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Planeacin estratgica en las artes:

Una gua prctica.


Michael M. Kaiser

Planeacin estratgica en las artes:


Una gua prctica
Michael M. Kaiser

ndice de contenidos
NOTA DEL AUTOR.......................3
INTRODUCCIN...................5
PRIMERO LO PRIMERO...............................................................................................................8
Captulo Uno: Un Marco para el Desarrollo Estratgico.....................................................................9
Captulo Dos: Redactar la Declaracin de Principios................................................................14
ANALIZAR.......................................................................................................................................17
Captulo Tres: Entender el Entorno...................................................................................................18
Captulo Cuatro: Anlisis Interno......................................................................................................32
FORMULAR UNA ESTRATEGIA..................................................................................................44
Captulo Cinco: Planeacin Artstica.............................................................................................45
Captulo Seis: Programacin Educativa........................................................................................50
Captulo Siete: Construir Visibilidad.................................................................................................54
Captulo Ocho: Generar Ingresos Propios.....................................................58
Captulo Nueve: Planeacin del Desarrollo.......................................................................................68
Captulo Diez: Mercadotecnia Enfocada...........................................................................................76

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Captulo Once: Campaas Especiales................................................................................................80
Captulo Doce: El Consejo.................................................................................................................85
Captulo Trece: Estructura Organizacional........................................................................................90
Captulo Catorce: Implementacin Planeada.....................................................................................95
Captulo Quince: Planeacin Financiera y Administracin.............................................................101
PLANEACIN PARA LA PLANEACIN...................................................................................117
Captulo Diecisis: Un Plan para Planear........................................................................................118
Captulo Diecisiete: El Entorno de la Planeacin........................................................................... 131

NOTA DEL AUTOR


La intencin de este libro es servir como gua para los equipos de trabajo y los Consejeros de las
organizaciones artsticas sin fines de lucro responsables de desarrollar, evaluar o implementar
planes de trabajo. Me ha quedado claro, tras aos de investigacin y prctica, que planear ms y
mejor resulta en beneficio de las organizaciones artsticas. Aunque planear se acepta como parte
rutinaria de las actividades de las empresas con fines de lucro, en las organizaciones sin fines de
lucro no ha sido tan grande la inquietud por dedicar tiempo y recursos a la planeacin a largo plazo.
Y es que, argumentan los artistas profesionales, la planeacin estratgica est orientada hacia la
obtencin de utilidades, y nuestra meta es producir obra artstica de calidad, y no ganancias.
Nadie puede refutar que, por definicin, las organizaciones sin fines de lucro no tienen una
motivacin financiera. Sin embargo, es triste que las que operan en los Estados Unidos hoy en da
(y lo mismo pasa, cada vez ms, en el resto del mundo) enfrentan problemas de obtencin y
asignacin de recursos ms difciles an que los enfrentados por los gigantes de las industrias del
acero y el automvil. Un enfoque coherente sobre estos asuntos es esencial para que una
organizacin artstica llegue a ofrecer consistentemente un buen producto artstico durante un
cierto periodo de tiempo.
Si bien una organizacin artstica es una empresa sin fines de lucro, los ejecutivos y los
administradores tienen que enfrentar muchos de los mismos problemas que el sector comercial, y se
puede echar mano de muchas de las mismas herramientas de gestin que ellos utilizan con gran
ventaja para las artes. El uso de estas herramientas no se limita especficamente al aspecto

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empresarial de las organizaciones artsticas. Son numerosos los beneficios del anlisis estratgico
para las decisiones artsticas. Sin un plan a largo plazo que integre estrategias comerciales y
artsticas, la habilidad de cualquier organizacin de sostener en alto su nivel artstico entra en duda.
A muchos artistas les preocupa que se ponga en marcha una planeacin regimentada; de hecho
pueden sentir que sus prerrogativas artsticas se ven amenazadas por tal proceso.
Yo sostengo que las decisiones artsticas deben quedar en las manos de los artistas y los directores
artsticos. Sin embargo, el proceso de planeacin, revelar las implicaciones de esas decisiones;
implicaciones que se tienen que revisar, analizar y contemplar de manera objetiva y madura. En fin,
los administradores o directores artsticos exitosos debern reconocer el carcter simbitico de su
relacin.
Desarrollar estos planes no es fcil. Como resultado, muchas organizaciones que intentan elaborar
planes estratgicos pierden muchas horas debido a que los procesos de planeacin que emplean no
son suficientemente rigurosos, estn mal diseados o mal implementados. Del mismo modo que el
xito de una organizacin artstica depende de la mezcla de una visin creativa y una pericia
administrativa, as tambin la planeacin estratgica exige una combinacin de arte y ciencia. La
creatividad y la comprensin son irremplazables; y las tcnicas de planeacin estn diseadas para
facilitar el desarrollo de la comprensin. Como en cualquier disciplina, cuando se pasa por alto la
tcnica se dificulta encauzar la creatividad.
Pero el desarrollo de estrategias no es un proceso que se cumpla con slo seguir paso a paso unas
instrucciones. Si bien este libro presenta una metodologa secuencial para la planeacin, rara vez
hay una estrategia correcta que surja as nada ms del proceso de planeacin. Los mejores
procesos permiten las iteraciones necesarias para que las mejores soluciones puedan incubarse. En
otras palabras, aunque este libro describe un enfoque prctico para desarrollar una estrategia, no
puede ensear cmo pensar o cmo crear.
Michael M. Kaiser

INTRODUCCIN
Tal vez es presuntuoso escribir un libro sobre la planeacin en las artes. La escasez de talento y
fondos ha forzado a muchos a planear en forma eficaz y con mucha anticipacin. Sin embargo, la
naturaleza de la planeacin en las artes ha sido, tradicionalmente, operacional, enfocada a preguntas
como quin va a interpretar qu rol en qu obra dirigido por quin? Lo que no ha habido en la
planeacin en las artes es una perspectiva estratgica: el desarrollo de unos principios explcitos de
la organizacin, el anlisis de los factores internos y externos que afectan el cumplimiento de esos
principios, y la formulacin de la direccin que, por tanto, se debe seguir.
La planeacin estratgica sita las decisiones operativas dentro de un contexto ms amplio.
Mientras la planeacin operacional determina quin interpretar Ada, el anlisis estratgico sugiere
las implicaciones a largo plazo de esa decisin de reparto para la organizacin. Se vendern ms
boletos por contratar a un cantante famoso? Se acostumbrar el pblico a esperar que siempre
haya cantantes famosos? Quedarn impresionados los patronos? Ganar visibilidad la
organizacin?
Una consecuencia directa de esta falta de enfoque estratgico ha sido la rpida erosin de la base
financiera de muchas organizaciones artsticas. La inestabilidad econmica casi siempre lleva a una

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reduccin en la programacin artstica. Lo que sigue es un deterioro de la visibilidad, y de ah una
limitacin de los ingresos propios y los ingresos por aportaciones. La crisis financiera resultante
desgasta lo mismo al Consejo que al personal, restringiendo an ms las ganancias y la flexibilidad
artstica. Este crculo vicioso deja a los directores artsticos frustrados, a los miembros de el
Consejo disgustados por la creciente exigencia de dar y conseguir ms, y al personal administrativo
con un sentimiento de impotencia para lidiar con los problemas crecientes de flujo de efectivo.
Mientras que se suele culpar a la economa por esta falta grave de fondos provocada por dicha
reaccin en cadena, se trata ms bien y directamente de una falla que consiste en no reconocer ni
reaccionar ante los cambios en el entorno. En tanto el desafo que les representa el entorno en el que
operan se vuelve mucho mayor, la organizaciones de arte que sobrevivan, o incluso florezcan, sern
aquellas que hagan algo ms que lamentarse..
Amenazadas por los veloces cambios tecnolgicos y la creciente competencia internacional, la
mayora de las corporaciones con fines de lucro desarrollan planes estratgicos. Estas corporaciones
han entendido que trabajar ms duro no es bastante. Y que no hay duda de que para determinar la
forma ms eficaz de lograr las metas corporativas es primordial una revisin del entorno en el cual
opera la empresa, junto con una revisin objetiva de las fortalezas y debilidades internas. En este
sentido, las necesidades de una organizacin artstica no son diferentes de las de una empresa con
fines de lucro. Aunque los principios de una organizacin artstica (o de cualquier organizacin sin
fines de lucro), son ms difciles de formular, los beneficios de aclarar unos principios, analizar el
entorno y determinar una estrategia de reaccin, son iguales. Las organizaciones que hacen esto
logran con ms facilidad cumplir con sus objetivos a largo plazo, fomentar la comunicacin entre el
personal y el Consejo, y convencer a los mecenas de su viabilidad.
Al precisar los planes y el proceso de planeacin es esencial recordar que aun las organizaciones
artsticas de mayor calado en los Estados Unidos son pequeas empresas. El Metropolitan Opera y
el Metropolitan Museum of Art, las organizaciones artsticas independientes ms grandes del pas,
no figuran entre las empresas ms grandes de los Estados Unidos. Aunque las pequeas empresas
necesitan tanta planeacin como las grandes, sino es que ms (no pueden permitirse desperdiciar
nada), sus mtodos de planeacin tienen que tomar en cuenta su envergadura cualquier mnima
desviacin de los resultados esperados puede acarrear consecuencias graves a una empresa pequea.
Como resultado, las organizaciones artsticas que descubren los beneficios de la planeacin, son las
que mantienen una perspectiva empresarial de la planeacin y la administracin una disposicin a
efectuar cambios en el rumbo como lo dicten la experiencia y los resultados. Es difcil mantener
esta perspectiva debido a que existe una tensin inherente entre planeadores y empresarios: los
primeros esperan fidelidad a un curso de accin predeterminado, mientras que los segundos
demandan flexibilidad para hacer cambios. Una comprensin ms profunda del proceso de
planeacin demuestra que esta tensin es superficial. Los buenos planeadores estn pendientes de
los cambios en el entorno y reaccionan sin demora a ellos. A su vez, los mejores empresarios
mantienen firme el ncleo de su visin; los pasos operacionales especficos pueden cambiar, no as
la direccin estratgica principal. Aunque la planeacin empresarial no es fcil, el esfuerzo para
desarrollar un plan flexible, y por ende til, es primordial. La experiencia triste pero cierta de

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muchas organizaciones (sin o con fines de lucro) que lo han intentado, es que una mala planeacin
cuesta ms y rinde menos que no tener ningn plan. Un plan mal diseado lleva a seguir un camino
equivocado o, como es ms frecuente, a descartar por completo todo plan. En cualquier caso, el
resultado ser una aversin a la planeacin la sensacin de que planear es una prdida de
tiempo.
Desarrollar un proceso de planeacin razonable es importante para evitar dicha aversin. Cuando se
pide a la gente pasar horas y horas en reuniones desestructuradas, improductivas, decaer la
percepcin que se tenga de la importancia de la planeacin. Sin embargo, muchas personas exitosas
y perspicaces soportan estas largas sesiones debido a que nunca han experimentado un proceso de
planeacin eficiente y estn en la creencia ciega y simple de que planear ha de ser bueno para
ellos. Cuando finalmente, ms pronto que tarde, el plan que se pergea es descartado, surge con
toda su fuerza la aversin a la planeacin.
Con el fin de apoyar la planeacin en las organizaciones artsticas, y de evitar el riesgo de provocar
una aversin a hacerlo, este libro aborda dos temas principales. En la primera parte se revisa el
contenido de un plan estratgico. Se propone una metodologa para desarrollar planes estratgicos
con tres fases distintas:
1. Prioridades
Adoptar el marco estratgico que guiar el proceso de planeacin y poner por escrito la Declaracin
de Principios que ser el motor del plan en su totalidad.
2. Analizar
Recopilar la informacin y realizar los anlisis internos y externos que revelen los puntos
estratgicos claves que se tendrn que afrontar en el plan.
3. Formular una estrategia
Desarrollar las estrategias artsticas, administrativas y financieras que tengan la mayor probabilidad
de lograr el cumplimiento de los principios del proyecto.
Este libro termina con una discusin del proceso de elaboracin de un plan estratgico, una revisin
de los pasos a tomar, una consideracin de las personas que deben participar, y con la formulacin
de un calendario de planeacin. En resumen, el libro empieza por mostrar lo que debe haber en un
plan y termina por sugerir la forma en que el plan se debe armar.
Aunque muchos lectores pueden inclinarse a leer la segunda parte primero, hay que advertir que el
secreto de un buen proceso de planeacin, como del buen arte, es el compromiso firme de contar
con un contenido de calidad. Un proceso de planeacin riguroso que no produce un plan rico,
abarcador, til, devendr en una aversin a la planeacin.

PRIMERO LO PRIMERO

Captulo Uno: Un Marco para el Desarrollo Estratgico


Construir a partir de los principios
Un marco bien definido es esencial para el desarrollo de un plan coherente e integrado. Contar
con un marco especfico ayudar a enfocar las discusiones e incrementar la eficiencia. Definir los
principios, analizar el ambiente externo y los recursos disponibles, disear un plan de
implementacin y dar seguimiento a un plan financiero adecuado, facilita la abrumadora labor de
la planeacin estratgica al dividir el proceso en componentes manejables.

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Desarrollar una estrategia es un proceso creativo que no se puede realizar con slo llenar unos
formularios. Y, colocar a varias personas en un saln y pedir que piensen en forma creativa sobre el
futuro, puede rendir muy poco y ocasionar la prdida de mucho tiempo. Estas reuniones suelen
enfocarse demasiado en los intereses de una minora ruidosa, y usualmente omiten todo debate
sobre temas fundamentales e impiden siempre el desarrollo de un plan integrado y coherente.
El empleo de una estructura o un marco como gua, hace ms eficiente cualquier proceso de
planeacin. Este capitulo presenta un marco que sustenta un mtodo efectivo de planeacin, el cual
es genrico y se ha utilizado exitosamente en organizaciones con y sin fines de lucro. Del mismo
modo que ofrece una gua para el proceso de planeacin, tambin proveer un esquema para el libro
en su conjunto. En los siguientes captulos, cada elemento de este marco se ajustar
especficamente a las necesidades de las organizaciones artsticas.
LA DECLARACIN DE PRINCIPIOS
El fundamento de este marco, y el punto de partida de toda planeacin estratgica, son los
principios. Al enunciarlos se describen las metas principales de la organizacin y el alcance de sus
operaciones. La meta de una empresa en el sector lucrativo es fcil de describir: maximizar el
precio de las acciones al ganar la mayor cantidad de dinero posible durante el mayor tiempo
posible. Aunque en los propsitos de las empresas con fines de lucro se puede incluir algo sobre la
lnea de productos, la base de clientes o el alcance geogrfico, el enfoque central tiene que ser la
rentabilidad. (Desafortunadamente, muchas organizaciones no son del todo honestas y ponen
nfasis en sus productos o servicios especficos, en vez de declarar su inters en las ganancias. Esto
puede causar mucha confusin cuando se cambian las lneas de productos debido a fusiones o
liquidaciones.)
Es ms difcil definir los principios de las organizaciones artsticas y dems entidades sin fines de
lucro. Sabemos que el propsito de la organizacin no es ganar dinero; pero, por qu existe
entonces? Para ofrecer presentaciones o exposiciones de clase mundial? Para educar? Para qu
tiene que sostenerse financieramente?Para capacitar a artistas jvenes? Para servir a una regin
especifica? Para fomentar la creacin de nuevas obras de arte? Para preservar y presentar obras
maestras anteriores? Cuando uno elimina el arrollador motivo de obtener ganancias, se complica la
Declaracin de Principios y, por ende, ms que nunca, es muy importante formularla. Pues si bien
el punto clave no es qu palabras se usan y cmo (demasiada gente pierde demasiado tiempo
preocupada por la semntica del pronunciamiento), las implicaciones para cada proyecto de la
Declaracin de Principios son enormes. Los principios guan el proceso completo de planeacin y,
ms importante, deben influir en todas las decisiones programticas y administrativas.
A aquellas organizaciones que carecen de principios explcitos, se les dificulta llevar adelante su
propia gestin. Quienes integran el equipo de trabajo o el Consejo, pueden tomar decisiones
creyendo que son por el bien de la empresa, pero que contrarrestan las acciones tomadas por sus
pares; por eso, en una organizacin sin principios claros, todo progreso consistente queda dejado a
la suerte.

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Si la Declaracin de Principios va a servir como una herramienta de gestin efectiva, cada persona
que influya sobre el desempeo de la organizacin tiene que comprender sus implicaciones. Por
ejemplo, el Consejo de una orquesta sinfnica que acepta como uno de sus principios alcanzar una
calidad de clase internacional, tiene que estar dispuesto a comprometerse a recaudar los fondos
necesarios para cumplir tal ambicin. Asimismo, un teatro regional que aspira a producir obras
experimentales tiene que estar preparado para realizar un mayor y ms enfocado esfuerzo
mercadotcnico, que otro que produce comedias ligeras y musicales.
Aunque la Declaracin de Principios dirige claramente el resto del proceso de planeacin, no es
indispensable redactar el enunciado definitivo antes de comenzar la planeacin. Planear es un
procedimiento reiterativo que se va aclarando sobre la marcha y que permite a los participantes
afinar la Declaracin mientras llegan a comprender plenamente lo que est implicado en cada
parmetro de dicho enunciado. Sin embargo, aunque no se tiene que determinar la forma final de la
Declaracin por adelantado, si es necesario que se formule un esquema general de las metas de la
empresa antes de que se pueda empezar a formular cualquier estrategia efectiva. Sin una meta, una
estrategia no tiene sentido.
ANLISIS DEL ENTORNO
Si una estrategia sin una meta no tiene sentido, una meta sin una estrategia es slo un deseo. Por
esta razn, no basta con desarrollar una Declaracin de Principios expresar las metas de uno, no
garantiza alcanzarlas. Y, sin embargo, se hacen muchos planes que no son mucho ms que unos
principios enunciados seguidos por varias afirmaciones de que se cumplir con ellos. (La empresa
atraer ms pblico al mejorar su programa de mercadotecnia.) Es obvio que esto no es suficiente.
El primer paso para determinar lo que debe ser la estrategia de una empresa debe ser la revisin del
ambiente en el cual opera. Ninguna organizacin artstica opera en el vaco, a pesar del aislamiento
en que se puedan sentir los miembros del personal y del Consejo. El xito de una empresa depende,
en gran medida, de qu tanto entiende el entorno en que opera y de su habilidad para reaccionar
apropiadamente. El anlisis del entorno tiene dos partes.
En primer lugar, una exploracin de la industria en que opera la empresa la industria del museo,
la industria del teatro, etc. Aunque el uso del trmino industria puede incomodar a los
profesionales de las artes, no deja de ser adecuado. Cada modalidad artstica ofrece productos y
servicios, y tiene sus clientes, y competidores por los recursos, y proveedores en fin, todos los
participantes que conforman una industria. El anlisis de la industria seala los escollos que
enfrentar la organizacin y las rutas de accin para superarlos. En otras palabras, permite entrever
los factores que son cruciales para el xito.
Adems, este anlisis indicar los cambios probables de la industria en el futuro. Entender la
evolucin de la industria con anticipacin es clave para la planeacin estratgica eficaz, porque le
da tiempo a la empresa para decidir las respuestas adecuadas a los cambios esperados.
El segundo paso en el anlisis del entorno es la revisin de las organizaciones rivales aquellas que
enfrentan oportunidades y limitaciones parecidas y cuyas acciones podran afectar a la propia. Las
empresas con fines de lucro estudian a sus competidores para pronosticar cmo se desempearn en

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el futuro. En el sector sin fines de lucro la competencia es ms indirecta. Aunque la naturaleza
regional de las artes significa que pocas organizaciones fuera de las ciudades grandes, compiten con
otras similares por el dinero de los espectadores o por posibles contribuciones locales,
definitivamente s compiten con artistas y compaas en gira, por los donativos de corporaciones y
fundaciones nacionales, por las becas del Fondo Nacional para las Artes, el Fondo Nacional para la
Humanidades y otras agencias gubernamentales. (Claro, algunas ciudades apoyan a varias
compaas de pera, orquestas sinfnicas, museos de arte, etc.; en estas ciudades la competencia
directa es un factor ms importante.)
Adems del pronstico de futuras acciones competitivas, el anlisis de las organizaciones rivales
permite aprender de sus xitos y sus fracasos. Igualmente, una revisin del rendimiento financiero
de un grupo de estas empresas, deja ver puntos de referencia tiles para la evaluacin del
rendimiento propio.
El resultado del anlisis de la integracin de la industria y de las organizaciones rivales es una
comprensin slida de los requisitos para salir adelante en las disciplinas artsticas hoy y en el
futuro.
ANLISIS INTERNO
Una vez lograda la comprensin de la estructura de la industria y de las maneras en que las
organizaciones rivales la enfrentan, es posible evaluar el modo en que la propia organizacin
encaja en la industria. Este anlisis interno es una parte integral del proceso de desarrollo
estratgico. Indica lo que se est haciendo bien y lo que no se est haciendo bien.
Es difcil ejecutar el anlisis interno porque requiere objetividad al explorar reas de debilidad y
auto-confianza al describir las propias fortalezas. Al confrontar estas caractersticas internas con los
factores de xito de la industria, se pueden identificar las reas en que la organizacin debe
enfocarse en su plan estratgico tanto las fortalezas a explotar como las debilidades a superar.
ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA E IMPLEMENTACIN PLANEADA
Las estrategias de una organizacin son simplemente la descripcin de la manera en que espera
cumplir con sus principios, dados los requisitos de la industria y sus fortalezas y debilidades. Los
planes realmente exitosos son aquellos en que cada estrategia proviene, coherentemente, de una
sola direccin estratgica. Si el rumbo de la organizacin es claro, las estrategias operativas
especficas caen por s mismas. No es difcil, por ejemplo, formular las estrategias de
mercadotecnia, de diseo de elencos o de desarrollo, para un teatro cuya objetivo principal sea
ofrecer presentaciones de clase mundial para as atraer pblicos y patronos a nivel nacional. Las
estrategias especificas de operacin que se tienen que desarrollar dependern de la naturaleza de la
organizacin, tal como se ilustra en la lista de encabezados de las secciones de estrategia de dos
organizaciones en industrias distintas:
COMPAA DE DANZA

MUSEO

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Artstica/ Repertorio
Produccin
Giras
Programas Educativos
Escuela
Desarrollo
Mercadotecnia
Finanzas
Administracin
Personal
Voluntarios
Instalaciones
Direccin/ Consejo

Exposiciones
Desarrollo de colecciones / Prstamos
Publicaciones
Programas Educativos
Conservacin
Desarrollo
Mercadotecnia
Finanzas
Administracin
Personal
Voluntarios
Instalaciones
Direccin/ Consejo

As, como lo sugiere este ejemplo, casi todas las organizaciones, sin importar la modalidad artstica,
desarrollarn estrategias para las mismas funciones administrativas; son las funciones
programticas las que son distintas.
Una vez desarrolladas las estrategias principales de la organizacin se puede elaborar un plan para
implementarlas, una agenda ms detallada de corto plazo para las operaciones de la empresa que
incluya los detalles de las labores especificas que se tienen que realizar, los miembros del personal
y otros que trabajarn en ellas, y el calendario para completarlas.
PROYECCIONES FINANCIERAS Y PRESUPUESTOS
El ltimo paso en el marco de planeacin es el de convertir las estrategias en resultados financieros
que se puedan medir. Aunque es imposible pronosticar los resultados financieros con gran certeza,
se debe hacer el intento de cuantificar las implicaciones econmicas de cada estrategia operativa.
Despus de desarrollar una proyeccin completa, uno puede determinar si los resultados financieros
son aceptables o no. Si no lo son, debe iniciarse una segunda iteracin del proceso de desarrollo
estratgico para dar con propuestas que mejoren el rendimiento financiero.
Basta un poco de sentido comn estructurado para elaborar esta gua para el desarrollo estratgico
-que va de la Declaracin de Principios a un plan financiero de largo plazo. Sin embargo, la
experiencia indica que las organizaciones que utilizan este marco, u otros similares, para elaborar
una estrategia llegan de manera eficaz a contar con planes funcionales.

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Captulo Dos: Redactar la Declaracin de Principios

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Una Declaracin de Principios clara, completa y concisa es el fundamento de cualquier plan
estratgico. Los principios deben expresar las aspiraciones de la organizacin. Al contestar la
siguiente pregunta: Qu sera alcanzar el xito para la organizacin?, los principios optimizan
la efectividad del personal, los donantes y los voluntarios.
Por ms exagerado que pueda parecer, una Declaracin de Principios concreta es el fundamento de
la totalidad del proceso de planeacin. Establece la norma a la que aspira la organizacin, ahora y
en el futuro, y obliga a los miembros del Consejo y el personal a alinearse alrededor de una agenda
especfica. Cuando se elabora la Declaracin en forma rigurosa se pueden provocar desacuerdos
graves, debido a que este proceso requiere elegir entre: tamao o calidad, reconocimiento local o
prominencia nacional, tareas educativas o presentaciones para determinados pblicos, preservar o
crear obra artstica. No existen unos principios correctos, pero redactar una Declaracin que
abarque un mundo entero de posibilidades puede resultar cmodo, o ser polticamente oportuno,
pero no ayuda al desarrollo de un ruta bien definida. De hecho, muchas organizaciones artsticas
slo se concentran en sus principios cuando experimentan problemas financieros y se ven forzadas
a hacer recortes. La discusin sobre qu se queda y qu se desecha en esos momentos es en verdad
un ejercicio de aclaracin de los principios.
Aunque a menudo redactar una Declaracin de Principios puede ser un ejercicio frustrante de
semntica, el esfuerzo para dar con las palabras precisas no debe llevar a perder de vista la
importancia de delinear explcitamente las metas de la organizacin.
Una forma eficiente de redactar una Declaracin de Principios es pedirle al Consejo y a los cuadros
directivos del personal, elaborar una lista de todos los elementos potenciales contenidos en los
principios. Los parmetros de la Declaracin pueden incluir:
PRODUCTO/ SERVICIO
Cul es el producto o servicio que ofrece la organizacin? Aunque esto podra parecer obvio en un
primer momento, muchas organizaciones artsticas ofrecen un conjunto diverso de servicios. Las
compaas de pera pueden producir presentaciones en vivo, videos, conferencias, publicaciones,
grabaciones y emisiones. Al ir en aumento las formas electrnicas de reproduccin de las obras, la
definicin de la lnea de productos de la organizacin se complica ms. La Declaracin ha de
incluir una referencia a aquellos servicios que sean esenciales para la organizacin.
CALIDAD
Cul es el nivel de ejecucin deseado? sta es una decisin importante y difcil de tomar. Aunque
toda organizacin artstica aspira a alcanzar una alta calidad, no es realista esperar que un museo de
arte contemporneo pueda reunir una coleccin de primera clase a menos que estn disponibles
vastos recursos.
AUDIENCIA

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Un esfuerzo sustancial debe dedicarse a determinar la audiencia deseada para cada uno de los
servicios ofrecidos por la organizacin. Los programas son diseados principalmente para adultos?
Para nios? Para un grupo tnico o religioso en particular?
ALCANCE GEOGRFICO
Sobre qu tanto de la ciudad/ regin/ pas/ mundo/ espera influir la organizacin? Las
implicaciones de esta decisin tendrn un impacto tremendo sobre cada elemento de las
operaciones de la organizacin. La Declaracin de Principios debe priorizar la importancia de las
reas relevantes. La organizacin no tiene que servir a todas las reas de la misma manera. El New
York City Ballet ofrece presentaciones en vivo de forma regular solamente en Nueva York y en
Saratoga Springs, pero sirve al resto del pas y al mundo entero con transmisiones por televisin,
videos y giras ocasionales
REPERTORIO
La organizacin tiene que decidir si va a escoger las obras que desea producir de un repertorio
especifico. Por ejemplo, el Ontological-Hysteric Theater presenta un repertorio diferente al de la
Hartford Stage Company. Cabe mencionar que si bien los crticos pueden volcarse en elogios por
una programacin arriesgada, ni el Ontological-Hysteric Theater ni el Hartford Stage estn mal
en lo que a su repertorio se refiere. Cada compaa tiene fortalezas especficas y enfrenta ciertas
limitaciones que influyen sobre su eleccin de un repertorio. Asimismo, un museo tiene que decidir
si hay obras especficas que desea coleccionar y exponer. Hay marcadas diferencias entre los
principios que orientan las colecciones del Whitney Museum of American Art y la Pierpont Morgan
Library.
EDUCACIN
Qu tan fuerte es el compromiso de la compaa con la educacin? Aunque este apartado es un
subconjunto de la decisin sobre productos y servicios, merece una mencin aparte. Suele ser
popular entre muchos patronos el poner nfasis en un compromiso educativo. Sin embargo, uno
tiene que examinar con honestidad el compromiso de la organizacin en este punto. Aquellas
empresas con un deseo verdadero de educar tienen que estar dispuestas a dedicar suficientes
recursos y a identificar a sus destinatarios: Su pblico? Jvenes artistas? Nios?
Aunque las respuestas a estas preguntas guiarn el proceso completo de planeacin, no es necesario
que la Declaracin de Principios incluya referencias a todos los asuntos mencionados. Slo debe
contener los principios rectores de la organizacin. Despus de crear la lista maestra de los
elementos posibles de la Declaracin, aplquese una sencilla prueba a cada uno: preguntar si la
organizacin estar satisfecha en caso de lograr todo lo que se propuso salvo ese elemento. Si la
respuesta es s, ese elemento no tiene lugar en la Declaracin de Principios. Si la organizacin no
quedara satisfecha sin lograr ese elemento, entonces s tiene que ser parte de la Declaracin.

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Ms all de diferencias substanciales entre unas y otras, cada Declaracin de Principios de gran
calidad tiene que ser:
Clara: No debe dejar mucho espacio para interpretaciones. Cada persona que lea la
Declaracin debe entender lo mismo.
Concisa: El personal, el Consejo, los donantes y el pblico recordarn con facilidad una
Declaracin de Principios breve. En cambio, una larga les costar trabajo y ser, por ende, difcil de
usar.
Completa: La Declaracin tiene que abordar todos los programas de la institucin. Ser
difcil justificar que se dediquen recursos insuficientes para cumplir con la totalidad de lo
estipulado si est en los principios.
Coherente: La Declaracin debe tener sentido y los varios elementos tienen que ser
complementarios entre s. Lo ms probable es que una compaa de teatro que ofrezca obras
avant-garde pero pretenda al mismo tiempo ser la organizacin de teatro ms grande en una regin,
no pueda cumplir con ambos elementos.
Por ejemplo, sta es una Declaracin de una compaa de teatro regional:
Establecer una reputacin nacional como compaa lder de teatro de repertorio que
ofrece producciones y programas educativos de calidad mundial.
Ntese que se mencionan los programas/ servicios, las actividades educativas y el nivel de calidad;
y no hay referencias a la audiencia, el rendimiento fiscal, el repertorio o la geografa. Esta
Declaracin sencilla manifiesta con claridad lo que la organizacin trata de lograr en trminos
generales. Otras organizaciones desarrollan Declaraciones mucho ms substanciales. Con
frecuencia, es til expandir la Declaracin enlistando una serie de objetivos. Para esta compaa de
teatro, se podran incluir los siguientes objetivos:
Aumentar el nmero de producciones ofrecidas;
Desarrollar obras nuevas;
Producir una gama amplia de obras para una variedad de gustos;
Explotar todos los formatos de presentacin disponibles, incluyendo los medios
electrnicos;
Subvencionar los precios de los boletos para ciertos miembros de la audiencia;
Desarrollar un programa de giras fuerte;
Crear una empresa que opere todo el ao y que permita la continuidad artstica y atraiga el
mejor talento;
Mejorar y expandir los programas para aprendices, as como las residencias;
Atraer a los mejores directores y diseadores; y
Ofrecer teatro a la comunidad entera incluyendo producciones atractivas para grupos
especficos de edad, raza y etnia.
Estas metas presentan un desafo ms concreto al Consejo Directivo y al personal de la
organizacin y establecen un punto de partida claro para el proceso de planeacin.

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ANALIZAR

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Captulo Tres: Entender el Entorno


Anlisis externo
Un anlisis externo, o de la industria, revisa la estructura del entorno en que opera una
organizacin. Dadas las caractersticas del xito definidas en la Declaracin de la organizacin,
el anlisis externo contesta la pregunta: Qu se necesita para tener xito en este entorno? El
anlisis externo es ms que un catlogo de informacin descriptiva sobre el entorno de la industria
correspondiente; provee informacin critica que gua el anlisis interno.
Desde principios de los aos 70, ha estado muy de moda usar la palabra estrategia cuando sea que
se discute sobre planeacin. Aunque da una impresin de sofisticacin or hablar de planeacin
estratgica o de mercadotecnia estratgica, pocas son las personas que la usan con conciencia
de su significado. Lo que hace que la planeacin tradicional, a largo plazo, se convierta en
planeacin estratgica, es el anlisis explcito del entorno en el cual opera la organizacin. La
planeacin estratgica tard en llegar a la comunidad de negocios, pero ha sido una herramienta
primordial para otras formas de competencia durante siglos. Quin pensara en desarrollar una
estrategia militar o deportiva, sin haber primero analizado el campo de batalla y las fortalezas o
debilidades de la competencia?
Para una organizacin artstica, una revisin exhaustiva del entorno incluye dos actividades
distintas: analizar la industria y analizar las organizaciones rivales. El anlisis de la industria repasa
la estructura del terreno en que opera la organizacin y responde a tres preguntas importantes:
1. Cules son las limitaciones que padece la organizacin debido al entorno?
2. Qu se necesita para tener xito en la industria?
3. Cmo est evolucionando la industria?
Usualmente, el anlisis de organizaciones rivales sigue al anlisis de la industria. Permite a la
organizacin aprender del comportamiento de otras instituciones artsticas similares, y aporta
puntos de referencia que se pueden utilizar para medir el propio rendimiento. Un anlisis del
entorno realizado por el Detroit Institute of Art, por ejemplo, podra incluir un anlisis de la
industria de los museos de arte y de empresas similares como el Los ngeles County Museum of
Art, el Boston Museum of Fine Arts, y el Filadelfia Museum of Art.
DEFINIR LA INDUSTRIA
Antes de proceder a analizar la industria, se tiene que contestar una pregunta bsica: En qu
industria opera la organizacin? A pesar del ejemplo simple dado arriba, no hay una industria de las

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artes, ni tampoco existe una industria de los museos, de la pera, o del ballet. Una industria es un
grupo de organizaciones que ofrecen un producto o servicio similar al mismo grupo de clientes, y/o
hacen uso del mismo fondo de recursos. Bajo esta definicin, la Chicago Symphony no pertenece a
la misma industria a la que pertenece la St. Joseph (Missouri) Symphony, mientras que el American
Ballet Theatre s pertenece a la misma industria del New York City Ballet. Determinar los
parmetros precisos de la industria no es simplemente un ejercicio acadmico. Es definir la
informacin que se necesita obtener para el proceso de planeacin y, aun ms importante, asegura
que los resultados del anlisis sean pertinentes para la organizacin. Por ejemplo, la St. Joseph
Symphony probablemente pueda aprender muy poco al examinar a la Chicago Symphony. De hecho,
puede pasar que se saquen implicaciones incorrectas de tal anlisis. Por ejemplo, los mtodos de
recaudacin de fondos y mercadotecnia que funcionan para la orquesta ms grande, posiblemente
no rendirn frutos para la ms pequea. Sin embargo, el New York City Ballet tiene que tomar en
cuenta al American Ballet Theatre cuando elabora sus planes, y sacar leccin de los xitos y
fracasos de su contraparte.
Aunque es peligroso ampliar el anlisis de la industria para incluir organizaciones que enfrentan
situaciones muy diferentes, tambin se pierde una oportunidad importante si se define la industria
de una manera muy estrecha. Un par de museos importantes, compaas de pera, o de teatro, en
distintas regiones, quiz no dan servicio a los mismos clientes, pero s buscan talentos en el mismo
mercado, y al competir por el financiamiento de los fondos nacionales ofrecen servir al mismo tipo
de cliente. El Seattle Repertory Theatre puede aprender bastante evaluando al Guthrie Theatre, y
viceversa.
Intentar definir la industria es un paso crucial, mas con frecuencia la definicin correcta de la
industria relevante al caso suele aparecer slo despus de haberse iniciado la recopilacin y anlisis
de datos. Del mismo modo que se va afinando la Declaracin de la organizacin durante el proceso
de planeacin, la definicin de los lmites de la industria correcta se aclara durante el proceso de
anlisis del entorno y tras la toma de decisiones estratgicas importantes. Por ejemplo, si un ballet
regional ambiciona seguir el camino hacia una calidad de nivel mundial, el segmento relevante de la
industria, as como las compaas rivales, cambiarn. El Pacific Northwest Ballet en Seattle, que se
ha convertido en una de los grupos artsticos lderes del pas, es un buen ejemplo de una compaa
que tiene que empezar a ampliar su definicin de industria. Con giras frecuentes por las principales
ciudades y al extranjero, esta compaa de danza ya no puede limitar su anlisis a otras compaas
regionales o a aquellas en su territorio base.
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
El anlisis de la industria empieza con una revisin de la estructura de la industria una mirada
sistemtica a los participantes claves en la industria. La forma ms fcil de revelar la estructura de
una industria es utilizar el modelo desarrollado por Michael Porter de la Harvard Bussiness School.
Se ha probado que este modelo sirve tanto a las industrias artsticas como a las del sector lucrativo.
El modelo separa a los integrantes de la industria en cinco categoras claves que incluyen:
Compaas Rivales

Aquellas organizaciones que ofrecen el mismo nivel de productos o


servicio, y por tanto compiten por recursos, clientes y patronos. La

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Chicago Lyric Opera y la San Francisco Opera son compaas
rivales. La Amato Opera no emplea a cantantes, diseadores,
orquestas, etc., del mismo nivel y no es una compaa rival de
ninguna de las otras dos empresas ms grandes.
Nuevos participantes

Nuevas organizaciones que podran llegar a ser compaas rivales en


el futuro. Por ejemplo, varios compaas serias de teatro han
empezado a operar en Filadelfia durante los ltimos diez aos. Su
llegada ha tenido un gran impacto sobre los pocos teatros importantes
de la ciudad, incluyendo el Wilma Theatre, ya que las compaas
compiten por los mismos donantes, pblico, obras y artistas.

Productos sustitutos

Aquellos productos o servicios que ofrecen una alternativa al cliente.


Hay varios niveles de sucedneos directos e indirectos. La pera en
video es un sustituto directo de la pera en vivo. El cine es un
sustituto indirecto de la pera.

Clientes

La mayora de las organizaciones artsticas tienen que salir al mercado y ah competir


por tres tipos de clientes. Claramente, un grupo importante es el que
est compuesto por quienes compran boletos para las presentaciones,
exposiciones, etc. Un segundo grupo de clientes est compuesto por
los programadores con quienes se contratan los espectculos artsticos
que salen en giras, o por los museos que alquilan exposiciones de
otros museos. Un tercer grupo de clientes son los donantes que apoyan
las actividades de la organizacin. Aunque sus compras son menos
concretas, los donantes, igual que los que compran boletos, dan dinero
a las organizaciones artsticas y reciben algo a cambio.

Proveedores Los artistas, tcnicos y dems personal que proveen sus servicios a la industria, y los
proveedores de materiales, espacios, etc.

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Cada uno de estos cinco grupos de participantes genera tensin en una industria; la magnitud de
esas tensiones determina el nivel de dificultad para sostener la salud financiera y el desempeo
artstico en esa industria. Si hay mucha competencia entre las compaas rivales, si es grande el
potencial de integracin de nuevos participantes, si el poder de los clientes y los proveedores es
considerable, y si hay muchos sustitutos, los integrantes de la industria van a tener dificultades para
mantener un alto nivel de rendimiento.
En un entorno difcil de su industria, la mayora de los teatros sin fines de lucro la pasan mal. Ya
que crear un nuevo teatro es relativamente fcil se forman muchas nuevas compaas cada ao. La
gran cantidad de opciones disponibles entre lo que ofrecen los teatros, y los numerosos productos
sustitutos (pelculas, televisin, DVDs, servicios de Internet, otras artes escnicas, etc.), coloca a los
clientes en una posicin de gran poder y dificulta obtener fondos considerables de los aportadores.
Aunque el exceso de artistas debilita a los proveedores, los artistas de renombre cobran mucha
influencia y pueden representar un alto costo para la compaa teatral. Esta combinacin de fcil
entrada, fuerte competencia, poderosos clientes y proveedores, y numerosos productos sustitutos,
crea un ambiente terriblemente difcil en el cual operar.

