Junio 2015 PDF

Empresa
Excelente
Los mejores artculos publicados
por ISOTools Excellence en
junio de 2015
ISOTools Excellence.
Estrategia, Procesos, Personas. Resultados Excelentes
NDICE
Contenidos de junio de 2015
www.isotools.org
ISOTools Excellence
Software ISO, BSC y BPM
Sistema modular
Propuesta de valor
Caso de xito
Lipigas e ISOTools Excellence
Artculos tcnicos
11
Inocuidad de los alimentos, un reto a nivel mundial
11
Dificultades en la implantacin de un sistema de gestin integral
13
Resea e-book ISO 14001:2015 Cambios y novedades
15
Balanced Scorecard y su papel en la implementacin de la estrategia
18
Caractersticas, herramientas e indicadores de calidad en los servicios...
22
Cmo influye la calidad total en la productividad empresarial?
24
Requisitos de la gestin de documentos segn la norma ISO 9001
27
La gestin por competencias, un modelo frente a la crisis?
29
Cules son y en qu consisten los principales atributos de calidad en salud
32
Cmo mejorar la calidad, la productividad y la competitividad. Deming
34
Elabora tu propio Balanced Scorecard paso a paso
37
Resumen de la norma ISO 22000. Principales caractersticas
39
Fases para implementar un sistema de calidad orientado al incremento...
41
Empresas verdes: ISO 14001 vs ISO 50001
45
Qu son los prerrequisitos APPCC?
49
Responsabilidad solidaria empresarial. Definicin del concepto
52
Criterios a seguir para la seleccin de proveedores
55
La gestin de riesgos en el mbito de la salud. Cmo identificar...
58
Principales indicadores para valorar la calidad de servicios de atencin...
61
Resea de la gua sobre Modelos de Excelencia en Latinoamrica
64
Cinco motivos para mejorar el clima laboral
67
Conceptos fundamentales de la calidad en salud
69
Norma ISO 22000: explicacin completa de su contenido
72
Empresa Excelente. Junio 2015
ISOTools EXCELLENCE
El software ms fcil e
intuitivo para la gestin
ISO, BSC y BPM
Compuesta de diferentes mdulos, es un software escalable, flexible y adaptable a las necesidades de cada empresa u organizacin independientemente del tamao y del sector en el
que opere. Es un software que favorece la agilizacin y la mejora de los procesos, as como
la accesibilidad y bsqueda rpida y fcil de la informacin.
Software ISO
QU DICEN NUESTROS USUARIOS?
Tener mediciones
en tiempo real nos
proporciona un
gran control sobre
el sistema, porque
identificamos
rpidamente dnde
estn los problemas
y esto hace que la
toma de decisiones
sea oportuna.
Fabiana Iglesias
Jefa de Calidad de YAVIC. Panam.
Este Software ISO se desarrolla un entorno web con el objetivo de dar

cumplimiento a los requisitos de las normas ISO. Es un software ideal,
facilita a las organizaciones la implementacin, mantenimiento y mejora continua de los Sistemas de Gestin ISO como Sistemas de Calidad
(ISO 9001) , Medio Ambiente (ISO 14001) , Seguridad y Salud en el Trabajo (OHSAS 18001) y Seguridad de la Informacin (ISO 27001) .
Software BSC
El Software Balance Scorecard es la herramienta perfecta para que la
planificacin estratgica se ejecute en funcin de las metas establecidas.
El Balanced Scorecard, tambin conocido como Cuadro de Mando Integral o CMI, facilita el desarrollo, estructura y puesta en marcha de la
estrategia a medio y largo plazo de una organizacin.
Software BPM
El Software BPM consigue que las organizaciones administren de un
modo ms fcil los procesos, simplifica la gestin de proyectos y la gestin de cada uno de los procesos que intervienen.
El uso de este software para la gestin por procesos logra impulsar los
vnculos con las partes interesadas adems de consolidar y mejorar
continuamente los procesos.
CONTACTA CON UN CONSULTOR EXPERTO
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ISOTools EXCELLENCE
Existe un ISOTools nico

para cada organizacin
Estamos ante un sistema modular y totalmente parametrizable, que se adapta a las necesidades de cada organizacin. Cuenta con un mdulo base que sirve como cimiento de otros
mdulos de soluciones que cubren distintas reas, pensados para facilitar y agilizar la gestin de sistemas y modelos, y de esta forma poder dar cumplimiento a los requisitos de los
mismos. Sea cual sea tu sector.
MDULO BASE
SISTEMAS DE GESTIN
MODELOS DE EXCELENCIA
Calidad
Estrategia
Medioambiente
y energa
Procesos
Riesgos y Seguridad
Personas
Responsabilidad
social
Evaluacin y
Resultados
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ISOTools EXCELLENCE
+ 15 aos
+ 15 pases
+ 1000 clientes
+ 50000 accesos
+ 75000 usuarios
Mucho ms que un software

ISOTools Excellence es una consultora con ms de 15 aos de experiencia que ayuda a las
organizaciones comprometidas con la calidad y la excelencia a:
%% Optimizar sus modelos y sistemas de gestin aportando soluciones innovadoras para la
gestin de la estrategia, los procesos y las personas.
%% Facilitar su aplicacin, hacindolos accesibles, giles y medibles, y aportando resultados en
el corto plazo, gracias a una plataforma tecnolgica de desarrollo propio llamada ISOTools.
Somos Consultora Estratgica
Somos Innovacin Tecnolgica
ISOTools Excellence est formado por expertos consultores al servicio de los clientes, que muestran de manera personalizada a cada organizacin, la alternativa ms
sencilla y prctica de operar generando un
impacto real en los resultados y proporcionando una ventaja competitiva sostenible
en el tiempo.
Esta labor de consultora se apoya en su

plataforma tecnolgica, a travs de la cual
ofrece soluciones integrales, aplicando
continuamente la innovacin tecnolgica
como medio de adaptacin a las necesidades del mercado, requisitos normativos y
tipologa de organizacin.
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CASO DE XITO ISOTools
Sector Energa
Chile
Lipigas e ISOTools Excellence

Caso de xito en Automatizacin de la gestin integrada de los Sistemas ISO 14001 y OHSAS 18001
Lipigas es una compaa multinacional del sector energtico que opera en Chile (con un 38%
de participacin en el mercado), Colombia y Per y cuyo negocio se centra en comercializar
y distribuir gas para uso domstico, comercial e industrial a travs de 5 lneas de productos:
Gas Natural (GN), gas licuado para transporte, a travs de redes con medidor, a granel y en
cilindros.
Para Lipigas, la persona es lo ms importante en todas las
actividades que desarrolla, tanto en su calidad de cliente
como de trabajador, proveedor, accionista o comunidad.
Salvaguardar la seguridad de la persona es una prioridad
para Lipigas y lo manifiesta a travs de su compromiso
permanente con la prevencin de accidentes.
Segn el analista de Sistema Integrado de Gestin de
Lipigas, Carlos vila Rojas, la organizacin tiene una
responsabilidad constante con la mejora continua con la
seguridad y salud laboral y con el medio ambiente, sobre
todo, teniendo en cuenta el rubro al que pertenecen.
Lipigas cuenta con 13 plantas de almacenamiento y envasado, de las cuales 8 han implementado con xito la
norma OHSAS 18001 de Sistemas de Gestin de la
Seguridad y Salud en el Trabajo y 4 tienen un Sistema de Gestin Ambiental basado en la norma ISO
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Gracias al
Software
ISOTools, la
documentacin
se ha digitalizado
y controlado
al 100%
encontrndose
disponibles solo
las versiones
vigentes
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14001. En los prximos meses esperan certificar 3 plantas ms en la norma OHSAS 18001,
por lo que 11 de 13 de sus plantas estarn certificadas.
Problemas que impulsaron a Lipigas a decidirse por la automatizacin

de su Sistema de Gestin integrado ISO 14001 y OSHAS 18001
gg La organizacin tiene certificadas las normas ISO 14001 y OHSAS 18001. Esto conlleva
manejar herramientas como la matriz IPER para llevar a cabo la identificacin de peligros
y la evaluacin de riesgos, as como utilizar numerosos indicadores para la gestin. Trabajar con procesadores de texto y hojas de clculo ya haca inviable operar y contar con la
informacin en el momento adecuado para la toma de decisiones o, simplemente, para
conocer el estado de situacin de los Sistemas de Gestin en una planta determinada.
gg Lipigas, debido a la actividad que desempea y al manejo del gas licuado, le es indispensable identificar y controlar a tiempo cualquier foco de emergencia para su posterior
tratamiento.
gg Desde diferentes departamentos de la organizacin se haba trasladado la preocupacin
por el control operacional y por no tener muy claras las responsabilidades de la ejecucin
de las acciones. No estando claros estos aspectos, la gestin se complicaba sobremanera
y consuma unos recursos que podran estar emplendose para la mejora del Sistema. En
relacin a ello, reflexionaron si les era rentable continuar con un Sistema de Gestin que
no les aportaba nada.
gg Con los Sistemas de Gestin operando en paralelo, perciban que el tiempo que ocupaba
en ello era ms un gasto que una inversin en mejora. Adems, al contar con 13 plantas
en las que los procesos son iguales y en las que los procedimientos han de ser los mismos
y aplicarse de forma homognea deban cuidar, minuciosamente, que la documentacin
vigente estuviera accesible y conocida por todos los implicados.
gg Tenan una problemtica especfica ligada a la persona responsable de los Sistemas de
Gestin ya que tena pensado abandonar la organizacin. De esta forma, deban retener
toda la informacin y know how del Sistema para comunicrselo a la nueva persona que
se iba a encargar de estas funciones.
gg Los seguimientos en planta se podan hacer de forma ms o menos fcil, utilizando algunas herramientas ofimticas bsicas (procesadores de textos, hojas de clculo, etc.) pero
perdan la inmediatez del envo de la informacin a los responsables o el poder chequear, en cualquier momento, el valor de los indicadores.
gg Hacan un uso reiterado del telfono y e-mails acumulando demoras y no pudiendo contactar, en muchos casos, con la fuente de la informacin y los datos. Como consecuencia
de lo anterior, la obtencin de informacin actualizada lista para la toma de decisiones
supona grandes inversiones de tiempo. En algunos casos, era urgente definir actuaciones precisas ligadas a situaciones que se podan dar en cualquier organizacin de estas
caractersticas. No podan permitirse perder oportunidades, no responder ante diferentes
demandas o quedarse atrs con respecto a la competencia.
Cmo ISOTools ha conseguido llevar a cabo exitosamente la automatizacin de los Sistemas Integrados en Lipigas:
Implementacin de ISOTools
Desde el ao 2013 hasta julio de 2014, Lipigas se encuentra en la fase de conocimiento
de las actuaciones de ISOTools, para continuar, durante los meses de agosto y septiem-
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bre, con la confeccin de manuales de 23 aplicaciones y el Proceso ETL. En octubre de

2014, se llevaron a cabo las capacitaciones a los equipos implementadores SIG y, a finales
de ese mismo ao, se plante el siguiente cronograma: configuracin de aplicativos en
test (.eu), configuracin de aplicativos en productivo (.org), actualizacin de manuales,
plan de trabajo con equipos zonales SIG y seguimiento del mismo.
Soluciones que ha aportado ISOTools

A continuacin, vamos a ver cmo ISOTools dio respuesta a la problemtica que atravesaba Lipigas:
gg Una herramienta que supliera la anterior forma de trabajar en la organizacin en la que
toda la gestin se automatice y los trabajadores sean 100% autosuficientes.
gg Una plataforma tecnolgica que simplificase la implantacin del modelo Balanced Scorecard y la integracin del Sistema de Gestin Ambiental basado en la norma ISO 14001 y
el Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo basado en la OHSAS 18001.
gg Una solucin que llevara a cabo la automatizacin del Sistema a travs de una serie de
etapas que permitiera a la organizacin conseguir los objetivos de una forma gradual,
eficiente y efectiva.
gg Una herramienta que integrara la gestin para evitar la operatividad en paralelo de los
Sistemas de Gestin e invertir en la mejora continua.
gg Un Software que contara con un gestor documental que centralizase y organizase toda
la informacin para hacerla accesible a los trabajadores competentes.
gg Una herramienta que ofreciera grandes ventajas, con la mejor relacin costo/beneficio,
disponible en cualquier momento y que cubriese todas las necesidades que tienen para la
automatizacin del Sistema de Gestin.
gg Mejoras que se han alcanzado en el Sistema de Gestin integrado gracias al Software ISO:
gg Disponen en todo momento de los documentos legales, checks list o la matriz de Identificacin de Peligros y Evaluacin de Riesgos (IPER) para que la gestin sea ms efectiva.
gg Los trabajadores consiguen optimizar, gestionar y controlar las desviaciones.
gg Pueden focalizarse ms en los problemas, en analizarlos y adoptar las decisiones oportunas a tiempo.
gg El Software ISOTools ha optimizado su trabajo de forma que han reducido el nmero de
documentos y ha servido como herramienta de comunicacin.
gg La documentacin se ha digitalizado y est controlada al 100%. Solo estn disponibles las
versiones vigentes para quienes han de utilizarlas y cuenten con la autorizacin oportuna.
gg Toda la informacin est ordenada y las personas implicadas en los Sistemas de Gestin
pueden acceder fcilmente y a tiempo real a dicha documentacin va Internet.
Mejoras que se han alcanzado en el Sistema de Gestin integrado

gracias al Software ISO:
gg Disponen en todo momento de los documentos legales, checks list o la matriz de Identificacin de Peligros y Evaluacin de Riesgos (IPER) para que la gestin sea ms efectiva.
gg Los trabajadores consiguen optimizar, gestionar y controlar las desviaciones.
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gg Pueden focalizarse ms en los problemas, en analizarlos y adoptar las decisiones oportunas a tiempo.
gg El Software ISOTools ha optimizado su trabajo de forma que han reducido el nmero de
documentos y ha servido como herramienta de comunicacin.
gg La documentacin se ha digitalizado y est controlada al 100%. Solo estn disponibles las
versiones vigentes para quienes han de utilizarlas y cuenten con la autorizacin oportuna.
gg Toda la informacin est ordenada y las personas implicadas en los Sistemas de Gestin
pueden acceder fcilmente y a tiempo real a dicha documentacin va Internet.
VISITA ESTE CASO DE XITO EN NUESTRA WEB

https://www.isotools.org/lipigas-caso-de-exito-en-automatizacion-de-la-gestion-integrada-de-los-sistemas-iso-14001-y-ohsas-18001
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8 problemas de
integrar normas ISO
Conocer los problemas es clave para poder actuar
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Conoce los cambios

y novedades de la nueva
versin de ISO 14001?
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ARTCULOS TCNICOS
INOCUIDAD
ALIMENTARIA
Inocuidad de los alimentos, un reto a

nivel mundial
La norma ISO 22000 de Sistemas de gestin de inocuidad de los alimentos, tiene como
fin establecer una serie de requisitos, a nivel internacional, que garanticen la calidad de
los procesos y la seguridad de los consumidores a la hora de ingerir alimentos.
Por inocuidad alimentaria entendemos el conjunto de medidas, normas o controles que
deben tenerse en cuenta durante la fabricacin de los alimentos para que stos, a su vez, no
perjudiquen la salud de los consumidores.
Aunque no es un concepto del todo nuevo, la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) ha
vuelto a poner en tela de juicio los esfuerzos de muchos pases para evitar los efectos secundarios derivados de la alimentacin. Segn los ltimos datos de este organismo, las vctimas
mortales rondan los 5 millones anuales, especialmente nios.
Los retos van desde ayudar a prevenir enfermedades como la diarrea, que mata a cerca de
2 millones de personas al ao, hasta los diferentes tipos de cncer inducidos por el uso de
sustancias qumicas o materiales oxidantes.
Existen, en la actualidad, numerosas normas internacionales que fijan estndares sobre
la produccin, el almacenamiento, la distribucin y la preparacin de alimentos en las
compaas fabricantes. El ejemplo ms conocido es el de las normas ISO, que gozan de la
aceptacin de ms de 160 pases.
Aun as, la inocuidad de los alimentos sigue siendo un gran reto global, el cual resulta todava
ms necesario en aquellas zonas que sufren de niveles extremos de pobreza y en las que el
acceso a los servicios bsicos es limitado.
Para los especialistas en la materia, la inocuidad alimentaria es ante todo un proceso que
involucra a tres actores principales, los cuales se relacionan entre s formando una especie
de cadena de responsabilidad conjunta. Veamos quines son:
a) Gobiernos o instituciones:
Los Gobiernos cumplen una funcin rectora. Es decir, crean los marcos normativos de cada
localidad, pas o regin para que las actividades de la industria alimentaria estn debidamente
reguladas. Dichos marcos suelen apuntar en dos sentidos: garantizar la salud pblica de los
consumidores y proteger las condiciones del entorno.
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ARTCULOS TCNICOS
b) Productores:
Las empresas fabricantes, a su vez, deben cumplir con las normativas gubernamentales
y los estndares de calidad internacional vigentes. Su funcin debe ser la de controlar la
produccin en cada una de sus etapas, desde la eleccin de las materias primas hasta el momento de la distribucin y la comercializacin.
c) Consumidores o clientes:
Finalmente, los consumidores deben adoptar una postura crtica ante los productos que
adquieren y conocer los distintos mecanismos de los que pueden hacer uso en caso de alguna incidencia, como las asociaciones del consumidor o las oficinas de atencin al cliente. Un
consumidor bien informado es un consumidor responsable. Tambin entran en sus funciones
un almacenamiento y conservacin adecuados para que los productos no supongan ningn
riesgo para su salud.
Inocuidad alimentaria: tipos de estndares

