.2.3. Formacin del Personal en Normas de Calidad
Es necesario para la formacin de la normas establecer procedimientos para la atencin
al cliente difundiendo toda esta labor por todo el banco, basndose en formacin
acadmica y prctica presencial, estas son las dos opciones que el banco ofrece para
los promotores de servicio, por lo tanto tendrn estos que estar en un Capacitacion de 4
semanas, en donde conocern las polticas y procedimientos de la institucin y luego
cada uno de ellos sern asignados a un promotor de servicios con experiencia, el cual
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les enseara cual es el proceso adecuado de atencin y del cual ellos pueden aprender
ms, para poder realizar su labor diaria segn sea el caso y poder direccionar al cliente
para satisfacer sus necesidades o inquietudes.
5.2.4. Prestar un Servicio Orientado a la Satisfaccin del Cliente
Despus de haber determinado las normas de la calidad en el servicio resulta
interesante determinar los mtodos ms adecuados para la prestacin del servicio, es
necesario tomar en cuenta cuatro elementos indispensables para que esta labor contine
estos son:
Eficacia y productividad de los promotores de servicio.
Material que acompaa al servicio
Mtodos y procedimientos que le dan el seguimiento debido al servicio.
Herramientas utilizadas para la prestacin del servicio.
5.3. Equipos Efectivos
Aplicaremos los 3 conceptos que son:
5.3.1. Crculos de Calidad
Su funcin bsica es reunir a un grupo de colaboradores con la intencin de solucionar
problemas de su rea.
Cuando este grupo se rene logra altos niveles de desarrollo no solo en el trabajo que
realiza sino a nivel personal, se sentir motivado y con nuevas inquietudes en las
reuniones que se realicen.
Los crculos de calidad se dividen en 3 funciones principales:
i. Contribuir al desarrollo y mejoramiento del banco.
ii. El respeto entre los colaboradores, y la autorrealizacin, creando ambientes sanos de
trabajo.
iii. Desarrollo de los talentos de los colaboradores, mejorando sus areas de trabajo para
que sean ms agradables.
Para que los crculos de calidad sean exitosos es necesario involucrar a todos los
departamentos del banco.
Los crculos de calidad deben incentivar la credibilidad de la gerencia, para ello debern
establecer una organizacin encargada de administrar las operaciones de los crculos de
calidad, establecer un plan objetivo y dinmico para los ejecutivos de servicio, diseo de
reglas y estatutos, capacitar al personal con el fin de que una actividad no interfiera con
otra, disponer de una logstica eficiente de los equipos de trabajo para el funcionamiento
de los crculos de calidad.
El propsito es establecer grupos de trabajo en el rea de servicio al cliente integrado
por los ejecutivos del servicio as mismo por su supervisor, con la idea de que este
ayude a promover la calidad en el servicio en el banco, el equipo de trabajo llevar
reuniones peridicas, para:
1. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del mejoramiento de
la calidad en el servicio al cliente.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral en la oficina.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concienciar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para
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mejorar la calidad en el servicio.

6. Propiciar una mejor comunicacin entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora constante.
5.3.2. Autoevaluacin 360 Grados
Tambin es llamada autoevaluacin feedback, es un novedoso mtodo de
retroalimentacin y puede ser aplicado en todos los niveles del banco.
Este mtodo consiste en realizar un cuestionario en el cual cada uno de los
colaboradores criticara o enaltecer las actividades de sus compaeros con el fin de
mejorar constantemente en sus actividades, logrando de esta forma calidad y eficiencia
en el servicio que estos prestan.
Este mtodo servir para saber lo que los dems piensan de sus compaeros de una
manera positiva ya que esta informacin sirve para entender mejor el comportamiento de
los dems y sirve para reflexionar en si en las deficiencias que se tienen en el trabajo.
El fin del mtodo de 360 grados no es satisfacer la curiosidad que tiene uno del otro, sino
establecer competencias personales para aumentar la creatividad en la calidad, y de
esta manera poner de manifiesto las aptitudes como las debilidades de los ejecutivos del
servicio, este mtodo no termina con los resultados sino en llevar al banco en un lugar
preferente en el espritu del cliente.
El funcionamiento de este mtodo se basa en la confidencialidad de los datos as como
en la credibilidad que tienen los ejecutivos del servicio que de este mtodo se obtendr
algo til y que contribuir al mejoramiento de sus labores as como en el crecimiento del
banco
5.3.3. Caza de Errores a la Conquista de Cero Defectos
Al cliente por lo general es difcil que se le escape un defecto en la calidad del servicio
que est percibiendo por lo consiguiente el tener cero defectos en la prestacin del
servicio lejos de ser un magnificencia es una necesidad evidentemente clara necesidad
del banco en si como del departamento de servicio al cliente, el manejo de la idea de
cero defectos est estrechamente relacionada con la excelencia en la calidad del
servicio prestado, y una notoria forma es utilizar el mtodo de hacerlo bien desde la
primera vez, y cuando se trata de que los promotores de servicio apliquen este mtodo
en importante notar lo siguiente:
Realmente est convencido de que su trabajo le gusta.
Se siente orgulloso con el trabajo que desempea.
Luego de que estas ideas sean parte de la mente y el espritu de los ejecutivos del
servicio se puede tener la plena seguridad de que ellos realizan su trabajo a conciencia,
motivados de una forma de que no se le podrn escapar aquellos detalles en los cuales
el cliente estar buscando una solucin a los distintos problemas que le aquejan.
Tambin se puede decir que el que existan cero defectos es una disciplina identificada
eficazmente con la dedicacin que el ejecutivo preste a su trabajo.
Y por ltimo el entusiasmo puede ser un aliciente aplicable a las pruebas que el trabajo
ameriten.
Cuando en el trabajo se encuentren errores es necesario determinar las causas que las
ocasionan y de esta manera capacitar al personal para que no incurra en los mismos.