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En la mayora de las industrias los problemas no son tan graves, pero uno o ms de estos factores s
representan un problema; aislar los factores que crean el problema es decisivo para identificar la
solucin. Por esta razn, conviene revisar cada conjunto de integrantes a fondo.
INSTITUCIONES RIVALES
Entre ms organizaciones ofrezcan un producto parecido al mismo grupo de clientes, la industria se
vuelve mucho ms difcil. Por eso es importante entender a aquellas organizaciones rivales que
podran influir en el segmento de la industria.
Revisar a las organizaciones rivales puede rendir una cantidad significativa de informacin para el
anlisis estratgico, mas hay que poner atencin especialmente en aquellas que afectan la estructura
de la industria en tanto que ofrecen competencia directa por los mismos patronos, clientes o
proveedores. (De hecho, en el sector con fines de lucro el anlisis de empresas rivales se llama
anlisis competitivo, una denominacin claridosa considerada inapropiada en una comunidad
ms armoniosa como la artstica.) La mayora de las compaas artsticas aseguran su
financiamiento en su regin y venden a audiencias locales; por eso no se ven afectadas por la
mayora de posibles compaas rivales.
Aun las organizaciones nacionales (por ejemplo, la New York Philharmonic, la Chicago
Symphony, etc.) no compiten directamente en la venta de boletos. S compiten por algunos fondos,
aunque la mayora de los patronos tambin se inclinan por un enfoque regional. (Esta tendencia est
cambiando y con ello se genera ms y ms competencia en muchas industrias artsticas.) Por eso
hay muy poca competencia por ingresos entre la Chicago Symphony y la New York Philharmonic.

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Sin embargo, existe competencia considerable entre estas dos organizaciones y entre un gran
nmero de orquestas por todo el mundo por los servicios de solistas y directores. En la mayora de
las ciudades con un solo participante en cada modalidad artstica, la competencia directa viene de
las compaas en gira y los productos sustitutos.
En ciudades con ms de una compaa importante de pera, museo, etc. (por ejemplo, la Ciudad de
Nueva York), el impacto de las organizaciones rivales es mayor que el impacto en ciudades con una
densidad cultural menor. La venta de boletos ser ms difcil de lograr y la procuracin de fondos
ser ms competitiva. Esto no significa que el anlisis de compaas rivales no sea beneficioso para
las organizaciones artsticas regionales, sino que se vuelve ms informativo y menos estratgico;
aporta una visin de cmo opera una organizacin similar en vez de cmo sus actividades afectarn
el propio desempeo.
NUEVOS PARTICIPANTES
Si el nmero de organizaciones rivales aumenta, la competencia por artistas, pblico y donantes
aumentar en la misma proporcin. Por esto, el nmero de nuevos participantes en una industria
tiene un impacto considerable. Por ejemplo, como se han formado muchos nuevos grupos de
msica de cmara ha sido difcil para todos conseguir suficientes contrataciones para armar una gira
que valga la pena, pagos adecuados por sus presentaciones y financiamiento sustancial.
En la mayora de las disciplinas artsticas, y debido a que conlleva un alto costo, es poco probable
que un gran nmero de participantes nuevos llegue a establecer su presencia en el medio. Las
compaas de pera, de ballet, las sinfnicas y los museos tienden a enfrentar la llegada de pocos
nuevos participantes y, por ende, una menor competencia directa. En aquellas modalidades
artsticas en que los costos son ms reducidos la danza moderna, la msica de cmara es ms
probable ver un nmero significativo de nuevas compaas. Es muy fcil establecer una
organizacin dedicada a ofrecer lecturas de poesa; slo hace falta contar con un espacio pblico.
Esto ha llevado a un nivel alto de competencia por un grupo muy pequeo de clientes, un entorno
muy difcil para las organizaciones literarias establecidas.
Los factores que hacen costoso o difcil que una nueva organizacin funcione con xito son
llamados barreras de entrada. Por ejemplo, el tiempo y dinero requeridos para establecer una
calidad unificada, un verdadero ensamblamiento en el ballet o en la msica sinfnica, actan como
barreras significativas de entrada. Del mismo modo, el costo de montar las grandes peras impide el
establecimiento de nuevas empresas. (No es ninguna sorpresa, por tanto, que durante los ltimos
aos se hayan establecido muchos grupos nuevos de pera de concierto que ofrecen versiones sin
la escenificacin y, por ende, menos costosas.) Y el alto costo de formar una coleccin
importante y la instalacin adecuada para ella, hace extremadamente costoso establecer un nuevo
museo importante.
Esto no significa que los museos, las peras y las compaas de ballet, etc., estn protegidos de
toda nueva llegada de participantes. Aunque se necesitan recursos sustanciales, nuevos
competidores se pueden crear. Con frecuencia, las compaas nacionales que van de gira
representan la amenaza principal para que entren en juego otras organizaciones de artes escnicas

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regionales. A veces, stas no son organizaciones nuevas, pero pueden serlo para la regin. Aunque
las compaas en gira no suelen competir directamente por las donaciones, s compiten en la venta
de boletos. Adems, en la mayora de los casos las empresas locales que programan las giras,
compiten por financiamiento con las organizaciones locales que producen sus propias obras. La
Metropolitan Opera acostumbraba salir a una gira de primavera cada ao tras su temporada en
Nueva York. Esta gira representaba la amenaza competitiva ms fuerte para muchas compaas
regionales de pera. Desde que se ha cancelado, las compaas locales han tenido la oportunidad de
atraer a los compradores de boletos y patronos locales de esa gira.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Las compaas de ballet no slo compiten con otras compaas, ni las compaas de pera compiten
solamente con otras compaas. Las formas artsticas compiten entre s y con otras formas de
entretenimiento y recreo por los compradores de boletos y los patronos. La presencia de productos
sustitutos afecta a las organizaciones artsticas tanto como la venta de t afecta a los comerciantes
de caf.
Las compaas enfrentan substitutos directos e indirectos. El ballet, la msica sinfnica, la pera,
etc., son sucedneos directos unos de los otros. Hay muchas similitudes entre estos tipos de
presentaciones y entre el pblico que las ve. Los sustitutos indirectos incluyen otras formas de
entretenimiento: televisin, radio, deportes, etc. Es esencial identificar aquellos sustitutos que
representan el mayor desafo antes de que uno pueda crear una estrategia para superarlo.
Un nuevo tipo de producto sustituto, y que se vuelve cada vez ms importante, son las
presentaciones y los programas educativos distribuidos electrnicamente. Las orquestas sinfnicas
han tenido que competir con las grabaciones durante dcadas. Ahora, las compaas de las distintas
artes escnicas estn enfrentando la competencia de programas de televisin por cable, DVDs,
distribucin satelital, programas en Internet e iPods. La diferencia entre ver una presentacin en
vivo y una grabada es enorme. Sin embargo, el costo de las presentaciones grabadas est bajando de
forma tan marcada, y el costo de las presentaciones en vivo, y los gastos complementarios de asistir
a una presentacin en vivo nieras, estacionamiento, etc.-, est subiendo tan velozmente que
muchas personas pueden decidir asistir a la pera en sus propias casas. (Sealadamente, esto
podra ser un problema en esas ciudades donde las compaas locales no cuentan con los artistas de
renombre que no faltan en las presentaciones electrnicas.)
Si, al final, las presentaciones electrnicas ayudarn a desarrollar pblicos al exponer a ms
personas a alguna modalidad artstica, o si devorarn a un pblico limitado, es algo todava a
determinar. Pero es importante mencionar que se puede comprar un DVD de calibre internacional
por menos del costo de un boleto para un ballet o una pera.
Aunque los medios electrnicos no eliminarn la demanda de presentaciones en vivo, la necesidad
de mejorar la calidad y la presin de mantener controlada la inflacin de los precios, crecern para
todas las organizaciones artsticas toda vez que los videos de alta calidad propagan una norma
generalizada para cualquier presentacin. Hasta la fecha, la tecnologa del video no ha llegado a ser
un sustituto para los museos, aunque ya se est utilizando la tecnologa CD-ROM para distribuir

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imgenes de las colecciones a los hogares, y muchos museos hacen uso del video en sus
instalaciones.
CLIENTES
Como se mencion arriba, las organizaciones artsticas sirven a tres clases de clientes: los
compradores de boletos, los programadores de grupos o de exposiciones en gira, y los donantes.
Tradicionalmente, los compradores de boletos forman el grupo ms grande. Para evaluar la fuerza
de estos compradores hay que determinar las opciones que tienen a su disposicin, su inters por la
modalidad artstica en cuestin y su sensibilidad a los aumentos de precios. Cada factor tendr un
impacto grande sobre la industria.
Una sencilla encuesta dirigida al pblico puede ser muy til para manejar estos asuntos. Adems de
revelar los datos demogrficos de los compradores de boletos y las mejores formas de comerciar
con ellos, las encuestas ayudan a determinar el valor que los compradores asignan a los distintos
aspectos de la actividad: el repertorio escogido, la importancia de topar con artistas reconocibles, la
importancia de disfrutar de producciones de alto valor tcnico y artstico, y la necesidad de
servicios (estacionamiento, restaurantes, etc.).
Los resultados de tales encuestas se tienen que usar de forma cuidadosa. En muchas organizaciones
artsticas surge una fuerte tensin de la dicotoma entre las prioridades artsticas y los gustos del
pblico. Los comercializadores/ administradores pugnan a menudo por la programacin de obras
harto conocidas, accesibles (con una estrella famosa invitada), mientras que el personal artstico
quiere probar algo nuevo y experimental. (Esto, en particular, es un problema en las ciudades
pequeas donde el pblico para las obras experimentales puede ser pequeo y disperso.)
Ninguna organizacin artstica debe cambiar sus principios solamente por los intereses del pblico.
Una organizacin que apunta a producir teatro experimental, pero que busca vender boletos a
clientes que quieren musicales, se est equivocando de mercado necesita intentar un esfuerzo
educativo mayor, ambas cosas. Sin embargo, es de igual importancia para el liderazgo artstico y
administrativo entender los intereses de su pblico, y ser realistas en cuanto a su potencial de
supervivencia si sus principios por un lado, y los gustos del pblico por otro, son divergentes sin
remedio. La situacin ms cmoda, por supuesto, es la de que haya consonancia entre la
Declaracin de la organizacin y los deseos de su pblico.
Las encuestas dirigidas al pblico tambin mostrarn el nivel de sensibilidad de los clientes, dando
idea de la prdida que podra sufrir una organizacin si aumenta los precios de los boletos.
Tpicamente, puesto que son contadas las organizaciones artsticas que comercian con grupos
homogneos, no habr una sola y simple respuesta para cualquier pregunta de la encuesta. Los
clientes se dividirn por tipos. Es importante entender las necesidades y los deseos de cada grupo o
nicho de compradores. A veces, se pueden desarrollar estrategias de mercadotecnia individualizadas
que cubren las necesidades de un nicho particular del mercado sin perjudicar a los dems
compradores. Por ejemplo, muchos grupos de artes escnicas han experimentado con noches de
solteros que ofrecen la oportunidad de asistir a las presentaciones y en seguida a fiestas donde

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departirn con sus pares. Esto ha atrado un pblico ms grande sin afectar las prerrogativas de
programacin del equipo artstico.
Las instituciones que programan actividades y compran a una compaa una o ms
presentaciones, un museo que contrata una exposicin producida por otro museo, etc., son una
segunda clase de cliente. Dado que sus compras son tan grandes, estos clientes son ms poderosos
que los compradores individuales de boletos, y en consecuencia tienen una mayor capacidad para
influir en el repertorio y para demandar precios reducidos. La medida del poder que tiene un cliente,
sea particular institucional, depende bastante de la popularidad de la organizacin. Cuando est de
gira, el Ballet Bolshoi puede exigir y obtener control artstico absoluto y contratos generosos, y aun
as dar repetidas funciones con taquillas agotadas. Un pequeo ballet regional no goza, por lo
general, de tal libertad.
Un tercer grupo de clientes est compuesto por quienes aportan donaciones a la organizacin. As
como es importante determinar lo que valoran los compradores de boletos, es vital entender el
porqu los donantes apoyan a las instituciones en la industria y el grado de su compromiso. Cada
uno de los grupos claves de donantes debe ser revisado: gobiernos, fundaciones, corporaciones e
individuos. Se deben evaluar las tendencias y las prioridades claves de los donantes.
En la industria de los museos, por ejemplo, las aportaciones de donantes particulares y corporativos
han crecido durante la ltima dcada de forma ms rpida que el financiamiento de las agencias
gubernamentales. Como es lgico, los museos se han vuelto ms receptivos a los deseos de estos
grupos de donantes. La relevancia que los donantes corporativos dan a la visibilidad ha sido una
razn principal para la importancia creciente de las sperproducciones musesticas exposiciones
a gran escala que garantizan una asistencia masiva dada la popularidad del tema.
PROVEEDORES
Los clientes son la fuente de los ingresos de la industria, y los proveedores lo son de los costos de la
industria. Muchas compaas enfrentan la competencia directa de compaas rivales (y la indirecta
del cine, los discos, etc.) por sus artistas. Esto es especialmente problemtico en la industria de la
pera, donde el nmero de cantantes con fama es muy pequeo y los costos, por tanto, pueden ser
asombrosos.
Los problemas de la industria de la pera se vieron tradicionalmente agravados por las fuentes
alternativas de empleo para los cantantes de pera, especialmente las grabaciones. En los ltimos
aos, el declive de la industria de grabacin ha reducido el poder de las estrellas del canto. Esta
forma alternativa de empleo es ahora ms difcil de conseguir, y la declinante influencia comercial
de la industria de las grabaciones significa que menos cantantes de pera desarrollan enormes
reputaciones. Como es de suponer, la tendencia ha sido que los bailarines de ballet ganen bastante
menos que los cantantes de pera, dado que no hay otras fuentes alternativas de empleo tan
fcilmente disponibles. El poder de negociacin de los bailarines de ballet se reduce an ms
porque suelen comprometerse con una sola compaa, y una sola tcnica de baile, por un periodo de
tiempo prolongado. Como resultado, aun los bailarines principales de las grandes compaas no

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pueden renegociar sus honorarios con la misma libertad que los cantantes de pera, que pueden
trabajar con muchas compaas durante una temporada y tienen por eso ms poder de negociacin.
Sin embargo, hay muchos otros proveedores para cada modalidad artstica, incluyendo trabajadores
tcnicos, escengrafos, vestuaristas, curadores, administradores, locales, etc. Cada uno de los
proveedores principales de la industria tiene que ser repasado para determinar si presentan un
problema para las organizaciones de la industria en cuestin.
FACTORES DE XITO
Un anlisis integrado de los cinco tipos de participantes en el modelo Porter demuestra las
presiones que influirn sobre su forma de funcionamiento en la industria. En una industria
caracterizada por pocas empresas rivales, proveedores y clientes dbiles, sin productos sustitutos, y
con pocos nuevos participantes ser fcil prosperar. Son pocas las organizaciones artsticas que
gozan de un entorno as de ventajoso.
Adems de indicar los problemas que una organizacin artstica enfrentar, el anlisis de la
estructura de la industria revela las caractersticas que se requieren para alcanzar el xito dentro de
ella. Es crucial para el proceso de planeacin identificar esos factores de xito. Si se sabe con qu
debe contar una compaa de pera para tener xito, se puede enfocar la planeacin en desarrollar
ese recurso. Por ejemplo, un anlisis de los donantes corporativos sugiere que la visibilidad est
llegando a ser cada vez ms importante. En el entorno de costo-competitividad actual, la mayora de
las corporaciones ya no pueden darse el lujo de regalar dinero slo para ganar puntos de buena
ciudadana. Cada vez ms, los departamentos de mercadotecnia participan en la toma de decisiones
sobre posibles donaciones. Por esta razn, muchas organizaciones artsticas tienen el desafo de
aumentar la conciencia pblica de sus programas y servicios.
Si llegan nuevos actores, aumentar la competencia entre compaas rivales por la venta de
boletos y las donaciones. Esta competencia creciente requerir mayores gastos para hacer parecer
diferente a la compaa de las dems un sofisticado programa de mercadotecnia que fundamente
una fuerte visin artstica ser cada vez ms importante en el futuro.
Si una tecnologa sustituta se est volviendo un factor importante, se tiene que determinar si la
industria debe abrazar la nueva tecnologa. El Metropolitan Opera ha tenido gran xito al adaptarse
a los avances tecnolgicos: primero con su emisin por radio, despus por televisin, videocasetes,
DVDs y, finalmente, el supertitulaje. Esta decisin de derrtalos o nete a ellos, requiere una
larga y minuciosa reflexin. El mundo de la industria esta lleno de compaas fallidas que tomaron
la decisin equivocada.
Si los proveedores son un problema, uno tiene que decidir si acepta las limitaciones o busca
sustitutos. Obviamente, si los proveedores principales son los artistas, slo un cambio en la visin
artstica dar lugar a un cambio de proveedores, y nunca debe haber un cambio de visin debido
solamente a un anlisis de planeacin! Sin embargo, si el problema es el proveedor de otros
materiales o servicios, cambiarlo por lo general no afecta al producto.

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El anlisis de la industria no hace emerger la estrategia ptima, pero asla eficazmente el rea que se
tiene que revisar. Para que sea efectiva la planeacin, y para que el anlisis de la industria sea ms
que un ejercicio, es imprescindible que la informacin descrita antes sea utilizada para generar
entendimientos. stos estarn en relacin con la desafos que la organizacin enfrenta y los
requisitos para el xito.
ENTORNO ARTSTICO ACTUAL
Actualmente, buena parte de los retos que enfrentan las organizaciones artsticas surgen de la alta
tasa de crecimiento de los servicios y la calidad, y, por tanto, de las estructuras de costo, durante los
aos 90. Por otra parte, el crecimiento de los ingresos no ha igualado esa inflacin de los costos.
Condiciones econmicas difciles, cambios a las leyes fiscales y financiamiento gubernamental
limitado, han resultado en una mayor competencia tanto por generar ingresos propios (de la venta
de boletos, pagos por giras y cursos) como por las donaciones. Ahora las organizaciones artsticas
trabajan ms duro, y frecuentemente con menos xito, para balancear sus presupuestos.
La incapacidad de los pblicos para pagar precios ms altos por los boletos, y la falta de habilidad
de las organizaciones artsticas para desarrollar nuevos pblicos con la rapidez requerida, han
limitado los ingresos propios. Al tiempo que las organizaciones artsticas se esfuerzan por generar
ingresos propios, sus intentos de apoderarse de una rebanada ms grande de un pastel encogido,
han creado una fuerte competencia por los pblicos locales y las fechas de las giras. La competencia
por los pblicos se intensifica por los crecientes costos indirectos de asistir a las presentaciones y
exposiciones. Los costos del transporte, el estacionamiento y los precios de los restaurantes han
aumentado significativamente durante la ltima dcada.
Adems, las presentaciones pre-grabadas va televisin, cine, videodiscos e Internet, estn ya
disponibles ampliamente. El efecto de estos medios sobre la asistencia a las presentaciones en vivo
tiene todava que ser calculado. Mientras que algunos observadores esperan que el nmero de
personas interesadas en las artes aumente debido a la exposicin a las presentaciones
electrnicas, otros creen que los miembros del pblico podran limitar el nmero de veces que
asisten a presentaciones en vivo.
Esto viene a menudo a aumentar la presin para montar obras muy populares con artistas famosos
invitados. Aunque el tremendo atractivo de las grandes producciones incrementa ciertamente la
asistencia, y, de ah, los ingresos propios, tales producciones no deberan dominar el calendario de
presentaciones de ninguna compaa a menos que estn dentro de los objetivos del director
artstico. (Los programadores de giras, quienes por lo general tienen menor inters en la direccin
artstica de la compaa que en la venta de boletos, son, particular y justificadamente, insistentes en
que se acuda a los repertorios populares.)
Afortunadamente, conseguir altos niveles de asistencia no depende nicamente de la naturaleza de
las producciones. La experiencia tambin indica una correlacin fuerte entre relaciones pblicas,
mercadotecnia, gastos publicitarios y la asistencia. (Sin embargo, algunas producciones son tan
esotricas que aun los esfuerzos de mercadotecnia ms decididos no atraern a grandes multitudes.)

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Atraer a patrocinadores dispuestos a apoyar inversiones en mercadotecnia se ha vuelto un elemento
cada vez ms importante de la estrategia de una organizacin artstica.
Por supuesto, la necesidad de la publicidad depende del lugar de las presentaciones. Las
organizaciones en la ciudad de Nueva York enfrentan ms competencia de sus rivales que sus pares
en otros lugares de menor densidad cultural. Esto significa que tanto el sndrome de los xitos de
taquilla, como la necesidad de contar con enfoques de mercadotecnia ms sofisticados, son de
especial relevancia.
Se pueden afinar los esfuerzos mercadotcnicos transitando por una doble ruta: la difusin
individualizada de programas especficos y la difusin institucional de la organizacin misma. La
difusin individualizada, que ha sido el enfoque tradicional, crea un pblico para una presentacin
especifica, un abono de temporada, etc. Aunque son claros los beneficios a corto plazo de este tipo
de promocin, los beneficios a largo plazo son marginales a menos que la organizacin haga un
estupendo trabajo para re-enganchar a los clientes in situ. La difusin institucional lleva adelante un
esfuerzo educativo para que el pblico comparta los principios de la organizacin y crea un sustrato
comn de conocimiento. Esto puede reducir la cantidad de mercadotecnia individualizada que haya
que dedicar a cualquier programa dado.
Las organizaciones artsticas tienen que competir no solamente por un pblico en un esfuerzo por
desarrollar sus ingresos propios; tambin tienen que acrecentar la asistencia para complacer a los
potenciales patronos. Las organizaciones que logran atraer grandes cantidades de asistentes,
alcanzarn los niveles de ingresos propios y de donaciones que les permitirn financiar su futuro
desarrollo. Aquellas que fallan en la construccin de una visibilidad suficiente no tendrn xito en
ninguno de los casos y ponen en peligro su desarrollo a largo plazo. Este anlisis indica que la
brecha entre los que tienen y los que no tienen continuar amplindose en el futuro.
La mayora de las organizaciones artsticas han realizado esfuerzos significativos para elevar el
profesionalismo y el alcance de sus actividades para recaudar fondos. Al fortalecerse las tareas de
desarrollo, la competencia entre las organizaciones se vuelve ms directa. Ya no se puede esperar
que los donantes tradicionales, aun en la ciudades ms grandes, financien completamente las
actividades de las organizaciones locales. Ahora se persigue a los donantes de otras organizaciones,
incluso en otras ciudades o estados. Parecidamente, se ha intensificado la competencia por los
fondos federales y estatales. Como resultado, todas las organizaciones artsticas forman parte ya de
una industria artstica nacional, lo que tiene implicaciones serias sobre la forma en que debern
operar en el futuro.
Tradicionalmente, la mayor parte del financiamiento de las organizaciones artsticas provena de un
grupo pequeo de individuos ricos, mas durante los ltimos veinte aos un porcentaje creciente ha
venido de una nueva base de donantes de fondos a escala nacional: las grandes corporaciones, las
fundaciones nacionales y los nuevos ricos.
Estos nuevos patronos demandan cambios en las operaciones de la instituciones a las que apoyan.
Los grandes donantes corporativos buscan visibilidad; quieren que la mayor cantidad posible de
personas los perciba asociados con productos de alta calidad. Las agencias gubernamentales

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buscan otra forma de visibilidad: que un gran nmero de personas sean expuestas a programas con
un contenido educacional significativo. (Aqu, es importante hacer notar que, por lo general, las
agencias gubernamentales buscan un nivel de contenidos pedaggicos que sea accesible para un
amplia gama de la poblacin.)
Una ltima fuente de ingresos que se esta volviendo cada vez ms importante es la de los ingresos
provenientes de fondos propios de inversin. Esto refleja el deseo de garantizar un piso mnimo de
ingresos, as como la experiencia de que es ms eficiente solicitar aportaciones grandes por una
nica vez para aumentar el capital de inversin, que montar campaas de recaudacin de fondos
ms grandes cada ao puesto que los gastos no dejan de crecer.
Aunque la inflacin tiene un gran impacto sobre todas las categoras de gastos, uno puede esperar
que los gastos en iniciativas de desarrollo y de mercadotecnia crecern con ms rapidez. Es poco
probable que los niveles salariales suban tan rpido como en otros sectores de la economa, ya que
la demanda de personal especializado es moderada.
Este anlisis breve del entorno actual tiene varias implicaciones para la formulacin de una
estrategia a largo plazo:
Hay una ligazn irrompible entre la estabilidad financiera a largo plazo y los logros artsticos
consistentes. Las instituciones que no reconocen este hecho sern cada vez ms dbiles.
Hay cada vez ms oportunidades para los compradores de boletos de ver espectculos en casa por
menos de lo que cuesta ir a ver una presentacin en vivo. Las presentaciones en video, aunque no
son en vivo, presentan a algunos de los ms grandes artistas del mundo en un repertorio popular,
reconocible. En la medida en que va aumentando la disponibilidad de las presentaciones
electrnicas, crece la responsabilidad de cada compaa de convencer al pblico de que las
presentaciones en vivo valen el costo.
A pesar de la necesidad de aumentar los ingresos propios, la importancia de un esfuerzo slido de
recaudacin de fondos (ingresos aportados) ser cada vez mayor.
La competencia por financiamiento continuar acelerndose en tanto ms organizaciones tratan de
expandir el alcance geogrfico de sus esfuerzos de desarrollo.
Aquellas organizaciones que establezcan relaciones con la nueva base de donantes sern las que
tengan las mejores probabilidades de xito.
Los esfuerzos para acrecentar la visibilidad sern recompensados. Una mayor visibilidad demanda
presentaciones que atraigan grandes cantidades de personas. Adems, la puesta en prctica de
programas de relaciones pblicas fuertes, bien planeados, ser un factor clave del xito.
El xito trae xito en atraer fondos operativos, de inversiones, pblicos y estudiantes. La forma
ms segura de garantizar logros futuros es difundir pblicamente y con consistencia los logros
alcanzados por ahora.
Los donantes ms nuevos, en particular las agencias gubernamentales, estn buscando programas
que sirvan a una amplia gama de la poblacin. Las organizaciones que dependen del financiamiento
gubernamental tienen que desarrollar un rango de ofertas educativas.
Las instituciones que fallen en mejorar sus niveles de servicio se debilitarn. La austeridad no es
el camino hacia el xito en las artes. Sin embargo, la asignacin cuidadosa de recursos ser esencial
para el xito a largo plazo.

32
La brecha entre las organizaciones que tienen financiamiento suficiente, y las que no, seguir
ensanchndose..
No ser fcil crecer consistentemente para ninguna organizacin artstica. Los costos estn
subiendo, los precios de los boletos ya son altos, los contratos de giras son difciles de obtener,
abundan los productos sustitutos y la competencia por el financiamiento ser ardua. En este difcil
entorno, el desarrollo y la implementacin de un plan integral a largo plazo ser esencial para el
xito.
ANLISIS DE COMPAAS RIVALES
Aunque el anlisis de la industria revela los problemas principales que enfrentan todos los
participantes en ella, el anlisis de las compaas rivales indica cmo ha resuelto estos problemas
cada organizacin en particular.
Se puede aprender mucho de las experiencias de otras organizaciones similares sobre las fuentes
para recaudar fondos, las tcnicas de mercadotecnia y la formacin de equipos de trabajo. Con slo
revisar la lista de donantes en el programa de una compaa rival se tendr idea de quin financia
esa modalidad artstica y en qu medida. Esto puede ser til para impulsar el esfuerzo de desarrollo
propio.
No hace falta estudiar a todas las compaas con la misma profundidad. El New York City Ballet
puede aprender del San Francisco Ballet, pero le sirve ms conocer al American Ballet Theater
para desarrollar sus planes. Para las organizaciones que enfrentan competidores directos, (por
ejemplo, el New York City Ballet y el ABT), el anlisis de las compaas rivales es imprescindible.
Si este anlisis indica que un competidor directo es ms fuerte que la propia organizacin, el plan
estratgico tiene que mostrar explcitamente cmo se va a intentar reducir la brecha, a menos que
esa regin pueda sostener a dos organizaciones similares con fortalezas distintas.
Las caractersticas de las compaas rivales que se podran evaluar incluyen:
El perfil artstico
El perfil financiero
La estructura administrativa
Las habilidades del Consejo
Las fuentes de desarrollo
Las estrategias de mercadotecnia
Los mtodos de produccin
Casi nunca es necesario realizar un anlisis completo de una compaa rival. En vez de recopilar
una gran cantidad de datos sobre cada compaa, el anlisis debe enfocarse en los factores del xito
mostrados en el anlisis de la industria. El propsito es generar informacin til para formular una
estrategia, no apilar un libro entero de detalles. En caso de duda, es mejor errar a favor de obtener
conocimientos a costa de la acumulacin de datos.

33
Recopilar datos no tiene que ser una operacin de espionaje. Dada la naturaleza pblica de casi toda
organizacin sin fines de lucro, la informacin que se necesita para realizar un anlisis de una
compaa rival se consigue con facilidad de las asociaciones de la industria, (Dance USA, Opera
America, etc.), reportes anuales, auditoras, artculos y materiales promocionales.
Armados con una comprensin clara de la industria y un conocimiento de las fortalezas y
debilidades de las compaas rivales, los planificadores tienen una ventaja considerable para
construir el camino estratgico ptimo para sus propias organizaciones.

34

Captulo Cuatro: Anlisis Interno


Auditora de la operacin
El anlisis interno muestra las fortalezas y debilidades principales de una organizacin. Una
evaluacin o auditora honesta de las operaciones de una compaa, junto con un anlisis
esclarecedor del entorno, proporciona una base slida para el desarrollo creativo de estrategias.
El anlisis externo revela las restricciones y oportunidades presentadas por el entorno; el interno
muestra las fortalezas y las debilidades de una organizacin en particular. Cruzar los resultados del
anlisis interno con los requisitos para el xito revelados en el anlisis de la industria identifica las
reas de inters estratgico. Si, por ejemplo, un elemento clave para una compaa de danza
moderna, es un programa de giras fuerte, una organizacin que no ha contemplado las giras tiene
que abordar esta desventaja explcitamente en su plan estratgico. En cambio, una compaa con un
programa de giras pujante debe formular un estrategia para proteger esta ventaja importante. Esto
no significa que todas las compaas de danza moderna deban tener la misma estrategia, ni que
deban operar de una sola y prescrita manera. Ms bien, una compaa de danza moderna que no
puede, o que decide no salir de gira, tiene que aceptar las consecuencias de su decisin.
Como con los anlisis de compaas rivales, se debe examinar al detalle cada elemento de las
operaciones de la propia compaa. Si bien es mucho ms fcil obtener ms datos para un anlisis
interno que para un anlisis de compaas rivales, es mucho ms difcil interpretar esos datos con
objetividad. Algunas organizaciones intentan justificar los reportes negativos, las cadas en la
recaudacin de fondos, o los problemas de ingresos propios. Otras, son demasiado crticas de sus
propias capacidades, creyendo que las otras organizaciones hacen todo mejor. Se tiene que
desarrollar una evaluacin honesta de las debilidades y fortalezas. No se gana nada con ser
generoso en demasa con los auto-elogios, ni tampoco tiene caso la auto-flagelacin.
La manera ms eficaz de realizar un anlisis interno es llevar a cabo una auditora de las
operaciones. Esta evaluacin crea un perfil que se puede comparar con el de una organizacin
artstica tpica. No hay dos organizaciones que maduren exactamente de la misma forma, pero
muchas se desarrollan siguiendo una serie de fases.
FASE UNO: EL SUEO
Prcticamente toda organizacin artstica empieza como el sueo de un visionario. La meta puede
ser noble (ofrecer a gente de cualquier origen un acercamiento a las grandes obras artsticas)
ms personal (una oportunidad de mostrar mis obras), una combinacin de ambas.
Los artistas que deciden iniciarse en la auto-produccin seguirn pasos muy distintos segn dos
caractersticas vitales: talento y dinero. Los grandes artistas, o por lo menos los que el mundo
percibe as, pueden generar una base de ingresos propios y, eventualmente, tambin una base de
ingresos por aportaciones. Los artistas que tienen un respaldo econmico suficiente pueden
comprar xito en alguna medida. Esos pocos afortunados (y cada ao son menos y menos)

35
pueden establecer un Consejo de Directores, obtener contratos, vender boletos y recaudar fondos. Si
se enfocan en esas actividades de una manera organizada, pueden alcanzar la madurez sin mayores
penas.
Pero la mayora de los que echan a andar una organizacin carecen de esas riquezas y tienen que
empezar con poco reconocimiento y menos dinero. Tpicamente, ahorran para un proyecto inicial,
frecuentemente con el apoyo de familia y amigos. Si el proyecto va bien, todos ofrecen
retroalimentacin positiva (salvo quizs, los crticos, quienes tal vez no prestarn atencin alguna) y
el artista queda convencido de que el aplauso continuar para siempre.
FASE DOS: LA REALIDAD
Y entonces llega la realidad. Todos los fondos se usaron para el primer proyecto. Nadie est
derribando la puerta para ofrecer contratos dinero. Y pensar en empezar todo de nuevo es
abrumador.
Muchos artistas paran en este punto y regresan a trabajar con organizaciones artsticas establecidas.
Otros siguen adelante y entran a una fase crtica para el desarrollo de sus compaas: empiezan a
apreciar los elementos no artsticos de la produccin artstica. Mercadotecnia, recaudacin de
fondos, contratos para giras, finanzas, Consejos de Directores y, hasta la planeacin, se convierten
en algo real e importante.
La manera en que el artista lidia con estos asuntos marcar, en muchos aspectos, la forma en que se
desarrollar la compaa. Es crucial crear un Consejo fuerte capaz de proveer y solicitar fondos, y
que pueda ayudar a resolver las exigencias administrativas. Construir una organizacin artstica es
costoso. Sin recursos significativos propios, los artistas tienen que depender de los que otros puedan
aportar. Tradicionalmente, los artistas van de temporada en temporada sin un crecimiento notable
en los apoyos, las ventas de boletos o las miras artsticas. De hecho, la mayora de las nuevas
iniciativas artsticas se empantanan en esta fase y eventualmente desaparecen por falta de fondos o
de perseverancia.
Los pocos afortunados que pueden reunir un Consejo fuerte, que pueden impresionar a los crticos y
a los pblicos, que pueden empezar a recibir financiamiento de fundaciones o corporaciones
(usualmente a travs de los contactos del Consejo), y que pueden sobrevivir este perodo rido con
su determinacin intacta, entrarn en la fase ms emocionante de su carrera de organizadores.
FASE TRES: CRECIMIENTO
Tras varios aos de presentaciones, un proyecto artstico bien manejado, exitoso, disfrutar un nivel
de demanda, un grado de visibilidad y una base de apoyo que proveen las semillas de una
organizacin duradera. Tpicamente, en este perodo las aportaciones de individuos crecen
sustancialmente, se empiezan a recibir fondos de fundaciones y del gobierno, y aumentan las
oportunidades de realizar giras. Esta confluencia de visibilidad, apoyo institucional y crecimiento
de los ingresos propios, permite el florecimiento de la organizacin. El trabajo arduo del Consejo

36
empieza a redituar, el dinero fluye ms fcilmente, la infraestructura administrativa se puede
fortalecer, y los responsables lucen como un grupo de hroes.
FASE CUATRO: ESTANCAMIENTO / CRISIS
La euforia del periodo de crecimiento se detiene en seco cuando la compaa ha llevado al tope los
ingresos que recibe de los patronos, los miembros del Consejo ya no estn incrementando sus
donaciones en la misma medida en que crece el presupuesto de la organizacin, y los ingresos
propios llegan a su pico (especialmente si la programacin artstica pierde su filo).
De repente, los rpidos aumentos anuales de los gastos, disfrutados durante la fase de crecimiento,
ya no van parejos con los aumentos en ganancias. Ya que casi nunca se anticipa este giro, las
organizaciones artsticas suelen incurrir en acumular de uno hasta tres aos de dficit durante esta
fase. Si los dficit son lo bastante grandes pueden borrar todos los excedentes acumulados y hasta
amenazar la existencia de la organizacin. La falta de un colchn financiero es ahora del todo
evidente. La organizacin es tan famosa como siempre, pero est en peligro de extincin.
Invariablemente se culpa a la administracin, la frustracin invade al Consejo, se olvida la
Declaracin de Principios y el flujo de efectivo se vuelve el tema central de cada conversacin.
Estos problemas exigen cambios institucionales sustanciales mejorar la capacidad de desarrollo,
aumentar la visibilidad institucional, fortalecer al Consejo, etc. Las organizaciones que reconocen
esto estn en buena posicin para superar esta crisis. Aquellas que no ven la necesidad de hacer
cambios, o que piensan que se pueden fortalecer con reducciones al presupuesto, tendern a
marchitarse.
FASE CINCO: LA INSTITUCIN
Las organizaciones que salen de la crisis (y las contadas que logran evitarla de entrada) pueden
llegar a ser verdaderas instituciones, con el Consejo y el personal necesarios para fomentar logros
artsticos consistentes, y la base de ingresos propios y aportaciones que se necesita para costear el
desarrollo de programas.
Estas instituciones no quedan inmunes a los problemas y deben estar pendientes de los cambios en
el entorno. Pero, con la mezcla correcta de liderazgo artstico y administrativo, y la supervisin de
un Consejo fuerte y en continua evolucin, tienen el potencial para superar las crisis construyendo
estructuras financieras, incluyendo fondos de inversin, que permitan la estabilidad a largo plazo.
GRFICOS DE COMPARACIN
Si bien cada organizacin se desarrolla a su manera, este modelo normativo proporciona un
contexto para el anlisis interno. De hecho, identificando las formas en que una organizacin sale
de este camino tpico, uno puede aprender mucho sobre las idiosincrasias: tanto las fortalezas como
las debilidades particulares. Estas revelaciones forman el centro del anlisis interno.

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ETAPAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL


TABLA COMPARATIVA
Etapa 1
El Sueo
Auto-produccin
Foco: un proyecto
Artista impulsor

Etapa 2
La Realidad
Auto-produccin
Foco: un proyecto
Artista impulsor
Tamao pequeo

Etapa 3
Crecimiento
Ms Giras
Valores Prod.
Altos
+ Recursos
Programa
+ Ingreso Propio

Etapa 4 Crisis/
Estancamiento
Ingreso propio
estabilizado
Proyectos
financiables
Reduccin de
programas

Etapa 5
La Institucin
Programacin vital/
Bien diseada
Alta calidad
produccin

Financiamient
o

Fondeo Personal
Amigos/ Familia
Pagos mnimos de
programadores

Aportes
fundaciones
limitados
Pequeos apoyos
individuos
Donativos
corporativos
complementarios

Fuentes
institucionales
maximizadas
Consejo incapaz
+ apoyos

+ Apoyo individuos
Programa apoyos
planeado
Donativos inst.
multianuales
Apoyo corporativo

Mercadotecnia

Boca a boca
Postales/ Carteles
Anuncios modestos

Grandes apoyos
individuos
Primeros fondos
pblicos
Nuevos aportes
fundaciones
mayores
Donativos
corporativos
Membresas
Inicia publicidad
Ventas a grupos
Programa de
suscripciones
Presupuesto
preparado y
monitoreado con
cuidado
Reporte finanzas
mejorado

- Mercadotecnia
para reducir
presupuesto

Visibilidad inst.
requerida
Producto mejor
empacado
Herramientas
estabilizacin
requeridas: Reserva
efectivo
Fondo inversin
Bienes races

Programacin

Finanzas

Manejo x efectivo

Consejo

Pequeo
Amigos Director
artstico
Necesidades
legales cumplidas
Voluntarios
Algn apoyo
financiero

IDEM
Contabilidad
requerida
Necesidad
administrar
efectivo
Presupuestos
anuales

IDEM

+ Apoyo
financiero
Identifica
prospectos apoyo
Forma comits

+ Gastos que
ganancias
Deudas
acumuladas
Prstamos banco/
Consejo
Anlisis finanzas
refinado
$ agotado
Acceso a
donativos
insuficiente
Exige reducir
costos
Se siente ineficaz

Maduracin/
Mejora
Comits
organizados
Acepta
responsabilidad
recaudar fondos
Monitorea de cerca
desempeo

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Personal

Ninguno
Artistas/ Consejo
hacen todo

IDEM
+
Algn personal
requerido

Se forman
departamentos
personal
+ Actividad
Consejo/
personal

Tensiones
Consejo/personal
Otra vez
problema:
sobrevivir
Problemas
morales

financiero
Experiencia
Estructuras
operativas formales

Otro mtodo para ubicar las diferencias es realizar un anlisis que muestre cmo la propia
organizacin y las rivales difieren de las normas industriales en ciertos parmetros importantes a
seleccionar. Cada asociacin de la industria (por ejemplo, la American Symphony Orchestra
League, la Association of Art Museum Directors, etc.) publica datos valiosos para la industria
misma y para las organizaciones individuales. Estos datos se pueden utilizar para comparar el
rendimiento financiero, la asignacin de recursos, los niveles de personal, las fuentes de
financiamiento, el tamao de los fondos propios y otros activos de largo plazo.
Los parmetros seleccionados a comparar deben depender, en gran medida, de los resultados del
anlisis del entorno (por ejemplo, es esencial un fondo de inversin en esta industria? Es
importante desarrollar una base de apoyos corporativos?).
Por ejemplo, en 1993 el Museum for African Art en Nueva York tena una distribucin de ingresos
que era considerablemente distinta a la de otros museos de arte:

FUENTES DE INGRESOS DEL MUSEUM FOR AFRICAN ART COMPARADAS CON


LAS DE OTROS MUSEOS DE ARTE (1993)
MUSEOS DE ARTE
18%

MUSEO DE ARTE AFRICANO


INGRESO FONDO DE INVERSIN

22%
6
1
6
1
1
1
2
4

INGRESOS PROPIOS
Entradas
Conciertos/ Conferencias/ Pelculas
Tienda
Restaurante
Colegiaturas
Cuotas de alquileres
Eventos especiales
Otros ingresos

43%
5
9
25
4

60%
18

APORTACIONES
Individuos

57%
20

39
9
9
18
6

Corporaciones
Fundaciones
Gobierno
Eventos

1
13
24
-

100%

TOTAL

100%

Este anlisis muestra cunto dependa el Museo de Arte Africano de alquilar sus exposiciones a
otros museos y de los donativos gubernamentales. Dada la naturaleza precaria del apoyo
gubernamental y la competencia creciente para alquilar exposiciones, el museo enfrent el desafo
de construir su base de ingresos aportados.

