UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE INVESTIGACION
TITULO:
LA SEGURIDAD INDUSTRIAL Y EL
CONTROL DE PRDIDAS
RESPONSABLES:
ING. DANIEL CRUZ GRANDA
PROFESOR PRINCIPAL
ING. ANTONIO ADRIANZEN DE LAMA
PROFESOR PRINCIPAL
PIURA, JUNIO DEL 2010
1
CONTENIDO
PGINA
INTRODUCCION
03
CAPITULO I.-CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PERDIDAS
04
1.1 Defniciones p!c"ic#s
1.$ %o&e'os &e c#(s#'i&#& &e p)&i&#s
1.3 E"#p#s &e' con"o' &e p)&i&#s
CAPITULO II.- CONTROL AD%INISTRATI*O DE PERDIDAS
3+
$.1 In"o&(cci,n
$.$ Sis"e-# &e con"o' #&-inis"#"i.o
$.3 %)"o&os &e -e&ici,n p## '# /eenci#0#&-inis"#ci,n
CAPITULO III.- IN*ESTIGACI1N DE ACCIDENTES0INCIDENTES
23
3.1 In"o&(cci,n
3.$ 3(e 4 5(i)n &e6e in.es"i/#
3.3 E"#p#s &e '# in.es"i/#ci,n
3.4 An!'isis &e '#s c#(s#s &e 'os #cci&en"es0inci&en"es
CAPITULO I*.- INSPECCIONES PLANEADAS
77
4.1 In"o&(cci,n
4.$ Necesi&#&es &e inspecci,n
4.3 E"#p#s &e '# inspecci,n
CAPITULO *.- O8SER*ACION PLANEADA DE TRA8A9O0TAREA
:2
2.1 In"o&(cci,n
2.$ E"#p#s &e (n# o6se.#ci,n p'#ne#&#
2.3 An!'isis 4 poce&i-ien"os &e "#6#;o0"#e#s
CAPITULO *I.- CONTROL DEL DA<O A LA PROPIEDAD
=0
7.1 T#-#>o 4 #'c#nce &e' po6'e-#
2
7.$ Acci&en"es con &#>o # '# popie&#&
7.3 I&en"ifc#ci,n &e' &#>o #cci&en"#' # '# popie&#&
7.4 T)cnic#s 4 po/#-#s &e se/(i&#& 4 con"o' &e p)&i&#s.

8I8LIOGRA?IA.
==
LA SEGURIDAD INDUSTRIAL Y EL CONTROL DE
PRDIDAS
INTRODUCCION
Algunos ejecutivos no comprenden lo que realmente cuestan los accidentes y otros
acontecimientos que ocasionan prdidas. Con las limitaciones impuestas por el
pensamiento tradicional en el campo de los accidentes, es probable que slo se vean
los costos del tratamiento mdico y de la compensacin al trabajador. Son muy pocos
los ejecutivos que comprenden que los mismos factores que ocasionan accidentes
causan asimismo prdidas de produccin, como tambin problemas de calidad y costo.
El llegar a comprender los factores causantes de los accidentes, equivale a dar un gran
paso en el control de todas las prdidas.
Los registros de seguridad de las organiaciones destacadas, prueban que los
accidentes no son parte inevitable del costo de la realiacin del trabajo. !ampoco las
compa"#as de seguros son organiaciones de caridad. Las cantidades que stas
desembolsan, adem$s de sus costos administrativos y de sus utilidades, son cargadas
al asegurado a travs de primas muc%o m$s altas, que se basan en la cantidad de
accidentes e&perimentados por cada organiacin. Adem$s, numerosas organiaciones
%an demostrado que los costos del seguro mdico y de compensacin del trabajador,
aun con lo significativo que son, corresponden slo a una peque"a parte de los costos
reales de los accidentes.
Sin embargo, no todo est$ relacionado con la simple comprensin del costo de los
accidentes y con el impacto negativo cuantificable en las utilidades o servicios
prestados. Es de suma importancia entender adecuadamente el proceso causal de los
accidentes para lograr un desarrollo apropiado de los controles. 'or ejemplo, es muy
probable que los ejecutivos que creen que la mayor#a de los accidentes son causados
por un (descuido(, recurran al castigo o a programas de promocin para %acer que la
gente sea (m$s cuidadosa(. El resultado m$s probable ser$ el que los accidentes se
oculten en ve de ser resueltos. Los ejecutivos que creen que los accidentes son
acontecimientos e&tra"os o (anormales(, tienden a protegerse con una mayor cobertura
en seguros, slo para descubrir posteriormente que, muy rara ve, cuando ocurren,
stos cubren todas las prdidas que se producen.
El propsito de este trabajo es, facilitar a los ejecutivos una mejor comprensin de las
causas y costos reales de los accidentes y de otras prdidas, y dotarlos de un conte&to
3
funcional para analiar sus fuentes de origen y ser capaces de controlar sus efectos. El
ejecutivo de %oy, se dar$ cuenta que las causas de los accidentes corresponden
tambin a las mismas causas de otros tipos de prdidas.
