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INSTITUCIN ESCOLAR
Lic. Graciela Lombardi

Contenidos del mdulo

Institucin e institucin escolar.
Especificidad. Identidad y cambio.
Las dimensiones de anlisis de la dinmica organizacional.
Una institucin saludable: la escuela?
Aprendizaje e institucin.

La escuela, la empresa, los sindicatos, el hospital, el supermercado, la fbrica, son

instituciones de las que alguna vez formamos parte o con las que interactuamos en algn
momento.
Para acercarnos a la comprensin del fenmeno institucional, les proponemos recorrer un
primer momento de interrogacin sobre lo obvio.
Son necesarias las instituciones?
Siempre existieron las instituciones? Por qu las sociedades crean instituciones?
Qu son las instituciones?
Las instituciones organizan el abordaje de problemas bsicos de la vida social, definen
pautas que regulan la conducta de las personas y esa regularizacin queda plasmada en
normas que le dan legitimidad.
Las instituciones se han constituido y organizado para responder a necesidades sociales
fundamentales - el derecho a la salud y a la educacin -, las cuales estn en la base del
proyecto fundante de diversas instituciones. Por ejemplo, escuelas y hospitales constituyen
la expresin organizada institucionalmente de la atencin a necesidades sociales
especficas. Es precisamente la especificidad de las respuestas que unas y otras brindan a
las exigencias del cuerpo social, la que recorta su identidad y orienta su desarrollo histrico
diferencialmente.
Todas las instituciones se diferencian por su quehacer especfico, y todas son constitutivas
del campo social, pero singularizadas en un devenir histrico propio y en su actual
desempeo.
La complejidad de la vida actual y las necesidades sociales llevan a construir formas
organizativas aptas para dar respuestas integrales que involucran campos diferenciados: el
asistencial, el educativo, el jurdico, el cultural, etc.
Identidad y cambio
Todas las organizaciones sociales evolucionan en el tiempo (fbricas, sindicatos, escuelas,
hospitales), pero mantienen algunos rasgos invariantes que hacen que cada una de ellas
se diferencie de las otras, es decir, las hace singulares, nicas.
Los rasgos invariantes que dan continuidad en el tiempo son, por ejemplo: la produccin a
la fbrica, la asistencia y la curacin al hospital, la enseanza a la escuela. Esto no implica

que nunca existan transformaciones en el tiempo ni desconoce que hay maneras

singulares de concretar la produccin, la curacin o la enseanza.
Las transformaciones son parte de la vida institucional en tanto que toda institucin est en
permanente interaccin con el medio y con otras organizaciones, y de tal interaccin
surgen inevitables efectos, modificaciones o permanencias, a condicin de preservar la
identidad, es decir, los rasgos invariantes.
Institucin y organizacin
Desde el punto de vista conceptual resulta til diferenciar los conceptos de Institucin y de
organizacin.
La escuela en tanto institucin conforma un macrosistema (el sistema educativo) cuyo
sentido es la transmisin de conocimientos y valores atendiendo los procesos de
socializacin de nios y adolescentes. La tarea sustantiva de la institucin escuela es la
educacin.
Cada escuela est multideterminada por un contexto ms inclusivo (el sistema educativo, el
sistema social, etc) un metacontexto, con el cual interacta y con el cual tiene una relacin
de interdependencia.
As, el sistema educativo incide en las decisiones de cada escuela, pero no existe fuera de
la existencia del conjunto de escuelas. Y cada escuela singular plasma sus programas
pedaggicos haciendo puntuaciones singulares a las pautas comunes de todas las
instituciones del sistema.
La escuela en tanto organizacin es una entidad singular, que est conformada por un
grupo de seres humanos que trabajan juntos en red para lograr la meta social especfica:
educar nios y/o adolescentes.
Cada escuela es un agente social que plasma un Proyecto Pedaggico para efectivizar la
meta especfica. Cul es esa meta? Todos dirn la educacin, pero para unos ser la
enseanza, para otros el aprendizaje; otras respuestas apuntarn a la formacin del futuro
ciudadano o a la formacin de recursos humanos para un campo econmico o laboral
dado; y as estas respuestas pueden variar de una a otra organizacin y a lo largo del
tiempo.
Como personas individuales, los docentes viven y trabajan en escuelas singulares en cuyo
Proyecto participan y cuya dinmica construyen da a da. Sin embargo muchas veces
como personas tenemos la impresin de que todo lo que hace a la vida en la escuela est
predeterminado antes de nuestra incorporacin a ella, y/o nos es ajeno poder incidir en el
sentido de un cambio.
Proponemos el camino de la indagacin organizacional como un camino que ayude a la
comprensin de la escuela y ayude a mejorar la calidad de la participacin de sus
integrantes.
Resulta interesante incluir la perspectiva organizacional en el diagnstico previo al intento
de comprender la vida institucional o a la elaboracin de cualquier Proyecto. Comprender o
transformar una organizacin requiere:
-Identificar la estructura organizacional que prescribe las funciones sustantivas y los roles
de la institucin y de las personas que la integran.
-Identificar la estructura comunicacional y la dinmica interpersonal que existe entre los
individuos que desempean distintos roles institucionales.
El anlisis organizacional

El anlisis organizacional propone distinguir sucesivas dimensiones desde las cuales