AUDITORA
Una vez identificadas las reas claves de inters, se puede pasar a recopilar los datos internos que
resaltarn esos problemas y arrojarn las pistas de las estrategias necesarias para resolverlos. La
lista de preguntas genricas a continuacin podra ser una gua til en este proceso.
PROGRAMACIN
Los Declaracin de Principios de cada organizacin artstica pone en relieve sobre todo los
programas y servicios. Es esencial que el anlisis interno se lleve a cabo apegado a una evaluacin
honesta de la calidad y la efectividad de los programas.
Cul es la ndole de los programas que ofrece la organizacin?
A quin sirve cada programa?
Qu tan fuerte es cada programa?
Cmo recibe el pblico local a la compaa? Y en gira?
Cmo reciben los crticos a la compaa?
Cmo se compara esto con las compaas rivales?
Cmo se puede mejorar cada programa?
Cunto cuesta cada programa?
Cmo se compara esto con las compaas rivales?
Como se dividen los costos entre el personal y otras categoras?
Quin es la fuerza artstica dominante?
Es l/ ella satisfactorio?
Cules son los antecedentes de los creadores/ ejecutantes/ curadores?
Existe un plan de sucesin para la direccin artstica?
EDUCACIN/ ALCANCE COMUNITARIO
Como se vio en al anlisis del entorno, est creciendo la importancia de una programacin
educativa y de alcance comunitario. Muchas organizaciones artsticas tienen un compromiso
verdadero con sus comunidades. Otras estn ms preocupadas por su imagen ante sus patronos. Es

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cada vez ms difcil embaucar a los patronos, hacerles creer que los esfuerzos superficiales se
merecen un financiamiento de verdad.
Qu programas educativos existen? Qu tan amplio es el publico alcanzado?
Hay una meta especfica de alcance comunitario?
Hay una estrategia explicita de alcance comunitario?
Cules son los elementos de las actividades de alcance comunitario?
Qu experiencia interna o externa se utiliza para guiar el desarrollo de los programas
educativos y de alcance comunitario?
INGRESOS PROPIOS (De organizaciones que dan funciones)
Los ingresos propios, obtenidos de las representaciones, cursos y talleres, y otros programas de la
organizacin, es una medida de la demanda de los servicios que se ofrecen. La porcin del
presupuesto que cubren los ingresos propios es muy diferente entre las distintas disciplinas
artsticas y entre las organizaciones dentro de cada rea de las artes. Si bien no existe un blanco
especifico que se pueda fijar para todos los grupos artsticos, comparar el ingreso propio con el de
las compaas rivales puede ser instructivo.
Qu porcentaje del ingreso es propio?
Cmo se compara este porcentaje con el promedio de la industria?
Por qu hay esta diferencia?
Qu porcentaje de la capacidad se ha llenado?
Cmo se compara esto con las compaas rivales?
Ha estado la empresa construyendo su base de subscripciones?
Cmo se compara el porcentaje de asientos vendidos por suscripcin con el de las
compaas rivales?
Cmo se maneja el programa de renovacin de suscripciones?
Qu porcentaje de suscriptores renueva su suscripcin?
Ha variado esto con el tiempo?
Cmo vara la venta de boletos segn la seleccin del repertorio?
Quin compra suscripciones? Boletos individuales? Grupos?
Cules son las fuentes de ingresos propios no relacionadas con las presentaciones?
Cmo ha cambiado el ingreso propio no relacionado con las presentaciones al paso del
tiempo? Por qu?
Qu tan importantes son las ganancias provenientes de las giras?
Cmo se comparan los gastos de las giras con las ganancias?
Cmo ha cambiado la gira anual? Por qu?
Cmo ha cambiado la calidad de las condiciones de los contratos de las giras?
Qu tan difcil es reservar fechas para giras?
Quin es el encargado de las reservaciones de las giras?
Cmo se comparan los programas de giras de las compaas rivales?
INGRESOS PROPIOS (De organizaciones que no dan funciones)

41
Las organizaciones artsticas que no ofrecen representaciones museos, galeras, asociaciones, etc.por lo general cubren con ingresos propios una porcin ms pequea de sus presupuestos, lo cual
pone una mayor exigencia en la recaudacin de fondos y enfatiza la importancia de los fondos de
inversin. Esto no significa que los ingresos propios no sean importantes para estas organizaciones;
de hecho, mucho museos han trabajado con diligencia para aumentar los ingresos provenientes de
las tiendas, los restaurantes y otras fuentes de ingresos propios para sobrellevar costos crecientes.
Qu porcentaje de los ingresos es propio?
Cules son las fuentes de los ingresos propios?
Cmo se compara este porcentaje con el promedio de la industria?
Por qu existe esta diferencia?
Otros ingresos
A medida que es ms difcil obtener ingresos relacionados con la asistencia de pblicos, muchas
organizaciones artsticas intentan desarrollar otros tipos de ingresos propios. Muchos de estos
esfuerzos consumen mucho tiempo, pero no contribuyen de modo significativo a los ingresos
totales. Se tiene que monitorear el tiempo y el esfuerzo dedicados a estos proyectos para asegurar
que no diluyen las operaciones ms productivas de la organizacin.
Tiene la organizacin otras fuentes de ingreso adems de la venta de boletos y la
recaudacin de fondos?
Vende la organizacin anuncios en sus programas?
Alquila los escenarios o los vestuarios?
Alquila espacio?
Han crecido estas fuentes de ingreso?
Qu cantidad de tiempo se dedica a estas actividades?
Qu otras fuentes de ingreso se pueden cultivar?
MERCADOTECNIA
El anlisis del entorno indica la importancia de la visibilidad para generar ingresos propios y por
aportaciones. Unos ingresos propios inadecuados frecuentemente son resultado de un problema de
mercadotecnia. Los costos pueden ser tambin un factor determinante. Varias compaas de danza
importantes, por ejemplo, gozan de un claro reconocimiento pero tienen niveles bajos de ingresos
propios. Los costos de sus presentaciones sobrepasa la capacidad de la audiencia de pagar por ellas.
Hasta las organizaciones famosas pueden tener un dficit de visibilidad. Visibilidad no significa
slo reconocimiento de nombre. La visibilidad llega a las organizaciones que estn haciendo cosas
interesantes y que atraen una atencin continua. Entender cules son los recursos que construyen la
visibilidad es clave para un anlisis interno slido.
Qu tan visible es la organizacin local, regional, nacional, internacionalmente?
Qu enfoques mercadotcnicos se han utilizado?
Cul ha sido el ms efectivo?
Cules los ms rentables?

42
Qu porcentaje de los ingresos propios se gasta en mercadotecnia?
Cmo se compara esto con las compaas rivales?
Qu tan profesional es el personal de mercadotecnia?
Qu tan bien se entienden los datos demogrficos del pblico?
Han cambiado las caractersticas demogrficas del pblico?
Cules son las caractersticas y el tamao de su pblico potencial?
Cundo fue la ltima vez que encuestaron al pblico?
Qu es lo que el pblico desea ver u or?
DESARROLLO
Pocas organizaciones artsticas estn completamente satisfechas con sus actividades de recaudacin
de fondos. La sensacin de que siempre hay ms dinero all afuera, y una necesidad imperiosa de
ese dinero, motiva a la mayora de las organizaciones a evaluar con cuidado sus esfuerzos de
desarrollo. De hecho, la mayora de organizaciones presta ms atencin a sus esfuerzos de
desarrollo que a las dems operaciones cuando se lleva a cabo el anlisis interno.
Una parte esencial de este anlisis es evaluar tanto la parte del presupuesto total que es cubierto por
ingresos propios como la importancia relativa de cada fuente de ingresos. Comparando estas cifras
con las de compaas rivales, y con las de industria en su totalidad, puede ser muy instructivo.
Muchas organizaciones de minoras raciales, por ejemplo, suelen recibir una mayor proporcin de
financiamiento de agencias gubernamentales y fundaciones, que de donantes corporativos o
individuales. Si bien esta distribucin no tiene nada de malo, s provoca preguntas importantes
sobre el aseguramiento del financiamiento gubernamental, la habilidad para atraer financiamiento
adicional de las fundaciones, y la necesidad de una mayor visibilidad para incrementar las
donaciones corporativas e individuales.
Cmo ha afectado la debilidad/fortaleza mercadotcnica los esfuerzos de recaudacin de
fondos?
Cmo se distribuyen los fondos aportados entre las donaciones hechas por individuos,
corporaciones, fundaciones o agencias gubernamentales?
Cmo se comparan estos porcentajes con los de las compaas rivales?
Por qu existen estas diferencias?
Qu cantidad de ingresos proviene de grupos de apoyo (por ejemplo, sindicatos)?
Cules son los enfoques utilizados para recaudar fondos?
Cules han sido efectivos?
Qu porcentaje de los ingresos debera provenir de los esfuerzos de desarrollo (ingresos
no propios)?
Cmo ha variado este porcentaje?
Cmo se compara este indicador con el de las compaas rivales?
Cmo ha crecido el esfuerzo de desarrollo?
Cul es el reparto de las aportaciones? (Empezando con los donantes ms grandes,
cuntos se necesitan para llegar al 25% del total de fondos recaudados? Al 50%? Al
75%?

43
Se ha montado una campaa especial de formacin de capital recientemente?
Qu tan efectiva fue?
Cmo afect la campaa especial a la campaa anual?
Qu tan profesional es el personal de desarrollo?
Qu tan activo se porta el Consejo en la recaudacin de fondos?
Cunto aporta el Consejo?
CONSEJO DIRECTIVO
Para la mayora de las organizaciones, el Consejo Directivo representa la herramienta ms
importante para la recaudacin de fondos. Un Consejo efectivo es un requisito para tener xito
consistente a largo plazo en las artes.
Quines conforman el Consejo?
Qu experiencia anterior tienen?
Qu tan fuerte es el Consejo?
Con qu habilidades cuenta el Consejo en su conjunto?
Cules faltan en el Consejo?
Cules son los requisitos para ser miembro del Consejo?
Cmo se comparan con los de las compaas rivales?
Estn representadas todas las comunidades a las que se atiende?
Como se compara el Consejo con otros Consejos en la comunidad?
Qu tan comprometido est el Consejo en las operaciones?
En la recaudacin de fondos?
Qu tan eficaz es el Consejo en la recaudacin de fondos?
Qu comits se han creado en el Consejo?
Se renen los comits?
Son eficaces?
Qu tan importante es el Comit Ejecutivo?
Cmo se selecciona a los miembros del Comit Ejecutivo?
Existe un plan de sucesin?
SELECCIN DEL PERSONAL
Si bien la fortaleza del Consejo es un factor determinante del xito de cualquier organizacin, es
responsabilidad del personal profesional de todos los grupos artsticos (salvo los ms pequeos)
implementar las iniciativas principales. Un anlisis cuidadoso del tamao, la estructura y la calidad
del personal es un elemento clave de cualquier anlisis interno.
De qu tamao es el equipo administrativo?
Cmo se compara esto con las compaas rivales?
Cmo se comparan los niveles salariales con los promedios de la industria?
Cmo est organizado el personal?
Son explcitas las responsabilidades y los papeles del personal?
Con qu frecuencia hay que contratar nuevo personal? Por qu?

44
Cul es el costo total de la administracin?
Cmo se compara esto con las compaas rivales?
Cul es el nivel de experiencia del personal?
INSTALACIONES/ EQUIPO
El desarrollo de muchas instituciones se ve limitado por las instalaciones fsicas disponibles. El
espacio de exposiciones de un museo, el estudio de una compaa de danza, las oficinas de
cualquier organizacin, son activos centrales que, en muchos casos, definen las posibilidades de
crecimiento.
Son satisfactorias las instalaciones para las presentaciones/
programaciones?
Qu instalacin indispensable falta?
Hay suficiente espacio para ensayar o para almacenar las colecciones?
Las instalacin fsicas limitan el cumplimiento de la Declaracin?
Es satisfactorio el espacio para oficinas?
Qu tan caro es comprar/ alquilar/ mantener las instalaciones?
Es satisfactorio el equipo/ la tecnologa en las oficinas?

exposiciones/

DESEMPEO FINANCIERO
Una gran parte del anlisis interno debe dedicarse a entender la estructura y la fortaleza financiera
de la organizacin. Invariablemente, una parte considerable del plan tratar de los mtodos para
acrecentar la fortaleza financiera. Es indispensable una visin clara de la posicin actual. El anlisis
financiero tambin indicar cmo se estn utilizando los recursos. Comparar este anlisis con los
promedios de la industria con las organizaciones rivales provocar preguntas importantes sobre
las decisiones actuales en cuanto a la asignacin de recursos.
Se ha elaborado un perfil financiero de la organizacin?
Cmo se compara su solidez fiscal con la de compaas rivales?
En qu reas gasta demasiado la organizacin?
En qu reas no gasta suficiente?
Como se comparan los ingresos con los gastos? Cmo ha variado esto?
Tiene la compaa una fondo de inversin propio?
Tiene la compaa una reserva de capital circulante?
Tiene liquidez de la compaa?
Cul es el nivel de deuda que arrastra la compaa?
Ha variado este nivel?
Tiene la compaa un dficit acumulado?
Cmo ha variado?
Tiene la compaa un saldo en efectivo?
Qu tan alta es la lnea de crdito de la compaa?
En qu momentos del ao es el flujo de efectivo un problema grave?
Son previsibles estos tiempos? Manejables?

45

GRUPOS DE APOYO/ VOLUNTARIOS


Muchas organizaciones artsticas tienen, adems del Consejo, grupos de apoyo que recaudan
fondos, ofrecen voluntariamente sus servicios y sirven como promotores de la organizacin. En la
medida en que ms y ms personas trabajan fuera de casa, resulta cada vez ms difcil encontrar y
motivar voluntarios. Sin embargo, un cuerpo de voluntarios decididos puede ser de gran impacto en
la organizacin.
Tiene la organizacin un sindicato, un gremio u otro grupo de apoyo?
Qu dicen sus estatutos?
Cunto dinero recauda el grupo?
Cmo se compara esto con las compaas rivales?
Cunta dedicacin del personal se necesita para manejar al grupo de voluntarios?
Tiene la compaa un cuerpo de voluntarios activo?
Qu tan efectivos son los voluntarios?
Se podran utilizar provechosamente voluntarios adicionales?
Cmo se solicitan voluntarios? Cmo se manejan? Cmo son compensados?
RESUMEN
Una vez ms, es esencial destacar que estas preguntas son slo para guiar el proceso de anlisis
interno. No abarcan todos los problemas que una organizacin artstica enfrentar, especialmente en
situaciones fuera de lo comn.
De hecho, las respuestas a stas y a otras preguntas no componen el anlisis interno. Ms bien, los
conocimientos obtenidos al analizar las respuestas deben generar una lista de asuntos estratgicos
para ser abordados en el plan. Es importante dar prioridad a estos tpicos al elaborar el anlisis
interno. Los asuntos estratgicos claves por lo general estarn relacionados con los factores de xito
en la industria. Los muebles de las oficinas casi nunca son un factor de xito, y es poco probable
que sean de valor estratgico (aunque la escasez de espacio en la oficina puede ser un importante
problema tctico). En cambio, la falta de habilidades para recaudar fondos, una asistencia
insuficiente de pblico una estructura de costos excepcionalmente altos, son preocupaciones
estratgicas.
Una lista de los principales asuntos puede dirigir el resto del proceso de planeacin. De hecho, el
proceso de formulacin de la estrategia no es ms que resolver los temas presentados en los
anlisis externos e internos de una manera integrada. Esto implica que la lista tiene que ser
completa, honesta y precisa, el plan entero ser menos efectivo. Si durante el proceso de
formulacin de la estrategia surgen asuntos que no se revelaron durante los anlisis internos y
externos, eso significa que los anlisis no se completaron de una manera integral y tienen que ser
repasados. Un anlisis interno dbil amenaza la integridad del plan. Un anlisis interno slido, junto
con un anlisis del entorno revelador, provee una fundamento fuerte para el desarrollo de una
estrategia creativa.

46

47

FORMULAR UNA ESTRATEGIA

48

Captulo Cinco: Planeacin Artstica


Una vez que se han completado los anlisis internos y externos, debe discutirse la programacin
artstica futura. Es esencial entender bastante bien las iniciativas artsticas por venir para poder
asegurar los recursos apropiados requeridos para apoyar el arte.
El anlisis interno muestra aquellas reas de inters que se deben abordar en la seccin estratgica
del plan. En todos los planes de todas las organizaciones artsticas debe haber una discusin de la
programacin y las necesidades artsticas futuras; esto dar la motivacin para las secciones
restantes del plan.
Si bien es absurdo sugerir que los artistas puedan y deban conocer cules sern los resultados de su
creatividad, no obstante es crucial que las organizaciones artsticas planeen sus exposiciones y
producciones tan explcita y coherentemente como sea posible. Nadie puede predecir la forma en
que una obra de arte especfica cristalizar, cmo resultar una produccin de Don Giovanni, o si
una nueva pieza de coreografa quedar en el repertorio. Esto no significa que no podamos generar
lineamientos en cuanto al nmero, tamao y naturaleza de las producciones y exposiciones que se
van a emprender.
Lo anterior no significa en manera alguna limitar la iniciativa artstica; por el contrario, la meta es
entender bien las prximas iniciativas artsticas para poder acumular los recursos necesarios para
apoyarlas. Si una organizacin planea montar producciones caras y experimentales, existen
implicaciones obvias de mercadotecnia y financiamiento: Har falta un solo enfoque de
mercadotecnia? Debe la organizacin esperar prdidas monetarias? Se requiere un financiamiento
especial? Est disponible? Existen donantes identificados que puedan verse atrados a esta obra?
Las respuestas a estas preguntas deben desarrollarse de manera explcita para que la organizacin
no se quede sin el pblico que espera obtener y el financiamiento que requiere para continuar
produciendo buenos trabajos.
Al desarrollar un plan artstico es esencial comprender las necesidades de los artistas. sta no es
una tarea simple. Cuando se pregunta a la gente creativa sobre sus necesidades, con frecuencia se
recibe una larga lista. Los artistas son visionarios y sus visiones no estn limitadas por cuestiones
de presupuestos y flujos de efectivo. El reto para el planificador es trabajar con los artistas para
jerarquizar sus necesidades. La funcin del planificador no es de adivinador; simplemente debe
entender las necesidades de los artistas y desarrollar escenarios alternativos para satisfacerlos. Si un
coregrafo espera utilizar ms bailarines, el plan debe abordar dicha necesidad, pero en un marco
de tiempo que permita a la organizacin operar de manera fiscalmente responsable. Explicar al
coregrafo las implicaciones del aumento de costos al agregar bailarines, e identificar los proyectos
que tal vez deban ser sacrificados para costear los aadidos ayuda a los artistas a establecer sus
propias prioridades. Es peligroso que sean los administradores quienes tomen decisiones
relacionadas con las cuestiones artsticas.

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Un plan artstico completo abarca muchos temas, incluyendo:
NMERO DE PRODUCCIONES EXPOSICIONES
El nmero de producciones exposiciones por ao tiene enormes implicaciones artsticas y
presupuestarias. El impulso de los directores artsticos por expresar su visin con ms fuerza y
claridad hace que presionen por tener ms producciones.
Sin embargo, el costo que implican las exposiciones o producciones adicionales puede ser inmenso.
El impacto en el presupuesto depende de la calidad de la planeacin que condujo a las decisiones de
programacin. Si los ingresos propios de la nueva presentacin ms el financiamiento disponible
son suficientes para cubrir los costos adicionales, entonces el crecimiento en la programacin
fortalece el perfil artstico de la organizacin de la mejor manera posible. Si no hay un plan realista
de ingresos, la salud fiscal de la organizacin se pone en riesgo y las presentaciones futuras quedan
amenazadas.
Las decisiones respecto al nmero de producciones y el presupuesto de las mismas son de los temas
ms difciles que se deben abordar en el plan. No es deseable comprometerse a producir ms de lo
que puede permitirse la organizacin, y, sin embargo, demasiado conservadurismo podra limitar el
crecimiento artstico la razn misma de ser de la organizacin. Esta tensin nunca se resuelve por
completo, ni siquiera en las mejores organizaciones artsticas; la presin constante por producir ms
y mejor arte alienta el desarrollo de corrientes ms fuertes de ingresos propios o aportados.
SELECCIN DEL REPERTORIO
La seleccin del repertorio es exclusivamente competencia del director artstico aunque, una vez
ms, deben discutirse las implicaciones en las distintas categoras de ingresos. El impacto
financiero de las decisiones del repertorio depende de la cantidad invertida en cualquier exposicin
o produccin, y de su potencial de ingresos propios. Mientras los museos gastan considerables
sumas en planear y montar exposiciones, el potencial de ingreso propio suele ser bajo. Las
posibilidades de recaudacin de fondos son ms importantes que las estimaciones de asistencia.
Muchas compaas de pera tambin gastan grandes cantidades en montar nuevas producciones.
Pero el ingreso propio potencial de una produccin de pera es significativo y es una consideracin
muy importante cuando se agregan nuevas obras al repertorio. Las compaas de danza moderna
tienden a gastar menos en cualquier nuevo trabajo y por lo general no dependen de una sola
produccin para vender boletos. Las grandes compaas de ballet, no obstante, pueden y de hecho
gastan importantes sumas para reponer ballets de largo aliento; por ejemplo, una nueva produccin
de El Lago de los Cisnes mal recibida puede ser una aventura sumamente costosa.
En muchas organizaciones artsticas, las tensiones surgen cuando el director artstico desea montar
una obra especfica que la direccin administrativa considera demasiado cara o que no atraer
apoyos o pblico. Esta tensin puede disminuirse si la obra que se desea se programa con suficiente
antelacin, de manera que el personal y el Consejo tengan el tiempo que necesitan para encontrar
los recursos adecuados. Si el director artstico cree que habr un esfuerzo serio para financiar la

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obra, la demora no debe ser una cuestin mayor. Una relacin de confianza entre los artistas y los
administradores debe establecerse para que esta propuesta razonable funcione.
El repertorio seleccionado dice mucho al pblico sobre los principios de la organizacin. Los
donantes, los miembros del pblico y los crticos observan el calendario de exposiciones o el
repertorio de obras en busca de pistas sobre la visin artstica de la organizacin. Sin embargo,
muchos directores artsticos seleccionan las obras por sus propios mritos, sin cuidarse de observar
el patrn que as establecen. Por esta razn, es til mirar las selecciones del repertorio por un
perodo de dos a tres aos. La forma de cada temporada expresar con precisin los principios de
la organizacin.
SELECCIN DE TALENTOS
La naturaleza del talento artstico empleado por la organizacin tambin refleja su visin artstica.
Algunas organizaciones emplean siempre estrellas, otras presentan un ensamble. Si bien las
decisiones relacionadas con los elencos (y la eleccin de directores, diseadores, etc.) son artsticas,
tales decisiones afectan a toda la organizacin. Las estrellas pueden ciertamente ayudar a vender
boletos y jugar un papel primordial en la recaudacin de fondos. Sin embargo, la formacin de un
ensamble de primera calidad puede permitir a una organizacin una mayor flexibilidad y evitarle
los gastos y las dificultades de calendarizacin relacionados con la contratacin de celebridades.
Utilizar a un artista invitado famoso puede en realidad daar las ventas futuras de boletos si una
parte del pblico decide comprar boletos slo cuando se presenten artistas de gran fama. Y puede
pasar que muchos asientos queden vacos en algunas funciones maravillosas. Una manera segura de
utilizar estrellas es invitarlas a funciones con fines benficos que son a todas luces de una
naturaleza especial con boletos a precios altos.
INSTALACIONES
Durante el proceso de planeacin, la mayor parte de las organizaciones de arte consideran a su
espacio principal como algo dado; pero no faltan algunos artistas y administradores que quisieran
cambiar el sitio de las presentaciones y exposiciones. La construccin de una nueva instalacin
debe considerarse con mucho cuidado, especialmente debido a los costos elevados y la necesidad de
reunir fondos de capital por adelantado.
Otros artistas alquilan instalaciones que son demasiado caras o insuficientes. La decisin de
mudarse tambin se debe tomar con gran previsin. Un serio esfuerzo de mercadotecnia dirigido a
enterar al pblico de la nueva ubicacin debe preceder al cambio, especialmente si la nueva
instalacin es ms grande que la actual. Si el nuevo teatro est vaco, el pblico no disfrutar la
funcin y los artistas no se sentirn apreciados.
GIRAS
Las giras constituyen una necesidad para muchos tipos de organizaciones artsticas. Para la mayora
de las compaas de danza, las giras son esenciales ya que pocas compaas pueden presentarse en

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sus teatros locales con la frecuencia suficiente para cumplir con los objetivos artsticos y
financieros. Pocas compaas de teatro salen de gira; la oferta teatral en la mayora de las
comunidades limita el inters por pagar boletos que asuman los costos de las giras; caso aparte son
los musicales ms populares de Broadway. Las compaas de pera pocas veces salen de gira
debido a sus altos costos, aunque varias compaas grandes han formado grupos de giras en una
escala reducida. Muchas orquestas sinfnicas realizan giras, aunque con frecuencia el costo supera
los ingresos y es indispensable contar con apoyos financieros importantes.
Se ha vuelto mucho ms difcil reservar las fechas de las giras pues muchos subsidios han
desaparecido, y los programadores que contratan a los grupos artsticos han pasado por las mismas
dificultades econmicas y de financiamiento que las organizaciones productoras. Los
programadores universitarios, importantes elementos constitutivos de los circuitos de giras, estn
bajo la presin cada vez mayor de reducir los gastos y aumentar los ingresos a medida que sus
instituciones matrices enfrentan recortes presupuestarios.
Ello obliga a los programadores a reducir el nmero de presentaciones y a contratar a las compaas
sobre la base del rendimiento financiero. Las compaas con mayor visibilidad, especialmente
aquellas que se pueden contratar a precios bajos, son las favoritas pues con seguridad vendern
bien. Las organizaciones ms nuevas tal vez no vendan muchos boletos, pero los precios tambin
son menores. Muchas compaas medianas son las que ms han sufrido en este entorno, sus precios
son demasiado altos para justificar una reputacin modesta.
Las exposiciones de museos realizan giras con mucha frecuencia ya que el costo de crear una
exposicin es muy grande en relacin al de trasladarlas y volverlas a montar. (Adems, a diferencia
de las artes escnicas, cuando ya se ha desmantelado una exposicin prcticamente no hay
oportunidad de volver a conjuntarla. Si un museo no alquila la exposicin a otros museos, el costo
total de crear la exposicin debe ser asumido por la primera y nica exhibicin.) La importancia de
los ingresos provenientes de las giras difiere de manera considerable de un museo a otro. El
Museum for African Art, por ejemplo, tradicionalmente ha obtenido una parte importante de sus
ingresos del alquiler de sus exposiciones. El creciente inters en el tema y el nmero limitado de
instituciones que crean exposiciones sobre el arte africano le han generado un mercado muy
prspero.
PRODUCCIN
El plan artstico tambin debe abordar las necesidades del personal de produccin de las
organizaciones de artes escnicas, as como de los curadores, fichadores, archivistas y restauradores
de los museos. Debern abordarse los requisitos para contar con personal adicional, equipo nuevo y
polticas nuevas.
Con frecuencia, a medida que una organizacin madura, el crecimiento de los gastos de produccin
deja atrs los gastos artsticos. Dicho crecimiento, sin embargo, debe mantenerse bajo control y el
personal debe establecer las prioridades cuidadosamente. Es la nueva consola de iluminacin ms
importante que una nueva obra? Debera darse prioridad a la catalogacin de una coleccin que a
una exposicin especial? El proceso institucional de planeacin slo puede avanzar cuando la
direccin artstica ha tomado tales decisiones.

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PUBLICACIONES Y COLECCIONES DE MUSEOS


Los museos tambin deben realizar planes explcitos con relacin a la publicacin de catlogos y el
desarrollo de sus colecciones. Las publicaciones son un gasto importante en muchos museos. Los
catlogos de las exposiciones representan una documentacin permanente que preserva mucho del
pensamiento acadmico en el que se basa la exposicin. La importancia de este registro escrito es
incuestionable. No obstante, la forma en que se produce el catlogo, as como el nmero de copias y
los canales de distribucin utilizados, deben ser considerados con mucho cuidado.
Los planes para las adquisiciones de colecciones tambin se deben delinear de manera explcita. La
prioridad que se le d a la creacin de la coleccin variar dependiendo de los principios de la
organizacin. El costo de las adquisiciones es hoy en da tan grande que cada museo debe
desarrollar prioridades claras y estrategias para atraer donaciones de piezas para la coleccin, as
como fondos e inversiones para adquisiciones. El tiempo y la energa dedicados a estas actividades
competir claramente con los esfuerzos por conseguir fondos e inversiones para la operacin. Si
esto redundar en un buen balance o no, depender de la visin artstica y la situacin fiscal de la
institucin.
Todo aquel que lee un plan artstico debe estar preparado para ver que los elementos especficos de
ese plan cambian a medida que surgen nuevas oportunidades. El reto de la planeacin empresarial,
descrito en la introduccin de este libro, no es en ninguna parte tan claro como en la planeacin
estratgica en una organizacin artstica.
TEMAS DE LA PLANEACIN ARTSTICA
El plan artstico deber abordar cada uno de los siguientes temas:
Qu producciones (exposiciones) se tienen planeadas para los prximos 5 aos?
De qu forma obedecen estas producciones a los principios de la organizacin?
Qu mensaje transmite la lista de producciones al pblico respecto de la Declaracin?
En qu medida atraer cada produccin al pblico?
En qu medida atraer cada produccin a los patronos?
Cul es el costo de cada produccin?
Habr suficientes ingresos propios o de otra ndole para cubrir dichos costos?
En dnde se montarn las producciones?
Alguna de las producciones tiene necesidades tcnicas o artsticas inusuales?
Aparecern en alguna de las producciones artistas invitados de gran celebridad?
Qu impacto tendrn en los costos, en los precios de los boletos, en la estrategia de
comercializacin, en la estrategia de recaudacin de fondos?
Realizar giras alguna de las producciones?
Las producciones para giras gustarn a los programadores?
En qu medida cubrir el ingreso propio los costos de las giras?
Ser necesario un financiamiento adicional para cubrir los gastos de las giras?

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Captulo Seis: Programacin Educativa


Al desarrollar planes educativos y de alcance comunitario, la organizacin debe clarificar sus
metas. La definicin del propsito, de la audiencia deseada y del mtodo de puesta en prctica
dirigir el desarrollo de programas educacionales que sean efectivos en la realidad no nada ms
en las solicitudes de subsidios.
Muchas organizaciones artsticas sienten un profundo compromiso: hay que desarrollar la siguiente
generacin de amantes de las artes y de artistas creativos. Sus Declaraciones de Principios dan fe
clara y explcita de ello. Otras organizaciones se sienten presionadas por los patronos corporativos,
gubernamentales y de las fundaciones, a implementar programas educativos para pblicos
desatendidos y, en menor medida, a capacitar artistas jvenes talentosos que no cuentan con
recursos para continuar con su formacin artstica por s mismos. En ambos tipos de organizaciones
hay una atencin creciente en el desarrollo y la implementacin de programas educativos y de
capacitacin.
Al desarrollar planes educativos y de alcance comunitario, las organizaciones deben delinear sus
metas. Es el propsito acercar a los pblicos desatendidos a las disciplinas artstica? Utilizar las
artes como un mtodo para construir el carcter? Utilizar las artes para reforzar las materias
acadmicas? Capacitar a profesionales jvenes? Estas decisiones afectarn el diseo de la
programacin de alcance comunitario.
EXPOSICIN
Muchas organizaciones artsticas desarrollan programas de alcance comunitario para exponer a los
no iniciados a la belleza de las formas artsticas. Por supuesto, la primera decisin es seleccionar el
objetivo de dichos esfuerzos. Algunas instituciones artsticas se enfocan exclusivamente en los
nios, otras en ciertas comunidades tnicas, personas de la tercera edad o incluso prisioneros. sta
seleccin debe depender de los principios de la organizacin y de la disponibilidad de fondos. Estos
programas son cruciales ya que muchos distritos de escuelas pblicas se han visto forzados a
abandonar los programas de artes en general.
Las organizaciones de artes escnicas que necesitan de las giras, estn bajo la presin cada vez
mayor de proporcionar ms servicios de alcance comunitario mientras se hallan en las ciudades de
las giras. Los patronos locales quieren ver que algo queda detrs cuando la compaa sale para la
siguiente ciudad. Los programas en las escuelas y las funciones para nios se estn volviendo
rutinarias para muchas compaas que hacen giras.
Lo ideal sera que los programas creados para estos pblicos se coordinaran de forma que la
educacin en las artes se lograra de alguna manera razonable. Por ahora, muchos estudiantes
reciben una mezcla de programas que no llegan a integrarse en un plan de estudios con verdadero
sentido.

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Debemos cuestionarnos, por ejemplo, qu tan duradero es el impacto del mtodo tradicional de
exponer a la gente joven a las artes, esto es, el programa de sesiones de una hora. Repetir la
experiencia con un nmero limitado de estudiantes parece tener mejores resultados que una
conferencia-demostracin para miles.
CONSTRUCCIN DEL CARCTER
Con mayor frecuencia, las organizaciones artsticas estn desarrollando sofisticados programas que
hacen uso de la capacitacin en las artes para inculcar la autodisciplina y la autoestima. La alegra
de mejorar las propias habilidades en la danza (o en la pintura o en la actuacin), de adquirir la
disciplina para sobresalir en alguna forma artstica, son importantes experiencias en la vida. Como
se requiere una exposicin amplia, estos programas pueden ser bastante costosos.
Los patronos han adquirido mayor habilidad para diferenciar entre los programas de alcance
comunitario. Hay fondos disponibles para esfuerzos serios que involucren a los jvenes, pero no los
hay para programas superficiales, mal diseados. Por supuesto, recibir fondos para cualquier
programa depender, en cierta medida, de la reputacin que la organizacin haya desarrollado con
sus programas educativos y de capacitacin. Las tcnicas para crear visibilidad son aplicables tanto
a un programa de alcance comunitario como a uno de artes escnicas o de artes visuales.
REAFIRMACIN DE LECCIONES ACADMICAS
Los programas curriculares de las artes en la educacin las utilizan para reafirmar las lecciones
acadmicas. En vez de ensear danza por el amor al movimiento, los programas curriculares
podran utilizar la danza para ensear matemticas (enfocndose en el conteo) o bien utilizar las
artes visuales para ensear ciencia (utilizando plantas y animales como modelos).
Aquellas organizaciones sin una buena experiencia en esta rea necesitan buscar el apoyo de
expertos en pedagoga al desarrollar sus programas. Los expertos externos tambin pueden ofrecer
una ayuda incalculable al evaluar la efectividad de los programas de la organizacin. La evaluacin
independiente que sugiere formas para mejorar la efectividad es esencial para el desarrollo de
nuevos programas. Cualquier patrono serio exigir un proceso de evaluacin slido. Debe evitarse
la tentacin de disear programas educativos y de alcance comunitario por uno mismo sin esta
retroalimentacin. Sin la experiencia de un profesional capacitado, muchos programas de alcance
comunitario son ineficaces.
CAPACITACIN DE ARTISTAS JVENES
Muchas organizaciones artsticas patrocinan sus propias escuelas, en especial las compaas de
danza regional y de teatro. Con ellas se proponen capacitar a artistas amateur, pre-profesionales y
profesionales, a menudo de cualquier edad.
Cualquier institucin que elija crear una escuela de msica, danza, teatro o de artes visuales deber
hacerlo simplemente por el rol que juega en la consecucin de los principios de la organizacin. Un
beneficio extra que ofrecen estos programas es la oportunidad de emplear a artistas retirados como

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maestros. Para muchos de ellos, en especial para los bailarines, la duracin de la carrera artstica es
corta, y las escuelas, adems de otros programas de educacin, les permiten hacer uso de su
experiencia para ayudar a otros al tiempo que se ganan la vida dentro de la profesin.
En realidad, pocas organizaciones artsticas obtienen ganancias de sus escuelas, debido a que el
manejo es costoso y la administracin consume mucho tiempo, adems de que demandan una
cantidad importante de personal, desde secretarias a maestros, gerentes y orientadores vocacionales.
Las escuelas, en particular las de danza, tambin necesitan una gran cantidad de espacio. Las
escuelas pueden tener ciertas ganancias, aunque muchos de los mejores estudiantes estarn becados.
El reto es hacer una buena comercializacin de la escuela para atraer a quienes pueden y deben
pagar por las clases que reciben y utilizar parte del ingreso para apoyar a los estudiantes becados.
La dificultad de las compaas de lograr que sus escuelas sean solventes, exige la elaboracin de un
plan detallado. El proceso de planeacin se puede basar en el mismo esquema descrito en este libro:
Se deben formular los principios de la escuela. Est tratando la escuela de capacitar a
artistas pre-profesionales? De ofrecer capacitacin de alta calidad a jvenes amateur? A
adultos amateur?
Un anlisis del entorno describir las presiones que enfrentan las academias de arte hoy en
da y en el futuro.
Un anlisis interno revelar las fortalezas y las debilidades de la escuela.
Deben elaborarse una serie de estrategias que aborden planes artsticos, esfuerzos de
comercializacin y desarrollo, niveles del personal, etc.
Debe incluirse un plan para implementar estas estrategias.
Debe completarse un pronstico de resultados financieros estimados para la escuela.
Si se administra bien, la escuela puede ofrecer una importante capacitacin en las artes y brindar al
mismo tiempo la posibilidad de obtener ingresos propios y por aportaciones, as como una mayor
visibilidad organizacional; en cambio, un manejo deficiente puede ser una fuga importante de
recursos.
Muchas instituciones artsticas han diseado programas educativos que logran considerables
economas de escala, lo cual permite apalancar sus esfuerzos y tambin da al patrono el beneficio
de atender a ms gente con una sola donacin. Por ejemplo, algunas organizaciones han
emprendido la capacitacin de maestros, instruyendo a educadores de escuelas pblicas en los
mtodos para ensear arte en los salones de clase. Un programa de capacitacin de maestros puede
afectar a cientos de estudiantes al ao. Otras han adoptado la tecnologa satelital o el internet para
ofrecer programas educativos a muchos ms nios y adultos que con los programas tradicionales de
asistencia personal.
Un mtodo para contar con los recursos necesarios para crear programas educativos ms grandes es
colaborar con otras instituciones culturales o educativas. Son tantas las organizaciones que estn
desarrollando programas similares que la combinacin de recursos puede ser una propuesta
altamente eficiente.