CAPITULO I
LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PRDIDAS
I.1 DEFINICIONES
'ara comprender la secuencia de eventos que pueden llegar a producir una prdida, es
esencial tener claro lo que uno est$ tratando de prevenir o controlar. )n ACCIDENTE
se puede definir como* (un acontecimiento no deseado que puede resultar en da"o a
las personas, da"o a la propiedad o prdidas en el proceso(. Es el resultado del
contacto con una substancia o una fuente de energ#a +qu#mica, trmica, ac,stica,
mec$nica, elctrica, etc.- por encima de la capacidad l#mite del cuerpo %umano o de la
estructura. .esde el punto de vista de las personas, el contacto le puede ocasionar un
corte, una quemadura, una abrasin, una fractura, etc., o la alteracin o interferencia de
alguna funcin normal del cuerpo +c$ncer, asbestosis, a%ogamiento, etc.-, tal como se
observa en la Figura 1-1. .esde el punto de vista de la propiedad, puede ocasionar
incendio, destruccin, deformacin, etc. /ay tres aspectos importantes en esta
definicin*
Primero, no limita los resultados sobre el ser %umano, ,nicamente a la (lesin(, sino
que dice (da"o a las personas(. Esto incluye tanto la lesin, como la enfermedad, y
tambin los efectos sistmicos adversos, neurolgicos o mentales, que resulten de una
e&posicin o de circunstancias contempladas en el curso del empleo +A0S1 234.5
63745, 8ev. 3747-. 'ara mayor facilidad, las palabras (lesin( y (enfermedad( se
utiliar$n de aqu# en adelante, dependiendo de la situacin que mejor defina el da"o a
las personas.
Segundo, esta definicin no confunde 9lesin: con 9accidente:. 0o son lo mismo. Las
lesiones y enfermedades son resultado de los accidentes. 'ero no todos los
accidentes resultan en lesin enfermedades. Esta diferencia es cr#tica para alcanar
un progreso significativo en seguridad y salud. La ocurrencia del accidente mismo es
controlable. La gravedad de una lesin como resultado de un accidente es, a menudo,
4
Accidente un contecimiento no de!edo "ue
re!u#t en d$o #! %er!on!& d$o # %ro%ie'
dd o %(rdid en e# %roce!o.
una cuestin de aar. .epende de muc%os factores, tales como* la destrea, los
reflejos, la condicin f#sica, la parte del cuerpo que se lesiona, etc., como tambin de la
cantidad de energ#a intercambiada, el tipo de resguardos instalados, si se estaba o no
usando equipo de seguridad, etc. Esta diferencia entre accidente y lesin nos permite
centrar nuestra atencin en los accidentes en ve de las lesiones que ellos podr#an
ocasionar.
Tercero, si el acontecimiento resulta solamente en da"o a la propiedad o prdida en el
proceso y no ocasiona lesin, sigue siendo un accidente. 'or supuesto, a menudo los
accidentes dan como resultado un da"o a las personas, a la propiedad y al proceso.
Sin embargo, es importante destacar que se producen muc%os m$s accidentes con
da"o a la propiedad que accidentes con lesiones. El da"o a la propiedad no es slo
costoso, sino que las %erramientas da"adas, as# como los equipos o maquinaria,
frecuentemente son causas que originan otros accidentes. 'or otra parte, el an$lisis de
los accidentes con da"o a la propiedad que ocurren con mayor frecuencia, nos entrega
una mayor informacin para orientarnos en el trabajo de prevencin y nos permite una
mejor comprensin de las causas que originan el problema de los accidentes. Los
programas de seguridad que ignoran el da"o que los accidentes causan a la propiedad,
pasan por alto a su ve una gran cantidad de informacin ,til de analiar en relacin a
los accidentes, lo cual se constituye en un serio obst$culo para lograr una efectiva
reduccin tanto de las lesiones como de los costos por medio de un efectivo control.
5
LESIONES CAUSADAS POR UNA E)ISION DE ENER*IA POR ENCI)A DE LA CAPACIDAD
LI)ITE DE PARTE O DE TODO EL OR*ANIS)O
!ipo de energ#a Lesin primaria
Liberada producida Ejemplos y comentarios
;ec$nica .esplaamiento, rompimiento, /eridas producto del impacto de objetos mviles tales como balas,
fractura y aplastamiento, agujas %ipodrmicas, cuc%illos y objetos que caen< y del impacto del
'redominantemente a nivel de cuerpo en movimiento contra estructuras relativamente inmviles,
los tejidos y rganos de la como en ca#das y accidentes en ve%#culos y en aviones. El resultado
estructura del cuerpo %umano. espec#fico depende de la ubicacin y de la forma en que se aplican
las fueras resultantes. En este grupo se encuentran la mayor#a de
las lesiones.
!rmica 1nflamacin, coagulacin, =uemaduras de primer, segundo y tercer grado. El resultado
quemadura e incineracin en espec#fico depende del lugar y forma en que se disipe la energ#a.
todos los niveles del cuerpo
%umano.
Elctrica 1nterferencia con la funcin Electrocucin, quemaduras, interferencia con la funcin neural,
neuromuscular y de como en la terapia de electro6s%oc>. El resultado espec#fico
coagulacin, quemadura e depende del lugar y en forma en que se descargue la energ#a.
1ncineracin a todos los niveles
del cuerpo %umano.
8adiacin .esorganiacin de los com6 Accidentes en reactores, irradiacin teraputica y de diagnstico,
ioniante ponentes y funciones celulares uso errado de istopos, efectos de precipitacin radioactiva en la
y sub6celulares. atmsfera. El resultado espec#fico depende de la ubicacin y forma
en que se disperse la energ#a.
=u#mica Es generalemnte espec#fica 1ncluye %eridas debido a to&inas vegetales y animales, quemaduras
para cada substancia o grupo. qu#micas, como las de ?@/, Ar5 B5, y /5S@C y las lesiones menos
graves y muy variadas, producidas por la mayor#a de los elementos
y compuestos cuando se dan en la cantidad suficiente.
Buente* .. D. Clar> y A. ;ac;a%on, Preventive Medicine, Aoston, 374E. +Courtesy Little, AroFn and Company-
Figur 1'1
A continuacin se presentan algunos ejemplos de accidentes*
)n mec$nico se encontraba trabajando en el poo de engrase, en un taller de
reparaciones. Como %ab#a una baja temperatura, las puertas y ventanas estaban
cerradas. )n ve%#culo que se encontraba cerca %ab#a sido dejado con el motor
funcionando. El mec$nico se desvaneci, debido al mon&ido de carbono, una
substancia que interfiere con la capacidad de la sangre para transportar o&#geno.