"mirar" el fenmeno institucional del cual poseemos saberes prcticos por el simple hecho
de pertenecer a alguna institucin; el objetivo es obtener un saber reflexivo que nos habilite
para operar sobre las instituciones para modificarlas, adaptarlas o transformarlas en
funcin de nuevas necesidades.
La Misin, el Proyecto
Una primera dimensin para este anlisis dirige la mirada hacia el Proyecto. Se entiende
por tal, la manera organizada en que un grupo de actores sociales con saberes
especializados asume el mandato social de atender un conjunto de necesidades
recortadas y especificas de la sociedad. El Proyecto est orientado por una Misin, que
expresa siempre un futuro deseable que se aspira lograr y cuyo contenido da marco a las
acciones de la organizacin.
La escuela, por ejemplo, es la institucin que da respuesta organizada a las necesidades
sociales de educacin y, en tanto tal, formula metas, objetivos, programas y planes de
accin que responden al Proyecto Educativo de cada conjunto social en un tiempo histrico
dado. El Proyecto, traducido en planes de accin explcitos y elaborados por los miembros
de la institucin, expresa la funcin sustantiva de la misma. La funcin sustantiva tiende a
perdurar, en tanto es expresin de la identidad institucional, mientras que los planes de
accin se renuevan y actualizan permanentemente.
En este sentido, la funcin sustantiva de la escuela como institucin - educar a las nuevas
generaciones- se diferencia de la funcin sustantiva de las instituciones de Salud, la cual
consiste en asistir sanitariamente a la poblacin. Proyecto educativo y Proyecto sanitario
ocupan territorios diferenciados de un mismo campo social.
Desde el punto de vista organizacional, cada escuela surge con una misin y elabora un
proyecto originario; conocer la misin con que surge cada escuela cobra importancia a la
hora de comprender su aqu y ahora y su devenir.
La Misin es la opcin realizada en el momento de la fundacin de esa organizacin, y
contiene una visin de futuros deseables y da direccin intencional a esa escuela /
organizacin.
Esta escuela se funda para formar tcnicos electrnicos que aporten y se
incorporen en el actual y el futuro mercado laboral .
Este jardn de infantes surge de la necesidad de aportar solucin a las
madres que deben ir a trabajar .

Generalmente, es el equipo directivo el responsable de impulsar la elaboracin de

proyectos y planes de accin que plasmen en concreto el sentido de la Misin.
Desconocer el contenido del proyecto originario de una organizacin, y por ende, el
contenido de aquella misin fundacional, constituye un obstculo para comprender su
dinmica, sus logros y sus problemas. Quiere decir que nada puede cambiarse? De
ninguna manera, de la plasticidad de la organizacin y de sus miembros depende la
transformacin; slo que es difcil transformar si se parte de ignorar aquel mandato que da
identidad a la organizacin. Para todo individuo o grupo de individuos que forman parte de
una organizacin ya creada y con historia, proponer cambios o tomar iniciativas parece
difcil. Sin embargo la vida de la organizacin requiere movimientos e iniciativas en forma
constante, y los absorbe o no, en tanto no pongan en riesgo los rasgos constitutivos de su
identidad.
Toda iniciativa, todo proyecto debe, para concretarse, ser transformado en un plan
de accin que ser desarrollado por la o las instituciones que lo formulan o lo adoptan.
-Cules son las metas a lograr?
-Cules son las nuevas tareas?
-Qu relacin guardan con las tareas habituales?

-Qu saberes son necesarios para desarrollar el plan de accin?

-Quines toman decisiones sobre la puesta en marcha del plan de
-Con qu recursos se cuenta? Cules faltan?

accin?

Dado que la puesta en marcha de todo plan de accin en el marco de una organizacin,
involucra a la institucin y a las personas y grupos de personas que la integran, resulta
indispensable que desde el comienzo se facilite la participacin y el compromiso de tales
personas en la elaboracin del plan de accin.
Promover el compromiso efectivo de una institucin y de sus actores en el proyecto
compartido, significa crear un espacio de confluencia de intereses singulares. Ser
indispensable, por lo tanto, conocer:
- La especificidad de la tarea propia de cada grupo de actores.
- Las representaciones y/o prejuicios que cada sector tiene de la tarea del otro.
- Las expectativas que los miembros de cada sector tienen respecto de la
participacin de los otros.
Slo desde ese mutuo re-conocimiento se tendrn buenas bases para una propuesta de
transformacin.
La estructura organizacional
Una segunda dimensin de anlisis esta constituida por la estructura organizacional. Toda
institucin posee una estructura organizativa que define las funciones y responsabilidades
que le competen a los diversos roles prescriptos. Los roles son desempeados por
personas singulares que interpretan y ejercen con estilo propio las funciones adscriptas a
su rol. La estructura de roles prevista es fija; en tanto que los estilos de ejercicio del rol
varan segn las personas y segn las pocas.
El rol de profesor, mdico o asistente social se define por igual en todas las instituciones
anlogas del sistema respectivo. Pero el ejercicio de la docencia o la asistencia vara de
una persona a la otra. Tambin, se complejizan, desaparecen, o se agregan tareas a un rol
con el paso del tiempo o con cambios en el contexto.
Los roles definidos por la estructura organizacional evitan la confusin o predominio de
personalismos del tipo Fulano dice que debemos... Los roles definen contenidos de
conducta, a saber:
- Un rea de responsabilidad ( por ejemplo, ser profesor de matemtica de 4to 5ta).
- Funciones especficas ( planificar y desarrollar enseanzas de la disciplina de acuerdo
con el proyecto curricular).
- Tareas prescriptas (planificar, dar clase en x horarios, evaluar, poner notas, hacer
informes, etc)
- Autoridad para llevar a cabo tareas y funciones.
- rea de autonoma y libertad (organizacin y secuenciacin de contenidos, tipos de
actividades de enseanza y de evaluacin, etc).
La existencia de una estructura jerrquica que define un sistema de roles y funciones, no
debe confundirse con rigidez y/o autoritarismo.
La manera de poner en juego las responsabilidades propias de cada nivel de autoridad, los
valores de respeto y confianza bsica (o su ausencia) son lo que transforma un sistema
organizado en un sistema burocratizado, poco flexible o autoritario.
Toda estructura organizativa diferencia, divide y jerarquiza funciones, tareas y
responsabilidades, teniendo en cuenta:
- el principio de especializacin, basado en la razonabilidad del criterio de divisin del
trabajo.

