UNIVERDIDAD CATOLICA DE

HONDURAS
NUESTRA SEORA REINA DE
LA PAZ
LOS PARADIGMAS

DE LA GERENCIA
PETER DRUCKER
La Gerencia del Futuro
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DRA. FRANCIS CASTELLON

DANIA MERARY MAYORQUIN

MIRIAM ELIZABETH DISCUA
KARLA PATRICIA NOLASCO

16 DE ABRIL DEL 2011

SIGUATEPEQUE, COMAYAGUA

INTRODUCCION.......................................................................................................... 1
GENERALIDADES......................................................................................................... 5

OBJETIVOS.................................................................................................................. 7
PARADIGMAS DE LA GERENCIA SEGN PETER DRUCKER...........................................8
I.-LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN......................................................................8
1.- Ms all de la revolucin informtica............................................................8
2. El mundo explosivo del internet.......................................................................8
3. De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacin......9
4. Comercio electrnico, el reto central...............................................................9
5.- La nueva economa....................................................................................... 10
6. El director ejecutivo en el nuevo milenio.......................................................10
d)

Trabajo en equipo........................................................................................ 12

II.- OPORTUNIDADES COMERCIALES......................................................................13

7. Empresarios e innovacin.............................................................................. 13
8. No son empleados, son personas...................................................................14
9. Servicios financieros: innovar o morir............................................................14
10. Ms all del Capitalismo............................................................................... 15
III.- LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL...............................................................16
11. El Surgimiento de las grandes organizaciones.............................................16
12. La economa global y el estado nacin......................................................16
13. La sociedad tiene prelacin..........................................................................16
14. La ciudad civilizada...................................................................................... 17
DEL MANAGER AL LIDER........................................................................................... 18
Los verdaderos lderes:......................................................................................... 18
1. Se obligan a escuchar a los dems................................................................18
2. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender..................................18
3. Renuncian a la coartada y a las evasivas.......................................................19
4. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misin..................................19
5. Dan a la organizacin lo mejor de ellos, menos su propia vida......................19
6. No roban el xito a su gente..........................................................................20
7. No temen a los fuertes...................................................................................20
8. No son utpicos.............................................................................................. 20
9. Los verdaderos lderes no nacen ni se hacen.................................................20
LINEAMIENTOS PARA GESTIONAR UNA EMPRESA....................................................21
LA GERENCIA DEL FUTURO....................................................................................... 23
1

CONCLUSIONES........................................................................................................ 32
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................... 33

INTRODUCCION
El panorama mundial y en particular el panorama de los negocios vienen cambiando
rpidamente. El acelerador de hoy no es diferente al concepto y a la realidad de la
globalizacin. La globalizacin dio termino a los conceptos de produccin, empresa,
inversin que venan del siglo pasado. Ese fenmeno obliga a fijarse en el factor que
siempre permanece y que no es diferente al factor humano. De ah que la gestin
2

humana tome cada da mayor importancia y que para poder sobrevivir dentro de un
mundo globalizado, Honduras tenga que realizar un enorme esfuerzo en gerencia de
Recursos Humanos.
De acuerdo con la historia, en unos pocos siglos ocurre una transformacin
sorprendente en alguna regin del mundo, que repercute directa o indirectamente en
todo el planeta y que reacomoda la sociedad: en su estructura poltico-social, en sus
instituciones fundamentales, en su economa o en sus artes. Y en los albores de este
siglo, se observa un universo nuevo: las personas que nacen en este perodo no
alcanzan a imaginarse el mundo en donde vivieron sus abuelos. Se vive en un estado
de cambios continuos y transformaciones permanentes que dan lugar a nuevos
comportamientos y a nuevas sociedades. Es lo que ha conducido a la sociedad
poscapitalista de que habla Peter Drucker y a lo que desde hace unos pocos aos se
conoce como globalizacin, para darle un nombre a ese estado de interdependencia y
de relaciones mutuas y conexas, que deben enfrentar los pases, sus empresas y sus
habitantes, en los cinco continentes.
De all el que hoy deba hablarse de gerencia del futuro, paradigmas del la gerencia,
lineamientos universales y de economa universal, aunque s con un acento
occidentalizado. Puede discutirse si la transformacin actual se inici con el
surgimiento del Japn como gran potencia econmica, o con el invento y aplicacin del
computador. Pero lo que s es indiscutible es que estamos en medio de una
transformacin. Ya terminado la primera dcada del siglo XXI los panoramas polticos,
econmicos, social y moral del mundo, no son los mismos a los del siglo pasado, y las
organizaciones establecen oportunamente los cambios necesarios y suficientes, a fin
de que el funcionamiento de las empresas sean adecuados a las exigencias de la
realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna, la cual debe
desenvolverse con una poltica de direccin abierta, que significa confianza en los
empleados, comunicacin fcil dentro de la empresa y una alta moral de los
trabajadores .
El mundo empresarial del siglo XXI demanda del gerente una nueva concepcin del
entorno organizacional, de sus elementos, lineamientos y de cmo integrar los
esfuerzos hacia la consecucin de metas que han cambiado en tanto la dimensin
valorativa, de fines procedimientos, se transforma en su propia esencia procurando una
mejor adaptacin de la empresa a su entorno.
En efecto, la gerencia del siglo XXI se fundamenta en nuevos esquemas, donde se
privilegia la eficacia o efectividad sobre la eficiencia, porque ya no tiene tanta
importancia hacer las cosas bien, sino que toda actividad empresarial este
orientada a crear ms valores (principalmente para los clientes) y a dar una
respuesta oportuna a las demandas del mercado.
Estos nuevos paradigmas, desarrollados en la Administracin por Valores (APV), hacen
que el gerente dirija con liderazgo, comunicacin y motivacin, basndose en la
produccin flexible, la desconcentracin de la produccin,
la tercerizacin de todo
aquello que no es estratgico para la organizacin, promocin de la participacin en
una estructura horizontal donde un
liderazgo movilizador otorga poder de decisin
3

a todos los involucrados, confiando en su creatividad e intuicin puesto que todos

poseen el mismo nivel de compromiso con la misin y valores de la organizacin.
Ciertamente, son estos valores organizacionales, articulados y enfocados para generar
el compromiso colectivo en torno a la visin estratgica de la empresa, el centro de
atencin del gerente del siglo XXI.
Considerando lo anterior y de acuerdo a la adaptacin de los paradigmas modernos y
los escenarios econmicos actuales, en donde existe un alto nivel de competitividad,
las grandes aperturas econmicas y las alianzas a las que estas pueden conllevar,
constituyen una gran ventaja y brindan oportunidades de negocio que solicitan la
participacin de administradores preparados para afrontar los escenarios gerenciales
del presente.

GENERALIDADES

Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de

nacionalidad norteamericana por adopcin. Sus ancestros fueron impresores
en Holanda; es considerado hoy el padre del Management.
Drucker es considerado el ms acertado de los exponentes en temas de
administracin, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo
corporativo desde los aos 40. Drucker es el primer cientfico social que
utiliza la expresin "post-modernidad", es el pensador ms influyente del
mundo en el campo de la administracin de empresas. La riqueza de sus
pensamientos es producto de su personalidad.
Colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista
de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera labor como
consultor fue en 1940. Desde entonces trabajo ampliamente en los Estados
Unidos, Europa, Amrica Latina y Asia, para grandes empresas, agencias
gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.
Fue presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit
Management.
Un hombre que reconocio que su perfil no era el de Economista, ni de
ejecutivo, su mayor inters fueron las personas. En 1933 fue a Londres,
trabajo en un Banco, y fue alumno de Maynard Keynes, anteriormente en
Bonn fue discpulo de Joseph Schumpeter,
A los 31 aos, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales
en General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teora del
Management, Tendencias de Gestin, la sociedad del conocimiento:
"La mejor estructura no garantizar los resultados, ni el
rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garanta del
fracaso" " No trates de innovar para el futuro, innova para el
presente", son algunas de sus frases ms divulgadas.
Consideraba que la prctica es base del management, esta disciplina
atribuida a l, requiere de practica para poder ser aplicada." Solo cuando una
practica esta lo suficientemente madura, los acadmicos pueden realizar
5

contribuciones de importancia, ya que sin prctica el acadmico no puede

producir contribucin al Management.
Public libros y artculos, todos ellos hoy son obras a las que se acude para la
consulta de conceptos innovadores. En sus obras prima tanto lo cientfico,
como lo humano, lo econmico, lo histrico, el arte y lo filosfico.
En setenta aos se han publicado ms de treinta libros, que abarcan estudios
de Direccin, estudios de polticas socioeconmicas y ensayos:

El final del hombre econmico, Fue su primer libro. Publicado en

1939.

El futuro del hombre industrial, Fue su segundo libro. Publicado en

1942.

El concepto de Corporacin, Publicado en 1946.