)n electricista se encontraba reparando una m$quina de alto voltaje mientras sta se
manten#a funcionando, para a%orrar tiempo. Se le cay el destornillador e %io
cortocircuito entre dos puntos de contacto. La e&plosin resultante quem gravemente
al electricista, da" la caja de mando y parali parte del proceso de fabricacin.
)n tcnico instrumentista transportaba un aparato medidor de flujo desde el taller
donde se %ab#a calibrado %asta el $rea donde se instalar#a. 8esbal en una manc%a de
aceite que %ab#a en el piso, alcan a recobrar el equilibrio, pero se le cay el
instrumento medidor y el da"o que sufri fue superior a cualquier posibilidad de
reparacin.
En estos tres casos todos fueron accidentes; el primero porque dio
como resultado una lesin; el segundo, porque result en una lesin,
en un dao a la propiedad y en prdida para el proceso, y, el tercero,
porque dio como resultado un dao a la propiedad.
@tro trmino que se usa con muc%a frecuencia en seguridad y salud, es la palabra
INCIDENTE. En relacin con la seguridad, la salud ocupacional y los incendios, el
(incidente( generalmente se utilia para referirse al (cuasi6accidente( o a la (cuasi6
prdida(. Dilliam G. Ho%nson, autor del libro ampliamente aclamado, MORT Safety
Assurance Systems, establece que el incidente es similar al accidente, pero sin implicar
lesin ni da"o. Ia incluso m$s lejos, para afirmar que los incidentes adquieren gran
importancia para la seguridad. El incidente con un alto potencial de da"o debe ser
investigado tan e&%austivamente y con la misma dedicacin con que se investiga un
accidente. 'or lo tanto, dentro de este conte&to, un INCIDENTE e! "un
acontecimiento no deseado, el que bajo circunstancias ligeramente diferentes,
podra haber dado como resultado lesiones a las personas, dao a la propiedad o
prdida en el proceso". A continuacin se ofrece un ejemplo*
6
.urante su turno de noc%e, un trabajador de mantenimiento encontr un carro
montacarga elctrico estacionado en un pasillo en ve de su lugar %abitual de
estacionamiento. Condujo el carro montacarga a su lugar, pero, al querer disminuir la
velocidad para detenerse, descubri que los frenos no respond#an. 8$pidamente puso
los controles en reversa logrando slo c%ocar levemente contra el set de recarga de
bater#as, sin causar ning,n da"o aparente. Aajo circunstancias un poco diferentes, este
incidente podr#a %aber resultado en un gran da"o para el carro montacargas y para el
set destinado a la carga de bater#as, como tambin pudo %aber %erido al conductor.
Algunas empresas que cuentan con programas m$s sofisticados se refieren a los
acontecimientos no deseados, empleando el trmino 10C1.E0!E, con el propsito de
ampliar la cobertura o e&tensin de sus programas. @tros acontecimientos, en los
cuales no se %an producido prdidas, se consideran como de Alto 'otencial para
producir da"o, por cuanto, de esta forma, se les concede la misma atencin especial e
inters que se le otorga a los acontecimientos graves que dan como resultado
prdidas. En esta definicin de 10C1.E0!E se consideran tanto* los accidentes, los
cuasi6accidentes, las fallas en proteccin de planta, las prdidas o las cuasi6prdidas a
la produccin como a la calidad, etc.
Las siguientes dos definiciones son muy necesarias y ambas se van a emplear
ampliamente. El conte&to dentro del cual se %ar$ necesario usarlas, se encargar$ de
determinar cu$l es la que corresponde emplear.
+TIENEN LAS ENFER)EDADES OCUPACIONALES CAUSAS
CO)UNES CON LOS ACCIDENTES,
E&isten muc%as raones para que se produca una creciente preocupacin por las
enfermedades ocupacionales. La lista de substancias que pueden ocasionar c$ncer u
otras enfermedades, aumenta cada a"o. ;uc%as de estas substancias fueron en unos
tiempos considerados seguras y un importante n,mero de trabajadores se encontr
e&puestos a ellas. A menudo, los resultados de estas e&posiciones no se conocen, sino
%asta despus de un largo tiempo y, para ese entonces, el da"o ya es irreversible.
7
INCIDENTE
Un contecimiento no de!edo& e# "ue -.o
circun!tnci! #igermente& %odr/ 0-er
re!u#tdo en #e!ione! #! %er!on!& d$o
# %ro%iedd o %(rdid en e# %roce!o.
Un contecimiento no de!edo "ue %uede
re!u#tr o re!u#t en %(rdid.
En nuestra definicin de accidente, dijimos que era el resultado del contacto con una
substancia o fuente de energ#a por encima de la capacidad l#mite del cuerpo %umano o
estructura. El cuerpo %umano tiene niveles de tolerancia o umbrales de lesin para
cada substancia o forma de energ#a. Generalmente, los efectos da"inos de un solo tipo
de contacto, como* una cortadura, una fractura, una dislocacin, una amputacin, una
quemadura qu#mica, etc., son considerados como lesiones. Los efectos da"inos de
contactos repetitivos como* la tendosinovitis, el c$ncer, el da"o al %#gado, la prdida de
la audicin, etc. son considerados como enfermedades, +tambin se acepta el que las
enfermedades puedan producirse a partir de un contacto ,nico-.
