UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL PARA LA UNIVERSIDAD

VERACRUZANA

Sergio H. Kauffman Gonzlez

I. INTRODUCCIN
Las instituciones de educacin superior y entre ellas la Universidad Veracruzana, se encuentran
actualmente involucradas en profundos procesos de cambio. Dichos procesos se orientan hoy, de
conformidad con las directrices de la UNESCO y de la Secretara de Educacin Pblica de nuestro
pas, a la transformacin de los sistemas educativos tradicionales cuya rigidez impide el desarrollo
pleno de los alumnos y en donde la educacin se centra en el maestro ms que en ellos, hacia
modelos educativos de calidad total y de excelencia, en donde el alumno es el eje central del proceso de enseanza aprendizaje y en donde la educacin es ms dinmica y pertinente.
La pertinencia de los nuevos sistemas educativos, especialmente los de educacin superior, estriba en el hecho de que se busca adecuarlos para que los alumnos tengan mayores posibilidades de desarrollo y de trabajo, propiciando una mayor y comprometida integracin social con
los mismos. Los nuevos modelos educativos son el opuesto de la enseanza tradicional, de carcter enciclopedista, que no se ajusta ni a las potencialidades ni a las realidades de los pases, sobre
todo los que estn en vas de desarrollo y los subdesarrollados. Se toma como premisa el hecho
probado de que la enseanza tradicional no tiene vnculos con el entorno socioeconmico, y no se
prepara a los estudiantes para que puedan interactuar eficientemente con l; por ello la necesidad
del cambio de paradigma.
Csar Gaviria Trujillo, Secretario General de la OEA, en un estudio presentado a la comunidad de Estados Americanos (1998)11, explica:
"los sistemas de educacin no han podido crear procesos eficientes de construccin y
distribucin de conocimientos socialmente pertinentes y de habilidades bsicas con los
que la juventud pueda hacer frente a los retos de la globalizacin econmica y la rpida
transformacin tecnolgica. Otro dficit acumulado es la inequidad que existe en trminos de acceso a la educacin y a la calidad de los servicios, lo cual afecta de manera indefectible y duradera a los grupos ms vulnerables de la sociedad, muchas veces discriminados por causa de su origen cultural o su situacin socioeconmica, su gnero o
sus condiciones especiales de aprendizaje o movilidad fsica. Por lo tanto, el gran desafo educativo del Hemisferio es el de proveer educacin de calidad para todos, especialmente a nivel primario y preescolar. Esto significa, por supuesto, realizar inversiones
sustanciales y renovar esfuerzos para mejorar la gestin educativa y los niveles de formacin y remuneracin de los educadores, promover la reforma curricular y desarrollar
nuevos materiales de enseanza, utilizando los medios tecnolgicos de informacin y
comunicaciones
que
se
disponen
en
la
actualidad".
[htp://www.oas.or/udse/esp/text1sp.htm]
De lo anterior se desprende que la calidad y la excelencia educativa, basada en principios
y normas, es la cualidad necesaria para que se puedan dar las condiciones apropiadas para promover las necesarias transformaciones a los sistemas educativos tradicionales; y alcanzarlas, forma parte de la estrategia que se ha propuesto la Rectora de la Universidad Veracruzana. El nuevo
Modelo Educativo que se promueve actualmente en la institucin, enfatiza la adopcin de un sistema educativo centrado en el alumno y en el desarrollo de un currculum acadmico basado en la
calidad y la excelencia tanto de sus contenidos, como de sus maestros; currculum que contemple
las experiencias educativas necesarias por medio de las cuales los alumnos se vinculen e interacten permanentemente con su entorno socioeconmico.

Investigador del I.I.E.S.C.A.

OEA en lnea

El FODA: una tcnica para el anlisis de problemas en el contexto de la planeacin en las organizaciones

Pero la calidad y la excelencia no son slo cuestin de principios; stas, deben tener el
soporte de estructuras e infraestructuras organizacionales de importante nivel cientfico y tecnolgico, que favorezcan y promuevan su viabilidad y la posibilidad de hacerlas objetivas, pero tambin
la voluntad y el compromiso por tratar de instituirlas y desarrollarlas.
Hemos observado que las autoridades de nuestra universidad, quizs por la cortedad del
tiempo disponible, no han podido equilibrar la formulacin de los principios y las ideas del Nuevo
Modelo Educativo, con el necesario y paralelo desarrollo de la Nueva Cultura de Calidad Total y de
Excelencia Institucional, que es imprescindible para la consecucin de los objetivos fundamentales
que se persiguen con la transformacin educativa propuesta.
El desarrollo institucional que se persigue no puede ser posible si a los esfuerzos que realiza la administracin no se suman los de los miembros de la comunidad universitaria; por ello,
durante ms de un ao me hice el propsito de participar con tales esfuerzos desarrollando un
modelo metodolgico para la implantacin de una Cultura de Calidad Total y de Excelencia para la
Universidad Veracruzana. Dicho modelo, contiene adems otros dos que complementan al
primero; uno, destinado a administrar el cambio; y el otro, relacionado con las actividades de
evaluacin de la administracin universitaria en general. De esta temtica trata este escrito.
II. DESARROLLO
II.1EL PROBLEMA
La Universidad Veracruzana est comprometida en implantar un nuevo Modelo Educativo que est
ms acorde con las tendencias de la educacin moderna. El modelo, que puede ser cuestionado
crticamente por la comunidad universitaria contempla, entre otras cosas, la adopcin de nuevos
mtodos y procedimientos para llevar a cabo las reformas que son necesarias para que la propuesta funcione. El cambio tambin implica la inclusin de otros enfoques y mtodos de enseanza aprendizaje - distintos a los tradicionales - para todas las disciplinas que se imparten en las
diferentes carreras que constituyen su oferta de servicios educativos.
El Nuevo Modelo Educativo, como otros que se han dado en el tiempo, trata de adaptar,
reestructurar, ajustar y orientar la institucin a la dinmica que imponen las tendencias cientficas,
tecnolgicas y educacionales, en especial las que hoy en da prevalecen internacionalmente. Como todos los modelos que tratan de representar la estructura, imagen y caractersticas deseables
de una institucin, dicho modelo confronta una gama de problemas de naturaleza diversa para su
puesta en funcionamiento; entre los ms importantes, la resistencia al cambio, la escasez de recursos tcnicos y financieros, as como la falta de tiempo para hacer las cosas de manera oportuna
y apropiada.
Las autoridades universitarias encabezadas por el Rector Vctor Arredondo A. afirman en
el documento Nuevo Modelo Educativo para la Universidad Veracruzana2, lo siguiente:2
El nuevo modelo educativo pretende una formacin integral para los estudiantes de licenciatura en la Universidad Veracruzana, toma como marco de referencia el Plan General de Desarrollo 1997 y el documento Consolidacin y Proyeccin de la Universidad
Veracruzana hacia el Siglo XXI, que exponen los esfuerzos de planeacin de la Universidad y constituyen la base de la transformacin institucional.
La Universidad Veracruzana enfrenta una realidad que pone a prueba la calidad y la pertinencia social de su labor acadmica; si bien este desafo no es nuevo, si lo son su intensidad y la urgencia de respuestas rpidas y oportunas. Es innegable que nuestra institucin corre el riesgo de ser superada por un entorno dinmico y cambiante, propiciado
por las transformaciones sociales, econmicas y demogrficas del pas y sus diversas
regiones, que alteran constantemente las relaciones polticas, comerciales y de informacin en el plano institucional...
Por lo tanto, la Universidad Veracruzana debe responder a tres grandes retos:
2 Nuevo Modelo Educativo, Universidad Veracruzana, Xalapa, 1998