A pesar de la existencia de diversas normativas de carcter local, regional , nacional e internacional, que pretenden garantizar unos la calidad y la seguridad de los alimentos, es difcil
asegurar este reto cuando no existe un marco comn de referencia, con las mismas exigencias
para todas las naciones.
En la actualidad conviven diversos estndares, reconocidos internacionalmente, cuyo fin
es establecer unos requisitos mnimos, comunes para todos los pases, que garanticen la
inocuidad de los alimentos y la seguridad de los consumidores.
Norma ISO 22000: describe los requisitos necesarios para que las organizaciones puedan implementar sistemas de inocuidad alimentaria. Entre sus principales aportes figuran la proteccin del consumidor, la cooperacin entre industrias y gobiernos y la reduccin de los costes
de la cadena alimentaria. Es del ao 2005.
Estndar global BRC: las siglas corresponden al British Retail Consortium (Asociacin de
comercios minoristas britnicos) y est dirigido a fabricantes y distribuidores. Su objetivo es
optimizar la cadena de suministro en cuatro elementos bsicos: productos alimentarios, almacenamiento y distribucin, envases y material de embalaje y consumo. Su certificacin es una
de las ms valoradas en el mundo.
Estndar IFS: mediante sistemas de evaluacin y procedimientos de auditora, la Norma Internacional para los Alimentos busca garantizar la calidad de los productos vendidos al por
menor. Est dirigido a empresas de procesado.
Sistema SFQ 2000: propiedad del Instituto Estadounidense de Comercializacin, este esquema garantiza el cumplimiento de los estndares de seguridad alimentaria por parte de los proveedores para garantizar un buen servicio a los consumidores. Tambin aborda la produccin,
la preparacin y la manipulacin de los alimentos.
LEE ESTE ARTCULO EN EL BLOG

https://www.isotools.org/2015/06/01/inocuidad-de-los-alimentos-un-reto-a-nivel-mundial/
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ARTCULOS TCNICOS
SISTEMAS DE
GESTIN
INTEGRADOS
Dificultades en la implantacin de un
sistema de gestin integral
La implantacin de un sistema de gestin integral, donde se integren los objetivos de los
distintos departamentos de la empresa y se alinee con su estrategia global es absolutamente clave para el xito de las organizaciones, inmersas en un contexto econmico y de
mercado cada vez ms globalizado y competitivo.
El problema es que en la prctica la mayora de compaas y empresas se encuentran con importantes dificultades para ejecutar esa integracin previamente establecida. Estos
problemas tienen que ver tanto con la propia definicin de la estrategia como es su correcta
alineacin y evaluacin. Otro problema es la ausencia o uso inadecuado de un software de
automatizacin.
Obstculos en la ejecucin de un sistema de gestin integral

Definicin inadecuada de la estrategia de integracin
Uno de los principales problemas es que muchas empresas no tienen determinada su
estrategia en un nivel suficiente, lo cual complica e incluso impide obtener el xito en
su implementacin.
%% Las organizaciones no tienen un rumbo definido, por lo que no saben hacia dnde
dirigirse.
%% Se echan en falta unos parmetros claros a nivel de objetivos y rentabilidad a conseguir.
%% Al no estar suficientemente desarrollada, la estrategia no puede comunicarse eficazmente a todos los profesionales de la empresa.
Problemas de alineacin de la estrategia

En ocasiones, ocurre que el sistema de gestin integral no acaba de alinearse suficiente
y eficazmente con los objetivos de los distintos departamentos de la empresa y de todos
sus profesionales y empleados. Esto impide que se sumen esfuerzos y se trabaje en la misma
direccin.
En muchas empresas se observa tambin una falta de alineacin con las expectativas
de los clientes por un problema de integracin y entendimientos entre las diversas reas:
logstica, ventas, mercadotecnia, servicio post venta, etc.
Monitorizacin insuficiente
Las evaluaciones de la estrategia no se ejecutan correctamente en muchas empresas,
ya sea porque nos se realicen con la suficiente frecuencia o porque no se consideren ni las
variables ni los parmetros adecuados.
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ARTCULOS TCNICOS
LEE ESTE
ARTCULO
EN EL BLOG
https://www.isotools.
org/2015/06/02/
principales-dificultades-en-la-implantacion-de-un-sistema-de-gestion-integral/
Estos fallos en el anlisis evaluativo en los procesos de integracin de la gestin son especialmente graves por un motivo fundamental: impiden realizar cambios de rumbo y modificaciones en la acciones cuando los resultados obtenidos empiezan a alejarse considerablemente de los objetivos planteados.
Ausencia de un software de automatizacin o uso inadecuado

Para poder definir y ejecutar eficientemente un sistemas integral de gestin y sus distintas
herramientas, como un Cuadro de Mando Integral o un Balanced Scorecard, es necesario
utilizar un software que facilite la visualizacin de los resultados de cada indicador,
permitiendo as una mejor toma de decisiones.
Sin se eligen y se utilizan con eficacia, estos software de automatizacin actan sobre muchos de lo problemas anteriormente expuestos y otros factores de riesgo solucionndolos
o minimizndolos:
%% El programa se encarga de corregir errores de interpretacin de conceptos, reagrupando ideas, interrelacionando objetivos y ofreciendo una visualizacin de la ideas de forma ordenada y clara.
%% Posibilita sistemas de comunicacin muy eficientes.
%% Se solucionan errores de escalabilidad.
Tampoco se debe obviar que la implantacin de automatizacin puede verse tambin
dificultada por, entre otras, las siguientes cuestiones:
%% Inexistencia de un sistema de control integrado de gestin que soporte todo el sistema de informacin.
%% Carecer de la herramienta de software adecuada para gestionar los indicadores.
%% Formacin inadecuada e inadaptacin de algunos empleados al software, lo que les
hace perder tiempo y no extraerle el mximo partido.
%% Utilizacin del software como instrumento de control por parte de la direccin o gerencia y no como un sistema de dilogo y comunicacin.
%% En ocasiones, la direccin utiliza la herramienta informtica y el nuevo sistema para imponer acciones en vez de para motivar al personal a travs de los logros de objetivos
estratgicos.
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ARTCULOS TCNICOS
SISTEMA DE
GESTIN
AMBIENTAL
Resea e-book ISO 14001:2015

Cambios y novedades
Con la finalidad de que las organizaciones conozcan los cambios y novedades ms importantes en la nueva versin ISO 14001:2015, ISOTools Excellence ha editado un e-book gratuitoISO 14001:2015 Cambios y novedades
En este e-book se hablarn de temas como el alcance de la revisin, la historia de la ISO
14001, el proceso de revisin, el Anexo SL (Estructura de Alto Nivel), los cambios clave ISO
14001:2004 vs ISO 14001:2015 y la transicin a ISO 14001:2015.
Para las organizaciones de mbito pblico y privado, la ISO 14001 es un estndar a nivel internacional que permite la implementacin de un Sistema de Gestin Ambiental, para
que de este modo, dichas organizaciones puedan realizar un control efectivo de los impactos
que generan sus actividades sobre el medio hasta tal punto que sea posible minimizarlos o
eliminarlos.
Con esta norma, las organizaciones garantizan un nivel de sostenibilidad elevado, adems de
un desarrollo y uso de tecnologas respetuosas con el medio y con la legislacin ambiental.
En estos momentos, la ISO 14001 se encuentran en revisin y su publicacin est prevista a finales del ao 2015. Esta nueva versin de la norma est ocasionando grandes
dudas por parte de las organizaciones que ya cuentan con la certificacin en su versin 2004.
De lo que se conoce hasta el momento segn los borradores publicados, la revisin se centra
en 25 recomendaciones, entre los que sealamos:
%% Incluir ciertos principios de la norma ISO 26000 Responsabilidad social, para lograr
una aproximacin entre la gestin ambiental y la responsabilidad social tendra que tener
la alta direccin.
%% Reflexionar sobre el concepto de demostracin del compromiso del cumplimiento de
la ley.
%% Reforzar la relacin entre la gestin ambiental y la actividad principal de una organizacin. Lo que permitira un incremento de la interaccin entre productos y servicios.
%% Contribuir una disposicin ms clara en el Anexo A, evitando interpretaciones errneas
de los requisitos.
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ISO 9001:2015
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ARTCULOS TCNICOS
%% Incorporar el concepto de ciclo de vida con ms fuerza y claridad para mejorar la comprensin del estndar a los usuarios y explicar detalladamente la identificacin y evaluacin de los aspectos ambientales vinculados con los servicios y productos.
%% Con el concepto de cadena de valor, ocurrira lo mismo. En la nueva versin, tambin se
valorar el impacto producido desde el entorno hacia las organizaciones.
La nueva versin ISO 14001:2015 surge tras los cambios ambientales que vienen ocurriendo da a da la sociedad, con motivo de la escasez de recursos naturales y desastres ecolgicos
motivados por la actividad industrial desarrollada en los ltimos tiempos.
El objetivo final de la ISO 14001 es lograr que las organizaciones consideren por s mismas el
efecto positivo que origina implantar un Sistema de Gestin Ambiental en sus organizaciones.
La revisin de la norma ISO 14001 se ha llevado a cabo considerando ciertos principios, los
cuales establecen dicha actualizacin:
%% Asegurar el mantenimiento y mejora de los requisitos bsicos del estandar ISO 14001:2004.
%% Proceder a la actualizacin de la nueva versin en funcin de los requisitos y orientaciones
de aplicacin que han sido aprobadas por el comit ISO/TMB 2012 en coherencia con el
Anexo SL.
%% Considerar el documento Future Challenges for EMS (Retos Futuros de la Gestin Ambiental), que fue aprobado en el ao 2010 por el comit TC 207 SC1.
Esperamos que este e-book gratuito sea de inters y aporte un valor aadido a vuestros conocimientos.

https://www.isotools.org/2015/06/02/e-book-iso-14001-2015-cambios-novedades
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ARTCULOS TCNICOS
BALANCED
SCORCARD
Qu es el Balanced Scorecard y su
papel en la implementacin de la
estrategia
El BSC: un modelo de gestin de alto nivel
El Balanced Scorecard (BSC) es una potente herramienta metodolgica capaz de traducir
la estrategia empresarial en un conjunto de medidas de actuacin, las cuales pueden
proporcionan la estructura necesaria para un completo y eficaz sistema de gestin y medicin.
El BSC constituye un modelo de gestin de alto nivel a travs del cual las organizaciones
establecen la estrategia desde unaperspectiva multidimensional y dinmica, interrelacionada y alineada con los distintos objetivos de la empresa.
Cmo puede ayudar el BSC en la estrategia empresarial

La mayora de organizaciones se encuentra con dificultades y obstculos muy serios que
les impiden implementar satisfactoriamente una estrategia previamente definida. Estos problemas tienen ms que ver con la ejecucin de la estrategia que por su definicin por
motivos de diversa ndole: falta de alineacin y de visin en conjunto de los distintos objetivos empresariales, problemas de comunicacin y de entendimiento del plan estratgico,
errores de evaluacin o indefinicin de las responsabilidades.
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ARTCULOS TCNICOS
El BSC, tambin conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), es una herramienta, de
carcter tcnico y metodolgico, capaz de solucionar muchos de estos problemas que
impiden implementar la estrategia gracias a sus mltiples aplicaciones, capacidades y funcionalidades. A continuacin veremos las principales:
Transformar la estrategia en un formato muy visual

Con el BSC es posible crear un mapa estratgico para integrar, de un modo muy grfico y
visual, las estrategias y operaciones de las diversas unidadesque se encuentran dispersas en toda la organizacin
Para la generacin de estos mapas, el
BSC se vale de cuatro perspectivas:
financiera, cliente, interna y aprendizaje y conocimiento, con el fin de aportar
una visin de la compaa de manera completa, integrando e interrelacionando procesos para crear valor.
Descomponer la estrategia
en objetivos y criterios
Mediante el BSC es posible tomar la
estrategia definida por la empresa por
considerarla la ms idnea y adecuada a
sus metas y descomponerla en:
%% Objetivos, es decir, declaraciones
concisas de lo que estamos tratando
de obtener con la estrategia.
%% Criterios evaluativos. Mediciones
especficas para comprobar si los resultados de la empresa est alineados o no con los objetivos.
El Balanced
Scorecard
traduce la
estrategia
empresarial
en un conjunto
de medidas de
actuacin
Alinear la estrategia tanto vertical como horizontalmente

El BSC es uno de los mejores mtodos para conseguir este pretendido alineamiento tanto
de forma vertical, que son las prioridades estratgicas de la lnea de negocios de la empresa,
como horizontal, que sera la integracin de unidades del mismo nivel.
Para conseguir esta alineacin, la empresa debe seguir unas lneas metodolgicas marcadas por el BSC, siendo muy recomendable utilizar un software de automatizacin del proceso, el cual puede sintetizarse en los siguientes puntos:
%% Elaboracin de una propuesta de valor global clarificada a travs de un mapa estratgico por parte de la organizacin.
%% Cada rea o departamento presenta su propia propuesta adaptada al mapa estratgico y al control del mando empresarial.
%% Todas las reas o departamentos analizan el mapa estratgico para determinar cmo
se pueden apoyar entre s y minimizar costos.
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ARTCULOS TCNICOS
%% Los profesionales se implican de manera individual, tratando de actuar conforme a

una tctica conjunta.
Desarrollar planes de capacidad de recursos

Una vez la empresa se encuentra inmersa en la planificacin de operaciones, el BSC puede
ser una buena herramienta para el desarrollo de planes de optimizacin y planificacin
de los recursos existentes, de forma que se muestre el funcionamiento de los procesos y
circuitos a tiempo real.
Identificar errores y reas de mejora

A travs del BSC se pueden identificar los procesos crticos tanto en circuitos totalmente
nuevos como en reas ya conocidas susceptibles de mejorarse, ya sea a travs de la mejora
continua o mediante una reingeniera de procesos.
Evaluar y analizar la estrategia

La visin en conjunto que ofrece el BSC sumado a otras acciones, como las reuniones entre
los distintos lderes de los departamentos sirven para examinar indicadores y de estar
forma evaluar el progreso, las barreras y los riesgos asociados con la implantacin de una
determinada estrategia.