El aspecto cr#tico que es necesario comprender, es que ambos poseen un factor
com,n* el contacto con una substancia o fuente de energ#a por encima de la capacidad
l#mite de una parte o de todo el cuerpo. En ,ltima instancia, ambos poseen los mismos
controles* la prevencin del contacto o su reduccin a un nivel en que no se produca
da"o. Ambos incluyen las mismas etapas* identificacin de las e&posiciones,
evaluacin de la gravedad y probabilidad de ocurrencia, y el desarrollo de los controles
adecuados. Este comentario no tiene el propsito de desmerecer el conocimiento
especialiado que se requiere para analiar los problemas ocupacionales de salud. Se
%a dedicado un cap#tulo completo de este libro al an$lisis de este aspecto. )n
programa efectivo de seguridad y de salud debe ser lo suficientemente completo como
para considerar todos los accidentes e incidentes, ya sea que el resultado %aya sido
lesin, enfermedad, da"o a la propiedad o cuasi6prdida.
)na tercera definicin importante es la de la palabra SE*URIDAD. Generalmente, se
la define como libre de accidentes o la condicin de encontrarse a salvo de da"o,
lesiones o prdida. Sin embargo, una definicin m$s funcional es* control de prdidas
accidentales. Esta definicin considera la lesin, la enfermedad, el da"o a la propiedad
y la prdida en el proceso. 1ncluye ambos conceptos, el de prevencin de los
accidentes y el de conservar las prdidas en un m#nimo cuando los accidentes llegan a
ocurrir. !ambin considera la funcin del control en el sistema administrativo.
8
Lo! ccidente! !e %roducen %or e# contcto con
un !u-!tnci o 1uente de energ/& %or encim
de # c%cidd #/mite de# cuer%o o e!tructur.
SE*URIDAD Contro# de %(rdid!
ccident#e!
UN ESTUDIO SO2RESALIENTE EN SE*URIDAD
Figur 1.3
El estudio que se describe en la figura 3.5, ser$ un aporte m$s al lector para
comprender la importancia de prestar atencin a los accidentes que ocasionan da"o a
la propiedad.
9
En 3747, uno de los autores de este te&to emprendi un estudio sobre accidentes
industriales< en ese entonces era .irector de los Servicios de 1ngenier#a para la
Compa"#a de Seguros de 0orte Amrica. Se reali un an$lisis de 3.EJK.C7L
accidentes, que fueron informados por un total de 57E compa"#as colaboradoras. Estas
compa"#as representaban a veinti,n grupos industriales diferentes, que empleaban a
3.EJM.MMM trabajadores y que totaliaron m$s de tres mil millones de %oras6%ombre
trabajadas durante el per#odo de e&posicin analiado. El estudio revel las siguientes
proporciones en cuanto a los accidentes reportados*
'or cada lesin grave reportada +que dio como resultado muerte, incapacidad, prdida
de tiempo o tratamiento mdico-, se produjeron 7,L lesiones menores reportadas +que
slo requirieron de primeros au&ilios-. 'ara las 7J compa"#as que, adem$s analiaron
las lesiones graves en su informacin, la proporcin fue de una lesin con prdida de
tiempo por cada 3J lesiones con tratamiento mdico.
)n CEN de las compa"#as indicaron que investigaron todos los accidentes con da"o a
la propiedad y un LCN afirmaron que investigaron accidentes graves con da"o a la
propiedad. El an$lisis final indic que se informaron KM,5 accidentes con da"o a la
propiedad por cada lesin grave.
'arte del estudio incluy C.MMM %oras de entrevista confidencial por supervisores
entrenados a los trabajadores sobre la ocurrencia de incidentes que, bajo
circunstancias ligeramente distintas, podr#an %aber resultado en lesin o da"o a la
propiedad.
Al referirnos a la relacin 363M6KM64MM (Figura 1-2), se debe tener presente que sta
representa los accidentes e incidentes que fueron reportados< y no e&actamente el
n,mero total de accidentes o incidentes que en realidad ocurrieron durante ese
per#odo.
;ientras observamos esta proporcin podemos apreciar que se informaron KM
accidentes con da"o a la propiedad por cada lesin seria o incapacitante. Los
accidentes con da"o a la propiedad tienen un costo de billones de dlares cada a"o y,
sin embargo, por lo general, se les da una denominacin errada y se les considera
como (cuasi6accidentes(.
'or e&tra"a iron#a, esta l#nea de pensamiento reconoce el %ec%o que cada situacin de
da"o a la propiedad pudo %aber resultado en una lesin personal. Este trmino es una
reminiscencia de las actividades de capacitacin de anta"o y de las concepciones
erradas que llevaron a los supervisores a asociar el trmino (accidente( ,nicamente
con el concepto de lesin.
Las relaciones se"aladas de 363M6KM64MM en el cuadro de proporciones, demuestra con
toda claridad la insensate que cometemos al orientar todos nuestros esfueros a los
relativamente poqu#simos acontecimientos que resultan en lesiones graves o
incapacitantes, cuando en realidad se %acen presente tantas y significativas
oportunidades que ofrecen una base muc%o m$s amplia para poder aplicar un control
efectivo muc%o mayor de todas las prdidas accidentales.
10
Iale la pena destacar a esta altura que el estudio de las proporciones incluy a un
grupo considerable de organiaciones dentro de un per#odo dado. 0o se puede
desprender de esto que la proporcin ser$ necesariamente la misma para cualquier
grupo u organiacin en particular. 0o es esto lo que se persigue. Lo importante de
destacar es que las lesiones graves son acontecimientos e&cepcionales y que en
verdad se presentan muc%as oportunidades a travs de acontecimientos menos graves
y de mayor frecuencia, para ser capaces de tomar las medidas para prevenir que
ocurran prdidas de mayor consideracin. Los l#deres en seguridad, tambin %an
insistido en que estas acciones son m$s efectivas, cuando se orientan a los incidentes
y accidentes menores, con un alto potencial de prdida.