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5.4. Medir la Satisfaccin del Cliente

5.4.1. .Encuestas de Satisfaccin
Si el grado de satisfaccin que percibe el cliente no est contenida en la planificacin de
logstica el considerar las encuestas es una solucin viable para determinar si existen
deficiencias, ya que en algunas ocasiones basta preguntarle al cliente como se siente
con el servicio prestado por los ejecutivos, con el objeto de determinar la evolucin y los
avances que se ha obtenido referentes al tema.
El xito en la encuesta que se realice se basa en que se realice un cuestionario eficiente
que toque los puntos de inters en la prestacin del servicio, y su objetivo es recopilar la
informacin referente a los sentimientos del cliente relacionado estrechamente con la
calidad en el servicio, es necesario para que el cuestionario sea eficaz atender a una
serie de entrevistas individuales o de grupo, para poner de manifiesto las expectativas
del cliente y su forma de expresarse con relacin a la prestacin del servicio, partiendo
de los intereses personales que ellos mismos tengan y sus necesidades de ser
atendidos eficazmente.
Las encuestas sern realizadas por todos los dems integrantes de la oficina, teniendo
en cuenta las escalas de medicin mencionadas anteriormente, con una frecuencia de 2
encuestas semanales por cada promotor de servicio.
5.4.2. Reclamos una Fuente de Beneficios
Por lo regular en el momento que surge un reclamo nos podemos dar cuenta que el
servicio que se est prestando es una fuente incomparable de beneficios ya que con
esta informacin ayuda al banco a mejorar constantemente y pueden transformar de
una manera tal la gestin de la calidad en relacin con el servicio prestado, pocas
personas se toman la molestia de reclamar algo que no les parece media vez este
satisfaciendo su necesidad aunque el servicio prestado no le parezca, es por eso que se
tiene que tomar como un asunto importante los pocos reclamos que se tienen con lo
referente al servicio.
5.4.3. Opiniones Externas
Este indicador de servicio se limita a la satisfaccin que el cliente percibe de la entidad
bancaria a la cual visita para satisfacer su necesidad, a la vez nos permite medir la tasa
de fidelidad que este tiene a la institucin para satisfacer las necesidades que le
aquejan. Esta tasa se mide en base la frecuencia con que el cliente solicita una
ampliacin de su crdito vrs la disponibilidad de uso de efectivo que tenga.
5.5. Implementacin de Mejora en el Sistema de Colas
5.5.1. Diseo del Nuevo Modelo de Simulacin (Propuesto)
Para determinar el nuevo modelo de simulacin; se decidi representar modelos
simulados de situaciones del sistema real con 10, 11, 12, 13 y 14 cajeros; como se
muestra en los siguientes resultados:

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5.5.1.1.

Simulacin con 10 Cajeros:

5.5.1.2.

Simulacin con 11 Cajeros:

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5.5.1.3.

Simulacin con 12 Cajeros (Sistema Real):

5.5.1.4.

Simulacin con 13 Cajeros:

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5.5.1.5.

Simulacin con 14 Cajeros:

Como se puede apreciar en los reportes de los modelos de simulacin con 10, 11, 12, 13 y
14 cajeros; el Tiempo de Espera en la Cola por Cliente se ve muy diferenciado cuando se
genera la simulacin con 13 CAJEROS, y aun aumentando un cajero ms, el tiempo de
espera no es el adecuado; por lo que se decidi tomar como el NUEVO MODELO DE
SIMULACIN la participacin de 13 CAJEROS en el sistema a simular.

NUEVO MODELO DE SIMULACIN (PROPUESTO) CON 13 CAJEROS

El nuevo modelo de simulacin fue diseado en el software ARENA 12.0; para lo cual, el
primer paso que inicia el proceso de la simulacin es la llegada de los clientes; pero existen
3 tipos de clientes Banca Exclusiva (BEX), Cliente con Tarjeta (C) y Cliente sin Tarjeta (S);
cada uno de estos tipos de clientes tienen su propia DISTRIBUCIN de llegadas; por lo que
se cre las siguientes entradas que ingresan a un repartidor de tickets que lo clasifica en sus
diferentes tipos; como se muestra en la figura:

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ASSIGN: Como se puede apreciar en la

Ticketera, se clasifican los diferentes tipos de
clientes en un atributo TIPO de los cuales del
0-6% (0.06) son del tipo 1; del 6-46% (0.52) del
tipo 2 y lo restante 46-100% (1) son del tipo 3.
Adems otro atributo PRIORIDAD que es igual
al TIPO, para generar el concepto de prioridad
segn el tipo de cliente (a menor tipo mayor
prioridad de atencin en los cajeros).

Despus de clasificar a los clientes que llegan al sistema en los 3 tipos de clientes (BEX=1;
C=2; S=3), se genera dos DECISIONES para separar a los diferentes tipos de clientes;
como se muestra en el siguiente grfico:

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Para las dos DECISIONES (BEX y C o S) se ingres las siguientes condiciones en el

modelo:

Lo que se quiere realizar con las dos DECISIONES es separar los clientes BEX de los C y/o
S, para luego cada uno de ellos enlazarlos con su respectiva DECISIN DE
PROBABILIDAD; para redistribuirlos en los 13 cajeros del modelo:

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Como podemos apreciar en cada PROBABILIDAD (ProbBEX; ProbC; ProbS) redistribuye los
diferentes tipos de clientes entre los 12 cajeros del modelo con una probabilidad equivalente
de 100/13, esto asegura que un cliente sea cual sea su tipo, posea la misma probabilidad de
ingresar a los 13 cajeros del modelo; como se muestra en los siguientes cuadros:

Posteriormente; se configuran la forma de atencin de los procesos respectivos de los

SERVIDORES que representan a los cajeros en el modelo, como se muestra en la siguiente
figura (el proceso se repite para los 13 cajeros):

