TAE Newport

1TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL
INSTITITUTO PERUANO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
TAE
TRABAJO APLICATIVO EMPRESARIAL
MEJORAS EN LA CALIDAD DE ATENCIN Y SERVICIO
EN LAS SALAS DE JUEGO NEWPORT CAPITAL SAC
DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN
Integrantes:
CASTRO DIOSES, ELIZABETH
GOMEZ PAITAN, JOEL CHRISTIAN
NORIEGA LOZANO, VANESSA
VIGIL DAZ, CLAUDIA
Asesor:
Lic. ALBERTO SOLIS MANSILLA
Pueblo Libre
Septiembre 2008
PRESENTACION
Equipo de Trabajo N 2 Silver Moon
1.
CASTRO DIOSES, DINA ELIZABETH

Cargo
Supervisora de Sala TGM
Empresa :
Newport Capital SAC
Profesin :
Counter
2. GOMEZ PAITAN, JOEL CHRISTIAN

Cargo
Ayudante de Bveda
Empresa :
Newport Capital SAC
Profesin :
Tcnico en Computacin
3. NORIEGA LOZANO, IRIS VANESSA

Cargo
Supervisora de Sala TGM
Empresa :
Newport Capital SAC
Profesin :
Secretaria
4. VIGIL DAZ, CLAUDIA EDALIA

Cargo
Jefe de Sala TGM
Empresa :
Newport Capital SAC
Profesin :
Instructora de Casinos
AGRADECIMENTO
Expresamos nuestro ms profundo agradecimiento a la Gerencia

General de la Empresa Newport Capital SAC al Sr. Jos Soriano
Gerente de Operaciones, a los Gerentes de las salas Magic City,
Hello Hollywood y Silver Moon por brindarnos el apoyo para el
desarrollo de nuestro Trabajo Aplicativo Empresarial, a nuestros
asesores de IPAE por habernos dado las herramientas para poder
crecer profesionalmente, en especial a nuestro asesor Lic. Alberto
Sols Mansilla que nos brindo todo el apoyo, el animo y la confianza
necesaria sin la cual no habramos podido dar por terminado
presentar nuestro Trabajo Aplicativo Empresarial.

As mismo agradecemos a nuestras familias por la comprensin
brindada durante todo el tiempo de estudio, somos concientes que
sin su apoyo no podramos haber logrado nuestro objetivo.
Gracias Totales!
RESUMEN EJECUTIVO
El presente Trabajo Aplicativo Empresarial esta elaborado en

base al estudio y anlisis de la calidad de servicio y los
factores que influyen durante el desarrollo de las actividades
diarias en este caso de las salas de juego de Newport Capital
SAC. Tomando en cuenta los factores internos y externos que
influyen en el crecimiento y posicionamiento de stas, en
donde puntualizamos la necesidad que tiene nuestras salas
de brindar un excelente servicio a todos nuestros clientes para
que de este modo puedan desarrollarse en el mercado local,
esto se debe a que estamos concientes que no solo bastan
buenas mquinas para poder llegar a posicionarse en un
mercado tan competitivo como es el de la Av. La Marina sino
que adems el factor humano tambin juega un rol principal
dentro de toda la operacin.
En el Capitulo I, hemos presentado la empresa Newport
Capital SAC, hemos detallado las generalidades de la
empresa
tales
como
QUIENES
SON,
EVOLUCIN,
ESTRUCTURA
CARACTERISTICAS,
ORGANIGRAMA
ORIGEN
ORGANICA,
DE
NEWPORT
CAPITAL SAC, ORGANIGRAMA DE CADA UNA DE SUS

SALAS, hemos hablado del PRODUCTO QUE OFERTA,
CLIENTES PRINCIPALES.
En el Capitulo II, hemos hablado del PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO DE LA EMPRESA, Visin Y Misin, tica,
Valores, Filosofa Organizacional y Objetivos Estratgicos.
En el Capitulo III, hemos presentado el PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA, hemos definido el rea objetivo de estudio
en este caso el rea de SERVICIO AL CLIENTE, hemos
determinado el problema, hemos definido el problema y
establecido Objetivos y Metas
En el Capitulo IV,
hemos realizado la METODOLOGA DEL
ANALISIS ORGANIZACIONAL elaborada en base a la

aplicacin de las herramientas aprendidas para poder realizar
la evaluacin del Anlisis Interno, Anlisis Externo y Anlisis
Macro de la empresa.
En el Capitulo V, hemos presentado nuestra Propuesta de
Solucin, Se ha elaborado un Plan de Accin el Diagnostico y
Determinado los Puntos Crticos y se ha Evaluado la
Viabilidad y/o Beneficio Costo.
La finalidad del presente trabajo aplicativo es proponer a la
empresa las estrategias a seguir para de este modo mejorar
la calidad de servicio que se brinda, lo cual nos ayudar a

sobresalir como salas de juegos con calidad de servicio
reconocido como excelente.
INDICE
CAPITULO I:
CAPITULO II:
CAPITULO III:
Generalidades de la Empresa
1.1
Origen y Evolucin
1.2
Estructura Orgnica
a)
Organigrama
b)
Cuadro de Personal
1.3
Producto Que Oferta
1.4
Mercado
1.5
Clientes Principales
Planeamiento Estratgico
.1
Visin
.1
Misin
.1
tica
.1
Valores
.1
Filosofa Organizacional
.1
Objetivos Estratgicos
Planteamiento del Problema
3.1
Definicin del rea Objetivo del Estudio
3.2
Determinacin del Problema
3.3
Definicin del Problema
3.4
Objetivo
3.5
CAPITULO IV:
Meta
Metodologa del Anlisis de la Organizacin
4.1
Anlisis Interno
4.1.1
Facerap
4.1.2
Pareto
4.1.3
Factorial y causal
4.1.4
Matriz EFI
4.2.1 Anlisis Externo

4.2.1.1
Anlisis Micro Entorno
4.2.1.2
Anlisis de Porter
4.2.1.3
MPC
4.2.2 Anlisis Macro
4.2
CAPITULO V:
4.2.2.1
Anlisis de Factores
4.2.2.2
Matriz EFE
4.2.2.3
Grfica de Matriz EFI-EFE
4.2.2.4
Matriz FODA
Diagnostico y Puntos Crticos
Propuestas de Solucin
5.1
Propuesta de Solucin al Punto Crtico
5.2
Plan de Accin
5.3
Evaluacin de Viabilidad y/o Beneficio

Costo
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
ANEXOS
BIBLIOGRAFA
PLAN DE ACTIVIDADES
CAPTULO I
GENERALIDADES
DE LA EMPRESA
CAPITULO I:
GENERALIDADES DE LA EMPRESA:
En Newport Capital, creemos que el trabajo dignifica a las
personas y que la empresa es un ente que genera desarrollo
en la sociedad.
Sus
miembros,
accionistas,
directores
colaboradores,
formamos una familia empresarial unida por los mismos

objetivos; nos reconocemos, entre nosotros, por tener una
misma dignidad y nos diferenciamos por nuestras funciones y
responsabilidades.
1.1
Origen y Evolucin:
Newport Capital es una Sociedad Annima Cerrada,
inicia operaciones el 08 de Abril del 2006, a principios del
ao 2007 adquiere las salas de juego Tropicana ubicada
en San Juan de Miraflores, Copacabana ubicada en
Jess Mara, Silver Moon Hello Hollywood y Magic City
ubicadas en San Miguel, todo esto como parte de un gran
proyecto de crecimiento empresarial.
Actualmente Newport Capital SAC cuenta con mas de
584 colaboradores comprometidos todos en el alcance de
objetivos y metas que nos hagan posible estar presentes
en la mente de nuestros clientes como una empresa
reconocida por dar una excelente calidad de producto y
servicio.
1.2
Estructura Orgnica
La Estructura Orgnica de Newport Capital SAC es una
estructura Organizacional simple y piramidal donde cada
jefe percibe y transmite lo que pasa en su rea.
La Estructura Orgnica de sus Salas de Juego es una
estructura que se caracteriza por tener rganos de lnea y
rganos de staff.
Consideramos que es lineal debido a que la autoridad
nica recae sobre el Gerente de Sala el cual cuenta con
un Sub Gerente adems de los Jefes de Sala y
Supervisores, cuenta con un staff los cuales les brindan
apoyo y asesoria.
Caractersticas:
Autoridad lineal o nica:
La principal caracterstica es la autoridad del superior sobre los
subordinados.
Lneas formales de comunicacin:
Son afectadas nicamente a travs de las lneas que existen en el
Organigrama. Posee dos
terminales
de
comunicacin,
una
orientada al rgano superior sea al mando y otro exclusivamente al

cargo de los subordinados.
Centralizacin de las decisiones:

La autoridad que comanda la organizacin se centraliza encima del
Organigrama y los canales de responsabilidad.
Aspecto Piramidal:
El resultado es que a medida
que
aumenta el nivel jerrquico
disminuyen los puestos de la pirmide.

