COMO OBTENER LA COOPERACIN DE LOS DEMS?

Captulo 16
I TODOS NOSOTROS TENEMOS NECESIDAD DE LOS DEMS.
Como ya lo indiqu el principio de estos mtodos de Contactos y Dilogos, todo lo que nosotros
deseamos, son los dems los que lo tienen: dependemos, por consiguiente, de su buena voluntad y
de su espritu de cooperacin para obtenerlo en buenas condiciones.
Es seguro que todos nosotros hemos intentado casi siempre, por causa de las viejas tradiciones,
obtener nuestras satisfacciones por la fuerza; sin embargo, los resultados por este sistema son
limitados y lo sern cada vez ms.
Pensemos un poco en lo que esperamos conseguir:

En la familia:

La simpata, la buena voluntad, el amor, la estima y la complicidad de nuestro cnyuge.

La buena voluntad, obediencia, la complacencia y el cario de nuestros hijos: y cuando se

vuelven mayores, un dilogo fluido con ellos.

En la empresa:

Esperamos mucho (buen salario, trabajo interesante, responsabilidades, promociones, etc...)

de nuestros superiores.

Tambin los superiores esperan mucho de sus subordinados, pues, como dijo Paul Valerie:
el jefe es aquel que tiene ms necesidad de los dems. Esta frase es muy profunda y muy justa.
Contrariamente a lo que la gente normalmente se imagina debido a los viejos principios en los que
las relaciones estn basadas en la fuerza, el jefe si se piensa profundamente en ello, est
literalmente en manos de sus colaboradores. Por consiguiente, en las empresas modernas hay

inters, por parte de ellos, en obtener una colaboracin amistosa mucho ms que un trabajo
obtenido por la fuerza.

Igualmente, tenemos necesidad de nuestros compaeros, o sea, de las personas sobre las
que no tenemos ningn poder jerrquico; pues, si cada uno se queda replegado sobre s mismo y no
quiere colaborar con los otros ni transmitir ninguna de las informaciones que le llegan a l, la
mquina entera se estropea y los talleres o los despachos dejan de funcionar con el consiguiente
perjuicio para todos los que participan de ella.

En nuestras relaciones sociales:

El tejido social est hecho de relaciones amistosas. Tarde o temprano tenemos necesidad de
pedir un consejo o una indicacin a alguien mejor informado que nosotros. A veces, incluso, lo que
queremos pedir es una ayuda: cuando buscamos un empleo, cuando tenemos necesidad de un
crdito financiero, etc...

La cuestin es: debemos utilizar la presin, o sea, la fuerza o, al contrario, la gentileza?

Esto es lo que vamos a estudiar seguidamente:

II LOS MECANISMOS PSICOLGICOS PARA OBTENER LA COLABORACIN VOLUNTARIA.
1 LA LEY DE COOPERACIN

Nadie puede cooperar verdaderamente, mientras que su cerebro no est interesado en el trabajo a efectuar

Por cerebro entiendo la parte ms noble del individuo, es decir, sus pensamientos, sus ideas.
Naturalmente, esta Ley de Cooperacin depende directamente de una de las necesidades ms
fundamentales del ser humano: la necesidad de crear.
El ser humano forma un todo compuesto de cuerpo y espritu; le es psicolgicamente imposible el
dar un 100 % de su esfuerzo fsico si no le es posible suministrar tambin sus ideas.

