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PROFESOR GUIA:
GASTON LHUILLIER TRONCOSO
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
ALFONSO AGUILERA VILLALOBOS
SANTIAGO DE CHILE
ABRIL, 2008
RESUMEN
El objetivo principal de este estudio fue disear una herramienta de control de gestin,
en particular un Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el restaurante
Buffets perteneciente a Grupo CGC, con el fin de mejorar el control de gestin que se
realiza actualmente. Entre las falencias que se identificaron en el sistema actual se
encuentra el poco control y la inexistencia de indicadores financieros.
En el estudio se parti utilizando la metodologa de Rediseo de Procesos. Las etapas
fueron las siguientes: definir el caso, investigando todos los departamentos y personas
que participan en la planificacin estratgica y control de la gestin, basado en la
recopilacin de la informacin; comprender la situacin actual, a travs de reuniones
con el personal que trabaja en las distintas reas involucradas, adems de la revisin
de los procesos en terreno; redisear, a travs de entrevistas con diversos estamentos
de la empresa.
En la etapa de rediseo del proceso se decidi implementar un Balance Scorecard pues
permite superar las limitaciones de la gestin basada slo en informacin financiera y
en indicadores de resultado, incorporando mtricas asociadas a los clientes,
proveedores, el personal, la tecnologa y la innovacin. Para el diseo se realizaron las
siguientes actividades: anlisis del entorno; definir y/o proponer mejoras de la misin,
visin, anlisis FODA, estrategia genrica, objetivos corporativos y objetivos de los
centros de negocio; traducir la visin, estrategias y objetivos corporativos en forma de
variables claves y de metas y estndares susceptibles de control; disear indicadores
para la evaluacin de la gestin; confeccionar el mapa estratgico; y, crear los planes
estratgicos.
En trminos generales, los resultados obtenidos de la implementacin del Balance
Scorecard fueron: integracin de la variable financiera a la planificacin estratgica y el
control de la gestin; mejora de los indicadores; mejora del proceso de toma de
decisiones; acceso a la informacin de control en forma oportuna; y, disminucin de los
errores a lo largo del proceso de control.
Como conclusin se encuentra que se realizaron mejoras en la misin y la visin. La
estrategia que posee Buffets es de diferenciacin por producto, donde el cliente elige el
producto por su calidad, por su sabor. Algunos de los objetivos que estaban declarados
en la empresa se mantuvieron, por otro lado, se crearon otros, especialmente del rea
financiera. Se identificaron dos temas estratgicos en el mapa, estos fueron: aumento
de ventas y la disminucin de costos. La mayora de los objetivos, sin embargo, estn
orientados al aumento de las ventas, algo que se ha visto mermado en el ltimo ao,
por el surgimiento de competencia. Se pretende lograr, como objetivo ligado a las
ventas, un aumento del 5% semestral.
Como recomendacin se sugiere especial cuidado en la implementacin de este
diseo, especialmente con el recurso humano involucrado, de manera de lograr su
apoyo e involucramiento.
AGRADECIMIENTOS
INDICE
1. INTRODUCCION.. .
05
2. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION.
06
09
13
5. MARCO CONCEPTUAL..
14
6. METODOLOGIA
18
20
20
28
28
30
30
34
39
8. PLAN DE MARKETING
41
9. DISCUSION.
42
10. CONCLUSION..
44
11. BIBLIOGRAFIA.
45
12. ANEXOS...
46
1.
INTRODUCCIN
Por otro lado, se detect que no existen ndices financieros dentro de la empresa, esto
debido a que la planificacin y control de la gestin se implementaron para obtener las
certificaciones antes mencionadas, las cuales no exigen este tipo de variable.
Desde este punto de vista, para los dueos sera muy importante, primero incorporar la
variable financiera y, por otro lado, implementar un sistema ms eficiente para controlar
la gestin.
2.
DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIN
GRUPO CGC
Esta empresa nace en Agosto del ao 2001 con el propsito
franquicia de
de
explotar la
jvenes profesionales de la zona. Se han creado en estos cinco aos nuevos centros
de negocios como son: Crean, Productora de eventos; Buffets, Restaurante Sede
Iquique y Calama; Dealer de Entel PCS; Norseeds, produccin de microcultivos de
bivalvos. En el ao 2003 se crea Kamikaze Arica, l que fue vendido en el 2004. En el
ao 2006 uno de los socios se retira de la empresa. En agosto del presente ao es
cerrado Buffets Calama.