1. Transitar hacia una nueva concepcin y organizacin del quehacer cientfico, humanstico
y cultural, mediante el trabajo transdisciplinario;
2. Conformar una estructura flexible y dinmica que le permita anticipar los cambios sociales,
y
3. Adecuar su quehacer a los nuevos tiempos, ya que debe preparar hombres y mujeres capaces de convertirse en los constructores racionales del futuro.
Consideramos, por lo anteriormente expuesto, que el Nuevo Modelo Educativo debe quedar inscrito dentro de un modelo de cambio estructural, que contemple no slo las expectativas de
los estudios de licenciatura, sino que incluya todas las actividades de la Universidad Veracruzana:
los estudios de nivel tcnico y los de posgrado, as como tambin todas las actividades sustantivas
(investigacin, docencia, difusin y extensin, y vinculacin) y las de apoyo tcnico, de servicio y
las administrativas.
Pero para poder afrontar los retos sealados y los que en el camino se adquieran, los
miembros de la comunidad universitaria, principalmente sus dirigentes, autoridades, funcionarios y
acadmicos, debemos adoptar y asumir actitudes profundamente reflexivas y coherentes para
contribuir al cumplimiento de los propsitos.
Hay que considerar que la intensidad y lo urgente de los cambios que impone el entorno
social a la Universidad, no deben influir para desviar la necesaria atencin a lo verdaderamente
importante del quehacer universitario; y lo verdaderamente importante dentro del proceso de cambio, es hacer congruentes tanto el pensamiento, como las acciones. Se debe tomar en consideracin que las funciones sustantivas y las de apoyo de la universidad son cumplidas por personas, y
que la direccin y administracin del programa de puesta en marcha del Modelo Educativo est
tambin a cargo de personas, quienes no deben, bajo ninguna circunstancia, anteponer sus objetivos y metas personales a los de la institucin, so pena de revertir los resultados de las acciones
emprendidas, en perjuicio de la institucin.
La transformacin de la Universidad Veracruzana demanda, luego entonces, acciones
coordinadas en torno a un plan estratgico de carcter corporativo, en donde todos los aspectos
constitutivos de su estructura orgnica deben tener igual prioridad y pasin por desarrollarlos. De
la integralidad de estas ideas se trata en las propuestas que formulamos.
II.2ACERCA DE LOS CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES
Para lograr los cambios deseados, tenemos la conviccin de que entre las acciones que deben
ejecutarse, est la de construir un marco de referencia relativo al proceso que debe seguirse para
la construccin e implementacin de una Cultura de Calidad Total y de Excelencia para nuestra
Casa de estudios. Las investigaciones realizadas nos han permitido interpretar diferentes propuestas que nos conducen a formular un modelo propio, en donde consignamos, dentro de un modelo
metodolgico, los aspectos ms importantes para lograr ese objetivo. Algunas de cuyas implicaciones se discuten a continuacin.
Quienes participen en los procesos se transformacin, deben considerar que la calidad y la
excelencia no son cuestiones sencillas de abordar, mucho menos de poner en prctica en las organizaciones, especialmente en las de carcter educativo. Ambos conceptos tienen diversas connotaciones, todas vlidas acerca de su significado, pero que pueden conducirnos al error si no se
tratan con cuidado; por ello, aqu presentamos algunas explicaciones que a manera de marco de
referencia nos permitan, quizs, situarnos dentro de un mismo contexto.
El cambio de los enfoques tradicionales a los aspectos culturales de la calidad y la excelencia trae consigo resistencias naturales de parte de aquellos que se han acomodado a las circunstancias, no importando si stas no son las ms adecuadas para la organizacin o para las
personas. La transicin de lo tradicional a la calidad y la excelencia requiere de profundas reflexiones acerca del qu y el cmo habrn de hacerse las cosas en lo sucesivo. Se hace necesario decidir tambin el qu cambiar y el cmo vencer la resistencia al cambio; es decir, se deben planificar
todas las actividades inherentes a la adopcin de la nueva cultura o enfoque de hacer las cosas.
Como parte esencial de ese cambio que debe ser planificado, se hace necesario evaluar
los planes y programas institucionales, pero tambin el estado de cosas que existen en la institucin, lo que incluye los aspectos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros, para poder dise-