Las Salas de Juego Tragamonedas de Newport Capital SAC estn
estructuradas orgnicamente de la siguiente manera:
Gerencia de Sala:
Gerente de Sala
Sub Gerente de Sala
Asistente de Gerencia
Jefatura de Sala
Jefe de Sala
Supervisin de Sala
Supervisores de Sala
reas de Operaciones
Caja/bveda
Operaciones/servicio
Tcnicos
Alimentos/bebidas
Infraestructura/mantenimiento
Almacn
Asistencia de Control (seguridad)
a)
Organigrama:
b)
Cuadro de Personal de la Sala Silver Moon:
CARGO
CAN
TIDA
D
GERENTE DE SALA
SUB GERENTE DE SALA
JEFES DE SALA
SUPERVISORES DE SALA
ASISTENTE DE GERENCIA
SUPERVISOR GENERAL DE ASISTENTES DE
CONTROL
SUPERVISORES DE ASISTENTES DE CONTROL
SUPERVISOR GENERAL DE BVEDA
SUPERVISORES DE BVEDA
SUPERVISOR DE CAJA
SUPERVISOR DE A & B
ENCARGADO DEL REA TCNICA
ENCARGADO DE INFRAESTRUCTURA
ENCARGADO DE ALMACEN
ASISTENTE DE MANTENIMIENTO
TCNICOS
PERSONAL DE OPERACIONES Y SERVICIOS

PERSONAL DE MANTENIMIENTO DE SALA
18
8
ASISTENTES DE BVEDA
PERSONAL DE CAJA
BARMAN
ASISTENTES DE BARRA
COCINERAS
AYUDANTES DE COCINA
ASISTENTE DE BARRA Y COCINA
ASISTENTES DE CONTROL INTERNO
12
ASISTENTES DE CONTROL EXTERNO
ASISTENTE DE CONTROL DE CCTV

TOTAL GENERAL
1
93
PRODUCTO QUE OFERTA
Las Salas de Juego de la empresa Newport Capital SAC
se encuentran dentro
Azar.
rubro de explotacin de Juegos de
El producto que oferta es de entretenimiento con
mquinas tragamonedas de ltima generacin.
MERCADO
Nuestro producto esta dirigido a los segmentos B y C
ofreciendo un producto de servicio y de calidad.
VARIABLES DE SEGMENTACIN DE MERCADO:
CLIENTES PRINCIPALES:
SALA COPACABANA:
En su mayora son personas jubiladas o en retiro en
edades que
fluctan entre 50 y 70 aos de edad, tambin
amas de casa.
Esta sala, por encontrarse ubicada frente a un sper
mercado y a centros comerciales locales tambin es visitada

por los empleados de estos locales los cuales tienen edades
entre 18 y 25 aos, solteros, casados, divorciados, de Lima y

Provincia.
SALAS MAGIC CITY HELLO HOLLYWOOD SILVER
MOON
Ubicadas en la Av. La Marina comparte un mercado de
clientes en edades que fluctan entre los 20 y 70 aos, en su

mayora personas con un buen nivel educativo, profesionales,
tcnicas,
dependientes
independientes,
casados,
divorciados, de Lima y provincia.
Centros
de
trabajo
Sper
Mercado,
Centros
Comerciales, Bancos, Saln de Bellezas, Spa, Institutos,

Oficinas y hogar.
En este grupo sucede algo curioso debido a que a pesar
de compartir
un mismo mercado al momento de elegir
aquellos clientes con un
mayor poder adquisitivo en la
mayora de los casos eligen visitar la
sala Hello Hollywood
por contar con mquinas en dlares.
Ingresos econmicos con un promedio mnimo de
S/800.00, cuentan con tarjetas de crdito.
Blancos, Mestizos, Negros, de etnias variadas, personas

preocupadas por verse bien
SALA TROPICANA
Ubicada en San Juan de Miraflores cuenta con un
mercado de clientes en edades que fluctan entre 20 y 60

aos, los cuales en su mayora cuentan con una educacin
incompleta, son
convivientes, madres solteras, venidos de
provincias y limeos que trabajan en mercados, ambulantes,

empleados y dueos de bodegas, empleadas del hogar.
Ingresos econmicos con un promedio mnimo de S/300.00,
no cuentan con tarjetas de crdito.
No les preocupa mucho como se ven, son gente sencilla
y humilde.
VARIABLES GEOGRFICAS:
SALAS UBICADAS EN LA AV. LA MARINA Y JESS
MARA:
En las zonas que comprenden este mercado estn
considerados los siguientes distritos:
SAN MIGUEL
Maranga
Pando
JESUS MARIA
San Felipe
Salaverry
SAN ISIDRO
Pershing
La Mar
Sucre
Orrantia
Marbella
MAGDALENA DEL MAR
LINCE
PUEBLO LIBRE
Arequipa
CERCADO DE LIMA
Brea
CALLAO
Carmen de la Legua
Bellavista
La Punta
La Perla
SALA
TROPICANA
UBICADA
MIRAFLORES:
SAN JUAN DE MIRAFLORES
Ciudad de Dios
CHORRILLOS
San Genaro
Bello Horizonte
La Campia
VILLA EL SALVADOR
Pachacamac
Virgen Cocharcas
VILLA MARIA DEL TRIUNFO
Nueva Esperanza
Ramiro Priale
EN
SAN
JUAN
CAPTUL
O II
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
II.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
2.1
VISION
Ser
una
empresa
lder
en
el
rubro
de
entretenimiento reconocida por su oferta de producto,

infraestructura y calidad de servicio.
2.2
MISION
La empresa
crear
un
clima organizacional de
transparencia y seguridad; que genere confianza a
sus
trabajadores y clientes.
2.3
TICA
El principio tico fundamental de nuestra empresa. Es el
bien comn, pues ilumina y juzga nuestras acciones

cotidianas
2.4 VALORES
Solidaridad.
Justicia Social.
Respeto.
Transparencia.
Compromiso.
Corresponsabilidad.
Disciplina.
Prudencia.
2.5 FILOSOFIA ORGANIZACIONAL.
No importa lo que des si no como lo das.
No hay error que sea de uno si no de todos.
Errar es humano corregirlo es un don.
Con esfuerzo y perseverancia llegaras al xito.
El respeto a todos es el respeto a ti mismo.
Trata como quieres que te traten.
Exgete primero y luego a los dems.
Se parte de la solucin y no del problema.
Con la puntualidad comienza el respeto.
Inteligencia es saber, sabidura es hacerlo.

.2
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Posicionamiento en el mercado local, a travs
de un alto nivel de atencin al cliente que logre
diferenciar a nuestras salas de las dems salas
de la competencia.
Incrementar la afluencia de pblico a nuestras

salas.
Formular un Plan de Anlisis Estratgico de la
competencia para contrarrestar las amenazas y
aprovechar las oportunidades.
Mejorar la gestin de la empresa mediante la
aplicacin y mejoramiento de los procesos.
Capacitacin
evaluacin
constante
del
personal segn el cargo que desempean.