I.3 )ODELOS DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS
.urante los ,ltimos a"os, se %an incorporado numerosos modelos de causalidad de
accidentes y prdidas. )n gran porcentaje de estos modelos son complejos y dif#ciles
de comprender y de recordar. El modelo de causalidad de prdida, que se observa en
la Figura 1-, adem$s de ser relativamente simple, contiene los puntos claves
necesarios, que le permiten al usuario comprender y recordar los pocos %ec%os cr#ticos
de importancia para el control de la gran mayor#a de los accidentes y de los problemas
de administracin y de prdidas. Se encuentra actualiado y es consistente con lo que
los l#deres del control de prdidas alrededor del mundo est$n e&presando acerca de la
causalidad de prdidas y accidentes.
11
Figura 1.3
El tener presente los pocos puntos cr#ticos que se ilustran en el modelo, le permitir$ al
usuario recordar muc%os de los detalles que se presentan a travs de este libro.
PERDIDA
El resultado de un accidente es (prdida( . !al como lo %emos
e&presado en nuestra definicin de accidente, las prdidas m$s
obvias son el da"o a las personas, a la propiedad o al proceso. Las
interrupciones del trabajo,( y la (reduccin de las utilidades(, se
consideran como prdidas impl#citas de importancia. 'or lo tanto,
nos encontramos con prdidas que involucran a personas,
propiedad, procesos y, en ,ltima instancia, a las utilidades.
)na ve que se %a producido la secuencia, el tipo y grado de la prdida es, en cierto
modo, una cuestin de suerte. El efecto puede fluctuar desde un acontecimiento
insignificante a uno catastrfico, de una simple magulladura o abolladura, %asta
12
PERSONAS
PROPIEDAD
PROCESO
PERDIDA
numerosas muertes o la prdida de una planta. El tipo y grado de la prdida depende,
en parte, de circunstancias fortuitas y, en parte, de las medidas que se tomen para
minimiar la prdida. Las acciones para minimiar la prdida en esta etapa de la
secuencia, incluyen los cuidados oportunos y adecuados de primeros au&ilios y de
atencin mdica, un r$pido y efectivo control del fuego, la oportuna reparacin del
equipo e instalaciones da"adas, la aplicacin eficiente de los planes de accin frente a
las emergencias y de una efectiva re%abilitacin de las personas para reintegrarse al
trabajo.
0o e&iste %ec%o de mayor trascendencia o m$s dram$tico que los aspectos %umanos
derivados de la prdida accidental* lesiones, dolor, pena, angustia, prdida de
miembros o de funciones del cuerpo, enfermedades ocupacionales, incapacidad,
muerte. La manera m$s efectiva de que se dispone para minimiarlos es %aciendo uso
tanto de los aspectos %umanos, como de los econmicos, para motivar el control de los
accidentes que dan origen a las prdidas.
Oa sea que la gente resulte %erida o no, los accidentes cuestan dinero... Py muc%oQ O
los costos de lesiones o enfermedades son slo una parte relativamente peque"a de
los costos totales. La Figura 1-! resume la mejor informacin de que se dispone, en
relacin a estos costos.
Figur 1'4
13
El ejecutivo consciente y preocupado por los costos, no toma esta informacin a la
ligera. Si bien es cierto que los costos relacionados con las lesiones, ubicados en la
cima del iceberg, pueden ser significativos deterioradores de las utilidades, su
importancia se ve empa"ada al compararlos con los costos que s grafican bajo la
superficie y que se ven aumentados, por lo menos, de seis a cincuenta y tres veces
m$s. Cualquier organiacin que calcula el costo de sus prdidas debidas a los
accidentes, slo en trminos de lesiones y enfermedades ocupacionales +v. gr.
compensacin del trabajador-, se encontrar$ contemplando tan slo 3RJ a 3RJM de los
costos posibles de identificar. La Figura 1-" enumera una serie de estos costos, que
provienen directamente de las utilidades. A%orre tan slo un dlar en el costo de los
accidentes y usted se encontrar$ aumentando tambin sus utilidades en un dlar.
En la Figura 1-# se ilustra la importancia y el potencial que se posee para mejorar las
utilidades a travs del control de prdidas. Agregue a esto, el recurso m$s importante,
que lo constituye el factor %umano, y usted contar$ con los dos aspectos m$s
fundamentales del mundo* la proteccin de las utilidades, del proceso, de la propiedad
y de su GE0!E. Esta es la ran del por qu es tan necesario comprender y %acer uso
de la secuencia de causa y efecto de los accidentes.
INCIDENTE 5 CONTACTO Este es el suceso anterior a la (prdida( 6 el contacto
que podr#a causar o que causa la lesin o da"o.
Cuando se permite que e&istan las causas potenciales
de accidentes, queda siempre abierto el camino para
el contacto con una fuente de energ#a por encima de
la capacidad l#mite del cuerpo o estructura. A modo de
ejemplo, un objeto que cae o en movimiento, implica
una energ#a cintica que se transfiere al cuerpo o
estructura que golpea o toca. Si la cantidad de
energ#a transferida es e&cesiva, logra causar da"os
personales o da"o a la propiedad. Esto no slo se
produce debido a la energ#a cintica, sino tambin
debido a* la energ#a elctrica, la ac,stica, la trmica,
la radioactiva y la energ#a qu#mica.
A continuacin se ofrecen algunos de los tipos m$s comunes de transferencia de
energ#a, de acuerdo a un listado proporcionado por el American Standard Accident
Classification Code +Cdigo Americano de Clasificacin Est$ndar de los Accidentes
A0S1 234.5 68ev. 3745, 3747-.
Golpear contra +corriendo %acia o tropeando con-.
Golpeado por +objeto en movimiento-.
Ca#da a distinto nivel +ya sea que el cuerpo caiga o que caiga el objeto y golpee el
cuerpo-.