Grupo CGC, ha tenido un
La visin es:
Nuestra visin es ser lderes en la prestacin de servicios en la zona norte de nuestro
pas
La poltica es:
GRUPO CGC, empresa del rubro de servicio de discoteque y restaurante, tiene como
poltica satisfacer y aumentar las expectativas de nuestros clientes en relacin a la
entrega de nuestro servicio. Para cumplir con esta poltica es que implementaremos,
mantendremos y mejoraremos continuamente un sistema de gestin de calidad, medio
ambiente, seguridad y salud ocupacional en el que formaremos al personal de esta
empresa respecto a la norma y a sus puestos de trabajo.
Adems de cumplir la legislacin pertinente y aplicable a nuestras actividades,
comprometernos al mejoramiento continuo, cumplir con los requisitos suscritos por la
organizacin y por ltimo prevenir la contaminacin por medio del control de nuestros
aspectos ambientales, previniendo accidentes y resguardando la seguridad y salud del
personal por medio del control de riesgos crticos.
BUFFETS IQUIQUE
3.
personas
j venes de ambos sexos. Existen mujeres en la fuerza laboral en la
industria.
5) Tecnolgico: no hay grandes innovaciones en los procesos, s se realizan
innovaciones en los productos dentro de la industria.
6) Globales: el impacto es bajo.
Otros factores analizados:
- Disponibilidad de recursos naturales y materias primas: las materias primas pueden
ser compradas a distintas empresas proveedoras, pero slo unas pocas tienen precios
convenientes, por otro lado, nuestra empresa no es un cliente importante para ellos, por
lo que se est sometido al poder de los proveedores.
- Competencia: en el ao 2006, las empresas locales colindantes al local incorporaron
dentro de su lnea de productos el concepto de comida por kilo (el mismo tipo de
producto que ofrece Buffets). Estos competidores son: Burger Beef, Topsy y Paula
Burg. Esto sin duda ha provocado una competencia dura, con guerra de precios y
efecto rebalse.
9
10
5) Rivalidad entre las empresas competidoras: existe rivalidad porque todos buscan
una mejor posicin estratgica, compiten en precios, incrementan servicios y
constantes innovaciones en los productos. No hay importantes campaas
publicitarias. La rivalidad es funcin de: altos costos fijos, competidores diversos.
CLIENTES (Referencia 7)
No existe poder de los compradores, ya que no existen compradores importantes, son
personas aisladas o familias que visitan el restaurante. Por lo mismo, no existe
identificacin de estos. Sin embargo, se pueden identificar a dos empresas que tienen
contrato con Buffets para dar el servicio de almuerzo a sus empleados. El nmero de
trabajadores de ambas empresas es de 65.
MERCADO OBJETIVO
- Geogrfico: Ciudad de Iquique
- Edad
: 4 aos en adelante
- Ingresos
STAKEHOLDERS
Se identifican los siguientes stakeholders:
-
11
Tras el anlisis expuesto, se puede concluir que las oportunidades y amenazas son:
OPORTUNIDADES
- Dentro del mercado objetivo al que se
apunta
existe un
sino
que
lo
consideran
esparcimiento.
- Barreras de salida bajas.
- Grado de especializacin de la mano de obra baja.
- El costo de cambio de proveedor es bajo.
- La cantidad de compradores importantes son pocos.
AMENAZAS
- Costos de arriendo demasiado altos para el concepto de comida, lo que se traduce en
costos fijos altos, en conjunto con otros factores.
- Costo de cambio bajo para el cliente.
- Barreras de entradas bajas.
- Existen muchos competidores.
- Muchos productos sustitutos.
- El efecto experiencia tiene relativamente poca importancia.
- Los requerimientos de capital son bajos para entrar a la industria.
- Los clientes tienden a ser no resistentes al cambio.
- Gran cantidad de proveedores, pero pocos con precios convenientes.
12
4.