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ARTCULOS TCNICOS
MODELOS DE
EXCELENCIA
Caractersticas, herramientas e
indicadores de calidad en los servicios
de salud
En los ltimos aos, el usuario de los servicios de salud de pases en creciente desarrollo
comoColombia, Mxico, Chile o Perha sufrido unagran evolucin, tornndose muchoms
exigente e informadode sus derechos y opciones de tratamiento. Este nuevo contexto est
provocando un creciente inters por adaptarherramientas para mejorar la gestin sanitaria,
como los modelos de acreditacin.
En este sentido, los modelos de gestin pueden ser de
gran ayuda como referencia y base metodolgica a
la hora de aplicar acciones de gestin de calidad en los
distintos centros de salud pblicos y privados: hospitales,
clnicas, centros de atencin primaria, etc.
Herramientas de gestin en salud

Para poder ofrecer servicios de calidad, que no defrauden
las actuales expectativas de los usuarios, loscentros de
salud deben mejorar su gestin, tratando de conseguir
lacalidad total mediantesistemas de mejora continua
que ayuden aalcanzar la excelencia.
Los Modelos de
Excelencia son
herramientas
metodolgicas
para optimizar la
gestin sanitaria
Una de las principales herramientas metodolgicas para

optimizar la gestin sanitaria son los Modelos de Excelencia (Modelo de Acreditacin en
Salud, Modelo JCAHO o Modelo EFQM, entre otros). Estos modelos tienen tres utilidades
principales:
%% Sirven como mecanismo dedeteccin de problemasy errores.
%% Facilitan la implantacin dereas de mejora.
%% Permiten la autoevaluacin, a travs del la comprobacin de los resultados obtenidos mediante la seleccin de los indicadores adecuados.
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ARTCULOS TCNICOS
Indicadores de calidad asistencial

Entre los profesionales del mbito sanitario y los pacientes se est produciendo una reflexinen relacin a lagestin de la calidady, sobre todo,cmo medirla y valorarla,
existiendo visiones distintas, y tambin algunos desacuerdos, sobre la forma ideal de evaluar
y enfocar dicha calidad.
Pese a todo, es posible distinguir una serie de indicadores aceptados por la mayora
comovlidos para valorar la gestin sanitaria.
Satisfaccin del cliente

El principal indicador de la calidad sanitaria o asistencial es la satisfaccin del cliente, en esto
no se diferencia a ningn otro servicio. Pero se ha de ser consciente de que lasatisfaccin al
cliente en saludesms difcil de conseguirque en otros mbitos o servicios.
La salud es untema muy sensible, dondea veces no se presenta una segunda oportunidadpara solucionar un mal servicio inicial. La primera impresin es la que cuenta, y a
veces la nica. Por ese motivo, en salud cobra una gran importanciael logro de la mxima
calidad a la primera, superando adems dificultades de todo tipo, como puede ser la
imposibilidad de realizar la prueba diagnstica ms adecuada por falta de tiempo o medios
en un momento determinado.
Accesibilidad
Nivel defacilidadcon que los pacientes pueden obtenerdistintos cuidados mdicos, con
independencia de barreras geogrficas, de horarios o cualquier otra circunstancia.
En este tema es muy importante, a la par que complejo, alcanzar unequilibrio en la organizacinque permite el acceso al mximo nmero de servicios posibles a toda la poblacin,
aunque siempre cindose a las infraestructuras, medios tcnicos, recursos humanos ypresupuestos disponibles.
Disponibilidad
Es un indicador ligado al anterior que hace referencia alestado operativo de los servicios
sanitariosde cualquier especialidad o naturaleza.
La meta ideal es que todos los ciudadanos puedan disponer de cualquier tipo de terapia o
ciruga de manera inmediata y en el momento en que lo precisen.
LEE ESTE
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org/2015/06/04/
caracteristicas-herramientas-e-indicadores-de-calidad-en-los-servicios-de-salud
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Competencia profesional
La salud debe contar con los profesionales mejor formados, tanto a nivel asistencial como
organizativo para, entre todos,conformar un sistema efectivo, eficiente y seguro.
Por lo tanto, para poder ofrecer servicios de calidad, a la altura de las actuales expectativas de
los usuarios, los centros de salud debenreunir las siguientes caractersticas: sereficaces,eficientes,segurosy ofrecer unservicio adecuadoa la demanda con el mximo nivel
dedisponibilidady una ptimaaccesibilidad.
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ARTCULOS TCNICOS
CALIDAD
Cmo influye la calidad total en la

productividad empresarial?
Con anterioridad a las teoras de Deming, normalmente se haba considerado que la calidad
y la productividad tenan una relacin negativa, considerndose que al aumentar la calidad se reduca la productividad. Esta reduccin de la productividad se argumentaba porque el
tiempo y recursos que se dedicaban a realizar las inspecciones reduca los esfuerzos directos
en produccin.
Sin embargo, Deming se encarg de exponerpor primera vez una relacin positiva y directa entre calidad y productividad, demostrando que el incremento de la calidad reduce
los costos por una reduccin de errores, averas a solucionar y reclamaciones de los clientes,
entre otras cuestiones.
La calidad total o excelencia significa aportar valor al cliente, en forma de unas condiciones
de uso del producto o servicio superiores a las expectativas que el propio usuario espera recibir. Si adems se consigue un precio accesible, o menor al esperado por el cliente, hablamos
de valor agregado, puesto que se le ofrecems de lo esperado en las mejores condiciones posibles.
Por otro parte, la productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados. Tambin puede definirse como la relacin entre
los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos, es decir, cuanto menor sea el tiempo que
lleve a obtener el resultado deseado, mas productivo es el sistema.
La relacin entre calidad y productividad es muy directa, de ah la necesidad de las organizaciones de contar con mtodos eficaces de mejora, control, evaluacin y medicin
de sus estrategias de mejora continua y de productividad. Para ello se utilizanindicadores
objetivos de produccin de unidades especficas y costos asociados de mano de obra,
materiales, gastos en infraestructuras, etc.Cmo pueden las organizaciones fusionar
productividad con calidad?
Las organizaciones deben entender la productividad con calidad como una oportunidad
para integrar sistemas y modelos mejora continua, tanto en el esquema organizacional
como en los distintos circuitos y procesos, emprendiendo acciones de deteccin sistemtica
de errores y reas mejorables.
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ARTCULOS TCNICOS
La productividad con calidad constituye una filosofa de trabajo que implica disciplina y
constancia para conseguir mejorar los resultados y mantenerlos en el tiempo. Es necesario tener en cuenta mltiples factores que giran alrededor de un eje central: ofrecer
satisfaccin plena al cliente.
Una de las mejores formas de ligar eficazmente productividad con calidad es consiguiendo
una acreditacin de un Modelo de Excelencia, puesto que adems de conseguir reconocimiento por parte de los clientes, grupos de inters (steakholders) y la sociedad en general, la
empresa entrar en un circuito de autoevaluacin. Esto le permitirdetectar sus errores y
necesidades a nivel de formacin, capacitacin y transformacin de procesos.
Productividad y competitividad
La productividad es, asimismo, un factor determinante para la competitividad de las
empresas y, en un sentido ms amplio y general, del tejido empresarial de todo un pas.
Debe entenderse, por lo tanto, como el mejoramiento de la capacidad productiva y del
entorno general, buscando la eficiencia, es decir, mejorando el producto, los salarios etc., a ser
posible sin restar calidad a ningn otro indicador.
Hoy en da una empresa no es productiva y competitiva si no cumple con calidad, produccin,
bajos costos, tiempos, estndares, eficiencia, innovacin, nuevos mtodos de trabajo, tecnologa, y muchos otros conceptos que provocan que cada da el binomio productividad y
competitividad sea ms importante en el corto y medio plazo.
Por lo tanto, en toda organizacin la productividad, competitividad y calidad son tres
conceptos y procesos que van de la mano, constituyendo un tro de claves ntimamente
ligadas para tener xito en un entorno marcado por la globalizacin y la gran competitividad
a todos los niveles.

https://www.isotools.org/2015/06/05/como-influye-la-calidad-total-en-la-productividad-empresarial/
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CALIDAD
Requisitos de la gestin de
documentos segn la norma ISO 9001
La ISO 9001otorgamucha importancia a la documentacin, estableciendo unosrequisitosque pueden resultarcomplejossi estos no se conocen suficientemente y, especialmente,
en el caso de no utilizarse un software que automatice y sistematice este proceso.
Clasificacin de la documentacin
La norma ISO 9001 distingue2 grandes grupos de documentos:
%% Los que contienen informacin sobre elresultado o la realizacin de actividades, denominadosregistros.
%% El resto dedocumentos no incluidos en el primer grupo, que reciben el nombre dedocumentos de especificacinoespecificacin documentada: fichas tcnicas, planos
de piezas, instrucciones de trabajo, leyes, planes de control, manuales de usuario, etc.
Losdocumentos de especificacin, englobados en el segundo grupo, contienen unaserie
de requisitosen relacin a suestructura y contenidos, que pueden cambiar con el tiempo,
cosa que no ocurre con los registros,
Adems de los registros y especificaciones documentadas, existenotros importantes documentoscuyo contenido y utilidad no encajan ntegramente en ninguno de los dos grupos
anteriores:
%% Listados de elementos, como un inventario de infraestructura.
%% Cualquier tipo de plan, como por ejemplo un plan de acciones.
Documentacin exigida
Ladocumentacin establecida y exigidapor la norma ISO 9001 debe incluircomo mnimo:
%% UnManual del Sistema de Gestin de la Calidad.
%% Documentar laestrategiaen materia de calidad:Poltica de Calidad.
%% Documentar eldesarrollo de la estrategia:Objetivos de la Calidad.
%% Documentar laforma en que gestiona: los registros, la documentacin que no son registros, las auditoras internas, los productos no conformes, las acciones correctivas y las
acciones preventivas.
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ARTCULOS TCNICOS
El control documental
Un control documental es todaactividad de gestin realizada para controlar la documentacin, siendo la parte ms visible de la realizacin de un control documental lasevidenciasque quedan sobre el mismo documento, y que la norma ISO 9001 exige que sean las
siguientes:
%% Cdigodel documento utilizado para identificar unvocamente el documento.
%% Edicino versin del documento utilizado para conocer el nivel de actualizacin del documento.
%% Fecha de creacin o actualizacin, fecha de revisin, fecha de aprobacin y fecha de
caducidad
%% Persona que realizael documento y tambin que lo revisa y aprueba. Se debe incluir el
nombre y apellidos y datos de afiliacin, as como la firma.
%% Otros datos identificativosdel documento: ttulo, nmero de pginas y organizacin de
donde proviene.
%% Personasquedisponen de una copiadel documento.
%% Sellode entrada del documento en la organizacin.
Existen tambin otra clase de controles documentales que no dejan huella en el documento,
como por ejemplo:
%% Mantener listados de documentos, como un control que contenga la lista de las instrucciones vigentes.
%% Tomarregistros variossobrelo que se hace con la documentacin, por ejemplo un
listado donde se indique que cambios se han hecho al actualizar un documento.
Por otro lado, con ladocumentacin que no son registros la normaISO 9001:2008 requiere que la organizacinespecifique por escrito los controles documentales especficos
que se realizan.
La norma ISO 9001:2008 establece que los registrosdeben crearse y mantenerseparapoder verificar que todas la acciones se estn realizando conforme al plan previamente diseado. En concreto, la norma especifica que todos los registros deben establecerse y
mantenerse con el fin de proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos,
as como de la operacin eficaz del sistema de gestin de la calidad.
Como apunte final, es importante destacar que la norma ISO 9001 indica que la extensin de
ladocumentacin puede y debe ser diferenteen funcin de: su tamao y actividades, la
complejidad de los procesos y la competencia de las personas. Este aspecto es importante,
ya que cierto volumen de documentos o ciertos mtodos de gestin de documentospueden
ser adecuados para unas empresas pero no para otras.
Esto significa que la asimilacin como propios de procedimientos utilizados sin un anlisis previo de las necesidades, o sin el asesoramiento de una consultoraespecializada,puede conducir al error de aplicar unos requisitos de forma equivocada.

https://www.isotools.org/2015/06/08/requisitos-de-la-gestion-de-documentos-segun-la-norma-iso-9001/
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GESTIN POR
COMPETENCIAS
La gestin por competencias, un

modelo frente a la crisis?
Ante los nuevos cambios y retos que se presentan, es necesario introducir en las empresas
nuevos modelos de gestin, que realcen el valor del capital humano y promuevan la productividad y la eficacia, como es el caso de la gestin por competencias.
La necesidad de nuevos modelos de gestin

Las situaciones de crisis suelen poner a prueba los modelos de gestin de las empresas
y la capacidad de respuesta de quienes las lideran. Todas las crisis se caracterizan por ser
impredecibles, repentinas e inciertas.
Lo ms habitual es que dicha responsabilidad sea exclusiva de las figuras directivas o
los lderes de las organizaciones, quienes deben desplegar una serie de habilidades y talentos
para hacer frente a los contextos adversos.
Sin embargo, en muchas ocasiones esas personas no estn capacitadas para asumir tal responsabilidad. Puede suceder, por ejemplo, que tengan excelentes conocimientos en distintas
reas de la direccin, pero que ignoren cmo emplearlos. O, incluso, es posible que no tengan
ninguno y su nico recurso sea la improvisacin.
La gestin por competencias es un enfoque de direccin empresarial que surge a partir
de dicha necesidad. Su objetivo es hacer ms eficaz la gestin de los contextos de crisis
poniendo el acento en los distintos campos de direccin.
En esencia, se trata de desarrollar modelos de gestin basados en las competencias de
los miembros que integran las organizaciones, de modo que cada persona ocupe el sitio
ms adecuado en funcin de sus capacidades. Los principales tipos de competencias pueden
resumirse de la siguiente manera:
%% Comunicacin: se refiere a la capacidad de las personas para dirigirse a los dems de una
forma eficaz, directa y convincente. Tambin implica una alta disposicin para la escucha
activa y el dominio de la expresin oral y corporal.
%% Gerencia: ser gerente no slo consiste en la toma de decisiones. Adems, hace falta talento para la planificacin y la organizacin, la direccin de equipos, la aplicacin de los
distintos tipos de liderazgo y la resolucin de conflictos.
%% Influencia: tiene que ver con la motivacin, las relaciones pblicas y el trabajo en equipo.
Las personas influyentes marcan tendencia y son referentes.
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org/2015/06/09/la-gestion-por-competenciasun-modelo-frente-a-lacrisis/
%% Solucin e innovacin: habla de la capacidad para generar ideas, conocimientos, soluciones y sugerencias. Esta competencia resulta fundamental en momentos de crisis, pues
generalmente es un valor agregado para las organizaciones.
%% Logro y accin: equivale al grado de iniciativa y proactividad. Se hace visible sobre todo en
la capacidad de reaccin ante diversas situaciones.
%% Servicio: se refiere al grado de disposicin de alguien para orientar y servir de gua a los
dems. El servicio es una actitud .Es decir: integridad, puntualidad, oportunidad, energa,
empata, sensibilidad y dominio de la comunicacin interpersonal.
Ventajas de la gestin por competencias