2.7 CRITICAS AL OBJETIVO ESTRATEGICO:
No cuentan con un perfil de puesto bien definido lo cual ayude a

mejorar y alcanzar el alto nivel de atencin que se busca.
Es importante el realizar un trabajo de campo por parte del rea
de marketing que se encargue de trabajar en la actualizacin de
la base de datos de clientes lo cual ayudara a incrementar la
afluencia de pblico.
No hay una comunicacin eficiente entre el rea encargada del
estudio de mercado en el aspecto de marketing que permita que
las salas estn actualizadas en cuanto a las promociones que
ofrece la competencia y si es que la competencia esta
implementando nuevos servicios para el cliente.
Las mejoras en los procesos estn en proyecto pero an no han

sido implementadas en sala.
Se esta considerando la evaluacin y capacitacin constante del
personal sin considerar:
EN LA EVALUACIN
considerar que el personal ya se
esta desempendose en un puesto y por lo tanto la evaluacin

debe ser distinta a la que se le realiza a un postulante.
EN LA CAPACITACIN
capacitaciones
como
se estn considerando las
CAPACITACIONES
EN
GENERAL,
nosotros creemos que es necesario que se incluya un

PROGRAMA DE CAPACITACION ESPECIFICA, esto vendra a
ser por ejemplo:
Si me desempeo en el puesto de SEGURIDAD que se le
capacite en temas de seguridad y en etiqueta social tomando en
cuenta que el primer contacto que tiene un cliente al ingresar a
sala es el que se da entre el cliente y el agente de seguridad que
le da la bienvenida (lo recibe y por unos
anfitrin)
segundo funge de
CAPTUL
O III
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
CAPITULO III:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Si bien es cierto, la principal actividad de las salas de Newport
Capital SAC esta dirigida a la explotacin de mquinas
tragamonedas que esta considerado dentro del rubro de
entretenimiento, entendemos que no bastan solo mquinas y
un local para que la empresa funcione.
La Empresa Newport Capital SAC se encuentra en un periodo
de crecimiento constante lo cual obliga a que todas las reas
se comprometan en el desarrollo, somos consientes que falta
reforzar
puntos
importantes
para
poder
superar
las
expectativas en atencin tanto al cliente externo como interno,

es por tal motivo que el considerar mejoras en la calidad de
atencin y servicio que estas ofrecen cumple un rol
importante.
3.1
DEFINICIN DEL REA OBJETIVO DEL ESTUDIO
Las reas de Atencin y Servicio son aquellas que tiene

bajo su responsabilidad el brindar una atencin personalizada
a todos los clientes que visitan las salas de Newport Capital
SAC. Dentro de las reas de Atencin y Servicio estn
consideradas todas las reas que de una forma u otra tienen

contacto directo con los clientes que visitan las salas de juego
pertenecientes a esta empresa.
3.2
DETERMINACIN DEL PROBLEMA:

Buscando las mejoras en la calidad de servicio y
atencin al cliente en las salas de juego de Newport Capital

SAC, hemos llegado a la conclusin que para poder optimizar
el servicio a nuestro cliente externo es necesario mejorar la
calidad de servicio que se brinda a nuestro cliente interno.
3.3
DEFINICIN DEL PROBLEMA
Entindase por MEJORAS EN LA CALIDAD DE
SERVICIO QUE SE BRINDA A NUESTROS CLIENTES

INTERNOS como mejoras en cuanto al clima laboral que se
ofrece tomando en cuenta que un buen Clima Laboral engloba
una variedad de servicios y atenciones para con nuestro
cliente interno que al momento de ser aplicados generan un
efecto motivador.
En
base
encuestas
realizadas
entre
nuestros
colaboradores hemos podido detectar que son marcadas las

situaciones que generan la desmotivacin del personal.
A continuacin detallamos las ms frecuentes:
1.
Sueldo Insuficiente
2.
Horarios Mal Estructurados
3.
Falta
de
Talleres
de
CAPACITACIN
ESPECIFICA
4.
Malos Ambientes para el rea de Descanso y

Comedor
5.
Reconocimiento al Colaborador del Mes
Mal
Implementado
6.
Mala Distribucin de los Pozos Acumulados de

Propina
3.4
OBJETIVO
El objetivo es la sumatoria de todas las metas.
Es el resultado final de una serie de metas y procesos.
El objetivo se encuentra conformado por metas.
Nuestro Objetivo Principal es Alcanzar y Superar

las expectativas de ATENCIN Y SERVICIO de
nuestro cliente interno y externo en base a la
calidad y excelencia.
Ofrecer
condiciones favorables que permitan
que el componente de desarrollo mas importante
de la empresa que viene a ser el representado

por el factor humano se logre comprometer en el
cumplimiento de metas logrando que asuma un
papel protagnico en el propsito de lograr que la
empresa marche a la perfeccin en todos sus
aspectos.
Lograr la FIDELIZACIN de los clientes por ser
reconocidos como una empresa que brinda
productos y servicios de calidad.
3.5
META
Una meta es un pequeo objetivo que lleva a conseguir
el
objetivo como tal.
La meta se puede entender como la expresin de un

objetivo en trminos cuantitativos y cualitativos
Crear
talleres
de
Capacitacin
general
especifica segn el puesto a desarrolla en 04

meses.
Actualizar el estudio de mercado en base al
cambio de las preferencias de nuestro pblico
objetivo.
Mejorar
implementar
los
ambientes
de
descanso y comedor de los colaboradores

reevaluando la infraestructura de sala as como
tambin los ambientes de trabajo destinados
para los almacenes de sala.
La Calidad es la base para nuestra ventaja
competitiva.
CAPTULO
IV
METODOLOGIA
DEL ANALISIS
DE LA
ORGANIZACIN
CAPITULO IV
METODOLOGA DEL ANLISIS DE LA ORGANIZACIN:

Para identificar las dificultades que se estn presentando en la
empresa Newport Capital SAC, hemos utilizado herramientas
que nos permitirn diagnosticar las dificultades que puedan
estarse presentando en las salas. Inicialmente empezaremos
con un Anlisis Interno:
ANLISIS INTERNO
El Anlisis Interno ayuda a realizar un planeamiento
estratgico
para las mejoras del desarrollo organizacional.
Al elaborar el anlisis interno de la calidad
de LA
ATENCIN Y
SERVICIO AL CLIENTE en las salas de Newport Capital
SAC
se han utilizado las siguientes herramientas:
4.1.1
FACERAP
4.1.2
FACTORIAL Y CAUSAL
4.1.3
PARETO
4.1.4
MATRIZ EFI
FACERAP
Mediante esta herramienta evaluamos las fallas que se
pueden estar presentando en una organizacin, lo que
ocasionan, la causa, el efecto, se determina responsable,
se propone un plan de accin y un plan de prevencin para

que no se vuelva a presentar las mismas fallas.
FALLA: Es la explicacin de la situacin anormal del
trabajo.
APARIENCIA: Es la manifestacin de la falla, o sea la
forma en que nos damos cuenta.
CAUSA: Es la razn por la cual se ha (n) generado la (s)
falla (s).
EFECTO: Son las consecuencias que trae consigo la
falla.
RESPONSABLE: Indica
responsable de la falla.
quienes
quien
es
el
ACCIN: Es aquella operacin generadora de la falla.