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ar las estrategias del cambio necesarias, mismas que deben estar de acuerdo con el potencial de
la organizacin como un todo.
II.3DE LA CULTURA DE CALIDAD
La cultura de la calidad descansa en el rescate de los valores y es producto de mltiples experiencias obtenidas especialmente en el campo de las organizaciones empresariales en su bsqueda
de ser mayormente competitivas; es en stas en donde se acenta la necesidad de transformar los
hbitos y costumbres que se haban arraigado en la manera de hacer la administracin y desarrollar los procesos productivos, basndose en la tradicin y en conceptos individualistas, por lo general no integradores,
Calidad, se ha enfatizado, ha dejado de ser la particularidad de un producto o servicio,
percibida slo desde el punto de vista de quien los genera; la calidad es ahora contextual, involucra en su concepcin a los consumidores y usuarios de ellos: los denominados clientes externos
(el consumidor o usuario final) y los clientes internos (los que producen y/o distribuyen los productos o servicios). Hoy la calidad est asociada con la productividad, y ambos conceptos se conciben
como un todo indisoluble; porque no es posible ser productivo si no se hacen las cosas con calidad
y sin desperdicio de esfuerzos y recursos materiales, financieros, tecnolgicos o de tiempo.
La cultura de calidad enfatiza el cambio en el estilo de vida; es una filosofa dominante en
donde los procesos de mejora continua y las decisiones en consenso prevalecen sobre el autoritarismo y el individualismo de la cultura tradicional. La cultura de calidad total y la productividad asociadas, transforma la manera de hacer las cosas inercialmente, por una ms dinmica e integradora en donde el liderazgo es caracterstico; un liderazgo con sentido holstico, localizado en cualquier punto y nivel de las estructuras organizacionales, porque esta es la mejor manera de tener
mayor capacidad de respuesta, sustituyendo al liderazgo centralizador, derivado exclusivamente
del desempeo de un puesto de determinada jerarqua. El proceso de cambio de lo tradicional a la
calidad total, hace que las jerarquas formalsticas como tradicionalmente se haban concebido,
tiendan a desaparecer, y en su lugar aparezca la jerarqua que otorga la eficiencia y la eficacia con
que se hagan y determinen las cosas.
Batten3 nos ilustra estas ideas, proponiendo lo siguiente:
LA NUEVA CULTURA DE CALIDAD
La Cultura de Calidad total (CCT) desarrolla un sistema de trabajo para la optimizacin
de las ideas. La forma ms importante y eficaz del poder para las turbulentas dcadas
que se avecinan es el poder de las ideas expresado por el ejemplo y aplicado en un sistema de expectativas claras y bien enfocadas. Slo este pode puede prevalecer y optimizar el sentido de humanidad de la gente en una era en que la tecnologa est recibiendo, cada vez ms, mayor prioridad sobre las personas. La tecnologa es un producto
del hombre.
Las lecciones para la cultura del futuro son claras: visin, valores, innovacin, renovacin, calidad, compromiso, energa, disciplina y liderazgo personal que pueden construir
un maana estupendo y emocionante. Los lderes verdaderamente perspicaces saben
que la gente a la que se le comprime, obliga y dirige simplemente no puede ni producira
una calidad sobresaliente. Es necesario que se le gue.
La actitud lo es todo. Nuestras actitudes son producto de nuestra experiencia, la informacin que asimilamos, las ideas que pensamos, las palabras que usamos y la manera
en que las dems personas nos responden.
En trminos globales, debemos elevar nuestra mirada, liberar nuestros prejuicios y dejar
que nuestras mentes avancen.
Tambin es muy importante estar dispuestos a establecer objetivos tan altos que se corre el riesgo de fallar. Todos los grandes lderes han descubierto la vital necesidad de
crecer con los errores.
Preocpese lo suficiente por crear una cultura que refleje el penetrante poder de la gente
una cultura moderna que compendie el servicio, calidad, delegacin de autoridad, in-

novacin, visin y valores. Las culturas se construyen sobre una roca de prin3cipios demostrados o sobre la arena cambiante de la oportunidad a corto plazo. Construya una
Cultura de Calidad Total y su compaa resistir la prueba del tiempo.
El mundo de la calidad, la productividad y la excelencia, est guiado por las ideas, y como
Batten seala, las ideas son el poder de la gente; entre ms gente piense dentro de una organizacin, mayor es la gama de ideas y oportunidades que pueden mejorar la situacin de la empresa,
independientemente de que sta se encuentre bien a la luz de los resultados obtenidos, porque
siempre es posible mejorar lo que est bien hecho; pero tambin se debe mejorar el entorno de las
decisiones y las tcnicas para hacerlo mejor.
El mismo Batten nos proporciona un marco de referencia especial, sobre los principios
rectores para crear una cultura de calidad, y estos son los siguientes:
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA CREAR UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL
Cada persona es un conjunto de puntos fuertes. Los puntos dbiles son, sencillamente,
puntos fuertes que no se han desarrollado lo suficiente.
Todos necesitan tener un sentido claro de propsito, direccin y expectativas.
Todos tienen una profunda necesidad de sentirse importantes y nicos, la esencia de la
verdadera dignidad.
Uno debe, sobre todo, esperar lo mejor de todos los aspectos de la vida. Una vida interna
de calidad conduce a una vida total rica y abundante.
La mente abierta y firme crece; la cerrada e inflexible, muere.
El lder con ideas firmes brinda una visin que trasciende, o macrovisin, y un impulso
magntico como una brjula. Esta clase de lder ofrece un propsito y direccin.
Un lder de mentalidad firme proporciona un enfoque claro de todos los puntos fuertes de
una organizacin.
Este tipo de lder se compromete con la gente, el servicio, la innovacin y la calidad. Su
componente es que todos los miembros de la organizacin sean ms libres y mejores.
El lder de mentalidad firme gua, por ejemplo, concentrndose en su objetivo, siendo positivo y expandindose. Lo impulsa la motivacin y lo alimentan los valores.
Espera una integridad total y se asegura de que toda compensacin est relacionada con
el desempeo positivo. Todas las decisiones estn guiadas por estos dos componentes.
(Batten, p. Vii)
Como podemos advertir, la cultura de calidad total y de excelencia enfatiza primero el desarrollo de la gente de la organizacin, antes de poder trascender hacia los dems. Estamos de
acuerdo que la transformacin debe ser en este sentido, antes de pensar en otras cosas. La primera parte de un Plan de Desarrollo Organizacional, debe ser el cambio en las estructuras internas:
mentales y sistmicas; de otra manera, es poco probable que las mejoras a los sistemas de trabajo
puedan darse de manera eficaz y coherente.
Para desarrollar e implantar una cultura de calidad y de excelencia, en la actualidad es
importante reconocer cules son los principios y los lmites que establece la comunidad internacional al respecto. Una buena base de referencia la podemos encontrar en el Sistema de Normas ISO
9000 para el ao 20004, que establece ocho principios fundamentales para realizar una gestin de
calidad, los cuales transcribimos a continuacin.4

Batten, Joe; Cmo construir una cultura de calidad total: Gua para su implantacin, Grupo Editorial Iberoamrica, S.A. de
C.V; Mxico, 1993)
4
(http://www.aenor.es/frpriso9_3.htm)

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II.4PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE CALIDAD

II.4.1

Introduccin

Este documento presenta ocho principios de gestin de la calidad que pueden utilizarse por la direccin como un marco de referencia para guiar a las organizaciones hacia la consecucin de la
mejora. Estos principios, derivados de la experiencia colectiva y el conocimiento de expertos internacionales, ayudan al logro de un xito sostenible para las organizaciones...
Los conceptos incluidos en estos principios establecen las bases para las normas de sistemas de
gestin de la calidad dentro de la familia ISO 9000.
ISO es la Organizacin Internacional de Normalizacin. Est integrada por organismos nacionales
y expertos de pases grandes y pequeos, industrializados y en desarrollo, de todas las regiones
del mundo. ISO desarrolla normas y guas, las cuales aaden valor a todo tipo de organizaciones y
hacen que el comercio entre los pases sea ms fcil y justo. Las normas ISO tambin sirven para
promover los intereses de los consumidores y usuarios en general.
ISO/TC 176, Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad...