Esto ha sido descubierto desde hace mucho tiempo por los psiclogos en los temas industriales, en
la produccin: los obreros que no tienen ni voz ni voto en las decisiones de la fbrica o del taller, no
llegan nunca a tener los mismos resultados que aqullos a los que se anima a dar sus sugerencias.
El drama es que vivimos todava sobre las tradiciones antiguas derivadas de la servidumbre, en
donde el contrato de trabajo es un cambio: yo te doy el dinero, pero a cambio t me das tu
esfuerzo. En todo esto se ha olvidado la parte noble del individuo: su espritu. Esta circunstancia es
la que explica todas las catastrofes y conflictos sociales.
Una vez ms, no se trata de una teora filosfica sino de una simple constatacin psicolgica.
Reflexione sobre la parte que le concierne: si le imponen algo, estara tan dispuesto a ejecutarlo
con entusiasmo como si lo realiza despus de haber decidido por usted mismo el hacerlo porque
considera que eso es lo que le interesa por una razn u otra?.
Esto se llama motivacin: si los seres humanos no estn motivados, es decir, si no se les toca un
resorte psicolgico que afecte a su inters personal (que no es forzosamente un inters financiero o
material, sino que puede tratarse ms bien de un inters psicolgico) no se obtiene su colaboracin a
un 100%.
2 EN CONSECUENCIA, BUSQUE LA COLABORACIN DE FORMA QUE SU PROBLEMA SE
CONVIERTA EN EL PROBLEMA DEL OTRO.
Es una ley de evidencia: todos nosotros estamos ms interesados por nuestros problemas que por
los de los dems. Y por eso, para obtener el mximo de colaboracin, nos interesa hacer participar al
otro de forma que l se encargue, totalmente o en parte, de nuestro problema; a partir del momento
en que l est implicado en el problema a resolver, es como si le lanzramos un desafo: nosotros le
proponemos un problema a resolver con su inteligencia y entonces l se interesar por dicho
problema.
Ejemplo:
Un joven director intentaba hacer reducir los gastos generales de su empresa y, a pesar de sus
esfuerzos con informes, instrucciones y circulares, no lo consegua.
Entonces prefiri seguir otra tcnica: no hizo ni discursos ni avisos, ni un llamamiento general por la
supervivencia de la empresa, etc...
Form un comit con todos los responsables: les explico cual es su problema y les pidi que
encontraran soluciones e ideas. Les explic tambin que no era slo su problema, sino que era el
problema de todos, pues, en las dificultades econmicas del momento, si la empresa no era
competitiva y bien administrada, estara obligada a reducir la plantilla o incluso a cerrar sus puertas;
haciendo esto, l les mostraba que no era slo un problema del jefe, sino el problema y el inters de
todos.
El resultado no se hizo esperar: ellos encontraron, por s mismos, tantas economas que hacer sobre
los puntos ms extraordinarios (desplazamientos, telfono, papel, sellos, aprovisionamiento, etc...)
que los beneficios de la empresa aumentaron un 40%, mientras que la cifra de negocios no haba
aumentado ms que el 9%.

Si analizamos este caso vemos que:

El les hizo participar metindoles en el asunto como a adultos.

El hizo un llamamiento a su inteligencia: y por ese motivo, ellos intentaron resolver esto como
un problema propio y apasionante. Ciertamente ms interesante que los juegos de la televisin, los
crucigramas o cualquier otra distraccin, pues, se trataba de su trabajo de todos los das.
3 UTILICE SIEMPRE AL MXIMO LAS IDEAS Y LAS SUGERENCIAS DEL MAYOR NUMERO DE
PERSONAS COMPETENTES.
Seguramente, usted tiene a su alrededor un gran nmero de personas competentes; sus
colaboradores en diferentes puestos, su cnyuge que es competente en su terreno, en su
especialidad, en su forma de ver las cosas, sus hijos, etc... que sin duda tienen muchas ideas
propias y que, casi con toda seguridad, son muy interesantes.
De la misma manera, usted tendr amigos, relaciones, consejeros (abogados, mdicos, etc...): utilice
al mximo sus ideas y sus sugerencias. Hgales hablar, no dude en preguntarles y, sobre todo, sepa
escucharles con suma atencin e inters.

EN RESUMEN:
Estas tres mximas de base no son ni ms ni menos que la aplicacin de:
La Ley n2 de las Relaciones Humanas: ser considerado.
El deseo de todo hombre de ser informado (en una empresa, una familia, una asociacin, la
poltica del pas, etc.)
III SEPA OBTENER LA COLABORACIN DE SU FAMILIA.
En todas las casas hay quejas entre los diferentes miembros de su familia. Entre las quejas ms
habituales estn:

Muchas mujeres se quejan de que su marido no les cuenta nunca nada.

