El modelo de intervencin organizacional: VIPLAN

El mtodo que describiremos a continuacin, sirve de apoyo a quienes estudian e intervienen

organizaciones de actividad humana, sealando los pasos que deben llevar a cabo para producir el
aprendizaje necesario para conducir el cambio. Aportando un protocolo secuencial de actividades
que facilitan la intervencin.
Para un mejor resultado en el uso del mtodo, se deben crear los espacios de conversacin, que
comprometan a los participantes en la bsqueda de nuevos modelos de diagnstico y/o de diseo
para las estructuras de gestin y de las comunicaciones al interior de la organizacin, y de ella con
su entorno.
Una ayuda conceptual que debe estar presente durante toda la intervencin, corresponde al MSV
descrito en el punto 2.4. Su uso permitir que los participantes en el proceso cuenten con un
conjunto de cdigos, que den coherencia al discurso organizacional, de modo tal de facilitar la
comunicacin durante la aplicacin del mtodo.
El mtodo propuesto corresponde al "mtodo para la intervencin de organizaciones" (MIO) o
mtodo VIPLAN, desarrollado por Espejo (1999) que consta de los siguientes pasos:
a) Constitucin de la identidad organizacional.
b) Estudio y definicin de los lmites organizacionales.
c) Modelizacin de los niveles estructurales.
d) Compromisos acerca de la distribucin de discrecin y autonoma.
e) Modelizacin y estudio de los mecanismos de regulacin.
Cada uno de los puntos de este mtodo puede ser analizado de manera que permitan dirigir el
estudio hacia el aprendizaje organizacional. Es decir, que los cambios propuestos no sean producto
del capricho del investigador, sino un motivo de reflexin de quienes son responsables de cuidar la
organizacin. Esto se debe a que nada ocurrir en el interior de la organizacin, si la estructura que
sus integrantes constituyen inhibe la accin para lograrlo.
Para orientar la intervencin en la direccin diagnstica o de diseo, cada punto del mtodo puede
ser llevado a cabo segn dos modos:
a) Modo I: Relativo a las teoras en uso. Esto se refiere a lo que los observadores de la
organizacin verifican en la praxis organizacional, bajo una mirada de logros y resultados.
La intervencin mediante este modo permite hacer diagnstico organizacional.
b) Modo II: Relativo a las teoras expuestas a la organizacin. Esto se refiere a la
interpretacin, que sobre el operar de la organizacin, construyen los observadores de la
misma, a partir de lo que las personas dicen que quisieran hacer. Este modo, ayuda a disear
el futuro de la organizacin.
El uso comparado de ambos modos (expuesto y en uso), permitir a los participantes definir y
comprometer aquellos cambios necesarios para solucionar los problemas que aquejan a la
organizacin y sostener as su viabilidad. En palabras de Espejo, Bowling, Hoverstadt (1999): El
mtodo es usado en dos modos. El modo I estudia una organizacin existente y su propsito es el
diagnstico; el modo II es un instrumento de diseo para una empresa que est en proceso de ser
establecida o a travs de un cambio fundamental de identidad (es decir, hacia una nueva
organizacin).
Usualmente los modeladores comienzan con un modo de diagnstico y estudio, descubren
situaciones de preocupacin, y entonces comienzan el modo diseo en orden a modelar potenciales
mejoras estructurales.
Constitucin de la identidad organizacional
Este punto, busca definir, mediante el consenso ms amplio posible entre quienes son los
responsables del cuidado de la organizacin, una identidad de clase que la constituya como nica
La bsqueda del sentido holstico, comentada en el punto 2.2.4, o si se quiere, la bsqueda de un