Un cliente se apodera retrasa libera un proceso (SeizeDelayRelease), por lo que un

cajero utiliza un solo recurso y atiende solo a un cliente a la vez; pero la atencin de cada
cliente depende de su TIPO y de su PRIORIDAD, para eso debemos crear una ARRAY de
TIEMPOS() para que cada cliente tenga su propia distribucin de atencin; para ello, nos
vamos a File>>Template Panel>>Attach y abrimos AdvancedProcess.tpo, aparecer en la
parte izquierda los Procesos Avanzados y de ellos escogemos Expresion:

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En Expresion creamos un ARRAY de 3 rows de nombre TIEMPOS, luego presionamos 3

row y agregamos en el orden que se muestra las diferentes DISTRIBUCIONES
correspondientes a la ATENCIN de cada tipo de clientes:

En los procesos de los cajeros; introducimos en Expresion =>TIEMPOS (TIPO), lo que

determina que cada tipo de cliente sea atendido con su respectiva DISTRIBUCIN DE
ATENCIN.
Pero todava no hemos priorizado la atencin de los clientes, esto se hace en Basic
Process (Procesos Basicos), en la opcin Queue, automticamente aparecen los 13
servidores, y escogemos en Type la opcin LowestAttributeValue y en AttributeName se
escribe PRIORIDAD, esto significa que los clientes de menor PRIORIDAD (que es igual al
TIPO) sean atendidos primeros en el proceso de cada cajero; es decir, si tenemos una cola
con los tipos de clientes 32313321, la prioridad ordena a los clientes segn la prioridad, y
resulta: 3332211, y as finalmente se atiende a cada tipo de cliente.

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Por ltimo agregamos un Dispose (Salida de clientes) que debe partir de cada servidor
(cajero) para s terminar el modelo a simular.

Solo debemos configurar adecuadamente el Setup, para eso vamos a Run>>Setup, y lo

configuramos de la siguiente manera:

Escogemos
la
opcin
ReplicationParameters y configuramos
los datos:
-

Number of Replications = 1
Start Date and Time = Fecha y Hora
Replication Length = Tiempo a similar
Base Time Units = Minutes
Terminating Condition =
Salidas de clientes.NumberOut==1036

5.5.2. Verificacin y Validacin del modelo de simulacin

Para validar el presente modelo de simulacin se ha tomado como referencia los datos
de TIEMPO DE SERVICIO para los diferentes clientes, como se aprecia en los
siguientes grficos:

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 Tiempo de Servicio BEX (Datos Originales)

Tiempo de Servicio BEX (Datos Simulados)

NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas
guardan relacin con la distribucin GAMMA.
Datos Originales: 0.96 + GAMM(0.00425, 7.23)
Datos Simulados: 2.05 + GAMM(0.018, 2.75)

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Tiempo de Servicio C (Datos Originales)

Tiempo de Servicio C (Datos Simulados)

NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas guardan
relacin con la distribucin BETA.
Datos Originales: 1 + 4 * BETA(1.43, 2.46)
Datos Simulados: 2.07 + 0.07 * BETA(1.92, 3.1)

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Tiempo de Servicio S (Datos Originales)

Tiempo de Servicio S (Datos Simulados)

NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas guardan
relacin con la distribucin BETA.
Datos Originales: 0.999 + 3 * BETA(0.672, 1.6)
Datos Simulados: 2.04 + 0.08 * BETA(3.54, 2.03)

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5.5.3. Simulacin

Ticketera: Clasifica
a los clientes en
Tipo 1,2 y 3

Los clientes son

atendidos de acuerdo a
su PRIORIDAD

Los servidores atienden a

cada tipo de cliente segn
su propia distribucin

Llegada de los 3
tipos de clientes
a la cola

Clientes BEX (1),

Con Tarjeta (2),
Sin Tarjeta (3)

Distribuyen a
los 3 tipos de
clientes

Distribuyen con
la misma PROB
a los 13 cajeros

Contadores de las
personas atendidas
por cada servidor

Contador
del total
de
clientes
atendidos

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5.5.4. Anlisis de los resultados

El anlisis se realiz de 9:00am a 2:00pm, se atendieron a 1036 clientes entre Bex, C y
S; se realizaron 15 rplicas tomando en cuenta el Tiempo de espera en la cola y el
Tiempo de servicio al cliente.
1036
clientes

Tiempo de espera en la cola

(minutos)

N de Rplicas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

BEX
1.2347
1.3826
1.6159
1.7110
1.6631
1.6664
1.6211
1.6179
1.5840
1.5372
1.4993
1.4840
1.4456
1.4194
1.4196

C
1.1780
1.3505
1.3460
1.3724
1.4383
1.4917
1.4948
1.4592
1.5001
1.4706
1.4623
1.4692
1.4823
1.4623
1.4684

S
1.3346
1.4445
1.5451
1.5873
1.6546
1.6819
1.6666
1.6392
1.6448
1.5911
1.5799
1.5575
1.5582
1.5348
1.5270

Tiempo de servicio al cliente

(minutos)
BEX
2.0651
2.0765
2.1391
2.1516
2.1544
2.1372
2.1079
2.1073
2.0894
2.0699
2.0710
2.0718
2.0771
2.0873
2.0864

C
2.1330
2.1034
2.1179
2.1079
2.0963
2.0947
2.0957
2.0930
2.0918
2.0856
2.0890
2.0895
2.0885
2.0828
2.0821

S
2.0474
2.0752
2.0802
2.0920
2.0982
2.1082
2.1058
2.1020
2.1028
2.0986
2.1003
2.1001
2.1011
2.0907
2.0865

Para hallar los intervalos de confianza se tomaron en cuenta las siguientes frmulas; de
acuerdo a cada distribucin por tipo de cliente:

s
s

IC x
(t / 2,r 1 ), x
(t / 2,r 1 )
r
r

Intervalo de Confianza de Distribucin

Normal

_
IC x

s
, x
r
2

r
2

Intervalo de Confianza de otra Distribucin

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Cada rplica del tiempo de espera en la cola y tiempo de servicio del cliente se
encuentran dentro de los limites superior e inferior.
Para hallar la Longitud de rplica se utiliz el Nmero de Personas atendidas por cada
tipo de cliente dentro de las horas de atencin.
1036
clientes
N de
Rplicas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Nmero de personas atendidas