Principio 1 Organizacin orientada al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan de comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en sobrepasar sus
expectativas.

Principio 2 Liderazgo
Los lderes unifican la finalidad y la direccin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener
un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecucin de los objetivos de la organizacin.

Principio 3 Participacin del personal

El personal, con independencia del nivel de la organizacin en que se encuentre, es la esencia de
una organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

Principio 4 Enfoque a procesos

Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades
relacionadas se gestionan como un proceso.

Principio 5 Enfoque del sistema hacia la gestin

Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado,
mejora la eficacia y eficiencia de una organizacin.

Principio 6 Mejora continua

La mejora continua debera ser un objetivo permanente de la organizacin.

Principio 7 Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones

Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la informacin.

Principio 8 Relacin mutuamente beneficiosa con el suministrador

Una organizacin y sus suministradores son interdependientes, y unas relaciones beneficiosas
aumentan la capacidad de ambos para crear valor. (Eanor, p.p. 1 a 4)
El anlisis de estos principios aceptados internacionalmente, nos proporciona una idea
general de las implicaciones que trae consigo la adopcin de una cultura de calidad total y de excelencia, y nos permite reflexionar acerca de ellas.
Pasemos ahora a ver algunos elementos fundamentales del proceso de implantacin de la
cultura de calidad total y de excelencia en las organizaciones.
II.5 EL PROCESO DE IMPLANTACIN DE UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL Y DE
EXCELENCIA

La implantacin de una cultura de calidad total y de excelencia en una empresa u organizacin es

un prerrequisito fundamental de los tiempos actuales. La globalizacin de la economa (y las finanzas), la gran diversificacin de los mercados de productos y servicios, la ampliacin explosiva del
comercio internacional, la proliferacin de las redes electrnicas de comunicacin y los sistemas
de enseanza y capacitacin a distancia como producto de aqullas, por solo sealar algunos de
los efectos de la globalizacin, obligan a las empresas y organizaciones sociales, especialmente
las de carcter educativo, a adaptar sus estructuras a la nueva dinmica del mundo contemporneo.
Las actuales relaciones internacionales se rigen ahora con criterios distintos a los que hasta hace pocos aos prevalecan. El mundo de hoy es un mundo mayormente interrelacionado que
se basa en sistemas de normas de calidad que le dan otra dimensin y rumbo a las organizaciones
que desean competir en los mercados globalizados. En esta direccin, tambin las instituciones de
enseanza superior, universidades o institutos, se estn transformando, o se espera lo hagan, de
acuerdo a la dinmica los tiempos.
La evolucin de la ciencia y la tecnologa, la diversidad de nuevas y mejores tecnologas y
mtodos en el campo educacional, imponen otro ritmo y otras exigencias a las instituciones educativas. La cultura tradicional y las formas antiguas de ejercer la direccin y de hacer administracin
en las organizaciones, caracterizadas por el autoritarismo y la inercia, se transforman hoy de manera positiva, en sistemas donde la adhocracia genera nuevas prcticas y modelos de comportamiento.
El proceso de adopcin de la nueva cultura de calidad total y de excelencia, involucra cambios y transformaciones en las conductas colectivas e individuales en las organizaciones; cambios
y transformaciones que pueden ser lentos o graduales, pero que deben ser significativos y pertinentes para que las instituciones progresen en la bsqueda de la calidad total, la competitividad y
el reconocimiento.
Como veremos a continuacin, la adopcin de la cultura de calidad total en una universidad como la nuestra, tiene profundas implicaciones. El cambio de lo tradicional y lo inercial sin un
proyecto completo de realidad que nos caracteriz, se orienta a lo novedoso y con sentido de la
realidad que hoy se percibe, pero que produce ciertos desajustes en las conductas de los miembros de las organizaciones. Se insiste en que el cambio debe generarse a partir del momento en
que se tenga conciencia de las ventajas que ste produce, y en el que los dirigentes deben asumir
el compromiso de realizar las transformaciones que requiere la estructura de las instituciones que
presiden, porque no hay otra salida que el tratar de ser mejores en lo que se hace.
En trminos generales, la adopcin de una cultura de calidad total y de excelencia en las
empresas y organizaciones sociales, particularmente las instituciones de educacin superior, implica lo siguiente:
Percibir la necesidad de los cambios.
Realizar diagnsticos estructurales de la institucin, para conocer sus fortalezas y debilidades, con el inters de aprovechar al mximo las oportunidades y disminuir las amenazas
que la asechan.
Determinar los cambios que se tienen que realizar.
Definir una estrategia corporativa en donde se consignen los planes y programas relacionados con el cambio.
Planear e instrumentar los programas de trabajo para inducir la participacin de los miembros de la organizacin en el nuevo modelo de calidad total.
Consolidar las fortalezas detectadas a travs de polticas y acciones tendientes a la adaptacin de la organizacin al nuevo modelo institucional.
Disear e implementar un programa de sensibilizacin para el personal de todos los niveles de la organizacin, para ir eliminando las resistencias naturales al cambio y obtener su
participacin.
Disear y poner en funcionamiento programas de difusin y comunicacin para promover
la nueva cultura organizacional.

El FODA: una tcnica para el anlisis de problemas en el contexto de la planeacin en las organizaciones

Desarrollar e implantar los programas de capacitacin necesarios para preparar al personal de todos los niveles en los procesos de cambio.
Realizar la implementacin del nuevo modelo.
Administrar el cambio; y
Evaluar los resultados.
Las acciones sealadas deben ser consideradas dentro de un Plan Estratgico Institucional, que debe permitir ejercer el control de las actividades y dar seguimiento a todas las acciones
correspondientes a los diferentes programas que contemple el plan.
Consideramos tambin que no es suficiente con proponer slo un esquema para la adopcin y formalizacin de una cultura de calidad total y de excelencia; se debe prever que el cambio
de lo tradicional a una cultura de calidad debe contemplar un proceso administrativo particular, as
como un sistema que permita evaluar los resultados obtenidos; en eso estriba nuestra contribucin.
Dentro de este esquema, pensamos que el trabajo por realizar en la Universidad Veracruzana para cumplir con los propsitos sealados, es lo suficientemente arduo como para requerir
del apoyo de otros elementos que puedan enriquecer las ideas originales, especialmente miembros de la comunidad universitaria cuya participacin los har ms sensibles a los propsitos del
cambio esperado.
Consideramos como necesario, que para lograr la eficiencia de las propuestas de cambio,
debe haber un sistema especial que administre los programas. Algunas ideas acerca de las implicaciones del cmo administrar el cambio se establecen a continuacin.
II.6LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Para desarrollar el modelo del proceso para la adopcin de la cultura de calidad en la Universidad
Veracruzana, se tomaron como referencia las propuestas de Scott y Jaffe5, quienes nos proponen
cinco pasos para definir lo concerniente a la planeacin o preparacin del cambio, mismos que
incorporamos a continuacin, tal y como lo proponen los autores, con la finalidad de preservar su
idea:
5