Muchos maridos se quejan de que su mujer es poco cooperativa, poco comprensiva.

Los padres se quejan de que los hijos vivan como aislados sin contarles sus problemas, sus
proyectos, sus alegras, sus penas...

Los hijos, en general, se quejan de que no pueden, expresarse, de que les resulta imposible
comunicarse con sus padres y, por este motivo ellos hacen el mnimo posible en la casa.
Pero examine lo que en realidad pasa; se les obliga a hacer tal o cual servicio, quedando ellos con la
sensacin de que son considerados un poco como criados gratuitos, y que reciben rdenes bajo el
pretexto de que: debe hacerse esto, es muy normal que participes en los trabajos de casa, etc...
INSTITUYA LOS CONSEJOS FAMILIARES
Este sistema ha sido inventado por Consejeros familiares.
Desde este punto de vista, una familia no es ni ms ni menos que una empresa. Todos los miembros
que la forman deben participar en su vida y deben tener la posibilidad de dar su opinin, sino, no se
sienten considerados.

Para ello, la familia puede, pues, reunirse una vez por semana o una vez por mes. Es muy
importante que est al completo y que se renan regularmente.
Todos los miembros de la familia deben figurar en este Consejo, incluidos los hijos ms jvenes, que
tomarn as la costumbre de participar en la vida familiar, si bien, al principio slo ser escuchando a
los dems.
Se puede discutir all los problemas de la familia: salidas, estudios de unos o de otros, vacaciones,
problemas profesionales del padre o de la madre. Es una informacin recproca, en el curso en el
curso de la cual, cada uno ser invitado a dar libremente sus ideas.
Es un excelente aprendizaje para la participacin en una vida comunitaria. Los resultados le
sorprendern: cada uno cooperar y los conflictos familiares sern menos frecuentes.
Naturalmente, como en toda comunidad, debe haber un Dirigente que examine las sugerencias y
decida en caso de litigio: pero esto no representar un problema si cada miembro, si cada hijo ha
podido decir lo que tena en la cabeza; l aceptar de mucha mejor gana el hacer lo que se le pide y,
si se da cuenta de que sus hermanos, hermanas o padres no son de su opinin y se le explica el
porqu, l lo entender mucho mejor. Lo importante para l habr sido el dar su opinin.
Estos consejos familiares pueden tener lugar en la mesa.
Es decir, en lugar de asistir a comidas de disputas y de recriminaciones, e las que los padres o los
hijos mayores que trabajan vuelcan toda la bilis de la jornada, incidentes que hayan podido tener los
unos con los otros, etc., lo que es muy malo para el equilibrio psicolgico y para la digestin, podr
conseguir que las comidas y las sobremesas se conviertan en algo constructivo donde juntos
intentarn informarse y resolver los problemas mutuos.
Le garantizo que con este sistema (que yo utilizo desde hace mucho tiempo) el clima familiar
cambiar totalmente.
No quiero decir con esto que nunca aparecern choques, disputas, golpes de clera, etc... No hay
que soar: los seres humanos son lo que son y, cuando se convive, forzosamente se crean
tensiones, tanto ms cuanto que los hijos jvenes o adolescentes tienen todo un aprendizaje de vida
comn que hacer; yo afirmo simplemente que, globalmente, los resultados son muy positivos.
IV EN EMPRESA UTILICE LA DIRECCIN PARTICIPATIVA.
Se pueden considerar dos formas de llevar la direccin de una empresa:
1 LA DIRECCIN TRADICIONAL

El jefe tradicional lo sabe todo:

As pues, est obligado a proporcionar todas las ideas.

Se cree obligado a responder a todos los problemas que presentan en la empresa o en su

sector.

El llega a resolverlo todo.

Y, como se deduce fcilmente, tiene que controlarlo todo, verlo todo.