14
CONTACTO
CON UNA
FUENTE DE
ENER*IA O
UNA
SU2STANCIA
INCIDENTE
Ca#da al mismo nivel +resbalar y caer, volcarse-.

Atrapado por +puntos filosos o cortantes-.
Atrapado en +agarrado, colgado-.
Atrapado entre +aplastado o amputado-.
Contacto con +electricidad, calor, fr#o, radiacin, substancias c$usticas, substancias
t&icas, ruido-.
SobretensinRsobreesfueroRsobrecargo.
!al como se discutir$ con m$s detalles en el cap#tulo siguiente, el considerar el
accidente en trminos de un contacto e intercambio de energ#a, ayuda a enfocar el
pensamiento %acia los medios de control. Es posible tomar medidas de control que
alteren o absorban la energ#a, con el propsito de minimiar el perjuicio o el da"o que
se pueda producir en el momento y punto de contacto. Los equipos de proteccin
personal y los resguardos de proteccin, corresponden a ejemplos comunes. )n casco,
por ejemplo, no evita el contacto con un objeto que cae, pero puede absorber yRo
desviar parte de la energ#a y as# prevenir o minimiar el da"o. @tras medidas de control
en la etapa de contacto, incluyen el reemplao de una substancia por un producto
qu#mico menos da"ino o un solvente menos vol$til< la reduccin de la cantidad de
energ#a liberada, como por ejemplo, el %acer correr el agua de la duc%a a una
temperatura por bajo del nivel que produce quemaduras o el instalar reguladores
autom$ticos en los motores para limitar su velocidad< el modificar una superficie
peligrosa redondeando los bordes agudos o acolc%ando los puntos de contacto< y,
reforando el objeto +ya sea* una columna, la superficie de carga de los camiones, el
piso- o el cuerpo +los m,sculos-, son formas que logran un l#mite de capacidad cr#tica
muc%o mayor.
Cuando se permite que e&istan condiciones subest$ndares +tales como* m$quinas o
%erramientas desprotegidas- o cuando se permiten los actos subest$ndares +como en
la limpiea con gasolina-, e&iste siempre la posibilidad de contactos e intercambios de
energ#a que da"an a las personas, a la propiedad yRo al proceso.
15
PERDIDAS PRODUCTO DE LOS ACCIDENTES
Tiem%o de# Tr-.dor Le!iondo
+3 - El trabajador lesionado pierde su capacidad de
produccin. Esta prdida en tiempo productivo no
se recupera a travs del reembolso de los
beneficios de compensacin del trabajador.
Tiem%o de# Com%$ero de Tr-.o
+5- Los compa"eros de trabajo en el lugar del accidente
pierden tiempo, como tambin en el momento de
trasladar al %erido a la posta o a la ambulancia.
+K- Se pierde tiempo por las e&presiones de l$stima o
curiosidad y por la interrupcin del trabajo, al
producirse la lesin, y m$s tarde, comentando el
caso una y otra ve, intercambiando opiniones
acerca de las causas, corriendo el rumor, etc.
+C- Se produce prdida de tiempo por un incidente,
producto de la limpiea del lugar del %ec%o, la
recoleccin de donaciones para ayudar al
trabajador y a su familia y la asistencia a
audiencias, etc. Se debe incluir tambin el costo del
sobretiempo de los otros trabajadores que tienen
que cubrir el trabajo del compa"ero lesionado y el
tiempo ocupado por el personal del equipo de
Seguridad, en relacin al accidente.
Tiem%o de# Su%er6i!or
El tiempo del supervisor que se suma al accidente, incluye*
+J- Au&iliar al trabajador lesionado.
+4- 1nvestigar la causa del accidente, v. gr. investigacin
inicial, seguimiento, investigacin de cmo prevenir
la repeticin, etc.
+E- 'lanificar la continuacin del trabajo, obtener
material nuevo, reprogramar.
+L- Seleccionar e instruir a nuevos trabajadores,
incluyendo la postulacin de candidatos al puesto,
la evaluacin de ellos, su entrenamiento o el de los
trabajadores transferidos.
+7- 'reparar los informes del accidente, v.gr. informes
de las lesiones, informe del da"o a la propiedad,
informe de los incidentes, de las anomal#as, de los
accidentes de ve%#culos, etc.
+3M- 'articipar en las audiencias sobre el accidente.
P(rdid! *ener#e!
+33- Se pierde tiempo de produccin, debido a la
1mpresin, los s%oc>s o las distintas
manifestaciones de inters de los trabajadores, la
baja de rendimiento de otros, los comentarios del
%ec%o* (Ssab#asE...(+que se atribuye a los
trabajadores de otras unidades, no incluidos en el
#tem K, anterior-.
+35- Se producen prdidas como resultado de la
detencin de la maquinaria, de los ve%#culos, las
plantas, las instalaciones, etc., lo cual podr#a ser
temporal o a largo plao y que podr#a afectar al
equipo como as# mismo a la programacin
respectiva.
+3K- La efectividad del trabajador lesionado disminuye al
retornar a su trabajo, debido a* las restricciones,
disminucin de su eficiencia, sus impedimentos
f#sicos, las posibles muletas, el enyesado, etc.
+3C- La prdida de las operaciones del negocio y del
prestigio, las publicaciones negativas, el
problema de lograr nuevos contratos, etc., se
constituyen en prdidas t#picas del caso.
+3J- Surgen gastos adicionales legales derivados de los
comparendos judiciales en relacin a los beneficios
de compensacin, las demandas por la
responsabilidad civil, etc., las que requieren de la
contratacin de un abogado, distinto al gasto legal
del agente de seguros y que se incluye en los
costos directos.