BEX

67.00
67.50
65.00
62.75
63.00
63.00
63.71
63.75
63.55
63.50
63.54
63.75
63.61
63.71
64.26

461.00
455.00
460.00
459.25
459.40
460.17
459.86
460.50
461.78
461.80
461.55
461.75
462.77
463.43
463.13

508.00
513.50
511.00
514.00
513.60
512.83
512.43
511.75
510.67
510.70
510.91
510.50
509.62
508.86
508.60

Para hallar la Longitud de rplica se tom en cuenta la distribucin de cada tipo de

cliente y la siguiente frmula:

1
n
e

La Longitud de rplica del cliente Bex es de 380 personas con un error de

0.32.
La Longitud de rplica del cliente C es de 52 personas con un error de 0.56.
La Longitud de rplica del cliente S es de 442 personas con un error de 0.40
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5.5.5. Resultados de la simulacin

5.5.5.1.

Reporte de datos de las Entidades (Cliente Bex,C,S):

Tiempo de Servicio al cliente

En este reporte se puede visualizar el tiempo total de la atencin a cada tipo de
cliente, donde podemos evidenciar que el cliente Sin Tarjeta(S) es atendido en
2.0474 minutos en promedio, el cliente Con Tarjeta(C) es atendido en 2.1330
minutos en promedio y el cliente Bex es atendido en 2.0651 en promedio, lo
cual indica que el cliente S es atendido en menor tiempo, seguido por el cliente
Bex y cliente C respectivamente.

Tiempo de Espera en la cola

En este reporte se puede visualizar el tiempo de espera en la cola por cada tipo
de cliente, donde podemos evidenciar que el cliente Sin Tarjeta(S) espera en la
cola 1.3346 minutos en promedio, el cliente Con Tarjeta(C) espera en la cola
1.1780 minutos en promedio y el cliente Bex espera en la cola 1.2347 en
promedio, lo cual indica que el cliente C espera en la cola menor tiempo,
seguido por el cliente Bex y cliente S respectivamente.

Tiempo Total en el Sistema

En este reporte se puede visualizar el tiempo total en Sistema de cada tipo de
cliente,donde podemos evidenciar que el tiempo total en el sistema del cliente
Sin Tarjeta(S) es 3.3820 minutos en promedio, del cliente Con Tarjeta(C) es
3.3110 minutos en promedio y del cliente Bex es 3.2998 en promedio, lo cual
indica que el tiempo total en el sistema del cliente Bex es menor, seguido por el
cliente C y cliente S respectivamente.

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5.5.5.2.

5.5.5.3.

Reporte de datos de la Cola (cliente Bex,C,S):

Tiempo Promedio de espera en la cola por cada Servidor
En este reporte se puede visualizar el tiempo promedio de espera en la cola por
cada servidor, donde podemos evidenciar que el tiempo de espera del servidor
04 es el mayor (1.8592 minutos) y el menor es el del servidor 13 con 0.6082
minutos.

Reporte de los Recursos utilizados:

Porcentaje del Tiempo de utilizacin de cada Servidor
En este reporte se puede visualizar el porcentaje de tiempo de uso de cada
servidor, donde podemos evidenciar que el servidor 02 es el mayor porcentaje
(0.6474 minutos) y el menor porcentaje es el del servidor 06 con 0.4681
minutos.

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Nmero de Clientes atendidos por cada Servidor

En este reporte se puede visualizar el nmero de clientes atendidos por cada
servidor, donde podemos evidenciar que el servidor 02 es el que atendi ms
clientes (91) y el servidor 13menos clientes (68).

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5.6. Costo y Beneficio del Modelo Propuesto con respecto al modelo anterior
5.6.1. Costo / Beneficio del Modelo Real
Unidades monetarias: Nuevos soles
Costo al mes por cada cajero =
750
Costo por hora por cada cajero = 5,208333333
Costo promedio por hora de espera de cada cliente =
3000

Bex
Cliente
No Cliente

s=10
3003,992443
3034,189564
2966,132791

s=11
3003,915659
3032,135656
2739,684452

s=12
s=13
3003,800817 3003,711651
3030,009971 3028,581625
3080,287707 3042,790214

s=14
3003,653584
3027,734818
3034,038016

5.6.2. Costo / Beneficio del Modelo Propuesto:

Bex
Cliente
No Cliente

s=10
s=11
3,003,992,443 3,003,915,659
3,034,189,564 3,032,135,656
2,966,132,791 2,739,684,452

s=12
s=13
s=14
3,003,800,817 3,003,711,651 3,003,653,584
3,030,009,971 3,028,581,625 3,027,734,818
3,080,287,707 3,042,790,214 3,034,038,016

5.6.3. Anlisis de Costo / Beneficio del Modelo Propuesto con respecto al Modelo Real:
De acuerdo a los resultados observamos que para minimizar los costos de manera
significativa el banco tendra que implementar 1 cajero ms. Esto tambin es observado
en la parte de tiempos de espera esperados en cola y en el sistema.
Es necesario mencionar que el costo promedio perdido por hora por cada cliente que
espera es slo referencial, pues los costos que se pierden son muy dispersos, ya que
pueden variar desde 1 nuevo sol hasta ms de 10,000.00 nuevos soles; es por esto que
decidimos poner un precio referencial de 3,000.00 nuevos soles.
Podemos concluir tambin que para que los costos nuevamente se minimicen, se
necesitaran implementar 1 cajero ms, ya que se observa que se produce un cambio
significativo en el nmero esperado de clientes en el sistema cuando el nmero de
servidores aumenta a 14.
Finalmente cabe recalcar que la teora de simulacin en si no resuelve directamente el
problema, pero contribuye con la informacin vital que se requiere para tomar las
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decisiones concernientes prediciendo algunas caractersticas sobre la lnea de espera:

el tiempo de espera promedio.
6. CAPTULO V:SEGUIMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD EN SERVICIO
6.1. Evaluacin del Rendimiento
La evaluacin del rendimiento de los promotores de servicio se hace a travs de unas
encuestas las cuales se realizarn por los supervisores, o por el personal encargado, aparte
de estas preguntas se seleccionaran de forma dispersa personas a las cuales se le entregaran
fichas las cuales ellos tendrn que llenar como le atendieron de acuerdo a las escalas de
medicin segn pautas de calidad establecidas por el BCP (VER ANEXO:formato de
evaluacin del rendimiento de los promotores de servicio realizada por los supervisores).
6.2. Gestin de Calidad en Servicio al Cliente
La gestin de la calidad en el servicio al cliente no solo nicamente est basada en la plena
satisfaccin del cliente, sino tambin se basa en la satisfaccin que tienen los promotores de
servicio en brindar todo su potencial en satisfacer estas necesidades de los clientes, y esto se
logra a travs del trabajo en equipo en la interrelacin de todos las reas del banco y en la
solucin de cada uno de sus problemas, para que estos equipos funcionen de forma eficaz, es
importante realizar evaluaciones de desempeo con frecuencia, trabajar con crculos de
calidad eficientes en los que se logre excelentes resultados as como estar perceptivo a la
caza de cero defectos, y utilizando mtodos nuevos de trabajo como lo es la autoevaluacin de
360 grados o feedback que son herramientas tiles para alcanzar excelentes resultados no
solo en el departamento de atencin al cliente sino en toda la entidad bancaria en general.
6.3. Seguimiento de Clientes una Estrategia de Servicio
Al cliente por ninguna razn se le debe abandonar, ya que dndole el seguimiento pertinente,
recordndole sus fechas de pago, informacin nueva de productos y servicios, tendrn la
fidelidad en la utilizacin de los productos y servicios que la entidad bancaria ofrece, quedando
el por su parte agradecido, ya que las distintas ocupaciones en su vida cotidiana no le
permiten muchas veces obtener informacin veraz y el cliente puede tomar una decisin
equivocada con respecto a la utilizacin del servicio, al darle seguimiento continuo el estar
enterado de los productos y sus respectivos beneficios y se sentir complacido con las nuevas
estrategias que el banco est tomando para posicionarse en un lugar preponderante en su
mente y de esta forma el con la idea de que el banco soluciona sus inquietudes regresar.
6.4. Ventajas y Desventajas de la Nueva Estrategia en Servicio al Cliente
Cuadro 8: Ventajas y Desventajas de la Nueva Estrategia en Servicio al cliente
VENTAJAS
a) Evidencias fsicas como Afiches,
Cmodas instalaciones,
Buena imagen exterior, Limpieza,
Orden, Fiabilidad

DESVENTAJAS
a) A mayor deterioro de la imagen del
banco menor ser la afluencia de
Clientes.
b) Procesos demasiado largos

b) Orientacin clara de los servicios que se

ofrecen en el banco

c) Se le puede ofrecer al cliente un

producto equivocado.

c) Indicar en forma clara las

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promociones

d) Problemas con la supervisin

d) El tiempo de espera es reducido.

e) Competencia de puestos

e) Los promotores de servicio siempre

son amables con los clientes
f) Los promotores siempre estn
dispuestos a ayudar a los clientes.
g) Los promotores de servicio
transmiten confianza a los clientes y
les indican la mejor forma satisfacer
su necesidades
h) Personalizacin en la atencin al
cliente.
i) Ofrecerle ms productos
j) Autonoma en el trabajo
k) Desarrollo competitivo

6.5. Siete Faltas en el Servicio

Apata, es un indicativo que el Promotor de Servicios est descontento con su trabajo y esto lo
hace vulnerable a cualquier situacin.
Desaire, es la falta de gentileza que tiene el ejecutivo con los clientes.
Frialdad, es la indiferencia o poco inters que se tiene en la realizacin de alguna actividad.
Aire de superioridad, es la persona que se cree que lo sabe todo, y es una eminencia en
cualquier tema.
Robotismo, trabajo montono con falta de inters en su realizacin, repetitivo y sin motivacin
Reglamentos, son estatutos que ha establecido el banco para la realizacin del servicio.
Evasivas, es la aplicacin incorrecta de la comunicacin con el objeto de no atender al cliente.
6.6. Acciones Correctivas
Las acciones correctivas son aplicables en el momento de que surge un error en la aplicacin
de los mtodos anteriormente descritos, se identifica el error y luego en junta ya sea en los
crculos de calidad o en la autoevaluacin 360 grados se le busca solucin, entre las acciones
estn la reconsideracin de precios en los productos, la negociacin de servicios, mala
aplicacin de estrategias, directriz en la aplicacin de conceptos.
6.7. Estrategias
Satisfacer las necesidades del cliente, agregndole calidad al servicio para que ste quede
satisfecho.
Capacitar a los colaboradores de la importancia del servicio de calidad y establecer las
cualidades del mismo para prestar un servicio de calidad.
Orientar al cliente de una forma personalizada y dndole el seguimiento adecuado para que
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quede satisfecho con el servicio prestado.

Establecer el compromiso con los Promotores de servicio al cliente para que efecten los
procedimientos para la satisfaccin del cliente con los productos y/o servicios que se ofrecen.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la capacidad del sistema
tendran en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado (ptimo) entre las consideraciones cuantitativas de costes
y las cualitativas de servicio.

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CONCLUSIONES

De acuerdo al Anlisis de Resultados, de Costos y Tiempo de Espera, se lleg a determinar que

se debera implementar un SERVIDOR ms a la planilla de cajeros activos; debido a la notoria
minimizacin de los tiempos de espera para cada tipo de cliente, lo cual; genera mayor
satisfaccin por parte de la cartera de clientes.

El cliente por naturaleza es cada vez ms exigente, por tal razn, es importante implantar
nuevas estrategias que le llamen la atencin para fidelizarlo con la institucin.