El resultado es que l lo hace todo y por este motivo:
El est siempre desbordado.
El estrs se instala en l con sus correspondientes inconvenientes llamados enfermedad de
los dirigentes.
Por este motivo pierde la confianza en s mismo; se vuelve fatigado y frgil.
No est disponible a ninguna hora: se ahoga en los detalles y ya no tiene tiempo de ocuparse
de los grandes problemas ni de los objetivos generales.

En una empresa de un cierto tamao, acaba por ocuparse de administrar los dossiers.

Y, en consecuencia, ya no tiene tiempo de ocuparse de los seres humanos.

En conclusin:
El bloquea iniciativa.
Acaba por quejarse continuamente de no ser ayudado: ya no se encuentra hombres
capacitados.
Esta reflexin la he odo en boca de innumerables jefes de empresas muy conocidas, cuyas
biografias figuran en las revistas econmicas de nuestra poca.
Pero siempre he podido darme cuenta que eran personas muy autoritarias y que no dejaban a sus
colaboradores las iniciativas que stos podan haber tenido con su nivel.
2 LO QUE DEBERA HACER EL JEFE MODERNO
Una constatacin: todo es complicado en nuestra poca, pues, todo el mundo es especialista en
algo.
En los tiempos del artesanado y de una economa relativamente simple en la que las empresas eran
en su mayora pequeas, de tamao humano, el jefe era, efectivamente el que haba alcanzado la
cima del poder y del conocimiento despus de haber subido por todos los escalones: se poda
concebir, pues, que efectivamente l saba todo y poda ensear a los dems.
Pero actualmente, incluso en una pequea empresa, esta situacin es mucho ms difcil que ocurra:
un jefe de una pequea empresa o mediana empresa (y muchos menos en las grandes empresas)
no puede ser a la vez un buen tcnico, un buen comercial, un excelente gestor, un estupendo
financiero, un buen fiscal, etc...
Es necesario, tomar conciencia de ello: a partir del momento en que se produce una especializacin,
una divisin importante del trabajo, uno se da cuenta de que, para administrar un departamento o

para dirigir una empresa, es necesario recurrir siempre a la ayuda de personas competentes. Yo
aadira incluso: con la ayuda de los ms competentes en su campo.

As pues, el jefe no puede saberlo todo; su papel es otro:

El jefe debe intentar, continuamente, obtener el mximo de ideas y sugerencias por parte de
sus colaboradores (y consejeros exteriores).
Cuantas ms ideas y sugerencias rena, menos tiempo pasar buscndolas por s mismo y ms
disponible estar.
El jefe debe coordinarlas.
Es decir, que una vez reunidas todas esas ideas y sugerencias debe escoger entre todas ellas.

El jefe debe tomar la decisin final.

Se pueden delegar ciertos poderes: es, incluso, muy recomendable el hacerlo. El director general
debe delegar sus poderes en el jefe de taller, en el director comercial, en el jefe contable, etc... y s
estas personas son, por definicin, las ms competentes en su terreno, deben estar capacitadas
para hacer las sugerencias y tomar las decisiones frente a los problemas que se presenten en su
campo.
Pero, de todas formas, el jefe superior tendr siempre la responsabilidad de conducir la empresa: al
igual que el comandante de un buque delega permanentemente en sus oficiales la direccin de la
vida normal a bordo, pero se encuentra en el puente de mando para tomar l mismo las decisiones
cada vez que se presenta un problema importante, el director general debe delegar en sus
ayudantes las funciones normales pero debe asumir la responsabilidad de las grandes decisiones.
El jefe debe hacer funcionar a los dems al mximo.
Lo que significa que debe hacer que cada una de las personas que trabajan en la empresa debe
asumir sus propias responsabilidades y tomar las correspondientes decisiones en su nivel.
Cada uno a su nivel es, en teora, el ms competente, el ms competente y debe responsabilizarse
de las tareas correspondientes a su puesto: la mecangrafa debe saber cmo ordenar los elementos
a clasificar, cmo hacer el correo y cmo archivarlos, cmo ordenar su despacho y sus
planificaciones, etc... : la secretaria debe saber organizar y tomar las decisiones para administrar la
agenda de su jefe, cmo organizar su propio trabajo, cmo hacer la distribucin de las tareas, si est
encargada de ello, para otras personas; el jefe de taller debe ser el ms competente para organizar
la implantacin de las mquinas, distribuir el trabajo, organizar los planes de fabricacin, etc...
En fin, cada uno debe ir al lmite extremo de sus conocimientos, de sus ideas, de su experiencia y
tomar las decisiones que le conciernen a su nivel: sin intentar subir el nivel superior las decisiones
que son de su competencia.