PREVENCIN: Indica las medidas preventivas a
implantar para evitar la falla.
FALLA
F
APARIE
NCIA
A
CAUSA
C
EFECT
O
E
RESPON
SABLE
R

FALTA DE
PERSONAL
PARA
CUBRIR
TODOS LOS
PUESTOS
DEMORA EN LA
ATENCIN A LOS
CLIENTES
BAJA
CALIDAD
DEL
SERVICIO
CLIENTES SIN
LUGAR PARA
ESTACIONAR
SUS AUTOS EN
PLAYA
DISEO NO
ACORDE
CON LA
NECESIDAD
ACTUAL DE
LA SALA
CAPACIDAD
INSUFICIEN
TE DE LA
PLAYA DE
ESTACIONA
MIENTO
FALTA DE
UNA
CAMPAA
DE
EVALUACIO
N DE
CALIDAD
DE
FUNCIONA
MIENTO DE
TODOS LOS
SISTEMAS
DE
BILLETERA
S
PROPUEST
A MAL
ELABORAD
A DE
ENTREGA
DE
RECONOCI
MIENTO
BILLETES QUE
NO SON
ACEPTADOS
POR ALGUNAS
MQUINAS DE
MANERA
INMEDIATA
MAQUINAS
VIEJAS O
CON
VERSIONES
DE
SOFTWARE
NO
ACTUALIZA
DAS
PREMIO DEL
COLABORADOR
DEL MES
INSATISFACTORI
O
UN PREMIO
IMPROVISA
DO
ALTA ROTACIN
DE PERSONAL
PERSONAL
MAL
SELECCION
ADO
BAJOS
SUELDOS,
HORARIOS
ROTATIVOS
AUSENTISMO
DEL PERSONAL
PERSONAL
NO CUMPLE
CON SUS
FUNCIONES
CORRECTA
MENTE, SE
DEMORAN
EN
ATENDER A
LOS
CLIENTES
HORARIOS
DEL
PERSONAL
MAL
ELABORAD
OS
ANLISIS DE VALORACIN DE FALLAS
CREA MALA
IMAGEN
ANTE
NUESTROS
CLIENTES,
PONE DE
MAL
HUMOR A
LOS
CLIENTES
NO
SATISFACE
LAS
EXPECTATIV
AS DEL
COLABORA
DOR
PERDIDA
DE
CLIENTES Y
MALESTAR
DEL
PERSONAL
POSIBLE
PRDIDA
DE
CLIENTES
POR NO
SENTIRSE
SEGUROS
DE DEJAR
SUS AUTOS
ESTACIONA
DOS FUERA
DE SALA
RETRASO
EN LA
OPERACIN
PRDIDA
DE TIEMPO
EN
INSTRUIR A
PERSONAL
NUEVO
MALESTAR
E
INSATISFAC
CIN DE
LOS
COLABORA
DORES POR
SOBRECAR
GA DE
TRABAJO/
MALA
IMAGEN
ANTE LOS
CLIENTES
DEPARTAMEN
TO DE
RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAMEN
TO DE
PROYECTOS
E
INFRAESTRU
CTURA
DEPARTAMEN
TO TCNICO
DEPARTAMEN
TO DE
RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAMEN
TO DE
RECURSOS
HUMANOS
JEFATURA DE
SALA
Considerando que todas las fallas tienen el mismo peso,

deberan sumar 100 puntos y cada una tendra un valor de
100/6=16.6, teniendo esa premisa procedemos a evaluar que
tipo de falla nos afecta ms como imagen, menor calidad o
poca productividad o rentabilidad.
CALIFICAC
IN
NO
IMPORT
ANTE
VALOR
POCO
IMPORT
ANTE
IMPOR
ANTE
Por lo tanto procedemos a calificar cada una de las fallas y

determinar su puntaje y finalmente la resultante en porcentaje.
La mecnica es: se multiplica la calificacin por el valor
normal:
1x 16.6 =16 / 2x 16.6 = 33 / 3x 16.6 = 50 / 4x 16.6

=66
DEMO
RA EN
LA
ATEN
CIN
A LOS
CLIEN
TES
FALLA
CALIFICA
CIN
PONDERA
CIN
RESULTA
NTE
MEJORAMIE
NTO Y
AMPLIACIN
DE LA PLAYA
DE
ESTACIONAM
IENTO
FALTA DE
MANTENIM
IENTO DE
MQUINAS
TRAGAMO
NEDAS
CAREN
A DE
CAPAC
ACI
ESPEC
CA
66
50
33
50
21 %
16%
SIS FACERAP
ANLISIS FACERAP
RESULTANTE DEL ANLISIS FACERAP
10%
16%
FALLA
DETECTA
DAS
RESULTA
NTE
DEMO
RA EN
LA
ATEN
CIN
A LOS
CLIEN
TES
21 %
MEJORAMIE
NTO Y
AMPLIACIN
DE LA PLAYA
DE
ESTACIONAM
IENTO
16%
1
DEMORA EN LA ATENCIN A LOS CLIENTES
2
MEJORAMIENTO Y AMPLIACIN DE LA
ESTACIONAMIENTO
3
FALTA
DE
MANTENIMIENTO
DE
TRAGAMONEDAS
4
CARENCIA DE CAPACITACIN ESPECFICA
5
ALTA ROTACIN DE PERSONAL
6
AUSENTISMO DEL PERSONAL
FALTA DE
MANTENIM
IENTO DE
MQUINAS
TRAGAMO
NEDAS
10%
PLAYA
DE
MQUINAS
4.1.2 EL DIAGRAMA DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para detectar los problemas que
se estn generando en una empresa de modo tal que se puedan

diferenciar los mas importantes de los menos importantes.
El DIAGRAMA DE PARETO es una forma especial de grfico de
barras verticales que separa los problemas muy importantes de los

menos importantes de manera tal que permita elaborar un orden de
prioridades para la solucin de los mismos.
CAREN
A DE
CAPAC
ACI
ESPEC
CA
16%

El nombre de PARETO fue dado por el Dr. Juran en Honor al
economista italiano Wilfredo Pareto quien realizo un estudio sobre la

distribucin de la riqueza en Italia.
El Dr. Juran aplico este concepto a la calidad obtenindose lo que
hoy se conoce como la regla del 80/20.

Segn este concepto si se tiene un problema con muchas causas
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% de un

problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% de un problema.
LEY DE PARETO O REGLA DE LOS POCOS ELEMENTOS

VITALES Y DE LOS MUCHOS TRIVIALES
Sirve para evaluar el comportamiento de un problema
comparando los datos entre un Antes y un Despus.
El Diagrama de Pareto ayuda a:
Determinar que causas tendrn mayor impacto en caso de

ser resueltas.
Nos brinda una visin simple y rpida de la importancia

relativa de los problemas.
Ayuda a prever
Herramienta visual que ayuda a graficar el estado de

mejoras dentro de una empresa
El diagrama permite llevar a cabo el principio de Pareto (POCO
IMPORTANTES Y MUY IMPORTANTES) es decir, que hay muchos

problemas sin importancia frente a unos pocos graves.
Mediante la grfica colocamos los " POCO IMPORTANTES a la
izquierda y los MUY IMPORTANTES a la derecha.
TABLA DE CONTEO
FACTORE
S
PROBLEM
A
FRECUE
NCIA
FRECUE
NCIA
ACUMUL
ADA
FRECUE
FRECUE
NCIA
NCIA
RELATIVA
ACUMUL
CON
ADA CON
RESPECT
RESPECT
O A f EN
O A f EN

DEMORA
EN LA
ATENCIN
A LOS
CLIENTES
CLIENTES
SIN
LUGAR
PARA
ESTACION
AR SUS
AUTOS
EN PLAYA
BILLETES
QUE NO
SON
ACEPTAD
OS POR
ALGUNAS
MQUINA
S DE
MANERA
INMEDIAT
A
PREMIO
DEL
COLABOR
ADOR DEL
MES
INSATISFA
CTORIO
ALTA
ROTACIN
DE
PERSONA
L
66
50
33
50
50
AUSENTIS
MO DEL
PERSONA
L
66
TOTALES
315
66
116
21%
16%
21%
37%
149
10%
47%
199
16%
63%
249
16%
79%
315
21%
100%
100%
DIAGRAMA
4.1.3 ANALISIS FACTORIAL Y CAUSAL
Mediante este anlisis se evala el desempeo de las principales
reas, se le asignan valores numricos que luego ayudan a determinar

el grado de eficiencia y deficiencia de cada una de ellas.
FACTORES A EVALUAR:
1.
ADMINISTRACIN
2.
LOGSTICA
3.
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
4.
SISTEMAS
CLCULO DE NDICES Y PORCENTAJES:
1.
NDICES DE EFICIENCIA
IE

2.
NDICES DE DEFICIENCIA
ID
PORCENTAJE LIMITANTE
PL
PORCENTAJE DE LIMITACIN
PLFK
3.
4.
FACTOR 1:
ADMINISTRACION
FACTOR 2:
LOGISTICA
1.1 SE ADMINISTRA ESTRATEGICAMENTE