Para cumplir con este objetivo se plantean los siguientes objetivos especficos:
-
13
5.
MARCO CONCEPTUAL
14
15
Metas: corresponden a los alcances parciales de los objetivos diseados para el logro
de la misin; expresan el compromiso de la organizacin en torno a determinados
logros; deben tener un plazo definido de evaluacin (Referencia 7).
Misin: es la razn de ser de la empresa, la cual, est constituida por cinco elementos:
su historia, las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios, el
entorno de mercado, los recursos de la organizacin y sus competencias distintivas
(Referencia 7).
Objetivos: factor crtico para el xito de la estrategia (Referencia 5).
Perspectiva de los clientes: propuesta de valor a los clientes, y posicionamiento en
los segmentos de mercado escogidos (Referencia 5).
Perspectiva de los procesos de negocio internos: medios que la empresa emplear
para cumplir con la propuesta de valor a los clientes (Referencia 5).
Perspectiva del aprendizaje o de la formacin y el crecimiento: competencias
estratgicas, tecnologa, y aspectos de cultura corporativa requeridos (Referencia 5).
Perspectiva financiera: forma de aumentar el valor de la empresa para sus dueos
(Referencia 5).
Planificacin: es organizar en forma sistemtica las principales tareas que la empresa
debe abordar para: mantener un alto nivel de eficiencia en los negocios actuales;
orientar a la organizacin hacia el logro de sus objetivos futuros; desarrollar la
capacidad de adaptarse a fuerzas externas (Referencia 7).
Stakeholders: grupos que son afectados por el desempeo de la firma y quienes tienen
intereses que afectan su riqueza (Referencia 7).
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17
6.
METODOLOGA
por
centro
de
responsabilidad.
-
Factores claves de la gestin: indicadores para cada factor clave, crtico del xito, o
determinante del desempeo, a nivel del negocio o de la organizacin en su
conjunto.
Control estratgico: sistema de informacin que permite evaluar los riesgos que
pueden
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19
7.
20
ESCRUTINIO INTERNO
El anlisis de cada uno de los aspectos de la cadena del valor son:
Actividades primarias
Logstica de entrada:
-
Operaciones:
-
Estos son:
Mqui nas y equipos: son las adecuadas. Existe una planificacin anual de
mantencin correctiva y preventiva.
Logstica de salida:
-
Marketing y ventas:
-
Poltica de precios: todos los bebestibles tienen precios distintos, los postres
cuestan $360 los 100 gramos y el resto de los productos $399 los 100
gramos. Existe un estudio de la rentabilidad por plato realizada por el Gerente
de Operaciones de Grupo CGC.
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Actividades de apoyo
Abastecimiento:
-
Supervisin: la cocina est a cargo del jefe de cocina y el local a cargo del
administrador.
23
Infraestructura:
-
Elaboracin y
venta de
comida.
Produccin por
lotes.
Platos
calientes,
acompaamien
tos, carnes,
postres,
ensaladas,
bebidas, vinos,
jugos.
Pgina web,
pginas
amarillas, cupn
de descuento,
volantes.
No hay
DEBILIDADES
- Espacio fsico pequeo que no permite un trnsito expedito para desarrollar en
forma adecuada el concepto de buffet.
- No tener bodega.
- No poder mantener el piso del local completamente limpio en los horarios pick de
afluencia de pblico.
- No existe inspeccin de la casa matriz de lo controlado a travs de documentos.
- No existe poltica de publicidad y promocin.
- No hay poltica de remuneraciones.
25
la
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Factor crtico: la bsqueda de los mejores precios de las materias primas, evitar robos
por parte de los trabajadores, y a la vez, aumentar el volumen de las ventas.
En resumen, los factores crticos de xito son:
1.- Constantemente otorgar al cliente lo que busca, dando un buen servicio y producto.
2.- Los trabajadores deben respetar los procedimientos y la confeccin de los platos en
cuanto a la estandarizacin del producto.
3.- Lograr un nivel de volumen de ventas.
4.- Obtener los precios ms econmicos del mercado para las materias primas.
5.- Evitar robos por parte de los trabajadores.