La prctica del Management. Da a conocer su teora de la direccin

por objetivos. El autogobierno de la comunidad de Empresas. Despus
de esta publicacin aparecen numerosos libros de direccin. La nica
funcin de un negocio es crear valor para el cliente e innovar.

La era de la discontinuidad, Publicado en 1969. Introduce el

concepto de trabajador del conocimiento. Innovacin y espritu
emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseada
y aprendida, la innovacin.

El Emprendedor all encuentra los mejores consejos.

El efectivo ejecutivo. Publicado en 1985. Se centra en la efectividad

personal.

Los cambios en la direccin del siglo XXI.

El Management del Futuro. Cuando todo el mundo hablaba de la

nueva economa, l dice que era la sociedad la que cambiaba, y que
cada vez lo hacia con ms rapidez, la revolucin informtica resulta ser
uno de esos cambios, cambios demogrficos, cada de la industria
como proveedora de riqueza y trabajo. El terrorismo ha cambiado de
manera radical la poltica mundial. Los ejecutivos deben comprender
las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad.

La prxima sociedad. Editado en el 2002. Refleja all todo su

humanismo.
6

OBJETIVOS
1. Conocer y explicar los paradigmas de la gerencia y como estos repercuten en una
organizacin.
2. Describir los lineamientos y desafos de la gerencia ante los grandes cambios globales.
3. Explicar como aplican los gerentes modernos los nuevos retos de la administracin del
futuro.

PARADIGMAS DE LA GERENCIA SEGN PETER DRUCKER

I.-LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
1.-

Ms all de la revolucin informtica

La revolucin industrial cambio el concepto de familia, trabajo, economa, poltica, y la

sociedad misma. Durante largo tiempo, el ncleo familiar fue la unidad de produccin,
en la labranza y en el taller del artesano trabajan juntos el marido, la mujer y los hijos.
Por primera vez en la historia, la fbrica sac del hogar al trabajador y su tarea y la
llev a un lugar de trabajo, dejando atrs a miembros de la familia.
Los progresos en la informtica han hecho posible dar saltos cualitativos que eran impensables
en dcadas anteriores. Se ha pasado de la era industrial a la post-industrial, del sistema de
produccin estandarizado en masa a los sistemas flexibles de produccin que han favorecido la
globalizacin del comercio en los ltimos veinte aos.
Se siente el verdadero efecto de la revolucin informtica, pero no es la informacin lo que
produce este efecto, ni la inteligencia artificial. La aparicin explosiva del Internet como
importante canal de distribucin de bienes y servicios, esta cambiando a fondo las economas,
los mercados y la estructuras industriales; los productos, servicios y su flujo; la segmentacin
de los consumidores, sus valores y conducta; los mercados de empleos y de mano de obra.
La revolucin informtica ha vuelto rutinario los procesos tradicionales en incontables reas:
existen software para pagar nominas, para control de existencias, para programacin de
entregas y otros procesos de rutina de un negocio. La nica excepcin ha sido el CD-ROM,
inventado para presentar operas, cursos universitarios, la obra de un autor de manera
totalmente nueva.
Lo que llamamos una revolucin informtica es en realidad una revolucin del conocimiento, la
clave no es la electrnica: es la ciencia cognoscitiva.

En el futuro (10 anos) dirigir un negocio teniendo como meta principal o nica producir valor
(corto plazo) para los accionistas ser contraproducente, los rendimientos en estas industrias
dependern cada vez mas de manejar la institucin de modo que atraiga, retenga y motive a
los trabajadores del conocimiento, satisfaciendo sus valores y otorgndoles verdaderos
reconocimientos y poder social; convirtindolos de subalternos en colegas ejecutivos, de
empleados a socios.

2. El mundo explosivo del internet

El comercio electrnico es para la revolucin informtica lo que fue el ferrocarril para la

revolucin industrial; en la geografa mental del comercio electrnico las distancia se
han eliminado, solo hay una economa y un solo mercado. Como consecuencia de
esto, todo negocio tiene que ser globalmente competitivo, aunque fabriquen o vendan
dentro de un mercado local o regional; la competencia no debe conocer lmites, toda
compaa debe ser transnacional en su manera de operar.
En el futuro las nuevas industrias sern hijas de la tecnologa informtica, del
computador, del procesamiento de datos o el internet, como la biotecnologa y la
piscicultura que estn revolucionando la forma de producir.

Para sobrevivir se deben convertir en compaas de distribucin basadas en

conocimientos sobre las bases de datos. La manufactura ya no agrega valor, al valor
contribuyen el conocimiento y la distribucin.
3. De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la
informacin

El ejecutivo de hoy debe saber con claridad que tipo de informacin es la que necesita
para tomar las decisiones adecuadas, y el director de informtica debe producirla de la
mejor manera y en forma oportuna.

Para mantener la operacin en la prestacin de servicios es indispensable conocer la

informacin de afuera para tomar buenas decisiones, en la actualidad es indispensable
tener informacin sobre los clientes, pero mas indispensable la de los no clientes.
El mayor problema ser como obtener informacin de afuera par tomar buenas
9

decisiones. Esto guarda relacin con el mercado local, con la manera como estn
cambiando los clientes y la manera como estn cambiando los canales de distribucin.
Tambin tiene relacin con la tecnologa y la competencia, porque ambas lo pueden
hacer fracasar a uno totalmente.

Se tiene que empezar a organizar la informacin de afuera, donde estn los verdaderos
centros de utilidades; se tiene que crear un sistema que transmita informacin a
quienes toman las decisiones; determinar dos posiciones dentro de la compaa
estratgicos como ser un director financiero que maneje el dinero de la corporacin y
un director de informtica que procese los datos de informacin. Los tiempos cambian
y nosotros tenemos que cambiar con ellos.

4. Comercio electrnico, el reto central

Por primera vez el comercio electrnico separa la venta de la compra. La venta se

cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado, la compra solo queda
completa cuando se entrega y se ha satisfecho la necesidad del comprador.

El comercio electrnico no solo domina las distancias sino que las elimina, ya no hay
razn para que el vendedor tenga que estar en ningn lugar en particular; el cliente no
sabe ni le interesa saber donde esta ese proveedor y a su vez el proveedor ejemplo:
Amazon.com, mayor vendedor mundial de libros.
Cualquier negocio o institucin que pueda organizar la entrega puede operar en
cualquier mercado sin tener que estar all de cuerpo presente, ejemplo: CarDirect.com,
vendedora de automviles nuevos por correo electrnico.

La gran fuerza del comercio electrnico es la de ofrecer a los clientes una gran
variedad de producto, sin importar lo hace. En el futuro las compaas de comercio
electrnico vendern lo que nosotros podemos entregar.

10

5.- La nueva economa

La compaa de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad innovadora.
En la sociedad del futuro, el impacto del internet ser mucho mayor en las entidades
sin fines de lucro que en los negocios, porque el costo del recurso bsico, el cerebro
esta subiendo rpidamente y es muy alto. Los conocimientos tcnicos y la gente
innovadora se han vuelto increblemente costosos. El centro de gravedad de la
educacin superior esta desplazando de educar a los jvenes a la educacin
continuada para adultos.

Una compaa ser capaz de eliminar desperdicio, para el logro de las metas. Si una
compaa no es lder del cambio, no tendr la mentalidad de ser innovadora.
Las compaas deben evitar los monopolios, porque la hegemona se vuelve arrogante,
presuntuosa, se vuelve autodestructivo, porque defiende lo de ayer y se destruye as
mismo.

Los cambios sociales tambin son importantes porque hay un rpido aumento de la
poblacin madura y una rpida disminucin de la poblacin joven.
Los gerentes tienen que aprender a equilibrar el corto y el largo plazo, como estrategia
para desarrollar una solida y moderna capacidad financiera en corto plazo (3 aos) y
una formacin del personal a largo plazo (7 aos), ejemplo: General Electric.

Las transiciones pueden ser agentes de cambio, no hay que desechar una cosa
simplemente porque no sea lo que se haba planeado. Lo inesperado suele ser la mejor
fuente de innovacin.

6. El director ejecutivo en el nuevo milenio

11

Transformar el gobierno empresarial y educar al accionista y al encargado de las

finanzas en el equilibrio entre elementos en conflicto de corto y largo plazo. El ejecutivo
del maana deber aprender cuando dar rdenes, y cuando ser socio. El surgimiento
de las personas que trabajan con el conocimiento es la fuerza que desarrollarn el
desarrollo de los pases, actualmente en Estados Unidos hay 12 millones de
estudiantes universitarios, mientras en la China hay 1.5 millones de una poblacin de
1.200 millones de habitantes.

Para Drucker, el conocimiento ser el factor predominante en los aos por venir. De
hecho ya lo es actualmente en gran manera, pero en la nueva sociedad ser el
principal recurso.