marco referencial o contexto trascendental en que un fenmeno pueda desplegarse como totalidad
(Lpez Garay, 1995). Es decir, que cuando se define el sentido de coherencia organizacional, se est
definiendo lo que el sistema "es" (identidad) o "ser algn da" (visin), como una consecuencia de
la accin cooperativa y consensual de sus actores, dado que todos somos sistemas abiertos que
poseemos una serie de agentes cuyas interacciones dinmicas se auto-organizan para crear una gran
estructura (Beinhocker, 1997), en un ejercicio que involucra a estos actores en una observacin de
la organizacin desde el exterior (su medio), pero permitiendo que esta (la organizacin) hable por
s misma.
La definicin de la identidad y de la visin (como proyeccin futura de la identidad) requiere tener
presente la pregunta somos o podremos ser los mejores en el medio?, como tambin caracterizar:
la(s) principal(es) actividad(es) del sistema, quines las llevan a cabo, a quines sirve, a quin
pertenece, dnde est inmerso el sistema y con qu restricciones se encuentra al operar.
Una buena visin, si es consecuente y poderosa, puede ser el punto de partida de un gran desarrollo,
creando un puente entre el presente y el futuro. Sus caractersticas se pueden distinguir
respondiendo preguntas tales como, en qu grado se adapta a las nuevas condiciones?, en qu
grado inspira entusiasmo y se compromete con ste?, enqu grado tiene claros sus propsitos y
directrices?, en qu grado refleja la unicidad de la organizacin, su identidad y su competitividad?
Implantar una buena visin requiere que se concreticen, a travs del desarrollo de estrategias, vas
para ponerla en prctica. Cada unidad de la organizacin debe entregar su contribucin para
realizarla.
La identidad y la visin deben estar debidamente difundidas a todos los niveles de la organizacin,
por lo tanto, ambas deben ocurrir recursivamente en todos los niveles estructurales.
Para que todo lo anteriormente dicho ocurra, es necesario producir un debate en el interior de la
organizacin y a todos los niveles recursivos, buscando establecer compromisos de acuerdo a dos
conceptos estrechamente relacionados:
a) Nombrar organizaciones. Este concepto busca encontrar una frase que permita identificar el
sistema viable enfocado, y que en lo posible sea compartida por sus componentes relevantes.
La frase, debe componerse segn la siguiente configuracin:
Un sistema (contexto), que hace (X), mediante (Y), para lograr (Z). El contexto sita la
organizacin en un marco de coherencia determinado. X representa una accin que es
representativa del quehacer del sistema, Y representa los medios por los que es posible
llevar a cabo esa accin y Z la finalidad que el sistema busca.
b) Caracterizar la organizacin: para lograr esto, el nfasis esta puesto en precisar los factores
que intervienen al constituir la identidad de la organizacin.
Estudio y definicin de los lmites organizacionales
Para realizar la identidad definida en el punto anterior, se requiere una estructura organizacional que
la soporte. Para ello, se deben definir aquellas tareas o actividades necesarias para llevar a cabo la
identidad, conocidas por los nombres de: actividades tecnolgicas en el sentido que determinan el
modo de hacer, o actividades productivas ya que sern las responsables del resultado o producto
final, o actividades estructurales porque materializan la identidad organizacional. Ellas,
independientemente del nombre utilizado, establecern los lmites de actividad que estructuralmente
caracterizan a la organizacin. Por lo tanto, se entender como actividades tecnolgicas,
estructurales o productivas a todas aquellas tareas que producen la transformacin nombrada en la
identidad organizacional.
Esta fase del mtodo, rene en un esquema a todas aquellas actividades tecnolgicas, necesarias
para efectuar la transformacin que lleva a cabo el sistema, independiente de la organizacin a
desarrollar. Excluye todas aquellas actividades de apoyo o reguladoras. La suma de actividades y su
capacidad tcnica, definirn los lmites de actividad propios del sistema viable. ste estudio, debe
ser apoyado por expertos en la materia, en relacin con la transformacin; y en apoyo se utiliza
como herramienta la modelizacin de cajas negras dentro de cajas negras.