I.- PREPARACIN
Siempre que sea posible, antes del cambio siga estos cinco pasos:
Prepare a sus empleados.
Hgales saber con anticipacin lo que est sucediendo. No siempre es mejor decrselos
con demasiada anticipacin. (Por ejemplo: si se informa al personal ocho meses antes
de un cambio, slo servir para que se acumule ansiedad.)
Describa el cambio de la manera ms completa posible.
En su opinin, cmo afectar a cada uno de los empleados en lo personal y al grupo de
trabajo en su totalidad? Determine quienes sern los ms afectados y trate con ello primero.
Investigue qu sucedi durante el ltimo cambio.
Por lo que se refiere a su habilidad para manejar el cambio, el grupo de usted tiene una
historia positiva, o el ltimo cambio le result traumtico? Aprenda de la experiencia pasada, y permita que estos antecedentes influyan en sus acciones actuales.
Considere la preparacin de su equipo.

(Scott, Cyntia D. y Jaffe, Dennis T.; Cmo dirigir el cambio en las organizaciones: Gua prctica
para gerentes; Grupo Editorial Hiberoamrica, S.A. de C.V., Mxico, 1993)
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Estn sus integrantes listos para afrontar un cambio? Una organizacin o grupo que no
se encuentre mental y emocionalmente preparado mantendr una actitud negativa, que
imposibilitar la aceptacin del cambio y no continuar adelante.
No haga ms cambios si no son determinantes.
Durante un cambio, las personas necesitan toda la estabilidad que est a su alcance.
Cuando est usted haciendo cambios de organizacin de gran alcance, no modifique las
fechas para el pago de sueldos, el horario de trabajo o los procedimientos en el comedor
del personal. Cambie slo las cosas ms importantes, de una en una.
II.- PLANIFICACIN
Estudie las cosas detalladamente. Durante esta etapa:
Haga planes para contingencias.
Piense en las posibilidades optativas para el cambio propuesto: Si los asuntos marchan
en una direccin, qu har usted?...Y si marcharan en otra direccin?...Prevea lo imprevisto, lo inesperado y cualquier contratiempo.
Tenga en cuenta el efecto del cambio en el desempeo y la productividad del personal.
No cuente con que sus empleados alcancen un ritmo habitual en un instante. Esa expectativa slo frustrara cualquier sensacin de logro que estn experimentando.
Estimule las aportaciones de los empleados.
Discuta con ellos cada una de las etapas y pdales sugerencias.
Prevea las habilidades y conocimientos que se necesitan para dominar el cambio.
Los tienen sus empleados? Ha preparado planes de capacitacin?
Fije los objetivos y un calendario de trabajo, para que mida su avance.
III.- ESTRUCTURAS DE TRANSICIN:
Actividades especiales para un periodo especial. Despus de la etapa de planificacin.:
Organice un grupo de manejo de la transicin para que supervise el cambio.
Establezca lneas de autoridad temporales. Este grupo es el encargado de tomar el pulso del equipo y de ayudar a determinar posibles obstculos.
Desarrolle polticas y procedimientos temporales para su aplicacin durante el
cambio. Demuestre flexibilidad para probar cosas nuevas. Relaje el control y los
procedimientos.
Establezca nuevos canales de comunicacin.
Recuerde a las personas por qu el cambio tiene sentido. Utilice lneas telefnicas de
emergencia, buzones electrnicos, boletines, cintas de video, reuniones generales, sesiones de capacitacin, carteles, etc., de manera que las personas reciban pronto la informacin. La murmuracin es costosa; prevngala por medio de una comunicacin clara y precisa.
Renase frecuentemente con su equipo para vigilar lo imprevisto, dar retroalimentacin o ver qu est sucediendo.
Haga de la retroalimentacin una funcin directa.
IV.- EJECUCIN:
Adopte medidas claras y flexibles para que pueda:
Proporcionar capacitacin adecuada en nuevas habilidades e instruccin sobre
nuevos valores y comportamientos.
Fomentar la autoadministracin. Infrmele a cada persona que tiene la responsabilidad de algn aspecto del cambio.
Dar ms retroalimentacin que de costumbre, para asegurarse de que las personas sepan siempre dnde se encuentran.
Tener en cuenta la resistencia. Ayude a las personas a librarse de lo viejo. Preprese
para ayudar a quienes tengan dificultades especiales para adaptarse.

El FODA: una tcnica para el anlisis de problemas en el contexto de la planeacin en las organizaciones

Dar oportunidad a las personas de alejarse un poco para ver lo que est sucediendo. Pregntese de continuo: El cambio est funcionando como queremos?
Estimular a las personas a que piensen y acten de manera creativa.
Estar al pendiente de cualquier oportunidad debida al cambio.
Estar preparado para el retiro y retorno de las personas que se resistan temporalmente. No descarte a ninguna persona como irrecuperable.
Colaborar. Tienda puentes entre su grupo de trabajo y otros grupos. Est al pendiente
de las oportunidades de enlazar sus actividades.
Vigilar el proceso del cambio. Haga encuestas para determinar cmo responden al
cambio los empleados.
V.- RECOMPENSA:
Comparta las ganancias:
Establezca incentivos para esfuerzos especiales. Celebre a quienes dirijan el cambio.
D bonificaciones nicas a los grupos que hayan realizado el cambio con fluidez.
Celebre el xito mediante la produccin de exhibiciones pblicas en las que se reconozca a las personas y grupos que hayan ayudado a, lograr que las cosas funcionaran.
Consideramos que las propuestas de Scott y Jaffe no requieren de comentarios marginales de parte nuestra, ya
que son claras y estn de acuerdo nuestra percepcin de lo que deben ser las actividades relativas a la
preparacin del cambio dentro de la organizacin. El modelo que presentan nos permite tener un panorama
amplio acerca de las implicaciones de administrar los cambios; sin embargo,, sugiero que la planeacin o
preparacin de las actividades del cambio tambin debe reunir los siguientes elementos:

La descripcin de los diagnsticos practicados por la empresa.