Entre sus rasgos caractersticos se puede mencionar: que no tendr fronteras;

provocar adems una gran movilidad social que permitir el ascenso de los individuos
con talento, que por otra parte ser facilitado por el mejor acceso a la educacin; que
producir fracasos y no solo xitos, ya que muchos tendrn la capacidad y talento, pero
no todos podrn conseguir lo mejor.

Todo ello va a hacer a la sociedad futura sumamente competitiva, tanto para las
organizaciones como para los mismos individuos. La velocidad y universalidad del
acceso al conocimiento har que todas las instituciones, no solo comerciales sino
tambin escuelas, universidades, hospitales e incluso agencias gubernamentales, sean
globalmente competitivas, incluso si sus actividades y principal mercado son locales.

Actualmente se entiende como trabajadores del conocimiento a personas muy

preparadas en sus especialidades, con gran bagaje terico; pero lo que se avecina
para el futuro ser tambin lo que se podra denominar tecnlogos del conocimiento,
esto es, tcnicos en computacin, diseadores de software, analistas de laboratorios
clnicos, tecnlogos de manufacturas, paralegales, etc.

Estas personas tienen tanto de trabajadores manuales como de conocimiento, pero su

trabajo manual est basado en una preparacin terica, profesional, adquirida por
12

educacin y no por aprendizaje. As como el trabajador manual fue la fuerza social y

poltica predominante del siglo XX, el tecnlogo del conocimiento lo ser en el siglo
XXI.

El director ejecutivo del futuro deber contar con cuatro puntos claves sobresalientes
relacionados entre si, pero perfectamente distinto:
a) Transformar el gobierno empresarial: una de las tareas mas criticas que
va tener el directivo ejecutivo es pensar muy bien en todo esto en relacin con
su negocio particular e idear maneras de lograr equilibrio. Los ejecutivos con
experiencia en lograr equilibrio corporativo descubren por lo general que tienen
buena intuicin de lo que hay que hacer, aun cuando no sea fcil y cometan
errores. El error mas grave es tratar de evitar el problema de gobernar.
En todos los negocios, la tecnologa informtica ha tenido un impacto obvio, pero
nicamente en los elementos concretos, no en los intangibles como estrategia e
innovacin. Para el director ejecutivo la nueva informacin no a afectado la
manera como el toma sus decisiones. Los cambios que se estn haciendo
actualmente son los ms sustantivos incluyendo contabilidad a base de
actividades, contabilidad econmica y dems.
El nico centro de utilidad es el cliente que paga una buena moneda. Sobre lo
de fuera no sabemos nada, y sin embargo, aun cuando uno tenga el negocio
mas importante de su industria, la gran mayora de quienes compran artculos o
servicios como los que uno produce no son clientes suyos.
Esos no clientes son especialmente importantes, porque representan una
fuente de informacin que le ayuda a uno a estimar los cambios que afectaran
su industria, producto o tecnologa existente. Cualquiera que sea el negocio, los
altos ejecutivos deben pasar ms tiempo fuera de sus oficinas. No cabe duda de
que llegara conocer a los no clientes no es nada fcil, pero es la nica manera
de ampliar nuestros conocimientos, ejemplo: La diversidad cultural.
b) Mando y control: Hoy se hace menos trabajo de la manera tradicional,
mediante la cual las compaas (sobre todo las grandes) tratan de controlar todo
lo que necesitan y de hacerlo dentro de una esfera de poder bien definida.
Hoy en da muchos de los que trabajan para una compaa probablemente no
son empleados de la misma. Un sntoma de lo que esta ocurriendo es el
explosivo aumento de los expertos, de los consultores en administracin. Esto
es indicativo de que el aporte que se necesita vendr cada vez ms, no de las
personas de la organizacin que controlamos, sino de personas u
organizaciones con las que se tiene una relacin, una asociacin, personas a
quien no se les puede dar ordenes.
Los participaciones en prosperas operaciones de riesgo compartidas saben que
a los socios no se les puede dar ordenes, aunque a veces es indispensable dar
ordenes para que las cosas se hagan.
El director ejecutivo del maana tendr que aprender cuando ordenar y cuando
actuar como socio.
13

c) El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento : Ya

no se puede confiar en la ventaja competitiva de los conocimientos.
La tecnologa viaja con una rapidez increble; esto significa que el director
ejecutivo tiene el deber de fijar una direccin clara de lo que su compaa
entiende como resultado.
El lder del maana no podr dirigir por carisma, tendr que pensar a fondo las
cosas fundamentales, de manera que los dems puedan trabajar en forma
productiva.
d) Trabajo en equipo: El trabajo del director ejecutivo es saber manejar y dirigir
los diferentes departamentos de la organizacin, todos con los mismos objetivos.
Hay que lograr que los distintos equipos coincidan para producir el resultado
deseado. Este es la clave para entender lo que viene. No es cuestin de ser
mas importante o menos, sino de ser importante de una manera distinta. No se
trata de abstenerse de dar rdenes, sino de saberlas cuando darlas y tratar a las
personas como socios. No se trata de menospreciar los objetivos financieros,
por el contrario, la demografa nos indica que estos van a ser mas importantes,
pero habr que saber cuando integrar los objetivos financieros con la necesitad
de fortalecer y mantener un negocio.

II.- OPORTUNIDADES COMERCIALES

7. Empresarios e innovacin

Muchos creen que hacer empresa es tener una gran idea y que la innovacin es una
cuestin ante todo de investigacin y desarrollo, que es tcnica. Desde se sabe que el
empresariado es una disciplina bastante rigurosa y que la innovacin es una cuestin
econmica no tcnica. El empresariado crea nuevos negocios.
Drucker: la innovacin exige que identifiquemos de una manera sistemtica los
cambios que han ocurrido en el negocio en demografa, valores, tecnologa o ciencia y
luego los vemos como oportunidades. Tambin requiere abandonar lo de ayer, en vez
de defenderlos.
Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar, todos son
previsibles y evitables:
14

a) Rechazo del xito: Son productos nuevos que no tienen xito para el mercado para
el cual fueron creados pero si para otros.
b) Los empresarios creen que las utilidades son lo ms importante en una
empresa nueva: El flujo de fondos es lo que no importa. Cuando un negocio crece, las
ocupaciones del fundador son increbles. El crecimiento rpido produce enorme
tenciones la instalaciones de produccin no dan abasto, la capacidad administrativa no
es suficiente.
c) Cuando falla la base administrativa: Al principio el fundador tpico lo hace todo el
mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, sbitamente todo empieza a andar
manga por hombro. La calidad decae, los clientes no pagan, las entregas se atrasan.
Par evitar una crisis hay que dedicarse a formar un equipo administrativo que
funciones, para establecer nuevas competencias bsicas.
d) El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio: La
pregunta es que necesita el negocio en esta etapa?. Tengo yo esas cualidades?
Hay que empezar con lo que necesita el negocio y en eso puede ser muy til una
persona fuera; un accionista, un abogado o un contador, generalmente alguien que le
haga ver la realidad al empresario de que no lo esta haciendo bien. Porque no se esta
concentrando en lo que debiera. A pesar de su educacin y postgrados en
administracin un empresario no cuenta con la experiencia ni sabidura.
Las grandes organizaciones tienen que aprender a innovar, pues de lo contrario no
sobrevivir. Para algunas eso significa transformarse totalmente. Las ms grandes
estn creciendo por alianzas o contratos de asociacin, y sin embargo muy pocos
magnates saben como dirigir una alianza. Estn acostumbrados a dar rdenes, no a
trabajar con un socio, y eso es totalmente distinto. El reto de las grandes compaas es
mejorar, extender e innovar.
8. No son empleados, son personas

Se cambiar el empresariado comercial por el empresariado social .El gobierno y no las

empresas sin nimo de lucro ser el ms avanzado empresariado social en innovacin
en los prximos 25 aos.
Existe una tendencia mundial a la contratacin externa de empleos, en Estados Unidos
se llama OEP (organizacin de empleos profesionales). Esto reduce los costos y
minimiza la relacin obrero patronal, la reduccin de los costos mediante este tipo de
gerencia del recurso humano reduce entre 25 y 33 %.
El trabajo del conocimiento cada vez es ms especializado y altamente fraccionado.
Muchas multinacionales han separado talento humano de la organizacin y han creado
su propia OEP creando otra fuente de negocio y adems dejando buenos dividendos a
la empresa. La supervivencia y el xito de cualquier negocio dependern cada vez ms
de su personal del conocimiento.
15

La productividad de las personas que le suministran al cliente, depende de ubicarlas,

manejarlas y motivarlas. Toda organizacin necesita un manejo de empleados que
considere como deber suyo supervisar a todas las personas de cuyo rendimiento y
productividad depende la empresa, ya sean trabajadores de medio tiempo o empleados
de la compaa o de sus proveedores, contratistas y distribuidores.

En el equipo de trabajadores tradicional el individuo sirve al sistema, en un equipo de

trabajadores del conocimiento el sistema tiene que servir al trabajador.