 Modelamiento de los niveles estructurales

Para efectuar este modelamiento, se debe reconocer entre las actividades tecnolgicas aquellas que
los responsables de la organizacin se comprometen a llevar a cabo. Estas actividades
correspondern a las denominadas "actividades primarias" o tareas primarias de la organizacin.
Lo que se pretende en este punto es equilibrar la complejidad organizacional, generando un mapa
recursivo de sistemas autnomos inmersos en sistemas autnomos, representado un despliegue de la
complejidad de las actividades primarias.
Las tareas externalizadas, o dicho tcnicamente, aquellas actividades tecnolgicas para las cuales no
se tiene capacidad de regulacin, no son actividades primarias, por lo tanto, no deben formar parte
de esta etapa. Lo que quiere decir, es que sern actividades primarias, y por tanto participan en los
modelos recursivos, todas aquellas actividades tecnolgicas, sobre las cuales la organizacin tenga
capacidad de regulacin.
Por otro lado, si la complejidad de las actividades primarias fuera muy dispar a un nivel recursivo
determinado, sera necesario reordenar estas actividades para balancear esa complejidad.
Grficamente, se puede utilizar algn(os) indicador(es) para apoyar la construccin de la
explicacin, dibujando las reas de los crculo que representan las actividades primarias, en
proporcin al valor de los indicadores considerados.
Compromisos acerca de la distribucin de discrecin y autonoma
Lo que aqu se persigue, es relacionar las actividades definidas como primarias en la organizacin,
con sus correspondientes actividades de regulacin. Para ello, se busca lograr una distribucin
recursiva coherente de la responsabilidad en el control y la adaptacin. De este modo, se define el
compromiso de autonoma y de discrecin para los responsables de regular las actividades
primarias. Esto se logra creando una tabla de discrecin y autonoma que relacione en forma
cruzada la recursividad estructural (despliegue de complejidad) con las funciones reguladoras,
asignando las discreciones de inteligencia y control de las actividades reguladoras necesarias para la
estabilidad de cada nivel recursivo.
La autonoma est relaciona con la capacidad para autogobernarse, lo que organizacionalmente
significa generar y administrar sus propias polticas, o como dice Espejo, Bowling y Hoverstadt
(1999) la autonoma puede ser definida como la libertad y responsabilidad para determinar sus
propias acciones. Sin embargo, cuando uno habla de organizaciones humanas, sta capacidad no
puede separarse del sentido de cohesin que debe haber dentro de un sistema ordenado. Por lo tanto,
cmo equilibrar esta necesidad de autogobierno con la de preservar el conjunto nico, a modo de
cuidar la identidad se transforma en el desafo central de una organizacin recursiva.
Modelamiento y estudio de los mecanismos de regulacin
Como introduccin a esta fase del mtodo, y para relacionar los conceptos de recursividad
estructural, viabilidad de las actividades primarias y mecanismos reguladores, se propone que todas
las actividades primarias, a todos los niveles estructurales, enfrenten el mismo problema: sobrevivir
en un ambiente complejo. En otras palabras, todas ellas necesitan desarrollar mecanismos bsicos
para hacer frente efectivamente tanto a su complejidad interna como a la ambiental. Estos
mecanismos son referenciados como los mecanismos de cohesin (o monitoreo control) y
adaptacin. Estos mecanismos son constitutivos de toda organizacin, a pesar de cualquier
consideracin histrica o cultural. Ellos definen la estructura organizacional de las actividades
primarias. Ya que todas las actividades primarias comparten las mismas necesidades de manejar la
complejidad, haciendo referencia a diferentes preocupaciones y procesos de negocios, todas ellas
requieren que sean efectivos los mismos procesos organizacionales. Esto es conocido como el
principio de recursividad estructural. Lo que puede variar de actividad primaria en actividad
primaria, dentro de una organizacin, son sus significados, preocupaciones y capacidad funcional.
Tomado de la Tesis: Anlisis Estratgico-Organizacional del sector cooperativo en Chile: una aplicacin al proceso de
comercializacin de las caletas pesqueras de la IV y V Regin de D. Jaime Antonio Soto Muoz