El jefe debe, pues, formar continuamente a sus colaboradores.

Es evidente que, para que cada uno en la empresa sea el ms competente a su nivel, hay que cuidar
de que sea continuamente formado: la vida va rpido, los conocimientos y las tcnicas se quedan el

poco tiempo obsoletos y mucha gente vive con lo que ha aprendido al principio de su carrera. De
forma que 5, 10 15 aos ms tarde, estn totalmente superados. El problema ms grave es que no
se dan cuenta.
El jefe debe intentar tener siempre alrededor de s mismo gente de altura, gente competente; hay
que procurar el reciclaje del personal de la empresa, o sea, formarlos, o hacerlos formar.

El jefe debe controlar.

En la misma medida en que l delegue al mximo es decir, en la medida en que l pida que cada
uno tome sus responsabilidades y decida su nivel de ejecucin es preciso que el jefe controle, sino,
al cabo de cierto tiempo, habr una dispersin de actividades perjudicial para la empresa: en lugar
de haber una poltica nica que vaya en el mismo sentido, habr un estallido en el que cada uno
hace arbitrariamente lo que cree oportuno sin tener un fin comn.
Es por falta de control por lo que muchas personas que han probado a delegar declaran que este
sistema no vale y que s no se preocupan ellos mismos, nada se hace bien.
Es simplemente porque no han previsto los controles regulares y precisos en cada uno de los
departamentos.
El control significa que, regularmente, hay que puntualizar con los interesados para saber lo que
estn haciendo con sus responsabilidades, con sus realizaciones, etc...
Pero controlar no quiere decir obligatoriamente sancionar: hay que admitir el derecho al error: usted
como ellos, son personas capaces de equivocarse.
V APRENDA EL ARTE DE OBTENER AYUDA Y CONSEJOS PERSONALES.
Como no he parado de repetirle el principio de este mtodo de Contactos y Dilogos, todos tenemos
necesidad los unos de los otros; en la sociedad actual, ningn ser humano puede vivir y resolver solo
todos los problemas complicados de la vida moderna.
La cuestin est en saber como obtener la cooperacin amistosa de los dems.
1 SEPA HACERSE APOYAR A USTED MISMO Y A SUS IDEAS
La situacin
Muy a menudo todos nosotros tenemos necesidad de la ayuda de los dems, de que nuestras
relaciones, familiares y amigos nos apoyen, que apoyen nuestras ideas.
La mala solucin
Es la solucin directa: muchas personas piden claramente el apoyo de las otras: aydeme, o bien,
apoye mis ideas.