- el principio de jerarquizacin, derivado del criterio de reparto del poder y la asignacin

diferencial de responsabilidades.
La aplicacin de estos criterios permite reconocer distintas unidades dentro de la estructura
( por ejemplo diversos servicios dentro del mismo hospital ); y distintos niveles de
autonoma para la toma de decisiones dentro de cada unidad ( directores, docentes y
preceptores dentro de una escuela ).
Pero la estructura no solo divide o diferencia, tambin coordina y prev relaciones entre las
distintas unidades. Por lo tanto, en una estructura es posible considerar dos aspectos: las
unidades que la componen y sus relaciones. Entre las primeras estn los roles, las
posiciones, las tareas, todos los cuales se relacionan entre s mediante diferentes sistemas
de comunicacin de autoridad y de toma de decisin.
Desde esta dimensin de anlisis algunos autores proponen diferenciar tres maneras de
acceder al conocimiento de la estructura organizativa; distinguen:
- la estructura formal, es la que est normativamente planteada y escrita en los Estatutos o
Reglamentos de la institucin.
- la estructura real, es la que efectivamente un observador externo verifica que funciona.
- la estructura percibida, es la que los miembros de la institucin creen que funciona, segn
sus propios sistemas de creencias.
As por ejemplo, todas las escuelas primarias de una Provincia poseen Estatutos y
Reglamentos comunes que definen la estructura asignada de roles y distribuye las
misiones, funciones y responsabilidades propias de cada rol. Tambin explicita las
modalidades de relacin entre los distintos roles prescriptos, definiendo as las formas de
ejercicio de la autoridad. Sin embargo, dentro de los parmetros de esa estructura se
desarrollan estilos singulares que arrojan como resultado formas de ejercicio de la
autoridad muy distintas, en tanto, los individuos incorporan sus sistemas de valores y
creencias personales para interpretar las normas escritas.
Cualquier proceso de cambio debera analizar, desde esta dimensin:
-qu funciones, qu tareas, qu responsabilidades deberan
incorporarse en los roles ya existentes
-resulta necesario crear nuevos roles?
-es posible articularlos con los preexistentes?
-es conveniente reconvertir algunas funciones?
-cmo afectaran tales cambios al sistema de autoridad y de
relaciones existente?
Evaluar este impacto debera servir para dar los pasos y prever los tiempos requeridos para
evitar conflictos, superposiciones o fracturas.
En algunas circunstancias, resulta necesario evaluar el impacto tanto en la estructura
formal, es decir, en la normativa que regula a la institucin, como en la estructura percibida
por los integrantes, la cual puede diferir de la formal en tanto es una produccin simblica
del colectivo institucional y nos aproxima a otra dimensin de anlisis.
Dimensin psico-social
Una tercera dimensin de anlisis organizacional es la psicosocial. Se entiende por
dimensin psicosocial al conjunto de vnculos e interacciones que se establecen entre las
personas que desempean roles en la institucin. El tipo, la calidad y la cantidad de
relaciones interpersonales que se desarrollan dentro de una institucin constituyen el
aspecto dinmico y dinamizador de la organizacin. Los conceptos de clima y cultura
institucional son el producto simblico de estos procesos de intercambio y comunicacin.
"Aqu todos cumplimos rdenes. Actuamos por miedo y no por conviccin."