La calidad en servicio la proporcionan todos los trabajadores y en especial los Promotores de

servicio y estos fueron seleccionados para este trabajo por sus caractersticas de personalidad y
su alto grado de satisfaccin al servir.

Los reclamos son una fuente de beneficios, ya que, con el control de estos se buscar la forma
de obtener cero defectos

La estrategia en el servicio se determina a travs de cuatro componentes bsicos que son la

tranquilidad, la integridad, el orgullo y la pasin.

Los Promotores de Servicio tienen como misin orientar a los clientes en la adquisicin de un
producto y/o servicio y estos son los que con su amabilidad transmiten confianza, lo que origina
que el cliente se decida a consumir los productos y/o servicios.

La comunicacin es un elemento importante para transmitir al cliente la confiabilidad de los

productos y este pueda decidir cul es el mejor y que cubra sus necesidades.

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RECOMENDACIONES

Tomar una muestra ms grande de los clientes Banca Exclusiva (BEX); segn la Longitud de
Replica, aproximadamente de 300 clientes de dicho tipo; y as generar una simulacin ms
ajustada.

Elaborar un nuevo modelo de simulacin; incluyendo la toma de datos de los clientes de

Plataforma, ya que algunos de estos son derivados a Ventanilla, provocando que el tiempo de
espera en los dems clientes se incremente de manera significativa; por lo que dichos clientes
derivados poseen una PRIORIDAD mucho mayor a los clientes Banca Exclusiva (BEX).

Tomar ms en cuenta la teora de simulacin en el anlisis y la toma de decisiones de los

procesos administrativos del sistema simulado; si bien es cierto que no resuelve directamente
el problema, pero contribuye a la adquisicin de informacin vital para la Institucin Bancaria.

Preparar a los Promotores de servicio al cliente para que estos puedan ofrecer una solucin a
los planteamientos de los clientes y direccionarlos para poder satisfacer sus necesidades.

Es importante afirmar la diferencia, ya que la diferencia la har nicamente la calidad del

servicio.

Es necesario informar al cliente de los riesgos que corre con la adquisicin de un Producto.

Preparar a los Promotores de servicio de una manera eficaz para que conozcan las
necesidades y puedan brindar una solucin a las inquietudes de los clientes.

Establecer los equipos efectivos de trabajo a travs de los crculos de calidad, autoevaluacin
360 grados y la caza de errores cero defectos

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BIBLIOGRAFA
1. Kelton W. David, Sadowski Randall P., Sturrock David T. Simulacin con Software
Arena. 4ta Edicin. Editorial McGraw-Hill, Inc. Espaa.2008
2. Pritsker, Alan OReily, Jean. Simulation with Visual Slam and AweSim. 2da Edicin.
Editorial Wiley. USA.199
3. Banks, Jerry. Discrete Event System Simulation. Georgia Institute of Technology.
USA.1995
4. Banks, Jerry. Handbook of Simulation: Principles, Methodology, Advances, Applications
and Practice. Editorial John Wiley and Sons. USA. Setiembre.1998
5. Ross, Sheldon M. Simulacin. 2da Edicin. Editorial Prentice Hall. Mxico. 1997.296
pginas.
6. Jacques, Horovitz. La calidad del servicio a la conquista del cliente, Editorial Mc
Graw hilll, Espaa 2008

7. Taha, Hamdy. Investigacin de Operacin. Editorial Alfa-omega

8. Funes Prez, Samuel Alfredo, Diseo y aplicacin de la Encuesta de
satisfaccin de cliente una herramienta en la medicin de la productividad de las
empresas en Guatemala, Tesis, Universidad de San Carlos de Guatemala,
Guatemala, 2007

ENLACES WEB
1. Banco de Crdito del Per. BCP>>ViaBCP [En lnea]. 2010 [Citado Setiembre 11,
2011,20 horas]; [1 pgina].Disponible en:http://www.viabcp.com/
2. www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/teoriadecolaslineasdeespera/def
ault.asp [Citado Setiembre 13, 2011,21 horas];
3. fernandopage.iespana.es/colas.html [Citado Setiembre 16, 2011,15 horas];
4. www.eumed.net/[Citado Setiembre 1, 2011,9 horas];
5. www.gestiopolis.com[Citado Octubre 1, 2011,11 horas];

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ANEXOS

CROQUIS DE LA OFICINA LEONCIO PRADO

Pgina 89 de 124

CANALES DE ATENCIN

Pgina 90 de 124

NORMA DEL BCR

Pgina 91 de 124

DISPOSICIONES DE ASBANC

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LEY DE TRANSPARENCIA

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CALIDAD: PREGUNTAS DE SATISFACCIN VENTANILLA CLIENTE

ANNIMO
VENTANILLA:
ME GUSTARA QUE EVALE SU SATISFACCIN GENERAL CON LA ATENCIN
RECIBIDA EN LA VENTANILLA DE LA "AGENCIA" DEL BCP, ESTA UD...?
5
TOTALMENTE SATISFECHO: ....................
4
MUY SATISFECHO: ....................................
3
SATISFECHO: ............................................
2
POCO SATISFECHO: .................................
1
NADA SATISFECHO: ..................................
/
Ns / Nc: .......................................................

MUY
BUENO

BUENO

REGUL
AR

MALO

Ns / Nc

La cordialidad y amabilidad en el trato.

Dira ud. que es...
La rapidez durante la atencin Dira ud.
que es
La concentracin durante la atencin,
disculpndose en caso de interrupciones.
Dira ud. que es..... ....................................
La capacidad para responder ante
consultas bsicas. Dira ud. que es..... ......

EXCELE
NTE

CMO LA CALIFICARA CON UNA PUNTUACIN DE 1 A 5 DE ACUERDO A...