El anlisis y evaluacin de los diagnsticos realizados.
Precisar el detalle de los pronsticos que realiza la alta direccin, con la intencin de
preparar la nueva estrategia corporativa.
La decisin de la alta direccin de asumir el cambio, precisando el qu y el cmo llevarlo
a cabo.
La descripcin de todos los cambios estructurales que se decide hacer a la estructura de
organizacin en cada una de sus partes constitutivas.
La descripcin detallada de la nueva estrategia corporativa, incluyendo la definicin de lo
siguiente: la visin, la misin, la filosofa, as como los objetivos y las metas generales
que se pretenden alcanzar, tanto como las caractersticas de la nueva cultura empresarial que se desea adoptar.
La decisin y descripcin de la forma en que se habrn de llevar a cabo las actividades y
tareas de sensibilizacin de los directivos, gerentes y jefes de departamento o supervisores.
El involucramiento de los dirigentes sindicales.
La descripcin de las actividades y tareas por realizar en todas y cada una de las reas
operativas y de apoyo en la organizacin; asignndoles a cada una los objetivos del
cambio especfico que se desea realizar, despus de comunicar los cambios generales a
nivel corporativo.
Integracin y capacitacin de los lderes de grupo, con relacin a las actividades en que
habrn de contribuir, as como la elaboracin de los programas de capacitacin al personal que pondrn en funcionamiento.
Determinacin de las polticas y reglas a que habr sujetarse la organizacin durante el
proceso de cambio.
Predeterminar los presupuestos, materiales, equipo y apoyo logstico que requerir el
programa general del cambio, precisando los requerimientos de cada rea y de cada lder para cumplir con su cometido.
Comunicacin del cambio;

Inicio del programa; y

Seguimiento y evaluacin del mismo

El FODA: una tcnica para el anlisis de problemas en el contexto de la planeacin en las organizaciones

Las ideas y propuestas de Scott y Jaffe con las que nosotros hacemos, nos permiten tener
una imagen ms aproximada de las implicaciones que trae consigo la planificacin, organizacin,
implementacin o integracin, la ejecucin, administracin y el control administrativo del cambio.
Como se sugiere en prrafos anteriores, todas las actividades planificadas y administradas
requieren de un proceso evaluatorio que permita conocer la situacin que guarda la organizacin,
con la finalidad de tomar las acciones correctivas necesarias. A continuacin me referir a los elementos del Modelo de Diagnstico Organizacional que se desarroll dentro de este esquema.
II.7 EL MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL PARA LA ACTIVIDAD ACADMICO
ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD
Como parte del proceso de implantacin de la cultura de calidad total y de excelencia que se propone para la Universidad Veracruzana, desarroll un modelo de evaluacin que permite dar seguimiento a las actividades emprendidas. Dicho modelo, contempla no slo la metodologa y los
instrumentos necesarios para realizar las actividades de evaluacin, sino tambin los criterios
tcnicos que norman la actividad de los evaluadores. Por lo extenso de su contenido, me
concretar aqu a sealar los elementos estructurales del modelo, con la finalidad de que pueda
conocerse el alcance del mismo.
El diseo del modelo me condujo a definir, primeramente, la estructura del los factores de
anlisis; y los factores que se toman en consideracin caracterizan a las variables principales de
estudio; stas son: a) las funciones sustantivas de la universidad: investigacin, docencia, difusin
y extensin y, vinculacin; b) El proceso administrativo; planeacin, organizacin, integracin, direccin, control y coordinacin. Cada factor se descompuso en una serie de subfactores inherentes; los subfactores son las variables inherentes a cada factor (Variable principal),, mismos que se
describen y definen ms adelante.
La estructura de los factores y subfactores de anlisis, si bien es cierto que se establece
convencionalmente, la determinacin obedece tanto a necesidades prcticas como al sustento
metodolgico de la teora de las Auditoras Administrativas; y es la siguiente:
A. Factores relativos a las funciones sustantivas de la Universidad Veracruzana:
1. INVESTIGACIN
2. DOCENCIA
3. DIFUSIN Y EXTENSIN
4. VINCULACIN
B. Factores relativos al proceso administrativo en general:
PLANEACIN
ORGANIZACIN
INTEGRACIN E IMPLEMENTACIN
DIRECCIN
CONTROL
COORDINACIN
A continuacin se hace una descripcin (operacional) de cada uno de ellos:
II.8DESCRIPCIN DE LOS FACTORES RELATIVOS A LAS FUNCIONES SUSTANTIVAS
DE LA UNIVERSIDAD
1. INVESTIGACIN
La funcin de investigacin es la bsqueda y contrastacin del conocimiento humano, y se orienta
a descubrir la relacin de causa y efecto de los fenmenos observados. En trminos generales, la
investigacin que se realiza es pura o aplicada, y se sustenta en el mtodo general de la ciencia: el
mtodo cientfico, as como en las tcnicas y mtodos relativos a cada ciencia y disciplina del conocimiento en lo particular.

2. DOCENCIA
La funcin de docencia consiste en desarrollar un proceso de enseanza aprendizaje a travs de
programas coherentemente articulados, que contengan tanto los objetivos como las experiencias
educacionales que debern asimilar los alumnos que en ellos participen. La docencia es la actividad orientadora que integra a los alumnos y maestros con el objeto del conocimiento, de una manera dinmica, flexible, adaptable y retroalimentadora.
3. DIFUSIN Y EXTENSIN
La funcin de difusin y extensin consiste en desarrollar procesos y programas que permitan a la
institucin y a sus miembros dar a conocer sus hallazgos del conocimiento, asegurndose de que
lleguen de manera eficaz y eficiente, a la sociedad de su entorno, y a la comunidad cientfica y
cultural del estado, del pas y del mundo en general, utilizando los medios y mecanismos adecuados para tal efecto.
4. VINCULACIN
La funcin de vinculacin consiste en desarrollar procesos y programas que permitan aplicar los
conocimientos, sistemas y mtodos generados por la comunidad universitaria, en beneficio de los
sectores pblico, privado y social del entorno, optimizando los recursos disponibles para tal efecto.