La nica manera de alcanzar liderazgo en un negocio basado en los conocimientos, es

dedicar el tiempo necesario a los profesionales que prometen: llegar a conocerlos y
hacerse conocer por ellos; retarlos y estimularlos.

Las relaciones con los empleados se pueden y se deben sistematizar; eso significan
que pueden y tal vez deben hacerse impersonales.

9. Servicios financieros: innovar o morir

La industria de servicios financieros lleva 30 aos sin innovar, el eurodlar y el

eurobono fueron dos de ellas y el nico camino que les queda es ser innovadores y
auto destructores creativos. El manejo financiero de riesgos como seguros contra
catstrofes puede significar el proceso de innovacin, al igual que la solidez de los
fondos pensinales como fortaleza de los grupos financieros.

16

10. Ms all del Capitalismo

Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existan entre el asalariado y el
gerente cuyos sueldos podan ser de 1:20 .

Anteriormente la demanda predeca a la oferta, actualmente la oferta estimula la

demanda.

Para el desarrollo econmico de un pas actualmente se debe tener en cuenta una

triada:
1. Estado

2. Comercio

3. Sociedad civil.

La crisis asitica es social, en la dcada de los 50 el 80 % de la poblacin de Corea

era rural. Por que los japoneses que haban dominado el pas no permitan otra cosa.
Lo nico que no aprendieron los coreanos de los japoneses fue a tratar a los
trabajadores, pues si una mujer levantaba la cabeza de su trabajo durante una visita
esta era azotada.
En Malasia: el 70 % de la poblacin son Chinos, el 30 % son Malayos, estos ltimos
tienen asegurada la comida y se conforman con una moto, mientras los Chinos van a
las universidades y son los grandes comerciantes del mundo, pero tienen un problema
y es que 200 millones de Chinos son campesinos que no consiguen ni estn
preparados para acceder a un empleo.
Japn: El pas sigue teniendo el ms bajo porcentaje de su economa en el comercio
internacional (un 8 % y en su mayora automviles y artculos electrnicos). Por eso
tiene muy poca experiencia en economa mundial. La burocracia es alta y siguen
contratando recin graduados, aunque las compaas vayan en descenso, pero ellos
no son tontos y pronto darn un giro a su economa como siempre lo han hecho. Son
muy capaces de dar una dramtica media vuelta. Una vez que cuentan con el
consenso de una mas critica, el cambio es muy veloz.
China: Su problema mas critico es la restructuracin de empresas estatales pues
producirn conmocin social. La fabrica mas grande de bicicletas est en Xan, pero
son de tan mala calidad que se desbaratan con solo mirarlas, en esa ciudad todos
andan en bicicletas importadas. Tienen 5 millones de bicicletas invendibles arrumadas
pero las siguen haciendo porque hay 85.000 empleados.

17

La perturbacin bsica del siglo XXI es la poblacin demogrfica, visualizndola como

la poblacin que envejece sino la disminucin de la poblacin joven.

III.- LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL

11. El Surgimiento de las grandes organizaciones

El dinero virtual ha demostrado en la economa global ser el arbitro de toda poltica

fiscal y monetaria. El conocimiento viene remplazando al capital y al trabajo como
factor dominante de la economa.

El futuro de las corporaciones tambin ocupa la atencin de Drucker. Este fenmeno

organizativo que aparece y se desarrolla en la primera mitad del siglo XX, ya ha sufrido
una gran evolucin en la segunda mitad de ese siglo. Las que inicialmente eran
entidades nacionales, con algunas subsidiarias fuera, cada vez se fueron
transformando en entidades organizadas globalmente segn lneas de productos o
servicios.

Las multinacionales de 2025 se prevn que estarn unidas y controladas por

estrategia, no por propiedad como hasta ahora. Seguir habiendo propietarios, pero
predominarn las alianzas, joint ventures, convenios de conocimiento, etc., que harn
que se visualicen como bloques de confederaciones. Indudablemente requerirn un
nuevo tipo de gerencia, distinto del actual.

Hay mucho camino por hacer, pero ya se ve a dnde apunta. La Administracin en el

siglo XXI tendr que ensear a las organizaciones, tanto de negocios como otras
(universidades), a experimentar nuevas formas de organizacin. En el futuro se
enfrentarn a la definicin de nuevas estructuras y nuevas tareas para la alta direccin.

18

12. La economa global y el estado nacin

La economa de los prximos aos se enfocara en la inversin. Los negocios pasan de

ser multinacionales a transnacionales, para estas compaas las fronteras carecen de
importancia, su unidad es el mundo.
El comercio de bienes ha aumentado mas rpidamente que ninguna poca de la
historia, lo ha hecho aun mas el comercio de servicios, ya sean servicios financieros,
consultoras, contaduras, seguros o ventas al por menor.

13. La sociedad tiene prelacin

En las guerras modernas no hay civiles y lo que se pretende afectar es la economa del
enemigo. En Estados Unidos y Japn los pensionados son funcionarios cados del cielo
y por su experiencia son nombrados en las juntas directivas de empresas importantes,
pasan a ser asesores.

Las nuevas condiciones demogrficas van a producir enormes cambios en los

prximos 25 aos, especialmente en los pases ms desarrollados, ya que se prev un
envejecimiento relativo de la poblacin. Esto traer como consecuencia la imposibilidad
de mantener los actuales sistemas previsionales, lo que obligar a seguir trabajando
ms aos, aunque no en la forma actual de empleo a tiempo completo.

14. La ciudad civilizada

Solo el sector social, es decir las instituciones n o gubernamentales si fines de lucro

pueden crear lo que necesitamos hoy; comunidades para los ciudadanos,
especialmente para los trabajadores de alto nivel educativo que ya estn dominando en
las sociedades desarrolladas.
Solo las instituciones del sector social pueden ofrecer oportunidades de trabajo
voluntario y as capacitar a los individuos para tener una esfera en la cual ejerzan
control y al mismo tiempo un campo de accin en que puedan hacerse sentir.
El siglo XX presencio el explosivo crecimiento tanto del gobierno como del sector
privado, especialmente en los pases desarrollados. Lo que requiere el naciente siglo

19

XXI es un crecimiento igualmente explosivo del sector social sin nimo de lucro para
construir comunidades en el ambiente social nuevamente dominante: la ciudad.

DEL MANAGER AL LIDER

Los verdaderos lderes no se contentan con las enseanzas; dan un paso ms,
pequeo, pero significativo. Dominan ciertas destrezas con especial maestra no
porque hayan nacido con ellas (aunque puede darse este caso, que da muchas
ventajas sobre otros seres humanos), sino porque son conscientes o intuyen que, como
para todos los mortales, tampoco para ellos abundan los medios disponibles para
movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran sistemticamente en lo esencial
y trabajan sin descanso y consecuentemente en adquirir las competencias decisivas de
la direccin.

Los verdaderos lderes:

1. Se obligan a escuchar a los dems

El nfasis est en "se obligan", porque a nadie le es fcil escuchar. La mayora de los
dirigentes son impacientes, y muchos de ellos estn profundamente convencidos de
20

estar actuando correctamente. Sin embargo, saben cun importantes son aquellas
informaciones que solamente pueden obtener de los dems, especialmente de la base
de la organizacin. Tienen la suficiente fuerza de voluntad y autodisciplina para, al
menos aparentemente, escuchar con atencin y paciencia porque saben que, al no
hacerlo, perderan la confianza de su organizacin.
Al menos saben aparentar que sienten un gran inters por lo que otros les cuentan y,
los que son realmente buenos, no slo aparentan estar interesados, sino que realmente
lo estn.
2. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender

Son conscientes de que lo que est claro para ellos, su visin de las cosas, para los
dems est todo menos claro. Por esta razn, suelen repetir una y otra vez aquello que
consideran importante, con enorme paciencia y perseverancia, posiblemente tan
sistemticamente que se les suele tomar por obstinados. En su empeo de hacerse
comprender, simplifican su discurso y lo asemejan al lenguaje del interlocutor o se
sirven de analogas grficas.
En ocasiones suelen sobre-simplificar, consciente o inconscientemente, porque saben
muy bien que las cosas complicadas no se comprenden y por ende no pueden
materializarse.
En su empeo de ser comprendidos recurren, siempre que quede a su alcance, a la
mejor forma de comunicacin: demuestran las cosas y dan ejemplo del comportamiento
que esperan de los dems. De cualquier modo, todo lder ha tenido que pasar por la
experiencia de que, al fin y al cabo, slo se puede dirigir mediante el ejemplo. Los
lderes han de practicar con especial escrupulosidad aquellas reglas que les interesa
imponer. Pueden permitirse algunos privilegios en mbitos menos importantes, pero
han de observar estrictamente las reglas bsicas para no poner en juego su
credibilidad dentro de la organizacin. En el momento en que se viola este principio, se
iniciar la erosin de su posicin de lder.
3. Renuncian a la coartada y a las evasivas