"Me gusta trabajar ac porque me siento apoyada y puedo decir lo que pienso."
Estas dos frases ilustran el conocimiento que todos los individuos poseen de la
"cultura predominante" en su institucin, y describen el clima autoritario o de libertad que
envuelve al conjunto de sus miembros.
Cada institucin posee una dinmica de comunicacin entre sus integrantes la cual est
regulada en parte por las normas propias de la estructura, pero que se construye a partir
de los intercambios personales e histricos de los individuos que la integran, dando lugar a
una cultura institucional singular y a cdigos de comunicacin propios. Las jergas propias
de una profesin o de una institucin son ejemplos de estas diferencias. Los rituales y
costumbres de trato entre pares y con la autoridad expresan aspectos de esa cultura
histrica y singularmente construida.
Ante una necesidad de promover cambios o transformaciones en las dimensiones del
Proyecto y/o de la Estructura de una institucin, la dinmica psicosocial de cada una puede
constituirse en la llave maestra del cambio, en tanto exista predisposicin positiva del
conjunto de los miembros; por el contrario puede ser fuente de obstculos y dificultades, si
el clima es vivido como adverso por la mayora.
Un proceso de trasformacin deber anticipar el riesgo de fragmentacin que implicara no
prever las naturales dificultades de comunicacin entre personas e instituciones que
"hablan" cdigos diferentes, producto de historias culturales distintas y de tareas
especificas distintas.
Generar las condiciones para facilitar la creacin de buenos vnculos interpersonales entre
grupos o personas que desempean distintos roles y tareas requiere:
- un fuerte compromiso con los objetivos de la organizacin.
- una participacin efectiva en la elaboracin del plan de acciones a seguir.
- la convergencia de actitudes de respeto y tolerancia ante la diferencia.
Desde el punto de vista de promover un cambio deseable, es conveniente apuntar a los
vnculos entre las personas, como un interesante motor de arranque del proceso.
Sin embargo, cabe destacar que la potencialidad transformadora de la dimensin
psicosocial es posible si, y solo si, el proyecto y la estructura estn definidos con claridad,
pues ambos son el continente de las relaciones interpersonales e inciden notablemente en
la comunicacin de las personas. Todo ello da muestras de la complejidad de las
instituciones y de los procesos de transformacin de las mismas.
Por ejemplo, ante un proyecto de accin que involucre a ms de un sector o unidad
organizacional, debera definirse con claridad:
- el significado y fundamentacin de la accin.
- los objetivos de la accin.
- la asignacin fundada de roles (Quin? Por qu?)
- las expectativas de logro de la accin.
- las condiciones de tiempo y espacio para la accin.
La explicitacin de estos aspectos del plan reduce las posibilidades de conflicto o
confusin de los miembros de cada sector en tanto evita el surgimiento de significados
divergentes atribuibles a la accin.

Las condiciones laborales

Otra dimensin que acta interdependientemente con todas las anteriores, est constituida
por las condiciones de trabajo, las cuales abarcan un conjunto de aspectos:
- el salario
- las posibilidades de realizacin personal que brinda la tarea
- el confort y la salubridad del lugar de trabajo
- las alternativas de crecimiento profesional
- las posibilidades de participacin
La vivencia de adversidad en la mayora de los aspectos mencionados atenta contra la
necesidad de trato equitativo y seguridad laboral que tienen los miembros de toda
organizacin. El carcter heterogneo de los aspectos comprendidos en esta dimensin
permite que cada individuo pueda realizar compensaciones ante el dficit que la institucin
posee en uno de los componentes con los beneficios que recibe en los otros. Si bien el
valor que cada aspecto representa para cada individuo es producto de una atribucin de
significado singular, es fcil suponer que a mayor cantidad de personas que consideran
que su trabajo se desarrolla en condiciones adversas, ms difcil resultar lograr su
implicacin positiva en nuevas tareas o responsabilidades, de no existir una mejora en
todas o algunas de las condiciones adversas.
Un ejemplo puede aclarar la idea. Comprometer a los docentes en tareas de promocin de
salud, significa complejizar su tarea sin que por ello mejore sus ingresos. Si la propuesta es
recibida por una persona que se siente limitada en sus posibilidades de crecimiento
profesional dentro de su escuela, y adems se cree desvalorizada por la comunidad, ser
difcil que asuma la tarea con el grado de implicacin personal que la misma requiere. Pero
si esa misma persona, ayudada por otras, descubriera que abordando un tema transversal
como Prevencin de SIDA logra ser ms "creble" para sus alumnos y mejora su vnculo
con ellos, es probable que modificara su autopercepcin de desvalorizacin, y por
aadidura generara mejores condiciones para ensear su materia a partir del
afianzamiento de la relacin con los alumnos.
El sistema poltico o los grupos de poder
Una quinta dimensin que se entrelaza con las ya descriptas es la que algunos autores
denominan sistema poltico.
Hemos dicho que toda organizacin posee un sistema de autoridad que conduce,
distribuye y coordina las tareas. En forma paralela a este sistema siempre se conforman
grupos significativos que comparten intereses comunes, grupos que suelen coincidir con
cargos jerrquicos intermedios, o con posiciones de prestigio dentro de la estructura
organizacional.
Un ejemplo puede ayudar: en una escuela privada de nivel polimodal podran distinguirse
los siguientes grupos de actores: socios, docentes, padres, alumnos, personal no docente),
autoridades de la Direccin General de la Escuela. Todos ellos poseen intereses
especficos que hacen valer en la dinmica organizacional de la escuela.
En toda institucin de profesionales, (universidades/ centros de investigacin) existen
grupos que responden, por ejemplo, a distintas escuelas tericas, y es probable que alguna
posea ms prestigio que las otras. Las personas que asuman la adhesin terica ms
prestigiada en ese medio, poseen una capacidad mayor de influir en las decisiones
institucionales que el resto de sus colegas.
Desde esta perspectiva, el sistema poltico remite al interjuego de posiciones ideolgicas,
tericas y/o ticas portadas por los distintos grupos de personas y referidas exclusivamente
a los valores puestos en juego en el ejercicio de la profesin.
Estos grupos ejercen su poder ante la estructura formal de cargos, dando lugar al
denominado sistema poltico. En situaciones de crisis o de cambios la interaccin entre los
intereses sectoriales y el sistema de autoridad sancionada en la estructura dan lugar a un