6.- La gestin del administrador juega un rol importante en controlar y dirigir estos
aspectos en las tareas cotidianas del local, especialmente en los puntos 2, 4 y 5. Los
dems factores, se trabajan en conjunto con la casa matriz.
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Los pasos que se desarrollaron para el diseo del Balance Scorecard fueron los
siguientes:
7.2. ANL ISIS DEL ENTORNO: Esto fue analizado en Descripcin del Mercado. Ver
pgina 7.
7.3. FORMULACIN DE LA MISIN : La misin actual del centro de negocio es:
Ser lderes en comida rpida ofreciendo a nuestros clientes comida variada, sana, de
calidad e inigualable acompaada de un servicio de primer nivel.
Se recomienda en la misin:
- Incorporar una de las ventajas competitivas de la empresa de mantener sus
certificaciones de calidad, seguridad y medioambiente.
- Incorporar el deseo de los dueos en cuanto a aumentar las ventas y la rentabilidad.
- Eliminar de la misin el concepto de comida sana y variada, ya que no se desea
controlar este tem como objetivo.
La misin propuesta sera:
Buffets, empresa del rubro gastronmico ofrece a los habitantes de Iquique y turistas
comida de calidad superior acompaada de un servicio de primer nivel. Para cumplir
con el nivel de productos y servicios que deseamos entregar a nuestros clientes
poseemos certificaciones de calidad, seguridad y medioambiente. El objetivo final es
aumentar las ventas y la rentabilidad.
29
30
Tener un producto que satisfaga mejor las necesidades del consumidor: esto
por ser un producto sano, a diferencia de la mayora de los restaurantes del
mall, que ofrecen comida chatarra.
Crear una imagen de nico para dicho producto: aunque este concepto se
tena, lamentablemente, la empresa ha debido enfrentar el surgimiento de
tres nuevos locales con el mismo concepto, contiguos, que le ha quitado la
imagen de nico. Sin embargo, se trata de conservar mediante la calidad del
producto.
31
visin.
32
3)
asegurar una posicin de mercado. Por lo tanto, esta es la estrategia que utiliza Buffets
segn el tipo de industria en la cual se encuentra.
Para lograr la implementacin de estas estrategias, fue y es importante el compromiso y
liderazgo de los dueos y jefes de local, entre otros mandos medios, el trabajo en
equipo de cada uno de los miembros del centro de negocio, buenos canales de
comunicacin, entre otros. Por otro lado, es importante saber la razn de ser de la
empresa (misin), la visin y los
objetivos
33
Mantener la formacin del personal en cuanto a la norma ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001.
Cada uno de estos objetivos tiene una meta e indicador asociado. Estos se presentan
en la siguiente tabla:
Objetivo
Meta
Indicador
A lo ms cinco incidentes
mensuales.
N de incidentes
mensuales.
Nmero de personas
operativas polifuncionales /
nmero de personas
operativas total
5.0 en calificaciones
promedio e Individual
El 100% de la sustancias
estn controladas.
% de sustancias
% de personas contratadas
bajo el procedimiento por
mes.
% de cumplimiento
Reducir en un 10% el
consumo
% de cc y metros cbicos
34
35
una mejor atencin; afecta la calidad, al cumplir los procedimientos; y, tambin una
disminucin de costos, por no tener que repetir una actividad.
- Disponer de personal satisfecho: la meta es un 5.0 en promedio en una encuesta
semestral de clima laboral. Con personal satisfecho y contento con sus puestos de
trabajo los procesos y servicios debiesen funcionar mejor.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
- Disminuir los costos del proceso: el proceso debe estar entre los costos establecidos.
Si aumentan, afectarn la rentabilidad del local. Entre otros factores depende de que el
personal haga bien su trabajo y del precio de las materias primas e insumos. Es difcil
realizar benchmarking en esta industria, por lo que se compara con datos histricos de
la empresa. Este objetivo es para que la empresa tenga costos competitivos.
- Mejorar el cumplimento de los procedimientos: es la forma en que realizan sus labores
los trabajadores, ya que deben respetar cada uno de los procedimientos. Esto es
evaluado por el administrador a travs de la supervisin directa. Por otro lado, se
identifican los atributos mal evaluados en las encuestas que se realizan a los clientes,
de manera de mejorar este objetivo.