No estamos, sin embargo, ante una especie de elxir o frmula mgica capaz de eliminar los
riesgos derivados de la actividad gerencial. Se trata, simplemente, de la aplicacin de un modelo directivo que puede ser til a la hora de optimizar las distintas reas de una compaa en
situaciones de crisis.
Ms all de la naturaleza de las organizaciones y de los sectores en los que operen, la gestin
de competencias supone una serie de ventajas genricas:
%% Permite alinear los miembros, sectores y recursos de una compaa de cara a la consecucin de objetivos y la realizacin de proyectos.
%% Supone un modelo de seleccin y gestin del personal ms eficaz y oportuno. El asunto no consiste en cubrir plazas vacantes. Por el contrario, cada persona ocupa el lugar ms
idneo de acuerdo a sus competencias.
%% Los lderes, a su vez, tienen la posibilidad de elegir las conductas que esperan de sus
empleados. Esto permite una mejor evaluacin de los resultados.
%% Favorece la flexibilidad de las estructuras de las organizaciones y las hace ms tolerantes a los cambios del entorno. Parte del xito de muchas empresas radica en la adaptabilidad y el manejo de la incertidumbre.
%% Optimiza la asignacin y el empleo de los recursos, sobre todo a la hora de la ejecucin de proyectos. Adems de que todo est sectorizado, el modelo garantiza que el
personal que emplee dichos recursos est preparado para ello.
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CALIDAD
SALUD
Cules son y en qu consisten los

principales atributos de calidad en
salud
La adopcin de un modelo de acreditacinen salud supone una gran oportunidad para conseguir alcanzar los nuevos estndares de calidad que los usuarios demandan. Al mismo
tiempo, se potencia la confianza y la comunicacin entre las distintas partes interesadas: la
administracin los profesionales y los usuarios, fortaleciendo la transparencia y autonoma
en las decisiones estrictamente sanitarias y de gestin y facilitando la mejora continua y
el correcto seguimiento de los procesos.
Actualmente, la acreditacin en salud se sustenta en cuatro pilares bsicos de amplio
alcance, los cuales precisan de la implicacin de los directivos de los sistemas sanitarios y del
conjunto de profesionales, as como de una serie de transformaciones importantes a nivel
organizativo y de medicin de resultados y objetivos.
Estos cuatro pilares o ejes son:
Satisfaccin del paciente o cliente

El objetivo principal de los servicios de salud no debe ser otro que lograr la mxima satisfaccin del cliente, la cual est directamente relacionada ycondicionada por una serie de
atributos:
%% Seguridad. Conjunto de medidas estructurales, orgnanizativas y protocolarias encaminadas a reducir el riesgo de que el paciente pueda sufrir algn evento adverso durante la
atencin sanitaria.
%% Eficiencia. Nivel de competencia de los profesionales encargados de la atencin del paciente.
%% Disponibilidad. Tiene que ver con las facilidades con que se encuentra elusuario alutilizar los servicios de salud.
%% Oportunidad. Estados operativos de los servicios y opciones teraputicas que en un momento dado puede llegar a precisar un usuario.
%% Pertinencia. Es lagarantade que los usuarios reciban, en todo momento,los servicios
que requieranpara tratar su patologa con las mayores garantas de xito.
%% Efectividad. Grado de acierto y xito en las opciones teraputicas finalmente elegidas
para tratar al paciente.
%% Aceptabilidad. Nivel de acuerdo y coincidencia de los pacientes con el trato recibido por parte de los profesionales y tratamiento ejecutado.
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cuales-son-y-en-queconsisten-los-principales-atributos-de-calidad-en-salud/
%% Competencia. Medicin de las competencias profesionales de los agentes implicados en

los centros de salud.
%% Coordinacin. Comunicacin fluida entre los distintos profesionales, centros y departamentos que integran el sistema de salud.
%% Continuidad. Posibilidad de recibir las intervenciones requeridasde manera fluida y secuencial,sin interrupciones innecesarias.
Humanizacin de la atencin
Tan importante para la evolucin positiva de un paciente son los mtodos teraputicos empleados, como el trato recibido por su mdico, enfermeros y resto del personal. El respeto
y los valores ticosson aspectos cruciales de cualquier sistema sanitario, adems de un
derecho fundamental para cualquier persona.
Gestin de la tecnologa
La tecnologa mdica ha sufrido un avance espectacular en la ltima dcada, mejorando las
posibilidades diagnsticas y permitiendo intervenciones cada vez menos invasivas.
Pero una deficiente gestin de los recursos tecnolgicos puede reducir notablemente los niveles de eficiencia y efectividad.
Enfoque de riesgoEste cuarto pilar tiene que ver con la valoracin de los factores de cada
usuario a la hora de abordar las distintas posiblidades y mtodos teraputicos disponibles.
Los mtodos de evaluacin

Un aspecto fundamental en los modelos de acreditacin y excelencia es la evaluacin de los
distintos parmetros. En el mbito de salud, las ltimas tendencias de evaluacin incluyen
los siguientes:
%% Trazabilidad del paciente.
%% Anlisis de circunstancias y casusticas de los eventos adversos.
%% Sistematizacin y simultaneidad de entrevistas.
%% Anlisis de la cultura organizacional.
%% Farmacovigilancia y tecnovigilancia.
%% Funcionamiento de los comits de salud.
%% Reportes de calidad y tendencia de indicadores.
%% Anlisis de historias clnicas.
%% Aspectos crticos a mejorar
A nivel general, existen una serie de factores crticos o reas de mejora recurrentes en
muchos sistemas y centros de salud. Entre ellos podramos destacar: problemas de sincronizacin y articulacin entre centros y departamentos, exceso de comits, reuniones y
responsables, reticencias a los cambios organizaciones y en los procesos, circuitos o protocolos, organizaciones deficientes, sobre todo en la distribucin del personal o cargas de
trabajo excesivas en algunas reas.le puede ayudar en la gestin de estas acreditaciones.
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MODELOS DE
EXCELENCIA
Cmo mejorar la calidad, la productividad y la competitividad. El modelo

Deming
El concepto de Calidad empresarial ha ido evolucionando a lo largo de los aos. Ahora se
buscan nuevos modelos de Calidad Total y Excelencia que faciliten el cambio y una eficaz
gestin empresarial.
Hasta hace relativamente poco, en el campo empresarial se crea que los modelos de gestin
de la excelencia y la calidad de los productos eran exclusivos de organizaciones posicionadas
o con culturas corporativas avanzadas.Sin embargo, a mediados del siglo XX, el estadstico estadounidense William Edwards Deming haba demostrado lo contrario: cualquier empresa,
por pequea o primeriza que fuese, poda aplicar procesos internos de mejora que contribuyeran a un control ms eficaz de la produccin o el diseo de sus productos.
Deming, que en la actualidad da nombre a uno de los premios de calidad empresarial ms
reputados del mundo, empez por detallar 14 puntos bsicos de gestin que, a la postre,
transformaron el mundo empresarial.
%% Crear constancia en la mejora de los productos: ser un agente competitivo en el mercado y mantenerse activo.
%% Adoptar una filosofa corporativa que involucre a cada uno de los empleados de la
organizacin. Mayor implicacin es sinnimo de mayor eficacia.
%% Incluir la calidad del producto desde el inicio y no slo en sus fases posteriores.
%% Minimizar los costes totales a largo plazo. En lo posible, tener un solo proveedor para
cada caso y fomentar con ellos relaciones de confianza y lealtad.
%% Todas las actividades de la produccin pueden ser mejoradas.
%% Adoptar las actividades formativas en gestin de calidad y excelencia como una parte
fundamental del rea de Recursos Humanos.
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%% Identificar lderes con capacidades y talentos adecuados en cada caso. La idea es un

mayor grado de orientacin y supervisin en los procesos.
%% Eliminar el miedo en la estructura corporativa.
%% Difuminar, mientras sea posible, las barreras jerrquicas de la empresa y construir en
su lugar un sistema de cooperacin y beneficio mutuo.
%% Abolir la poltica del defecto cero en la cultura organizacional. El riesgo es un elemento que hace parte de cualquier proceso interno.
%% Eliminar sistemas centrados exclusivamente en datos o nmeros.
%% Remover los sistemas de actuacin y otros elementos que generen competencia y rivalidad entre los miembros de los equipos de trabajo.
%% Incorporar un sistema de evaluacin y autocrtica en la empresa.
%% Impulsar el trabajo conjunto y la retroalimentacin, el dilogo y las soluciones consensuadas. El nivel de compromiso de los empleados aumentar.
Los obstculos ms comunes segn Deming

Del mismo modo, Deming estableci una lista de siete factores que pueden dificultar la
consecucin de los objetivos de las organizaciones a la hora de garantizar la calidad y la
excelencia de sus productos. Los llam enfermedades de la gerencia.
Identificando alguna, o varias, de estas enfermedades, las empresas emprenden un camino
para la mejora de su productividad y competitividad.
%% Falta de constancia: muchos proyectos se abandonan ante la primera dificultad o revs.
Pero si el objetivo es la calidad, el trabajo debe ser permanente. Nadie llega a la calidad por
mera casualidad o favor del destino.
%% Utilidades a corto plazo: la visin cortoplacista impide proyecciones del negocio a la
hora de inversiones, ampliaciones, fusiones, etc.
%% Evaluaciones errneas: los balances estadsticos son referentes necesarios, pero no significa que sean la nica opcin. La calidad tambin implica sistemas de mritos y otras
herramientas cualitativas de evaluacin.
%% Movilidad gerencial: ocurre cuando las empresas suelen sustituir una y otra vez a las
personas que las lideran, generando inestabilidad e incertidumbre.
%% Manejo exclusivo de cifras: las cifras son insuficientes cuando se trata de medir lo que
vale una empresa: calidad del producto, conocimiento de los empleados, fidelidad de los
clientes, capacidad gerencial y otros activos intangibles.
%% Elevados costes mdicos: una empresa demasiado permisiva a la hora de otorgar licencias, permisos o bajas tambin puede comprometer su desempeo.
%% Exceso de garantas: la permisividad tampoco puede ser una constante cuando se trata
de quejas o reclamaciones. Est bien atenderlas y asumir los costes que de ellas se deriven,
pero no hasta el punto de comprometer a la propia organizacin.

https://www.isotools.org/2015/06/11/como-mejorar-la-calidad-la-productividad-y-la-competitividad-el-modelo-deming/
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BALANCED
SCORECARD
Elabora tu propio Balanced Scorecard

paso a paso
Por Balanced Scorecard, tambin denominado en castellano como Cuadro de Mando Integral, conocemos el mtodo que los tericos Robert Kaplan y David Norton disearon con el
objetivo de optimizar los procesos de evaluacin del desempeo de las empresas. Hasta
su aparicin, los modelos tradicionales ponan especial nfasis en el indicador financiero
derivado de la actividad corporativa, lo que dejaba de lado otros elementos intangibles
como la capacidad gerencial, la relacin con los clientes, las habilidades de los empleados y
los procesos de calidad.
Esta herramienta, que goz de una aceptacin casi inmediata, propone una visin ms global del comportamiento de las empresas y permite realizar un seguimiento continuo de
las tareas y los objetivos fijados en el plan estratgico.
Pasos para elaborar tu Cuadro de Mando Integral
El modelo de Kaplan y Norton puede ser aplicado a cualquier tipo organizacin. Los
pasos bsicos para su implementacin son los siguientes:
1. Definicin de la estrategia:
Se trata del paso fundamental sobre el cual se asientan los seis restantes. Por lo general,
la estrategia de una organizacin es el resultado de la alineacin de conceptos como la
visin, la misin y los valores corporativos que la definen. La estrategia debe ser, ante
todo, un plan de accin coherente y realista.
2. Fijacin de objetivos:
Se definen como todos los logros que las empresas quieren apuntarse a corto, mediano y largo plazo. Para ello, vuelven a entrar en juego conceptos bsicos de la identidad
corporativa como la visin y la misin. Sin embargo, en esta oportunidad no basta con
definirlos: tambin hacer falta categorizarlos, es decir, seleccionarlos en funcin de su
naturaleza y la prontitud que requieren.
3. Realizar formato de direccin:

Se trata de una herramienta grfica, que puede elaborarse con recursos digitales o
con mtodos ms tradicionales, que hace ms sencilla su visualizacin y, por lo tanto, la
labor de los lderes de las empresas. Es un gran cuadro o diagrama dividido en varias
columnas con rtulos como los siguientes: objetivos, metas, progreso de las activi-
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dades, resultados y planes de accin concretos. Como se deca anteriormente, la idea es

tener una visin ms global de los procesos a fin de gestionarlos de manera eficaz.
4. Delegacin de funciones:
Bsicamente, esta etapa consiste en trasladar los objetivos a mediano y corto plazo a
los niveles inferiores de la estructura corporativa. El lder delega responsabilidades
dentro de unos plazos y un plan estratgico. En organizaciones con estructuras complejas, esta etapa tambin recibe el nombre de cascadeo, es decir, la delegacin de
funciones de forma vertical hasta alcanzar a todos los miembros.
5. Eleccin de datos confiables:

El Balanced Scorecard consiste, sobre todo, en intervenciones peridicas del proceso en cuestin. Para ello, es fundamental elegir las fuentes y los datos oportunos. El ejemplo ms comn es el del aumento de ventas, que requiere del empleo de cifras fidedignas
para que el proceso tenga referencias claras. De lo contrario, fracasar. Adems de ser
confiables, estas fuentes deben estar actualizadas y ser de fcil acceso.
6. Ejecutar revisiones:
Para ello, es necesario definir bsicamente tres variables: el contenido de la revisin,
el tipo de medicin que se emplear para evaluar los resultados y la periodicidad (un
mes, una semana, un da) con que se efectuar. Por supuesto, esto depende, en gran
medida, de la naturaleza de la empresa o del negocio. Con esta metodologa, el responsable del proyecto busca una mayor retroalimentacin entre l y sus colaboradores
o empleados y, de esta manera, fija nuevos compromisos o tareas.
7. Implementar un ciclo de mejora:

Una vez han finalizado las tareas propuestas y se han llevado a cabo las revisiones en
cada etapa, el mtodo Balanced Scorecard exige un seguimiento continuo al proceso.
La experiencia adquirida puede ser puesta en marcha en otros proyectos. Sin embargo,
lo esencial de este punto es la inclusin del mtodo a la cultura corporativa de la empresa. Esto es lo que, en el campo empresarial, se conoce como la gestin de la calidad a
travs de procesos de mejora continua.
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ARTCULOS TCNICOS
INOCUIDAD
ALIMENTARIA
Resumen de la norma ISO 22000.