1.2 LOS OBJETIVOS MESURABLES Y
COMUNITARIOS
1.3 PLANIFICACION
1.4 EXISTE DELEGACION DE AUTORIDAD
1.5 ORGANIZACIN
1.6 DIRECCION
1.7 LIDERAZGO
1.8 SUPERVISION Y CONTROL
1.9 SELECCIN DE PERSONAL
1.10 SE TRABAJA EN EQUIP
2.1 SON POLITICAS AJUSTADAS A LA
DINAMICA
2.2 SON CONFIABLES LOS PROVEEDORES
2.3 ES CONFIABLE EL CONTROL DEL
INVENTARIO
2.5 NEGOCIACION CON PROVEEDORES
2.6 PROCEDIMIENTO DE COMPRAS
FACTOR
3:RECURSOS
HUMANOS
FACTOR
4:SISTEMAS
2.7 LAS CANTIDADES SON LAS ADECUADAS

2.8 CALIDAD ESTA DENTRO DE LAS
ESPECIFICACIONES
2.9 EXISTENCIAS CLASIFICADAS Y
CODIFICADAS
2.10 ATENCION AL CLIENTE INTERNO
2.11 ES IDONEO EL PERSONAL
3.1 SON CLARAS LAS DESCRIPCIONES EL
PUESTO
3.2 EL ALTO ES ANIMO DE LOS
TRABAJADORES
3.3 COMO VA LA ROTACION Y AUSENTISMO
3.4 EL PAGO ES ADECUADO PARA EL
TRABAJADOR
3.5 HAY PROGRAMA DE INCENTIVOS
3.6 ACTUALIZACION PERIODICA DEL MOF
3.7 ESTA DEFINIDO EL PROGRAMA DE
CAPACITACION
3.8 SONN PROMOCIONADOS LOS
TRABAJADORES
4.1 USAN LOS GERENTES SISTEMAS PARA
TOMAR DESICIONES
4.2 LOS DATOS DEL SISTEMA INFORMATICO
SE ACTUALIZAN
4.3 CONTRIBUYEN TODAS LAS ARES DEL
SISTEMA
4.4 LA EMPRESA CONOCE EL SISTEMA DE LA
COMPETENCIA
4.5 ES FACIL USAR EL SISTEMA DE
INFORMACION
Y EQUIPOS DE LA EMPRESA
4.6 HAY MEJORAS CONSTANTES EN SISTEMA
DE INFORMATICA
4.7 SE CAPACITA AL PERSONAL DE
COMPUTO
4.8 DISPONEN DE SISTEMA DE INCENTIVOS
INDICADORES COMPONENTES:
1
2
3
4
ADMINISTRACIN
LOGISTICA
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS
ELABORACIN DE LA ESCALA
ESCALA
a MUY BUENO
b BUENO
c REGULAR
d MALO
GRADO DE
SATISFACCIN
1.00
0.50
0.25
0.00
1. FACTOR: ADMINISTRACION
INDICADORES DEL FACTOR O

FUNCIN
1.1 Se administra
Estratgicamente
1.2 Objetos Mesurables y Comunitario
1.3 Planeacin
1.4 Existe Delegacin de autoridad
1.5 Organizacin
1.6 Direccin
1.7 Liderazgo
1.8 Supervisin y Control
1.9 Seleccin de Personal
1.10 Se trabaja en Equipo
TOTALES
DEFICIENCIA Y CAUSA
b
c
d
F
N
0
0
0
IE =
(1*1)+(4*0,50)+
(5*0,2)
10

1
1-0,40 = 0,60 =
60%
2. INDICE DE DEFICIENCIA (ID)
ID =
3. PORCENTAJE LIMITANTE (PL)

PL = 1/9 = 0.10%
4. PORCENTAJE DE LIMITACION DE CADA FACTOR
(PLFK)
9*0.10 = 0.90 =
PL F1
(F1
APARECE
9
VEZ)
90%
1*0.10 = 0.10 =
PL F3
(F3 APARECE 1 VEZ)

10%
ADMINISTRACIN
LOGISTICA
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS
ESCALA
a MUY BUENO
b BUENO
c REGULAR
d MALO
GRADO DE
SATISFACCIN
1.00
0.50
0.25
0.00
2. FACTOR: LOGISTICA
Indicadores del Factor o funcin
DEFICIENCIA Y
CAUSA

b
c
d F N
2.1 Son polticas ajustadas a la dinmica

2.2 Son confiables los
proveedores
2.3 Es confiable el control de Inventario

2.4 Negociacin
con proveedores
2.5 Procedimientos de compras

2.6 Las cantidades
son adecuadas
2.7 Calidad est dentro de las
Especificaciones
2.8 Existencias clasificadas y codificadas

2.9 Es idneo el
personal
2.10Atencin al cliente interno.
TOTALES
IE =
(5*1)+(5*0,50)

1-075 = 0,25
ID =
=25%
0.2 =
PL =
1
20%
5
4. PORCENTAJE DE LIMITACION DE CADA FACTOR
(PLFK)
1. INDICE DE EFICIENCIA (IE)
PL F 1
1*0,20 = 0,20= 20%
PL F 2
6*0,20 = 1.2 = 84%
PL F 3
PL F4
1*0,14 = 0,14 = 14%
2*0.14 = 0.28 = 28%
1
2
3
4
(F1APARECE 1
V.)
(F2 APARECE 6
V.)
(F3 APARECE 2
V.)
(F4APARECE 1
V.)
ADMINISTRACIN
LOGISTICA
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS
ESCALA
a MUY BUENO
b BUENO
c REGULAR
d MALO
GRADO DE
SATISFACCIN
1.00
0.50
0.25
0.00
3. FACTOR: RECURSOS HUMANOS
Indicadores del Factor o funcin
3.1 Son claras las descripciones del

puesto
3.2 Es alto el nimo del trabajador
3.3 Como va rotacin y

ausentismo
3.4 El pago adecuado para el

trabajador
3.5 Hay programa de
incentivos
3.6 Actualizacin peridica del
MOF
DEFICIENCIA Y CAUSA
A
B
C
D
F
N
0
0,
1
0
X
3
1
X
1
1
1
X
2
X
3
1
X
3
1
X
1
2
3.7 Est definido el programa

de capacitacin
3.8 Son promocionados los
trabajadores
IE =
ID =
(1*1)+(4*0.50)+(2*0.25)+(
1*0.00)
1. INDICE DE EFICIENCIA (IE)
TOTALES
1-0,50= 0,50= 50%

PL = 1/09 = 0.11 = 11%
4. PORCENTAJE DE LIMITACION DE CADA FACTOR (PLFK)
(F1APAREC
PL F1
4*0,11= 0.44= 44%
E 4 V.)
(F3
APARECE 6
PL F3
6*0,11= 0.66 = 66%
V.)
4.1.4 MATRIZ EFI
Es un instrumento para formular:
Estrategias
Resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes

dentro de las reas de una empresa.
Ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre

dichas reas.
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos,

por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un
enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del
todo contundente.
1. Realizar una lista de entre 10 a 20 factores de xito identificados

mediante procesos de auditoria interna, que incluyan tanto fortalezas
como debilidades.
2. Se asigna un peso entre: 0.0 no importante y 1.0 absolutamente
importante a cada uno de los factores. Dependiendo del peso
adjudicado a un factor dado, indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el xito de una empresa.
3. La calificacin a asignar se realiza de la siguiente manera:
1=debilidad mayor/ 2=debilidad menor/ 3=fortaleza menor/ 4 =

fortaleza mayor.