- Aumentar los convenios con empresas (clientes): esto puede aumentar la fidelizacin
de los clientes y aumentar las ventas. Son empresas que dan colacin a sus
trabajadores.
- Mejorar la evaluacin de los proveedores: de manera que la calidad de las materias
primas e insumos recibidos sea buena y en las mejores condiciones (plazo, stock,
precio). De esta manera podemos tener un buen proceso y tambin disminuir los
costos.
- Aumentar el nmero de locales: esto est declarado en la visin. Lo que se pretende
es franquiciar la marca. Esto aumentar las ventas de la empresa.
- Desarrollar un plan de marketing: es importante desarrollar una campaa de marketing
para posesionar la marca, para mostrar que somos diferentes, para que los clientes no
estn dispuestos a pagar el mismo precio a otras empresas, entre otros.
36
PERSPECTIVA CLIENTES
- Cautivar a clientes a travs de sabores: una de las maneras de cautivar a los clientes
es a travs de los sabores de las comidas. Que stas sean distintas
a los de la
competencia. Esto se logra a travs de los procesos involucrados, del personal y de las
materias primas.
- Disminuir la cantidad de reclamos: en la medida que los servicios y los procesos se
hagan de las formas establecidas, el cliente se debera sentir satisfecho al comprar en
nuestro local, de esta manera, no deberan tener reclamos.
- Fidelizar clientes a travs de convenios y cumplimiento de lo ofrecido: se desea
aumentar los convenios con empresas, especialmente, con aquellas que estn
localizadas en Zofri. De esta forma, podramos aumentar las ventas.
- Mejorar los atributos de calidad de servicio mal evaluados: el cliente debe considerar
que el servicio que se le ofrece es bueno. Factores a tomar en cuenta: saludos, el
personal en sus puestos de trabajo, presentacin del personal, trato cordial, personal
capacitado, entre otros.
- Ofrecer una imagen de excelencia tcnica: lograr posesionar la marca del restaurante,
y que esta se asocie a un producto de calidad.
PERSPECTIVA DE LOS DUEOS
- Aumentar las ventas: se pretende a travs de la fidelizacin de los clientes y el
aumento de convenios con empresas (clientes).
- Aumentar la rentabilidad: al aumentar las ventas se podra aumentar la rentabilidad del
centro de negocio y por otro lado, la disminucin de los costos de los procesos. Este
objetivo es el resultado de
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38
Mantener un nivel
de conocimientos
en el personal
Disponer de
personal
satisfecho
INDICADORES
METAS
Nmero de
El 60% del personal operativo
personas
debe ser polifuncional
operativas
polifuncionales /
nmero de
personas
Notas del personal 5.0 en calificacin individual
Notas en
evaluacin de
clima laboral
ACCIONES
- Capacitar al personal
con ms antigedad
- Capacitacin y nueva
evaluacin a personal que
no cumple con meta
- Tomar medidas sobre
los puntos con menor
evaluacin promedio
INDICADORES
METAS
ACCIONES
-Estudiar nuevos puntos
de venta.
Aumentar
convenios
empresas
(clientes)
-Aumentar incentivos a
captadores
de
convenios.
-Aumentar captadores de
convenios.
los Nmero
de
con
convenios
empresas
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PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
ACCIONES
-Capacitacin a cocineros
-Estudiar materias primas e
implementar
-Estudiar
procesos
de
elaboracin e implementar
INDICADORES
METAS
ACCIONES
Mnimo 5%
semestral
-Estudiar promociones e
implementarlas
-Estudiar publicidad e
implementarlas
-Estudiar nuevos productos e
implementarlos
Aumentar la
rentabilidad
Mnimo 1%
cuatrimestral
-Estudiar costos
-Estudiar ventas
% promedio
rentabilidad
cuatrimestral
40
8. PLAN DE MARKETING
-
41
9. DISCUSION
El desempeo financiero de una empresa es de suma importancia para su
xito, sin embargo, las empresas que se basan en un estilo puramente
financiero, tendrn algunas desventajas. Una de ellas es que se basan en
informacin histrica, lo que no permitir saber lo que pasar en el futuro. Si
por el contrario ampliamos la visin, e incluimos medidas desde otras
perspectivas, entonces tendremos la posibilidad de alcanzar objetivos que van
ms all de lo financiero.