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Las escuelas pblicas locales, las universidades y las agencias de servicios a la familia cuentan con
recursos que las instituciones culturales no tienen; la colaboracin puede ayudar a cumplir con los
compromisos de la Declaracin y con los objetivos financieros. Los proyectos conjuntos tambin
permiten a las organizaciones artsticas entrar en contacto con los Consejos y los patronos de otras
instituciones y compartir el respaldo pblico de esa institucin.
Aunque muchas organizaciones introducen programas educativos simplemente para complacer a
patronos importantes, las organizaciones con un serio compromiso en este empeo estn marcando
la diferencia. Se debe buscar la planeacin cuidadosa de todos los elementos de estos programas a
fin de asegurar que sean tan eficaces como sea posible, y que el financiamiento cubra los costos. Si
las organizaciones artsticas pueden encontrar formas de coordinar esfuerzos, el futuro de la
asistencia de los pblicos y la vida misma de las artes quedarn asegurados.
TEMAS SOBRE LA PLANEACIN EDUCATIVA Y DE ALCANCE COMUNITARIO
Cada uno de los siguientes temas se deber abordar en los planes educativos y de alcance social:
Existen planes educativos y de alcance comunitario?
Han sido exitosos? Cmo?
Qu reas no estn alcanzando todo su potencial?
Pueden o deberan combinarse o eliminarse algunos programas?
Qu programas educativos y de alcance comunitarios se tienen planeados?
Cul es el objetivo de los programas? Exponer al pblico desatendido a las artes?
Utilizar las formas artsticas como un mtodo para desarrollar autoestima? Utilizar las
formas artsticas para reforzar las materias acadmicas? Capacitar a los profesionales
jvenes?
De qu forma contribuyen los programas a cumplir con los principios de la organizacin?
De qu forma deberan los programas operarse y dotarse de personal?
Cuenta la organizacin con el personal necesario para implementar de manera efectiva los
programas?
Existe un proceso de evaluacin y valoracin especfico para cada programa?
Tiene probabilidades cada uno de los programas de atraer patronos?
Qu posibilidad hay de establecer una proyecto conjunto con otra organizacin? Un
proyecto conjunto fortalecera el programa?
De que forma pueden ganar ms visibilidad los programas?
De qu forma puede emplearse la tecnologa para aumentar la cobertura y reducir los
gastos?

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Captulo Siete: Construccin de Visibilidad


Comercializacin de las artes
Para tener xito, las organizaciones artsticas deben tener visibilidad. El mtodo ms apropiado
para construirla es producir programas artsticos de excelencia en forma constante. Pero el buen
arte tambin necesita una buena comercializacin.
El anlisis del entorno revela que muchas de las presiones que enfrentan las organizaciones
artsticas en la actualidad provienen de tasas de crecimiento relativamente altas en los presupuestos
de gastos durante la dcada de los aos 90. Este crecimiento no ha sido compensado por un
crecimiento igual en los ingresos obtenidos debido a que los consumidores de las artes
(compradores de boletos y programadores) no pudieron aumentar sus gastos. Como resultado, la
competencia por obtener ingresos no propios (aportaciones), ha aumentado considerablemente en
un momento en que es ms difcil conseguir apoyos gubernamentales y corporativos. Esta
competencia no se limita a las compaas de la misma categora de las artes incluso a las
organizaciones artsticas en general, sino que se da entre todas las organizaciones sin fines de lucro.
Las organizaciones artsticas que compiten con xito por financiamiento son aquellas que producen
magnficas obras y construyen la visibilidad necesaria para atraer tanto ingresos propios como por
aportaciones. Los planes estratgicos de todas las organizaciones artsticas deben abordar de manera
explcita la necesidad de construir su visibilidad.
El mtodo ms apropiado para construir visibilidad es producir programaciones artsticas de calidad
de manera sostenida. Las organizaciones artsticas que crean constantemente programaciones
fascinantes y aaden eventos complementarios interesantes a los programas bsicos (por ejemplo,
simposios, conferencias, clases magistrales, etc.) son candidatas a desarrollar identidades
institucionales slidas.
Como sea, en el entorno actual la programacin de alta calidad no necesariamente es suficiente. Las
organizaciones artsticas exitosas sern aquellas que logren crear un mecanismo de
comercializacin que promueva dicha programacin.
Es un territorio peligroso. Si bien la importancia de generar visibilidad es indiscutible, las
prioridades deben ser claras. El objetivo de cualquier organizacin es alcanzar sus metas artsticas y
educativas, no el ser una empresa rentable. La construccin de visibilidad no debera requerir que
los directores artsticos cambien su visin. Demasiadas organizaciones artsticas (usualmente

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despus de que el Consejo ha ejercido presin) estn planeando sus repertorios simplemente para
satisfacer los gustos populares. Los mejores administradores de las artes sern culpables slo de
proporcionar la mxima cobertura en los medios para la obra que los artistas, por cualquier razn,
desean producir. Los artistas deben ser libres para crear, los administradores deben trabajar para
generar visibilidad para esas creaciones.
Qu hace la visibilidad? Crea conciencia de la organizacin y de sus programas, y respalda los
logros y la calidad de la organizacin. Esto despierta el deseo de participar comprando boletos,
programando giras de la compaa, contribuyendo con aportaciones, enrolndose en una escuela,
ofreciendo tiempo voluntario o formando parte del Consejo. Sin embargo, aparte de las tcnicas
ms comunes e inmediatas para vender boletos, la mayora de los responsables dedican poco tiempo
a planear una campaa de visibilidad. Todas las organizaciones artsticas deben planear la forma
de ser visibles ante la comunidad al menos una vez cada trimestre (una vez al mes para las
organizaciones muy grandes), valindose de reportajes especiales, anuncios importantes y eventos
especiales.
El resultado ms directo de la construccin de visibilidad es un aumento de los ingresos propios,
principalmente a travs de la venta de boletos. Pero sucede algo ms que vender boletos o atraer
fechas de giras: tambin ayuda a atraer donantes y miembros del Consejo.
Dicho sencillamente: el fortalecimiento del Consejo es la manera ms productiva de expandir los
esfuerzos de desarrollo. Atraer personas comprometidas con las artes y con la compaa, y que
cuenten con los medios para aportar o recaudar fondos, es esencial para construir la base de
donantes de manera significativa. Cmo se atrae a estos miembros valiosos al Consejo? A travs
de programas de comunicacin dirigidos a generar credibilidad y entusiasmo. La gente exitosa
desea formar parte de organizaciones exitosas. Tambin quieren unirse a Consejos integrados por
individuos a los que desean conocer y con quienes quieren verse asociados.
Este enfoque tambin funciona con la base de donantes. Muchos donantes desean asociarse con
organizaciones exitosas. Si bien ciertas apelaciones para salvar una crisis financiera pueden ser
medidas de emergencia de corto plazo, ninguna organizacin tiene xito si constantemente hay
amenazas de quiebra. Los donantes se cansan de las malas noticias. Crear un escenario positivo, sin
dejar de ser realistas en cuanto a los problemas, es la mejor manera de crear un entorno frtil para la
recaudacin de fondos.
Las organizaciones artsticas slo han rascado la superficie de los ingresos potenciales por ganar y
por obtener en aportaciones. Hay mucha gente que disfrutara las artes si supiera de ellas y muchos
donantes que estaran interesados en apoyar actividades artsticas si se enteraran de ellas.
La construccin de visibilidad ante los patronos, programadores, compradores de boletos,
organismos gubernamentales, fundaciones y empresas demanda un plan integral de visibilidad.
La forma ms fcil -y a la vez la ms cara- de controlar la construccin de visibilidad es a travs de
publicidad pagada por la compaa y otras herramientas estndar de comercializacin. Pero no basta
con simplemente crear un programa de publicidad caro o de envos por correo. Hay ms poder en

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las relaciones pblicas. As, cuando alguien externo escribe sobre una organizacin, la est
respaldando. Incluso una mala crtica muestra que la organizacin est siendo considerada
seriamente. Las organizaciones artsticas deben trabajar diligentemente para obtener cobertura, y
sta debe provenir tanto de fuentes locales como nacionales. Las apariciones en entrevistas en la
televisin local pueden ser tiles. A los donantes corporativos, en particular, les interesa que la
organizacin que respaldan sea conocida. Hay que conseguir que el peridico local haga un
reportaje. Muchas estaciones de radio estn en busca de personas a quienes entrevistar. No obstante,
hay que estar conscientes de que ningn artculo, entrevista o aparicin en televisin ser suficiente
para crear visibilidad por s mismo. El impacto de una sola historia es pequeo, y el esfuerzo por
construir un perfil en los medios debe ser constante y agresivo.
Existen otros enfoques que son ms controlables que las relaciones pblicas y menos costosos que
la publicidad, y que sin embargo pueden generar una buena cantidad de visibilidad, y no hace falta
organizar la lnea de bailarines de tap ms larga de los Estados Unidos!
Varias organizaciones artsticas han montado exposiciones musesticas que describen sus historias y
repertorios. Al mostrar sus vestuarios, diseos de escenografas, fotografas, carteles y videos, se
ayudan a generar visibilidad al mismo tiempo que ofrecen importantes vehculos educativos. Esto
puede ayudar en particular a aquellas organizaciones que tienen temporadas locales cortas y cuyos
donantes actuales y potenciales tienen pocas oportunidades de ver a la compaa en accin.
Tales exposiciones, a menudo colaboraciones conjuntas con museos o bibliotecas importantes,
muestran una forma ms en que las organizaciones pueden generar visibilidad al asociarse con otras
organizaciones que tienen congregaciones atractivas. Ambas organizaciones se benefician de la
colaboracin. Se pueden encontrar universidades locales, otras organizaciones artsticas u otros
grupos comunitarios con quienes colaborar. Los programas de alcance comunitario ofrecen una
oportunidad perfecta para tales colaboraciones; los proyectos que una organizacin no puede pagar
sola, pueden financiarse de manera conjunta, complaciendo a menudo a los grandes donantes
interesados en nuevos mtodos de financiamiento.
Algunas veces, el simple hecho de vincularse con una persona importante ayuda a crear visibilidad.
A muchas celebridades les encanta participar en eventos anuales de recaudacin de fondos. Su
presencia es de inters periodstico y genera credibilidad para la organizacin. (Tambin ayuda a
vender boletos a precios considerablemente ms altos de los que acostumbra la organizacin.)
Por supuesto, con recursos humanos y econmicos limitados, las organizaciones artsticas no
pueden hacerlo todo y es esencial enfocarse en la bsqueda de visibilidad. Hacer un poco de todo
termina irremediablemente en muy poco de algo. Es importante determinar en dnde debe
enfocarse una campaa para crear visibilidad: en los donantes, en los compradores de boletos?
Una forma de responder a la pregunta es comparar el ndice de ingresos propios con el de ingresos
por aportaciones. Si una proporcin muy alta del ingreso de la organizacin se obtiene por la venta
de boletos y por las giras, entonces poner ms atencin en generar visibilidad ante los donantes es
redituable; en cambio, si el ingreso propio es bajo, podra ser til crear conciencia entre el pblico
potencial.

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Todas las compaas, de cualquier tipo o tamao, pueden crear visibilidad. Muchos ejecutivos de
organizaciones pequeas son escpticos respecto a encontrar los fondos necesarios para construir
visibilidad, y respecto a la aplicacin de las tcnicas de comercializacin que utilizan las grandes
instituciones. Pero es posible observar la fuerza de la visibilidad construida en los resultados de las
organizaciones artsticas de cualquier tamao.
Si los responsables trabajan con ahnco para convencer a los donantes y al pblico de que sus
organizaciones son entidades reales, potentes y creativas, que sirven a la comunidad de muchas
formas, que es divertido trabajar con ellas, y que hay un valor asociado a ellas, entonces estas
organizaciones podrn no slo sobrevivir, sino prosperar. En tanto los responsables trabajen para
aumentar la visibilidad, la comunidad artstica entera se beneficiar ya que toda publicidad para
cualquier organizacin ayuda a todas las dems. Crear una mayor aprecio de las artes por parte del
pblico, exigir una buena cantidad de planeacin, disciplina y respeto mutuo entre el personal
administrativo y artstico de cada una de las organizaciones artsticas.
TEMAS DE LA PLANEACIN MERCADOTCNICA
El plan de comercializacin deber abordar cada uno de los siguientes temas:
En la actualidad, la organizacin cuenta con una campaa para ganar visibilidad?
A quin debe dirigirse la campaa para construir visibilidad? Al pblico que adquiere
boletos? A los donantes?
Cules son los datos demogrficos actuales del pblico de la organizacin?
Cmo puede ampliarse el pblico?
Cul es el mensaje que la organizacin desea transmitir a su pblico?
Cules son los mejores mtodos para transmitir el mensaje?
Qu es de inters periodstico respecto a la organizacin?

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Captulo Ocho: Construccin de Ingresos Propios


Venta de las artes
El aumento del ingreso propio demanda el desarrollo de un esfuerzo de comercializacin enfocado
y de mltiples facetas. Las organizaciones artsticas con una corriente sana de ingresos propios
cuentan con varias opciones de compra de boletos para sus clientes, comercializadas a travs de
un plan anual global.
El tamao potencial y la variacin en el ingreso propio para cada organizacin de artes escnicas es
enorme. (Por lo general, los museos tienen menos potencial de ingresos propios.) Por lo tanto, la
creacin de una campaa de ventas efectiva a un costo razonable representa un reto central para la
mayora de las organizaciones artsticas, debido a que los medios de comercializacin tradicionales
son cada vez ms costosos y la dilucin del mensaje es grave en medio de una sper abundancia de
publicidad de las artes y el entretenimiento. (Las compaas ms pequeas en las ciudades ms
grandes enfrentan el reto ms difcil; los costos son los ms altos y la dilucin ms grande.)
Las organizaciones artsticas pueden ser sorprendentemente eficaces en el ejercicio de convertir
presupuestos de comercializacin pequeos en altos niveles de ingresos propios. De hecho, aunque
los miembros del Consejo sugieren a menudo la contratacin de expertos del sector lucrativo para
que colaboren en los esfuerzos mercadotcnicos, los profesionales de las artes podran dar una
buena leccin de eficiencia comercializadora a los gigantes de la industria. No obstante, en el
ambiente competitivo actual todas las organizaciones artsticas deben hacer un mejor trabajo de
definicin y ubicacin de sus pblicos, y de racionalizacin de los gastos de comercializacin.
Por ejemplo, durante una recesin quienes con mayor probabilidad adquirirn boletos son aquellos
que acostumbran comprar anticipadamente, casi siempre mediante suscripciones. Se trata de
personas que tienen ingresos disponibles y que pueden pagar un boleto. Con frecuencia son
tambin quienes tienen en gran estima a las artes y no las abandonaran durante una recesin. Por
tanto, es importante mantener o aumentar los esfuerzos dedicados al envo de correos y a los
anuncios, que se usan para crear ventas de pre-temporada en tiempos de economa a la baja.
Pero al hacer estos movimientos en la estrategia de comercializacin, tambin se deben evaluar sus
implicaciones polticas y sociales. Si slo se trabaja para las ventas de pre-temporada se limita la
audiencia a gente relativamente acomodada. Es probable que las salas estn llenas, pero podran no
contener el espectro completo de la comunidad. Se deben buscar tcnicas para generar visibilidad y
al mismo tiempo vender boletos para aadir una audiencia ms grande de la que puede alcanzar la
publicidad de pre-temporada.
La construccin de un ingreso propio, al mismo tiempo que se diversifica la audiencia, requiere
desplegar un esfuerzo de comercializacin integral que abarque un conjunto de opciones para la
compra de boletos, incluyendo las siguientes:
1. SUSCRIPCIONES

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Aquellas organizaciones que hacen presentaciones por largos periodos en una ciudad, tienen la
oportunidad de crear ofertas de suscripciones para dos o ms funciones. Si bien el ndice de
suscripciones est cayendo debido que la gente tiene menos oportunidades de mantener o aumentar
sus ingresos, y a las complicaciones que implica programar la asistencia con antelacin, muchas
organizaciones han creado satisfactoriamente campaas de suscripcin ofreciendo descuentos,
mucha flexibilidad para seleccionar las funciones y beneficios exclusivos para los suscriptores.
Se hace un gran esfuerzo para atraer suscriptores puesto que representan dos beneficios importantes
para las organizaciones, aparte de proporcionar ventas mltiples: ayudan a tener flujo de efectivo
asegurando la existencia de fondos antes de iniciar la temporada, y permiten al equipo artstico ser
ms flexible a la hora de seleccionar el repertorio.
Al igual que las suscripciones a revistas permiten al editor darse el lujo de recolectar ingresos antes
de enfrentar los costos de la publicacin, as las suscripciones ayudan a las organizaciones artsticas
a generar efectivo antes del inicio de la temporada. Con frecuencia, ste es el momento en que ms
se necesita el efectivo, pues se est incurriendo en costos de produccin y mercadotecnia sin que se
tengan disponibles otros ingresos propios. Muchas compaas de teatro, por ejemplo, sobreviven
los meses del verano con los ingresos provenientes de las suscripciones.
Tal vez ms importante, aunque ms sutil, sea el impacto en la flexibilidad artstica. Cuando una
compaa de teatro, danza u pera, sabe que sus suscriptores comprarn una parte importante de las
localidades, tiene la opcin de ofrecer programaciones ms innovadoras o riesgosas como parte de
la temporada, porque se han vendido previamente muchos boletos a los suscriptores. Cuando se
confa demasiado en las ventas de boletos sueltos, el repertorio experimental puede provocar un
reto financiero ms grande.
Las suscripciones tambin reducen el impacto de las crticas negativas en la venta de boletos. Las
organizaciones artsticas sin campaas de suscripcin fuertes son vulnerables a las crticas
negativas. Aquellas que dedican grandes esfuerzos a colocar suscripciones estn protegidas en la
medida en que los asientos estn pre-vendidos.
Es difcil vender suscripciones para las organizaciones artsticas que hacen temporadas cortas,
compactas, ya que la mayor parte de la gente no asistir al mismo tipo de funcin ms de una vez en
un perodo de tiempo corto. (Siempre hay alguien tan devoto de una organizacin o de una forma
artstica, que regresar varias veces incluso en una semana, pero este tipo de personas dar con las
funciones de cualquier modo y no requiere mucha mercadotecnia.)
El costo de renovar una suscripcin tambin es considerablemente menor que el de encontrar a un
nuevo suscriptor o de vender el nmero equivalente de boletos sueltos. El costo neto ms grande de
cualquier esfuerzo de mercadotecnia es la cantidad gastada en llegar hasta aquellas personas que, a
pesar de todo, no comprarn boletos. Entre ms afocados sean los esfuerzos de mercadotecnia, ms
rentable ser la campaa. El mejor enfoque posible es ir por los que se han suscrito recientemente.
Estas personas ya entienden lo que se ofrece y han demostrado su disposicin a gastar dinero en
adquirir boletos.

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Esto no significa que se deba dar por hecho que ya se tienen suscriptores. De hecho, cada suscriptor
es un activo importante y se debe poner gran cuidado en mantener una relacin con cada uno.
Llamar o escribir a cada uno de ellos durante el ao para fortalecer esa relacin es una buena
manera de aumentar las probabilidades de obtener la renovacin de una suscripcin.
2. VENTAS A GRUPOS
Las ventas a grupos pueden ser las mejores amigas de aquellas organizaciones de arte que tienen
muchos asientos vacos. Los boletos no vendidos son el mayor desperdicio de ingreso propio. A
diferencia del comercio al menudeo, donde el inventario antiguo se puede llegar a vender tarde o
temprano, aunque sea con descuentos, las sobras de una funcin son un siniestro total. Adems de
las consecuencias financieras que representan los asientos no vendidos, el impacto negativo entre el
pblico que asiste y en los artistas puede ser inmenso. Los eventos artsticos son ms emocionantes
si las localidades estn llenas. Muchos lugares vacos pueden dar la impresin de que la funcin no
vale la pena, que no es necesario comprar boletos con antelacin y que la dems gente piensa que
hay mejores cosas que hacer.
Si bien los patronos de arte ms dedicados no se guiarn por el juicio de otros, los miembros del
pblico por conquistar s lo harn. (Los donantes tambin se sentirn decepcionados al ver que la
organizacin a la que apoyan no es de inters para una gran parte de la comunidad.) Las salas vacas
son los peores enemigos de la mercadotecnia y se deben evitar siempre.
Las ventas a grupos llenan los asientos vacos rpidamente. Los grupos comunitarios, las
congregaciones, los grupos de empresas, etc., son candidatos probables para ofrecerles boletos con
descuento. Aun grandes descuentos dan como resultado algn ingreso y ayudan a llenar la sala.
El poder que genera el llenar las localidades es grande. La primera vez que una organizacin que
tradicionalmente sufre de tener poca asistencia logra agotar las localidades, toda la comunidad,
incluyendo los patronos, se dan cuenta de ello y todo mundo se ve alentado a comprar boletos con
antelacin para la prxima temporada.
Desarrollar un programa de ventas a grupos requiere planeacin artstica y administrativa. Los
grupos tienden a comprar con bastante anticipacin y con frecuencia quieren conocer el repertorio
que vern antes de comprometerse a hacer la compra. Tambin es necesario dedicar personal al
esfuerzo de crear anuncios por correo adecuados, dar seguimiento con llamadas telefnicas, cerrar
los contratos de ventas y satisfacer las necesidades individuales de cada grupo. Muchas
organizaciones tienen personal de ventas a grupos y otras utilizan personal temporal. En todo caso
la atencin sincera a cada grupo lo alentar a volver en el futuro: una re-venta a muy bajo costo.
Una forma de aumentar las ventas a grupos es pedir a las empresas que compren talonarios de
boletos para beneficio de otras organizaciones sin fines de lucro a las que apoyan. Por ejemplo, se
pueden comprar boletos para la funcin de una sinfnica y aportarlos a una institucin de beneficio
infantil. De esta forma, la empresa puede contribuir a dos organizaciones a la vez. La institucin se
beneficia de que los nios vivan la experiencia del concierto, y la sinfnica se beneficia de un

65
aumento en su ingreso propio y del servicio ofrecido a la comunidad. Y esto ofrece una buena
oportunidad de crear relaciones con un nuevo donador corporativo. Al darle el crdito que se
merece, de enlistar su nombre en los programas por otros mtodos, se le da visibilidad a la
empresa y es muy posible que se obtenga un mayor apoyo en el futuro.
3. BOLETOS SUELTOS
Las ventas de boletos sueltos, individuales, representan la mayor parte del ingreso propio de la
mayora de las organizaciones de artes escnicas. Sin embargo, su mercadotecnia es la ms cara y
las ventas son las menos seguras. Por ejemplo, la afectan las crticas negativas o el mal clima.
Las organizaciones que venden una gran cantidad de boletos sueltos deben esperar hasta el final de
la temporada para conocer su ingreso propio. Esto significa que debe hacerse un importante
esfuerzo de mercadotecnia durante la temporada para asegurar buenas ventas. (Las organizaciones
que tienen buenas ventas de suscripciones previas a la temporada, ventas de grupos y de boletos
sueltos tienen la opcin de reducir el tamao y, por tanto el costo, de la campaa durante la
temporada.)
Los determinantes claves del nivel de ventas de boletos son la calidad y la accesibilidad del arte. No
hay programa de mercadotecnia que pueda crear ventas continuas para funciones o exposiciones de
dudosa calidad. Sin embargo, existen muchas herramientas de mercadotecnia que ayudan a vender
abonos o suscripciones, boletos sueltos y paquetes a grupos. Las organizaciones exitosas crean
campaas eficaces que comprenden mtodos seleccionados que se utilizan de manera organizada y
oportuna. Como los siguientes:
1. PUBLICIDAD POR CORREO
La publicidad por correo ha sido tradicionalmente un mtodo central para realizar pre-ventas de una
temporada a suscriptores, grupos y a quienes compran boletos sueltos. La publicidad por correo
tiene la ventaja de permitir al comercializador la oportunidad de llegar al hogar la oficina y
transmitir una gran cantidad de informacin a un costo relativamente bajo.
Sin embargo, los costos de impresin y envo por correo estn aumentando y los comercializadores
enfrentan el reto de mejorar el enfoque de las campaas por correo. No es inusual, de hecho, que las
organizaciones reduzcan el nmero de envos por correo de manera considerable y conserven a la
vez el mismo nivel de ingresos elevando la productividad del medio. Si bien el tamao de cualquier
esfuerzo de publicidad por correo depender del tamao de la organizacin, el presupuesto de
mercadotecnia y el ingreso propio potencial, los esfuerzos de publicidad por correo deben siempre
tener un acertado enfoque. Con demasiada frecuencia, las organizaciones artsticas no miden el
ingreso neto (las ventas de boletos menos los costos de comercializacin) de los programas de
mercadotecnia. Por ejemplo, la compra de direcciones, un enfoque comn para crear una lista de
correos, no necesariamente es la forma ms eficaz de crear ingresos netos. El costo de las listas, de
la impresin de los folletos adicionales y del envo por correo, puede sobrepasar el ingreso aadido
que se obtenga. Codificar las etiquetas de devolucin es un mtodo simple para valorar una lista
determinada a fin de definir si se deber comprar otra vez la siguiente temporada. Este tipo de

66
anlisis es esencial para garantizar que los presupuestos de mercadotecnia se inviertan de manera
atinada.
El diseo de la publicidad por correo siempre es tema de interminables discusiones entre los
directores ejecutivos y artsticos, los comercializadores y dems personal interesado. Claramente,
cualquier diseo de las publicaciones organizacionales debe ser coherente con la perspectiva
artstica de la organizacin. Sin embargo, al disear materiales de comercializacin es esencial
recordar que tienen la intencin de capturar las ventas por conquistar. Los miembros de la audiencia
ms leales comprarn boletos de todas formas. Ellos no necesitan ms que saber cundo y dnde
tendr lugar la funcin y cmo comprar los boletos. Esta forma de mercadotecnia informativa es
fcil y no es cara.
Pero al comprador nuevo, aqul por aadir a la base de clientes habituales, se le debe dar una razn
para que adquiera los boletos. Se le debe convencer de que quiere comprar boletos. Esta forma de
mercadotecnia de principios es ms difcil y debe influir en el diseo de todos los materiales de
comercializacin, incluyendo la publicidad por correo. Los folletos, y dems piezas, deben capturar
el entusiasmo y la belleza de la obra. Con demasiada frecuencia, las organizaciones utilizan
imgenes y diseos que le encantan a los ya convencidos pero que no resultan tan interesantes para
el comprador aadido. Al predicarle a los nuestros perdemos la oportunidad de aadir nuevas
ventas.
La cantidad de informacin que se transmite por correo tambin debe depender de si simplemente
se informa a la audiencia que se estn realizando funciones, o si se trata de convencer a nuevos
pblicos de que realmente no quieren perdrselas. Para funciones pre-vendidas, como las funciones
anuales del Cascanueces que hacen la mayora de los ballets, basta con informar la fecha y el lugar.
El Cascanueces necesita poca explicacin. Para el repertorio menos conocido, es mejor hacer
materiales de publicidad ms fuertes con una lista de correos bien enfocada, que inundar el mercado
con un mensaje inadecuado.
2. CARTELES
Muchas organizaciones artsticas han confiado en los carteles como un vehculo principal de
mercadotecnia. Esto es particularmente cierto en organizaciones con presupuestos muy limitados, o
en aqullas cuya audiencia est confinada en reas geogrficas pequeas (por ejemplo, en campus
universitarios).
Los carteles pueden ser un apoyo en un esfuerzo de mercadotecnia organizado y, en algunas
comunidades, se han vuelto el medio principal para vender las artes. Pero tienen una eficacia
limitada para las organizaciones ms grandes y se deben considerar como complementos de otras
iniciativas. Los carteles son meramente informativos, ofrecen muy poca oportunidad para transmitir
mensajes detallados. El nombre de la organizacin, las fechas y la ubicacin de las funciones son
virtualmente todo lo que uno puede leer y recordar de un cartel. Esto en general no es suficiente,
incluso si el diseo es atractivo, para convencer al posible comprador de adquirir un boleto.
3. PUBLICIDAD IMPRESA

67

La publicidad impresa ha sido la tcnica dominante para la venta de boletos sueltos en muchas
organizaciones. Sin embargo, su efectividad para vender suscripciones es baja, excepto para
aquellas organizaciones que gozan de la mayor visibilidad.
Una vez que se ha establecido el presupuesto para una campaa impresa de boletos sueltos, la
decisin central es: tamao de la publicidad contra frecuencia de las inserciones. Algunos
argumentan que los grandes anuncios son esenciales para ganar atencin. Otros sugieren que ms
anuncios de menor tamao tienen un impacto ms grande que pocos grandes. Una mezcla de
grandes y pequeas inserciones es tal vez la propuesta ms efectiva. Pero ms que alternar anuncios
grandes y pequeos, conviene colocar la publicidad ms grande al inicio de la temporada, lo cual
permite al cliente estar informado desde el principio. No slo esta mercadotecnia de principios
ganar ventas aadidas, sino que tambin ayudar a agotar las primeras funciones, un reto central
para cualquier comercializador. Una vez que las crticas comiencen a salir y la transmisin de boca
a boca se convierta en un activo, puede haber menos publicidad que sirva simplemente como
recordatorio de que la temporada tiene una duracin limitada, as como para repasar el repertorio.
4. PUBLICIDAD POR MEDIOS ELECTRNICOS
La densidad de la cobertura es de particular inters al considerar alguna estrategia de medios de
comunicacin electrnicos, puesto que cada colocacin resulta muy cara. Y a pesar de eso, hacer
publicidad por la radio unas pocas veces tiene escasas probabilidades de generar un gran impacto y
difcilmente se justifican los costos de produccin. Por esta razn, slo aquellas organizaciones que
tienen un gran presupuesto de publicidad y pueden soportar la compra de una cantidad importante
de tiempo en radio o televisin, deberan considerar utilizar los medios de transmisin electrnica.
(A menudo, el tiempo en la radio, ya sea para anuncios o promociones al aire, se puede
intercambiar por boletos para las funciones -una buena manera de estirar el presupuesto de
mercadotecnia.)
5. VENTAS POR TELFONO
Las ventas por telfono han sido un mtodo muy eficaz para vender suscripciones y boletos sueltos
en muchos mercados. Los esfuerzos para generar ventas por telfono han sido particularmente
redituables para las organizaciones con mucha visibilidad que financian importantes campaas
profesionales de ventas por telfonos. Como es de suponer, los esfuerzos amateurs no funcionan tan
bien. Los telefonistas voluntarios pierden el inters, los guiones de ventas por telfono no son tan
eficaces y la escala del esfuerzo es demasiado pequea para obtener un ingreso importante. Al igual
que con todos los elementos de una campaa de mercadotecnia, aqu tambin vale la pena trabajar
con expertos talentosos. Los costos de insertar anuncios, imprimir y enviar por correo folletos o
implementar una campaa de ventas por telfono son grandes, as que es prudente invertir algn
dinero para asegurar que el diseo de estos esfuerzos justifique los costos de implementacin.
6. RE-VENTA EN SITIO

68
Demasiadas organizaciones artsticas ignoran que la mejor oportunidad para la mercadotecnia ms
enfocada posible es la re-venta a quienes asisten a las producciones de la organizacin. Siempre que
sea posible, la comercializacin de la siguiente temporada debe iniciar durante la presente. Los
recuadros en los programas de mano, los distintos anuncios pendones, mantas, carteles, etc.- y
otros materiales promocionales, son la mercadotecnia ms efectiva y menos costosa.
CALENDARIO ANUAL
Cada uno de los elementos antes descritos debe ser considerado como parte de una estrategia de
mercadotecnia integrada. De hecho, crear un calendario anual de mercadotecnia es una herramienta
esencial en la planeacin de una campaa efectiva. Puesto que la exposicin repetida al mensaje de
la organizacin es vital, cada herramienta mercadotcnica se vuelve ms eficaz si se complementa
con otras propuestas, incluyendo un trabajo agresivo de relaciones pblicas. La mezcla de
promociones patrocinadas por la compaa y por terceros (va relaciones pblicas) es especialmente
potente.
El calendario de mercadotecnia inicia el da posterior al final de la temporada anterior y se extiende
hasta la ltima funcin de la temporada actual (la re-venta en sitio realmente inicia durante la
temporada anterior). La complejidad del calendario depender del nmero de veces que la
compaa d funciones en el ao y del lapso en el que ocurrirn las funciones.

Calendario de Mercadotecnia Anual


TEMPORADA DE
FUNCIONES
DOS SEMANAS

1___ 2 ___ 3 ___4 ___ 5___ 6 ___ 7 ___ 8 ___ 9 ___ 10___ 11 ___ 12

Los envos de publicidad por correo para suscriptores y ventas a grupos se hacen generalmente de
dos a cuatro meses antes de la temporada.
TEMPORADA DE
FUNCIONES
DOS SEMANAS

1 ___ 2___ 3 ___ 4 ___ 5 ___ 6 ___ 7 ___ 8 ___ 9 ___ 10 ___ 11 ___ 12

PUBLICIDAD POR CORREO


PARA SUSCRIPTORES Y
VENTAS A GRUPOS

69
Mientras que la publicidad de las suscripciones puede iniciar a principios de ao, la mayora se
colocar justo antes de, y durante, la temporada.
PUBLICIDAD
SUSCRIPCIONES
TEMPORADA
DE FUNCIONES
DOS
SEMANAS

1 ___ 2 ___ 3 ___ 4 ___ 5 ___ 6 ___ 7 ___ 8 ___ 9 ___ 10 ___ 11 ___ 12

PUBLICIDAD POR CORREO


PARA SUSCRIPTORES Y
VENTAS A GRUPOS

Los carteles tambin se colocarn justo antes de la temporada.

PUBLICIDAD
SUSCRIPCIONES
TEMPORADA
DE FUNCIONES
DOS
SEMANAS

1 ___ 2 ___ 3 ___ 4 ___ 5 ___ 6 ___ 7 ___ 8 ___ 9 ___ 10 ___ 11 ___ 12

PUBLICIDAD POR CORREO


PARA SUSCRIPTORES Y
VENTAS A GRUPOS

CARTELES

Puesto que la implementacin de la publicidad impresa y en medios electrnicos, as como los


programas de publicidad por correo son tan caros, deben dosificarse con sumo cuidado. Las
actividades de relaciones pblicas pueden y deben extenderse durante todo el ao para que los
compradores de boletos y los donantes tengan en mente a la organizacin.

EVENTO ALTA
VISIBILIDAD # 1
PUBLICIDAD
SUSCRIPCIONES
TEMPORADA
EVENTO ALTA

DE FUNCIONES

70
VISIBILIDAD # 2
SEMANAS

DOS

1 ___ 2 ___ 3 ___ 4 ___ 5 ___ 6 ___ 7 ___ 8 ___ 9 ___ 10 ___ 11 ___ 12
RELACIONES PBLICAS
PUBLICIDAD POR CORREO
PARA SUSCRIPTORES Y
VENTAS A GRUPOS

CARTELES

El reto, por lo tanto, es desarrollar una serie de eventos de inters periodstico que puedan
mantener a la compaa caliente. Los eventos especiales se deben programar al menos una vez
cada trimestre. En 1993, por ejemplo, la Alvin Ailey American Dance Theater se present en la Gala
Inaugural Presidencial en enero (para 80 millones de televidentes), se present en el Parque Central
de Nueva York en julio para 20,000 fans, dio a conocer la publicacin de la autobiografa de su
Director Artstico, amn de un libro con fotografas de la compaa en el otoo, y produjo una
funcin de gala plagada de estrellas por su 35 Aniversario para arrancar su temporada en Nueva
York en diciembre. Estas oportunidades de relaciones pblicas y la campaa de envos por correo,
anuncios y carteles (con fotografas provocativas tomadas por Annie Liebovitz) produjeron ingresos
rcord de taquilla y de recaudacin de fondos.
ALVIN AILEY AMERICAN DANCE THEATER
CALENDARIO DE MERCADOTECNIA, 1993

GALA PRESIDENCIAL
INAUGURAL

ENVOS
CORREO

PUBLICIDAD
SUSCRIPCIONES

TEMPORADA
CARTELES

SEMANAS
1

1 ___ 2 ___ 3 ___ 4 ___ 5 ___ 6 ___ 7 ___ 8 ___ 9 ___ 10 _______ 11 __________
CRTICAS
RELACIONES PBLICAS

PUBLICIDAD
BOLETOS SUELTOS

FUNCIN
CENTRAL

AUTOBIOGRAFA

71
Si bien la mayora de las organizaciones no cuentan con los recursos o la accesibilidad de la
Compaa Ailey, todas tienen la capacidad de crear un buen calendario de mercadotecnia. La
naturaleza de la campaa depende de la naturaleza del arte. Las organizaciones artsticas de mayor
accesibilidad pueden emplear medios de mercadotecnia de escala ms amplia. Las ms
experimentales deben confiar ms en las notas editoriales que en la publicidad de paga. Pero
independientemente de la naturaleza del arte, una estrategia de mercadotecnia concebida de forma
cuidadosa aumentar siempre el ingreso operacional.
OTROS INGRESOS PROPIOS
Las ventas de boletos y las entradas a los museos integran slo una parte del ingreso propio; los
pagos por las giras de las obras las exposiciones de los museos, las ventas de mercanca, las
concesiones de alimentos y el alquiler de espacios, pueden contribuir considerablemente a los
ingresos que se obtienen. Para los museos en particular estas posibilidades pueden ser de especial
importancia debido a la contribucin relativamente pequea que se obtiene por las entradas.
Adems de los pagos por giras de las funciones y exposiciones, la mayora de las fuentes de ingreso
propio tienen que ver con la audiencia. Si una organizacin puede atraer a mucho pblico, las
ventas de la cafetera, de la tienda, etc., tambin debern ser importantes. Pero se requieren
habilidades especializadas para administrar tales actividades. Muchas instituciones las otorgan en
franquicias con mucho xito, lo que reduce el riesgo y la atencin que la administracin debe
dedicarles.
Las giras exitosas dependen de los mismos factores que generan una gran asistencia local:
presentaciones de gran calidad y fuerte visibilidad. A algunas organizaciones les va mejor en ciertas
reas geogrficas (muchas compaas de danza moderna, por ejemplo, consiguen ms contratos en
Europa que en Estados Unidos). Pero, como regla, aquellas organizaciones artsticas que venden
bien en casa, tambin lo harn en los recorridos si los esfuerzos de relaciones pblicas se amplan
para llegar a los medios de comunicacin nacionales e internacionales.
TEMAS SOBRE LA PLANEACIN DE VENTAS
El plan de ventas deber abordar cada uno de los siguientes temas:
Cul es la forma ms eficaz para atraer al pblico a cada produccin exposicin?
Cul es la disponibilidad de asientos para las suscripciones?
Cmo debera la organizacin vender suscripciones?
A quin debe dirigirse la campaa de suscripciones?
Cmo deberan armarse los paquetes de funciones?
Deberan las organizaciones ofrecer un descuento en las suscripciones?
Deberan las organizaciones ofrecer beneficios en las suscripciones?
A quin debera dirigirse la organizacin para efectuar ventas a grupos?
Cuantos boletos sueltos hace falta vender?
Qu mtodos de mercadotecnia sern ms eficaces para vender boletos sueltos?
Es la publicidad por correo una opcin rentable?

72
Cmo acumular la organizacin una lista de correos?
Transmite la publicidad adecuadamente la perspectiva artstica de la organizacin?
De qu forma se dar seguimiento a la efectividad de las listas de correos?
Sern eficaces los carteles?
Qu informacin deberan transmitir los carteles?
Cundo y dnde deberan colocarse los carteles?
Cul es el presupuesto para la campaa de impresos?
Qu tan importante es el tamao de cada anuncio?
Con qu frecuencia deberan colocarse los anuncios?
Dnde deberan colocarse los anuncios?
La publicidad en medios electrnicos es apropiada para la organizacin?
Puede la organizacin costear la publicidad en medios electrnicos?
Las ventas por telfono son un mtodo de mercadotecnia eficaz para la organizacin?
Puede la organizacin costear la implementacin de una campaa de ventas por telfono
adecuada?
A quines se debe tener como objetivo para que se acerquen como pblico?
Cules son los medios de mercadotecnia que se van a utilizar para la re-venta en la sede
de la organizacin?
Se ha iniciado una campaa de relaciones pblicas?
Se ha programado cada uno de los elementos de mercadotecnia de la organizacin para
lograr la mxima efectividad?