Principales caractersticas
La norma ISO 22000, de Sistemas de Gestin de Inocuidad Alimentaria, tiene como objetivo
principal garantizar la seguridad alimentaria durante las distintas fases de la cadena de
suministro de los productos. Es decir, todo el procesos implicado desde el lugar de produccin hasta que el alimento llega a la mesa del consumidor.
Redactada por primera vez en el ao 2005, la norma fue diseada para ser compatible con
otros estndares internacionales, entre ellos el ISO 9001 sobre gestin de calidad.
Hablar de cadena alimentaria implica poner el foco en cada una de las fases que tienen
que ver con la fabricacin de un producto, como por ejemplo la produccin de envases o
detergentes, los proveedores de servicios de limpieza, control de plagas, servicios de lavandera industrial y distribucin, entre otros.
La principal diferencia con otros mtodos de control retroactivos es que la norma ISO 22000
plantea un sistema de calidad preventivo, es decir, que intenta anticiparse a los posibles
fallos que puedan generarse en la cadena de suministro alimentaria.
Contar con esta certificacin no slo demuestra el compromiso pblico del negocio con
la calidad alimentaria, sino que adems genera confianza entre los distintos actores que
hacen parte de las labores de produccin.
Pilares que sustentan la norma ISO 22000

Los cuatro pilares en los que est basada la norma pueden resumirse de la siguiente manera:
a) Comunicacin interactiva:
Una comunicacin eficaz es esencial para la prevencin y el control de los riesgos alimentarios. Los mensajes deben circular fluidamente en todas las direcciones, ya sea a nivel
interno o externo de la organizacin.
b) Sistema de gestin:
El control de los riesgos alimentarios no puede hacerse de manera parcial. Para que la norma
sea aplicada debidamente, es preciso que cada organizacin establezca todo un sistema que
forme parte de la cultura corporativa.
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ARTCULOS TCNICOS
c) Programas de pre-requisitos:
Como la idea es anticiparse a los posibles riesgos, se trata de aplicar buenas prcticas en
cada uno de los momentos que conforman la cadena de suministro alimentaria: la siembra o
el diseo, la fabricacin, la distribucin, la comercializacin, entre otros. Una mayor prevencin disminuye el impacto de eventuales fallos.
d) Anlisis HACCP:
La norma ISO 22000 es perfectamente compatible con el sistema HACCP de Anlisis de
Peligros y Puntos Crticos aportado por la Comisin del Codex Alimentarius (CCA). El
objetivo de este sistema es identificar las principales amenazas dentro de la cadena de suministro alimentaria.
La norma ISO 2000: caractersticas y beneficios

%% Se puede aplicar a cualquier organizacin, ms all de su tamao, naturaleza, sector o
posicin geogrfica. Su carcter genrico se debe a que, adems, establece los parmetros
para lo que se considera una cadena alimentaria estndar.
%% El proceso de certificacin de la norma pasa, al igual que con la gran mayora de las
normas ISO, por una serie de etapas previas. Las organizaciones postulantes a la certificacin deben cumplir una serie de condiciones y requisitos.
%% Al estar alineada con las normas ISO, es una herramienta que puede integrarse sin
demasiada dificultad a otros procesos. Los ms habituales son los de gestin de la calidad,
el medio ambiente, la seguridad y la salud.
%% Pese a su carcter genrico, tambin es una herramienta que facilita la aplicacin y el
conocimiento de leyes sobre seguridad alimentaria a nivel local, regional o, incluso, nacional. En ningn caso debe ser un obstculo para este tipo de legislacin.
%% Del mismo modo, es una forma de proteger las marcas de peligros o amenazas cuyo
origen pueden estar tanto dentro como fuera de las organizaciones.
%% La certificacin de la norma aumenta la confianza de terceros hacia el negocio o la
empresa que la haya obtenido. En este sentido, es una va directa para que la marca gane
prestigio en el mercado y mejore su posicionamiento.
%% El manejo de tiempos y costes es ms eficiente, pues la intervencin se realiza no al
final del proceso (mediante el esquema ensayo-error) sino en cada etapa. De este modo,
la norma puede adaptarse a cualquier sistema de mejora continua.
Controla el Riesgo y la Seguridad de tu empresa con la plataforma

ISOTools Excellence
La plataforma tecnolgica ISOTools Excellence integra una serie de funciones, basadas en el ciclo
PHVA, que facilita el control de los riesgos y aumenta la seguridad de los procesos que se llevan a
cabo, dos procesos esenciales para garantizar la inocuidad de los alimentos conforme a la norma
ISO 22000 y otros estndares afines.

https://www.isotools.org/2015/06/15/resumen-de-la-norma-iso-22000-principales-caracteristicas/
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CALIDAD
Fases para implementar un sistema

de calidad orientado al incremento de
la productividad
Los diversos modelos de Excelenciay sistemas de gestinque conviven en la actualidad,
como aquellos basados en el modelo Deming, el Baldrige, el EFQM o en la norma ISO 9001,
entre otros, buscan, adems de una mejora continua en la calidad de los procesos, un incremento de la productividad. Pero, qu es la productividad y cmo conseguir aumentarla?
El concepto de productividad
Una primera definicin de productividad habla de la relacin establecida entre los
recursos con los que cuenta una empresa y los beneficios obtenidos.
El concepto surgi prcticamente desde que la economa se estableci como ciencia, es decir,
a finales del siglo XVIII. Desde entonces ha ido evolucionando hasta convertirse en uno de los
indicadores ms importantes para medir el comportamiento de negocios, empresas,
entidades y organizaciones de alto nivel.
En los ltimos aos, sin embargo, la productividad organizacional ha estado marcada,
como nunca antes, por un hecho indiscutible: la paulatina sustitucin del personal o la mano
de obra por mquinas cada vez ms eficientes e inteligentes.
Aun as, el concepto sigue albergando variables como personal, condiciones laborales, clima
organizacional y constitucin de equipos, entre otros, que resultan determinantes a la hora
de desarrollar los planes organizacionales. El gran valor de las empresas est en quienes
las conforman y las dirigen.
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ARTCULOS TCNICOS
La calidad en bsqueda de la productividad

Calidad y productividad empresarial son dos conceptos directamente proporcionales. Sin embargo, las teoras organizacionales posicionan la calidad en un terreno previo, es
decir, le definen como un proceso interno de gestin entre cuyas principales ventajas est el
aumento de la productividad.
Los sistemas de gestin de calidad, como por ejemplo los de la familia ISO 9000, son, por
tanto, estructuras operacionales de trabajo documentadas e integradas a todos los procedimientos tcnicos y gerenciales de una empresa.
Sus principales objetivos son, entre otros, la alineacin de las fuerzas de trabajo de una
compaa y el empleo de una comunicacin directa para mejorar la satisfaccin de los
clientes o destinatarios de los productos.
Fases para la implementacin de los sistemas de calidad

Antes de aplicar un Sistema de Gestin de la Calidad, cada empresa debe tener en cuenta
algunos elementos esenciales. Veamos en qu consisten:
1) Definir la situacin actual de la organizacin:

Para mejorar la productividad de una empresa, es fundamental elaborar un diagnstico de
la situacin actual de la misma. Es decir, deben quedar claras las razones de por qu es necesario implementar un sistema de gestin y cules son
los beneficios o ventajas principales que le reportar a la
empresa.
2) Fijacin de objetivos:
Del diagnstico de la situacin se derivan los objetivos,
que son metas concretas, reales y a las que puede aspirar
la compaa a corto, mediano o largo plazo. Si bien este
tipo de procesos aspiran al mejoramiento de la productividad, para ello es necesario definir objetivos parciales
como la clarificacin de los tiempos de produccin, la
constitucin de equipos de trabajo, la adecuacin de recursos, entre otros.
Los Modelos
de Excelencia
buscan, adems
de una mejora
continua, un
incremento de la
productividad
3) Estimacin de plazos:
Los plazos cumplen un papel determinante en los procesos de gestin interna. Muchas empresas caen en el error de dilatarlos al mximo a fin de conseguir mayor flexibilidad y adaptabilidad. Pero esto casi nunca es as. Si bien es recomendable que tengan cierto margen de
error, los tiempos deben actuar como lmites de los procesos.
4) Definicin de recursos y personal:

Se trata, quiz, de uno de los aspectos ms importantes en los procesos de gestin. No puede
haber calidad sin el conocimiento previo de los recursos con los que cuenta una empresa,
tanto si son humanos como tcnicos. A partir de esto, las compaas deben tratar de optimizarlos, mejorarlos y, si es preciso, intervenirlos.
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5) Evaluar la productividad actual:

En el cumplimiento de este apartado pueden ocurrir dos cosas: que la productividad de la empresa est a la baja o que los ndices con los que se mide dicha productividad sean errneos.
En cualquiera de los dos escenarios, la idea es que se definan las estrategias para mejorar el
empleo de los recursos.
6) Implementar cambios o mejoras:

Este ltimo elemento se refiere a la puesta en marcha de las estrategias del punto 5. Elaborado el diagnstico, definidos los plazos, identificados los recursos y valorados los indicadores
de medicin, slo resta implementar las mejoras necesarias para optimizar el nivel de productividad de la empresa. Recordemos: productividad no es lo mismo que produccin; es,
simplemente, hacer ms con menos.
Incrementa la productividad con ISOTools

Seleccionar las herramientas de trabajo adecuadas es un factor que influye en la productividad de tu empresa. Con ISOTools, un software de gestin empresarial, conseguirs un mayor
rendimiento gracias a las funcionalidades que integra, que favorece la gestin de los sistemas
de calidad basados en la norma ISO 9001 y en otros modelos de Excelencia, de manera eficaz.

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CALIDAD
Empresas verdes: ISO 14001 vs ISO

50001
Cada vez ms empresas buscan sistemas de gestin respetuosos con el medio ambiente, que permitan una gestin eficaz a la vez que sostenible, una gestin que no perjudique
al entorno que rodea a la empresa. Esta preocupacin hizo posible que se desarrollaran diversos estndares que describen las condiciones que deben reunir este tipo de sistemas de
gestin y los requisitos necesarios para su implementacin. Se trata de la familia de la norma
ISO 14000 y la norma ISO 50000.
Desde del ao 2011, cuando la Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO) dio luz
verde a la norma ISO 50001, cuyo tema central es la mejora de los sistemas de gestin de
energa, los expertos en este sector vieron evidentes coincidencias con la norma 14001, que
haba sido publicada en los aos 90.
De hecho, no slo establecieron relaciones entre las dos normativas. Adems, algunos llegaron a plantear posibles diferencias en las prcticas establecidas entre los dos textos de cara a
la gestin del medio ambiente y la energa.
A partir de ese momento, muchas empresas han dudado a la hora de aplicar una u otra normativa, sobre todo aquellas cuya actividad implica un trato directo con los recursos naturales,
la preservacin del medioy la sostenibilidad.
Sin embargo, ms que la necesidad de decantarse por una u otra, la ISO ha insistido en que
se trata de una oportunidad para complementar los puntos que la norma 140001 (centrada en la gestin del impacto ambiental) no detallaba con suficiencia o que, simplemente, no
incluy en su momento.
Antes de hacer un repaso por las principales diferencias de las dos normas, veamos cul es el
marco de accin de cada una de ellas y sus principales caractersticas:
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A) Norma ISO 14001 de Sistema de Gestin Medio Ambiental

Su propsito es fijar estndares para un manejo ambiental en cualquier organizacin de
carcter privado, pblico o mixto. Para ello, primero, exige a las compaas el respeto por las
leyes ambientales a nivel local, regional o nacional; despus, detalla procesos, metas y actividades para hacer efectivo dicho propsito.
B) Norma ISO 50001 de Sistema de Gestin de la Energa

Esta normativa est orientada a fijar estndares sobre el uso de la energa: efectividad,
seguridad, desempeo, eficiencia y consumo. La idea es que las organizaciones de todo
tipo reduzcan el uso de este recurso y, asimismo, disminuyan la emisin de gases de efecto
invernadero. Est basada en las normas ISO 14001 e ISO 9001.
Principales diferencias: normas ISO 14001 e ISO 50001

Aunque la norma ISO 50001 est basada, en cierta medida, en la ISO 14001, supone sin embargo un salto
cualitativo al detallar el uso energtico como una de las
vas directas para gestionar el impacto ambiental.
Veamos, punto por punto, en qu consisten las principales diferencias de estas normas y en qu casos pueden
considerarse complementarias:
a) Requisitos generales:
La ISO 14001 se centra en la adecuacin de las empresas
a las legislaciones en materia ambiental; la ISO 50001, por
su parte, pone el foco en las polticas y directrices sobre el
uso energtico y su consumo responsable.
Cada vez ms
empresas
buscan sistemas
de gestin
respetuosos
con el medio
ambiente
b) Estndares:
En la ISO 50001 el objetivo es el uso eficaz de la energa por parte de las empresas y la prediccin del consumo futuro. En cambio, la 14001 se centra en los controles para no caer en
infracciones de las legislaciones sobre el ambiente.
c) Documentacin:
En el momento en que las organizaciones se interesan por la adopcin de procesos de gestin
ambiental, detallados claramente en la norma ISO 14001, deben conocer no slo los conceptos claves sino los requisitos que se les exigen. En ese sentido, la ISO 50001 reconoce varios
grados de documentacin en funcin del tipo de actividad que desarrolla la empresa, el nivel
de complejidad, entre otros.
d) Seguimiento y medicin:
La norma 14001 mejora la gestin de residuos y permite un mejor control de los costes operativos. Sin embargo, la ISO 50001 es mucho ms explcita: estipula unos mnimos para medir
el buen uso de la energa.
e) Responsabilidad:
Las dos normas reconocen la responsabilidad directiva como un factor esencial en los proce-
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ARTCULOS TCNICOS
sos de impacto ambiental. Pero la ISO 50001 no slo lo incluye, sino que va definir un grupo
de miembros para controlar los recursos, en este caso la energa.
f) Auditora interna:
Aunque en el tema del control las dos normas no presentan grandes diferencias, la ISO 50001
reporta un valor agregado al reforzar el requisito de la verificacin de medidas adoptadas por
las empresas y la notificacin de las mismas. Esto es lo que en los dos modelos normativos se
conoce como auditora interna.
Implementa los Sistemas de Gestin del Medio Ambiente y Energa

con ISOTools
Como se ha venido sealando, estas dos normas son complementarias. Una empresa comprometida con el medio ambiente, en general, debera plantearse la opcin de integrar ambos
sistemas y mejorar los procesos que ayuden a conservar el medio en el que habita y promueva un consumo responsable y sostenible.
La implementacin de estas dos normas, tanto de forma separada como integrada, es ms
fcil y eficaz si se seleccionan las herramientas tecnolgicas adecuadas. ISOTools es una he-

https://www.isotools.org/2015/06/17/empresas-verdes-iso-14001-vs-iso-50001/
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ARTCULOS TCNICOS
INOCUIDAD
ALIMENTARIA
Qu son los prerrequisitos APPCC?

Uno de los requisitos que establece la norma ISO 22000 para garantizar la inocuidad de los
alimentos, es llevar a cabo un Anlisis de Peligros con el fin de establecer Puntos de Control
Crticos a lo largo de toda la cadena de procesos.
El sistema de Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crtico (APPCC) es, actualmente, la herramienta ms extendida y prestigiosa para medir y fijar los valores de seguridad alimentaria a nivel internacional.
Caracterizado por su rigor cientfico, el mtodo permite identificar y controlar todos los
peligros que pueden surgir en las distintas fases de la cadena alimentaria.
En el caso de Europa, el Reglamento Comunitario 852/2004 habla de la higiene en los productos alimenticios y contempla, en su artculo 5, la obligatoriedad de que empresas dedicadas
al sector alimentario creen, adopten y mantengan en el tiempo un sistema de inocuidad que
tome como base los principios APPCCC.
Sin embargo, los principios APPCC no pueden ser aplicados inmediatamente. Para ello, es
imprescindible que las organizaciones cuenten con una serie de condiciones previas que pueden ser de orden fsico, operativo, de uso de recursos, entre otros.
Estas condiciones previas, tambin llamados prerrequisitos APPCC, son factores que determinan la eficacia del modelo de seguridad alimentaria y constituyen la base para la produccin de alimentos inocuos.
Cules son los prerrequisitos y cmo afectan al APPCC?