Esta forma, demasiado directa, la reciben y la siente los dems como presin. La Ley n3 de
Autodefensa entra en accin y, por consiguiente, los otros se cierran aunque, por cortesa, le
presentaron buena cara.
Por otra parte, hay que decir que algunos han dejado de ser siempre solcitos: por este hecho, hacen
gestos corteses pero totalmente ineficaces.
Este es el caso que se presenta muy frecuentemente cuando alguien busca un empleo: por espritu
social no se rechaza nunca a nadie que busca empleo; las personas le dan direcciones para ir a tal
o cual organismo, o para entrevistarse con tal o cual amigo; este amigo le reenva a otro amigo que
le reenva a otro y as sucesivamente. Pero de hecho, todo esto significa que el nico resultado
obtenido es una enorme cantidad de tiempo perdido o mal gastado. Todos se desembarazan del
solicitante con buenos modales creyendo por otra parte, que le estn haciendo bien. Pero, ninguno
ha descendido al corazn del problema para ayudar realmente al que peda ser ayudado.
La buena solucin
Pdales sus ideas. Por ejemplo:
Si usted estuviera en mi lugar, qu haria?
Es una aplicacin de la tcnica de las preguntas: si usted hace una pregunta general o imprecisa,
recibir una ayuda vaga, general, imprecisa y, por consiguiente, ineficaz.
Por el contrario, si usted hace la pregunta de forma precisa pidiendo una respuesta concreta, tendr
mucha ms oportunidad de obtener algo concreto.
Por otra parte, diciendo: Si usted estuviera en mi lugar, solicita el espritu de la gente, su
inteligencia y, de esta manera, les compromete en una especie de desafo.
He aqu un ejemplo: un joven hurfano, en plena crisis econmica, no poda proseguir sus estudios
por falta de dinero: el se cuid muy bien de hacer lo que se hace normalmente en estos casos, es
decir, relanzar todas las relaciones de su familia para tratar de conseguir un empleo.
Escribi (y por lo tanto utiliz un mnimo de tiempo, tanto de l como de sus interlocutores) a un
cierto nmero de amigos de la familia que tenan buenas relaciones: les explic sumariamente su
situacin, subray que no les peda ningn empleo sino que , simplemente, teniendo en cuenta su
gran experiencia en la vida, l les preguntaba: Si usted se encontrara en mi situacin, qu hara?.
Haca, pues, una llamada a sus ideas, y no una llamada a una ayuda directa para que ellos le
resolvieran su situacin.
El resultado fue de lo ms satisfactorio, ya que, no solamente todos les recomendaron a relaciones
realmente bien colocadas, sino que, cada uno, le sugiri un procedimiento para encontrar soluciones
a su problema; ellos quisieron demostrarle que su idea era eficaz y se movieron en ese sentido.
Como usted habr adivinado, muy rpidamente este joven se encontr se encontr metido en una
situacin inesperada. Pues l no haba pedido dicha situacin: simplemente haba hecho una
llamada a las ideas y sugerencias de algunos amigos de su familia.
Compare esta frmula a aquella clsica en la que se molesta a las propias relaciones para que le
faciliten, directamente o a travs de alguna amistad, algn empleo disponible.

2 SEPA CONSTITUIRSE UN BRAIN TRUST

Posiblemente, usted habr ledo u odo alguna vez esta expresin sin conocer, seguramente, su
significado: pues bien, esto significa simplemente un grupo de cerebros.
Yo entiendo que con esta expresin se trata de abarcar a un grupo de cerebros especializados.
Debe saber, por lo tanto, tener amigos y relaciones de este tipo en las ramas ms diversas.
Gurdese de importunarles y de hacerles perder el tiempo con problemas secundarios o de poca
importancia.
Pero, el da en que tenga un verdadero problema delicado de tratar, no dude en solicitar sus ideas:
como son personas muy competentes en su terreno, ciertamente le encontrarn las soluciones que
puedan ser ms vlidas para resolver su problema.
Naturalmente, usted debe estar dispuesto a participar en este cambio: es decir, que si usted es
solicitado, o sea, si se le pide su opinin sobre su especialidad o su competencia, debe estar
disponible para responder y ayudar lealmente a los otros.
En la vida se puede decir que hay dos clases de personas: las que no saben nunca reenviar el
ascensor y las que saben reenviar el ascensor, es decir, las que saben y las que no saben
devolver el favor.
Si usted identifica en sus relaciones a personas que no saben reenviar el ascensor, sea prudente
con ellos.
Pero, por otra parte, hgase a s mismo esta pregunta: s yo reenviar el ascensor?.
3 LA BUENA FORMA DE PEDIR UN CONSEJO
La mala forma de pedir un consejo:
Existen demasiadas personas que piden consejos y de las que se huye como si se tratara de la
peste, por qu?.
La razn de esta situacin es que tienen la mana de contar sus problemas y de solicitar consejos
pero que, en realidad, uno se da cuenta de que no los siguen nunca. Ellos no tratan nunca de actuar
con los consejos y ayudas recibidas, sino que, de hecho, parece que a lo nico que aspiran es a
quejarse, a suscitar la simpata, la piedad, la compasin, etc... de los dems.
O bien, buscan simplemente una buena palmada en la espalda, es decir, una aprobacin de lo que
hacen. No pretenden recibir, realmente, una crtica constructiva, un consejo: tratan, simplemente, de
conseguir que alguien les confirme que lo que ellos han decidido o han hecho estaba bien.
Por consiguiente, stas son personas que hacen perder el tiempo de los dems: hay que eliminarlas
sin piedad.
Cul es, pues, el buen mtodo?