+34- Los costos pueden aumentar debido a las primas de
seguro y a los #temes que aumentan los impuestos
y que corresponden, respectivamente, a peque"os
porcentajes anuales de las prdidas importantes en
que se %a incurrido, asimismo en los impuestos
basados en el valor en dlares de las prdidas y
que se cargan al rubro de las reservas.
+3E- Se deber#an incluir los #temes miscel$neos
adicionales, los que podr#an ser espec#ficos para
ciertas operaciones en particular y que se manifies6
tan como apropiados para aquellos casos
espec#ficos de accidente.
P(rdid! de Pro%iedd
+3L- Gastos en el suministro de equipos y recursos de
emergencia.
+37- Costo del equipo y de los materiales, por sobre su
uso normal como consecuencia de la recuperacin
o restauracin.
+5M- Costos del material de reparacin y de las pieas de
repuesto.
+53- Costo del tiempo de las reparaciones y del
reemplao de equipos en trminos de prdida de la
productividad y retraso en la mantencin planificada
de otros equipos.
+55- Costo de las acciones correctivas que no sean las
de reparaciones.
+5K- 'rdidas por los repuestos en stoc> y que estaban
destinados a los equipos destruidos y que, por lo
tanto, quedan obsoletos.
+5C- Costos proporcionales, tanto del equipo de rescate
como del de emergencia.
+5J- 'rdidas de la produccin durante el per#odo de*
recuperacin del trabajador, de la investigacin, de
la limpiea, de la reparacin y de la informacin
certificada.
Otr! P(rdid!
T54- Castigos, multas, citaciones por embargos.
Figur 1'7
16
Figur 1'8
CAUSAS IN)EDIATAS
Las (causas inmediatas( de los accidentes, son las
circunstancias que se presentan justamente ANTES del
contacto. 'or lo general, son observables o se %acen sentir.
Con frecuencia se les denomina (actos inseguros( +o
comportamientos que podr#an dar paso a la ocurrencia de un
accidente- y (condiciones inseguras( +o circunstancias que
podr#an dar paso a la ocurrencia de un accidente-.
Los ejecutivos modernos tienden a pensar de una manera m$s amplia y de un modo m$s
profesional, empleando los trminos de (actos subest$ndares( y (condiciones
subest$ndares( +desviaciones a partir de un est$ndar o procedimiento aceptado-. Esta
l#nea de pensamiento tiene ventajas claras* 3- relaciona las pr$cticas y las condiciones
con un est$ndar, lo que permite una base para la medicin, la evaluacin y las
correcciones< 5- disminuye, en cierto modo, el estigma acusador del concepto (acto
inseguro(< y K- aumenta el campo de inters, que se ampl#a, de un control de los
(accidentes(, a un control de las (prdidas(, incluyendo la seguridad, la calidad, la
produccin y el control de costos.
17
EN )O)ENTOS DE UNA A*UDA CO)PETENCIA Y DE 2A9OS )AR*ENES DE UTILIDAD& EL CONTROL DE
PERDIDAS PUEDE SER )AS 2ENEFICIOSO :UE LOS )E9ORES ;ENDEDORES DE UNA OR*ANI<ACION.
'ara el vendedor de un negocio se %acen necesario vender un adicional de 3 .44E.MMM dlares en productos, para pagar
el costo correspondiente a cincuenta mil dlares +JM.MMM dl.- en prdidas anuales, producto de las lesiones, las
enfermedades, los da"os o el robo, presupuestando una utilidad promedio en ventas equivalente a un KN. El monto de
ventas que se requiere para compensar las prdidas va a variar con el margen de utilidad.
COSTOS
ANUALES
DE
INCIDENTES
)AR*EN DE UTILIDAD
1% 2% 3% % !%
$ 1.000
5.000
10.000
25.000
100.000
150.000
200.000

100.000

500.000

1.000.000

50.000
250.000
500.000
1.250.000
2.500.000
5.000.000
7.500.000
33.000
167.000
333.000
833.000
1.667.000
3.333.000
5.000.000
25.000
125.000
250.000
625.000
1.250.000
2.500.000
3.750.000
20.000
100.000
200.000
500.000
1.000.000
2.000.000
3.000.000
;ENTAS RE:UERIDAS PARA CU2RIR LAS PERDIDAS
ACTOS
Y
CONDICIONES
SU2ESTAN'
DARES
Este cuadro muestra la cantidad de venta necesaria en dlares para compensar los diferentes montos del costo por
prdidas en accidentes, v.gr. si el margen de utilidad de una empresa es del JN, tendr#a que 1levar a cabo ventas por el
monto de U JMM.MMM para pagar el equivalente a U 5J.MMM de prdida. Con un margen del 3 N se
necesitar#an U 3M.MMM.MMM en ventas para pagar los U 3MM.MMM de costo por los accidentes.
CAUCAUSAS
IN)EDIATAS
Algunas personas apoyan la substitucin de la palabra error, +v. gr. error de direccin,
error operacional, error de mantenimiento, error de ingenier#a- para identificar la
responsabilidad que le cabe a la administracin. E&iste una amplia investigacin e
informacin para eliminar el concepto de error en la investigacin del control de calidad,
que gana cada d#a mayor uso en la administracin de las prdidas. 'ero el trmino
(error(, por lo general, se le mal interpreta como (culpabilidad(. !odos saben que el
sentido de culpabilidad lleva a adoptar un comportamiento defensivo y de esta manera los
problemas de seguridad se terminan por encubrir en ve de ser resueltos. !ambin, un
creciente n,mero de l#deres en seguridad, confirman los resultados de las investigaciones
en control de calidad donde el LMN de los errores que comete la gente, +actos
insegurosRsubest$ndares-, son el resultado de factores sobre los cuales slo la
administracin puede ejercer un control. Este importante %allago, otorga una direccin
completamente nueva de control al concepto, que se %a mantenido por largo tiempo
respecto a que del LJ al 74N de los accidentes son el resultado de actos inseguros o
fallas de las personas. Esta nueva manera de pensar, estimula al ejecutivo progresista a
refle&ionar en la forma como el sistema administrativo puede influir sobre el
comportamiento %umano, en ve de destacar los actos inseguros de la gente. Es as#
como el concepto (subest$ndar( aparece como m$s aceptable, m$s ,til y m$s
profesional.