El FODA: una tcnica para el anlisis de problemas en el contexto de la planeacin en las organizaciones

II.9FACTORES Y SUBFACTORES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN GENERAL DE

LA ACTIVIDAD ACADMICO - ADMINISTRATIVA
A los Factores se les ha subdividido en Subfactores propios, mismos que permiten profundizar en
el anlisis del comportamiento organizacional, especialmente en lo que corresponde a los aspectos
acadmicos, ya que se trata de construir un modelo para evaluar a una institucin educativa. Los
subfactores estn conformados por 30 elementos de anlisis.
A continuacin, se describen cada uno de los factores y subfactores de evaluacin, de tal
suerte que la comprensin del modelo de evaluacin y de sus parmetros o medidas sea mayor.
1. FACTOR PLANEACIN
Se considera a la planeacin como el primer paso en la determinacin de los objetivos y metas
institucionales que se pretenden alcanzar. Como ya lo hemos sealado, la planeacin consiste en
predeterminar lo que se desea construir y desarrollar dentro de una institucin, a travs de personas y recursos.
En el caso de una institucin educativa, especficamente en este modelo, subdividimos al
factor Planeacin en dos subfactores principales: Estrategias Institucionales y Planes y Programas
de Trabajo; stos, a su vez se desglosan 14 elementos de anlisis, como se muestra en la relacin.
2. FACTOR ORGANIZACIN
La organizacin es el segundo paso dentro del proceso administrativo que se toma como base en
el modelo; consiste tcnicamente en desarrollar la estructura orgnica que de soporte a las estrategias y los planes y programas institucionales. El factor Organizacin, para efectos de este trabajo
contempla un solo subfactor: Estructura Orgnica, que se subdivide en 7 elementos de anlisis.
3. FACTOR INTEGRACIN E IMPLEMENTACIN
La integracin e implementacin es el tercer paso del proceso administrativo, y consiste fundamentalmente en dotar a la estructura orgnica de los elementos tcnicos, humanos, materiales y financieros que son necesarios para que los planes y programas puedan ser ejecutados eficientemente.
A este factor se le subdivide en 7 subfactores: a) Planes y Programas, b) Recursos Humanos, c)
Recursos Tcnicos y Materiales, d) Recursos Financieros, y, e) Sistemas y Procedimientos, f) Leyes y Reglamentos.
4. FACTOR DIRECCIN
El cuarto paso del proceso administrativo lo constituye el factor de direccin, que consiste fundamentalmente en dar orientacin, sentido y significado a las actividades que habrn de realizar las
personas que participen en la ejecucin de los planes y programas institucionales estableciendo
objetivos y metas de desempeo, as como las polticas y normas que regulen las conductas colectivas e individuales en el trabajo; a la funcin de direccin corresponde la toma de decisiones. Dentro de este modelo, se subdivide a la direccin en dos subfactores: a) Planes y Programas, y b)
de personal. A estos subfactores se les integra a travs de 13 elementos de anlisis.
5. FACTOR CONTROL
El quinto paso del proceso administrativo lo constituye el control, que consiste en dar seguimiento
y verificar que los planes y programas puestos en vigor se lleven a cabo de acuerdo a lo establecido, y en su caso, retroalimentar al centro de toma de decisiones para que tome las medidas correctivas pertinentes. El control es fundamental en el proceso de perfeccionamiento del sistema de
planeacin, y lo subdividimos aqu en 8 subfactores: a) Evaluacin de Planes y Programas, b) Evaluacin del desempeo del Personal, c) Evaluacin de Recursos Materiales, d) Evaluacin de Recursos financieros, e) Evaluacin de Sistemas administrativos, f) Evaluacin de Servicios Universitarios, y g) Evaluacin de Tecnologa.
6. FACTOR COORDINACIN
La coordinacin, generalmente implcita en los sistemas tradicionales, ocupa en este modelo un
lugar importante dadas sus implicaciones; consiste en la accin ejecutiva de dar orden y armona a
las actividades a cargo de una persona, en especial, cuando de ella dependen las actividades de
otros dentro de mismo plan o programa de trabajo. Al factor coordinacin lo subdividimos en 4

subfactores: a) de Planes y Programas Normales, b) de planes y Programas Especiales, c) de

Planes y Programas emergentes, y d) del cambio Organizacional.
En un plano de concentracin, la estructura de anlisis se presenta de la siguiente manera:
Funciones Sustantivas
1. INVESTIGACIN
2. DOCENCIA
3. DIFUSIN Y EXTENSIN
4. VINCULACIN
Funciones de administracin acadmica en general: Proceso Administrativo:
1. PLANEACIN
1.1.ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
Elementos de anlisis:
1.1.1. ESTRATEGIAS DE LARGO ALCANCE
1.1.2. ESTRATEGIAS DE MEDIANO PLAZO
1.1.3. ESTRATEGIAS DE CORTO PLAZO
1.1.4. PLANES TCTICOS U OPERATIVOS
1.2. PLANES Y PROGRAMAS DE TRABAJO
Elementos de anlisis
1.2.1. DESCRIPCIN DE LOS PLANES Y PROGRAMAS
1.2.2. OBJETIVOS DE TRABAJO DE CADA PLAN Y PROGRAMA
1.2.3. METAS PARA CADA PLAN Y PROGRAMA
1.2.4. ESTRUCTURA OPERATIVA DE PLANES Y PROGRAMAS
1.2.5. ORGANIZACIN OPERATIVA
1.2.6. ADMINISTRACIN DEL PLAN
1.2.7. EVALUACIN DE LOS PLANES Y PROGRAMAS
1.2.8. EVALUACIN DEL PERSONAL ACADMICO
1.2.9. EVALUACIN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
1.2.10 EVALUACIN DE LOS ALUMNOS
2. ORGANIZACIN
2.1 ESTRUCTURA ORGNICA DE LA INSTITUCIN
Elementos de anlisis
2.1.1. ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL
2.1.2. INGENIERA DEL TRABAJO
2.1.3. MANUAL DE ORGANIZACIN
2.1.4. MANUAL DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
2.1.5. MANUAL DE POLTICAS Y ESTRATEGIAS
2.1.6. LEYES Y REGLAMENTOS
2.1.7. CONTRATOS Y/O CONVENIOS
3. INTEGRACIN E IMPLEMENTACIN
3.1. DE PLANES Y PROGRAMAS
Elementos de anlisis
3.1.1. DE INVESTIGACIN
3.1.2. DE DOCENCIA
3.1.3. DE DIFUSIN
3.1.4. DE EXTENSIN
3.1.5. DE SERVICIO
3.1.6. DE VINCULACIN
3.1.7. INSTITUCIONALES

El FODA: una tcnica para el anlisis de problemas en el contexto de la planeacin en las organizaciones