juego de poder que vara de extremos de enfrentamiento y ruptura, a fenmenos de

confrontacin y negociacin productiva.
La puja por hacer valer sus derechos dan lugar a conflictos que slo se resuelven por la va
de la negociacin, en tanto la autoridad formal ayude a descubrir que existen intereses
comunes, y haga surgir la colaboracin por encima de la confrontacin.
Es importante destacar que algunos de los grupos de poder ocupan un lugar en la
estructura organizacional (docente, no docente) y otros no (padres). Pero todos han
establecido algn tipo de relacin contractual con la organizacin, basada en la confianza,
que legitima el mutuo reconocimiento.
Mando a mis hijos a esta escuela, por ende, reconozco la autoridad de docentes y
directivos. Trabajo como profesor en esa escuela de la cual soy empleado, y reconozco su
estructura de roles y funciones.
Las situaciones de conflicto suscitadas entre grupos de poder de una organizacin alientan
al surgimiento de sentimientos de desconfianza. En esos casos la figura de la autoridad
formal (el equipo directivo) es fundamental, ya que si los distintos grupos confan en los
valores de esa figura (es justa, sabe, conoce los intereses en pugna, se mueve con
equidad, etc) resurgirn la credibilidad y la confianza en que es posible una negociacin.
El equipo directivo tiene autoridad legtima para manejar los conflictos, pero es
indispensable que adems, sea percibido como portador de valores de ecuanimidad
,sabidura y justicia para que restablezca sentimientos de confianza y pueda establecer un
nuevo equilibrio de fuerzas.
Dice Schlemenson:
El liderazgo de la direccin, a travs del cual expresa su autoridad, incluye la habilidad de
diagnosticar las situaciones que se presentan, interpretar la demanda, entender los
reclamos y ubicarlos en su justo lugar. Lo hace desde una doble perspectiva: a) atendiendo
e intentando responder al problema coyuntural, y b) generando principios, normas y
polticas tendientes a evitar, en un nivel estratgico, la recurrencia de situaciones
conflictivas del mismo tipo en el futuro.
Los cambios en la organizacin, en el contexto socioeconmico o en el crecimiento de los
grupos, ejercen un considerable impacto y, a veces, desatan un proceso de crisis no exento
de vicisitudes conflictivas.
Tales cambios producen un impacto en el sistema interno de grupos en interaccin. El
cambio implica la ruptura de un equilibrio y representa una invitacin a adaptarse a l o
rechazarlo. La asimilacin del cambio es lenta, sigue un proceso que tiene la significacin
de un aprendizaje social.
El cambio puede ser vivido como amenaza o como prdida y por ende ser rechazado o
resistido. Schlemenson lo analiza as:
Las etapas que atraviesa un conflicto dentro de un proceso de cambio, segn pudimos
identificar, son las siguientes:
a) Shock: los trminos del problema o del conflicto no son claros. Por qu surge el
conflicto? Entre quienes surge? Qu funciones cumple?. El conflicto se presenta de
forma confusa; los argumentos son ambiguos. Se desdibujan los roles, las posiciones,
las responsabilidades. La confusin equivale a desorganizacin. El impacto inicial de
los cambios puede ser catico. En esta etapa los grupos pueden ser captados por
lderes demaggicos que ofrecen al grupo
una salida, en el fondo, utpica
aprovechando la confusin reinante.
b) Enfrentamiento polmico: los trminos del conflicto se aclaran, pero estn planteados
en forma de dilema con opciones antitticas aparentemente inconciliables. Parece que
un grupo debe perder para que el otro gane. La opcin sealada es esto o aquello; lo
nuestro, lo vuestro, blanco o negro.
El enfrentamiento polmico indica que no hay negociacin en esta etapa. Se niega el
cambio. Predomina la desconfianza, la paranoia, el clima de amenazas, acusaciones,
rumores, errores groseros de informacin.
c) Aceptacin-realismo-duelo: comienza el reconocimiento, la aceptacin de los derechos
del otro grupo, y esto implica un cambio emocional. Aparece una mayor flexibilidad para