Cuando se habla de los prerrequisitos APPCC, es importante aclarar que no existe una lista
nica ni fija. Es decir, se trata de condiciones que son susceptibles a cambios en funcin de
las necesidades de cada compaa.
En muchos casos, los prerrequisitos se definen desde las propias compaas y pueden, incluso, presentar variaciones durante la ejecucin de cualquier modelo de seguridad alimentaria.
Cada sector productivo requiere de condiciones propias.
Lo anterior no quiere decir que no exista un canon en el que figuren aquellos aspectos que
garanticen las normas mnimas de seguridad alimentaria en las empresas. Los ms
destacados, que veremos a continuacin, han sido establecidos por instituciones como el
Codex Alimentarius y el propio Reglamento de la Unin Europea:
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LEE ESTE
ARTCULO
EN EL BLOG
org/2015/06/18/
que-son-los-prerrequisitos-appcc/
%% Mantenimiento de locales, instalaciones y equipos.

%% Formacin de los trabajadores de la organizacin.
%% Limpieza y desinfeccin de instalaciones.
%% Desinsectacin y desratizacin.
%% Abastecimiento de agua apta para el consumo.
%% Control de todas las operaciones de la produccin alimentaria.
%% Trazabilidad o aplicacin de estndares.
%% Almacenamiento de productos y materiales de limpieza.
%% Almacenamiento y eliminacin de residuos.
%% Aplicacin de sistemas preventivos.
%% Control y seguimiento de proveedores y distribuidores.
%% Uso responsable de recursos ambientales.
Como decamos antes, la importancia de estos prerrequisitos radica en que, desde un punto
de vista prctico, garantizan o no la eficacia de un modelo APPCC. Por decirlo de otra manera,
son el terreno sobre el que operan los planes de seguridad alimentaria, la base mnima, las condiciones de partida y ejecucin.
De hecho, en la prctica existen numerosos ejemplos de empresas que han fracasado en su
intento por implementar el APPCC; pero no porque el modelo sea incompatible con su naturaleza, sino ms bien porque carecen de estos prerrequisitos.
Ahora bien, otro error comn de las empresas consiste en creer que los prerrequisitos
APPCCdeben dar lugar a un aumento en la vigilancia y rigurosidad de los procesos. Es
decir, que entre mejor adaptados estn, habr un mayor nmero de prcticas de vigilancia en
cada una de las etapas de la cadena alimentaria.
Pero, en realidad, es todo lo contrario. El objetivo principal de estos prerrequisitos es la disminucin de los anlisis de amenazas. Si las condiciones previas son buenas, lo ms consecuente es que los riesgos disminuyan y el modelo APPCC slo ponga el foco en las etapas
crticas o aquellas que necesiten ser intervenidas.
Es decir, que mientras los prerrequisitos actan como barreras para prevenir riesgos de carcter genrico, el modelo de anlisis APPCC se ocupa de amenazas puntuales dentro
de la cadena de seguridad alimentaria. Dichas amenazas reciben el nombre de Puntos de
Control Crtico (PCC) y requieren de un tratamiento individualizado.
La conclusin de todo esto es evidente, los sistemas de seguridad alimentaria dependen
tanto del modelo en s mismo como de las condiciones previas.
Monitorizar los Puntos de Control Crtico(PCC) con ISOTools

Una de las grandes ventajas que presenta la herramienta tecnolgica de ISOTools, es que
integra una funcionalidad que facilita tanto el anlisis de los peligros como el control y monitorizacin de los Puntos de Control Crticos establecidos. Esta aplicacin incorpora un sistema
de alertas que contribuye a mejorar los procesos y garantiza la seguridad en los procesos de
elaboracin de los alimentos.
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Gua gratuita: Responsabilidad

Social Corporativa: los
compromisos de las
organizaciones con la sociedad
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ARTCULOS TCNICOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
Responsabilidad solidaria
empresarial. Definicin del concepto
En las ltimas dcadas, el trmino Responsabilidad Social Corporativa se ha ido haciendo
un importante hueco dentro del sector empresarial. Cada vez son ms las empresas que se
preocupan por los dems, empresas solidarias que asumen sus responsabilidades e invierten
en la mejora de su entorno, tanto social como fsico o ambiental. Pero, en qu consiste
esta responsabilidad solidaria?
Un error comn consiste en pensar que la responsabilidad de una organizacin acaba con
la venta de un producto o servicio. Es decir, que el intercambio de un bien es en s mismo
el nico propsito que persiguen las empresas.
En realidad es todo lo contrario. La venta es apenas uno de los muchos elementos que definen la responsabilidad social corporativa, que se refiere al impacto que genera la actividad de una compaa en el entorno en el que opera.
Dentro de este concepto, desarrollado a partir de la Conferencia de Estocolmo (1972) o del
protocolo de Kyoto (1997), se incluyen todos aquellos aspectos que se deriven de las actividades de las empresas, bien sean sanitarios, civiles, ambientales, polticos, econmicos, jurdicos,
culturales, entre otros.
Sin embargo, para precisar an ms el concepto, las teoras del desarrollo sostenible han elaborado el Esquema de la Responsabilidad Social Empresarial, un documento que define
los tres tipos de entornos sobre los que operan las empresas:
a) Socio-laboral:
En primer lugar, se refiere al nivel de bienestar y seguridad laboral de los empleados
que integran las entidades: flexibilidad, seguridad social, igualdad de oportunidades, prestaciones, derecho a la agremiacin, clima participativo, entre otros. De otro lado, incluye a la
comunidad en la que las empresas estn localizadas.
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ARTCULOS TCNICOS
b) Econmico:
Habla del mercado en el que las empresas operan y de las acciones responsables sobre
cuestiones como los derechos de los consumidores, la informacin adecuada, precios justos
e implicacin oportuna con los proveedores.
c) Ambiental:
Para contribuir al cuidado del medioambiente, las empresas no slo deben cumplir con las
legislaciones vigentes. Adems, es necesario que tengan en cuenta aspectos como la gestin
de residuos, el reciclaje, las caractersticas de los envases, el transporte de las mercancas y el
consumo responsable de energa y de otros recursos.
Fundamentos de la Norma ISO 26000

En la actualidad, esta responsabilidad solidaria de las empresas se halla institucionalizada en varios documentos o normativas internacionales, como por ejemplo las directrices de
la OCDE, el Libro Verde de la Unin Europea o la norma SA 8000.
Sin embargo, el estndar ms destacado en este campo es la norma ISO 26000, en la
que se incluyen definiciones, principios, prcticas y material fundamental que orienta a las
empresas en su objetivo de crear un marco de responsabilidad social. Fue redactada en 2010
y cuenta con el consenso de ms de 90 pases.
Las directrices que proporciona sirven de ayuda
para empresas de todo tipo: privadas o pblicas, pequeas o grandes y provenientes de cualquier sector de
la industria.
El objetivo fundamental es contribuir a que cada compaa, independiente del sector en el que opere o de su naturaleza, desarrolle sus labores dentro de un marco
social en el que primen la responsabilidad, el desarrollo
sostenible y el mejoramiento de la relacin con cada uno
de los agentes con los que entra en contacto.
Al contrario que otros estndares de la familia ISO, la norma 26000 no es certificable; simplemente sugiere y
aporta elementos para que las empresas puedan adaptarse a los principios de la responsabilidad social.
La RSC se refiere
al impacto
que genera la
actividad de una
compaa en el
entorno en el
que opera
En este sentido, define con precisin siete principios bsicos que deben incorporar las empresas de cara a la puesta en marcha de acciones responsables:
%% Rendicin de cuentas: disposicin a someterse a auditoras, revisiones fiscales o inspecciones por parte de las autoridades competentes.
%% Transparencia: explicar e informar con veracidad sobre cada uno de los procesos que
tienen lugar en la organizacin.
%% Comportamiento tico: las acciones de las empresas siempre deben estar dentro de
unos principios y valores que garanticen el inters general.
%% Respeto a los intereses de las partes: todas las partes tienen un inters en las prcticas
empresariales: distribuidores, proveedores, clientes, gobiernos, etc.
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ARTCULOS TCNICOS
%% Respeto a la legalidad: qu tanto tienen en cuenta las empresas las legislaciones nacionales, regionales o locales.
%% Respeto a la normativa internacional: tambin es necesario seguir las lneas de los
estndares internacionales o las certificaciones sobre responsabilidad.
%% Respeto a los Derechos Humanos: no slo en relacin a los consumidores y las comunidades del sitio en el que operan; tambin en cuanto a sus empleados en temas laborales
y de seguridad social.
Ventajas de automatizar tu Sistema de Gestin de Responsabilidad

Social con ISOTools
Ahora implantar y automatizar tu Sistema de Gestin de Responsabilidad Social , es ms fcil
con ISOTools.
Gracias a ISOTools, una herramienta tecnolgica, cuyo diseo y estructura hace que sea muy
intuitiva y fcil de manejar, obtendrs grandes ventajas a la hora de gestionar la Responsabi-

https://www.isotools.org/2015/06/19/responsabilidad-solidaria-empresarial-definicion-del-concepto/
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ARTCULOS TCNICOS
DESARROLLO DE
PROVEEDORES
Criterios a seguir para la seleccin de

proveedores
Elegir a los proveedores adecuados, que compartan principios e ideales afines a tu empresa, y con los que crear estrechos lazos que permitan una colaboracin mutua, una comunicacin fluida y el beneficio mutuo, es un factor crucial para cualquier empresa, especialmente
para aquellas que desean una gestin basada en principios como la calidad.
Dentro de la cadena de funcionamiento de cualquier negocio, los proveedores cumplen un
papel determinante para la buena marcha de los procesos de venta.
La definicin clsica dice que son aquellas personas, empresas o terceros agentes que surten
a otros de artculos o existencias en dos sentidos:
a)Fabricacin de nuevos productos: en este caso, se trata de insumos o materias primas
que funcionan como base para la elaboracin de nuevos productos. La empresa que los demanda se encarga de transformarles y darles un nuevo uso.
b)Comercializacin de esos mismos productos: consiste en poner a la venta los mismos
productos adquiridos a travs del proveedor, aunque con variaciones de precio, mercado,
contexto o lnea corporativa.
Sea por una u otra razn, lo cierto es que las existencias adquiridas se relacionan con la actividad principal de la empresa que las solicita. La operacin derivada de esto hace parte de los
pasivos de la contabilidad de las compaas.
Un buen proveedor no slo es importante porque garantiza la calidad de los productos,
ms all de si son insumos o no; tambin lo es porque en funcin de las relaciones que se
entablen con ellos, existe la posibilidad de acceder a mejores precios.
La eleccin del proveedor. Claves para no equivocarse

De ah que, antes de decantarse por uno o por otro, cada emprendedor debe establecer una
serie de criterios que le ayuden a tomar la mejor decisin:
1)Anlisis del perfil:

Para empezar, un buen ejercicio consiste en mirar detenidamente las caractersticas generales de un proveedor: reconocimiento de su actividad, prestigio, trayectoria en el mercado, capacidad de respuesta y cumplimiento de los estndares de calidad. Adems, tambin
son importantes cuestiones como la posicin geogrfica y el tamao.
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Gestin de Riesgos
Corporativos: ISO 31000
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el conocimiento
necesario para
realizar una
correcta gestin
de riesgos.
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2)Referencias y clientes:
Conviene pedir, asimismo, una opinin a otras empresas o clientes que tengan o hayan
tenido trato con dicho proveedor. Recordemos que, cuando se trata de hacer negocios, la
imagen que los dems tienen de una marca o empresa resulta fundamental; es parte del
prestigio que cada quien se va forjando.
3) Precio:
Para muchas empresas es el criterio de seleccin ms importante. Lo ideal es que las empresas se decanten por precios razonables y que, sobre todo, sean acordes con la calidad
del producto adquirido. Adems, hay que tener en cuenta aspectos como las posibilidades
de pago, los gastos aadidos y los eventuales descuentos que el proveedor nos ofrezca en
determinadas circunstancias.
4) Calidad:
Para otros negocios, lo primordial es la calidad del insumo adquirido. De nada sirve un
proveedor que ofrece precios bajos si sus productos son malos. Esta valoracin se hace en
funcin de los materiales, los atributos y los componentes de las existencias.
5)Tecnologa e infraestructura:
Este apartado se refiere a la capacidad del proveedor para hacer uso de herramientas
tecnolgicas que aumenten la calidad de los insumos. Pero no slo eso. Tambin habla
de sus instalaciones, sedes fsicas y redes de distribucin y comercializacin, factores que
determinan en gran medida la gestin y la calidad final.
6) Postventa:
Igual o ms importante que la calidad, el precio y las referencias, a la hora de elegir un proveedor es fundamental echar un vistazo al servicio de postventa. Esto quiere decir, entre
otras cuestiones, las garantas extendidas sobre el insumo adquirido, el servicio tcnico, el
asesoramiento y la atencin al cliente. Incluso, cuando se trate de percances o incidentes
significativos, las empresas deben valorar si tienen la opcin de cambiar o devolver las mercancas adquiridas.
7) Filosofa corporativa:
En los negocios, como en la vida, hay que buscar compatibilidad. Pero no siempre es fcil
hallarla. A la hora de elegir un proveedor, tambin deben sopesarse elementos que resulten
comunes a la filosofa corporativa de la empresa demandante: estndares de calidad,
forma de trabajo, cumplimiento de plazos, entre otros. Es muy difcil establecer relacin con
un proveedor con el que no se comparta prcticamente nada.