73

Captulo Nueve: Planeacin del Desarrollo


El ciclo de las aportaciones
Las organizaciones artsticas deben desarrollar planes cuidadosos y coordinados para maximizar
los ingresos que aportan las fundaciones, corporaciones, organismos gubernamentales e
individuos. Para dar el paso de pequeas a grandes, las organizaciones necesitan desarrollar un
programa a su medida de aportaciones que respalden su crecimiento al siguiente nivel.
El impacto de las tcnicas de mercadotecnia en los resultados de recaudacin de fondos puede ser
notable. De hecho. el anlisis del entorno sugiere que las tcnicas necesarias para apoyar los
esfuerzos de recaudacin de fondos sern incluso ms sofisticadas en el futuro. Con los fondos
gubernamentales sujetos a recortes repentinos y drsticos por razones econmicas y polticas, el
apoyo de las fundaciones limitado por los rendimientos de las inversiones, el financiamiento
corporativo perfilndose cada vez ms como patrocinios de una sola ocasin, y los nuevos ricos
buscando una mayor visibilidad a cambio de sus donaciones, la competencia entre las
organizaciones artsticas por los apoyos, incluso de los donantes ms leales, ser cada vez ms
intensa.
El efecto de esta transicin en las filosofas filantrpicas de los cuatro tipos principales de donantes
en cada organizacin organismos gubernamentales, fundaciones, corporaciones e individuos
depende de la etapa de su desarrollo. El modelo normativo de crecimiento institucional contiene
importantes lecciones para el plan de desarrollo.
En general, cuando una organizacin artstica se funda tiene el apoyo financiero de una o ms
personas interesadas en el trabajo del director artstico. Con frecuencia, los directores artsticos
mismos, o sus familias, son los principales patrocinadores. Esta dependencia de los patronos
individuales se presenta en las organizaciones fundadas por una sper estrella de las artes o por un
Consejo con gran poder. Para la mayora de los artistas jvenes, sin embargo, los fondos
corporativos, de fundaciones y del gobierno no estn disponibles. De hecho, la mayora de los
organismos gubernamentales exigen al menos tres aos de actividad antes de que una organizacin
de arte califique para obtener un subsidio.
Una organizacin que empieza depender usualmente del crculo inicial de donantes individuales
durante varios aos; idealmente, estos patrocinadores fundadores reclutarn a sus amigos y
asociados y la base de apoyo crecer. Conforme la organizacin crea una buena reputacin por sus
trabajos, los subsidios de las fundaciones podrn comenzar a materializarse, en particular si los
donantes individuales, quienes en general forman el primer Consejo de Directores de la
organizacin, tienen contactos de alto nivel en las fundaciones apropiadas.
El apoyo corporativo, en pequeas cantidades, tambin puede recibirse si la organizacin tiene
contactos con ejecutivos empresariales. Un apoyo mayor estar disponible si la organizacin crea
una reputacin de excelencia y llega al pblico que interesa a la corporacin. Como se observ en

74
captulos anteriores, la construccin de visibilidad es clave para recaudar fondos de manera exitosa
durante todo el ciclo de vida de la organizacin.
Con el tiempo, el apoyo gubernamental estar disponible, y cuando la compaa tenga de cuatro a
diez aos todas las formas de donativos estarn llegando y la organizacin disfrutar de un rpido
nivel de crecimiento. Durante este periodo, por lo general el crecimiento en el ingreso propio
concuerda con la expansin del esfuerzo de desarrollo.
No obstante, en cierto punto, el crecimiento invariablemente comienza a ser ms lento. Muchas
organizaciones continan dependiendo de los mismos donantes individuales e institucionales que
las ayudaron durante la fase de crecimiento. Con frecuencia estos donantes, incluyendo al Consejo,
comienzan a sentirse exprimidos y frustrados: el crecimiento de la organizacin con frecuencia
supera el crecimiento de sus aportaciones, lo que hace que la aportacin hecha cada ao cuente
menos y menos. Si el potencial artstico de la organizacin no es suficientemente grande para
sostener a una organizacin ms grande, y la administracin no tiene la fuerza suficiente para
manejarse en un entorno cambiante, de apuestas ms altas, avanzar en el crecimiento se vuelve
mucho ms difcil. (Muy pocas organizaciones crecen sobre la base de un ingreso propio fuera de
serie. La organizacin Alvin Ailey, por ejemplo, gana alrededor de cinco millones de dlares cada
ao, ms del setenta por ciento de su presupuesto total. Pero inclusive estas organizaciones deben
levantar el nivel de ingreso por aportaciones para alcanzar un crecimiento consistente.)
Muchas organizaciones caen en este Tringulo de las Bermudas en algn punto entre los niveles
de presupuesto de uno a tres millones de dlares, cuando los fondos provenientes de las fuentes
tradicionales comienzan a estabilizarse, pero el crecimiento que se disfrut en aos anteriores
genera una expansin inercial en los presupuestos. Los problemas fiscales consecuentes
desmoralizan a los miembros del Consejo que sienten que sus aportaciones ya no son adecuadas y
los disuaden de involucrar a sus amigos y asociados en la organizacin, minando todava ms la
fortaleza financiera.
Pocas organizaciones salen de esta espiral viciosa para llegar al siguiente nivel del tamao del
presupuesto, entre cinco y diez millones de dlares, y lo hacen en general enfocando su atencin en
los donantes individuales. Pocas organizaciones van a crecer de manera consistente basadas
solamente, o incluso principalmente, en el apoyo institucional. En algn punto, los subsidios
gubernamentales llegan a un lmite legal, ya todas las fundaciones importantes han sido
contactadas, y el aumento en el apoyo corporativo es, en el mejor de los casos, episdico. Las
aportaciones individuales, por otra parte, siempre pueden incrementarse.
Expandir el esfuerzo para obtener aportaciones individuales requiere atraer a donantes que puedan
dar a niveles ms altos de los que la organizacin ha disfrutado en el pasado. En lugar de solicitar
aportaciones en el rango de $1,000 a $5,000 dlares, estas organizaciones atraen a personas que dan
$10,000 dlares ms cada ao.
Encontrar personas capaces de hacer aportaciones de tan alto nivel es bsicamente responsabilidad
del Consejo. Por tanto, atraer a miembros del Consejo con acceso a la gente rica es un requisito
constante para prcticamente todas las organizaciones artsticas. Los mejores planificadores se

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anticipan a esta necesidad y trabajan de manera activa para fortalecer al Consejo cuando es ms
fcil hacerlo, esto es, cuando la compaa est creciendo y tiene fuerza financiera.
Comnmente, esto sucede cuando la calidad de las funciones, la visibilidad y el ingreso propio se
estn desarrollando y la participacin del Consejo es entusiasta. Esperar hasta que peguen las crisis
fiscales para fortalecer al Consejo, acrecienta la dificultad de la tarea. (A la vez, pocos Consejos
desean agrandar sus filas cuando la organizacin est prosperando; el mpetu de repartir la
riqueza es mnimo en aqullos que no ven claramente hacia el futuro).
Los avatares descritos en este ciclo de vida de la recaudacin de fondos los pasan las compaas
de danza y de teatro, los museos, las compaas programadoras, las compaas de pera y las
sinfnicas. Cada organizacin debe prepararse para reaccionar ante ellos en sus estrategias de
recaudacin de fondos. Debe crearse un plan cuidadoso para maximizar los ingresos de cada tipo de
donante.
FUNDACIONES
Existen muchas fundaciones de beneficencia que aportan dinero a las organizaciones artsticas. En
muchos aspectos, recaudar fondos de las fundaciones es la va ms directa. El propsito de una
fundacin es otorgar subsidios y debe hacerlo por ley; entonces, podra tambin hacerlo para la
propia organizacin.
Muchas fundaciones se enfocan regionalmente y realizan aportaciones bsicamente a las
organizaciones localizadas en su territorio. Otras son nacionales, o incluso internacionales, y
apoyan a organizaciones relevantes sin importar la geografa. Dar el salto del financiamiento local
al nacional representa un hito en la historia de una organizacin artstica. Uno de los beneficios
clave de conquistar una posicin de lder en el propio campo es llegar a ser elegible para recibir
fondos de fundaciones nacionales.
Todas las fundaciones se hallan en algn punto dentro de un continuo que va de las que son
administradas profesionalmente con procedimientos de solicitudes establecidas, a las fundaciones
familiares que distribuyen el dinero de acuerdo a intereses puramente personales. Aquellas
fundaciones que no tienen un equipo de trabajo profesional, que hacen aportaciones de acuerdo a
los deseos de los miembros de la familia, deberan en realidad considerarse como donantes
individuales desde una perspectiva estratgica. Actan como tales incluso si tcnicamente el dinero
proviene de una fundacin.
Competir por los apoyos de las fundaciones que se administran profesionalmente se ha vuelto una
pelea cada vez ms cerrada, a medida que las organizaciones tratan de resarcirse de la prdida de
los subsidios gubernamentales y corporativos. El xito exige inversin de tiempo y esfuerzo.
Cualquier empleado del departamento de desarrollo slo puede producir un nmero limitado de
solicitudes de subsidios mayores en un plazo determinado. Por tanto, es imperativo investigar a
cada fundacin con cuidado, a fin de crear una lista de los prospectos ms probables. Las
condiciones que marca la fundacin revelarn si la propia organizacin tiene oportunidad de recibir
el apoyo. (Cuando se crea una lista de solicitudes, es til investigar qu donantes han aportado a

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organizaciones similares a la propia. Si bien siempre se espera evitar la competencia por los
subsidios, al menos se averigua que estas fundaciones s dan apoyos en el campo de las artes.)
Siempre que sea posible, debera haber una reunin con el personal de la fundacin antes de realizar
una propuesta formal. La recaudacin de fondos se trata realmente de desarrollar relaciones. Es
bastante ms sencillo recibir fondos cuando el donante conoce a las personas y a su organizacin.
(Si alguno de los miembros del Consejo conoce y tiene contacto con un miembro del Consejo de la
Fundacin, mejorarn mucho las oportunidades de que se tome en serio la propuesta. Conviene
distribuir una lista de los miembros del Consejo de las Fundaciones a las que se quiera hacer
solicitudes en las reuniones del propio Consejo, a fin de identificar los contactos de esta
naturaleza).
Al reunirse por primera vez con los ejecutivos de la fundacin, preste atencin y descubra cules
son los intereses y preocupaciones que los guan para otorgar apoyos. sta es la mejor ayuda que se
puede tener para escribir una propuesta competitiva. Tomarse el tiempo para elaborar una propuesta
que considere los intereses de la fundacin al mismo tiempo que satisface las necesidades de la
organizacin, elevar en forma considerable las probabilidades de recibir financiamiento. Incluso si
esta propuesta no recibe fondos, se establece una relacin con la fundacin y es totalmente posible
recibir apoyos en el futuro, en particular si los ejecutivos de la fundacin quedan impresionados con
el profesionalismo mostrado. De hecho, con frecuencia se puede salir de una reunin inicial sin
encontrar una concordancia apropiada entre las propias necesidades y los intereses de la fundacin.
En lugar de solicitar algo que no caiga dentro de los lineamientos, esperar a que se materialice el
proyecto correcto para entonces s hacer una solicitud, impresionar al personal de la fundacin.
Nuevamente, desarrollo significa dedicar tiempo a entablar relaciones que pueden resultar
productivas. Mandar por correo cientos de machotes a todos por igual no es desarrollo.
CORPORACIONES
A diferencia de las fundaciones, los corporativos no tienen obligacin legal de hacer contribuciones
a las artes. De hecho, son menos ahora las corporaciones que aportan por puras razones
filantrpicas. Cada vez ms, sus donaciones estn condicionadas a la visibilidad que puedan generar
para la empresa. Los apoyos son decididos ahora casi siempre por el personal de mercadotecnia,
ms que por la gente de relaciones sociales o comunitarias.
La capacidad de generar visibilidad depender de la importancia y accesibilidad del proyecto para la
audiencia especfica a la cual est tratando de llegar la corporacin. El apoyo a actividades
generales no les es interesante o atractivo; es muy difcil para la mayora de las organizaciones
artsticas recibir de las corporaciones aportaciones grandes para su diaria operacin. (En algunas
ciudades, las corporaciones dominantes toman una actitud paternalista hacia las instituciones
artsticas locales y s ofrecen un financiamiento considerable para su operacin general.)
Un proyecto especial que genera presencia en la prensa e inters comunitario, tiene mucho ms
probabilidades de asegurar fondos corporativos. Por tanto, el plan de apoyo corporativo debe incluir
una lista de proyectos atractivos y una descripcin de la forma en que se crear visibilidad para
ellos. Entre ms formas existan para crear visibilidad sin afectar al producto artstico, ser mejor.

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Para promocionar el nombre del patrocinador se pueden utilizar: anuncios, recuadros en programas
de mano, comunicados de prensa, agradecimientos desde el escenario, etc.
Adems del impacto mercadotcnico de sus aportaciones, muchas corporaciones buscan otros
beneficios de las organizaciones que apoyan. Precios reducidos en los boletos para sus empleados,
por ejemplo, es una forma en que las empresas pueden justificar sus aportaciones. Otras utilizan las
funciones como oportunidades de entretenimiento para sus clientes.
Entrar en contacto con los ejecutivos corporativos que desarrollan las estrategias de mercadotecnia
de sus firma es, por obvias razones, esencial para construir apoyos. Los miembros del Consejo
pueden ser muy tiles en este empeo. Muchas organizaciones han creado Comits Corporativos
compuestos de ejecutivos lderes del Consejo y de la comunidad empresarial, cada uno de los
cuales est obligado a dar una modesta aportacin corporativa. Ms importante an, se pide a los
miembros que soliciten financiamiento de sus propias corporaciones y de sus colegas en otras
firmas.
ORGANISMOS GUBERNAMENTALES
Las estrategias empleadas para maximizar el financiamiento de las oficinas de gobierno varan
dependiendo del nivel de las mismas. Si bien el financiamiento nacional de las artes no va en
aumento, esto no significa que una organizacin que acumula una buena marca de logros artsticos
no pueda experimentar un crecimiento del financiamiento que obtiene de fuentes federales. Como
en toda recaudacin de fondos, la creacin de relaciones con el personal de los organismos
gubernamentales de financiamiento es clave para redactar mejores y ms eficaces propuestas.
El financiamiento estatal y local depende en gran medida de la perspectiva en que se tiene a las
artes en la comunidad. Muchos estados y ciudades tienen consejos de las artes que otorgan dinero
en forma similar a las instituciones federales. De hecho, la realidad de la poltica local y del
impacto de las artes en las economas locales deja con frecuencia espacio para un cabildeo ms
eficaz que a nivel nacional. Muchas organizaciones trabajan de manera diligente para establecer
relaciones cercanas con polticos locales, y a menudo se benefician bastante de dichas relaciones.
Algunas organizaciones reciben apoyo importante a largo plazo a travs de fondos regionales: un
impuesto que se dedica a apoyar a los grupos artsticos locales. Pero obtener aprobacin para
sostener o ampliar esto es una tarea difcil en el actual entorno anti-impuestos.
Ninguna organizacin artstica puede confiar en que el financiamiento gubernamental que recibe se
mantendr o aumentar. El tremendo impacto en cientos de organizaciones artsticas de los recortes
en los presupuestos estatales y locales a principios de la dcada de 2000, es un ejemplo de la fuerza
devastadora que tienen las reducciones repentinas y dramticas en los fondos gubernamentales.
Todas las organizaciones artsticas deben trabajar activamente y estar preparadas para futuros
recortes de esta magnitud, generando mayores esfuerzos de recaudacin de fondos de
corporaciones, de fundaciones y de individuos; y creando nuevas oportunidades para obtener
ingresos propios.
INDIVIDUOS

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La oferta potencial de donantes individuales es ilimitada. El reto consiste en delimitar a un grupo de
probables donantes y trabajar con eficacia para involucrarlos en las actividades de la organizacin.
Si se puede lograr que los donantes crean que su felicidad est atada al xito de la organizacin, es
muy probable que estos donantes hagan aportaciones generosas.
Algunas personas realizan aportaciones debido a la relacin que disfrutan con el solicitante. Si un
amigo, un familiar o un socio de negocios pide una contribucin, es difcil negarse. Otros donantes
individuales piensan que pueden beneficiarse del reflejo positivo de los logros de la organizacin.
Las aportaciones individuales van de membresas de bajo nivel hasta donaciones importantes de
tamao considerable. Las membresas tienden a incluir al mayor nmero de donantes pero no a la
mayor parte de los ingresos donados. Debido a que las aportaciones promedio de la membresa son
pequeas, las organizaciones deben ser muy cuidadosas en minimizar los gastos para atraer y servir
a los miembros.
Muchas organizaciones pierden dinero en buena parte de su actividad dedicada al programa de
membresas. Si bien el programa, en total, puede generar ingresos netos (pues las aportaciones ms
grandes tienden a ser bastante redituables) los costos de las solicitudes, de llenarlas, de enviarlas
por correo, del personal en la base del programa, exceden con frecuencia a los ingresos. En
particular, pocas campaas por correo de membresas son rentables cuando se aade el costo de
atender a los nuevos miembros, a menos que las listas de prospectos se centren mucho en los
amigos de la organizacin. Las prdidas incurridas slo se pueden justificar si se realiza un esfuerzo
significativo para conservar a los miembros y moverlos hacia categoras de donaciones ms altas.
Los donantes individuales de nivel medio, aquellos que dan de $500 a $5,000 dlares, representan
una buena parte de una fuente de ingresos sin explotar para muchas organizaciones artsticas. Con
frecuencia, es ms fcil encontrar a un donante de $1,000 dlares que veinte de $50 dlares, pero
demasiadas organizaciones gastan mayores esfuerzos en el monto ms bajo. Los miembros del
Consejo, de los gremios simpatizantes y otros amigos, deberan poder proveer una lista importante
de prospectos de nivel medio; trabajar en forma organizada para cultivarlos puede ser muy rentable.
Las estrategias para acercarse a los donantes individuales ms grandes deben ser similares a
aquellas para prospectos importantes de corporaciones o fundaciones.
Por lo general, el acceso llega a travs de los contactos del Consejo. Salvo en circunstancias
inusuales, los donantes principales apoyarn un proyecto que sea de su inters personal. Una tcnica
til al solicitar apoyo a un donante mayor es ir preparado con un men de proyectos que requieren
financiamiento. La clave para una recaudacin de fondos exitosa es escuchar los intereses del
donante y luego hacer que correspondan con el proyecto apropiado. Aquellos solicitantes que van
con un donante armados de un solo proyecto se quedan sin recursos si se no es de su inters.
Las organizaciones artsticas que trabajan en reas culturales especficas, se las han visto difciles
para dar con patrocinadores individuales grandes. Las comunidades a las que sirven tienen otras
prioridades filantrpicas y fondos limitados; los donantes principales apoyan a organizaciones
dedicadas a las reas principales. Por tanto, las organizaciones con especificidades culturales se ven
particularmente desafiadas en el entorno actual de recaudacin de fondos.

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EVENTOS ESPECIALES
Los eventos especiales proporcionan un buen vehculo para atraer contribuciones corporativas e
individuales. Las corporaciones siguen los mismos criterios que utilizan para evaluar otras
programaciones artsticas al considerar el patrocinio de eventos: El evento nos dar visibilidad en
la audiencia correcta? El evento nos dar oportunidad de ofrecer entretenimiento a nuestros
clientes? Si el evento se ha planeado bien, ambos criterios son fciles de cumplir. Las personas con
frecuencia apoyan un evento especial si un asociado cercano les pide su ayuda o si el evento ofrece
una oportunidad especial de entretenimiento.
Por tanto, la singularidad del evento y la participacin activa del Consejo y del Comit de
Beneficencia determinarn el xito. La mayora de los prospectos invitados a un evento especial
importante reciben muchas invitaciones a funciones similares. Para competir de manera eficaz, se
debe organizar un evento nico y emocionante para un sector prospecto ya saciado de ms.
Pedir a algunas celebridades que participen puede ser sumamente til. Muchas personas
distinguidas del mundo de las artes, la poltica, el entretenimiento y los deportes participarn con
gusto si creen en los principios de la organizacin. Involucrar a celebridades tambin atrae el inters
de la prensa. Crear visibilidad, incluso despus de que el evento ha terminado, es til pues ayuda a
vender el evento del prximo ao, complace a los patrocinadores corporativos y hace sentir a los
participantes que fueron parte de algo que fue noticia y fue especial, todo lo cual ayuda a vender
boletos para eventos futuros.
Muchas organizaciones artsticas planean demasiados eventos en un ao determinado. Si bien la
tentacin de recaudar ms es grande, a menudo la organizacin que monta mltiples eventos halla
que le falta apoyo a cada uno de ellos, y que el ingreso total es menor que el neto de un solo intento
que cuente con el respaldo completo de toda la organizacin.
Para cualquier evento, por grande que sea, el enfoque debe estar en el balance final. Mientras que se
espera que todos los invitados pasen un rato maravilloso, los costos deben estar controlados. Para
muchos donantes, apoyar un evento de gala anual es todo lo que van a hacer para ayudar a la
organizacin, y si una gran parte del precio del boleto se va a sufragar los gastos, entonces buena
parte del esfuerzo resultar en muy poca ganancia neta.
Todos en el equipo y en el Consejo deben involucrarse en alguna fase de la recaudacin de fondos:
Los miembros del Consejo deben aportar personalmente y solicitar fondos a sus amigos,
asociados y empleados.
El liderazgo artstico debe transmitir la vitalidad y calidad de los planes artsticos a los
donantes principales.
El lder administrativo debe proporcionar a todos los participantes la informacin que
requieren para hacer las solicitudes apropiadas para recaudar fondos.
El personal de desarrollo debe coordinar todos los esfuerzos del Consejo y del personal
implementando una campaa integral para recaudar fondos.

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El resto del personal participa en reuniones ad hoc con donantes. Por ejemplo, el personal
de mercadotecnia y produccin participar en el esfuerzo con los donantes corporativos.
Los grupos de apoyo (asociaciones, auxiliares, etc.), con un liderazgo apropiado de parte
del equipo, pueden recaudar fondos de donantes a los que de otra forma no llegaran los
esfuerzos de desarrollo de la organizacin.
Un plan de desarrollo cuidadosamente elaborado que centre los esfuerzos de todos los participantes
y apoye un seguimiento organizado de cada prospecto, invariablemente llevar a una mayor
recaudacin de fondos.
TEMAS SOBRE LA PLANEACIN DEL DESARROLLO
El plan de desarrollo deber abordar cada uno de los siguientes temas:
La organizacin transmite la vitalidad y calidad de su programacin artstica a los
donantes?
El esfuerzo para solicitar fondos es el adecuado?
Qu fundaciones han aportado a organizaciones rivales?
Se ha investigado bien a cada una de las fundaciones?
Cmo se puede crear un programa de aportaciones corporativas?
Se ha desarrollado una lista de proyectos con probabilidades de atraer patronos
corporativos?
La organizacin transmite la forma en que se dar visibilidad al donante corporativo?
Ha desarrollado la organizacin beneficios para los donantes corporativos?
De qu forma pueden entablarse relaciones positivas con funcionarios de gobiernos
locales, estatales y nacionales?
Ha identificado la organizacin a un grupo de probables donantes individuales?
De qu forma la organizacin involucrar a estas personas en las actividades de la
organizacin?
Cmo puede incrementarse la membresa?
Una campaa de publicidad por correo es el mtodo ms eficiente para llegar al pblico
que aportar fondos?
La organizacin ha hecho coincidir el inters del donante con el proyecto adecuado?
Se han planeado eventos de beneficio para maximizar tanto el ingreso como la
visibilidad?
De qu forma puede el Consejo involucrarse ms en la recaudacin de fondos?
La direccin administrativa proporciona al personal de desarrollo y al Consejo la
informacin que necesitan para hacer las solicitudes de fondos apropiadas?
El personal de desarrollo ha coordinado esfuerzos entre el Consejo y el personal para
implementar una campaa integral de recaudacin de fondos?
De qu forma debera operarse el programa de recaudacin de fondos?
Requiere la organizacin una campaa de capital? Para qu fin?
Es la organizacin lo suficientemente fuerte como para montar una campaa de capital?
Qu pasos se requieren para preparar una campaa?

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Captulo Diez: Mercadotecnia Enfocada


Un esfuerzo de mercadotecnia enfocada puede agrandar significativamente la capacidad de
recaudar fondos de una organizacin artstica en un tiempo corto y con recursos limitados. Todo
esfuerzo exitoso de mercadotecnia enfocada se centra en una enlistado realista de objetivos: gente
de recursos, ejecutivos de corporaciones y fundaciones, lideres de opinin y polticos todos
aquellos que pueden impactar positivamente la capacidad de la organizacin para cumplir sus
principios.
Los administradores de las artes con frecuencia aluden a la relacin entre la mercadotecnia y el
desarrollo. De hecho, el impacto de una mayor visibilidad en la recaudacin de fondos es tan grande
que algunas organizaciones cuentan con un ejecutivo de alto nivel para administrar ambas
actividades. Sin embargo, el costo de crear visibilidad puede ser alto y las contribuciones probables
generadas por un estrategia clsica de visibilidad son bajas. Las agencias de publicidad han
aprendido en el sector lucrativo que las estrategias de mercadotecnia con objetivos de pblico
precisos son esenciales para crear visibilidad rentable a un costo razonable.
El mismo concepto se aplica en las artes. Enfocarse en los donantes con mayor potencial es una
forma mucho ms efectiva de utilizar la visibilidad para construir la recaudacin de fondos, que
simplemente montar una campaa importante de publicidad y relaciones pblicas.
Esto no significa que los esfuerzos tradicionales de relaciones pblicas de base amplia no sean
importantes. La cobertura de los diarios principales, las revistas nacionales, y las estaciones de radio
y televisin fortalecen a una organizacin artstica; es un buen mtodo para generar credibilidad
ante los donantes y los compradores de boletos. Esta cobertura tambin puede ayudar a cumplir los
principios de una institucin artstica que busca llegar a un espectro amplio de la poblacin.
Como sea, para fortalecer significativamente una base de recaudacin de fondos en un corto tiempo
y con recursos limitados, el esfuerzo de mercadotecnia enfocada es recomendable. En la

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mercadotecnia enfocada, los objetivos especficos de una campaa se seleccionan previamente. Se
obtiene una lista de posibles benefactores y se sigue un enfoque sistemtico para atraerlos.
Los profesionales del desarrollo llaman a este enfoque cultivacin, y dicen que lo han estado
haciendo por aos. Pero la mercadotecnia enfocada es un cultivo organizado y continuo en una
forma tal que pocas organizaciones han intentado con sus prospectos de donantes. La mayora de
las organizaciones cultivan donantes importantes invitndolos a uno o dos eventos. Si no responden
en un lapso limitado, la cultivacin se abandona y se acercan al siguiente prospecto.
La mercadotecnia enfocada supone que existen individuos cuyos medios financieros, acceso a
recursos o influencias son tan grandes que no deberan nunca ser desechados. Para algunas
organizaciones hay cincuenta personas de ese tipo y para otras hay quinientas, y en ellas debera
apoyarse la organizacin en ltima instancia. sta es una tcnica particularmente importante en los
mercados pequeos, donde slo existen unos pocas personas identificables con los recursos y el
inters de apoyar las artes de manera significativa.
El primer paso para crear un esfuerzo de mercadotecnia enfocada es tener una lista de objetivos.
Estos deben ser personas de recursos, ejecutivos de corporaciones y fundaciones, lderes de opinin
y polticos. Crear la lista consiste en la tarea simple de pedir nombres a los miembros del Consejo,
al personal, y tomarlos de las listas de donantes de organizaciones rivales. Cada organizacin debe
decidir la cantidad de prospectos que puede atender en forma apropiada. No tiene caso iniciar un
esfuerzo de mercadotecnia enfocada que se agote en tres meses debido a un personal abrumado con
sobrecargas de trabajo. La lista inicial de prospectos debe ser lo suficientemente larga como para
tener un impacto, y a la vez corta como para ser manejable. Claramente se debe dar preferencia a
las personas conocidas por el Consejo o el personal. En la medida en que la campaa de
mercadotecnia enfocada sea exitosa, siempre se podrn agregar prospectos nuevos.
Los prospectos tambin deben limitarse a quienes en forma realista puedan dar apoyo a la
organizacin. Las instituciones en el crculo superior de las organizaciones artsticas de la regin
deben aspirar al nivel ms alto de los liderazgos de la comunidad. Las organizaciones pequeas en
las ciudades grandes probablemente no tengan mucho xito cultivando una lista al azar de la elite
de la regin. Los prospectos no tienen porqu enterarse de que han sido escogidos como objetivos
de esta manera. De hecho, la mayora apenas sabrn que ya estn ms involucrados en las
actividades de la organizacin.
La meta, por supuesto, es alentar a la gente a participar ms en la organizacin: como donantes,
compradores de boletos incluso como miembros del Consejo. Construir una participacin
significa que se tiene que hacer algo ms que slo enviar una serie de boletines y otros
comunicados. sos invariablemente pasarn inadvertidos a menos que estn relacionados con
eventos ms seductores. Hay disponibles una serie de herramientas de cultivo ms sofisticadas.
Por ejemplo, pueden ser muy atractivas las invitaciones a un recorrido entre bambalinas o a la
instalacin de una exposicin importante. La mayora de la gente aprecia las experiencias poco
comunes. Traer a un posible donante a un ensayo puede ser ms emocionante que invitarlo a una
funcin regular.

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Una cena o un cctel son un foro ideal para educar a los prospectos respecto a una organizacin. No
se trata de eventos agresivos de recaudacin de fondos, sino ms bien actividades disfrutables
donde los prospectos conocen a otros patronos de la organizacin. Invitar a una o ms celebridades
(del mundo empresarial, poltico, del entretenimiento de las artes) no har otra cosa que ayudar a
alentar la participacin.
Recurdese, no obstante, que se espera encontrar personas que estn interesadas en dar un apoyo
importante a la organizacin; por lo general, esto slo saldr bien si las artes interesan a los
prospectos en algn grado. Por tal razn, los eventos sociales debern estar vinculados a una
funcin, exposicin, conferencia u otro programa.
Puesto que la mayora de las organizaciones artsticas hacen ms que producir exposiciones o
presentar funciones, se tiene la oportunidad de interesar a las personas que pueden estar ms atentas
a la educacin y a los programas de alcance comunitario que al arte. Acercar posibles patronos de
programas escolares, eventos de alcance comunitario u otras programaciones de servicio social,
puede con frecuencia conquistar a personas que en otras reas no mostraran inters.
Estos prospectos tambin deben recibir envos sistemticos de boletines, artculos y reseas. La
programacin futura se debe comercializar dando especial atencin a los eventos especiales. La
meta de esta inyeccin constante de informacin es crear el sentimiento de que la organizacin es
increblemente productiva, exitosa e importante.
Para los mejores prospectos se debe asignar a un miembro del Consejo o del personal para que
supervise la relacin y coordine todos los contactos. Si bien la mayor parte del trabajo de la
mercadotecnia enfocada recaer en general en el personal, en las organizaciones muy pequeas se
debe pedir a los miembros del Consejo que cuiden el proceso completo. Controlar el nivel de
esfuerzos se logra mejor si se crea un calendario anual de mercadotecnia enfocada antes de iniciar
la temporada. El calendario incluira funciones o exposiciones (al menos una cada trimestre),
campaas de correos, actividades educativas y eventos sociales que se utilizarn para cultivar a la
lista de prospectos. Se debe tener cuidado de garantizar que la suma de eventos refleje con precisin
las miras de la organizacin.
Si estas actividades se apoyan con un esfuerzo de relaciones pblicas tradicional y exitoso en los
medios principales, tendrn incluso mayor oportunidad de ser efectivas. Con el tiempo, muchos
prospectos ofrecern contribuciones financieras, presentarn a otros donantes y se ofrecern para
servir como voluntarios o miembros del Consejo.
Se deber desarrollar un sistema de seguimiento. Tmese nota del nmero de respuestas, el tipo de
eventos que parecen ser de mayor inters, y de los miembros del Consejo o del personal que han
hecho contactos.
Con el tiempo, un perfil de intereses y contactos clave surgir. Esta informacin no har ms que
fortalecer las futuras solicitudes de recaudacin de fondos.

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Los prospectos que no muestran ningn inters en ninguna actividad durante toda una temporada
pueden ser eliminados de la lista. Pero no se deje de lado a un prospecto demasiado pronto; alguien
puede no tener un inters personal, pero s el poder de influir en los subsidios corporativos, de
fundaciones o gubernamentales. Una campaa para hacer que esa persona participe puede estar
funcionando sin que se note siquiera!
Llevar adelante una campaa exitosa de mercadotecnia enfocada requiere una estrecha coordinacin
de los departamentos de mercadotecnia y desarrollo. En general, este ltimo asume la
responsabilidad de la actividad. El primero deber proporcionar mucho del material y de la
informacin que se entregar a los prospectos.
Llevada de manera apropiada y organizada, la mercadotecnia enfocada puede tener un impacto
importante en la salud fiscal de una organizacin sin realizar una inversin importante de recursos
escasos.
TEMAS SOBRE LA PLANEACIN DE MERCADOTECNIA ENFOCADA
El plan de mercadotecnia enfocada deber abordar cada uno de los siguientes temas:
Ha realizado la organizacin un esfuerzo continuo para llegar a donantes potenciales
importantes?
La campaa de mercadotecnia enfocada de la organizacin es organizada y consistente?
Ha desarrollado la organizacin una lista de objetivos para hacer solicitudes de
recaudacin de fondos?
Cuntos prospectos puede atender de manera eficaz la organizacin?
Los miembros del Consejo participan activamente en este esfuerzo?
Qu eventos seran eficaces para cultivar prospectos?
Se ha desarrollado un sistema para dar seguimiento a cada prospecto?
Mantiene la organizacin un perfil de los intereses y contactos claves de cada uno de los
prospectos?

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Captulo Once: Campaas Especiales


De vez en cuando, las organizaciones artsticas necesitarn iniciar campaas especiales de
recaudacin de fondos para proyectos de expansin fsica, estabilizacin de la organizacin (por
ejemplo, fondos de inversin, reducir el dficit acumulado), para el lanzamiento de un nuevo
programa. Saber con exactitud cunto dinero se requiere para completar la campaa especial e
integrarla con la campaa anual de recaudacin de fondos de la organizacin, es esencial para el
xito de la campaa especial.
Prcticamente toda organizacin madura llega a un momento donde su plan estratgico recomienda
un proyecto que no puede ser sostenido por el impulso anual de recaudacin de fondos. La
expansin fsica, la estabilizacin (reducir el dficit acumulado, establecer aumentar la reserva
de capital de trabajo, el fondo de inversin), el proyecto de un nuevo programa importante, con
frecuencia demandarn ms recursos de los que puede reunir la campaa anual. Una organizacin
artstica debe entonces contemplar el lanzamiento de una campaa especial.
Antes de que uno siquiera pueda empezar a planear una campaa especial, es esencial elaborar una
descripcin totalmente explicita e integral de lo que se va a necesitar. Muchas organizaciones
conciben e inician una campaa especial slo para descubrir a mitad del camino que se omitieron
costos ocultos y que las metas de la campaa deben aumentarse. Cuando se planea una expansin
fsica, por ejemplo, con frecuencia las organizaciones omiten subestiman los costos del cierre de
sus instalaciones durante la nueva construccin, los costos ms elevados de operacin de la nueva
instalacin, el costo de realizar la campaa misma los de financiar la expansin hasta que lleguen
los pagos prometidos en su totalidad. Las organizaciones que hacen un trabajo dudoso para estimar
sus costos recibirn, en el mejor de los casos, una baja evaluacin de parte de los donantes
principales, y, en el peor, pueden quedar lisiados financieramente por una campaa exitosa (pero
inadecuada).
Cuando una organizacin ha decidido que necesita montar una campaa, debe considerar el rango
de proyectos que se deben incluir. Muchas organizaciones que planean expansiones fsicas, por
ejemplo, tambin incluyen los fondos de operacin en la meta de la campaa. Las organizaciones
no pueden montar campaas especiales todo el tiempo. Despus de una campaa exitosa los
participantes querrn creer que han terminado.
A menudo, un esfuerzo ambicioso dejar al personal, al Consejo y a los donantes una sensacin de
agotamiento. Ya es bastante difcil luchar contra las depresiones post-campaa y hacer que todo
mundo se enfoque en las necesidades regulares de financiamiento anual. Si la campaa no se
detall en forma adecuada y se requiere bastante ms dinero, la sensacin de frustracin puede ser
agobiante. En particular, esto es cierto de las organizaciones que erigen nuevas instalaciones slo
para encontrarse a s mismas en apuros financieros debido a una pobre planeacin de la campaa.
Por esta razn, todas las necesidades especiales de los siguientes cinco aos o ms deben tenerse en
cuenta. Ampliar los alcances de una campaa tambin puede interesar a los donantes que no
estaban comprometidos con el objetivo limitado original de la campaa.

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Sin un panorama claro del costo total del proyecto, tambin resulta imposible determinar la
viabilidad del esfuerzo de recaudacin de fondos. Realizar un estudio de viabilidad disminuye las
posibilidades de iniciar una campaa infructuosa. Adems de perder tiempo y dinero, las campaas
fracasadas despiertan dudas en la mente de los donantes principales y miembros del Consejo sobre
la operacin de la organizacin, afectando futuros proyectos importantes. Por esta razn, es crucial
dedicar algunos recursos a estudiar el potencial de la organizacin para alcanzar el xito.
La organizacin puede realizar estudios de viabilidad por s misma o a travs de un consultor. Si
bien los estudios encargados internamente son sin duda menos caros, un consultor externo puede
ser ms objetivo y con frecuencia aprender ms de los donantes potenciales: cmo acercarlos. Los
prospectos pueden estar menos dispuestos a revelar sus verdaderos puntos de vista, y el nivel al que
estaran dispuestos a aportar, en una reunin con el personal o con miembros del Consejo que en
una cita confidencial con un consultor independiente.
De hecho, un muy buen estudio de viabilidad puede frecuentemente ensear mucho a una
organizacin sobre sus fortalezas y debilidades en su trato con los donantes, en la creacin de una
imagen de excelencia y en el manejo de sus propios asuntos. Este conocimiento puede enriquecer el
anlisis interno de planes futuros y se debe utilizar para fortalecer los esfuerzos de mercadotecnia y
de recaudacin de fondos anuales de la organizacin.
A menudo, la decisin de montar una campaa resulta de un proceso de planeacin. Se debe tener
cuidado de no iniciar un estudio de viabilidad prematuramente si el plan tambin incluye estrategias
para fortalecer de manera considerable la visibilidad, el Consejo, las relaciones con los donantes u
otros aspectos de la organizacin que afectarn los resultados del estudio. Tiene sentido demorar el
estudio hasta que esas otras estrategias tengan oportunidad de mostrar su impacto. Muy a menudo,
una organizacin que est planeando una campaa importante y al mismo tiempo cambios
significativos en la estrategia, comienza un estudio de viabilidad que no mide con precisin cmo
se sentirn los donantes respecto a la organizacin despus de que se hayan implementado las
estrategias.
El estudio de viabilidad puede revelar que s existe suficiente apoyo para realizar la campaa, puede
indicar que es necesario hacer ciertos cambios antes de que la campaa se pueda implementar con
xito, bien puede sugerir que se debe diferir o reducir el alcance de la campaa.
Adems de sugerir si una campaa tiene buenas posibilidades de xito, un estudio de viabilidad
proporcionar una lista de prospectos iniciales para la campaa a los que se debe presentar una
solicitud de inmediato. Con frecuencia, tambin surgir un candidato fuerte para servir como
Presidente de la Campaa. ste tendr un impacto importante en el xito de la campaa. El
Presidente ideal da una aportacin que sirva de ejemplo y tiene las conexiones y el prestigio para
alentar a otros a que den generosamente.
Las campaas ms exitosas tienen un liderazgo fuerte y comprometido. El Presidente debe ser
apoyado por un Comit de Donantes quienes trabajarn diligentemente en respaldo de la campaa.

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El comit no necesita incluir a miembros del Consejo; de hecho, ampliar la membresa para incluir
a lderes empresariales y civiles puede ser muy eficaz.
El comit trabajar con el personal para desarrollar la estrategia de la campaa, incluyendo:
La divisin previsible del objetivo de la campaa en categoras de aportaciones: la mayora
de las campaas reciben pocas aportaciones grandes o de liderazgo, ms aportaciones
medianas y todava ms aportaciones pequeas.
Listas de prospectos para cada categora de aportacin: para lograr el nmero esperado de
aportaciones que debe llegar a cada categora har falta una lista objetiva de prospectos para
cada tamao de aportacin.
Estrategias de solicitud: a diferentes donantes se les aborda de diferentes maneras. Los
donantes potenciales grandes pueden requerir una presentacin importante; esto obviamente
no se justifica para los ms pequeos.
Oportunidades de aportaciones acreditadas: muchos donantes querrn ver acreditadas sus
aportaciones en una estructura fsica, un fondo de inversiones, una posicin en el
organigrama un proyecto, ya sea con su propio nombre el de alguien a quien desean
honrar. Crear una buena lista de oportunidades de acreditacin se vuelve cada vez ms
importante.
El comit necesitar una declaracin coherente de las metas de la campaa. Esta Declaracin de
Caso justifica el apoyo a la institucin, relaciona las necesidades que aborda la campaa y revela
las oportunidades de acreditar las aportaciones que se hagan.
A menos que la meta total de la campaa se obtenga de un nmero muy limitado de donantes, la
organizacin debe estar preparada para gastar de tres a cinco por ciento del objetivo en gastos de
campaa. Esta cantidad se invierte haciendo pblica la Declaracin de Caso, montando eventos de
cultivo y contratando personal adicional o consultores de recaudacin de fondos. Es ideal si el
personal de desarrollo de la organizacin, tal vez con algunos empleados temporales extras, puede
operar la campaa. Si el tiempo o la experiencia que se requieren no es suficiente, se pueden
contratar consultores para operar la campaa. En todo caso, incluso si se contratan consultores, es
esencial que las relaciones que se den con los prospectos de la campaa incluyan al Consejo o al
personal de la organizacin. La oportunidad de futuras solicitudes se pierde si la relacin de la
organizacin con el donante termina cuando los consultores concluyen su trabajo.
Salvo circunstancias inusuales, los donantes de la campaa especial se deben convertir en
prospectos principales para la campaa anual; ya han invertido en el futuro de la organizacin y
probablemente continuarn interesados.
Mantener el contacto con los donantes despus de que se ha recibido la cantidad prometida es
esencial; demasiadas organizaciones ignoran a los donantes que ya se han comprometido, a favor de
un siguiente conjunto de prospectos. ste es un mtodo seguro para desconectar su inters y perder
apoyos futuros potenciales. A todos los donantes de la campaa se les debe agradecer en forma
continua, involucrar en eventos principales y tratar como prospectos importantes para aportaciones
futuras.