4 Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada por cada variante.
5 Se realiza la sumatoria de todas las calificaciones ponderadas de
cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin
C
A
FACTORES CRTICOS PARA EL
PON
L
P
DER
XITO
F
ADO
C
N
FORTALEZAS
1. Locales con amplios espacios para
la comodidad y seguridad de nuestros
clientes externos e internos.
0.
2. Contamos con una solidez

empresarial
reconocida
en
el
mercado.
3.Contamos con las herramientas

necesarias para brindar una rpida
atencin al cliente
4. Contamos con una amplia gama de

proveedores para poder satisfacer a
nuestros clientes.
5. Ser una empresa que ofrece una
lnea de carrera a sus colaboradores.
0.30
0.60
0.30
0.48
0.40
0.14
0.
0.
0.
0.
DEBILIDADES
1. El sistema presenta problemas al
momento de realizar las operaciones
de sala lo cual genera retraso en la
0.
atencin al cliente.
2. Ausentismo del personal
3. Horarios mal elaborados
0.14
0.07
0.14
0.16
2.73
4. Salarios bajos en algunos puestos

lo cual genera la alta rotacin del
personal
5. falta de capacitacin especifica
TOTAL
DEBILIDAD
FORTALEZA
MAYOR
MENOR
DEBILIDAD
FORTALEZA
MENOR
MAYOR
TOTAL PONDERADO NEWPORT CAPITAL SAC
2.73
Lo cual indica una posicin de FORTALEZA
Los totales ponderados por debajo de 2.5 caracterizan a las

organizaciones que son dbiles internamente.
Mientras que las que
estn por arriba de 2.5 indican una posicin de FORTALEZA.
4.2.1 ANALISIS EXTERNO
La definicin de empresa como un sistema abierto, nos lleva a

considerarla como una entidad en relacin con el entorno en que se
desenvuelve. Los
resultados de la empresa dependen de un amplio
conjunto de factores
utilizarlas para obtener los
estratgicos de la empresa, conocerlas y

objetivos ya establecidos
La definicin de una estrategia competitiva consiste en determinar:
1.-Cules son los objetivos de la empresa y
2.-Qu polticas llevar a cabo para alcanzarlos.
Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los lmites de

lo que una empresa puede lograr con xito:
A.-Los puntos fuertes y dbiles en relacin a sus competidores (acceso

a recursos financieros, tecnologa, etc.).
B.-Los valores propios de la organizacin, es decir, las motivaciones y

las necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la
estrategia elegida.
Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan
los lmites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede

adoptar con xito.
C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente

competitivo.
D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la

compaa de factores tales como poltica gubernamental, intereses
sociales, costumbres, etc.
Estos dos ltimos factores (sector y entorno) constituyen los
lmites externos.
La competencia viene definida por las amenazas de nuevos
competidores y la
aparicin de nuevos Salas de Juego, los cuales
pueden sustituir a los que en la
actualidad existen en el sector.
ENTORNO ESPECFICO
Nuestras principales fuerzas del entorno especfico son: clientes,

proveedores,
competencia, entidades bancarias.
ENTORNO GENERAL
Comprende las condiciones econmicas, financieras, polticas,

legales, socio
cultural, demogrfico, tecnolgico, etc, que pueden
incidir en la organizacin.
AMBIENTE EXTERNO
Los cambios en el macroambiente tienen impacto determinante en

las
organizaciones y se organizan en:
Ambiente macroeconmico
Ambiente tecnolgico
Ambiente social
Ambiente demogrfico
Ambiente poltico y legal
AMBIENTE MACROECONMICO
Determina la situacin general de la economa, indicando
prosperidad y bienestar o carencias y confrontaciones entre otros, los

indicadores relevantes en este aspecto son:
Tasa de inters
Tasa de cambio
Tasa de inflacin
Tasa de crecimiento de la economa
En la Empresa entre otras variables influyentes dentro de este

ambiente pueden
ser el tamao del mercado, el nivel de desarrollo, los
niveles de sueldos, las
infraestructuras, el precio del dinero..
AMBIENTE TECNOLGICO
El cambio tecnolgico crea la obsolescencia y/o desarrollo de los

productos en
periodos de tiempo extremadamente breves el efecto
es creativo y destructivo
siendo
simultneamente,
oportunidad como una amenaza plantea
tanto
una
reformas sustanciales en
la estructura de las organizaciones
Dentro de la capacidad competitiva de la empresa la tecnologa es

un factor
determinante como los sistemas de informacin.
Para poder seguir siendo competitivos, nos mantenemos

actualizados
en relacin con los desarrollos tecnolgicos que afecten a la

capacidad de
obtencin de servicios de calidad.
AMBIENTE SOCIAL
Los cambios en este ambiente crean tambin tanto oportunidades

como amenazas. La expresin en este mbito se da por la constante
bsqueda y necesidad de bienestar y desarrollo que tienen las
personas y las empresas. Los
conflictos
sociales
adecuadamente crean serias desventajas a las
no
manejados
organizaciones.
Teniendo en cuenta el mercado competitivo en el cual deseamos

posicionarnos consideramos estilos de vida, gustos, costumbres y
comportamientos distintos a los del resto.
La empresa se adapta perfectamente a su entorno considerando

factores
socioculturales.
AMBIENTE DEMOGRFICO
Nuestra preferencia se enfoca a personas adultas que buscan un

buen servicio
AMBIENTE POLTICO LEGAL
Todas la Empresas estn rodeadas por leyes, reglamentos y

mandatos
judiciales, y no slo a nivel nacional, sino tambin provincial
y local.
Una de las variables que pueden cambiar totalmente las reglas

del juego de cualquier sector son las desregulaciones e integracin
poltica.
La desregulacin ha dado apertura a varias industrias al disminuir

las barreras de
ingreso
estas
se
involucran
en
intensa
competencia.
El crecimiento de las amenazas es constante y slo supervive el

ms eficiente y
el que trabaja con altas tasas de productividad.
Se genera una intensa guerra de precios y las empresas buscan

en que
diferenciarse.
4.2.1.2
ANALISIS DE PORTER
Mediante el Anlisis de Porter podemos identificar la estrategia

adecuada para poder neutralizar las amenazas competitivas que se le
puedan presentar a una empresa.
AMENAZAS
COMPETENCIA POTENCIAL:
Son
aquellas
empresas
que
participan del mercado en el que se
desarrolla una empresa ofreciendo
el mismo producto.
Estas
empresas
deben
estar
debidamente
identificadas
para
evitar el ser sorprendido con nuevos
productos
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
PROVEEDORES:
En este sentido lo
recomendado
por
Porter
es
que
siempre se deben
tener proveedores
que nos ofrezcan una
variedad
de
productos
que
permita
diferenciarnos de la
competencia
en este
caso el innovar con

nuevasmquinas
COMPETIDORES
EN LA INDUSTRIA
RIVALIDAD ENTRE
ELLOS:
SUSTITUTOS:
Son las amenazas que pueda
significar el que aparezcan negocios
que
estn
dedicados
al
entretenimiento pero que no sean
necesariamente tragamonedas.
Ejemplo: bingos,casinos
COMPRADORES:
En este sentido se
refiere
a
la
evaluacin constante
que se debe tener
entre lo ofertado por
la competencia y
nuestra empresa de
manera tal que se
logre contrarrestar la
insatisfaccin
del
cliente ante
por
ejemplo: campaas
de marketing ms
tentadores
de
la
competencia
y/o
eventos varios
AMENAZAS
OPORTUNIDADES: Son las ventajas que ofrece un mercado para un

crecimiento rentable que permita adquirir una ventaja competitiva.
AMENAZAS: Riesgos que constantemente atentan contra la estabilidad

y desarrollo de una empresa.
4.2.1.3
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores
de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el
mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen

cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a
las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una
MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en
una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e
incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
FACTORES IMPORTANTES
VA
MOTIVACION EN EL REA DE TRABAJO:

Lnea de carrera
Reconocimiento a la labor realizada
1
Pin al colaborador del mes
0.
NEWPORT
CAPITAL SAC
C
L
A
SI
FI
C
P
U
N
T
A
J
E
0
.
4
5
COMUNICACIN CON SUS SUPERIORES:

Directamente durante la jornada laboral
En Desayunos y reuniones programadas por la Gerencia
Comunicados por medio de las publicaciones realizadas
en el peridico mural (03)
HORARIOS DE TRABAJO
Horarios rotativos
Horas extras
0.
0.
CAPACITACIONES EN SERVICIO AL CLIENTE:

Talleres
4 Reuniones de coordinacin
0.
AUSENTISMO LABORAL:
Falta de inters
5Emergencias
Otros factores
0.
0.
0.
CONOCIMIENTO DEL PUESTO EN EL QUE SE