INDICADORES DE MEDICIN DE PROMOTORES DE SERVICIO

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FORMATO DE EVALUACIN DEL RENDIMIENTO DE LOS

SERVICIO REALIZADA POR LOS SUPERVISORES

PROMOTORES DE

El siguiente formato deber ser completado considerando lassiguientes indicaciones:

1. El cumplimiento de cada pauta vale 1 punto. Las pautas incumplidas valen O
puntos.
2. Las pautas que tengan sub-pautas slo sern consideradas como
"cumplidas" si ambas sub-pautas lo fueron. Excepto en concentracin.
Ejemplo: Saludo, si cumple con verbalizacin y no con la mirada la pauta
queda anulada y tendr un valor de 0
3. Para obtener una nota global por semana, sumar el cumplimiento de cada
pauta, el valor mximo por cada una es de 5 puntos
4. Finalmente el cumplimiento total de las 7 pautas ser de 35 puntos.
NOMBRE: TURNO: maana

tarde

LUNES
Pautas
1 Fotocheck
2 saludo
Verbalizacin
Mirada
3 Concentracin
Sin Interrupcin-Estuvo
concentrado
Con Interrupcin-Se Disculp?
4 Invitacin Final
Verbalizacin
Mirada
5 Despedida
Verbalizacin
Mirada
Buen
6 Deseo
7 Sonrisa

Cumpli
1/0
1/0

1/0

1/0

1/0

1/0
1/0

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MARTES
Pautas
1 Fotocheck
2 saludo
Verbalizacin
Mirada
3 Concentracin
Sin Interrupcin-Estuvo
concentrado
Con Interrupcin-Se Disculp?
4 Invitacin Final
Verbalizacin
Mirada
5 Despedida
Verbalizacin
Mirada
Buen
6 Deseo
7 Sonrisa

Cumpli
1/0
1/0

1/0

1/0

1/0

1/0
1/0

MIERCOLES
Pautas
1 Fotocheck
2 Saludo
Verbalizacin
Mirada
3 Concentracin
Sin Interrupcin-Estuvo
concentrado
Con Interrupcin-Se Disculp?
4 Invitacin Final
Verbalizacin
Mirada
5 Despedida
Verbalizacin
Mirada
Buen
6 Deseo
7 Sonrisa

Cumpli
1/0
1/0

1/0

1/0

1/0

1/0
1/0

JUEVES
Pautas
1 Fotocheck
2 saludo
Verbalizacin
Mirada
3 Concentracin
Sin Interrupcin-Estuvo
concentrado
Con Interrupcin-Se Disculp?
4 Invitacin Final
Verbalizacin

Cumpli
1/0
1/0

1/0

1/0

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Mirada
5 Despedida
Verbalizacin
Mirada
Buen
6 Deseo
7 Sonrisa

1/0

1/0
1/0

VIERNES
Pautas
1 Fotocheck
2 saludo
Verbalizacin
Mirada
3 Concentracin
Sin Interrupcin-Estuvo
concentrado
Con Interrupcin-Se Disculp?
4 Invitacin Final
Verbalizacin
Mirada
5 Despedida
Verbalizacin
Mirada
Buen
6 Deseo
7 Sonrisa

Cumpli
1/0
1/0

1/0

1/0

1/0

1/0
1/0

CONSOLIDADO SEMANAL
Pautas

Cumpli

1 Fotocheck
2 saludo
3 Concentracin
4 Invitacin Final
5 Despedida
6 Buen Deseo
7 Sonrisa
PUNTAJE TOTAL(SUMA)

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 Toma de datos en la Institucin Bancaria BCP

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41

Hora de
llegada
(cola)
9:00:00
9:08:41
9:12:50
9:17:12
9:22:15
9:26:14
9:29:24
9:32:13
9:37:14
9:42:35
9:46:44
9:49:26
9:55:37
10:01:52
10:05:46
10:12:11
10:17:25
10:22:39
10:25:29
10:30:58
10:41:26
10:42:32
10:46:31
10:50:05
10:57:04
10:58:55
11:05:00
11:09:47
11:14:43
11:17:32
11:22:04
11:27:29
11:31:27
11:33:31
11:38:25
11:43:16
11:51:01
11:54:18
11:58:16
12:01:15
12:06:26

CLIENTES BANCA EXCLUSIVA (BEX)

Tiempo
Hora de Hora de fin
Tiempo de
Tiempo de
entre
inicio del
del
espera en
servicio
llegadas
servicio
servicio
la cola
0:00:00
9:00:00
9:00:59
0:00:59
0:00:00
0:08:41
9:08:41
9:09:40
0:00:59
0:00:00
0:04:09
9:12:50
9:13:49
0:00:59
0:00:00
0:04:22
9:17:12
9:18:11
0:00:59
0:00:00
0:05:03
9:22:15
9:23:15
0:01:00
0:00:00
0:03:59
9:26:14
9:27:13
0:00:59
0:00:00
0:03:10
9:29:24
9:30:23
0:00:59
0:00:00
0:02:49
9:32:13
9:33:13
0:01:00
0:00:00
0:05:01
9:37:14
9:38:14
0:01:00
0:00:00
0:05:21
9:42:35
9:43:33
0:00:58
0:00:00
0:04:09
9:47:44
9:48:42
0:00:58
0:01:00
0:02:42
9:50:26
9:51:25
0:00:59
0:01:00
0:06:11
9:57:07
9:58:06
0:00:59
0:01:30
0:06:15
10:03:25
10:04:24
0:00:59
0:01:33
0:03:54
10:07:34
10:08:33
0:00:59
0:01:48
0:06:25
10:14:05
10:15:05
0:01:00
0:01:54
0:05:14
10:18:37
10:19:37
0:01:00
0:01:12
0:05:14
10:23:39
10:24:38
0:00:59
0:01:00
0:02:50
10:26:39
10:27:38
0:00:59
0:01:10
0:05:29
10:33:34
10:34:35
0:01:01
0:02:36
0:10:28
10:43:29
10:44:28
0:00:59
0:02:03
0:01:06
10:44:32
10:45:31
0:00:59
0:02:00
0:03:59
10:48:01
10:49:01
0:01:00
0:01:30
0:03:34
10:51:18
10:52:17
0:00:59
0:01:13
0:06:59
10:58:26
10:59:27
0:01:01
0:01:22
0:01:51
11:01:10
11:02:08
0:00:58
0:02:15
0:06:05
11:06:22
11:07:22
0:01:00
0:01:22
0:04:47
11:11:14
11:12:15
0:01:01
0:01:27
0:04:56
11:14:43
11:15:42
0:00:59
0:00:00
0:02:49
11:18:56
11:19:55
0:00:59
0:01:24
0:04:32
11:24:31
11:25:30
0:00:59
0:02:27
0:05:25
11:28:44
11:29:43
0:00:59
0:01:15
0:03:58
11:32:49
11:33:49
0:01:00
0:01:22
0:02:04
11:35:31
11:36:29
0:00:58
0:02:00
0:04:54
11:41:10
11:42:11
0:01:01
0:02:45
0:04:51
11:45:43
11:46:42
0:00:59
0:02:27
0:07:45
11:52:17
11:53:18
0:01:01
0:01:16
0:03:17
11:56:24
11:57:24
0:01:00
0:02:06
0:03:58
12:00:16
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0:00:59
0:02:00
0:02:59
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42
43
44
45