A los lderes les interesan los resultados, y donde no los haya, no cabe refugiarse en
justificaciones y excusas vanas. Este aspecto muestra clarsimamente el punto en el
que han fracasado tantos personajes histricos.
Su competencia de lder comenz a erosionarse en el momento en que intentaban
servirse de coartadas y evasivas, chivos expiatorios e imgenes tergiversadas del
enemigo, para justificar su fracaso. Ciertamente, estos mtodos permiten seguir
funcionando an durante algn tiempo, pero ya contienen el germen del fracaso,
provocando la prdida de credibilidad y capacidad de persuasin.
En ocasiones puede pasar un tiempo considerable hasta que el fracaso se haga latente
en todo su alcance y extensin, pero los indicios del fracaso se muestran cuando el
lder deja de ser autntico y franco en este aspecto.
21

Cualquier maniobra tctica en otros aspectos puede tolerarse, lo que puede incluso
tomarse como una seal de inteligencia o astucia, menos en ste, que no admite
tctica.
4. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misin

Por muy inseparable que sea el culto a la persona de la figura del lder, que muchas
veces y contra la voluntad del lder constituye una exigencia del entorno que se afana
en establecerlo, el verdadero lder se somete a la misin, que siempre es ms grande y
ms significativa que l mismo. Este es el nico mtodo viable, el saber conservar a
pesar de y debido a la singularidad de la situacin, la necesaria objetividad para poder
formarse una imagen clara de la circunstancia. Este dirigente acepta la misin con todo
su peso, pero no se identifica con ella. La misin quedar siempre diferenciada de l y
de su persona. He aqu otro punto crtico que ha hecho fracasar a muchos lderes
histricos.
5. Dan a la organizacin lo mejor de ellos, menos su propia vida

El lder se afana constantemente para lograr la perfeccin y da (casi) todo por la causa.
Exige de s mismo y de otros el mximo rendimiento, el mximo nivel; no hace ofertas,
sino exige. Sabe que son los logros de la organizacin los que hacen nacer el orgullo,
el respeto y la autoestima en sus miembros, y por eso puede esperar el mximo de
ellos. Y aunque, en ocasiones, se vea forzado a exigir la vida a los dems, nunca
entrega la suya propia, a no ser que se le obligue a ello.

6. No roban el xito a su gente

Por muy habituado al xito, por muy convencido que est el lder de saber hacer
muchas cosas mejor que otros, no se adorna con sudor ajeno. Piensa siempre en
trminos de "nosotros" en vez de "yo". Conoce los logros de sus colaboradores y de su
organizacin, y los reconoce.
7. No temen a los fuertes

El dirigente sabe que slo los mejores son suficientes para realizar las grandes
misiones de la organizacin, y no escatima esfuerzos para atraer a los mejores,
promocionarlos y utilizarlos. Posiblemente reaccionar con dureza, hasta con
brutalidad, contra cualquier intento de cuestionar y subminar su autoridad, pero no
elimina a la gente fuerte por miedo a perder su autoridad. Rodearse de dbiles y
protegidos es un claro sntoma de una direccin dbil.
8. No son utpicos

Es posible que el dirigente tenga su propia visin, mejor aun, su misin, pero no
ambiciona recrear el cielo en la tierra, sino ms bien concentra sus fuerzas en evitar el
infierno. El verdadero lder es realista frente a la naturaleza de los hombres, y se
esfuerza en aprender la leccin de la historia. Sabe, que a pesar de tantas y
fascinantes filosofas utpicas, no es posible crear un hombre nuevo, sino que lo nico
22

posible es aliviar paso a paso y en dimensiones muy modestas la miseria de este

mundo. Aunque en sus comparecencias ante la opinin pblica pueda servirse de un
hlito de utopa, ya que conoce la fascinacin que tienen los proyectos utpicos para
los hombres, en sus acciones, sin embargo, se gua estrictamente por su conocimiento
de los riesgos implicados en cualquier interferencia en un tejido social complejo y de los
efectos colaterales involuntarios que emanan del cambio, por muy buena intencin que
tenga. Sabe que, en ltima instancia, las utopas no son realizables.
9. Los verdaderos lderes no nacen ni se hacen

Prcticamente siempre se hacen a s mismos, y el camino suele ser casi siempre el

mismo: el punto de partida es la circunstancia en la que se halla la persona. Puede
tratarse de una situacin histricamente significativa, que ms tarde sera objeto de la
historiografa, o bien puede ser una situacin ordinaria, que no recibira mencin alguna
por parte de los historiadores.
En esta circunstancia el dirigente reconoce la misin decisiva que ha de cambiar una
situacin o aprovechar una oportunidad. Y aqu es donde se refleja la denominada
"visin" del lder, que tantas veces se le exige, pero que no consiste ni mucho menos
en esa chispa trascendental y creativa que la aflora, sino ms bien en una reflexin
sobria, pero cuidadosa, sobre todas las alternativas y prioridades. A partir de ah, el
lder se pone a disposicin de la misin, sin compromisos ni ambigedades.
En efecto, la circunstancia y la misin pueden ser histricamente tan significativas
como las de Churchill, tras aos de una existencia annima como poltico de segunda
fila; o bien la misin puede ser tan rutinaria como la de una madre, que cuida a su hijo
enfermo noche tras noche, sin pensar en s misma, hasta que el nio haya superado la
crisis.

LINEAMIENTOS PARA GESTIONAR UNA EMPRESA

A continuacin se indican lineamientos que son aplicados por empresas que han
aplicado los principios de sistemas:
Direccin dirigida hacia objetivos generales dejando de lado los detalles.
Las empresas mantienen un conjunto muy simple de reglas, por tanto los
empleados se tienen mayor libertad para trabajar, limitada solo por la direccin.
Se crean espacios para la creatividad, relegando el control y generando confianza:
Esto ser posible en una empresa autoorganizada y donde los directivos toleran los
errores asociados a este proceso de aprendizaje.
Se fomenta la diversidad y la interaccin, considerando que los sistemas ms
robustos son los ms diversos.
Se apoya la iniciativa y la responsabilidad personal.

23

 Dialogo: es un proceso dinmico complejo que permite que surjan soluciones

alternativas, al tiempo que afloran problemas y cuestiones.
Aprovechar las posibilidades de la red: Las comunicaciones se transmiten a travs
de la red de comunicacin donde la informacin sirve a toda la cadena
convirtindose en una idea de trabajo en equipo. Esto permite autoorganizarse para
actuar. La funcin de la jerarqua se limita a establecer las condiciones y especificar
el objetivo, dejando libertad al equipo para decidir cmo hacerlo.
Perspectivas: En un mundo complejo es importante exige una visin compleja
donde se admita la posibilidad que ms de una cosa sea cierta a la vez. Esto indica
que habr diferentes interpretaciones sobre lo que es racional.
Espacio de posibilidad: este es el espacio donde viven nuestras ideas antes de
hacerse realidad. La exploracin de este espacio sin reglas de nuestra organizacin,
permitir obtener nuevas ideas.
Autoorganizacin: Aporta al sistema ms estabilidad y flexibilidad que cualquier
estructura que haya sido creada artificialmente.
Metfora de la biologa: que indica que las empresas estn sujetas a las fuerzas de
la seleccin natural junto con las caractersticas propias del ecosistema de negocios
que forme parte, las que se posicionan bien y tengan capacidad de adaptacin
prosperarn.
Autopoiesis o poyesis: Significa la capacidad de un sistema para organizarse de tal
manera que su producto sea el mismo.
Comunicacin: tomando en cuenta la autopoiesis, la comunicacin se ajusta a los
intereses del sistema.
Transmisin de ideas: Es importante aceptar que cualquiera que quiera participar
en un cambio en la organizacin debe transmitir sus ideas, por tanto deben se
conocidas por todos y creadas por todos.
Facilitar la coevolucin creadora: Las organizaciones deben coevolucionar con su
entorno, progresan gracias a sus intercambios con el exterior, se nutren de l y lo
nutren a la vez.
La cuestin de la complejidad, no se agota en los aspectos de orden metodolgico
(formas de gestin) sino que tambin conlleva la cuestin de la responsabilidad
social de los directivos. Su actitud frente a los problemas donde estn en juego
temas de principios, como la correcta consideracin de los valores de justicia,
libertad, equidad, transparencia y solidaridad en las relaciones.
Sera necesario capacitar al personal sobre las bases tericas del pensamiento
complejo y los siete saberes necesarios para la educacin del futuro.

24

 Para la planificacin se debera considerar que la empresa es un sistema

relacionado con otros, por tanto lo que se quiere predecir no es la aparicin de un
nuevo sistema, sino la auto organizacin en el futuro del mismo sistema.