DESEMPEA:
Funciones
Responsabilidades
HABILIDADES:
Capacidad para resolver problemas
7 Brindar buen trato al cliente
Ser carismtico
TOTALES
1=Debilidad Principal / 2=Debilidad Menor / 3= Fortaleza

Menor / 4= Fortaleza Principal
Segn indica el puntaje, con 7 factores el competidor ms
dbil es el N 2 Dakota Gaming
1.90
S MACRO
Z EFE
La Matriz EFE es la Matriz de evaluacin de Factores
Externos,
permite
resumir
econmica social, cultural, demogrfica,
evaluar
informacin
ambiental,
1
.
2
0
0
.
0
5
0
.
3
0
0
.
0
5
0
.
4
5
0
.
4
5
2
.
9
5

poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. De
manera tal en que se puedan evaluar y aprovechar las
oportunidades y
contrarrestar las amenazas.
LA MATRIZ EFE VA A MEDIR ESPECFICAMENTE LAS

RESPUESTAS DEL MERCADO A LAS ESTRATEGIAS QUE
ACTUALMENTE SE ENCUENTRA APLICANDO LA EMPRESA.
Para realizar una Matriz EFE deber considerar:
4. Realizar una lista de entre 10 a 20 factores de xito identificados

mediante procesos de auditoria externa, que incluyan tanto
Oportunidades como Amenazas.
5. Se asigna un peso entre: 0.0 no importante y 1.0 absolutamente
importante a cada uno de los factores. Dependiendo del peso
adjudicado a un factor dado, indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el xito de una empresa.
6. La calificacin a asignar se realiza de la siguiente manera:
1=respuesta mala/ 2=respuesta media / 3= respuesta superior a la

media/ 4 = respuesta superior.
4 Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada por cada variante.
5 Se realiza la sumatoria de todas las calificaciones ponderadas de
cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin
MATRIZ DE FACTORES LIMITANTES EXTERNOS EFE
FACTORES DETERMINANTES
PARA EL EXITO
CA
TOT
AL
PO

ND
ER
AD
O
OPORTUNIDADES
1. Sus locales se encuentran estratgicamente
0.3
0
ubicados en zonas comerciales
2. Salas de la competencia que no ofrecen
0.3
0
buena calidad de productos
3.
Afluencia
de
clientes
con
solvencia
0.2
0
financiera mayormente del sector B y C
4. Amplia gama de proveedores
0.2
0
3
5. Cuenta con salas debidamente constituidas
0.6
0
4
AMENAZAS
1. Que la competencia cuente con una mejor
0
imagen publicitaria en el mercado
0.12
0.18
0.16
0.10
0.21
2.Riesgo
de
perder
personal
por
mejores
propuestas salariales
3.Mejores
propuestas
de
entretenimiento
promociones de la competencia
4. Apertura del mercado a empresas que cuenten
con mejores productos (mquinas) que Newport
Capital SAC
5. Que la crisis financiera de Estados Unidos afecte

0
las remesas financieras que llegan a Per
TOTAL
2.6
1
2
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de

la empresa responden a cada factor, donde:
4= la respuesta es SUPERIOR/3= la respuesta est por ARRIBA DE LA

MEDIA
2= la respuesta es la MEDIA/1= la respuesta es MALA.
El Total Ponderado es de: 2.62 est por ARRIBA DE LA MEDIA de 2.50

son mayores sus Fortalezas que sus Debilidades
4.2.2.3
GRAFICA DE MATRIZ EFI - EFE
DA
Herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin

actual de la empresa u organizacin motivo de la evaluacin.
Obteniendo de esta manera un diagnostico preciso que permita en
funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formuladas.
SOLIDEZ
EMPRESARIAL
CONOCIMIENT
O DEL PUESTO
EL
SISTEMA
TIENE
PROBLEMAS
EN
EL
PROCESO
AUSENTISMO
DEL
PERSONAL
HORARIOS
MAL
ESTRUCTURA
DOS
FALTA
DE
CAPACITACI
N
FALTA
DE
MOTIVACIN
INFRAESTRUC
TURA
ADECUADA
POSICIONAMIE
NTO EN EL
MERCADO
CLIMA
LABORAL
AMENAZAS
MATRIZ DE
TENDENCIAS
FODA
OPORTUNIDADE
S
4.2.3 DIAGNOSTICO Y PUNTOS CRITICOS
EN PROCESO
CAPTULO
V
PROPUESTAS
DE SOLUCIN
5.1PROPUESTA DE SOLUCIN AL PUNTO CRTICO
ANEXOS
ENCUESTA
La presente encuesta ha sido elaborada para mejorar la calidad de

nuestros servicios de atencin y llegada al cliente, por lo tanto no dude
en hacernos saber sus inquietudes y preocupaciones ya que la
informacin que usted proporcione es muy valiosa y confidencial.
1. Se siente usted motivado en su rea de trabajo?

S ( )
No ( )
2. Tiene usted comunicacin con sus superiores?

S ( )
No ( )
3. Los horarios de trabajo le parecen adecuados?

S ( )
4.
No ( )
Para realizar su trabajo recibi usted algn tipo de capacitacin de

atencin al cliente?
S ( )
No ( )
5. Que factor considera usted ocasiona la inasistencia del personal a

Sala?
Emergencia
()
Falta de Inters
()
Otros Factores
()
Explique por que?
6. Se siente seguro y capaz de atender y resolver situaciones difciles con

los clientes?
S ( )
No ( )
7. Est usted enterado de los sorteos, promociones y eventos que ofrece

la sala?
S ( )
No ( )
8. A su criterio que sugerencias recomendara para realizar un servicio de

calidad al cliente?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
________________________
rea:
Sala:
Salas encuestadas:
Silver Moon
Magic City
Hello Hollywood
ANLISIS DE UN PUESTO DE TRABAJO
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita
informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su

organizacin.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la
informacin disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo
constituyen la esencia misma de la productividad de la organizacin.
La mejor forma de preparar un formulario a la medida de las

necesidades de cada puesto de trabajo, es recoger todos los datos
necesarios para su correcta evaluacin.
Resumen
- El primer paso es definir correctamente el puesto a cubrir.
Resumen
- El segundo es hacer una definicin especfica de todas las

caractersticas que rodean a la persona y su entorno.
- Finalmente procederemos a realizar el formulario.
Anlisis de un puesto de trabajo
Los primeros pasos para empezar con nuestro formulario es definir

correctamente los datos generales para la denominacin del puesto a
cubrir.
Denominacin del puesto.
rea: situacin en el departamento, seccin o servicio al que

pertenecer dentro del organigrama de la empresa.
Dependencia jerrquica directa.
Ubicacin territorial del centro al que pertenece, y concretamente

dentro del mismo.
Finalidad del puesto: papel que desempea dentro del proceso

productivo de distribucin y similares.
En trminos generales a los ms especficos, analizamos las

caractersticas que necesita la persona a buscar tanto a nivel personal
como en su entorno profesional:
Descripcin de tareas especficas: las de tipo cotidiano, peridico y

ocasional, describindolas tanto en sus aspectos cualitativos como
cuantitativos: tiempos, dedicaciones, exigencias fsicas, intelectuales, de
relacin, y otras.
Responsabilidad: sobre otros colaboradores, equipos de trabajo,

coordinacin, distribucin de trabajo, supervisin.
Ambiente de trabajo: caractersticas fsicas y locales, peligrosidad.
Relaciones: de tipo interno y/o externo que exige, su nivel, cantidad y

calidad.
Dedicaciones: horarios que precisa y tiene asignados, calendario

laboral, vacaciones.
Disponibilidades: a traslados, Rotaciones y similares.
Estilo de trabajo requerido: valoracin cualitativa de las exigencias del

puesto (rapidez, precisin, responsabilidades, etc.)
Tcnicas, equipos, herramientas en general, a utilizar en el

desempeo de la tarea.
Catalogacin profesional: datos sobre la categora profesional, nivel

de mercado, su demanda.
Evolucin profesional: previsiones sobre el desarrollo del puestoformacin, especializacin- nuevas exigencias, cambios, expectativas de
promocin, etc.
Sistema retributivo: no slo se considerar el nivel econmico que

alcanzar sino tambin cmo lo conseguir en funcin del desempeo
del puesto: retribuciones fijas, variables, incentivos, pluses, antigedad,
gratificaciones, lnea de carrera y otros.
Sistema de integracin previsto: formacin y adiestramiento inicial,

inversin que precisar en medios y en personas que se ocupen de l,
de su plan de acogida.

