RAL SACO VRTIZ GUERRERO

Gerente General de PEDERNAL Supply Chain Management; MBA

Universidad ESAN, Doctorando por la Maastricht School of
Management y la PUCP; BSc Ingeniera Mecnica, ICTE.

Competencia entre Cadenas;

Nueva dimensin en la Estrategia Competitiva?
La competencia, desde el punto de vista econmico, ha sido relacionada siempre con la naturaleza del mercado
en el cual sta se realiza; pero, ms all del anlisis econmico, encontramos modelos administrativos que nos
plantean bsicamente dos dimensiones de competencia: compiten las empresas y compiten los pases/regiones,
en un modelo estructurado para su anlisis por sectores industriales. Creemos que la gestin del
aprovisionamiento y de fabricacin en un mercado global, con mundos reales, virtuales y paralelos en una nueva
economa, nos exige adems nuevos modelos de negocios que nos obligan a aadir otra dimensin de anlisis en
la estrategia competitiva: la competencia entre las Cadenas a las que pertenecen nuestras empresas.
Integrar las funciones logsticas en una sola direccin fue
un paso muy importante y que da forma a la logstica
empresarial de las dcadas del 70 y 80; sin embargo, la
naturaleza de su gestin (hasta entonces reactiva), no le
permitira enfrentar con xito los nuevos retos que la
globalizacin exiga: calidad, ms variedad, menos tiempo
y adems menos costo. Por otro lado, la hegemona en las
relaciones cliente-proveedor haba pasado definitivamente
a manos del cliente, y era l quien defina las pautas. Dado
el rol pasivo de logstica y la organizacin funcional de las
empresas, el movimiento de materiales implicaba varios
procesos:
su
adquisicin,
almacenamiento,
transformacin, transporte y entrega al usuario; la gestin
era muy lenta y requera de varios niveles de autorizacin
entre las reas. Asegurar la continuidad obligaba a
mantener altos niveles de stock a muy alto costo, y
alcanzar una solucin requera visualizar el movimiento
total de los materiales, desde su ingreso a la empresa
hasta la entrega al cliente.

modelo que identifique y visualice todos los procesos

midiendo los resultados del cambio, y para ello acudimos a
los Modelos de Sistemas y Cadenas de Valor de Michael
Porter.
Luego de siete aos de investigacin directa en diferentes
empresas de bienes y servicios por la Universidad de
Harvard; Michael Porter, nos indica que las empresas
compiten por valor al interior del sector al que pertenecen;
define tambin el valor, como aquello que estamos
dispuestos a pagar por un bien o un servicio. Cada
empresa entonces, busca ventajas para competir haciendo
sus actividades estratgicamente importantes a menor
costo o mejor que sus competidores; Porter identifica y
califica estas actividades como Primarias y las presenta al
mundo en su Modelo de Cadena de Valor.
FIGURA 02: Modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter

FIGURA 01: Movimiento de materiales desde el proveedor al cliente

Una solucin estara en disponer de una sola Direccin de

materiales con poder de decisin por encima de las
gerencias funcionales; esta Direccin, con prioridad en la
toma de decisiones, coordinara en todos los niveles con
las reas involucradas, rediseado la gestin de
materiales. Instrumentar esta solucin requiere de un

A partir del modelo de Porter identificamos que: todas las

empresas se encuentran doblemente eslabonadas en una
relacin cliente-proveedor: en Cadenas de valor y por
procesos a nivel empresas, y en Sistemas de valor y por
empresas a nivel sector (*), tal como lo apreciamos en la
siguiente figura:
FIGURA 03: Modelo general de una Cadena de Aprovisionamiento en una empresa fabril

Podemos ilustrar el caso con una empresa fabril

cualquiera, donde apreciamos dos flujos: de informacin
(azul), desde el mercado hacia la empresa, y de materiales
(rojo), desde la empresa hacia el mercado, tal como se
muestra continuacin:
FIGURA 04: Movimiento de Materiales e informacin en la Cadena Logstica

Bajo este enfoque, las empresas estn eslabonadas

conformando la cadena de aprovisionamiento del sector en
el cual compiten; los productos pasan a travs de la
cadena en el trnsito hacia sus clientes, y ah se produce la
creacin de valor, tal como se muestra en la figura:
FIGURA 06: Creacin de valor en la Cadena de Aprovisionamiento

Por un lado tenemos a los clientes y consumidores que

reciben el producto a travs del canal y entregan sus
siguientes requerimientos; la informacin fluye hacia
Marketing y Ventas, quienes elaboran un pronstico de la
demanda. Esta informacin es desarrollada en tiempo y
cantidades por Administracin de la Demanda, y su
resultado es el Input para que Supply Planning prepare el
Plan Maestro de Produccin y el Plan de Requerimiento de
Materiales (para almacn y compras). Posteriormente, de
acuerdo al Plan de Distribucin y los modelos de
despacho, se activa un Plan de transporte hacia los
Centros de Distribucin, y estos a su vez aprovisionan a los
detallistas cerrando el ciclo de materiales.
A nivel Sector, identificamos tres tramos: el primero, como
un segmento de cadena de suministros que eslabona a los
proveedores de materia prima y productos bsicos
(Industrias Extractivas y de Primera Ola), como insumos
para el siguiente segmento de la cadena. El segundo,
conformado por empresas manufactureras (Industrias de
Transformacin o de Segunda Ola), que entregan sus
productos y servicios al tercer y ltimo segmento de la
Cadena, conformado por las empresas de Distribucin
(Servicios de Canales o de Tercera Ola) que llevan el
producto al ltimo eslabn de la Cadena: el usuario final.
FIGURA 05: Las Olas de Toffler y el valor en el movimiento de materiales