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GESTIN DE
RIESGOS CORPORATIVOS
La gestin de riesgos en el mbito de

la salud. Cmo identificar los riesgos?
La gestin de riesgos corporativosdebera ser una prctica habitual en cualquier campo,
tambin en el de la salud, con el fin de identificar analizar y buscar soluciones que eliminen o
minimicen la aparicin de esos riesgos.
Los riesgos en el sector de la salud no slo incluyen a aquellos elementos o situaciones
que amenazan la atencin mdica de la poblacin. En las ltimas dcadas, el concepto ha
experimentado un ensanchamiento que, actualmente, supone la inclusin de otras reas y
disciplinas con las que guarda relacin.
De hecho, cuando se habla de prevenir dichos riesgos, no slo se describen los procesos adelantados por las instituciones del sector, sino que tambin se incluyen los diferentes aportes
de la sismologa, la ingeniera civil, las polticas medioambientales, la psicologa y la planificacin urbana, entre otros.
Fases para la gestin de riesgos en el mbito de la salud

La gestin y prevencin de riesgos, como todo proceso, requiere de unos pasos bsicos que
repasamos a continuacin. Es importante recalcar que el objetivo es eliminar dichos riesgos o
reducir su impacto y elaborar mecanismos de prevencin.
1. Identificacin de amenazas y vulnerabilidad:

El primer paso consiste en ponerle nombre a los factores que puedan amenazar la salud pblica en cualquiera de sus variables. Para ello, es fundamental definir una estrategia de recoleccin de datos fidedignos y, asimismo, aplicar indicadores tanto cualitativos como
cuantitativos. Los principales riesgos pueden clasificarse as:
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a) Predecibles/impredecibles: en funcin del factor

sorpresa que supongan en un contexto determinado. Algunos riesgos son fcilmente predecibles, sin embargo,
otros no lo son.
b)Positivos/negativos: no todos los riesgos son negativos en el sentido estricto del trmino. Hay algunos que
suponen oportunidades. Por el contrario, los negativos se
definen como aquellos que pueden afectar con mayor o
menor gravedad a la salud.
La gestin
de riesgos
corporativos
debera ser una
prctica habitual
en cualquier
campo
c)Internos/ externos: se refiere a aquellos cuyo origen

se localiza dentro o fuera de los sistemas e instituciones
especializados. En el primer caso, se pueden sealar la
descoordinacin, la escasez de recursos y la falta de planificacin; en el segundo, la intervencin gubernamental, factores climatolgicos o el sabotaje.
2. Evaluacin del impacto:

Tras identificar los principales tipos de riesgo, es preciso analizar y evaluar sus posibles consecuencias. En este sentido, habr que tener presente diferentes factores, como si el riesgo ya
se ha producido o si se ha identificado antes de que se produzca.
Adems, tambin es necesario valorar, con una matriz de riesgos, la probabilidad de que el
riesgo se produzca y el grado de impacto o gravedad que pueda tener sobre la salud. Estas
dos variables son determinantes a la hora de determinar las medidas que se llevarn a cabo.
3. Planificacin de la respuesta
Para poder planificar una respuesta acorde a las necesidades, es preciso realizar una evaluacin del grado de afectacin de los riesgos en la salud pblica. Las variables ms utilizadas en este sentido son: el perjuicio humano, los daos fsicos, la perdurabilidad en el tiempo,
la intensidad y el margen de respuesta de la situacin.
4. Plan de reduccin del riesgo:

Con el diagnstico de la situacin en la mano, el siguiente paso consiste en elaborar un
plan que haga frente a los riesgos. Sin embargo, del mismo modo que las emergencias no
son iguales, los planes deben adaptarse a cada caso. Los principales tipos de planes pueden
resumirse de la siguiente manera:
a)Fortalecimiento: aquellos que se centran en el mejoramiento de elementos que afectan
la salud pblica. Por lo general, son dinmicos, flexibles y se caracterizan por el diseo continuo de soluciones.
b)Contingencia: engloba aquellos planes orientados a disminuir los efectos de una situacin
que est prxima a ocurrir. Por su carcter preventivo, ofrecen la posibilidad de describir detalladamente acciones y estrategias de defensa.
c)Respuesta mltiple: este tipo de planes se ocupan de hacer frente a una situacin en extremo compleja o a varias a la vez. Se caracterizan por desplegar un alto nmero de recursos
y personal especializado.
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5. Recursos:
Para que las respuestas sean efectivas, es imprescindible tener a mano un conjunto de recursos ptimos y adecuados: suministros, equipamientos, equipos de traslado, entre otros.
6. Capacitacin y formacin:
Los planes de respuesta requieren de personal adiestrado. Dicho adiestramiento no slo implica formacin especializada para enfrentar el riesgo que se aspira a controlar, sino
tambin una continua actualizacin de conceptos y procedimientos. Este aspecto puede
ser asumido por instituciones pblicas o privadas.
Automatiza la gestin de riesgos con ISOTools
Identificar, analizar y evaluar los posibles riesgos que pueden poner en peligro la salud de los
ciudadanos en general, y buscar y poner en marcha medidas preventivas y coercitivas que minimicen la aparicin de estos riesgos, es ms eficaz si se cuenta con los recursos apropiados.
ISOTools es una herramienta que optimiza los sistemas de gestin basados en la normativa
ISO, como la norma ISO 9001 o la norma ISO 31000 de Gestin de Riesgos. Adems, est
diseada para mejorar los procesos e integra funcionalidades que facilitan la identificacin y
prevencin de los riesgos.

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SATISFACCIN
DE LOS CLIENTES
Principales indicadores para valorar

la calidad de servicios de atencin al
cliente
En los ltimos aos, la satisfaccin de los clientes se ha convertido en un objetivo primordial para muchas empresas, especialmente para aquellas entidades comprometidas con la
calidad, que consideran que el cliente debe ser el punto de partida y su satisfaccin el
fin de la empresa.
Los clientes ocupan un lugar cada vez ms significativo en los procesos de marketing y ventas.
Atrs han quedado definitivamente las estrategias orientadas a las grandes masas, los pblicos genricos o los consumidores estndar.
En el mercado actual, las empresas estn obligadas a definir de la mejor manera posible a
sus clientes. No basta slo con venderles un producto y recibir un beneficio a cambio.
Pero no slo eso. Adems de identificarlos, definirlos y disear productos que colmen sus expectativas, es fundamental conocerlos, comprenderlos y atenderlos en cada una de las etapas
del proceso de compraventa y de postventa. Esta disponibilidad, que en esencia debe ser una
actitud corporativa, recibe el nombre de atencin al cliente.
Elementos que conforman la Atencin al Cliente

La atencin al cliente es un trmino ms complejo de lo que parece. Ms que nada, por
el carcter subjetivo que lleva implcito: a la larga, cada cliente tiene absoluta libertad para
decidir quin le est prestando un buen servicio.
Esto no quiere decir que el servicio de atencin al cliente no pueda ser definido a travs de
categoras estndar. No es, ni mucho menos, un concepto relativista.
De hecho, ante las nuevas exigencias, los profesionales del marketing se han puesto de acuerdo en los elementos que no pueden faltar a la hora de atender las dudas de los consumidores. Veamos en qu consisten algunos de ellos:
1) Capacidad de respuesta:
Se refiere a la disposicin de las empresas a prestar un servicio de orientacin rpido
y oportuno. Ningn cliente debe rogar para que sus inquietudes sean atendidas. Un buen
indicador de este apartado suele ser la capacidad de respuesta de las compaas a la primera
llamada de un cliente, que cuando se resuelve en trminos positivos deriva en un aumento de
la satisfaccin y la confianza hacia la marca.
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2) Cortesa:
No es otra cosa que las buenas maneras y la educacin desplegadas en los momentos de
orientar a los consumidores. Es decir, la simpata, la amabilidad, el respeto y la escucha activa
hacia los otros. No hay que olvidar que el buen trato siempre puede ser una va directa para
generar vnculos duraderos con los clientes.
3) Fiabilidad:
Pero no basta slo con una atencin rpida. Asimismo, cada empresa debe ejecutar de manera fiable el servicio requerido. Es decir, transmitir la sensacin de que a la duda, incidencia o problema se le est dando el tratamiento correspondiente. De nada sirve, por ejemplo,
una atencin 24 horas si sus responsables toman decisiones equivocadas o aplican correctivos que no estn a la altura de la situacin.
4) Calidad de la comunicacin:
Otro factor determinante es la calidad de la comunicacin en el momento de atender a
los consumidores. Los mensajes deben ser claros, directos y fciles de comprender.
Si el lenguaje empleado es demasiado tcnico, lo ms probable es que la persona se sienta
excluida y renuncie a ser atendida. Por ello, las empresas deben emprender procesos formativos para que sus empleados desarrollen una serie de habilidades sociales que garanticen la
eficacia del servicio de atencin al cliente. Este apartado tambin engloba aspectos de comunicacin corporal.
5) Accesibilidad:
Un buen servicio de atencin al cliente debe tener varias vas de contacto: buzones de
sugerencias, notificacin de quejas y reclamos, atencin personalizada, entre otras. De hecho,
con el auge de las nuevas tecnologas, las empresas suelen poner a disposicin de los consumidores herramientas on-line para tal efecto. Sin embargo, lo primordial es que en la
estructura de la empresa exista una dependencia o seccin especializada en la atencin de
observaciones. De este modo, la atencin estar garantizada.
6) Infraestructura y equipos:
Finalmente, el servicio de atencin al cliente tambin puede valorarse en funcin de la
infraestructura de una empresa y de los medios que disponga para ello. Por ejemplo, los
equipos tcnicos, los programas informticos, las instalaciones, el personal adecuado y otros
medios que permitan acercar a los consumidores.
Mejora la satisfaccin de tus clientes con ISOTools

La automatizacin de procesos, como es la atencin al cliente, se simplifica gracias a la herramienta tecnolgica ISOTools. Esta plataforma facilita el conocimiento de tus clientes,
gracias a aplicaciones como el envo de encuestas, la gestin y la comparacin de los resultados obtenidos. Estas funciones permiten que puedas desarrollar estrategias ms afines a
las necesidades y expectativas de tus clientes.

https://www.isotools.org/2015/06/24/principales-indicadores-para-valorar-la-calidad-de-servicios-de-atencion-al-cliente/
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MODELOS DE
EXCELENCIA
Resea de la gua sobre Modelos de

Excelencia en Latinoamrica
Losmodelos de excelenciaactan como gua de referenciade las organizaciones paraconseguir la excelencia empresarial. A diferencia de los sistemas tipo ISO, lo modelos de excelencia no estn orientados a la obtencin de certificados. Aunque s suelen otorgar
premios con el objeto de reconocer a las empresas ms destacadas en cuanto compromiso,
liderazgo y buenas prcticas empresariales.
La guaLos modelos de excelencia en Latinoamrica. Caractersticas, comparativa, claves
y recomendaciones para su aplicacinse divide en tres grandes partes:
%% En el primer punto se sealan las principales caractersticas de los modelos de excelencia en conjunto.
%% La segunda parte, que es la ms exhaustiva y extensa, se presentan los modelos ms
usados en Amrica Latina, haciendo una comparacin de todos ellos en la que sedistinguen tanto factores semejantes como rasgos distintivos.
%% La ltima parte de la gua ofrece claves y recomendaciones para ejecutar un modelo
de excelencia por parte de una empresa, poniendo una atencin especial en la automatizacin de su definicin e implantacin mediante aplicaciones informticas especializadas.
Caractersticas generales de los modelos de excelencia

Al no estar orientados a la certificacin, ni tener obligatoriamente un carcter normativo, estos modelos se fundamentan en la autoevaluacin a travs deuna serie de indicadores
que sirven para medir la eficacia y la eficiencia de las organizaciones en la obtencin de
resultados.
Por otra parte, los modelos de excelencia tienen un enfoque global y tratan de conseguir el
aseguramiento de la calidad a travs de mecanismos de mejora continua y una visin
a largo plazo de los problemas detectados en cada rea y de sus posibilidades de mejora.
Los modelos de excelencia en Latinoamrica

Se analizan los principales modelos y premios en los pases latinomericanos con un enfoque bsicamente comparativo, por lo que en la gua abundan las tablas donde se analizan
las diferencias y similitudes de los factores fundamentales de cada modelo
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En total en la gua se analizan los siguientes modelos y premios:

%% EFQM o Modelo Europeo.
%% Modelo de Excelencia Deming.
%% Japan Qualitiy Award Council.
%% FUNDIBEQ. Premio Iberoamericano de Calidad.
%% Modelo Malcom Bridge (EEUU).
%% Modelo Argentino para la Gestin de la Excelencia.
%% Modelo Chileno de Gestin de la Excelencia.
%% Modelo Peruano de Excelencia en la Gestin.
%% Modelo Nacional para la Competitividad de Mxico.
%% Brasil: Mdelo dExelncia da Gesto.
%% Spring Business Excellence Framwork. Singapur.
%% Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin (PCCG).
%% Premio Nacional a la Excelencia y la Innovacin a la Gestin (PNEIG).
Los principales aspectos comparadosde cada modelo son los siguientes:
%% Marco general
%% Criterios de evaluacin o puntuacin.
%% Elementos y fundamentos bsicos
%% Caractersticas de los premios otorgados.
Recomendaciones y fallos ms comunes al elaborar un modelo de

excelencia
En la ltima parte del documento se enumeran una serie de recomendaciones de la Agencia
de la Evaluacin y Calidad de los Servicios (AEVAL) para elaborar Modelos de Excelencia, as
como los errores ms comunes a evitar, entre los que destacan:
Recomendaciones
%% Utilizar un formato estandarizadoen cuanto a nmero de pginas, tipo de letra, mrgenes, espacios, etc.
%% Dividir el texto de cada una de las pginas en dos columnas para facilitar la insercin de
tablas y grficos y optimizar el espacio disponible.
%% Utilizar una estrategia de la sistemtica generalde recogida de informacin,
%% A nivel de redaccin se debe ser concreto y evitar un exceso de tecnicismos.
%% Utilizar grficos e ilustracionese identificarlos adecuadamente.
%% Aportarmediciones objetivasy compararlas.
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ARTCULOS TCNICOS
Errores comunes
%% Ser demasiado genrico.
%% No explicar adecuadamente la metodologadel enfoque y cmo se aborda en la organizacin.
%% No facilitar suficientes pruebas que demuestrenla implantacin efectiva de las acciones o medidas acordadas.
%% No explicaradecuadamentecmo se sistematiza el desplieguedel modelo.
%% No vincular los enfoquesdescritos con su funcionalidad o razn de ser.
%% No establecerreferenciascruzadas con los resultados.
%% Ausencia de casos y ejemplosconcretos.
Los beneficios de la automatizacin de los Modelos de Excelencia

El software de automatizacin favorece laagilizacin y mejora de los procesosy tambin
la accesibilidad y bsqueda fcil y rpida de la documentacin. Otros beneficios son: la
orientacin a lasatisfaccin de los clientes, una mayoreficacia en la gestino la consecucin de unavisin globalde la organizacin.
Las diferentes aplicaciones de las que consta laPlataforma Tecnolgica ISOTools ayudan al
anlisis de la situacin actual y los resultados a alcanzar, el establecimiento de prioridades, la
puesta en marcha de acciones especficas y la evaluacin de los resultados logrados.

https://www.isotools.org/2015/06/25/resena-de-la-guia-sobre-modelos-de-excelencia-en-latinoamerica/
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CLIMA
LABORAL
Cinco motivos para mejorar el clima

laboral
Del mismo modo que el trmino clima sirve para sealar una serie de caractersticas meteorolgicas estables en una regin geogrfica, el clima laboral tiene que ver con los vnculos
y las relaciones interpersonales que definen los espacios internos en los que operan las
empresas.El trmino ha sido estudiado desde mediados del siglo XX, sobre todo a raz de las
aportaciones de autores como Kurt Lewin o Francis Cornell, que fueron los primeros en explorar la relacin entre entorno y desempeo empresarial.
Actualmente, el clima laboral suele referirse al medio en el que operan las empresas. Es decir,
al espacio cotidiano, el escenario compartido por todos aquellos que pertenecen a una
misma organizacin y del cual dependen, en gran medida, el xito o el fracaso de los planes
que se pongan en marcha.
No obstante, es un concepto que engloba no slo categoras humanas; tambin incluye
otras como el manejo social de los directivos, la calidad de los espacios, las herramientas y
recursos que se emplean y hasta los modelos de contratacin y remuneracin.
Mejorar el clima laboral. Qu beneficios supone?