N
1
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3
4
5
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7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
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24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38

12:12:59
12:17:31
12:22:46
12:25:52

0:06:33
0:04:32
0:05:15
0:03:06

12:15:05
12:19:55
12:25:19
12:28:22

12:16:04
12:20:54
12:26:19
12:29:22

0:00:59
0:00:59
0:01:00
0:01:00

0:02:06
0:02:24
0:02:33
0:02:30

Hora de
llegada
(cola)
9:00:00
9:00:10
9:01:04
9:01:29
9:03:13
9:03:16
9:03:41
9:04:03
9:04:11
9:04:40
9:05:19
9:07:19
9:07:22
9:08:00
9:08:02
9:10:26
9:10:44
9:10:54
9:11:11
9:12:32
9:12:41
9:13:49
9:15:11
9:15:28
9:15:41
9:16:40
9:16:44
9:16:45
9:17:08
9:18:05
9:18:11
9:18:22
9:18:37
9:19:01
9:19:40
9:20:51
9:21:54
9:22:03

CLIENTES CON TARJETA (C)

Tiempo
Hora de Hora de fin
Tiempo de
Tiempo de
entre
inicio del
del
espera en
servicio
llegadas
servicio
servicio
la cola
0:00:00
9:00:00
9:01:15
0:00:00
0:01:15
0:00:10
9:00:10
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0:00:00
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0:00:55
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0:00:24
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0:00:00
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9:03:13
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0:00:00
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0:00:03
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9:05:50
0:00:00
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0:00:25
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0:00:00
0:02:27
0:00:21
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9:06:24
0:00:00
0:02:22
0:00:09
9:04:11
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0:00:00
0:03:33
0:00:29
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0:00:00
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0:00:39
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9:09:54
0:00:00
0:04:35
0:02:00
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0:00:00
0:04:34
0:00:03
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9:12:13
0:00:00
0:04:51
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9:08:00
9:12:13
0:00:00
0:04:14
0:00:02
9:08:02
9:09:17
0:00:00
0:01:15
0:02:24
9:10:26
9:12:24
0:00:00
0:01:58
0:00:18
9:10:44
9:12:35
0:00:00
0:01:51
0:00:09
9:10:54
9:13:27
0:00:00
0:02:34
0:00:17
9:11:11
9:15:42
0:00:00
0:04:31
0:01:21
9:12:32
9:15:47
0:00:00
0:03:15
0:00:09
9:12:41
9:16:26
0:00:00
0:03:45
0:01:08
9:13:49
9:17:16
0:00:00
0:03:27
0:01:22
9:15:11
9:17:42
0:00:00
0:02:31
0:00:17
9:15:28
9:17:35
0:00:00
0:02:07
0:00:14
9:15:41
9:19:57
0:00:00
0:04:16
0:00:58
9:16:40
9:17:55
0:00:00
0:01:16
0:00:04
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0:00:00
0:01:10
0:00:01
9:18:00
9:19:15
0:01:15
0:01:16
0:00:23
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9:20:14
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0:00:57
9:20:05
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0:02:00
0:01:51
0:00:06
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0:02:33
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 Calculo de los Datos de los Tiempos de Espera y de Atencin

CLIENTES BANCA EXCLUSIVA (BEX)

Nro
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9
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17
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Tiempo
entre
llegadas
0.00
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4.37
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5.02
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6.25
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5.23
5.24
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10.47

BEX
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de
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0.99
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1.00
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0.97
0.98
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1.00
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1.01
0.99

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2.23

22
23
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36
37
38
39
40
41
42
43
44
45

1.11
3.98
3.57
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1.85
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0.99
0.98
0.99
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0.97
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1.01
1.00
0.99
0.99
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1.00

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4.10
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2.36
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1.85
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2.12
4.26
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1.26
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1.85
2.58
2.96
2.36
4.52

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
1.25
1.58
2.00
2.55
2.56
2.69
2.36

CLIENTES CON TARJETA (C)

Nro
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Tiempo
entre
llegadas
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0.68
0.89
0.99
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0.59
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1.09
0.87
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0.32
0.13
0.38
0.89
0.53

Cliente
Tiempo
de
servicio
1.25
1.23
1.56
1.85
2.56
2.56
2.45
2.36
3.55
3.75
4.58
4.56
4.85
4.23
1.25

Tiempo
de espera
en la cola
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

16
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20
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33
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52
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76
77
78
79
80
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83
84
85

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0.75
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4.63
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2.52
2.65
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2.58
2.24
2.21
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1.45
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1.96
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1.25
1.25
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1.20
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1.28
1.25
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2.36
3.56
3.58
3.57
3.58
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3.25
2.36

2.00
2.00
2.10
2.60
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 Imgenes y/o Fotografas de la Toma de Datos

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