3.1.8. EN EQUIPO
3.1.9. PERSONALES
3.2. DE RECURSOS HUMANOS
Elementos de anlisis
3.2.1. SELECCIN DE PERSONAL ACADMICO Y ADMINISTRATIVO
3.2.2. CAPACITACIN DE PERSONAL ACADMICO Y ADMINISTRATIVO
3.2.3. INDUCCIN DEL PERSONAL ACADMICO Y ADMINISTRATIVO
3.2.4. DESARROLLO DE PERSONAL ACAD. Y ADMVO.
3.3. DE RECURSOS TCNICOS Y MATERIALES
Elementos de anlisis
3.3.1. SELECCIN TCNICA DE EQUIPO DE TRABAJO AC. Y AD.
3.3.2. SELECCIN TCNICA DE MATERIALES DE TRABAJO AC. Y AD.
3.3.3. ADECUACIN DE ESPACIOS DE TRABAJO AC. Y AD.
3.4. DE RECURSOS FINANCIEROS
Elementos de anlisis
3.4.1. DESTINADOS A LA INVESTIGACIN
3.4.2. DESTINADOS A LA DOCENCIA
3.4.3. DESTINADOS A LA ADMINISTRACIN
3.4.4. DESTINADOS A LA EXTENSIN Y LA DIFUSIN
3.4.5. DESTINADOS A LA VINCULACIN
3.5. DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
Elementos de anlisis
3.5.1. DE INVESTIGACIN
3.5.2. DE DOCENCIA
3.5.3. DE DIFUSIN Y EXTENSIN
3.5.4. DE VINCULACIN
3.5.5. ESCOLARES
3.5.6. ADMINISTRATIVOS
3.6. DE LEYES Y REGLAMANETOS
Elementos de anlisis
3.6.1. DE LA UNIVERSIDAD
3.6.2. DE CADA ORGANISMO DE LA U.V.
3.6.3. GUBERNAMENTALES
3.6.4. OTRAS INSTITUCIONES CON LAS QUE SE TIENE RELACIN
4. DIRECCIN
4.1 DE PLANES Y PROGRAMAS
Elementos de anlisis
4.1.1. FORMULACIN DE POLTICAS, GENERALES Y ESPECFICAS
4.1.2. FORMULACIN DE OBJETIVOS, GENERALES Y ESPECFICOS
4.1.3. DETERMINACIN DE METAS, GENERALES Y ESPECFICAS
4.1.4. DE PLANES DE INVESTIGACIN
4.1.5. DE PLANES Y PROGRAMAS DOCENTES
4.1.6. DE PLANES Y PROGRAMAS DE DIFUSIN Y EXTENSIN
4.1.7. DE PROGRAMAS DE VINCULACIN
4.2. DE PERSONAL
Elementos de anlisis
4.2.1. DESARROLLO DE PERSONAL
4.2.2. DELEGACIN DE AUTORIDAD

4.2.3. DEFINICIN DE FUNCIONES

4.2.4. DETERMINACIN DE RESPONSABILIDADES
4.2.5. ACTUALIZACIN Y MANTENIMIENTO DEL PERSONAL
4.2.6. EVALUACIN DEL DESEMPEO
5. CONTROL
5.1. EVALUACIN DE PLANES Y PROGRAMAS
5.2. EVALUACIN DEL DESEMPEO DE PERSONAL
5.3. EVALUACIN DEL DESEMPEO DE ALUMNOS
5.4. EVALUACIN DE LOS RECURSOS MATERIALES
5.5. EVALUACIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
5.6. EVALUACIN DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
5.7. EVALUACIN DE LOS SERVICIOS UNIVERSITARIOS
5.8. EVALUACIN DE TECNOLOGA
6. COORDINACIN
6.1. DE PLANES Y PROGRAMAS INSTITUCIONALES NORMALES
6.2. DE PLANES Y PROGRAMAS ESPECIALES
La estructura que aqu se ha presentado tiene una fundamentacin prctica, sustentada en
las tcnicas y mtodos de la auditora administrativa y el anlisis organizacional, que son ampliamente explicadas en mi trabajo de investigacin denominado Modelo Metodolgico para la Implantacin de una Cultura de Calidad y Excelencia para la Universidad Veracruzana: y su Modelo de
Autoevaluacin.
Los elementos de anlisis estn explcitos en la descripcin de los Criterios Tcnicos, y se
precisan en los instrumentos de captura de datos e informacin: cuestionarios y guas de entrevista, as como en la descripcin de la metodologa particular aplicable al modelo.
III. CONCLUSIONES
La Calidad Total en las organizaciones de hoy en da ms que ser un problema constituye un reto
que debe enfrentarse con pasin y serenidad. La calidad es una forma de vida que debe permear
entre los miembros de cualquier organismo social que quiera ser competitivo; la excelencia, es un
prerrequisito de debe ser buscado con ahnco, porque es el fundamento de las acciones individuales y la caracterstica esencial de las entidades.
Para lograr desarrollar una cultura de calidad en cualquier organismo social, es imprescindible emprender un proceso de cambio, sobre todo en las actitudes de sus miembros; proceso que
puede ser lento, pero que debe ser gradual y sostenido, con actividades tendientes a concientizar
a sus miembros para que asuman la responsabilidad de comprometerse con los cambios deseados.
En este escrito he presentado a grandes rasgos los resultados de una investigacin cuyo
objetivo fundamental es desarrollar un modelo metodolgico para implantar una cultura de calidad
total y de excelencia en la Universidad Veracruzana; en l, se destacan las implicaciones y las
etapas generales del proceso de cambio en los paradigmas, especialmente los que se refieren a la
forma tradicional de hacer la administracin de los asuntos universitarios, y la forma de lograr la
transicin hacia una cultura de calidad y de excelencia.
Durante el desarrollo de la investigacin qued claro para m, que no bastaba slo con
sealar los elementos del cambio cultural, sino que se haca necesario desarrollar al menos otros
dos modelos; uno, relacionado con la forma en que debe administrarse el cambio, y otro, consistente en disear la metodologa y los instrumentos para la autoevaluacin institucional.
Los tres modelos desarrollados, de los que se trata aqu, constituyen de hecho, la objetivacin de mis ideas de contribuir de alguna manera a los esfuerzos que realiza la Rectora de la Universidad Veracruzana, por modernizar la estructura de la institucin, para hacerla ms congruente

El FODA: una tcnica para el anlisis de problemas en el contexto de la planeacin en las organizaciones

con los tiempos actuales, en donde la inclusin y aplicacin de las normas de calidad internacionales al quehacer universitario, es una prioridad.
Las propuestas que se hacen, tienen como base de sustentacin el anlisis terico y las
experiencias personales.