aceptar el punto de vista que antes era el opuesto. Surge la necesidad de cambiar
esquemas y renunciar a privilegios, o la posibilidad realista de abandonar ciertos
baluartes defensivos.
Comienza la reconciliacin de posturas basadas en el reconocimiento del problema y en la
autocrtica constructiva. Los grupos antes enfrentados comienzan a trabajar para alcanzar
una franja de responsabilidades conjuntas.
En situaciones extremas el grupo puede caer en el derrotismo o pesimismo, o puede
predominar el sentimiento de impotencia para resolver el problema.
d) Consolidacin y cambio: esta es una etapa en la que cristalizan soluciones
constructivas, propuestas de cambio que facilitan la discriminacin de factores. Es una
fase de desarrollo creativo, donde emergen las innovaciones. Llegar a este momento
supone una experiencia de integracin entre sectores o grupos que afianzan el
sentimiento de pertenencia. Las mejores soluciones son aquellas que, al estar basadas
en cambios cualitativos, representan un crecimiento para todos los involucrados.
La instalacin de propuestas de transformacin debera anticipar:
-qu postura asumirn los distintos grupos de inters de cada institucin ante la
propuesta?
-quines pueden coincidir?
-quines pueden sentirse perjudicados o marginados?
-quines pueden sentirse sobreexigidos y oponerse?
-cules son las condiciones deseables para encarar una negociacin?
Resulta ineludible reconocer que el conflicto de intereses y los juegos de poder
entre los distintos agrupamientos de personas son hechos insoslayables de la vida social,
los cuales pueden ser anticipables y, por ende, conducibles hacia experiencias de
participacin y negociacin que eviten el desgaste o la desintegracin de la o las
organizaciones involucradas.
Esta es una de las tareas clave de la gestin de todo proceso institucional.
El contexto
Otra dimensin de anlisis es el Contexto social en el que las instituciones interactan. Si
tal como mencionramos al comienzo, el origen de cualquier institucin ha de encontrarse
en el mandato social fundante de su existencia, resulta impensable que, una vez
constituida, la organizacin no mantenga un fluido y permanente intercambio con el cuerpo
social al cual dirige sus acciones.
Ignorar las transformaciones del contexto arrastra a las instituciones a procesos de prdida
de sentido y de crisis consecuente.
La aparicin de nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, el geomtrico
aumento de la informacin circulante, la velocidad de las modificaciones en los cuerpos
conceptuales del saber acadmico, propias de este fin de siglo, delinean un contexto de
nuevas necesidades y exigencias sociales que inevitablemente replantean la Misin y el
Proyecto de las Instituciones Educativas.
Si la escuela como institucin no aceptara la necesidad de "escuchar" y atender las
nuevas demandas de conocimiento que la comunidad y los alumnos le hacen, es probable
que iniciara un camino de autodesintegracin del cuerpo social del cual emerge su
mandato fundacional.
Por el contrario, si en un mismo movimiento, las personas y las instituciones se
proponen aceptar nuevos desafos, es probable que redescubran el placer de vibrar en la
bsqueda e invencin de nuevos motivos y nuevas estrategias para vivir la propia
existencia personal e institucional.

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Instituciones saludables: la escuela?

Cabe preguntarse si cada escuela es en la realidad cotidiana, un mbito saludable para
docentes y alumnos. Las respuestas estn en boca de los protagonistas, y ms all de la
inmensa variedad de respuestas posibles, es frecuente escuchar el malestar de los
docentes por las condiciones actuales en que deben desarrollar su labor. La indisciplina y
el desinters de los alumnos, el exceso o variedad de contenidos a ensear, las
divergentes expectativas de la sociedad en torno de las escuelas, son conflictos vividos
angustiosamente por los docentes.
Se puede promocionar calidad de vida desde este malestar? Es la escuela un mbito
saludable? Qu es una institucin saludable?
Una institucin saludable es aquella que contribuye a afrontar y a solucionar los conflictos
que la atraviesan. La salud institucional depende entre otras cuestiones de:
- el nivel de comunicacin que existe entre sus miembros.
- el grado de significacin del servicio que brinda (para quienes lo dan y para quienes lo
reciben).
- la participacin colectiva en las decisiones que afectan al conjunto.
- el grado de permeabilidad a las necesidades de sus miembros.
- la capacidad para movilizar a sus integrantes para afrontar los conflictos.
La potencialidad de la institucin escolar es inmensa en tanto pueda trabajar rescatarse y
rescatar a sus integrantes de la prdida de sentido del quehacer docente, para ello ser
necesario un replanteo de sus modos de funcionamiento, del tipo de vnculo de los
docentes entre si, con los alumnos, con los padres.
Si la escuela y los docentes se plantean desplegar opciones vitales frente al riesgo de
fragmentacin o al malestar, debern preguntarse:
Para qu enseamos?
Cmo enseamos?
Para qu evaluamos?
Qu piensan nuestros alumnos? Qu necesitan, qu les preocupa?
Para abordar colectivamente estas cuestiones debern disear formas y momentos de
encuentro y trabajo entre docentes de una escuela o de varias, y trabajar en su funcin
especfica: educar, que es sinnimo de socializar e incorporar al joven en la cultura y en los
valores.
Es posible hacerlo?
Algunas tareas de conjunto a tener en cuenta, podran ser:
- Inventar formas organizativas que posibiliten la concrecin de cursos de accin
significativos.
- Crear y defender espacios al interior de cada escuela para planificar y evaluar
grupalmente la tarea escolar.
- Recuperar el protagonismo de los docentes en el diseo y planificacin de la tarea
escolar.
- Recuperar la relacin humana con los colegas los alumnos y los padres, como alternativa
tica frente al individualismo de la sociedad de consumo.
El desafo es recuperar el sentido de la tarea en un esfuerzo de construccin grupal que no
excluya a las personas: directores, maestros, alumnos, padres.

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La puesta en marcha de propuestas tendientes a mejorar los vnculos y a recuperar el valor