En principio, hay que ser sincero consigo mismo: si yo pido una opinin estoy decidido a seguirla?.
Si yo hago perder el tiempo a alguien pidindole una entrevista, tengo realmente, enel fondo de s
mismo, la intencin de tomar en consideracin lo qu em e diga para aplicarlo?
Sea franco consigo mismo: si se da cuenta de que no tiene realmente ganas de seguir los consejos
que se le pueden dar, abstngase de molestar a los otros para nada.
Aprenda a tomar las decisiones por s mismo sin apoyarse continuamente sobre una muleta.

Captulo 16 del libro II de Contactos y Dialogos, Instituto de Dinmica Mental (IDM), Autor Maurice
Ogier

-LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO.El reconocimiento de que la satisfaccin del personal es una ventaja competitiva para toda empresa y que propiciar
que este participe aportando su caudal de ideas conocimientos y experiencias es una de las mejores formas para
alcanzar la excelencia empresarial, es ya una verdad bastante reconocida aunque poco aplicada . Es evidente que
la satisfaccin y la participacin de los trabajadores no son solo variables que conducen al xito sino que ambas se
encuentran altamente vinculadas.
La satisfaccin laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio
trabajo. Se define como la actitud general de un individuo hacia su empleo.
La satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la
organizacin laboral para lograr la satisfaccin laboral.El nivel de satisfaccin en el trabajo depende de la
comparacin entre lo que tengo y lo que quiero. La satisfaccin en el trabajo es producto de la
comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. La satisfaccin
no es estrictamente proporcional a lo que uno recibe. As tenemos que un bajo nivel de satisfaccin se traduce en
comportamientos visibles dentro de la empresa como son el absentismo y la rotacin, las quiebras de la salud fsica
y mental, la mala calidad, reivindicaciones, conflictos, etc.No obstante,el nivel de satisfaccin no tiene ninguna consecuencia directa sobre la motivacin y el rendimiento o la
eficacia.
Sin embargo, la independencia entre satisfaccin y rendimiento no es total, ya que existen experiencias que
demuestran que cuando un trabajador tiene una fuerte motivacin interna hacia el xito, la
satisfaccin tiene un efecto visible en su rendimiento. Esto se puede explicar considerando los
factores de las condiciones de trabajo, las relaciones de autoridad, el salario,, es decir aquello que constituye el
entorno de trabajo.
La motivacin se corresponde con el contenido del trabajo mismo y con la gratificacin
psicolgica que se deriva de su mas o menos profunda realizacin : responsabilidades,
grandes desafios, autonoma, etc. Es de rigor tener en cuenta que el suprimir los factores de descontento
y de inquietud es la primera etapa indispensable para esperar que la motivacin y consecuente movilizacin pueda
desarrollarse seguidamente.