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Mantener a los donantes de la campaas especiales involucrados es tambin la mejor forma de
alentarlos a hacer partcipes a sus amigos. Una de las mejores fuentes de prospectos para la
campaa deben ser los amigos y asociados de aquellos que ya hacen aportaciones; una vez que
alguien ha invertido en la campaa, se le debe pedir que se una al Comit de Campaa y solicite
aportaciones de aquellos en sus listas personales.
Llevar adelante una campaa necesita del cultivo serio de nuevos prospectos. Pocas organizaciones
pueden cumplir las metas de la campaa con slo solicitar contribuciones extra de los donantes
actuales. Los pasos de la mercadotecnia enfocada descritos en el Captulo Diez son apropiados para
cultivar donantes antes y durante la campaa. De hecho, si una organizacin est siquiera
contemplando una campaa especial, tendr que implementar tcnicas de mercadotecnia enfocada.
Igualmente, los esfuerzos para generar visibilidad que mejoren la efectividad de la campaa anual
tambin se deben emprender con vigor extra en apoyo de las campaas especiales. Entre ms
atencin pueda atraer la organizacin, mayores sern las oportunidades de que los donantes estn
deseosos de apoyar la campaa.
Los miembros del Consejo deben estar dispuestos a comprometer su tiempo y su dinero en el
esfuerzo. Si bien algunas organizaciones deben hacer campaas sin apoyo financiero importante de
sus Consejos, la mayora debe depender de ellos en buena parte de las metas de la campaa. Si una
organizacin no puede contar con su Consejo para contribuir al menos un tercio del objetivo, debe
tener acceso a donantes importantes aparte del Consejo bien debe fortalecer a su Consejo antes de
lanzar la campaa. Las aportaciones del Consejo en general son promesas comprometidas antes de
que se anuncie formalmente una campaa. La razn para demorar el anuncio de una campaa hasta
que se tenga comprometida una porcin importante del objetivo, es convencer a los donantes
nuevos de que el esfuerzo tiene una alta probabilidad de tener xito.
La campaa anual de recaudacin de fondos debe ser suficientemente fuerte para soportar la
prdida de algunas aportaciones durante e inmediatamente despus de la misma. Invariablemente,
algunos donantes de una campaa especial reducirn sus aportaciones anuales regulares mientras
estn cumpliendo con los pagos especiales prometidos. La organizacin debe calcular una prdida
prevista en el esfuerzo anual (la suma de la prdida depender de la sobreimposicin entre los
donantes anuales y los donantes de la campaa) y cargar esta cantidad a la campaa como un costo
agregado.
La canibalizacin de la campaa anual por la campaa especial- es una razn por la que se debe
realizar un esfuerzo serio para alentar a los donantes a programar los pagos prometidos en un
periodo tan corto como sea posible. Obviamente, los programas de pagos a corto plazo tambin
mejoran el flujo de efectivo. De hecho, al crear un pronstico inicial del flujo de efectivo de la
campaa, se debe esperar en forma realista que las promesas de pago principales slo se cumplirn
en un lapso de tres a cinco aos, si no es que en ms tiempo. sta es una consideracin esencial
puesto que el costo del dinero puede ser bastante alto para una organizacin artstica. Si los
compromisos para gastar los ingresos de la campaa (en una nueva construccin, por ejemplo) se
adelantan mucho a la recepcin de los pagos prometidos, el costo para la organizacin puede ser

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importante. Una falla en la prediccin atinada de los pagos prometidos puede resultar en un
objetivo de campaa inadecuado para cubrir con el costo real del proyecto.
Las organizaciones artsticas tambin deben tener el cuidado de planear explcitamente la forma en
que van a usar sus nuevas instalaciones. Demasiadas organizaciones disean hermosos edificios
nuevos, recaudan la cantidad de dinero necesaria para construirlos y, con menor frecuencia, para
operarlos, sin aceptar a fondo las exigencias que acarrea ser una institucin ms grande. La presin
para elevar los estndares de desempeo artstico, visibilidad, desempeo financiero, fortaleza del
Consejo, productividad del personal y servicios al cliente, puede ser intensa a medida que la
organizacin escala uno o ms niveles. Muy pocas organizaciones que se expanden con rapidez
aprovechan los beneficios disponibles para las instituciones que se dicen lderes en sus campos. A
los lderes se les facilita atraer la cobertura de la prensa, solicitar fondos a los donantes
institucionales ms importantes y construir un pblico. Pero se debe planear el liderazgo y
proclamarlo, y muchas organizaciones en crecimiento no lo hacen.
TEMAS SOBRE LA PLANEACIN DE CAMPAAS
El plan de campaa deber abordar cada uno de los siguientes temas:
Ha elaborado la organizacin una descripcin explicita e integral de sus necesidades?
Ha realizado la organizacin un estudio de viabilidad?
Se ha definido un objetivo especfico para la campaa?
Se han presupuestado los costos de la campaa y los gastos de transicin de manera
apropiada?
Existen suficientes reservas de fondos para cumplir las metas de la campaa?
Se ha considerado el impacto de la campaa en la recaudacin de fondos anuales?
Se han creado listas de prospectos?
Se han desarrollado estrategias para hacer solicitudes de recaudacin de fondos?
Ha creado la organizacin un conjunto de oportunidades de acreditacin de las
aportaciones?
Necesita la organizacin contratar personal adicional o consultores para la recaudacin de
fondos?
Ha creado la organizacin un pronstico de flujo de efectivo para la campaa?

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Captulo Doce: El Consejo


En el difcil entorno actual del financiamiento de las artes, el Consejo y el personal de una
organizacin artstica deben trabajar juntos, aun cuando la tensin entre stos incluso en
organizaciones exitosas sea palpable. Una operacin eficaz del Consejo puede desarrollar un
respeto mutuo entre el Consejo y el personal, de manera que aliente a los miembros del Consejo a
contribuir generosamente con su tiempo y sus recursos.
El Consejo de Directores (o Custodios) de una organizacin artstica ha de ser un grupo de
liderazgo y apoyo preocupado profundamente por la institucin, que trabaja de manera diligente a
fin de encontrar los recursos necesarios para cumplir con sus principios.
Sin embargo, para muchos ejecutivos de las artes no existe un rea de operaciones que genere ms
controversia y ansiedad que el Consejo. La tensin surge bsicamente del potencial del Consejo, la
frecuencia con que ese potencial no se concreta en su totalidad y el poder que reside en un grupo
lego de voluntarios.
Si bien, algunos Consejos y ejecutivos de las artes disfrutan de las relaciones fuertes tanto
personales como profesionales, pocas organizaciones aquejadas de problemas dejan de
experimentar conflictos entre el Consejo y el personal. El personal casi siempre cree que sus
problemas se resolveran si el Consejo contribuyera ms, y el Consejo atribuye tantas veces los
problemas de la institucin a errores del personal. Incluso en muchas organizaciones exitosas es
evidente el conflicto entre el personal y el Consejo.
Esta tensin puede ser atrofiante. En el difcil entorno actual del financiamiento de las artes, el
Consejo y el personal deben trabajar juntos; de lo contrario, el resultado inevitable ser la prdida
de los mejores miembros del Consejo y del personal, lo que reducir gravemente las oportunidades
de establecer o mantener la salud de la organizacin.
El plan estratgico, por tanto, debe delinear con claridad las funciones del Consejo y sealar un
enfoque para maximizar su eficacia y al mismo tiempo minimizar los posibles conflictos con el
personal.
Los Consejos realizan funciones tanto legales como no legales. En el aspecto legal, el Consejo es
responsable de la supervisin financiera, de contratar y despedir directivos artsticos y
administrativos, y de establecer las polticas importantes. El Consejo tambin debe funcionar, de
hecho, como animador en la comunidad, como donante y solicitante de fondos y otros recursos, as
como promotor de eventos para la recaudacin de fondos. El Consejo no es responsable de tomar
decisiones especficas operativas o artsticas. Si el Consejo, como unidad, no est satisfecho con la
direccin administrativa artstica de la organizacin puede despedir al director artstico o
administrativo. Desatendidos, los miembros descontentos del Consejo pueden abandonar el barco,
renunciando al Consejo y reteniendo el apoyo financiero.

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La lnea que separa una participacin activa de la interferencia es muy sutil, en particular con los
miembros del Consejo que son sumamente generosos con su tiempo y dinero. Si los donantes
importantes insisten en moverse por su cuenta", ser difcil y riesgoso tratar de jalarles la rienda. A
estos donantes poderosos hay que acomodarlos y trabajarlos de la misma forma en que uno
enfrenta otras limitaciones operativas importantes.
De hecho, se quiere alentar el inters de los miembros del Consejo y al mismo tiempo desalentar los
comportamientos que no ayudan. Crear "compromiso" de parte de los miembros del Consejo es una
meta de todos los ejecutivos de las artes y lderes del Consejo. Cuando los miembros del Consejo
estn comprometidos es ms probable que sean generosos y trabajen en respaldo de la organizacin.
Puesto que los Consejos son aglomeraciones de personalidades, no existen dos exactamente
iguales. Tampoco el perfil del Consejo permanece sin cambios con el tiempo. De hecho, la
naturaleza y las funciones del Consejo cambian frecuentemente de maneras predecibles a medida
que la organizacin madura.
Durante los aos formativos de la institucin, el Consejo tiende a estar integrado por amigos del
fundador artstico. Se les invita para que ofrezcan mucho apoyo moral y algo de apoyo financiero.
A menudo, estos Consejeros iniciales tambin actan como si fueran empleados ayudando en
numerosas tareas: contabilidad, trabajo legal, mercadotecnia, recaudacin de fondos y, en
ocasiones, hasta cosiendo vestuarios.
No obstante, a medida que la organizacin madura, las demandas al Consejo tambin cambian. En
general, las funciones operativas se vuelven competencia del personal profesional, lo que reduce la
necesidad de participacin del Consejo. A medida que crecen el presupuesto y las necesidades de
financiamiento, se invita a los miembros del Consejo a que aumenten sus propias contribuciones y
desempeen papeles ms activos en la campaa de desarrollo. Mas algunos de aquellos que tal vez
cuadraron las cuentas o cosieron hermosos vestuarios, pueden no estar en posicin de dar ms
dinero o solicitar ms de sus amigos.
Esta dicotoma entre las necesidades de la organizacin y las capacidades del Consejo, suele llevar
a un perodo de transicin importante durante el cual miembros antiguos del Consejo son
sustituidos por otros ms nuevos. ste puede ser un perodo muy doloroso en la historia de la
institucin. Aquellos miembros del Consejo que se ven a s mismos perdiendo un lugar en la
organizacin, resienten casi siempre la forma en que sus contribuciones anteriores son pasadas por
alto. Si bien la reestructuracin debe ser manejada con tacto y reflexin, la supervivencia y el
desarrollo de muchas organizaciones dependen, en gran medida, de la voluntad del Consejo para
reinventarse a s mismo.
Aquellos Consejos con Comits activos de Nominacin o de Custodia Fiduciaria que evalan las
necesidades del Consejo de la organizacin, valoran a los miembros actuales e identifican y
nominan a nuevos miembros son quienes tienen ms probabilidades de manejar la reestructuracin
de manera eficaz.

92
De hecho, evaluar y revitalizar al Consejo no debera ser un proyecto de una sola ocasin ni
tampoco se debera esperar a que surja una crisis. El personal ejecutivo y el liderazgo del Consejo,
deben trabajar continuamente para encontrar nuevos miembros del Consejo y sustituir a quienes
servirn mejor a la organizacin en otros puestos.
No existe una frmula mgica para encontrar nuevos miembros del Consejo. El primer paso es
definir con claridad lo que se espera de los nuevos miembros. Hay un requerimiento de dar o
solicitar un nivel especfico de fondos? Deben los miembros asistir a las juntas del Consejo con
regularidad? Se espera que todos los miembros sean parte de un comit? Un conjunto claro y
especfico de lineamientos ayudar a los probables nuevos miembros del Consejo a decidir si
pueden tener xito; tambin sirve a los miembros actuales a determinar si deben permanecer en el
Consejo. Establecer el nivel requerido de aportaciones del Consejo es un proceso difcil. Un
objetivo muy alto puede resultar en un Consejo muy pequeo; uno muy bajo puede disuadir a los
miembros individuales de hacer aportaciones importantes. El nivel correcto depende de la
naturaleza del Consejo, de su rol histrico en la aportacin de financiamiento y de las necesidades
de la institucin.
Si el Consejo necesita fortalecerse, esto se debe difundir a todos aquellos asociados a la
organizacin. Los donadores corporativos y de fundaciones, los polticos locales, los miembros
nuevos y antiguos del Consejo, los patrocinadores importantes, etc., tendrn todos ideas de
candidatos apropiados para el Consejo. Conviene elaborar una lista exhaustiva de candidatos y ver
que el liderazgo del Consejo y del personal visite a cada uno de ellos, listos para explicarles las
necesidades de la organizacin, la perspectiva de participacin del Consejo y los planes para el
futuro.
Una advertencia: existen muy pocos miembros perfectos de un Consejo dueos de un conjunto
completo de habilidades, talentos y recursos. Es importante desarrollar un Consejo que, como
grupo, rena los activos necesarios. No todos los miembros tienen que ser ricos, recaudar fondos,
entender las operaciones de un grupo artstico sin fines de lucro sentir pasin por la disciplina
artstica en cuestin. Algunos miembros pueden sumarse debido a su experiencia, otros por sus
recursos, y otros ms por los contactos que tienen con la comunidad a la que uno desea atender. El
Comit de Nominacin o de Custodia Fiduciaria, deber evaluar la gama de habilidades actuales
del Consejo y agregar a ella apropiadamente.
Un esfuerzo coordinado y consistente para identificar y solicitar nuevos miembros invariablemente
resultar en una mejora sistemtica de la productividad del Consejo. Si bien este proceso debe ser
continuo, los Consejos que requieren remozamientos mayores no tienen porqu incluir nuevos
miembros uno a uno. Es ms eficaz aadir nuevos miembros en grupos. Por lo general, los nuevos
miembros del Consejo aprenden el comportamiento "esperado" de los miembros con mayor
antigedad. Si las aportaciones del Consejo se incrementan en pequeas medidas, si no se
involucran en la recaudacin de fondos y tienen la tendencia a controlar al personal, un nuevo
miembro del Consejo, a pesar de ser alguien con enorme potencial, aprender a repetir estas
conductas. Agregar varios miembros nuevos a la vez aumentar las oportunidades de que lleven
energa y unos propsitos propios al Consejo y, por tanto, ayuden a que la entidad cambie con
mayor rapidez.

93
Al crear un Consejo, o al reinventar uno, es imperativo recordar que el trabajo real ocurre por lo
general fuera de las juntas de Consejo. Si uno de los miembros del Consejo est dispuesto a dedicar
cuatro horas por mes a la organizacin, y tres de ellas se van en las juntas, quedar poco tiempo
para recaudar fondos, invitar a nuevos miembros del Consejo, etc. Si una organizacin tiene
demasiadas juntas de Consejo, la asistencia comienza a decaer; se vuelve prcticamente imposible
tener continuidad. De tres a cinco juntas al ao deberan ser suficientes para la mayora de las
organizaciones. Esto permitir a los miembros del Consejo dedicar ms tiempo a encontrar recursos
para la institucin a servir en los comits activos del Consejo.
Los Comits pueden atacar un tema con mayor profundidad que el Consejo entero, rindiendo
soluciones ms eficaces y en menor tiempo. Las reuniones de todo el Consejo pueden ser ms
eficientes si cuentan con informes bien pensados de los comits del Consejo y del personal. Incluso
durante los perodos de crisis, cuando el Consejo completo debe enfrentar un asunto importante, las
discusiones entre miembros claves del personal y del Consejo previas a las reuniones darn como
resultado propuestas para consideracin de todo el Consejo.
Adems del Comit de Nominacin o el de Custodia Fiduciaria antes analizados, prcticamente
todas las organizaciones deben contar con un Comit Ejecutivo que acte en lugar del Comit
completo, el cual se reunir con frecuencia en los meses en que no lo haga el Consejo completo.
Este Comit estar integrado por los aportadores ms importantes, los miembros del Consejo mejor
informados y los presidentes de los comits permanentes. A pesar de la obvia importancia de este
grupo, es esencial que el resto del Consejo no se sienta desplazado por la unidad y el poder del
Comit Ejecutivo. sta sera una forma segura de eliminar el compromiso de la mayora del grupo.
Toda organizacin tambin necesita un Comit de Finanzas que se haga cargo de analizar los
informes financieros, los presupuestos y las auditoras en representacin del Consejo. El Comit de
Finanzas funciona como contralor interno que alerta al Consejo de crisis inminentes y trabaja con el
personal para solucionar problemas apremiantes. Los Consejos tambin deben contar con Comits
de Auditora que funcionen de manera independiente del Comit de Finanzas para asegurar que
haya una rendicin de cuentas adecuada.
La formacin de otros comits diferir en cada institucin. Muchos Consejos tendrn un Comit de
Desarrollo. La formacin de un Comit de Desarrollo puede ser peligrosa si aquellos miembros del
Consejo que no son parte de este Comit consideran que su participacin no es requerida en las
actividades de recaudacin de fondos. El Comit de Desarrollo debe estar a cargo de organizar los
esfuerzos de recaudacin de fondos del Consejo, no de su implementacin. En la prctica, todos los
miembros del Consejo deben participar, en alguna medida, en atraer recursos para la institucin.
Otras organizaciones tendrn un Comit de Mercadotecnia. Esto puede representar problemas si los
estatutos del Comit no se han especificado con claridad. Con demasiada frecuencia, los miembros
del Consejo del sector corporativo consideran que las tcnicas de mercadotecnia que funcionan para
sus empresas sern igualmente exitosas en las artes. Pero casi nunca esto es as. Las corporaciones
gastan tanto en mercadotecnia que pueden darse el lujo de apoyar programas de dudosa eficacia. En
tanto que el esfuerzo de mercadotecnia total sea exitoso, es posible para las corporaciones asumir
grandes riesgos. Las organizaciones artsticas no pueden darse este lujo. La mayora dedican

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porciones pequeas de sus presupuestos a la mercadotecnia pero esperan tener un gran impacto que
apoye la generacin tanto de ingresos propios como aportados. Es peligroso para las organizaciones
artsticas desviar fondos de los mtodos de mercadotecnia ya probados hacia intentos nuevos y
riesgosos. Si el Comit de Mercadotecnia del Consejo puede ayudar a mejorar las iniciativas de
mercadotecnia existentes a encontrar recursos adicionales para apoyar iniciativas nuevas; ello ser
de mucha utilidad; pero si insisten en que "pueden hacer por la organizacin artstica lo que ya
hicieron por su propia empresa", invariablemente fracasarn.
De hecho, los Comits de Mercadotecnia, de Desarrollo y todos los miembros del Consejo deben
apreciar el oficio de la administracin de las artes y la base de conocimientos y experiencias del
personal. Aunque haya ciertos miembros del personal que no tengan la amplitud de visin para
apreciar algunas ideas excelentes presentadas por los miembros del Consejo, existen muchos otros
que pueden diferenciar entre una propuesta potencialmente valiosa y una que inevitablemente
ocasionar un gran desperdicio. Los miembros del Consejo deben confiar en los altos ejecutivos
cuando rechazan alguna propuesta del Consejo o bien deben remplazarlos.
Cuando el Consejo y el personal se tienen respeto mutuo, cuando el personal trabaja fuerte para
comprometer a los miembros del Consejo en las actividades de la organizacin y estos a su vez
contribuyen con su tiempo y sus recursos de manera generosa, hay muy poco que no pueda lograrse.
TEMAS SOBRE LA PLANEACIN DEL CONSEJO
El plan para el Consejo deber abordar cada uno de los siguientes temas:
Cules son las necesidades actuales del Consejo?
De qu forma pueden satisfacerse estas necesidades?
Cmo debe operar el Consejo?
Cmo pueden los miembros del Consejo comprometerse ms en las actividades de la
organizacin?
La organizacin cuenta con los comits del Consejo apropiados?
Se han definido y comunicado de manera clara las responsabilidades de los miembros del
Consejo?
Existe un requisito mnimo del Consejo para hacer aportaciones u obtenerlas?

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Captulo Trece: Estructura Organizacional


Existe una relacin poderosa entre la estructura organizacional y las estrategias creadas para
ayudar a la organizacin a cumplir sus principios. Si bien no existe una estructura organizacional
correcta, considerar con tiempo la forma en que la organizacin crecer en trminos
administrativos, aumentar la probabilidad de que los principios se cumplan con xito.
El dicho de que la estructura debe seguir a la estrategia tambin se aplica a la estructura
organizacional de una institucin artstica. De hecho, el ltimo elemento de la estrategia que se
debe elaborar es la forma en que el personal se tiene que organizar para dar cumplimiento a las
estrategias de operacin propuestas.
S se permite que la estructura determine la estrategia, como sucede en muchas instituciones, la
organizacin puede hacer poco ms que mantener su status actual. En muchos casos, a menos que
se cambie la estructura, la capacidad de las estrategias propuestas para crear el cambio se ver
sumamente limitada.
Esto no significa que la organizacin como es ahora, y el personal que se tiene, deban ser ignorados
al desarrollar un plan estratgico, ni tampoco que se tenga la flexibilidad absoluta para alterar la
estructura de la organizacin. La relacin histrica de la institucin con ciertos miembros del
personal, las condiciones del sindicato y otros factores intangibles, afectarn el margen que tiene el
planificador para modificar la estructura organizacional. Sin embargo, a menudo es verdad que
conforme las estrategias se alteran, la estructura organizacional, las descripciones de los puestos e
incluso el personal seleccionado para ocupar posiciones importantes, tambin deben cambiar.
No existe una estructura organizacional correcta. Conforme maduran las compaas de danza, por
lo general tienen dos lderes: uno artstico y uno administrativo. El lder artstico tiende a invertir
tanto tiempo en el estudio de danza que es esencial tener un co-lder que opere a la compaa.
Las orquestas sinfnicas tambin tienden a tener dos lderes sobre todo en el caso de los conjuntos
importantes. El director musical con frecuencia est de viaje como conductor invitado, dejando al
director ejecutivo con mayor autoridad cotidiana que en las compaas de danza. Tradicionalmente,
los museos y las compaas de pera han tenido un director que administra tanto la parte

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administrativa como la parte artstica de la organizacin, pero que proviene del mundo de las artes.
En general, el director recibe el apoyo de un administrador fuerte.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL "TPICA" DE UNA COMPAA DE DANZA

CONSEJO

DIRECTOR

DIRECTOR

BAILARINES
COREGRAFOS
DISEADORES
MAESTROS

DESARROLLO
MERCADOTECNIA
FINANZAS

PRODUCCIN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL "TPICA" DE UN MUSEO

DESARROLLO
MERCADOTECNIA
FINANZAS

O
P
E

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Puesto que ha aumentado el nivel de sofisticacin que se requiere para comercializar y apoyar a las
grandes instituciones de arte, ms organizaciones estn experimentando con el modelo seguido por
las compaas de danza y las orquestas sinfnicas.
Sin embargo, muchos miembros de Consejos y del personal de museos y compaas de pera,
permanecen escpticos de que un plan de liderazgo dual pueda ser eficaz. Temen que el arte "pase a
segundo plano" en el escalafn financiero de la organizacin, a pesar del hecho de que esta
estructura ha funcionado bien en muchas sinfnicas, compaas de danza y de teatro, probando que
puede defender tanto los principios artsticos como la viabilidad fiscal. Esta estructura no est
exenta de riesgo ya que requiere de una verdadera alianza entre los dos lderes, quienes deben
respetar los talentos y las responsabilidades del otro. Si bien lo ideal sera encontrar a una sola
persona con una combinacin perfecta de visin artstica y habilidad administrativa, tales
individuos son raros. Un modelo asociado permite a la organizacin beneficiarse de lo mejor de
ambos mundos.
La sugerencia de que se considere un nuevo modelo de operacin no es una receta. Muchas
compaas de pera, museos y otros tipos de organizaciones artsticas funcionan bien con slo un
lder. Ni tampoco significa sugerir que las cuestiones administrativas son ms importantes que las
artsticas. Con demasiada frecuencia, cuando una institucin de arte tiene problemas fiscales, el
Consejo decidir que los artistas son derrochadores y que se necesita un administrador fuerte para
dirigir toda la organizacin. El problema real en la mayora de estas organizaciones no son los
artistas derrochadores (aunque s existan algunos), sino una deficiente capacidad de generacin de
ingresos, producto de actividades inadecuadas de mercadotecnia y desarrollo. El problema tal vez
exija un lder administrativo de alto nivel el refuerzo de ciertos departamentos de personal, pero
rara vez requiere de degradar de categora al personal artstico directivo.
De hecho, en cualquier estructura operativa el liderazgo debe ser respaldado por un conjunto fuerte
de administradores capaces. El nmero y el tamao de cada departamento depender del tamao de
la organizacin, de lo que puede pagar y de la complejidad de sus operaciones.
La mayora de las organizaciones tienen un director de mercadotecnia y un director de desarrollo,
aunque algunas instituciones colocan ambas funciones bajo el liderazgo de una sola persona (por
ejemplo, de un Director de Asuntos Pblicos). Esta relacin organizacional lgica es tambin
potencialmente peligrosa. Con demasiada frecuencia, la necesidad de recibir aportaciones es tan
grande que el Director de Asuntos Pblicos se vuelve un sper-ejecutivo de desarrollo, y la funcin
de mercadotecnia se deja sin un guardin de alto nivel. Al final, este modelo puede resultar en una
capacidad mercadotcnica reducida ms que en la interaccin importante entre mercadotecnia y
desarrollo, que era el objetivo.
La estructura de los dems departamentos de personal depende de la organizacin. Que el personal
est organizado por funciones (finanzas, produccin, etc.), por programas en alguna estructura de
matriz, depender de las estrategias de la institucin y de la forma ms eficaz para implementarlas.
Si bien la mayora de las organizaciones estn estructuradas por reas funcionales, muchas tienen
programas especficos que son tan distintivos que se benefician de identidades organizacionales
separadas.

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100
El tamao adecuado de cada departamento tambin difiere dependiendo de la organizacin. Es til
comparar el tamao de los propios departamentos con los de las organizaciones rivales. Si stas
tienen de tres a cuatro personas en las reas de desarrollo o mercadotecnia y la propia organizacin
slo a una, es probable que se est en una desventaja seria. En cambio, si se tiene el doble de
personal que las rivales, se debe cuestionar la productividad y la rentabilidad del personal. Cunto
dinero se recauda en promedio por cada miembro del personal de desarrollo en comparacin con
otras organizaciones? Cul es el ingreso propio por cada persona en mercadotecnia? Cules son
los gastos de mercadotecnia por cada miembro del personal?
Demasiadas organizaciones reaccionan a las crisis financieras reduciendo automticamente la
cantidad de personal en todos los departamentos. Si el personal de recaudacin de fondos y de
comercializacin est trabajando eficazmente, resultar contraproducente cortar su nmero. De
hecho, con frecuencia es necesario aumentar la cantidad de personal en estos departamentos durante
las crisis fiscales. Es difcil encontrar situaciones en que la adicin de personal de desarrollo
profesional no resulte en ingresos ms sustanciales que gastos.
Por supuesto, no todo el personal es igualmente fuerte y cada organizacin debe desarrollar algn
tipo de proceso de evaluacin de su personal. Sin un programa de revisin del personal, es difcil
asegurar que todo el personal est recibiendo retroalimentacin adecuada en cuanto a su
desempeo, y que se ha establecido un seguimiento documentado adecuado para aquel personal que
deba ser despedido. El tamao y la complejidad de este sistema variar; la implementacin de un
proceso altamente estructurado puede resultar con frecuencia en "una reaccin violenta contra la
evaluacin", y muy poco personal participar de manera activa en el sistema.
Idealmente, el proceso de evaluacin afecta las decisiones salariales. Los mejores empleados deben
ser recompensados con mejores salarios. Sin embargo, el nivel de salarios en prcticamente todas
las organizaciones de arte es tan bajo y el presupuesto disponible para aumentos tan pequeo, que
es difcil recompensar a los mejores empleados de manera significativa. Una solucin es planear
aumentos multi-anuales para los mejores empleados. Si no hay fondos disponibles para dar un
aumento apropiado este ao, distribuya el aumento en dos o tres aos, enterando a los empleados
especiales del valor que representan para la organizacin y el beneficio para ellos de continuar con
la organizacin.
Encontrar a estos empleados especiales es sumamente difcil, en particular para los puestos ms
altos de una organizacin artstica. Muchas organizaciones han recurrido a empresas caza-talentos
para cubrir puestos ejecutivos; otras, han creado comits de bsqueda operados por el Consejo. En
todo caso, un entendimiento claro de las necesidades de la institucin, elemento importante de un
plan elaborado cuidadosamente, es un prerrequisito esencial para iniciar una bsqueda exitosa.
De hecho, el enfoque de toda la planeacin organizacional y del personal debe ser atraer a los
mejores administradores de las artes que sea posible. Se pueden discutir metodologas de
planeacin durante das, pero la verdad es que sin el equipo correcto de implementadores ningn
plan ser efectivo. Y un operador con una visin empresarial fuerte, de los cuales existen muy
pocos, lograr mejores avances que una institucin con una operacin deficiente aun si cuenta con

101
un plan integral. La combinacin de un plan fuerte con un equipo fuerte de operadores
perfectamente organizados es, por supuesto, lo ideal.
TEMAS SOBRE PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN
El plan organizacional para el Consejo deber abordar cada uno de los siguientes temas:
De qu forma puede promoverse la creatividad del personal?
Cmo pueden maximizarse las comunicaciones inter-departamentales?
Debe la cultura de la organizacin cambiar para permitir el crecimiento?
Tiene la organizacin una poltica de revisin de personal?

102

Captulo Catorce: Planeacin de la Implementacin


El momento decisivo
Una vez que la organizacin ha elaborado su plan de implementacin, debe crearse un plan
financiero. Se trata de una serie de proyecciones que muestran el impacto fiscal previsible por
llevar adelante las estrategias organizacionales en la forma descrita en el plan de implementacin.
Mientras que los planes de implementacin responden las preguntas: Qu se har, quin lo har
y cundo?, los planes financieros responden las preguntas, A qu costo? y Dnde y cundo
se generarn ingresos?
Un plan de implementacin representa una destilacin de todo el esfuerzo de planeacin
estratgica. Muchos planes carecen de una descripcin clara de la forma en que cada estrategia se
pondr en accin, lo que deja tantas preguntas sin responder que es poco probable que muchas, si
acaso alguna, de las estrategias se pueda llevar adelante. El plan de implementacin responde a tres
preguntas centrales para cada estrategia:
1. Cules son los pasos especficos necesarios para implementar la estrategia?
2. Quin es el responsable de implementar la estrategia?
3. Cundo se implementar la estrategia?
En un proceso de planeacin bien diseado, se empieza por abordar los temas de la implementacin
durante la fase de desarrollo de estrategias.
La creacin de un plan de implementacin realista se debe enfocar con mucho cuidado, no deben
surgir "sorpresas" en el proceso. Ciertamente, no todas la estrategias pueden o deben implementarse
de inmediato. Sin embargo, si una o varias estrategias no se pueden implementar de ninguna
manera debido a la falta de fondos, experiencia o tiempo, ser que se cometieron errores al
desarrollar el anlisis externo, el anlisis interno las estrategias.
Existen dos elementos centrales en un plan de implementacin: una lista de prioridades a corto
plazo y una discusin a fondo de los pasos de accin propuestos.
La primera tarea al completar un plan de implementacin es identificar las estrategias clave que se
deben seguir en el muy corto plazo. Esta lista incluir las estrategias ms urgentes, aqullas que
definirn el escenario para la implementacin de la estrategia futura que permitirn subsistir a la
organizacin. Puesto que muchas organizaciones artsticas slo se enfocan en la planeacin en
forma seria cuando estn en graves problemas financieros, el plan de implementacin a corto plazo
con frecuencia aborda vas para conseguir efectivo de inmediato. Es importante observar que las
estrategias seleccionadas para una implementacin inmediata no son necesariamente las ms
importantes a largo plazo. Como sea, si la organizacin no puede sobrevivir en el corto plazo, las
estrategias a largo plazo tienen poco sentido.

103
La lista de prioridades a corto plazo se debe desarrollar por consenso. Todo el personal y el Consejo
deben acordar los puntos de la lista ya que se pedir a la mayora que se encargue de cumplirlos. En
sntesis, esta lista representa el plan de trabajo de los siguientes seis a doce meses.
El segundo elemento del plan de implementacin es un reporte que detalle los pasos necesarios para
llevar adelante cada estrategia, as como el personal responsable y la fecha de terminacin esperada
para cada paso. Cada estrategia en la lista de prioridades a corto plazo, as como las dems
estrategias mencionadas en el plan se incluyen en este reporte.
No todas las estrategias se pueden llevar adelante al mismo tiempo. Cuando el personal y los
recursos financieros son escasos, se limita el nmero de estrategias que se pueden abordar a la vez.
Adems, algunas slo se pueden abordar despus de que otras se han implementado. Por ejemplo,
una campaa de capital ser mucho ms eficaz despus de implementar un esfuerzo serio de
mercadotecnia. El esfuerzo de construir una base de donantes individuales de alto nivel debe, por lo
general, seguir al fortalecimiento del Consejo para que se puedan identificar prospectos suficientes
para dicha base.
Por tanto, es importante calendarizar cada estrategia en relacin a las dems y tomar en cuenta los
recursos totales disponibles para las iniciativas estratgicas. Idealmente, los lderes administrativos
desarrollan los planes de implementacin ya que ellos suelen tener una mejor idea de los recursos
humanos y financieros disponibles, as como de otras obligaciones de la organizacin.
Es til calendarizar primero las estrategias importantes. Por ejemplo, si las cinco estrategias
principales para una compaa de pera pequea son:
Contratar a un nuevo Director Ejecutivo.
Desarrollar proyectos culturales de gran impacto dirigidos a la comunidad.
Realizar actividades de recaudacin de fondos en la sede.
Mejorar las actividades de mercadotecnia y de relaciones pblicas.
Involucrar nuevos miembros del Consejo en actividades de recaudacin de fondos.
Entonces, el primer nivel del plan de implementacin podra incluir:
AF95
A. Contratar a un nuevo Director Ejecutivo
B. Desarrollar Proyectos Comunitarios
C. Realizar Recaudacin de Fondos en Sede
D. Iniciar Programa de Mercadotecnia/ RP
E. Comprometer Nuevos Miembros para el Consejo

AF96

AF97

AF98

AF99

X
X
X
X
X
X
Continuo

Despus de que se han ordenado las estrategias bsicas, ya se pueden desarrollar los pasos
operativos necesarios para seguir adelante con cada estrategia. La lista debe tener tanto detalle
como para ofrecer una direccin clara a los implementadores. Si algunos sub-pasos adicionales son

104
evidentes, no necesitan incluirse en la lista. Por ejemplo, si una organizacin decide que debe
contratar a un nuevo Director Ejecutivo, podra crear los siguientes pasos de accin:

AF95
A. Contratar a un nuevo Director Ejecutivo
Elaborar Descripcin del Puesto
Anunciar el Puesto
Realizar Entrevistas Preliminares
Realizar Entrevistas Finales
Presentar al Finalista al Consejo/ Personal
Hacer Oferta

AF96

AF97

AF98

AF99

X
Ene
Ene
Ene
Feb
Feb
Feb

Si otra estrategia de la organizacin es desarrollar proyectos comunitarios, los pasos de


implementacin podran incluir:
AF95
B. Desarrollar Proyectos Comunitarios
Definir Proyecto
Identificar Instalacin Para Proyecto
Calendarizar Actividades
Notificar a Participantes
Conducir Programa

X
May
Jul
Ago
Oct

AF96
X

Ene

AF97

AF98

AF99

105

TABLA DE IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA


Ejercicio Fiscal Enero-Diciembre
PROGRAMAS
A. Contratar Nuevo Director
Ejecutivo
Elaborar la descripcin del puesto
Anunciar el puesto
Realizar entrevistas preliminares
Realizar entrevistas finales
Presentar al finalista al
Consejo/personal
Realizar la oferta
B. Desarrollar Proyectos Comunitarios
Definir el proyecto
Identificar la instalacin para el
proyecto
Programar actividades
Notificar a los participantes
Conducir el programa

C. Recaudacin de Fondos en Sede


Contratar al asociado de desarrollo
Mover los archivos a la oficina local
Buscar apoyo multi-anual para
GOS
Establecer el Comit Corporativo
Realizar investigacin de soporte para
desarrollo de pblicos
Buscar fondos de los representantes
estatales/ locales

PERSONAL CONSEJO EF95 EF96 EF97 EF98 EF99


DA
DM
DA
DA

CB

CB
CB
CB

Ene
Ene
Ene
Feb

D
Presidente

Feb
Feb

DA/ DE
DA

X
May

DE
DE
DA
DA

Jul
Ago
Oct

DE
DA/ DE
DD

X
Abr
Abr

DD/ DE
DD/ DE

DE/ DD

D. Iniciar Programa Mercadotecnia /RP DE/ DD


Comunicar al liderazgo en todos los
DE
aspectos importantes
Crear el Comit de Mercadotecnia del

Ene

Continuo
Jun

Continuo

Continuo

X
X
Continuo

106
Consejo
Enfocarse en donantes individuales
especiales
Informar a la prensa nacional
Elaborar el diseo para todos los
materiales de impresin
Crear el programa de mercadotecnia en
el teatro
Mejorar los beneficios de gala

E. Comprometer Nuevos Miembros


del Consejo
Crear el Comit de Nominacin
Identificar eventos para
cultivar miembros
Aadir miembros del Consejo
que realizan aportaciones
Elaborar materiales de soporte
para el Consejo
Retiro anual del Consejo
Implementar procesos de orientacin
Remover a miembros del Consejo que
no se involucren

DE/ DM

DE/DM
DE/DM

DM

CM

Sep
Continuo
Continuo
Oct

DE/DM
DE/DA/DM

May
Continuo

DE/DA
DE/DA

D
D

Continuo
May

DE/DA

D/CN

Continuo

DE

CN

Continuo

DD
DE
DE/DA

CN
D
CN/D

Jun
Continuo
Ene

DE

CN/D

Continuo

PERSONAL

CONSEJO

DA Director Artstico
DE Director Ejecutivo
DD Director de Desarrollo
DM Director de Mercadotecnia

D Directores
CN Comit de Nominacin
CM Comit de Mercadotecnia
CB Comit de Bsqueda

Despus de que se han elaborado todos los pasos de accin, tambin se puede calendarizarlos.
Ntese que algunas estrategias que podran implementarse por completo en fecha posterior (por
ejemplo, montar una produccin adicional), pueden requerir algunos pasos preparatorios en el corto
plazo (por ejemplo, determinar el inters de los suscriptores por una produccin adicional).
El elemento final del plan de implementacin es la asignacin de responsabilidades para cada paso
operativo. La seleccin del implementador depender de la experiencia, disponibilidad e intereses

107
de cada uno de los candidatos. Se debe hacer un esfuerzo para repartir las labores de
implementacin entre los varios departamentos de personal y los comits del Consejo. Si se asignan
demasiados pasos de implementacin a una sola persona es poco probable que se cumplan de
manera oportuna. Si a un miembro del personal tiene asignado un nmero desproporcionado de
pasos de implementacin, esta persona no sabe delegar o el resto del personal no es adecuado, o
ambas cosas.
Con frecuencia, los lectores de un plan detallado (incluyendo a muchos miembros del Consejo),
temern que el plan sea demasiado ambicioso, que intenta lograr demasiado, demasiado pronto. Un
plan de implementacin bien elaborado debera disipar esta preocupacin, aunque muchas personas
no especializadas se sorprenderan al saber cunto pueden lograr los profesionales de las artes con
poco apoyo y menos recursos financieros. De hecho, se debe lograr mucho, todo al mismo tiempo:
los enlaces entre los programas de mercadotecnia y el xito en la recaudacin de fondos, el
desarrollo del Consejo y la salud financiera, el personal apropiado y la calidad artstica, etc.
Ninguna organizacin se puede dar el lujo de esperar a que concluya la implementacin de alguna
de las estrategias antes de iniciar la siguiente. Los administradores de las artes, al igual que los
titiriteros, enfrentan el reto de manejar muchas acciones a la vez, tirando de la cuerda apropiada en
el momento estratgico.