En esta memoria se opt por este modelo, por lo anterior expuesto, adems de
las ventajas que brinda el Balance Scorecard, entre ellas:
-
42
43
10. CONCLUSION
Las medidas actuales de desempeo realizado por la empresa son
insuficientes para suplir las necesidades de un ambiente de negocio cada vez
ms competitivo. Hoy el rpido paso del tiempo y los cambios constantes en la
industria han hecho que los tradicionales sistemas de medicin estn
obsoletos. Las empresas ho y en da, deben ser capaces de medir en
movimiento, por esta razn eleg este tema de tesis.
Los sistemas de gestin que ms se aplican son el Balanced Scorecard y los
Sistemas de Gestin de la Calidad propuestos por ISO, los cuales tienen ms
similitudes que diferencias. A pesar de que en ISO no existe el requisito de
desarrollar concretamente un mapa de procesos, se ha convertido una prctica
generalizada por las empresas certificadas. La gran diferencia est dada por la
variable financiera que no exige ISO. Buffets al estar certificada en las normas
ISO 9001,
44
11. BIBLIOGRAFA
45
12. ANEXOS
A Organigrama
B Anlisis externo
C Encuesta a clientes
46
ANEXO A: ORGANIGRAMA
47
48
BARRERAS DE ENTRADA
Efecto experiencia
Requerimientos de capital
Tecnologa
Normativas legales
Resistencia al cambio
Identificacin de marca
Diferenciacin producto
Economas de escala
Acceso a canales distribucin
Poco
importante
Bajo
Amplio
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Amplio
BARRERAS DE SALIDA
Especializacin activos
Costos fijos salida
Barreras emocionales
Interrelaciones estratgicas
Elevado
Elevado
Elevado
Elevado
Lento
Elevado
Baja
Alto
Alto
Excesivo
Elevado
Poco
atractivo
Neutral
Atractivo
x
x
x
x
x
x
x
x
no aplica
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Rpido
Bajos
Elevada
Bajos
Bajos
Escaso
Bajos
x
x
x
x
x
49
Muy
importante
Elevado
Restringido
Elevado
Alto
Alto
Alto
Alto
Restringido
x
x
x
x
Muy
atractivo
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Costo de cambio para el usuario
Rentabilidad del productor de sustitutos
Agresividad del productor de sustitutos
Relacin valor/precio de sustitutos
PODER DE LOS PROVEEDORES
Cantidad de proveedores importantes
Contribucin de proveedores en calidad a
productos
Grado de especializacin de mano de obra
Disponibilidad de sustitutos para insumos
Costo de cambio de proveedor
Amenaza de proveedores de integrarse adelante
Amenaza de industria hacia atrs
Contribucin de proveedores al costo total
Rentabilidad de los proveedores
Grande
Bajos
Elevados
Elevados
Elevados
x
x
Pocos
Baja
Alto
Baja
Elevada
Elevada
Baja
Grande
Pequeo
Pocos
Baja
Alto
Baja
Elevado
Baja
Grande
Baja
FACTORES SOCIALES
Impacto ecolgico
tica del trabajo
Proteccin al consumidor
Nivel de sindicalizacin
Alto
Alto
Alto
Alto
x
x
x
Pequeo
Elevados
Bajo
Bajo
Bajo
Muchos
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
no aplica
x
x
x
X
50
Elevada
Baja
Alta
Baja
Baja
Elevada
Pequeo
Alta
Muchos
Alta
Bajo
Alta
Bajo
Elevada
Pequea
Alta
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
FACTORES ECONOMICOS
Inflacin
Impacto tasa de descuento
Impuestos
Consistencia de polticas
Elevada
Elevada
Alto
No
x
x
x
X
AMENAZAS
51
OPORTUNIDADES
Baja
Baja
Baja
S
ENCUESTA
Si deseas obtener ms informacin, visita
www.grupocgc.cl
Nombre
:___________________________________
RUT
: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Telfono : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
:__________________
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54