Nuestros proveedores crean valor influyendo en los

resultados del siguiente eslabn, y en el sentido opuesto,
se cierra la red de valor con la respuesta del cliente. Se
registra adems el flujo de la logstica inversa en el
retorno y devolucin de los materiales.
Por ltimo, revisemos ahora el modelo de Michael Porter
para el anlisis de la competencia en un sector (fig. 7)
FIGURA 07: Anlisis de la Competencia en un Sector Industrial

Apreciamos la presencia de cinco grupos de actores: las

empresas que actualmente compiten en el sector, las
empresas que no compiten ahora pero que potencialmente
podran ingresar en el sector, las empresas proveedoras,
las empresas clientes (incluyendo los canales), y las
empresas que poseen productos substitutos. Si el objetivo
final de todos y cada uno de estos actores es llegar con su
producto al cliente final (ms all del canal), podemos
centrar a cada uno de ellos en ese cliente final tal como lo
apreciamos en las figuras 8 y 9
FIGURA 08: Desde Porter a la Cadena de Aprovisionamientos

y clientes, en un esquema de competencia diferente, donde

quienes compiten son las cadenas y no solamente las
empresas (fig. 10)
FIGURA 10: Competencia entre Cadenas en un Sector Industrial
FIGURA 09: Modelo de Competencia entre Cadenas

Observamos entonces nuevamente el esquema de

empresas eslabonadas desde el suministro, fbrica, canal

Creemos que lo desarrollado anteriormente nos permitira

aadir una nueva dimensin de anlisis de la competencia,
para lo cual presentamos tres postulados que nos
ayudaran a alcanzar nuestras primeras conclusiones sobre
esta nueva dimensin en la estrategia competitiva.

Primer Postulado
Cada empresa forma parte de una cadena y gran parte de su negocio se realiza fuera de su marco, hacia
adelante o hacia atrs.
FIGURA 11: Conformacin de la Cadena de Aprovisionamientos en el Sector

Todas las empresas compiten eslabonadas en cadenas

(Fig. 11), no siendo muchas veces conscientes de ello y lo
que es peor, sin tomar decisiones respecto a los eslabones
que conforman su cadena. Los resultados que obtengan no
dependen de su mayor o menor colocacin de productos al
siguiente eslabn de clientes (el canal), sino de los

FIGURA 12: Cambios en el Canal de la Cadena de Aprovisionamientos elegida

resultados que estos logren en el cliente final; por lo tanto,

muchas veces sin siquiera darse cuenta son parte de
cadenas dbiles y que no estn en capacidad de competir
con otras cadenas mucho ms slidas, y que compiten en
una dimensin diferente y con estrategias centradas en el
ltimo eslabn, el cliente final.

Segundo Postulado
solo una relacin integrada con los dems protagonistas del negocio puede garantizar la consecucin de
objetivos globales; y solo siendo un eslabn competitivo podemos ser sujetos de seleccin para formar parte de
una cadena logstica
FIGURA 13: Cambios en el Proveedor de la Cadena de Aprovisionamientos elegida

FIGURA 14: Cambios en Fabricacin de la Cadena de Aprovisionamientos elegida

Si las empresas solo alcanzan su objetivo cuando su

producto es adquirido por el ltimo eslabn de la cadena,
ese es entones el objetivo, y todos eslabones de la
cadena, son los medios para alcanzar el mismo. Es as que
si nuestro canal inicial no responde a nuestras expectativas

de plazo y costo, lo cambiamos por otra empresa que nos

facilite llegar a nuestro cliente; es ms todava, si nosotros
(empresa fabril), tampoco respondemos a los objetivos de
la cadena, nuestros proveedores eligirn otra manera de
llegar al objetivo nico de toda la cadena, el cliente final.

Tercer Postulado
hoy en da, no son las empresas las que compiten, compiten las cadenas a las que pertenecen esas
empresas
FIGURA 15: Competencia entre dos Cadenas de Aprovisionamiento

Apreciamos que las cadenas se conforman con eslabones

fuertes (en rojo), capaces de competir con otras cadenas
(en azul), en un nuevo escenario donde no solo son las
empresas las que compiten, sino tambin las cadenas de
las cuales forman parte; esta nueva dimensin se ilustra en
el caso de la competencia entre UNILEVER, ALICORP Y
NESTL, que llegan con sus productos al cliente a travs
del canal Supermercados, en este caso Vivanda, Wong y
Totus. Es necesario revisar nuestros modelos tradicionales
e incluir nuevos objetivos en cadena que obligaran a
identificar y construir otras habilidades para nuestras
empresas, tales como sincronizacin y alineamiento de
objetivos, entre otros, los mismos que iremos desarrollando
en los siguientes artculos.
(*) SACO VERTIZ, Ral (2007), Research Proposal DBA,
Maastricht School of Management (The Netherlands)

FIGURA 16: Competencia entre tres Cadenas de Aprovisionamiento