Los procesos de mejora del clima laboral en una empresa suelen ir de la mano de la aplicacin de estndares de calidad y responsabilidad corporativa.
Es el caso de la norma ISO 26000, que se encarga describir los procesos que garanticen un
nivel mnimo de responsabilidad social en las prcticas de las compaas, no slo hacia el entorno en el que operan sino tambin de manera intrnseca. Esto se traduce en estructuras
ms eficaces y procesos inteligentes.
Tambin es preciso mencionar la norma ISO 9001, mundialmente conocida por poner el foco
en la gestin de la calidad. En este caso, la relacin con el clima laboral es ms directa: sin
un entorno ptimo, es imposible aspirar al mejoramiento de los procesos.
Con todo y esto, vale la pena aclarar que cada organizacin aplica las estrategias que le resulten ms convenientes en aras del mejoramiento de su clima laboral. No hay una nica receta
en ese sentido. Por el contrario, hay tantas frmulas como necesidades, estructuras y culturas
corporativas.
Lo que s puede definirse con certeza son los principales beneficios que puede suponer la
aplicacin de un proceso de mejora del clima laboral, independiente del sector o la naturaleza
de las empresas. Veamos algunos de los ms significativos:
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1) Productividad:
Los entornos laborales ptimos conducen a niveles de satisfaccin permanentes. Y
esa satisfaccin se traduce, en trminos prcticos, en una mejora de la productividad de
los trabajadores: tanto en los tiempos como en la gestin de los recursos.
2)Comunicacin ptima:
Un indicador directo de los climas labores ptimos es la eficacia de la comunicacin de los
miembros que los componen. Si los mensajes no circularan con fluidez, coherencia y oportunidad, los resultados seran negativos. Pero cuando son positivos, se convierten en vehculos
para el crecimiento personal y profesional de los empleados.
3)Sentido de pertenencia:
Las caractersticas de los espacios tambin determinan el vnculo de las personas hacia las
empresas. Cuando a los empleados se les toma en cuenta y se delega en ellos tareas o funciones relevantes, su nivel de compromiso aumenta; en los mejores casos, sienten como
propia la identidad corporativa.
4)Resolucin de conflictos:
Los buenos climas laborales no estn exentos de conflictos. Sin embargo, su capacidad de
respuesta es mayor que en espacios desfavorables, donde todo tiende a empeorar. La clave
est en la prontitud y agilidad para el planteamiento de soluciones y en disear protocolos
para la resolucin de conflictos internos.
5)Formacin de lderes
El surgimiento de lderes o la aparicin de nuevos talentos y capacidades en algunos empleados slo son propios de climas laborales ptimos. En estos casos, la estructura de la organizacin y el sistema de relaciones juegan un papel determinante: su objetivo es gestionar dichos
talentos, capacitarlos y saber de qu manera puede extraer de ellos el mayor beneficio sin
comprometer la estabilidad de los empleados.
Cmo mejorar el clima laboral de tu empresa con ISOTools

Existen diversas estrategias que te ayudarn a conseguir un clima laboral positivo dentro de tu organizacin. Conocer a tus trabajadores, mejorar los canales de comunicacin o
llevara a cabo una gestin eficaz del talento, son algunos de los mtodos que puedes poner
en marcha.
Si deseas optimizar estas estrategias, puedes seleccionar herramientas que colaboren a alcanzar tus metas, como es el caso de ISOTools, un recurso tecnolgico que te ofrece funciones diversas, como encuestas con las que conocer mejor las opiniones de tus trabajadores o
sistemas de recogida y gestin de informacin, que te permitir una mejor gestin del talento.

https://www.isotools.org/2015/06/26/cinco-motivos-para-mejorar-el-clima-laboral/
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CALIDAD
SALUD
Conceptos fundamentales de la
calidad en salud
La complejidad de la atencin sanitaria y los mltiples actores implicados (usuarios, profesionales, entidades prestadoras del servicio, polticas gubernamentales, aseguradoras, etc.),
hacen que la definicin de la calidad en salud no pueda enfocarse nicamente en la
satisfaccion del cliente o usuario.
De un modo genrico, se entiendo porcalidadla totalidad de funciones, caractersticas, ausencia de deficiencias de un bien o servicioo comportamientos de un bien producido o de un servicio prestado, que les hace capaces desatisfacer las necesidades de los
consumidores o usuarios. La propia definicin del concepto de calidad implica un cierto
nivel de subjetividad, ya quecada individuo puede tenersu propia apreciacino su particular juicio de valor acerca del producto o servicio en cuestin.
Cada entidad o actor implicado en la definicin, construccin y ejecucin de un servicio
de salud tiene un percepcin distinta del concepto de calidad, poniendo el nfasis en los
aspectos que ms valora o que le afectan de una forma ms directa en su esfera personal o
profesional.
Por ejemplo, para el usuario la calidad en la sanidad tiene que ver con aspectos tales como
el trato de los profesionales, la disponibilidad, las caractersticas fsicas del centro donde recibe la atencin o el tiempo que transcurre entre el momento en que solicita el servicio
y efectivamente lo recibe.
Los valoracin que realizan los profesionales del mbito sanitario es distinta, pues suele
basarse en fundamentos de tipo cientfico o tecnolgico. Para estas personas, la calidad
significa disponer de los mejores medios, tanto de infraestructuras como de materiales, para
poder atender a los pacientes con la mxima calidad posible.
Para las instituciones pblicas, aseguradoras, mutuas o seguros privados los resultados se convierten en prioritarios, utilizando para ellos diversos indicadores que valoren la
idoneidad entre los medios empleados y los resultados obtenidos. En este caso, la eficiencia se determina en funcin de la relacin entre el costo de cualquier intervencin mdica
y suefectividad para evitar la enfermedad o para recuperar la salud.
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ARTCULOS TCNICOS
Las dimensiones de la calidad en salud

Para poder satisfacer a todas las partes implicadas, la calidad en salud debe alcanzar unos
estndares de calidad satisfactorios en las siguientes dimensiones:
%% Efectividad.
%% Oportunidad.
%% Seguridad.
%% Eficiencia.
%% Equidad.
%% Atencin centrada en el paciente.
Efectividad
A esta dimensin pertenecen atributos de calidad como el conocimiento y la experiencia
tcnica de los profesionales que prestan los servicios, as como sus habilidades para informar y relacionarse con pacientes y otros profesionales.
En este mbito de la calidad tambin se incluye la adecuacin tecnolgica, los conocimientos cientficos y la adecuada praxis en: el trato con el paciente, los protocolos de actuacin y
comunicacin y los tratamientos.
Oportunidad
La oportunidad es un fundamento bsico de la calidad en salud que hace referencia a que
el paciente reciba la atencin ptima en el momento en que lo requiera, sea cual sea su
patologa y tipo de tratamiento.
Seguridad
Toda intervencin asistencial, tanto si es preventiva como diagnstica o teraputica, debe ejecutarse sin causas lesiones adicionales que puedan evitarse. Es decir, todo tratamiento e
intervencin debe ajustarse a las medidas de prevencin y seguridad necesarias para que no
causen un perjuicio colateral al usuario diferente a su dolencia inicial.
Eficiencia
De acuerdo a esta dimensin bsica o fundamento de la calidad en salud, el paciente debe
recibir la atencin que precise, en el momento que as lo requiera, al menor costo posible
y utilizando eficazmente los recursos disponibles.
Otra cuestin muy importante, incluida esta dimensin, hace referencia a la optimizacin
de recursos, tratando de evitarse un malgasto evitable o excesivo de recursos, energas,
suministros y horas de trabajo.
Equidad
Caractersticas como sexo, raza, creencias religiosas, ideologa poltica, ubicacin geogrfica,
nivel socio econmico o cualquier otro motivo no pueden, en ningn momento, suponer
algn tipo de desigualdad en el esfuerzo realizado para solucionar o paliar la salud del
paciente.
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ARTCULOS TCNICOS
LEE ESTE
ARTCULO
EN EL BLOG
org/2015/06/29/conceptos-fundamentales-de-la-calidad-en-salud/
En todos los casos se ha de intentar lograr idnticos niveles de efectividad, seguridad,

oportunidad y eficiencia.
Atencin centrada en el paciente

La atencin debe ser respetuosa con las preferencias, necesidades y valores de cada
usuario. Por encima de cualquier otra consideracin, el bienestar del paciente debe guiar
todas las decisiones clnicas.
Todas las dimensiones anteriores se sustentan en las competencias de los profesionales
que prestan el servicio, es decir, en su idoneidad profesional y en sus calidades personales
y humanas. A partir de aqu, es evidente que unaorganizacin de salud que tenga el objetivo
de prestar servicios de alta calidad en su comunidad tiene que gestionar todas y cada una
de las dimensiones de la calidad citadas anteriormente.
Por otro lado, se hace necesario demostrar, mediante indicadores confiables, es decir,
vlidos y precisos, que la atencin brindada a sus usuarios cumple con las caractersticas de
ser efectiva, oportuna, segura, eficiente, equitativa y centrada en el paciente o usuario, as
como que cuenta con un equipo humano eficiente y con las competencias necesarias.
Otra aspecto importante relativo a la medicin, es que esta no puede realizarse nicamente a partir de la apreciacin o el anlisis de alguna de las partes constitutivas del
servicio recibido. La calificacin debe hacerse con carcter integral, es decir, evaluando
todas y cada una de las caractersticas, funciones o comportamientos.
Existen forma efectivas de avanzar hacia el objetivo de prestar servicios de atencin en
salud de alta calidad, como por ejemplo: implementar un sistema de Gestin Integral, lograr
la acreditacin en sistemas de gestin normalizados o adoptar modelos de excelencia.
ISOTools le ayuda a gestionar el modelo de acreditacin

Los modelos de acreditacin son herramientas que ayudan a fomentar la calidad de los servicios que se prestan a los usuarios y ciudadanos. Laplataforma ISOToolsle puede ayudar en
la gestin de estas acreditaciones, as como en la implantacin de sistemas de gestin integral
y de mejora continua.
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INOCUIDAD
ALIMENTARIA
Norma ISO 22000: explicacin completa de su contenido

El objetivo principal de lanorma ISO 22000, de Sistemas de Gestin de Inocuidad Alimentaria,
esgarantizar la seguridad alimentariaen todos los procesos implicados desde el lugar de
produccin del alimento hasta que es consumido. Por lo tanto, el alcance de esta norma es
la totalidad de las fases de la cadena de suministro de los productos de alimentacin.
Ventajas y objetivos de la norma

Las principalesventajas derivadas de su implantacinson las siguientes:
%% Especificidad de requisitos para la industria alimentaria, puesto que es una norma
pensada exclusivamente para este campo.
%% Posibilidad de aplicacin a toda la cadena alimentaria, con lo que cubre todos los posibles peligros que pueden provocar que un alimento no sea inocuo.
%% Aceptacin a nivel internacional, al estar elaborada por una organizacin reconocida
en numerosos pases.
%% Cobertura de los aspectos de calidad y seguridad alimentaria exigidos por las normas de
certificacin de seguridad alimentaria de las diferentes asociaciones de distribuidores.
%% Compatibilidad para su integracin con otras normas ISO, como las de las series 9000
o las 14000 en un Sistema de Gestin Integrado de Calidad, Seguridad Alimentaria y
Medioambiental.
%% Evitar la duplicacin de documentacin de los diferentes sistemas de calidad y seguridad alimentaria, al integrarlos todos en el mismo sistema de gestin.
Objetivos
La norma ISO 22000 persigue una serie de objetivos, entre los quese pueden destacar:
%% Conseguir una mejor proteccin del consumidor, con lo que se aumenta su confianza
en los productos y empresas, mediante sus mecanismos de seguridad alimentaria.
%% Mejorar la cooperacin entre los distintos estamentos relacionados con la industria
alimentaria, tanto privados como oficiales, a nivel nacional e internacional, por medio de los
requisitos de comunicacin y gestin.
%% Contribuir a reforzar los mecanismos de seguridad alimentaria del sector, armonizando requisitos y criterios.
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%% Optimizar los procesos a lo largo de la cadena alimentaria, reduciendo los costes por el anlisis de los fallos
en los productos e implantado procesos de mejora
continua.
Contenidos de la norma Iso 22000

En trminos generales, su contenidose agrupa en tres
grandes bloques:
%% Requisitos para un Sistema de Gestin de Seguridad Alimentaria.
%% Requisitos para un Sistema de Anlisis de Peligros y
Puntos de Control Crtico (APPCC).
%% Requisitos para un programa de Planes de Prerrequisitos Sistema de Gestin de la Inocuidad de los
Alimentos.
A partir de estos bloques, el contenido completo de la
norma se distribuye en los siguientes apartados:
%% Objeto y campo de aplicacin.
El objetivo
de la ISO
22000, de
Sistemas de
Gestin de
Inocuidad
Alimentaria,
es garantizar
la calidad
de los
alimentos
%% Referencias normativas.
%% Trminos y definiciones.
%% Sistema de Gestin de la Inocuidad de los Alimentos.
%% Responsabilidad de la Direccin.
%% Gestin de recursos.
%% Planificacin y realizacin de productos inocuos.
%% Validacin Verificacin y Mejora del Sistema de Gestin de la Inocuidad de los Alimentos.
Integracin de la normativa UNE-EN ISO 22000:2005 en un sistema de gestin de calidad
ISO 9001:2008.
Incluye tambin tres Anexosde carcter informativo:
%% Anexo A: Correspondencia entre ISO 22000:2005 e ISO 9001:2000.
%% Anexo B: Correspondencia entre los Principios APPCC e ISO 22000:2005.
%% Anexo C: Referencias del Codex Alimentarius sobre ejemplos de medidas de control (Prerrequisitos, GMP, etc).
Objeto y campo de aplicacin

De una forma genrica, informa de los requisitos para que una empresa alimentaria demuestre que cumple con la normativa legal aplicable a su actividad y que controla los
posibles peligros de seguridad alimentaria derivados de sus productos y procesos.
Referencias normativas
En lo relativo a los requisitos de gestin sigue las pautas y la estructura de las normas de
la serie ISO 9000:2000 de sistemas de gestin de la calidad.
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ARTCULO
EN EL BLOG
org/2015/06/30/
norma-iso-22000-explicacion-completa-de-su-contenido/
Trminos y definiciones
Sonbsicamente los mismos que los contenidos en la ISO 9000, aunque existen algunos
especficos sealados en la norma ISO 22000:2005.
Sistema de gestin de la inocuidad de los alimentos
La norma especifica que la organizacin debe: Establecer, documentar, implementar
y mantener un sistema eficaz de gestin de la inocuidad de los alimentos y actualizarlo
cuando sea necesario, de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.
Responsabilidad de la Direccin
Como en todo sistema de gestin de calidad o de seguridad alimentaria, no es posible tener
xito en el proyecto si no se cuenta con un impulso y un respaldo total por parte de la
Alta Direccin de la empresa.
Gestin de recursos
El Sistema de Gestin de la Inocuidad de los Alimentos, como toda actividad empresarial,
necesita la asignacin de recursos para su desarrollo, implementacin, mantenimiento y
mejora. Esta provisin de medios debe abarcar los campos de: Recursos Humanos, Infraestructura y Ambiente de Trabajo.
Planificacin y realizacin de productos inocuos

La empresa alimentaria debe: Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realizacin de productos inocuos. En esto se incluyen: los Programas de Prerrequisitos,
los Prerrequisitos Operativos y el Plan APPCC.
Validacin, verificacin y mejora del sistema de gestin de la inocuidad de los alimentos

Esta parte del contenido tiene que ver con la integracin de la normativa UNE-EN ISO
22000:2005 en un sistema de gestin de calidad ISO 9001:2008 31. La Norma ISO 22000:2005
establece que: El Equipo de la Inocuidad de los Alimentos debe planificar e implementar
los procesos necesarios para validar las medidas de control y/o las combinaciones de
medidas de control, y para verificar y mejorar el sistema de gestin de la inocuidad de los
alimentos.
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