Sistema de supervisin y control: que posibilite su seguimiento inicial,
su orientacin y correccin en caso necesario, as como el apoyo y

motivacin adecuados.
Criterios de evaluacin: que permitirn valorar su adecuacin en el
desempeo de su trabajo, tanto a niveles tcnicos como de adaptacin e

integracin a las estructuras, normativas y equipo de la empresa.
MOTIVACION E INCENTIVOS NO MONETARIOS EN EL TRABAJO
En la medida que el estudio del comportamiento de las personas es uno

de los pilares para comprender el funcionamiento de las organizaciones,
para un emprendedor es de fundamental importancia conocer las
acciones y reacciones de los individuos en el escenario organizacional y
conocerse a s mismo en cuanto a su capacidad de automotivacin.
Comprender las razones que motivan a otros y nos motivan a nosotros
mismos, podra ser una de las claves del xito de un emprendimiento.
Motivar es equivalente a poner en movimiento, o dicho de otra forma,

impulsar a realizar determinado tipo de acciones las cuales se intentan
ejecutar o ejecutan, ya fuere por necesidades del actor o por las
expectativas que el resultado de la accin genera en el mismo.
Conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como la propia

naturaleza del comportamiento humano. Quienes se han dedicado al
estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones, han
analizado desde diferentes enfoques las razones que motivan a la gente
en su trabajo.
El motivo debe ser entendido como algo diferente al incentivo.
Motivo vs. Incentivo
Los motivos son internos, el incentivo es exterior.
El incentivo es externo a la persona y su relacin con el trabajo, mientras

que el motivo si bien puede ser provocado por un factor exterior, lo ms
probable es que sea creado por el propio individuo a partir de procesos

afectivos de forma tal que su accionar resulte inducido por rasgos de su
personalidad, por lo que piensa, cree o lo que percibe frente a una
situacin.
Es posible distinguir entre los factores extrnsecos e intrnsecos. Los

factores extrnsecos, no necesariamente son motivadores pero pueden
ser generadores de insatisfaccin y actitudes negativas, si no son
conocidos y manejados correctamente en tanto los factores intrnsecos
son propios de la persona, generan motivacin y satisfaccin en el
trabajo.
Los factores extrnsecos, que no provienen de la persona sino que

surgen de la empresa se vinculan a la relacin empresa empleado, se
asocian con las polticas de la empresa, el tipo de supervisin, el sueldo;
las condiciones de trabajo.
Entre los intrnsecos que son propios de cada persona se ha identificado

las posibilidades de logro, los trabajos desafiantes, el progreso, el
reconocimiento, el status y el crecimiento en el trabajo.
(Gustavo Rubinztejn: Motivacin e Incentivos no monetarios en el Trabajo)
DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO (EJEMPLO)
Nombre de la empresa: NEWPORT CAPITAL SAC.
Nombre del cargo: Azafata (o) /Operador (a).
rea: Servicio y operaciones -Sala de juegos Silver Moon.
Dependencia jerrquica directa: depende directamente del Supervisor

de Sala.
Ubicacin territorial: ubicada en la Av. De La Marina 2400 San Miguel.
Finalidad del puesto: todo tipo de funciones designada por el

supervisor de sala, relacionadas con la atencin directa con los clientes,
informacin, comunicacin.
El objetivo general del puesto ser proporcionar un servicio de atencin

personal y de calidad a los clientes que visiten nuestra sala de juegos.
Descripcin de las funciones generales:
1. Debern de conocer las marcas, denominaciones, programas, cdigos y

ubicaciones de las mquinas para poder brindar una informacin efectiva
a los clientes.
2. Las modificaciones de horario debern ser solicitadas con 48 horas de
anticipacin a su supervisor a su cargo.

3. La
inasistencia
por
motivos
de
salud,
personal,
debern
ser
comunicadas con anticipacin al Supervisor de sala, debern de anotar

los telfonos de las sala al ingresar a su primer da de trabajo.
4. Brindar un servicio amable, corts, identificar a nuestros clientes.
Descripcin de las funciones especficas:
1. Recibir amablemente a los clientes y ponerse a su servicio para

transmitir una buena imagen de la sala y/o empresa.
2. Al Encontrarse en Servicio y operacin:
Atender con rapidez y cordialidad los pedidos de nuestros clientes.
Repartirn tickets de las diferentes promociones que brinda la sala.
Estar atento a las luces de servicio.
Orientar a los clientes en cuanto a los juegos y promociones con las

que cuenta la sala.
Mantendr zonas asignadas por el supervisor limpias y ordenadas

(recojo de servicios, tachos de fichas, orden de las sillas, limpieza de
ceniceros, etc.)
Reportar las mquinas que necesite ser entendidas por presentar algn
tipo de error o en todo caso por la necesidad de algn servicio tales
como efectuar un pago manual, un relleno por falta de fichas o problema
de funcionamiento que pueda presentar.
3. Slo cuando el supervisor de sala los asigne como operadores

podrn:
- Comprar y cobrar fichas cuando el cliente lo solicite
- Generar los documentos de pago manual y relleno de de mquinas.
Responsabilidades:
1.
Deber de presentarse 5 minutos antes de su hora de ingreso
ante su supervisor correctamente uniformado para que le asigne su zona

de trabajo.
2.
Toda propina deber de ser entregada inmediatamente al
Supervisor de Sala.
3.
El dinero o algn objeto encontrado en sala deber ser entregado
inmediatamente al Supervisor de Sala o al encargado de Seguridad para

su custodia respectiva.
4.
Debern de solicitar autorizacin al Supervisor de sala para
ausentarse de su zona de trabajo. Ejemplo: Tomar un vaso con agua,

solicitar los SS. HH. Retirarse al refrigerio, etc.
5.
Al finalizar el horario de labores no podrn permanecer en sala
por ms de 30 minutos, salvo conocimiento y/o autorizacin
del
Supervisor de sala.
6.
Debern de tener pleno conocimiento de las promociones que
ofrece la sala, ya ser evaluado constantemente por el Supervisor de

sala.
Otras caractersticas:
Ambiente de trabajo: La sala Silver Moon en la actualidad cuenta con

93 colaboradores, teniendo como mando jerrquico el siguiente: Gerente
de Sala, Sub-Gerente, Jefe de Sala y Supervisores de Sala, adems de

otras reas que sirven de apoyo tales como: el rea de bveda y caja, A
y B, Tcnica, infraestructura, almacn y seguridad,
Disponibilidades: Se requiere total disponibilidad a tiempo completo,

por tener horarios rotativos.
Estilo de trabajo requerido: el puesto requiere rapidez en las

actividades, actuacin bajo presin, aceptacin de responsabilidades,
simpata y empata, comunicacin, grado de conocimiento de los
servicios, dinamismo, ilusin.
BIBLIOGRAFA
MATERIAL ENTREGADO POR IPAE EN LOS DIFERENTES MDULOS DEL

DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN- Fundamentos de la Organizacin,
Anlisis Organizacional, Planeamiento Empresarial
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN Marco de actuacin para obtener el xito.
Por: Dominic Cooper
Ivan T. Robertson
Gordon Tinline
SELECCIN
EFECTIVA
DE
PERSONAL
Reclutamiento,
entrevista,
contratacin y orientacin de nuevos empleos.
MOTIVACIN E INCENTIVOS NO MONETARIOS EN EL TRABAJO.
Por: Diane Arthur.
Por: Gustavo Rubinztejn.
ANLISIS DE UN PUESTO DE TRABAJO II-Como preparar un formulario.
Por: Blanca Rovira Psicloga empresarial de RR.HH. (Forma
Consultores) www.microsft.com
LA ENTREVIASTA DE SELECCIN DE PERSONAL- El arte de descubrir

talento.
VON DER HEIDE Asesora de Organizacin
Por: Lic. Susana Vonder Heide

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