108

Captulo Quince: Planeacin Financiera y Operativa


Cuando una organizacin ha desarrollado ya su plan de implementacin, debe crear un plan
financiero. Se trata de una serie de proyecciones que muestran el impacto fiscal previsible al llevar
adelante las estrategias organizacionales en la forma descrita en el plan de implementacin.
Mientras que los planes de implementacin responden a las preguntas de qu se har, quin lo
har y cundo, los planes financieros responden a las preguntas A qu costo?y Se generar
suficiente ingreso?
Mientras los principios de las organizaciones artsticas sin fines de lucro se centran en la calidad de
sus ofertas artsticas y educativas, es un hecho de la vida que estas organizaciones deben mantener
equilibrado su flujo de efectivo a largo plazo, si es que van a sostener sus niveles de desempeo.
Los planes financieros son una serie de proyecciones que muestran las implicaciones fiscales
previsibles al continuar con las estrategias descritas en el plan. Si una organizacin planea montar
una activa campaa de visibilidad nacional, los costos asociados se deben reflejar en los
presupuestos de mercadotecnia proyectados. Si el fortalecimiento del Consejo para aumentar las
aportaciones de individuos es una estrategia clave, el apoyo de esos donantes crecer con mayor
rapidez que los de otras categoras; probablemente tambin aumentarn los costos de la recaudacin
de fondos.
Mientras que el plan financiero, por tanto, es un punto final lgico del documento de planeacin
estratgica, su inclusin no significa que la meta del plan de cualquier organizacin artstica sea
simplemente producir unos estados financieros o un balance general saludables. La meta del plan es
ayudar a que la organizacin cumpla sus principios; el plan financiero indica si la organizacin
tendr la fortaleza fiscal para cumplir sus principios de manera consistente.
Dos estructuras bsicas forman la entraa de un plan financiero: los estados financieros y los
balances generales. Estos muestran el desempeo fiscal de la organizacin y el nivel histrico
acumulado de desempeo, respectivamente. El plan financiero debe proyectar los estados
financieros y los balances generales de cada ao en el perodo de planeacin.
El nmero de aos que tome el perodo de planeacin debe depender de la naturaleza de la
organizacin, los retos que enfrenta y la estabilidad del entorno. La mayora de las organizaciones
hace proyecciones a cinco aos al desarrollar sus planes. se es un lapso suficiente para
implementar la mayora de las estrategias y observar su impacto financiero. Para las organizaciones
muy jvenes (que cambian tan espectacularmente que es difcil proyectarlas con precisin hacia un

109
futuro muy lejano), para aquellas en un entorno sumamente cambiante e inestable, puede ser ms
razonable un pronstico a tres aos. Sin embargo, una organizacin que planea un proyecto de
expansin fsica de diez aos a gran escala, incluyendo una campaa de capital, puede requerir que
se ample el perodo de planeacin.

LOS ESTADOS FINANCIEROS


El estado financiero de un determinado ao indica cun bien se desempe la organizacin, sobre
una base financiera, para ese nico ao. Cuando se elabora con mucho cuidado, la proyeccin del
estado financiero puede convertirse en la base del proceso del presupuesto. Desarrollar estas
proyecciones de estados financieros requiere de un anlisis cuidadoso de los gastos previstos, los
ingresos propios y aportados.
PROYECCIN DE RESULTADOS DE OPERACIN
($'000)

INGRESO APORTADO

EXFO
Real

EXF1
Real

EXF2
Estimado

EXF3
Proyectado

EXF4
Proyectado

EXF5
Proyectado

EXF6
Proyectado

EXF7
Proyectado

Fundaciones
Corporaciones
Individuos
Federal-Operacin/ Reto
Estatal/ Municipal
Total Ingreso Aportado

$409
61
508
124
20
1,122

$322
56
688
340
29
1,435

$573
70
844
167
30
1,684

$602
82
949
177
32
1,842

$635
95
1,045
47
33
1,855

$660
105
1,104
48
33
1,950

$680
110
1,165
48
34
2,037

$700
120
1,228
49
35
2,132

494
41
46
581
$1,703

587
64
149
800
$2,235

719
124
47
890
$2,574

900
127
77
1,104
$2,946

945
132
87
1,164
$3,019

983
137
97
1,217
$3,167

1,012
142
102
1,256
$3,293

1,043
147
113
1,303
$3,435

Salarios Administrativos
Salarios Artsticos/ Tcnicos
Prestaciones a Empleados
Produccin/ Alojamiento
Programa Educativo
Gastos Administrativos
Mercadotecnia/ RP
Gastos por Recaudacin de
Fondos

$303
629
76
280
14
113
78
68

$392
945
100
484
13
151
99
16

$417
1,100
115
566
27
147
102
17

$535
1,169
112
631
30
150
112
24

$552
1,199
115
661
33
155
123
26

$569
1,238
119
686
37
162
136
28

$587
1,272
122
723
42
170
145
30

$604
1,317
126
761
48
180
155
32

Operacin General

132

138

178

183

187

192

202

212

TOTAL DE GASTOS

$1,693

$2,338

$2,669

$2,946

$3,051

$3,167

$3,293

$$53,435

INGRESO PROPIO

Taquilla
Intereses/ Inversiones
Rentas/ Anuncios/ Otros
Total Ingreso Propio
TOTAL DE INGRESOS
GASTOS

110

SUPERAVIT/ DEFICIT

10

(103)

(95)

(32)

Proyeccin de gastos
Proyectar el crecimiento (o la reduccin) de los gastos en cada categora del presupuesto para cada
ao del perodo de planeacin es una actividad que toma tiempo. Ayuda crear una hoja de trabajo
que muestre el tiempo y los costos de cada iniciativa estratgica. Estos costos se agregan al
presupuesto del ao base (ms la inflacin esperada) para mostrar los niveles de gasto proyectados.
Todos los cambios previstos en las operaciones de una organizacin, sean o no resultado directo del
proceso de planeacin, se deben reflejar en estas proyecciones de gastos. Esto requiere una buena
cantidad de anlisis; por ejemplo, si se agrega un nuevo puesto a fin de apoyar un programa de
mercadotecnia institucional, el gasto estimado por el salario agregado obviamente se debe incluir en
la categora de presupuesto apropiada. Mas la adicin de este puesto tambin crear costos
colaterales que elevarn los presupuestos de impresos, telfono, materiales y otros presupuestos
relacionados.
PROYECCIONES DE GASTOS
(,000)
GASTOS MERCADOTECNIA
PERSONAL
Salarios Personal de base

EFX0
Estimado
$415

EXF1
EXF2
EXF3
Proyectado Proyectado Proyectado
$415
$457
$475

EXF4
Proyectado
$509

EXF5
Proyectado
$530

Nuevo Asociado en Mercadotecnia

25

15

Prestaciones a Empleados (20%)

83

88

91

98

102

106

$498

$528

$548

$588

$611

$636

$100

$104

$108

$112

$117

$122

Crear Nuevos Materiales


para Prensa
Ampliar Envos por Correo

10

10

10

12

15

Contratar Agente de Prensa

10

15

18

20

Total de Mercadotecnia/ RP

$100

$121

$128

$137

$147

$164

Costos Totales del Personal

MERCADOTECNIA/ RP
Programas Continuos

111
GASTOS TOTALES
DE MERCADOTECNIA
CAMBIOS EN COMPARACIN
CON AO ANTERIOR

$598

$649

$676

$725

$758

$800

ND

8.5%

4.2%

7.2%

4.5%

5.5%

AUMENTO ANUAL PROMEDIO DE LOS GASTOS DE MERCADOTECNIA

6.7%

Esto significa que los requerimientos para implementar cada estrategia se deben considerar con
mucho cuidado. La tabla de implementacin descrita en el captulo anterior es una herramienta til
para guiar este anlisis.

Proyeccin de Ingresos Propios


Giras
Los ingresos por los pagos de las giras no se pueden proyectar sin tomar en cuenta los gastos
asociados. Muchas organizaciones pierden dinero en las giras ya que los gastos directos de las giras
exceden a los pagos. Para estas organizaciones, un aumento en la actividad de las giras rebaja el
ingreso neto, a menos que la gira agrandada se opere con mayor racionalidad, reduciendo los costos
por funcin mediante un aumento en la eficiencia. Otras organizaciones simplemente salen tablas
en una gira. En stas, el nivel proyectado de las giras no afecta el rendimiento financiero neto
(aparte de su impacto en el cumplimiento de los requisitos del sindicato por las semanas de trabajo
de los artistas). En esta situacin, el nivel de las giras tiene un impacto en la visibilidad regional,
nacional o internacional. Si se explota adecuadamente, esta ganancia en visibilidad debe traducirse
en oportunidades para aumentar los ingresos por recaudacin de fondos.
Ventas de boletos o admisiones
El crecimiento en la asistencia de pblico y venta de boletos no es simplemente una cuestin de
suerte, inflacin u ocupacin de una instalacin ms grande. La asistencia aumenta cuando los
esfuerzos de programacin y mercadotecnia lo justifican. Los planes artsticos y de mercadotecnia
deben tener un impacto directo en los pronsticos de los niveles del presupuesto de ingresos
propios.
Para determinar la tasa de crecimiento del ingreso propio, se deben evaluar los niveles actuales de
asistencia, la capacidad de la instalacin, el nmero de funciones exposiciones, la naturaleza del
repertorio propuesto, la efectividad del esfuerzo de mercadotecnia actual y los planes para realizar
cambios en dicho esfuerzo, los cambios propuestos en el costo de admisin y las actividades
esperadas de las compaas rivales que compiten por la misma audiencia. Cada uno de estos
factores tendr un impacto importante en los niveles de ingreso propio proyectados, el reto es
estimar el efecto de cada uno de los factores de manera razonable. Las previsiones demasiado
optimistas pueden poner en riesgo el futuro de la organizacin y, ciertamente, reducir la
credibilidad de todo el plan. Las previsiones demasiado conservadoras entorpecen la capacidad de
la organizacin para cumplir con sus principios

112

HOJA DE TRABAJO DE INGRESO PROPIO


TEATRO UNO

EFX 1
Real

EFX2
EFX3
EFX4
EFX5
EFX6
EFX7
Estimado Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

Nmero de funciones
Nmero de Asientos
Capacidad Total de Asientos

140
140
1,200
1,200
168,000 168,000

140
1,200
168,000

140
1,200
168,000

140
1,200
168,000

154
1,200
184,400

154
1,200
184,400

% Capacidad Vendida
Total de Asientos Vendidos

65%
65%
109,200 109,200

60%
100,800

64%
107,520

70%
117,600

70%
129,360

75%
138,600

Precio Promedio Boleto


Ventas Boletos Teatro Uno
Variacin Ao Anterior

20.00
2.18M
8%

21.00
2.29M
5%

21.00
2.12M
-8%

21.50
2.31M
9%

22.00
2,59M
12%

23.00
2.98M
15%

23.00
3.19M
7%

Nmero de Funciones

60

70

80

80

90

Nmero de Asientos
Capacidad Total de Asientos
% Capacidad Vendida
Total de Asientos Vendidos
Precio Promedio Boleto

0
0
0%
0
0.00

0
0
0%
0
0.00

200
12,000
50%
6,000
9.50

200
14,000
55%
7,700
10.00

200
16,000
60%
9,600
10.50

200
16,000
65%
10,400
11.00

200
18,000
70%
12,600
11.50

0
NA

57,000
NA

77,000
35%

100,800
31%

114,400
13%

144,900
27%

0
0
0
NA
2.29M
5%

12
10,000
120,000
NA
2.29M
0%

11
10,500
115,500
-4%
2.50M
9%

10
11,000
110,000
-5%
2.80M
12%

10
11,500
115,000
5%
3.21M
15%

10
12,000
120,000
4%
3.41M
8%

TEATRO DOS

Ventas Boletos Teatro Dos 0


NA
Variacin Ao Anterior
INGRESO RENTA (Teatro Dos)
Semanas Disponibles Renta 0
Cuota Renta Semanal
0
Ingreso por Renta
0
Variacin Ao Anterior
NA
TOTAL
2.18M
Variacin Ao Anterior
8%

113

Ingresos por concepto de intereses


Los cambios proyectados en los niveles de los fondos de inversin y los fondos de reserva de
capital de trabajo, afectarn las proyecciones de ingresos por concepto de intereses. El banco de la
organizacin o algn miembro del Consejo que trabaje en la comunidad financiera, pueden ofrecer
un pronstico apropiado de las tasas de inters.
El crecimiento en los fondos de inversin y de reserva de capital de trabajo depender de los planes
para una campaa de capital, de los excedentes (o del dficit) de operacin anual proyectados y del
uso del ingreso de dichos fondos. La mayora de las organizaciones slo toma como ingreso de
operacin un porcentaje fijo del fondo de inversin cada ao, y deja los ingresos adicionales en el
fondo para resarcir la inflacin. No es infrecuente tomar 5% del saldo del fondo de inversin al
inicio del ejercicio fiscal como ingreso de operacin, y dejar el resto del ingreso generado en el
fondo. (Algunas organizaciones utilizan un promedio de tres aos del saldo inicial de inversiones
para calcular este nivel de ingreso para protegerse contra cambios repentinos en el valor de la
cartera de inversiones.)
APORTACIONES POR CAMPAAS DE CAPITAL
META: 7.0 MILLONES
($'000)
I. CAMPAA FONDO DE
INVERSIN
A. Fondo de Capital/
Ao de Inicio
B. Adiciones
durante Campaa
TOTAL FONDO DE
CAPITAL
C. Ingreso Proyectado
FONDO DE CAPITAL
+ INGRESO
D. Menos Ingreso por

EFX0
EFX1
EFX2
EFX3
EFX4
EFX5
Real Presupuesto Proyectado Proyectado Proyectado Proyectado
$2,360
$2,366
$4,890
$6,959
$8,118
$9,392
0

2,500

2,000

1,000

------

500

$2,366

$4,866

$6,890

7,959

9,118

9,892

118

268

413

2,484

$5,134

$7,304

8,516

9,848

10,584

------

------

------

------

------

------

114
Operaciones
FONDO DE CAPITAL
FIN DE AO
VARIACIN AO
ANTERIOR

$2,366

$4,891

$6,959

$8,118

$9,392

$10,090

NA

107%

42%

17%

16%

7%

Los intereses ganados por el fondo de reserva deben continuar en ese fondo para compensar la
inflacin y el crecimiento en el presupuesto previsto. Esto ayuda a mantener la efectividad de la
reserva en el futuro.
Otros ingresos propios
El ingreso propio por venta de mercancas, concesiones de servicio de cafetera, souvenirs, etc., por
lo general se encuentra vinculado directamente con la asistencia. El anlisis subyacente de las
previsiones de ventas de boletos y cuotas por asistencia, se debe utilizar para generar otras
proyecciones de ingresos operacionales.

Proyeccin de Ingresos Aportados


En general, es ms difcil proyectar los niveles de ingresos aportados puesto que unas pocas
donaciones importantes que se ganen o se pierdan pueden tener un impacto sustancial en el total del
ingreso no propio. Un pronstico que agrega a una base de apoyos slidos un nivel razonable de
donaciones no previstas (dependiendo del alcance de las estrategias de recaudacin de fondos), es el
mtodo ms racional para proyectar los ingresos aportados. Es til proyectar las contribuciones por
categora; esto aumenta las oportunidades de que los errores por optimismo y por pesimismo se
cancelen entre s.
Entidades Gubernamentales
En general, las proyecciones del financiamiento gubernamental deben ser muy conservadoras y, con
frecuencia, sin mostrar ningn crecimiento. Si los anlisis interno y externo sugieren que la
institucin ha sido negligente en sus esfuerzos de recaudacin de fondos (por ejemplo, fallar en
pedir subsidios gubernamentales siendo una organizacin elegible), las proyecciones para esta
fuente podran incluir aumentos.
Fundaciones
Las proyecciones de cambios en las aportaciones de las fundaciones, variarn dependiendo de la
lista de proyectos incluidos en el plan y del nivel del esfuerzo dedicado a investigar fundaciones y
desarrollar relaciones en este campo. Las iniciativas educativas importantes y los nuevos programas
tienen ms probabilidad de atraer nuevo financiamiento de las fundaciones. En la mayora de las
regiones, el nmero de fundaciones interesantes es lo suficientemente pequeo como para se pueda
desarrollar una previsin para cada una de ellas.
Corporaciones

115

La tasa proyectada de crecimiento del financiamiento de donantes corporativos depender de la


estrategia de visibilidad de la organizacin, la accesibilidad de su produccin artstica, la
singularidad de los programas planeados y la fortaleza de las relaciones del Consejo con la
comunidad corporativa. Las organizaciones que planean el fortalecimiento de sus Consejos
agregando lderes corporativos pueden con seguridad proyectar aumentos.
Individuos
A menos que se cuente con un programa activo para aumentar los donativos individuales, el valor
total de stos tender a crecer con bastante lentitud. Si el Consejo de la organizacin se fortalece y
sus miembros comienzan a tener un rol ms activo en el esfuerzo de desarrollo, las donaciones
individuales pueden crecer con mucha rapidez. La porcin de ingresos de la campaa individual
generada por los miembros del Consejo no debe ser difcil de proyectar; multiplicando el nmero de
miembros del Consejo por el nivel mnimo de donaciones del Consejo, y agregando las donaciones
extraordinarias que puedan anticiparse de miembros selectos del Consejo, se debe llegar a un
presupuesto sensato.
Eventos especiales
Los ingresos previstos por eventos especiales tambin dependern del tamao y la estatura del
Consejo, la visibilidad de la organizacin y la naturaleza de los eventos planeados. Con slo
multiplicar el nmero proyectado de boletos vendidos por el precio del boleto, sumar los apoyos
previstos y restar los gastos presupuestados, se tendr como resultado un pronstico slido del
ingreso neto.

Campaas de capital
Las campaas de capital casi siempre son proyectos multi-anuales; por tanto, se debe utilizar un
formato de presupuesto extendido para asegurar que habr efectivo disponible para cubrir todos los
costos programticos y de las campaas.
Una proyeccin prctica a largo plazo para una campaa de capital, debe incluir una proyeccin de
ingresos y una calendarizacin de gastos. Las proyecciones para una campaa de capital dependern
en gran medida de los resultados de un estudio de viabilidad. Un estudio de viabilidad elaborado
cuidadosamente debe indicar los tiempos y los niveles de ingreso neto de la campaa (los ingresos
de la campaa menos los costos de administrar la campaa).
El anlisis de la campaa de capital debe mostrar el efectivo acumulado disponible (o la escasez de
efectivo). Esto ayudar a determinar cundo y por cunto tiempo se deber invertir un exceso
temporal de efectivo, y cundo la escasez obligar a un crdito puente para concluir el proyecto.

116

CALENDARIO DE LA CAMPAA DE CAPITAL


META: $5.0 MILLONES
($'000)
I. DONACIONES Y SUBSIDIOS
EF 19X1 EF 19X2 EF 19X3
A. Calendario Apoyos Prometidos
$2,500
$1,500
$750
B. Apoyos Recibidos
800
2,200
1,000
II. USO DE LOS APOYOS PROMETIDOS
A. Reducir Dficit Acumulado
200
100
0
B. Reservas de Efectivo
0
550
C. Nueva Instalacin/ Mejoras
1. Compra
250
1,450
0
2. Construccin
0
0
750
3. Cuotas
250
0
0
D. Gastos de Campaa (5% del Total)
100
80
50
Uso Total Apoyos Prometidos
800
2,180
1,000
Fondos Remanentes Campaa - Acumulables
$0
$20
$20
Ingresos por Intereses
0
0
1

EF 19X4 EF 19X5
$250
0
700
300
0

0
0

0
700
0
20
720
$1
1

0
300
0
0
300
$2
0

EL BALANCE GENERAL
Con frecuencia, las organizaciones artsticas se enfocan slo en los estados financieros. De hecho,
la mayora de los planes tienden a omitir por completo los pronsticos del balance general,
ignorando su impacto en la salud fiscal a largo plazo de la institucin. Si bien, las proyecciones de
los estados financieros muestran la actividad anual prevista de una organizacin ao con ao, las
proyecciones del balance general pronostican su progreso en establecer una estabilidad financiera.
El proceso de elaboracin de las proyecciones del balance general es muy sencillo si los pronsticos
del estado financiero y de la campaa de capital se han realizado de manera consecuente. Aparte de
estas variables, los rubros del balance general tienden a moverse en formas muy predecibles (o

117
sustituibles): la deuda a largo plazo se paga de acuerdo al calendario, la depreciacin se calendariza
de igual forma, etc.

BALANCE GENERAL PRO FORMA


PROYECCIONES DEL FONDO DE OPERACIN
(,000)

ACTIVOS
ACTIVO
CIRCULANTE
Efectivo
Prstamos (Corto
Plazo)
Cuentas/ Apoyos
Prometidos
Subsidios
Gastos Pre Pagados
Total Activo
Circulante
ACTIVO NO
CIRCULANTE

EFX0
Real
$48
3

EXF1
Real
$69
3

325

289

287

285

275

270

275

275

300
54
730

155
48
564

155
48
518

155
48
581

155
48
631

170
48
615

170
54
630

185
60
645

Prstamos
Apoyos Prometidos
Subsidios
Otros Fondos a
Plazos

9
458
250
87

6
230
130
75

6
230
130
75

6
230
130
50

6
230
130
0

6
220
130
0

6
240
130
0

6
255
130
0

TOTAL ACTIVO NO
CIRCULANTE

804

441

441

416

366

356

376

391

$959

$997

$997

$971

$1,006

$1,036

TOTAL
ACTIVOS
PASIVOS

$1,534 $1,005

PASIVO
CIRCULANTE

EFX0
Real

EFX1
Real

Pagars

$180

$81

EFX2
EFX3
EFX4
EFX5
EFX6
EFX7
Estimado Proyectado Proyectado Proyectado Proyectado Proyectado
$25
$80
$140
$114
$118
$112
3
13
13
13
13
13

EFX2
EFX3
EFX4
EFX5
EFX6
EFX7
Estimado Proyectado Proyectado Proyectado Proyectado Proyectado

$106

$40

$20

$0

$0

$0

118
Cuentas
Ganancias
Diferidas

48
590

45
584

90
564

26
564

46
564

40
564

40
564

40
564

Total Pasivo
Circulante
PASIVOS LARGO
PLAZO

818

710

760

630

630

604

604

604

Deuda Largo Plazo


Ingresos Diferidos

10
696
706

7
360
367

7
360
367

7
360
367

7
360
367

7
360
367

7
395
402

7
425
432

$1,127
(168)

$997
0

$997
0

$971
0

$1,006
0

$1,036
0

$959

$997

$997

$971

$1,006

$1,036

Pasivo a Largo
Plazo

PASIVO TOTAL $1,524 $1,077


SALDO DEL
10
(72)
FONDO
TOTAL PASIVOS $1,534 $1,005
+SALDO FONDO

ANLISIS FINANCIERO
Para muchos lectores del plan, el estado financiero y los pronsticos del balance general no tendrn
mayor significado. Corresponde al planificador generar medidas y anlisis derivados de estos
pronsticos que transmitan sus implicaciones. Algunas medidas que se entienden con claridad
incluyen:
Saldo del fondo de operaciones
Con frecuencia, eliminar el dficit de operacin es una prioridad organizacional. Un excedente
operativo indica que la organizacin ha asumido la responsabilidad de apoyar sus programas.
Tambin es una seal para los proveedores, patronos, bancos y probables miembros del Consejo, de
que el personal y el Consejo de la organizacin asumen un enfoque serio de la operacin de los
recursos.
Posicin del activo circulante neto
El activo circulante neto, calculado restando el pasivo circulante del activo circulante, es un
indicador bsico de la capacidad de la institucin para financiar las necesidades de operacin
cotidianas. El activo circulante neto positivo indica que la organizacin tiene ms activos a corto
plazo que deudas a corto plazo, y que cumplir con sus obligaciones actuales no debe ser un
problema. Muchas organizaciones tienen un activo circulante neto negativo, lo que indica que no
tienen los recursos para cubrir los compromisos a corto plazo. En otras palabras, estas
organizaciones enfrentan una crisis de flujo de efectivo.
Fondo de reserva de capital de trabajo

119
Poco despus de lograr un fondo de operacin equilibrado, la institucin debe considerar establecer
un Fondo de Reserva de Capital de Trabajo que otorgue prstamos a corto plazo a la institucin en
la medida en que lo marquen las necesidades de flujo de efectivo. La organizacin debe pagar este
prstamo interno hacia el final del ejercicio fiscal para mantener la viabilidad de esta lnea interna
de crdito.
Fondo de Inversin
Los fondos de inversin son particularmente importantes para las instituciones con capacidad
limitada para desarrollar niveles suficientes de ingreso propio e ingreso aportado. Por ejemplo, la
mayora de los museos no puede lograr niveles importantes de ingresos propios. Esto ha alentado a
los museos a crear grandes fondos de inversin. La conveniencia de crear un fondo para la
operatividad de una organizacin de artes escnicas es cuestionable. La cantidad de dinero que se
debe obtener en comparacin con el ingreso anual que resulta del fondo, desalienta a muchas
organizaciones del afn de construir activamente sus Fondos. (Aquellas organizaciones con una
base de donantes viejos debe considerar el establecimiento de un fondo, posiblemente a travs de
donaciones planeadas.)
La forma en que estas medidas financieras se llevan a cabo variar dependiendo de los gustos del
Consejo y del personal de finanzas. Las proyecciones financieras incluidas en el plan estratgico
deben ser revisadas minuciosamente por el Comit de Planeacin, el Comit Ejecutivo, el Comit
de Desarrollo, el Comit de Finanzas y el Comit de Mercadotecnia antes de que se presenten ante
el Consejo para su aprobacin final.
OPERACIN FINANCIERA
As como las estrategias slo son eficaces si se implementan correctamente, las previsiones
financieras slo sern relevantes si la operacin fiscal de la organizacin es slida. El plan debe
abordar las deficiencias en los mecanismos presupuestales y de control, adems de incluir los
pronsticos antes descritos. Si bien es necesario personalizar el sistema financiero para adaptarlo a
las necesidades especficas de la organizacin, todos esos sistemas comparten ciertos procesos,
incluyendo la preparacin del presupuesto, la supervisin del ejercicio, el anlisis y el control del
flujo de efectivo.
Muchas organizaciones artsticas no inician el proceso del presupuesto anual con la antelacin
suficiente para afectar muchas de las decisiones que tienen un impacto financiero importante. A
menudo, la seleccin del repertorio, por ejemplo, antecede al desarrollo del presupuesto, lo que
reduce la capacidad del proceso del presupuesto de asegurar la salud fiscal.
Es necesario supervisar el ejercicio financiero muy de cerca para que se puedan realizar cambios a
mitad de la temporada en curso. Un reporte mensual es necesario. Los miembros ejecutivos del
personal y el Comit de Finanzas del Consejo deben recibir resmenes apropiados, informes
detallados y una descripcin de los cambios no previstos en el ingreso y en las proyecciones del
gasto. Estos reportes mensuales tambin deben describir la diferencia entre el ejercicio real y el
nivel presupuestado. La descripcin debe explicar porqu ocurrieron las variaciones importantes y

120
su impacto en los resultados proyectados a fin de ao. Las organizaciones que experimentan
marcadas oscilaciones en el flujo de efectivo debern elaborar un presupuesto cada mes. Aqullas
que disfrutan de flujos de efectivo ms constantes pueden prescindir de los presupuestos mensuales
y comparar los resultados reales del ao a la fecha con la proporcin correspondiente del
presupuesto anual.
Las proyecciones del flujo de efectivo son una herramienta crtica que revela el momento en que la
tensin financiera estar en sus punto ms alto y ms bajo. Para instituciones estables, las
proyecciones de flujo de efectivo mensuales son generalmente adecuadas ya que indican en qu
momento puede haber efectivo disponible para ser invertido. Las organizaciones que enfrentan
crisis de efectivo deben trabajar semana a semana. Las discusiones por retrasos en los pagos a
proveedores, sindicatos y bancos deben estar respaldadas por proyecciones precisas del flujo de
efectivo.
En el corto plazo, el presupuesto es la herramienta de operacin financiera ms importante ya que
es la expresin directa de las metas operativas de la organizacin. El proceso de elaboracin del
presupuesto a menudo alienta discusiones saludables sobre las prioridades de la organizacin. La
operacin para elaborar el proceso del presupuesto anual suele ser responsabilidad de los altos
puestos administrativos y del personal financiero.
Los cambios proyectados en los resultados financieros de fin de ao deben tener un impacto en las
actividades actuales. Si una organizacin considera que no alcanzar sus proyecciones de ingresos,
ya sea propios o aportados, se debern reducir los gastos o implementar programas que generen
ingresos adicionales. Muchas organizaciones simplemente presentan el informe de resultados
financieros sin tomar medidas de saneamiento para abordar los problemas.
Aquellas organizaciones con sistemas de operacin fiscal fuertes, con Consejos que se consideran
bien informados (y adems alertados de crisis inminentes), y con la capacidad de proyectar el
ejercicio financiero con cierto grado de precisin, se ganan el respeto de toda la comunidad. ste es
un activo importante que ayuda a la organizacin a atraer nuevos miembros al Consejo, nuevos
donantes, mayores aportaciones de los donantes actuales y la ayuda de proveedores, donantes,
Consejo y personal en los perodos de crisis y su respaldo en las campaas especiales. En sntesis,
las organizaciones que muestran un alto nivel de responsabilidad fiscal tambin son las que tendrn
los recursos necesarios para cumplir sus principios en el futuro.

121

RESUMEN FINANCIERO
($'000)
I. BALANCE GENERAL
EFXO
Fondo de operacin
Real

EFXI
Real

EFX2
EFX3
EFX4
EFX5
EFX6
EFX7
Estimado Proyectado Proyectado Proyectado Proyectado Proyectado

Dficit acumulado

10

(72)

(168)

Posicin neta actual


Fondo de Reserva
Capital de Trabajo
Fondo de Inversin

(87)
0

(146)
0

(242)
0

(49)
0

1
800

11
832

26
865

41
900

1,552

2,366

2,366

2,366

2,366

2,366

2,366

2,366

Fondo Semilla

5,140

5,406

5,135

4,878

5,135

4,878

6,034

7,732

II. ACTIVIDAD OPERATIVA


Ingreso Propio
580
800

890

1,104

1,164

1,217

1,257

1,302

Gastos de Operacin

2,669

2,945

3,051

3,167

3,294

3,433

1,693

2,338

122
Ganancias menos
Gastos
Subsidios y
Donaciones
Ingreso Total

(1,113) (1,538) (1,779)

(1,841)

(1,887)

(1,950)

(2,037)

(2,131)

1,123

1,435

1,683

1,841

1,855

1,950

2,037

2,131

1,703

2,235

2,573

2,945

3,019

3,167

3,294

3,433

(103)

(95)

(32)

Ingreso (Prdida) Neto 10

III. PORCENTAJE DE GASTOS DE OPERACIN


Ingreso Propio

34.3%

34.2%

33.4%

37.5%

38.1%

38.4%

38.1%

37.9%

Gastos por Ganancias

65.7%

65.8%

66.6%

62.5%

61.9%

61.6%

61.9%

62.1%

Subsidios y
Donaciones
Ingreso Total

66.3%

61.4%

63.1%

62.5%

60.8%

61.6%

61.9%

62.1%

100.6% 95.6%

96.4%

100.0%

99.0%

100.0%

100.0%

100.0%

Posicin Neta Actual

-5.2%

-6.2%

-9.1%

-1.7%

0.4%

0.8%

1.2%

Reserva de Capital de 0.0%


Trabajo
Fondo de Inversin
91.7%

0.0%

0.0%

0.0%

0.0%

26.3%

26.3%

26.2%

101.2% 88.7%

80.3%

77.6%

74.7%

71.8%

68.9%

Liquidez + Inversin

94.9%

78.7%

103.8%

101.3%

98.4%

95.4%

86.5%

79.6%

REPORTE DE VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO: VERSIN 1


ENERO-FEBRERO
(Resumen del ao a la fecha (A - F))
Actual Presupuesto Variacin Mes Actual Presupuesto Variacin
INGRESO
A-F
A-F
A-F
Mes
Mes
A. Ingreso Propio
$68,570
$66,000
$2,570
$23,660
$32,250
($8,590)
B. No Gubernamental
Corporativo

12,500

14,000

(1,500)

6,000

5,000

1,000

Fundaciones

105,800

110,500

(4,700)

62,000

63,500

(1,500)

Individuos

32,700

50,000

(17,300)

8,900

12,000

(3,100)

Miembros/ Otros

46,710

43,300

3,410

18,050

2,300

15,750

Total No Gubernamental

197,710

217,800

(20,090)

94,950

82,800

12,150

123
C. Gobierno
Federal

68,700

68,700

68,700

68,700

Estatal

2,500

2,500

Ciudad

3,000

3,500

(500)

3,000

3,500

(500)

Total Ingreso
Gubernamental
TOTAL INGRESO

74,200

72,200

2,000

71,700

72,200

(500)

340,480

217,800

(15,520)

190,310

187,250

3,060

GASTOS
A. Salarios Personal

85,970

87,500

1,530

42,900

39,650

(3,250)

B. Salarios Estacionales

24,900

26,320

1,420

19,360

17,210

(2,150)

C. Costoss Personal

4,130

4,000

(130)

2,500

2,200

(300)

D. Prestaciones Empleados

21,090

22,050

960

15,230

12,110

(3,120)

E. Otros Gastos

94,080

101,330

7,250

62,860

55,230

(7,630)

TOTAL GASTOS

230,170

241,200

11,030

142,850

126,400

16,450

SUPERAVIT (DEFICIT) $110,310

$114,800

($4,490)

$47,460

$60,850

($13,390)

REPORTE DE VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO: VERSIN 2


JULIO-OCTUBRE
(Resumen del ao a la fecha (A - F))

INGRESO
A. Venta Total Boletos

PA94
PA95
Real
A F % de
Real
Real
A-F % de Presupuesto
7/1-10/31 Presupuesto PA1994 7/1-10/31 Presupuesto PA1995
$89,670
20.6%
$430,690 $88,890
21.0%
$424,220

B. No Gubernamental
Corporativo

34,920

30.7%

113,790

14,040

15,2%

92,100

Fundaciones

300,310

28.0%

1,073,530

425,030

36.3%

1,172,400

Individuos

11,500

13.2%

86,900

10,740

10.7%

100,500

Miembros/ Otros

123,800

50.6%

244,510

54,050

20.1%

268,700

Total No Gubernamental

470,530

31.0%

1,518,730

503,860

30.8%

1,633,700

124
C. Gobierno
Federal
Estatal
Regional
Ciudad

177,700
2,000
0
0

94.0%
1.2
0.0%
NA

179,700
739,900

44.4%
31.4%

I. Otros Gastos Operacin


TOTAL DE GASTOS

212,320
171,420
63,310
5,520
53,700
47,790
70,040
3,360
81,290
708,750

31.4%
21.2%
28.1%
44.5%
36.1%
31.4%
22.9%
9.5%
41.7%
28.8%

SUPERAVIT (DEFICIT)

$31,150

NA

Total Ingreso Gobierno


INGRESO TOTAL
GASTOS
A. Personal
B. Nmina Artistas
C. Otras Nminas
D. Compra de Equipo
E. Renta de Espacios
F. Transporte
G. Publicidad/ Promocin
H. Gastos Recaudacin Fondos

189,080
166,940
48,490
250

347,400
63,350
0
2,670

69.1%
67.1%
0.0%
7.1%

502,700
94,460
5,010
37,360

404,760
413,420
2,354,180 1,006,170

64.6%
37.3%

639,530
2,697,450

676,230
709,670
225,520
12,400
148,720
152,240
305,260
35,300
194,720
2,460,060

30.3%
36.0%
26.1%
51.9%
33.4%
22.6
24.7%
5.3%
32.0%
31.4%

706,200
843,690
245,540
30,340
165,070
176,100
306,330
36,400
187,780
2,697,450

NA

$0

214,130
320,560
64,200
15,740
55,160
39,780
75,730
1,950
60,110
847,360

(105,880) $158,810

125

PLANEACIN PARA LA PLANEACIN

Captulo Diecisis: Un Plan para Planear


El proceso de planeacin
El proceso de planeacin estratgica puede ser una fuerza poderosa para identificar las
prioridades institucionales y lograr el compromiso de las personas interesadas e influyentes en la
organizacin.

Si bien es esencial asegurar que el plan estratgico de una organizacin artstica sea intuitivo, con
contenidos ricos, un buen nmero de esfuerzos fallan porque los procesos de planeacin que se
emplean han sido diseados de manera deficiente. Si no se incluye a los participantes importantes
en las actividades de planeacin, si el proceso de planeacin se mueve a paso de tortuga, o si se
utilizan recursos insuficientes (o excesivos), la organizacin puede fcilmente comenzar a sufrir
reacciones anti-planeacin, con el resultado de que ser difcil hacer que alguien se interese en la
creacin, implementacin o, incluso, discusin del plan.

126
Los captulos anteriores del libro se centran en el contenido de la planeacin; el presente captulo
repasa el proceso de planeacin. En otras palabras, mientras el enfoque sobre este punto ha estado
en la elaboracin de planes eficaces, ahora se aborda el importante tema de hacerlo de manera
eficiente. Se recomienda un proceso de cuatro fases y once pasos:
FASE I. PRIMERO LO PRIMERO
Paso 1. Comprometer recursos
Paso 2. Adoptar un marco de trabajo
Paso 3. Establecer un calendario de planeacin
Paso 4. Escribir la Declaracin de Principios
FASE II. ANLISIS
Paso 5. Recopilar datos
Paso 6. Ejecutar anlisis interno y externo
FASE III. ESTRATEGIAS
Paso 7. Elaborar estrategias
Paso 8. Elaborar un plan de implementacin
Paso 9. Completar los pronsticos financieros
FASE IV. IMPLEMENTACIN
Paso 10. Comunicar el plan
Paso 11. Seguimiento y revisin

FASE I. PRIMERO LO PRIMERO


Dado que se requiere mucha gente, muchos datos y anlisis para crear un plan integral, es esencial
empezar por elaborar un plan para llevar a cabo la planeacin. Los discusiones sobre los
participantes, recursos, calendarios, etc., que anteceden al proceso de planeacin establecen el
escenario para todo el proceso.
Paso 1. Comprometer Recursos
Aunque la decisin de elaborar un plan estratgico se realiza a menudo sin mucha previsin (pero
con la idea de que planear siempre es bueno), todas las organizaciones deben considerar
cuidadosamente el tiempo y los recursos financieros que desean comprometer.