de lo cotidiano, lo grupal, lo pasado, lo futuro, a travs del aqu y ahora constituyen formas
saludables de ensear y aprender.
Qu pueden hacer las personas?
- Actuar con iniciativa e independencia respetando el lmite de los intereses y necesidades
de los dems.
- Asumir con responsabilidad las tareas grupales e individuales propias de su rol.
- Asumir y aceptar flexiblemente el liderazgo en distintas circunstancias.
- Asumir sus logros y errores.
- Evidenciar confianza para mejorar los vnculos interpersonales.
- Actuar cooperativamente en situaciones imprevistas.
Existen experiencias, para mejorar la salud institucional?
Daniel Gray Wilson integra el grupo de investigacin Project Zero de la Escuela de
Educacin de Universidad de Harvard y desarrolla una propuesta para crecer a partir de la
propia experiencia. El equipo se pregunta cmo incrementar el poder de grupos de
docentes y directivos para afrontar los actuales desafos y presiones ejercidas sobre la
escuela. Parten de un concepto: El trabajo como indagacin; esto implica creer que lo que
uno hace consiste en una serie de acciones reflexivas y creativas desde las cuales puedan
construirse comprensiones significativas a lo largo del tiempo .
Destacan la importancia de preguntarse, explorar y compartir las prcticas cotidianas en la
escuela. En su trabajo con docentes fomentan la creacin de un lenguaje compartido para
encarar la indagacin individual y grupal sobre la enseanza y la organizacin. Cuatro
preguntas ordenan la tarea:
1. Qu es lo que usted quiere comprender sobre su enseanza? Cules son sus
sueos, aspiraciones, metas? Qu desea lograr?
2. Qu enigmas hay en su trabajo? Qu quiere comprender mejor sobre usted mismo y
sobre su escuela?
3. Qu acciones podran ayudar a convertir sueos en realidades? Qu acciones
podran ayudar a clarificar los misterios?
4. Cmo puedo darme cuenta que mis acciones estn funcionando bien para dar forma
a mis sueos y para clarificar mis enigmas?
Nuestros sueos crean significados personal y organizacional para dar direccin al proceso
de indagacin.
Nuestros enigmas o misterios estimulan la indagacin e impulsan respuestas creativas.
Las acciones que surjan son proyectos que se sostienen por el inters compartido.
La bsqueda de evidencias permite regular y mejorar el desarrollo de los proyectos de
accin.
Aprendizaje e institucin
Toda propuesta educativa es una propuesta organizativa y recprocamente,
toda propuesta organizativa lleva implcita una forma de ensear y aprender.
Ernesto Gore 1

Hemos visto que toda organizacin construye lo que dimos en llamar una cultura
institucional. El clima que se vive, las costumbres, los hbitos de convivencia son el
producto de una construccin simblica colectiva, que se va plasmando a partir de
procesos de intercambio y comunicacin entre los miembros.
Hemos visto tambin, que esa construccin colectiva se realiza dentro del marco definido
por el proyecto y por la estructura de roles y funciones de la organizacin.
Todo individuo que ingresa a una institucin inicia un proceso de aprendizaje no siempre
consciente acerca de los significados compartidos dentro de esa organizacin, sus
objetivos y quehaceres.
1

Ver Gore, Ernesto. Ob. Cit.

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Qu es lo que aprende? Conocimientos para la accin: hbitos, creencias, mitos, la

interpretacin singular de la misin, los objetivos y las acciones; los valores que orientan el
proyecto y regulan los vnculos.
Muchas veces es un aprendizaje informal, que se realiza en los pasillos, los lavabos, los
patios, los ascensores, el recreo.
Toda organizacin posee un poder educativo informal; en el caso particular de la escuela,
se hace necesario reflexionar sobre tal poder.
Qu aprenden nuestros alumnos por el solo hecho de integrarse a la escuela?
En trminos generales, podra decirse que aprenden los valores que estn en la base de la
cultura escolar, estrategias para hacer y para relacionarse dentro de la escuela.
Qu aspectos de la organizacin hacen posible este aprendizaje? Pueden identificarse
tres aspectos propios de la organizacin que facilitan algunos aprendizajes e inhiben otros.
a- Aspectos previsibles: objetivos y tareas.
Toda institucin se caracteriza por organizarse en torno a objetivos y acciones
-complementarias entre s- para lograrlos. Por ello, es necesario facilitar ciertos
aprendizajes para que los integrantes puedan llevar a cabo las acciones previstas.
Es necesario facilitar la adquisicin de algunos patrones de conducta y desalentar otros.
Por ejemplo, los integrantes de una escuela deben aprender a usar el espacio y a
organizar el tiempo de una manera previamente definida, y deben aprender a respetar las
normas que regulan tales usos. Es probable que el contenido de esos aprendizajes difiera
segn las escuela sea grande o pequea, urbana o rural, de jornada completa o reducida,
etc.
Para lograr que algunos aprendizajes se realicen, la organizacin tiene poder de coercin
sobre los miembros: posee un sistema de normas y sanciones basado en la racionalidad
de los objetivos a lograr.
Sin lugar a dudas, el origen de las normas que regulan el uso del tiempo y el espacio en
una escuela descansa en la racionalidad del proyecto. Est esto explcito para cada uno
que ingresa a la escuela? Sabe un alumno por qu debe dejar de pensar en el cuento
ledo en la hora de Lengua para interesarse en el origen de valles y montaas? Y si lo
sabe, alcanza para que se predisponga adecuadamente?
Muchos aprendizajes cuyos contenidos slo se basan en la racionalidad, se limitan a ser
aprendizajes de respuesta mecnica a situaciones de hecho. Qu otros aspectos de la
organizacin inciden en la concrecin de los aprendizajes de sus integrantes?
b- La cultura institucional
La cultura de una organizacin se desarrolla en el marco de objetivos y acciones
racionalmente diseados, pero se construye a partir de valores, creencias, actitudes, que
permiten la emergencia de significados y patrones de conducta compartidos.
La cultura de cada escuela se plasma en cdigos de lenguaje, hbitos, reglas implcitas,
creencias y formas de relacin valoradas como correctas o incorrectas.
Por ejemplo: el respeto a un docente puede expresarse a travs de distintas conductas:
pararse cuando entra; hablar slo de su materia; confiarle algo personal en el recreo;
elegirlo para que acompae en una salida, etc. Es probable que algunas de esas
conductas sean ms o menos valoradas en una escuela que en otra o en un turno ms que
en otro.
En una escuela orientada hacia el xito es probable que sus miembros sean valorados en
funcin de los resultados que logren y de su capacidad para competir.
En una escuela orientada hacia el bienestar de las personas, es probable que se alienten
aquellos valores que mejoren los vnculos interpersonales.
En una escuela orientada hacia las normas, es probable que se valoren las acciones en
cuanto den cumplimiento a lo establecido; se alienta la obediencia.
Indudablemente, ninguna organizacin est uniformemente orientada por un nico valor,
pero segn cuales sean los que predominan, el tipo de informacin y el modo privilegiado
para que circule, difieren de una institucin a otra. En consecuencia, los aprendizajes
varan tambin.
As, en algunas escuelas los docentes aprenden que es valioso hablar con los colegas
acerca de las dificultades que tienen en su tarea; en otras, aprenden que es valioso o
conveniente, callarlas.