LA GERENCIA DEL FUTURO

Actualmente nos encontramos en una era definida como la sociedad del conocimiento
en donde las empresas operan dentro de un entorno altamente competitivo, se
producen cambios productivos continuos y la constante innovacin se hace necesaria.
El surgimiento y la rpida difusin de los avances de la biotecnologa, la ingeniera
gentica, la microelectrnica, las telecomunicaciones, la robtica, medios de transporte,
etc., han influido y propiciado la aparicin de nuevos productos y la acelerada
obsolescencia del ciclo de vida de los existentes. La homogeneizacin de los mercados
ha incrementado el nivel de competencia de los mismos. La economa mundial se
globaliza y se acentan la formacin de polos econmicos.
Desconocer la cultura de las organizaciones es similar a dirigir por tanteo. La
administracin por objetivos surgi como un elemento superior que antepona los
resultados a las tareas y buscaba un elemento motivador en los grupos. El hecho de
que los trabajadores y los grupos pudieran determinar los resultados que podan
25

alcanzar y consensuarlos con los resultados deseados de nivel superior fue un gran
avance en el mbito de la conduccin.
Hoy en da plantear que para alcanzar los resultados es necesario tener en cuenta la
cultura de los grupos, es otro gran avance, con la diferencia que dirigir por valores no
es sustituir la direccin por objetivos o resultados, sino complementarla introduciendo la
dimensin humana dentro del pensamiento directivo. Es ampliar el concepto de Peter
Drucker de administrar por objetivos, considerando el criterio de que en el Siglo XXI, el
siglo del conocimiento, el hombre es el principal capital de las organizaciones y es
necesario motivarlo moviendo sus fuerzas internas a travs de las creencias y valores
que l tiene como ser humano y aquellas que somos capaces de crearle en la
conduccin del grupo. No contemplar las creencias y valores de los grupos, es
desconocer los efectos que esta puede derivar y enfrentar a situaciones tales como:

Fracasos en la implantacin de la estrategia.

Fracasos en la fusin, diversificacin y adquisicin de nuevas organizaciones.
Conflictos intergrupales en el seno de la organizacin. Interaccin infructuosa
entre los miembros de un grupo que no ayuda a cultivar cohesin, el clima y
otras peculiaridades del grupo, que pueden derivar en desavenencias
personales.
Fracasos en la adaptacin de los individuos a la organizacin.
Fracasos en los procesos de mejora continua y por ende en el logro de una
calidad superior.

Muchos aspectos pudieran considerarse si no se tiene en cuenta la cultura dentro de

las organizaciones. Un aspecto a destacar es que no considerar la cultura, ni tratar de
influir en ella, no significa que no prevalezca una cultura. En todo grupo hay una cultura
que arraiga en creencias y valores que el grupo inventa o desarrolla. Que la cultura que
prevalezca sea la que queramos o no va a depender de cmo la tratemos, o la
tengamos en cuenta. Hoy en da es necesario fomentar una cultura empresarial en
donde todos estn unificados en criterio y que junto con una mentalidad estratgica
sepa guiar al equipo de trabajo que est al servicio de la empresa hacia la senda del
xito. Una persona que est a gusto en su ambiente laboral produce ms y mejor,
dispuesta a dar siempre su mejor esfuerzo. En la direccin se debe fomentar una
cultura de desarrollo, vigilando el comportamiento, la actitud, la forma de actuar ante
los dems, procurando brindar un ejemplo de superacin personal hacia los dems de
desarrollo y no de frustracin o desacuerdo. Se debe fomentar la comunicacin con los
integrantes del grupo, para as saber hacia donde los gua y saber cual es el objetivo
por el que estn trabajando.
Profesionalmente debe poseer una mentalidad estratgica para saber crear una cultura
empresarial que asuma el compromiso personal de cambiar su propia forma de ser y
adaptarse al desarrollo que le exige la realidad en que vive; ste desarrollo exige
cambios en su conjunto de valores, creencias y comportamientos que forman el ncleo
de su identidad. Las compaas de calidad humana total son aquellas que tienen a los
26

ejecutivos con una mentalidad abierta y dinmica, para llevar a su empresa a un nivel
competitivo tomndolo como algo natural y actual.
La nueva economa esta exigiendo un tipo de liderazgo diferente al de la economa
tradicional. Es recomendable favorecer la creatividad del equipo, dejando que opinen,
llegando a ellos como persona preocupndose por sus carreras profesionales. Hay que
generar una cultura propensa al xito. La rentabilidad de una empresa no es un
elemento exclusivamente financiero. Es el resultado de una labor bien hecha, en donde
todas las personas se han de ver reflejadas.
Entre los aspectos que se incluyen en la funcin de direccin o mando se encuentran la
motivacin, el liderazgo, las comunicaciones, los conflictos, la gestin del cambio y del
desarrollo, estos demandan el desarrollo de habilidades conductuales que posibilitan
elevar el nivel de influencia sobre los individuos y los colectivos en la bsqueda de
elevar los niveles de participacin y compromiso. Una organizacin inteligente es una
organizacin en la cual:

Cada uno es consciente de la importancia de su trabajo y asume sus roles.

Los intereses personales y los de la propia organizacin estn alineados.
Todos se sienten a gusto con el trabajo que hacen y como lo hacen.
Se mejora de manera constante, desarrollando y aprovechando al mximo las
habilidades, conocimientos y entusiasmo de sus miembros.
Se sabe que la innovacin es un proceso (no una cualidad) fruto de la estrategia
y la planificacin, no de la improvisacin y que por tanto se puede desarrollar y
fomentar.
No se buscan culpables sino causas de los problemas.
Se celebran los xitos, se analizan con objetividad los fracasos buscando las
causas.
La comunicacin interna se considera un instrumento fundamental que
continuamente
se debe mejorar y potenciar (fluida, sincera, abierta,
constructiva).

Una organizacin inteligente, los buenos resultados (de negocio, satisfaccin de los
miembros, satisfaccin de los clientes, impacto en la sociedad) son una consecuencia
directa de estas polticas. En la actualidad se asume que la inteligencia emocional es
clave en el xito de las organizaciones.
Es necesario establecer un sistema que tenga en cuenta los conocimientos,
habilidades, actitudes y aptitudes de las personas: la gestin del conocimiento. Cada
vez se tiene ms en cuenta el factor humano en la gestin de las organizaciones. Esta
humanizacin se hace patente por ejemplo con la evolucin del concepto y alcance del
trmino calidad. Primero fue la calidad entendida como cumplimiento de unas
especificaciones (algo material, puramente mecanicista), posteriormente comenz a
interpretarse como satisfaccin del cliente. La evolucin continua con la filosofa de la
Calidad Total (satisfaccin del cliente, de los miembros de organizacin, accionistas y la
27

sociedad en general). Cul es el camino a seguir para desarrollar una Organizacin

inteligente?.
Desgraciadamente no existen recetas milagrosas como sistemas informticos
novedosos y brillantes mtodos de consultora, sin embargo podemos valernos de la
aplicacin de principios, disciplinas y hbitos que pueden crear las condiciones
adecuadas para que la organizacin poco a poco se transforme. Algunas de estas
prcticas o disciplinas son:
1.- Dominio personal (mejorar nuestras habilidades personales para crear un
ambiente propicio a los cambios y las mejoras).
2.- Modelos mentales (mejorar nuestra imagen del mundo y nuestras acciones
mediante herramientas para comprender como influyen en nuestras acciones
nuestra percepcin de la realidad).
3.-Visin compartida (obtener el compromiso a travs del consenso en la visin,
misin y valores de la organizacin).
4.- Pensamiento sistmico (modelar la organizacin entendida como organismo
dinmico, en la que interactan ciclos causa-efecto.
5.- La transformacin y sus beneficios no son apreciables a corto plazo. Por lo
tanto, se requiere altsima dosis de convencimiento, liderazgo, esfuerzo y
constancia por parte de todos los miembros, empezando lgicamente por la alta
direccin.
La gestin de la comunicacin. Gran parte del tiempo empleado por los gerentes y
ejecutivos pblicos se dedica a la comunicacin. El gerente requiere de un alto nivel de
comunicacin (en calidad y cantidad) tanto para los temas centrales de toda gestin
(estrategias, creatividad, comprensin de necesidades de los clientes como para los
aspectos rutinarios. ) La gestin de la comunicacin organizacional muchas veces se
olvida, producindose una comunicacin inefectiva, que s autoalimenta porque elimina
el concepto de retroalimentacin. Esto genera ciertos sntomas que son por dems
evidentes: se observa que pocos miembros de la organizacin se atreven a opinar
sobre temas de trabajo, no existe una generacin constante de ideas e innovaciones,
algunos temas todos lo saben pero nadie quiere plantearlos, la gestin se concentra
en pocas personas por que las decisiones tienen que ser tomadas por la mxima
autoridad etc.
Una comunicacin para ser efectiva debe cumplir estos tres requisitos:

Conocimientos y habilidades de los miembros de la organizacin para la

comunicacin. Esto generar inicialmente el compromiso de todos los miembros
para desarrollar una comunicacin efectiva. En esto es necesario promover la
capacitacin del personal.
28

Cultura organizacional de confianza, respeto, apertura, reforzamiento positivo de

las actitudes correctas, responsabilidad de los miembros en lograr una
comunicacin gil y efectiva. El papel que se debe realizar en esto es ser crtico,
generar, nutrir y reforzar los comportamientos adecuados del personal.
Sistematizacin de la comunicacin como una respuesta a la necesidad continua
de desarrollo y mejoramiento de la comunicacin, sus polticas, smbolos,
canales, mensajes, etc.