Sin duda uno de los aspectos ms importantes y bsicos para que una empresa pueda alcanzar un nivel de
competitividad, es poder obtener una integracin eficiente de las personas que en ella laboran con los recursos
fsicos y materiales necesarios.
Buscar continuamente la integracin de las personas para el mximo aprovechamiento de sus capacidades, la
satisfaccin de las necesidades humanas y el mantenimiento de las relaciones cordiales entre todo el personal, ha
sido una de las premisas que permite ser competitivos tanto en el mbito nacional como en el mbito internacional.
Si se desea elevar el nivel de satisfaccin en el trabajo y por lo tanto su calidad, se
impone considerar, no solamente la importancia del contenido de ste (esencia), el
correcto acondicionamiento de los puestos y el ambiente social en la empresa, sino
tambin las aptitudes personales de cada individuo, a fin de asignarle las tareas o
cometidos para los que est ms capacitado.
La satisfaccin en el trabajo es una respuesta afectiva dada por el trabajador a su
puesto. Se considera como el resultado o la consecuencia de la experiencia del trabajador
en el puesto, en relacin con sus propios valores, o sea, con lo que desea o se espera de
l
La calidad de los productos o servicios de cualquier empresa est sustentada en la capacidad de mantener
operando establemente sus sistemas de trabajo, y para poder lograrlo, se necesita contar con personas motivadas
y capacitadas para desarrollar un buen trabajo.
Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber los efectos que producen las
polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn
mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellos estn
obteniendo.
A continuacin se mencionan algunos de los valores culturales deseables que son la base de un
desempeo de excelencia para cualquier trabajador:
o

Puntualidad, llegar temprano al lugar de trabajo es una accin de respeto a las personas con
las cuales interactuamos y slo el principio de un buen da laboral.

Enfoque hacia el Cliente, significa centrarse en la satisfaccin del cliente interno y externo.
Esforzarse en comprender el negocio del Cliente, anticiparse a sus necesidades y proporcionar
soluciones adecuadas y convenientes para todos. Hace propios los problemas del cliente y los
soluciona.

Conciencia de Costos, significa conocer los costos de hacer negocios dentro de su rea. Ser
tenaz en la bsqueda de maneras de reducir los costos sin perjudicar o sacrificar la calidad.

Enfoque Empresarial, significa actuar como dueo dentro del alcance de su rol y
responsabilidades. Inicia acciones para lograr beneficios o ventajas, administrando de modo
efectivo los riesgos asociados. Genera soluciones creativas e innovadoras para solucionar los
problemas del trabajo y apoya constructivamente las ideas de los otros.

Orientacin al Crecimiento, significa buscar constantemente expandir y diversificar sus

conocimientos y capacidades para realizar un aporte a la empresa cada vez ms eficaz y
eficiente. Aprovecha los recursos de capacitacin y oportunidades de aprendizaje y estimula a los
dems a hacer lo mismo.

Cuando las persona actan en forma consistente y estn dispuestas a superarse constantemente, sumados los
recursos necesarios, se puede ser competitivo en cualquier mbito. Esto exige un esfuerzo constante por ser
responsable, enfocado en el cliente, consciente de los costos, con mentalidad empresarial, y orientado al
crecimiento.
Efectos de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado:
Satisfaccin y productividad: Una revisin muy cuidadosa acerca de esta relacin demostr que es
positiva, y las correlaciones son relativamente bajas. Con esto se quiere decir que no ms del 2% de una variacin
en la produccin, puede ser atribuida a la satisfaccin del empleado.
Satisfaccin y Ausentismo: Se encuentran negativamente relacionados, pero dicha correlacin es
atenuada. Suena lgico que los empleados insatisfechos falten ms al trabajo, pero no se puede olvidar que
adems existen otros factores que poseen un impacto en esta relacin y que disminuyen la correlacin que existe
entre ambos.
Satisfaccin y Rotacin: Ambas se encuentran relacionadas de manera negativa, esta relacin es ms
fuerte que la que se observa con el ausentismo. La investigacin demuestra que un moderador importante en esta
relacin, es el desempeo del empleado. Para los individuos que muestran un desempeo superior, la satisfaccin
es menor relevante en el pronstico de la rotacin; esto porque como es lgico si un individuo muestra un alto
desempeo, la organizacin querr conservarlo de cualquier manera, ya sea aumentando su sueldo, brindndole
recompensas, ascendindolo, entre otros. Otro aspecto interesante que se concluye de las investigaciones es que
si existen dos empleados insatisfechos igualmente con su trabajo, el que es ms probable de renunciar, es el que
posea una mayor propensin a sentirse insatisfecho genricamente.