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En algunas escuelas los alumnos aprenden que lo que los adultos afirman como deseable
coincide con lo que hacen; en otras, aprenden que la teora adoptada verbalmente tiene
poco que ver con lo que hace quien la sostiene.
Tomar conciencia de alguna de estas cuestiones resulta indispensable cuando se quiere
encarar un cambio o es necesario resolver un conflicto en la escuela.
La cultura institucional es resistente a los cambios pero siempre se desarrolla en un medio
o contexto en el cual debe referenciar su quehacer.
c- El contexto
Los aprendizajes realizados en toda organizacin dependen de los factores antes
sealados, pero tambin del tipo de demanda que el contexto plantea y la manera
particular en que la organizacin responde.
En situaciones contextuales previsibles una organizacin que, por ejemplo, privilegia el
cumplimiento de normas y favorece el aprendizaje de pautas de conductas previsibles y
obedientes, da una respuesta adecuada a la demanda. Pero la misma cultura
organizacional en situaciones de contexto incierto, desprotege a sus integrantes si no
alienta el desarrollo de conductas flexibles y creativas, menos vinculadas a la obediencia y
ms cercanas a la autonoma. Si la organizacin no percibe esas modificaciones de la
demanda externa, es probable que comprometa su propia supervivencia.
Los tiempos actuales se caracterizan por la imprevisibilidad y la incertidumbre. La
propuesta educativa de una organizacin que busca su supervivencia debe orientarse a
repensar la propia cultura institucional y su relacin con los aprendizajes que facilita u
obstaculiza.
El desafo es aprender aquello an no sabemos exactamente qu es. Aprender de la
experiencia, parece el camino.
Cada organizacin, si aspira a sobrevivir, deber ser un circuito de aprendizaje con su
entorno al que deber dar nuevas respuestas a cada instancia; lo que requiere, a su vez,
un segundo circuito, interno, de aprendizaje para resignificar su propia experiencia y
desafiar los modelos mentales establecidos.
...Aprender en la accin es meterse en el hacer y educarse uno mismo antes de saber qu
es lo que estamos tratando de aprender. Cuando aprender es explorar, no hay maestro que
pueda decirnos nada y aunque pudiera, no estaramos en condiciones de comprenderlo. La
nica posibilidad de entender es metindose en el hacer y en el examen del propio
aprendizaje. Slo a partir de las experiencias seremos capaces de encontrar el sentido de
lo que se nos dice.2
Bibliografa
Schlemenson, Aldo, Anlisis organizacional y empresa unipersonal. Editorial Paids,
Buenos Aires 1987
Schlemenson, Aldo y otros, Organizar y conducir la escuela. Editorial Paids, Buenos
Aires 1996
Nicastro, Sandra. La historia institucional y el director en la escuela. Editorial Paids,
Buenos Aires 1997
Lombardi, Graciela. Marco de referencia para la construccin de la intersectorialidad.
Ministerio de Salud y Accin Social de la Nacin. Buenos Aires 1996
Lombardi, Graciela. Escuela y Prevencin. Fundacin Cedro. Buenos Aires 1991
Harris, Marvin. Jefes, cabecillas y abusones. Editorial Alianza Madrid 1993.

Ver Gore, Ernesto. Ob.cit. pag. 22 y 24

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Gray Wilson, Daniel. Indagacin organizacional. Harvard University Proyect Zero 1999.
Gore, Ernesto. La educacin en la empresa. Editorial Granica Buenos Aires 1996
Fernndez, Lidia. Instituciones educativas. Editorial Paids, Buenos Aires 1994.
Etkin y Schvarstein Identidad de las organizaciones. Editorial Paids. Buenos Aires 1992
Chvez, Patricio. Proyecto educativo institucional. Mdulo VI Cinterplan. Caracas 1994
Buscay, Jorge Recuentos para Demin.

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INSTITUCION EDUCATIVA
Actividad I
Le proponemos que aborde los cuatro interrogantes y los responda de una de las dos
maneras propuestas:
Individualmente. Considere su clase como unidad organizacional de referencia.
Grupalmente. Tome la escuela o una unidad organizacional menor (departamento,
taller) como referencia.
En ambos casos responda los cuatro interrogantes articulando entre s las respuestas y
fundamentando.

Actividad II

Lea el fragmento transcripto del libro de Jorge Bucay Recuentos para Demin.
Describa brevemente qu sinti y trate de explicar por qu.