En esto es necesario definir la forma de disear y hacer funcionar el sistema. Como

consejos prcticos se proponen:

Analizar el condicionamiento que produce la estructura de la organizacin sobre

la comunicacin.
Solicitar regularmente opiniones (a propios y extraos) sobre su propia
comunicacin y sobre la comunicacin dentro de la organizacin.
Establecer con el personal como debe funcionar la comunicacin horizontal y
vertical, como manejar las posibles discrepancias, que mecanismos formales de
comunicacin se utilizarn. Utilizar reforzamientos positivos y entrenamiento
para generar actitudes positivas.

La motivacin. Los aspectos fundamentales de una poltica de recursos humanos

necesitan de la motivacin de las personas para que estas desaten sus autnticas
posibilidades. Motivar es dar motivos, motivos para que las personas trabajen
productivamente, alegremente, para que el trabajo sea un placer y no un castigo del
cielo, es necesaria una cultura de la motivacin y esta se fundamenta en cuatro pilares
bsicos como son: la participacin, la formacin, la transparencia y el reconocimiento.
La participacin. La capacidad de decisin es uno de los mecanismos psicolgicos
motivadores que existen. La mayora de los trabajadores de una empresa desean
poder decidir acerca de la mejor forma de desarrollar su trabajo, cercenar esta
capacidad es despilfarrar un caudal enorme de posibilidades intelectuales y mantener
un estado motivacional enorme.
La transparencia. Tom Peters en su obra En busca de la excelencia hace patente
que la fuerza de una organizacin depende en gran medida del grado de coherencia
en la accin y esta depende por completo del grado de comprensin de los motivos
que mueven a la organizacin. Cuando no hay visin global alguna, o la visin no es
compartida, las organizaciones pierden eficiencia. Debido a la idea de que la
informacin es poder, la actitud de informar a todos, de establecer polticas claras,
encierra una profunda confianza hacia las personas.
Formacin. Kionosuke Matshhita dice: Antes de fabricar productos debemos
fabricar hombres. Las personas tienen que saber lo que hacen y por que lo hacen
para poder desarrollar al mximo sus capacidades. Formar es potenciar a las
personas. Los japoneses dicen que no tenemos otra cosa ms que nuestro cerebro
29

y el tiempo para usarlo. El cerebro de una empresa es el conjunto de la masa gris

de todos los empleados o asociados. El situar esa masa gris en las cabezas de
unos pocos es un despilfarro. Los modelos modernos de gestin no solo invierten
en formacin de capacidades y habilidades para el trabajo sino que van mucho ms
all; hacen formacin en crecimiento intelectual, en capacidades creativas y de
razonamiento; ensean a sus trabajadores a todos los niveles herramientas para
mejorar su capacidad para pensar. Si mejora la capacidad pensante de las plantillas
la organizacin ser un ente mucho ms rico en posibilidades creativas. Se utilizan
herramientas como las 6W, las 7 herramientas estadsticas simples, las 5S o el ciclo
PHVA.
Reconocimiento. Significa la confianza que se debe establecer entre todas las
personas de la organizacin de que el trabajo bien hecho con dedicacin, esfuerzo
y profesionalidad redundar en el propio beneficio. Sin reconocimiento cunde el
desaliento pues de poco sirve una poltica participativa, transparente, generosa con
la informacin, si finalmente los resultados del esfuerzo no son premiados. El
reconocimiento debe ser Material y Moral. El Moral se concreta en una estructura
salarial equilibrada y justa y en unos sistemas de remuneracin variables bien
diseados para premiar el esfuerzo y los resultados en una poltica promocional y
de desarrollo bien diseada. El reconocimiento moral es importante, no tiene
estructura y adquiere su pleno valor cuando es espontaneo y sincero. Se
materializa en cosas tan simples como la felicitacin por el trabajo bien hecho o la
utilizacin de la palabra Gracias El reconocimiento Moral insincero es una
herramienta cnica y falta de tica que solo pretende ahorrar costes en
reconocimiento material. La gestin del tiempo.
Otro de los aspectos necesarios que se imponen para lograr una gestin efectiva es
la gestin del tiempo para la cual se proponen los siguientes principios:

Planificar por adelantado. Es la piedra sobre la que se basa la gestin del

tiempo, se debe poder llevar a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad
diaria del trabajo y resto de responsabilidades, contar con las interrupciones,
conflictos y retrasos habituales
Programar actividades de ocio. Se deben programar periodos de tiempo
dedicado a la familia, amigo, hacer ejercicio, intereses especiales o proyectos
especiales en vez de dedicarles el tiempo que quede despus de la rutina diaria
habitual. Prometer menos y cumplir ms.
Dividir los trabajos grandes en tareas manejables. Estableciendo un horario para
llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto,
se puede conseguir casi cualquier cosa y con mucho menos estrs que
intentando hacerlo todo a la vez.
Hacer un seguimiento de los progresos. Cada proyecto de envergadura requiere
su propia programacin, agenda y calendario identificando los pasos principales
o hitos en el camino hacia su consecucin.
Delegacin de tareas. Establecimiento de parmetros para decir No. Hacer y
seguir una lista de prioridades. Agrupar tareas segn las capacidades
30

requeridas. Es importante realizar los trabajos difciles, aquellos que requieren

la mxima concentracin y eficiencia en aquellos momentos del da en los que
los niveles de energa y atencin son mayores. Si se puede coordinar con los
momentos en los que se tiene menos interrupciones mejor. Esto requiere
identificar las horas de mayor rendimiento y programar el trabajo en
consecuencia.
Mantener los ojos abiertos para encontrar soluciones. Siempre se pueden
aprender formas nuevas y mejores de hacer las cosas. Encontrar, adaptar y
aplicar nuevas tcnicas ms eficientes a las responsabilidades, no solo ahorra
tiempo, sino que rebaja la carga de trabajo total.
La direccin estratgica. Virtualidad, economa y conocimiento son los vrtices
del cambio del nuevo siglo. En los prximos aos veremos consumarse la
transicin de una economa de capital a una economa basada en el
conocimiento. Esto implica una cuidada gestin de los recursos humanos y una
organizacin con la flexibilidad suficiente para adaptarse a los continuos
cambios que se plantean. Es necesario que exista una cultura de la innovacin.
Charles Handy resalta: No se puede mirar el futuro como continuacin del
pasado porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que
desaprender nuestra manera de manejar el pasado para manejar el futuro.

Los directivos necesitan replantearse los mtodos de gestin ante los retos que se
avecinan. Este replanteamiento necesita evaluar cual son las tareas a realizar y como
se deben llevar a cabo sin olvidar el talante necesario que va a ser crtico en la
consecucin de los objetivos planteados. Si bien dentro de las tareas a realizar no
existe un gran cambio, el gran salto cualitativo se produce en como realizar esas tareas
y sobre todo en el talante necesario para llevarlas a cabo. Para tener este talante se
hace necesario poseer unas condiciones innatas a la persona y la conviccin en las
creencias sobre los nuevos mtodos de gestin sobre las personas y entorno que las
rodea.
Las tareas contemplan la necesidad de un equilibrio entre la flexibilidad y el control y
entre la orientacin interna y externa en la gestin de la organizacin. As, la direccin
implica lograr para la organizacin capacidad de adaptacin a su entorno mediante
innovacin y capacidad de impacto sobre l. Esa es la parte de la direccin que atiende
a la formulacin, elaboracin y desarrollo de polticas entendidas como planificacin
global y estratgica. Esa direccin ha de lograr tambin mantener un cierto orden que
permita el logro eficaz de los objetivos. Dirigir es lograr bienes mediante la toma de
decisiones. En tercer lugar hay que hacer compatibles las funciones anteriores con la
coordinacin e integracin de las personas y la consecucin de un buen clima social.
Ello requiere la gestin de las relaciones humanas, la formacin y el desarrollo de
equipos, el logro de una visin comn entre los miembros, y la capacidad de ilusionar a
las personas que integran la organizacin.
Finalmente es necesario encontrar un equilibrio entre la autoridad, el orden, la
racionalidad y la coordinacin interna y ello significa crear y mantener estructuras