127
Aun cuando se pueden elaborar planes de muchas distintas maneras, se necesita una buena cantidad
de tiempo del personal y del Consejo en los procesos de planeacin eficaces. Idealmente, alguien
del Consejo o del personal contar con una buena experiencia en planeacin y guiar el proceso. Si
bien un buen plan representa el consenso de las opiniones del personal y del Consejo, se requiere de
un lder fuerte que asegure un avance consistente en la elaboracin de dicho consenso. Si nadie del
personal o del Consejo tiene el tiempo o la experiencia necesarios para dirigir el proceso de
planeacin, deber contratarse a un consultor externo. Una advertencia respecto a los consultores: si
bien un consultor experimentado y sensible puede ser una ayuda invaluable, el personal y el
Consejo son responsables de implementar el plan, no el consultor. Entonces, el consultor puede ser
til para guiar el proceso, recopilar y analizar datos, ayudar con el marco estratgico y reaccionar
con objetividad a las ideas de los otros, pero el plan que resulte no debe ser considerado como la
estrategia del consultor. Si la organizacin no se siente duea del plan, ste no podr
implementarse. (El consultor en planeacin no tiene que ser costoso. Muchos miembros del
Consejo estarn afiliados a corporaciones que cuentan con grandes equipos de planeacin. Con
frecuencia, un planificador corporativo tendr la disposicin y la capacidad para brindar asistencia
sin costo. Pero esta persona debe ser sensible a las diferencias entre las organizaciones con fines de
lucro y sin fines de lucro, especialmente con respecto a los principios.) Adems de los costos de
contratar a un consultor, los desembolsos para elaborar un plan estratgico han de ser mnimos.
Idealmente, todos los supervisores de los departamentos de personal se involucrarn en la
elaboracin del plan. Desde luego, tambin los lderes artsticos y administrativos deben participar
activamente. La participacin en la recopilacin de datos, anlisis, sesiones de estrategias y de
revisiones, pueden fcilmente tomar dos das de trabajo por persona. El subconjunto de los
miembros del Consejo, responsable de vigilar la elaboracin del plan, debe dedicar un lapso de
tiempo similar,.
Si el Consejo tiene un Comit Ejecutivo, ste es el grupo ideal para participar en el proceso de
planeacin, aunque algunos Consejos nombrarn a un Comit de Planeacin para cumplir esta
funcin. En cualquier caso, es imperativo que los miembros del Consejo que participen en el
proceso de planeacin sean los ms respetados y participativos, incluyendo a los funcionarios
mismos del Consejo. Los planes creados por subordinados rara vez, si acaso, llegan a
implementarse.
La decisin de comprometerse en un proceso de planeacin slo debe tomarse despus de que todos
los participantes han acordado dedicar el tiempo necesario para crear un plan slido e
implementable. En general, sin estos compromisos, y sin un coordinador de planeacin adecuado, el
proceso resultante llevar demasiado tiempo y resultar en un plan sin sentido.
Paso 2. Adoptar un Marco de Trabajo
Este libro ha sugerido un enfoque de planeacin que ha servido a muchas grandes corporaciones,
pequeas empresas y organizaciones artsticas. Este marco es simplemente un mapa de ruta que
gua la actividad de planeacin. Sugiere los anlisis que se deben realizar, revela las implicaciones
de dichos anlisis y describe la forma en que las implicaciones se pueden utilizar para elaborar
estrategias eficaces. En tanto que el marco descrito en este volumen no es el nico til, alguna

128
estructura se debe utilizar para desarrollar un plan eficaz de una manera eficiente. (Idealmente, la
persona que acta como coordinador de planeacin estar familiarizado con el marco a seguir
seleccionado.) Si bien se han creado planes brillantes sin el uso de un marco, rara vez, si es que
alguna, stos se crean de manera eficiente o completa. La meta del marco es asegurar que el plan se
elabore de manera rpida, con un mnimo de frustracin y mucho rigor.
Para que el marco se utilice de manera eficaz, ser explicado a todos los participantes en la
planeacin. Una reunin preliminar que repase el marco sealar el arranque formal del proceso de
planeacin.
Paso 3. Establecer un Calendario de Planeacin
Mientras que el marco de trabajo detalla el flujo conceptual de informacin y las actividades de
planeacin, el calendario de planeacin describe los tiempos, el resultado deseado y los
participantes responsables en cada paso. Adems de su importancia como una herramienta
organizacional, el calendario sirve como un contrato que vincula a todos los participantes con un
plan de trabajo y unos plazos.
El calendario especfico ser diferente para cada organizacin, dependiendo de los participantes, del
marco de trabajo, la disponibilidad de datos, la profundidad de anlisis y la experiencia del
coordinador. Como sea, y como regla general, tpicamente un buen plan se puede elaborar en un
perodo de cuatro a seis meses. Si se utiliza el marco presentado en este libro, el calendario de
planeacin podra parecerse al siguiente:

CALENDARIO DE PLANEACIN
PASOS DE LA PLANEACIN
TIEMPO QUE
TRANSCURRE
1.
Convocar/ Educar a los participantes
2 Semanas
2.
REUNIN 1: Organizativa
3
Escribir/ Revisar los Principios
2 Semanas
4
REUNIN 2: Revisar los Principios
5
Recopilar Datos
3 Semanas
6
Completar Anlisis del Entorno
2 Semanas

PARTICIPANTES
Todos los Participantes
Todos los participantes
Coordinador
Coordinador

129
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Revisar Anlisis del Entorno


Ejecutar Anlisis Interno
Revisar Anlisis Interno
REUNIN 3: Revisin Entorno/ Interno
Elaborar Propuesta Estrategias
Repasar y Revisar Estrategias
REUNIN 4: Elaborar Estrategia
Crear Plan de Implementacin
Crear Plan Financiero
Escribir Borrador de Plan
Repasar y Revisar el Plan
REUNIN 5: Revisin Final de la Estrategia
Aprobacin por el Consejo
Comunicar el Plan

1 Semana
2 Semanas
1 Semana

Todos los Participantes


Coordinador
Todos los Participantes

3 Semanas
2 Semanas

Coordinador
Todos los Participantes

1 Semana
1 Semana
1 Semana
2 Semanas

Coordinador
Coordinador
Coordinador
Todos los Participantes

Continuo

Todos los participantes

En sntesis, cada uno de los pasos analizados en este libro se deben incluir en el calendario de
planeacin. Si bien se debe dedicar tiempo suficiente a cada anlisis, el proceso no debe
prolongarse por demasiado tiempo. Los procesos de planeacin largos e interminables tienden a
resultar en un esfuerzo no canalizado, donde los participantes olvidan las conclusiones de las
pasadas reuniones y anlisis.
Es de particular importancia que los participantes sigan con el proceso desde el inicio hasta el final.
Aun cuando algunos puedan quedar fuera a medida que el proceso avanza, es desventajoso agregar
gente una vez que ha comenzado la planeacin. Los nuevos participantes que no han estado desde
las etapas iniciales obligarn a todo el grupo a volver sobre sus pasos, lo que resultar en una
prdida del impulso. Esta es una razn ms para concluir el plan en un perodo razonable.
Aunque vale la pena elaborar el plan rpidamente, apresurar el proceso tambin puede ser
perjudicial. Lograr un consenso es esencial para una implementacin exitosa; es importante que se
d tiempo suficiente para que todo el grupo de planeacin sienta como suyo el documento. Si el
coordinador de planeacin impone un plan a los participantes, es poco probable que ste se
implemente de manera satisfactoria.
Paso 4. Escribir la Declaracin de Principios
Como se analiz antes, la Declaracin de Principios gua todo el proceso de planeacin; sin sta, no
hay motivacin. Aunque se debe tener mucho cuidado para asegurar que la Declaracin capte
realmente los propsitos de la organizacin, es de igual importancia que el escribir la Declaracin
no paralice el esfuerzo de planeacin.

130
Muchas organizaciones sufren tanto al elaborar sus principios que cuando finalmente se ha hecho,
queda poca energa para el resto del proceso de planeacin. Aunque es esencial desmenuzar los
argumentos bsicos de la Declaracin, la eleccin especfica de las palabras no debe convertirse en
el centro de discusiones prolongadas. La Declaracin no es un eslogan de publicidad que deba ser
pegajoso, ni poesa que deba inspirar; es una declaracin gua cuyo significado debe ser claro.
Todas las reuniones del Comit de Planeacin deben estar motivadas por un anlisis completo que
pueda constituir la base de la discusin. Una preparacin cuidadosa eliminar muchas horas de
discusin innecesarias, La preparacin de la Declaracin no es excepcin. El coordinador de
planeacin, u otro miembro del Comit de Planeacin, debe preparar una propuesta de Declaracin
(o varias opciones) que se distribuirn antes de la primera reunin. Aunque es poco probable que la
Declaracin permanezca sin cambios, proporcionar un punto de inicio para la discusin. Una vez
que el grupo ha acordado la esencia de la Declaracin, uno de los miembros del Comit debe
preparar el borrador de la Declaracin de Principios y distribuirlo a todos los participantes en la
planeacin. (El coordinador y los dems participantes podrn negociar los argumentos sobre las
especificidades de la redaccin despus, fuera de las reuniones formales.) Si persisten desacuerdos
graves sobre los principios, un subcomit del grupo, incluyendo al lder del Consejo y al liderazgo
artstico y administrativo del personal, deber acordar la elaboracin del borrador de la Declaracin
de Principios. (Algunas organizaciones prefieren que todo el Consejo participe en la preparacin de
la Declaracin de Principios, lo cual puede ser ms bien algo engorroso en las organizaciones con
Consejos de proporciones considerables).
Es esencial que las reuniones para elaborar la Declaracin de Principios involucren a miembros
tanto del personal como del Consejo. Aunque a veces es eficiente tener reuniones separadas al
revisar otras partes del plan (por ejemplo, el anlisis del entorno), es potencialmente peligroso que
la Declaracin se analice en grupos separados. Si el personal el Consejo se casan con unos
principios que no reciben el respaldo del otro grupo, ser inevitable que haya un conflicto serio
entre el personal y el Consejo, lo que dejar en medio al liderazgo del personal.
En algunos casos, la Declaracin de Principios no se adopta formalmente sino hasta que el proceso
de planeacin ha concluido. Con frecuencia, los anlisis del entorno e interno influyen en los
elementos especficos. Por tanto, el borrador de trabajo no quedar terminado hasta que los
participantes en la planeacin estn satisfechos de que es adecuado y la direccin estratgica
propuesta es coherente con los principios.

FASE II: ANLISIS


Los mejores planes se basan en un anlisis serio de los temas estratgicos clave; y los mejores
procesos de planeacin utilizan las herramientas analticas que revelan dichos temas estratgicos de
la manera ms eficiente.
Paso 5. Recopilar Datos

131
La elaboracin de anlisis rigurosos de la industria, las compaas rivales e internos, yace en gran
medida en la disponibilidad de buena informacin. Con frecuencia, las organizaciones invierten
muy poco tiempo en la recopilacin de datos porque creen errneamente que toda la informacin
importante ya se conoce. ste es un supuesto peligroso. Basar un plan en una sabidura
convencional ms que en los hechos, puede llevar a estrategias poco realistas e ineficaces.
En realidad, la recopilacin de datos necesarios para la planeacin en las artes es sencilla
comparada con la misma tarea en el sector con fines de lucro. La falta de una competencia severa,
el deseo de publicidad, la necesidad de brindar informacin a los donantes potenciales y la
presencia de organizaciones de la industria llevan a las instituciones artsticas a publicar cantidades
importantes de informacin. Y ms importante, el espritu de camaradera entre las organizaciones
artsticas hace que el proceso de recopilacin de datos sea mucho ms abierto.
Los datos en que se basan los anlisis de planeacin se describieron en captulos anteriores. Las
fuentes primarias de estos datos incluyen:
Asociaciones de la Industria
Existen en la industria asociaciones importantes para prcticamente toda forma artstica. Opera
America, Dance USA, Association of Art Museum Directors, etc., todas recopilan informacin que
est disponible para sus miembros. Los datos incluyen con frecuencia estados financieros y rubros
del balance general de los participantes en la industria, as como tendencias generales de la industria
en las principales cuentas de gastos e ingresos. Esta informacin puede proporcionar la base para
los anlisis de la industria y de las compaas rivales. El personal de estas asociaciones con
frecuencia posee una cantidad grande de conocimientos y perspectivas de sus disciplinas artsticas.
Es muy til explotar esta fuente de informacin. Dado su deseo de brindar apoyo, las asociaciones
de la industria estn dispuestas a revisar y comentar sobre los anlisis del entorno.
Con frecuencia, las asociaciones de la industria podrn identificar a otras organizaciones rivales que
han hecho trabajos similares de planeacin; compartir perspectivas con otras organizaciones, en
particular sobre las tendencias de la industria, puede acelerar de manera considerable los procesos
de recopilacin de datos y de anlisis.
Peridicos y revistas
Una buena base de conocimiento se puede obtener de artculos publicados. La forma ms simple de
obtener una lista de referencias disponibles es realizar una bsqueda exhaustiva de los artculos
publicados que sean relevantes para la disciplina artstica y la organizacin. Cualquier buena
biblioteca (usualmente, existen bibliotecas universitarias a la mano y resultan muy tiles) ofrecer
servicios computarizados o libros de referencia que permiten al investigador encontrar artculos en
las publicaciones principales relacionadas con el desarrollo de las disciplinas artsticas, las
compaas rivales, nuevos participantes, tendencias en la recaudacin de fondos, posibles donantes
corporativos, de fundaciones e individuales, crecimiento econmico regional, etc. Si un artculo
especfico no est disponible en la biblioteca o en lnea, se llama a la publicacin en cuestin para
inquirir por su morgue, la biblioteca interna que contiene archivos de todos los artculos

132
publicados. (Por sumas muy modestas, la mayora de los peridicos envan copias de todos sus
artculos contenidos en el archivo muerto.)
Revistas sobre Comercio
Muchas disciplinas artstica tambin son atendidas por revistas y boletines especializados que
pueden no aparecer en los servicios bibliogrficos de las bibliotecas. Dance Magazine, Opera
News, etc., son buenas fuentes de informacin. Una vez ms, el personal de estas publicaciones
puede ayudar a determinar si hubo en ediciones anteriores artculos que podran ser tiles para
completar un anlisis.
Datos de Compaas Rivales
Casi todas las organizaciones artsticas tienen una carpeta de informacin diseada para la prensa y
los donantes potenciales que estn dispuestas a compartir con los dems. Estas carpetas pueden
incluir informacin sobre funciones/exposiciones, reportes anuales, informacin del personal,
folletos, etc. Esta informacin evidentemente es til para el anlisis de las compaas rivales. Si se
requiere informacin adicional, con frecuencia se puede obtener ayuda del personal de la compaa
rival.
Entrevistas de Campo
Existe mucha gente conocedora de cada forma artstica, de las compaas rivales y de la propia
organizacin, que puede proporcionar informacin til para los anlisis de planeacin. Los
miembros del personal de compaas rivales, las dependencias gubernamentales y las asociaciones
de la industria, pueden proporcionar informacin til. Por supuesto, se les debe pedir a todos los
supervisores del personal y a los miembros del Consejo involucrados de la propia organizacin que
aporten informacin para los anlisis internos y del entorno.
No obstante, antes de que se realicen estas entrevistas, ser til haber recopilado datos de todas las
dems fuentes y realizado cierto anlisis preliminar. Las entrevistas de campo llevan tiempo y slo
se deben realizar segn se necesiten. Hasta que no se hayan realizado una sustancial recopilacin y
un anlisis de los datos, ser difcil saber qu informacin adicional ser necesaria.
La calidad de todo anlisis depende, en gran medida, de la calidad de los datos subyacentes. Las
organizaciones que dedican poco tiempo a la recopilacin de datos tendrn dificultades para
desarrollar una comprensin objetiva del entorno en el que operan y de sus propias fortalezas y
debilidades. Sin este apuntalamiento analtico, ser difcil escribir planes que generen cambios.
Si el coordinador de planeacin no tiene las habilidades o el tiempo para obtener la informacin
necesaria, entonces puede ser til contratar a un consultor en planeacin.
Paso 6. Ejecutar los Anlisis
Existe una riqueza de datos que puede y debe ser usada para elaborar un plan; el reto consiste en
extraer perspectivas de esos datos a travs de los anlisis del entorno e internos. Una parte
importante del libro ha sido dedicada a describir los anlisis que dan soporte a la elaboracin de un

133
plan estratgico. Aunque estos anlisis no tienen porque ser difciles de ejecutar, la cantidad de
tiempo dedicada a ellos depende de la experiencia de los planificadores y del nivel de profundidad
deseado.
La aplicacin de tcnicas de anlisis del entorno es tal vez la parte ms desafiante de la planeacin.
Mas, con poca capacitacin, la mayora de las personas puede empezar a aplicar estas herramientas
de manera efectiva. De hecho, los retos son generar perspectivas a partir del anlisis e integrar las
perspectivas individuales en un anlisis coherente un guin. Sin uno, es difcil comunicar los
resultados en forma tal que permita a los lectores eventuales del plan recordar los temas clave.
Escribir un plan que se pueda recordar es importante. Puesto que las personas que los implementan
necesitarn cambiar de direccin a medida que observen cambios en el entorno, es importante que
recuerden la base sobre la que se elaboraron las estrategias. Pocos administradores de las artes
tienen tiempo para volver a referirse a un documento escrito. Elaborar un guin que haga ms fcil
recordar el anlisis ser una herramienta de implementacin invaluable.
La elaboracin del guin debe empezar con el inicio del anlisis externo. No se debe esperar hasta
el da anterior a que el anlisis est terminado y despus de que se hayan recopilado todos los datos
importantes. As como Sherlock Holmes tena siempre una hiptesis relacionada con la identidad
del criminal, as tambin debera el planificador tener siempre una teora sobre las fuerzas que
impulsan a la industria y la conducta previsible de las compaas rivales. A medida que el anlisis
desmienta la hiptesis, sta debe reformularse para ajustarse a los nuevos datos.
Por tanto, antes de concluir cualquier anlisis del entorno, es til para el planificador especular
acerca de los resultados; si stos respaldan la hiptesis uno puede continuar con el siguiente paso.
En cambio, si los resultados no son los esperados la hiptesis est equivocada o el anlisis se
realiz de manera incorrecta. Con frecuencia, las perspectivas ms grandes en el proceso de anlisis
se generan cuando divergen los resultados esperados y los resultados reales.
El analista debe estar dispuesto a ser displicente cuando realiza el anlisis del entorno. Es poco
probable que todas las piezas de informacin deseadas estn disponibles que se concluyan todos
los anlisis con bastante certeza. Como en todas las fases de un proceso creativo, el equilibrio entre
tiempo y producto es importante; si los anlisis son razonables y perspicaces, uno debe estar
dispuesto a dejar ir y avanzar hacia el siguiente paso del proceso, incluso si los datos subyacentes
no son tan especficos como uno podra desear. (A menudo, la informacin que se busca emerger
ms tarde en el proceso de planeacin de todas maneras.)
El anlisis interno debe ser ms especfico que el anlisis del entorno. A esto contribuye una labor
de recopilacin de datos considerablemente ms fcil. La dificultad en el anlisis interno no es
encontrar datos exactos, sino ms bien mantener la honestidad y la objetividad. Como se observ
antes en este volumen, muchas organizaciones tienden a ser demasiado generosas en elogios a sus
propias capacidades, mientras otras tienden a ser demasiado autocrticas. Se requiere una
evaluacin clara y madura. A fin de lograr esta deseada objetividad, el anlisis interno debe
realizarse por un nuevo miembro del personal del Consejo, por un consultor externo, alguien
con experiencia en planeacin pero con pocos lazos histricos con la organizacin.

134
Igual que con el anlisis del entorno, se deben formar hiptesis respecto a las fortalezas,
debilidades, cultura, etc., de la organizacin a medida que el anlisis progresa. Revisar estas
hiptesis con los miembros del personal y del Consejo permite probar su validez. Las entrevistas
personales son muy importantes; los anlisis internos basados nicamente en datos financieros
publicados, suelen fallar en revelar los factores motivantes que con frecuencia pueden ser las
revelaciones ms importantes. Si una compaa de teatro es manejada por un director artstico cuya
motivacin real es tener oportunidad de dirigir o actuar en sus propias producciones, esto tendr un
impacto importante en el funcionamiento de la organizacin. Este tipo de informacin no saldr a la
luz de los datos financieros u otra informacin publicada.
Por esta razn, el anlisis interno no necesariamente es una labor agradable. Los analistas deben
cuestionar el desempeo de su propia organizacin. Esto requiere coraje, fortaleza y apoyo abierto
del Consejo y del personal. Estar siempre a la defensiva lleva a una planificacin deficiente.
Es imposible exagerar la importancia de analizar con perspicacia el entorno y la propia situacin
interna. La diferencia entre una buena estrategia y una mala, con frecuencia est en el nivel de
entendimiento que subyace a su creacin. La elaboracin de anlisis de alta calidad aumentar las
posibilidades de generar un plan realista que se pueda poner en prctica, y no slo un documento
que luzca bien.

FASE III: Estrategias


Mientras que es crucial contar con un fundamento analtico serio para la planeacin, la sustancia
del proceso radica en la elaboracin de las estrategias mismas.
Paso 7. Elaborar Estrategias
As como no hay una receta simple para escribir una sinfona, tampoco existe una frmula mgica
para elaborar una estrategia eficaz. Utilizar el marco de trabajo descrito en los captulos precedentes
simplemente guiar al pensador creativo.
La forma ms efectiva para crear una estrategia es pedir a uno de los miembros del Comit de
Planeacin que desarrolle un conjunto de propuestas, un plan seuelo, sobre el que el resto del
grupo pueda realizar comentarios. Esto rinde mejores resultados que colocar a todo el Comit en
una sala y pedirles que elaboren un plan. Los grupos tienden a dar vueltas y vueltas con todos los
miembros repitiendo sus estrategias favoritas, hasta que estn seguros de que sern incluidas. Las
estrategias de estos grupos, en general dominadas por las opiniones del participante ms vociferante
no tienen un enfoque claro ni mucho menos una sustancia real.
Igualmente peligroso resulta dividir la tarea de elaboracin de estrategias entre varios equipos con
distintas funciones. (Por ejemplo, comercializacin, desarrollo, etc.). Si bien sta es una tcnica
apropiada para evaluar estrategias incluso para elaborar planes de implementacin, no es
adecuada para desarrollar las estrategias de la organizacin. Cada estrategia individual debe estar
vinculada y debe apoyar el avance en una direccin englobadora. De hecho, debe ser posible
resumir las estrategias claves en no ms de una pgina. Aunque muchas pginas con detalles

135
podran seguir a este resumen, el ncleo del plan estratgico debe ser un conjunto integrado de
acciones diseadas para cumplir los principios.
Por esta razn, tener diferentes subcomits que enumeren sus estrategias para las funciones de una
rea en cuestin resulta con frecuencia en planes desarticulados, imposibles de implementar. Las
organizaciones que siguen el mtodo de planeacin del hombre seuelo antes sugerido, descubren
que es posible proponer estrategias, evaluarlas en el contexto de una direccin unificadora a seguir
y adoptarlas o rechazarlas segn sea conveniente. Las reuniones para revisar estrategias deben
planearse cuidadosamente. Los miembros del Consejo y del personal no tienen tiempo para
desperdiciarlo en reuniones improductivas. El planificador necesita establecer la credibilidad del
proceso y del plan. Las reuniones largas, sin foco, no hacen ms que minar el inters de los
participantes. Muchas veces, los miembros del Comit de Planeacin dejan de plano de asistir a las
reuniones y todo el plan pierde credibilidad.
Para evitar la disipacin del inters, todas las reuniones se deben enfocar en un segmento especfico
del plan. Los materiales a revisin se deben haber enviado antes de la reunin. Esto conduce a una
reunin eficiente, orientada a resultados y con conclusiones claras. Esto no significa que todas las
reuniones terminarn con un acuerdo en todos los temas; todo esfuerzo de planeacin serio
implicar controversias. Pero aislar la causa de las mismas y hacer progresos en otras reas es una
manera segura de mantener el impulso.
Paso 8. Elaborar un Plan de Implementacin
Cuando se ha logrado el acuerdo en cada estrategia funcional, el Comit de Planeacin debe
elaborar un plan de implementacin detallado que sugiera la forma en que dichas estrategias se
pondrn en accin.
Si las estrategias se han desarrollado de manera rigurosa, el plan de implementacin debe ser ms
bien fcil de concluir. A uno de los miembros del Comit se le debe asignar la tarea de crear una
propuesta de plan de implementacin. Como los temas centrales que debe abordar el plan implican
la asignacin de tareas especficas y fechas lmite para el personal clave, los lderes administrativos
son los candidatos ideales para crear ese primer borrador. Ellos estn en condiciones de saber
cunto puede lograrse realmente dentro de un marco de tiempo realista.
Los miembros del Consejo que asisten al Comit de Planeacin pueden entonces decidir si los
planes del administrador avanzan con suficiente rapidez (o con demasiada) para poner en vigor las
estrategias seleccionadas.
Paso 9. Completar los Pronsticos Financieros
La seccin final del plan, el pronstico financiero a largo plazo, se debe crear con mucho cuidado y
realismo. Para muchos lectores, el pronstico ser un indicador del rigor del plan general. Si los
pronsticos no son realistas o son descuidados, todo el esfuerzo de planeacin quedar bajo
sospecha.

136
Esto no significa que los planes financieros deban ser ultra conservadores o que deban mostrar
pocos cambios en la condicin fiscal de la organizacin. Si se van a implementar iniciativas
estratgicas nuevas e importantes, ser probable que la situacin financiera cambie. Pero los
pronsticos deben estar respaldados por explicaciones claras de las razones de esos cambios.
Muchas veces el Comit de Planeacin est exhausto para cuando llega a elaborar estos pronsticos
y deja el trabajo al responsable del personal. Si bien sta es una forma eficiente de arranque, los
representantes del Consejo deben revisar los pronsticos con el mismo rigor con el que revisan el
presupuesto anual. Si el personal y el Consejo toman con seriedad el plan, los pronsticos sentarn
las bases para elaborar cada presupuesto anual durante el perodo de planeacin.

FASE IV. IMPLEMENTACIN


Los verdaderos beneficios de la planeacin provienen de la implementacin. Todo lo logrado hasta
este punto en el proceso de planeacin es simplemente un prlogo.
Paso 10. Comunicar el Plan
El plan estratgico debe ser de inters para una diversidad de personas: los miembros del Consejo,
el personal, los donantes y proveedores principales, y la prensa. Por lo tanto, es til dedicar tiempo
a elaborar un mtodo de comunicacin apropiado con cada una de estas partes interesadas.
Por supuesto, es vital contar con un documento escrito muy completo, ya que proporciona una
referencia fcil y conveniente para todos. Pero no existen recompensas a la cantidad. La mentalidad
de planeacin por kilo que sugiere que entre ms pesado sea el documento mejor el plan, no da en
el punto. Si la implementacin es el verdadero producto final de la planeacin, entonces la lectura
del documento debe ser sencilla y la longitud del mismo razonable. Rara vez el plan debe tener ms
de 75 pginas, a menos que la organizacin sea inusualmente compleja.
El enfoque de "ms grande, mejor" es sintomtico de un malentendido comn respecto a la funcin
del documento escrito. Es imperativo que todos los participantes entiendan que el documento de
planeacin no es el plan. El plan es el entendimiento compartido que tienen todos los
implementadores de la direccin en que avanzar la organizacin. El documento en s mismo no es
sagrado.
La forma ms simple de organizar el documento de planeacin es utilizar el marco de trabajo que
subyace al proceso de elaboracin de estrategias. (Una pista: los ttulos de los captulos de este libro
pueden servir fcilmente como captulos o como encabezados de los sub-captulos del plan.)
Cuando el Comit de Planeacin ha concluido su trabajo, se debe pedir a todo el Consejo que lea y
apruebe el documento. Muchas veces, algunos miembros del Consejo que no estuvieron en el
Comit de Planeacin solicitarn algunos cambios. Rara vez el Consejo rechaza un plan que ha sido
elaborado cuidadosamente.

137

Tambin debe darse a los miembros del personal la oportunidad de leer y comentar el plan. A
menudo, el personal que no estuvo en el Comit de Planeacin tendr ideas que pueden fortalecer el
documento.
En tanto que muchos donantes, en particular las fundaciones operadas de manera profesional, las
corporaciones y las dependencias gubernamentales, pueden tener inters en revisar todo el
documento, otros donantes deben recibir una versin resumida que incluya la Declaracin de
Principios, las implicaciones clave de los anlisis del entorno e internos, las estrategias principales
y un resumen de proyecciones financieras.
En algunas organizaciones, se pide al personal que proporcione un resumen ejecutivo muy
abreviado para el Consejo y el grupo de donantes. Esto puede resultar contraproducente. Si un
lector no recibe el sentido de la profundidad del anlisis y del pensamiento subyacentes, las
estrategias propuestas pueden parecer cuando mucho superficiales. Uno debe aceptar que muchos
lectores comenzarn con prejuicios respecto a la planeacin habiendo participado en esfuerzos de
planeacin sin foco e improductivos. Si la sinopsis parece superficial, el plan ser considerado
superficial.
Las presentaciones personales a grupos de donantes pueden ser una buena forma de
comprometerlos en la operacin de la organizacin, y tienen el efecto secundario de demostrar
que hay profesionalismo. Aquellas organizaciones que van a intentar una campaa de
mercadotecnia enfocada tal vez deseen invitar a algunos prospectos interesantes a estas
presentaciones. La mayora de los donantes principales quedarn seguros de que sus aportaciones
no se van a ir por el drenaje si se presenta un plan racional para el futuro.
Paso 11. Seguimiento y Revisin
Puesto que se puede dedicar mucho tiempo y esfuerzo a elaborar un plan estratgico, existe la
tendencia de los participantes a inmortalizar sus esfuerzos creando un documento formal,
impresionante, encuadernado en piel. Sin embargo, el plan estratgico debe ser un entidad viviente
que resida ms en la mente que en el librero. La capacidad de modificar el plan a medida que la
situacin de la organizacin cambia es ms importante que la calidad del encuadernamiento.
Ninguna estrategia de una organizacin debe ser esttica. A pesar de nuestros mejores esfuerzos
para pronosticar cambios del entorno, los impactos exgenos en el entorno de las artes (por
ejemplo, cambios radicales en el financiamiento gubernamental) crean la necesidad de re-evaluar la
estrategia. La recopilacin y anlisis de datos que conduce a revisiones peridicas debe ser
continua.
Este proceso de seguimiento debe evaluar contra las metas propuestas el comportamiento de la
industria y de las compaas rivales, del progreso en el cumplimiento del plan de implementacin y
de otras medidas financieras y de desempeo. Se debe dar seguimiento al progreso del plan a
intervalos regulares. Usualmente, sern suficientes evaluaciones trimestrales, aunque en algunos
casos especficos (por ejemplo, cuando hay proyectos grandes en desarrollo) pueden ser necesarias

138
con mayor frecuencia. A medida que se encuentren desviaciones de los resultados esperados, se
deben elaborar e implementar estrategias alternativas.
Los resultados del proceso de seguimiento se deben presentar en las juntas del Consejo, en las
reuniones del Comit Ejecutivo, del Comit de Planeacin y del personal. Una vez al ao se debe
elaborar un plan financiero revisado. Cada tres aos se debe crear un plan nuevo completo. Si bien
los principios no deben modificarse, e incluso algunas estrategias pueden seguir siendo
consistentes, cambios en el desempeo financiero y del entorno son inevitables y se deben revisar
los pasos de implementacin a fin de adaptar cualquier cambio en el personal, en el liderazgo del
Consejo, etc.
Aunque la naturaleza de un libro obliga a presentar las actividades de planeacin de manera
secuencial, los pasos para crear un plan de alta calidad no necesariamente se realizan en un orden
lineal estricto. Sobre todo, la elaboracin de estrategias es un proceso creativo. Seguir a ciegas una
serie de pasos lastra el pensamiento creativo; los resultados de un anlisis pueden sugerir la revisin
de un anlisis previo, una nueva conclusin puede influir en una anterior.
Aquellas organizaciones artsticas que disean y siguen procesos de planeacin coherentes,
respaldan la elaboracin de anlisis rigurosos que resultan en la creacin de estrategias creativas y
eficaces.

139

Captulo Diecisiete: El Entorno de la Planeacin


La planeacin estratgica no sucede en el vaco. Muchas organizaciones inician el proceso de
planeacin durante un perodo de grandes cambios (por ejemplo, penurias financieras, expansin
fsica, cambios de liderazgo). Los beneficios y lmites de la planeacin estratgica estn vinculados
con la naturaleza de los cambios que enfrenta la organizacin.

La forma en que se implementa un proceso de planeacin depender, en gran medida, de la


situacin que enfrenta la organizacin cuando decide crear el plan. Slo unas cuantas
organizaciones artsticas tienen la disciplina de crear planes estratgicos integrales de manera
rigurosa durante perodos de estabilidad. La mayora de las organizaciones slo se embarcan en
ejercicios de planeacin cuando enfrentan perodos de grandes cambios debidos a penurias
financieras, cambios en las operaciones (incluyendo la expansin fsica), la prdida de un patrono
importante, personal ejecutivo nuevo, la decisin de llevar adelante un esfuerzo serio de
estabilizacin.

Penurias financieras
La razn ms comn por la que las organizaciones artsticas acuden a la planeacin es el
surgimiento de problemas financieros importantes. Cuando existen presiones de flujo de efectivo
considerables, cuando nada en las operaciones actuales sugiere que esa presin disminuir, cuando
toda la conversacin gira alrededor de la falta de efectivo, cuando la diversin de estar involucrado
se ha evaporado y cuando el Consejo y el personal no tienen soluciones, entonces con frecuencia
vuelven su mirada sobre la planeacin. (Por supuesto, un plan cuidadoso elaborado tres aos antes
pudo haber conjurado la crisis.)
Un plan para abordar una crisis fiscal debe ser integral, pero adems se debe elaborar con rapidez.
Estos planes logran varios objetivos:
Obligan a una discusin sobre la raz de los problemas que enfrenta la organizacin.
Alientan una discusin lgica y organizada de las posibles soluciones.
Crean acuerdo en el Consejo y el personal sobre el curso de accin.
Dan como resultado un documento que se puede utilizar para atraer a nuevos miembros al
Consejo.
Se pueden utilizar con los patronos para ayudar a mostrar cmo nuevas inversiones en la
institucin contribuirn a su estabilidad a largo plazo.
Lo que el plan no hace es solucionar el problema de flujo de efectivo. Esto slo se lograr si se
implementa el plan. Y esto, tpicamente, requiere de un gran esfuerzo de parte del Consejo y del

140
personal. Si el esfuerzo dedicado a crear el plan agota el tiempo y la energa comprometidos por los
participantes clave sin dejar recursos para su implementacin, es seguro que no tendr impacto en
la institucin.
Con demasiada frecuencia, incluso cuando una organizacin en problemas trabaja duro para crear e
implementar un plan, el enfoque se centra nicamente en las necesidades fiscales de corto plazo. La
tentacin de solucionar este problema tan apremiante es entendible, pero las consecuencias a largo
plazo pueden ser graves. Existen pocas instituciones que se salvan simplemente con una inyeccin
de efectivo a corto plazo. Si bien montar una campaa de emergencia es a menudo parte central de
la estrategia de una institucin en problemas, no puede ser la nica rea a enfocar. Sin abordar
mtodos para aumentar tanto el ingreso propio como el aportado, y sin controlar los costos, es muy
probable que la organizacin experimente de nuevo serios problemas de flujo de efectivo cuando se
agoten los ingresos de la campaa a corto plazo. Muchas organizaciones tienen que aprender a
reducir sus gastos. An ms, tienen que aprender a mejorar la generacin de ingresos empleando
tcnicas sofisticadas de mercadotecnia y de recaudacin de fondos. Los beneficios de estos
enfoques no se logran en el corto plazo; los mejores ejecutivos de las artes harn esfuerzos para
asegurar que el crecimiento a largo plazo contine incluso ante el retorno de desalentadoras crisis
de corto plazo.
EXPANSIN FSICA
Cuando se est considerando una expansin importante, el calendario de planeacin puede ser un
poco ms relajado. Pero la necesidad de un esfuerzo de planeacin amplio seguir siendo una
exigencia insoslayable. Con demasiada frecuencia, las organizaciones en esta situacin
simplemente se fijan en el diseo de la instalacin, el costo de la construccin y la viabilidad de la
campaa. Muy poco tiempo se dedica a revisar lo que se requiere para una transicin suave hacia
el nuevo espacio, la mercadotecnia, la recaudacin de fondos y otros requisitos operativos que
sostengan esa instalacin, y al personal y el Consejo ante el impacto de la expansin y la campaa.
De hecho, muchas organizaciones slo comienzan una planeacin estratgica seria despus de que
los diseos del nuevo edificio se han concluido. Esto deja poco espacio para que el proceso de
planeacin pueda influir en el diseo. Si bien el entusiasmo generado alrededor de los planos
arquitectnicos es importante y comprensible, las organizaciones artsticas se deben disciplinar y
terminar los procesos de planeacin importantes antes de iniciar cualquier diseo. Esto permite que
el plan aborde las cuestiones de mercadotecnia, del personal, de la expansin del Consejo y de la
recaudacin de fondos, que se deben solucionar antes de realizar una expansin importante.
Tambin permite que la campaa sea ms especfica e incluya todos los costos en que se incurrir
por la expansin, y no slo los costos de capital. Sin embargo, muchos Consejos y equipos de
trabajo se emocionan tanto con el diseo de la instalacin que los esfuerzos serios, rigurosos y
organizados de planeacin se quedan a mitad del camino.
PRDIDA DE PATRONOS IMPORTANTES
Al igual que las organizaciones sufren crisis fiscales, las que pierden el respaldo de un patrono
importante han esperado demasiado tiempo para ponerse a hacer un plan. A menos que haya

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flexibilidad para reducir los gastos en el corto plazo (suponiendo que los esfuerzos de recaudacin
de fondos y el ingreso propio no se pueden expandir en el muy corto plazo), las implicaciones
financieras sern graves.
La respuesta ante la prdida de un patrono importante no es buscar otro que lo reemplace. Ms bien,
la organizacin debe encontrar la forma de mejorar su visibilidad, de explotar su visibilidad
actual, para atraer a un crculo ms grande de patronos.
Trabajar activamente para fortalecer al Consejo es a menudo un elemento importante de esta
estrategia. Como se mencion antes, el plan mismo proporcionar una de las herramientas ms
potentes para atraer a nuevos miembros del Consejo. El plan da a los prospectos un panorama claro
de la direccin en que avanzar la organizacin y de cmo sus esfuerzos sern de utilidad. Los
prospectos del sector corporativo estarn familiarizados con los planes de negocios y apreciarn el
rigor evidente del proceso de planeacin.
CAMBIOS EN EL LIDERAZGO
Cuando una organizacin experimenta cambios en los niveles ms altos del Consejo o del personal,
el plan se convierte en una importante herramienta de transicin. Los nuevos lderes pueden utilizar
el proceso de planeacin para crear un sentido renovado de orientacin y vitalidad, que enfrente de
manera efectiva las inseguridades que causan los cambios en el liderazgo. Esto es particularmente
cierto cuando un lder visionario deja la institucin; los nuevos lderes deben tener la oportunidad
de crear su propia plataforma.
ESTABILIZACIN
Algunos procesos de planeacin se emprenden cuando la organizacin artstica decide esforzarse
para lograr una estabilidad financiera a largo plazo. (Muchas veces, una aportacin especial de un
donante importante inspira tal decisin.) La estabilizacin es una de las mejores razones para
emprender un proceso de planeacin.
Sin embargo, la estabilizacin requiere algo ms que un anlisis financiero y una campaa de
planeacin. La definicin de una estrategia estabilizadora se debe ampliar para que incluya las
acciones operativas que generan seguridad financiera en las artes. Simplemente borrar un dficit
acumulado, construir un fondo de inversin crear una reserva de capital de trabajo, no es
suficiente para estabilizar a una organizacin. Los planes artsticos, de comercializacin y de
desarrollo, tambin deben respaldar la generacin continua de ingresos.
Sin un crecimiento del ingreso a largo plazo, una campaa de estabilizacin slo proporciona unos
cuantos aos de alivio en el flujo de efectivo, lo que no est mal, pero no se puede tomar como una
estabilizacin real.
ORGANIZACIONES NUEVAS

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Muy pocas organizaciones artsticas inician con alguna forma de planeacin rigurosa. El esfuerzo
que toma montar la primera produccin, y la disponibilidad limitada de dinero y experiencia
operativa, hace difcil pensar en el futuro de forma organizada.
Desafortunadamente, no pensar en la primera produccin como el primer eslabn de una larga
cadena puede resultar bastante costoso. Los donantes y los compradores de boletos que apoyan las
primeras funciones no estn todava bien comprometidos, y no se pide a la gente que puede ofrecer
apoyo en el futuro que asista y no se cultiva a los miembros de la prensa para futuras coberturas.
Aunque la elaboracin de un plan integral a largo plazo para una nueva organizacin artstica puede
no ser justificable, o siquiera posible, un plan sencillo a dos aos puede ser muy efectivo. Evaluar
los temas del entorno y desarrollar estrategias bsicas para tratar con ellos puede ayudar a establecer
prioridades, atraer miembros al Consejo y convencer a los donantes institucionales de que esta
nueva compaa est enfocando su futuro de manera inteligente.
Cualquiera que sea la situacin que enfrenta la organizacin artstica, los planes slo son tan
efectivos como la gente que los crea e implementa. Utilizar tcnicas sofisticadas de planeacin es
considerablemente menos importante que encontrar a la mejor gente para elaborar las estrategias y
operar la implementacin. De hecho, armada con tcnicas analticas fuertes y un marco de
planeacin lgico, una organizacin artstica bien manejada, con un Consejo eficaz y, lo ms
importante, con producciones artsticas de alta calidad, puede crear planes que cubran una amplia
gama de iniciativas.
Al final, no obstante, todo se reduce a probabilidades. Nadie puede prometer que el edificio se
ampliar, que la gira se alargar o que el dficit se eliminar que no ser as. Hacer que los sueos
se conviertan en estrategias, simplemente aumenta las probabilidades de que se vuelvan realidad.