31

adecuadas. As, dirigir implica administrar (dimensin tcnica) y liderar la

organizacin (dimensin humana).
Hay pues cinco funciones que deben combinarse adecuadamente: liderar, formular
polticas, conseguir objetivos, integrar al personal y administrar.
La funcin de liderazgo consiste en establecer una visin, crear un proyecto de
empresa y hacer sentir a la gente de esta empresa que se encuentra dentro de un
proyecto (implicacin). Adems debe motivar a la plantilla hacindoles ver que el
trabajo es importante como forma de alcanzar la satisfaccin personal. El lder
despierta el querer en la organizacin, crea un inters de pertenencia al grupo (atiende
a la dimensin humana). La personalidad (lo que dicta el comportamiento) podemos
verla como una amalgama de carcter (innato) y temperamento (cultivable). Es muy
difcil tener las caractersticas de lder y administrador por lo que se empieza a plantear
la direccin en equipo.
La cultura de una empresa condiciona la forma en que esta contempla lo que le rodea
reacciona ante las amenazas y oportunidades del entorno; es el cristal a travs del cual
se ve el mundo; la cultura corporativa condiciona la estrategia corporativa, condiciona
todo lo que sucede en una organizacin y es por tanto de suma importancia. La nueva
gestin de la direccin debe promover una cultura de innovacin frente a una cultura
dique. Los problemas de innovacin no son tecnolgicos sino culturales, y por lo tanto
ataen directamente a la direccin. Dentro de la direccin se maneja la cultura
corporativa y, por lo tanto, la capacidad innovadora de la organizacin. La cultura es el
timn que la direccin emplea para conducir el estilo innovador de la empresa. La
innovacin no es cuestin de tecnologa sino de ideas. Las culturas tradicionales o
diques son organizaciones que estimulan la individualidad, premian los grandes logros
de forma individual como si una persona sola fuera capaz de hacer las cosa ms
complejas; son culturas que tienen a gala preservar la informacin y el conocimiento
como un preciado tesoro no compartible, incluso internamente, refuerzan
continuamente los comportamientos tradicionales castigando con dureza a quienes se
atreven a criticarlos con nimo de mejorarlos o de romper esquemas obsoletos; valoran
el tiempo de una forma pragmtica en trminos de minutos y segundos, considerando
que esta valoracin es la fundamental a la hora de evaluar la actuacin de los
individuos o los equipos: consideran que pensar es perder el tiempo y que las
reuniones son, asimismo, una lamentable prdida de tiempo, desean ante todo
resultados a corto plazo; son culturas de costo, no de valor; y sobre todo, tienen una
profunda desconfianza en el ser humano al que limitan en su posible capacidad de
actuacin y desarrollo. Una cultura de la innovacin necesita de las personas como
generadoras de imaginacin, creatividad y conocimiento. Los trabajadores del
conocimiento requieren de la motivacin, de unas relaciones de equipo confiables para
ser efectivos, de una cultura propicia para el desarrollo de su labor. Si observamos la
ecuacin de competitividad de una organizacin observamos el valor de los recursos
humanos dentro de las nuevas organizaciones.

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El conocimiento es un proceso humano y personal resultado de elaborar la

informacin del medio y est influido por factores internos (motivacin o inteligencia por
ejemplo) y factores externos (cultura a la que pertenecemos o ambiente que nos
rodea). Promover las condiciones para una gestin efectiva del conocimiento hace
patente la necesidad de inteligencia emocional como una caracterstica fundamental
dentro de los gerentes y directores.
Hoy en da la gestin profesional del conocimiento se est convirtiendo en un elemento
bsico para que las empresas puedan sobrevivir y alcanzar el xito. Para llevarlo a
cabo las empresas cuentan con las tecnologas, pero aquellas que se limiten
nicamente a poner a disposicin de sus empleados estas infraestructuras sin
desarrollar paralelamente polticas de gestin de personas, con especial nfasis en la
confianza, en el reconocimiento, en los ambientes de trabajo propicios, etc.., se
quedarn a mitad de camino de conseguir una gestin eficaz del conocimiento y por lo
tanto de maximizar uno de sus ms importantes activos. Podrn, eso s, mejorar la
gestin de la informacin, pero el saber y las nuevas ideas seguirn residiendo en las
mentes de las personas, alejadas de un entorno adecuado en el que crear valor para
las empresas.
Existen nuevos enfoques que deben ser considerados dentro de esta gestin de los
recursos humanos por la parte directiva como es la gestin por competencias que da
respuesta a asuntos de verdadera relevancia, tales como:

La alineacin del aporte humano a las necesidades estratgicas de los negocios,

la administracin eficiente de los activos intelectuales centrados en los
individuos,
la sustitucin urgente de las descripciones de cargo como eje de la gestin de
los recursos humanos, la evaluacin del desempeo,
la compensacin justa con base al aporte de valor agregado y la erradicacin de
la vieja, costosa e improductiva prctica del adiestramiento tradicional.

Si observamos algunos de los postulados ms repetidos, se puede comprobar que

constituyen una especie de reconduccin de determinadas prcticas, que ya no
daban los frutos deseados.
La gestin por competencias se abre paso porque efectivamente haba personas
cuyos perfiles no encajaban en todos los puestos que ocupaban.
La gestin del conocimiento se impone porque, siendo cada vez ms valioso, el
conocimiento no resulta una consecuencia inmediata de la informacin.
El feedback circular o multifuente se est empezando a practicar porque
seguramente haba opiniones de inters que estaban siendo pretritas.

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El espritu de equipo parece un valor irrefutable, porque tradicionalmente cada uno

va un poco a lo suyo, y sobre todo en organizaciones grandes se estaba
imponiendo un pensamiento asistmico.
El liderazgo es quiz uno de los postulados ms incontestables, porque buena parte
de los mandos desatiende el desarrollo de sus colaboradores, y se explica ante
ellos con ambigedad.
El empowerment, porque viene a ser el complemento ideal del liderazgo y en cierto
modo a reconocer la mayora de edad de los trabajadores.
La direccin por valores (DpV), porque un mtodo (religin) siempre ha sido til. Lo
del Cuadro de Mando Integral, porque la gestin cotidiana se estaba desalineando
con la estrategia.
Hemos de confiar que la nueva gerencia y direccin proporcionarn una mejor
formacin, informacin y comunicacin dentro de las empresas para que las nuevas
generaciones trabajen, en el siglo XXI, con mayor eficiencia y satisfaccin. La
informacin, el conocimiento, los valores y las estrategias, fluirn seguramente cada
vez mejor dentro de las organizaciones, en beneficio de los resultados y para
satisfaccin de todos.

CONCLUSIONES
1.- Estamos viviendo un perodo de profunda transicin y cambios que impulsan, en
los pases desarrollados, en los pases emergentes, en las organizaciones y en los
ejecutivos, la aparicin de nuevos desafos que no han sido comprendidos a
cabalidad. La existencia de grandes desafos en la administracin de las
organizaciones modernas y su efecto en la gerencia como ser: los nuevos
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paradigmas de la gerencia, la estrategia, el lder del cambio, los desafos de la

informacin, la productividad de quienes trabajan con el conocimiento y la
administracin de uno mismo.
2.- El cambio no se puede administrar; hay que aceptarlo como la norma y la
organizacin debe liderarlo para sobrevivir. Un desafo central de la gerencia en el
siglo XXI es convertir a la organizacin en lder del cambio, buscndolo y vindolo
como una oportunidad. Esto exige como requisito: polticas para forjar el futuro,
mtodos sistemticos de buscar el cambio y adelantarse a l, la manera correcta de
introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organizacin, polticas para
equilibrar el cambio y la continuidad.
3.- Sobre el futuro prximo, coincidimos con Peter Drucker, que la nueva sociedad,
fijara su atencin en cinco aspectos: las nuevas condiciones demogrficas, la nueva
fuerza de trabajo, la paradoja de la manufactura, la supervivencia de las
corporaciones y el camino por delante. Reflexionando sobre la nueva manera de
enfocar la administracin y, por consiguiente, su enseanza y su preocupacin ha
sido ms inmediata: qu hacer para administrar mejor en las actuales
circunstancias, especialmente ante el fenmeno de la globalizacin de los
mercados, la crisis econmica actual, y la tremenda competencia que exige a los
empresarios dar respuesta inmediata a los retos que se les presentan. Pero el
futuro se est gestando hoy, y requerimos profundizar estudios tericos que nos
permitan hacer frente a esos retos futuros.

BIBLIOGRAFIA
1. Drucker, Peter (2001). The Next Society, en The Economist.

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2.- FLAHERTY, John. Peter Drucker. La esencia de la administracin moderna. Ed.

Prentice Hall. Mxico 2001.
3. STEIN, Guido. El Arte de Gobernar segn Peter Drucker. Ed. Gestin 2000.
Madrid, Esp. 1999.
4.- Drucker, P.F. (1999). Los desafos de la gerencia para el siglo XXI, New York,
Editorial Norma.
5.- Drucker, P.F. La nueva funcin de la direccin empresarial (P.19-15). En
Clsicos Harvard de la Administracin. Tomo I

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