Los actos y condiciones subest$ndares por lo general se manifiestan de una o m$s de las
siguientes formas*
ACTOS SU2ESTANDARES
3. @perar equipos sin autoriacin.
5. 0o se"alar o advertir.
K. Balla en asegurar adecuadamente.
C. @perar a velocidad inadecuada.
J. 'oner fuera de servicio los dispositivos de seguridad.
4. Eliminar los dispositivos de seguridad.
E. )sar equipo defectuoso.
L. )sar los equipos de manera incorrecta.
7. Emplear en forma inadecuada o no usar el equipo de proteccin
personal.
3M. 1nstalar carga de manera incorrecta.
33. Almacenar de manera incorrecta.
35. Levantar objetos en forma incorrecta.
3K. Adoptar una posicin inadecuada para %acer la tarea.
3C. 8ealiar mantenimiento de los equipos mientras se encuentran operando.
3J. /acer bromas pesadas.
34. !rabajar bajo la influencia del alco%ol yRu otras drogas.
18
CONDICIONES SU2ESTANDARES
3. 'rotecciones y resguardos inadecuados.
5. Equipos de proteccin inadecuados o insuficientes.
K. /erramientas, equipos o materiales defectuosos.
C. Espacio limitado para desenvolverse.
J. Sistemas de advertencia insuficientes.
4. 'eligro de e&plosin o incendio.
E. @rden y limpiea deficientes en el lugar de trabajo.
L. Condiciones ambientales peligrosas* gases, polvos, %umos, emanaciones
met$licas, vapores.
7. E&posiciones a ruido.
3M. E&posiciones a radiaciones.
33. E&posiciones a temperaturas altas o bajas.
35. 1luminacin e&cesiva o deficiente.
3K. Ientilacin insuficiente.
Las aplicaciones e&%austivas del sistema ;@8! +;anagement @versig%t and 8is> !ree-,
para el an$lisis de causalidad de las prdidas, %a demostrado, repetidamente, que e&iste
una condicin f#sica subest$ndar por casi cada acto subest$ndar, como causa de los
accidentes. )n gran n,mero de estas condiciones conlleva un dise"o ergonmico
deficiente de m$quinas, de equipos y del medio ambiente laboral. Los l#deres en
seguridad admiten que muc%as de estas condiciones no podr#an ser f$cilmente
reconocidas por el supervisor investigador. Aquellos que se encargan de revisar los
informes de investigacin, as# como los ingenieros que dise"an las m$quinas y los
lugares de trabajo, deber#an estar conscientes de estos %ec%os.
Es fundamental el considerar estos actos y condiciones, slo como causas inmediatas o
(s#ntomas( y dedicarse a %acer un trabajo completo de diagnstico de las enfermedades
que se manifiestan a travs de estos s#ntomas. Si se pretende ,nicamente tratar los
s#ntomas, stos se repetir$n una y otra ve. Es importante encontrar la respuesta a las
siguientes preguntas*
... S'or qu se produjo ese acto subest$ndarV
... S'or qu apareci esa condicin subest$ndarV
... S=u falla en nuestro sistema de supervisin yRo administracin permiti ese acto
o condicin subest$ndarV
Si se investiga con diligencia, las respuestas van a se"alar el camino que se debe seguir
para realiar un control m$s efectivo. Si se desea resolver los problemas de
funcionamiento en control de prdidas, es necesario dedicarse a las causas b$sicas u
or#genes del problema.
19
CAUSAS 2ASICAS
Las causas b$sicas corresponden a las enfermedades o
causas reales que se manifiestan detr$s de los s#ntomas< a las
raones por las cuales ocurren los actos y condiciones
subest$ndares< a aquellos factores que, una ve identificados,
permiten un control administrativo significativo. A menudo, se
les denomina causas or#genes, causas reales, causas
indirectas, causas subyacentes o causas contribuyentes. Esto
se debe a que las causas inmediatas +los s#ntomas, los actos y
condiciones subest$ndares-, aparecen generalmente, como
bastante evidentes, pero para llegar a las causas b$sicas y ser
capaces de controlarlas, se requiere un poco m$s de
investigacin.
Las causas b$sicas ayudan a e&plicar el por qu la gente comete actos subest$ndares.
Lgicamente, una persona no va a poder efectuar un procedimiento adecuado, si no se le
%a ense"ado nunca antes ese procedimiento. .el mismo modo, el operador de un equipo
que requiere de un manejo preciso y especialiado, no podr$ operarlo con eficiencia y
con seguridad, si no %a tenido la oportunidad de desarrollar esa %abilidad a travs de una
pr$ctica guiada. Lo mismo es aplicable para mantener vigentes las destreas y
%abilidades del trabajador por medio de una pr$ctica frecuente. S=u equipo profesional
podr#a alguna ve ganar una competencia sin %aberse sometido a pr$cticas constantesV
!ambin es igualmente lgico que se produca una baja en la calidad del trabajo y que
ste resulte en una prdida considerable, si se pone a una persona con vista defectuosa
en un trabajo donde, el poseer una e&celente visin es cr#tico para un desempe"o
eficiente. .e manera similar, es muy poco probable el que a una persona a quien nunca
se le %a e&plicado la importancia de su trabajo, se sienta motivada a sentir orgullo por su
desempe"o.
Las causas b$sicas tambin contribuyen a e&plicar el por qu e&isten condiciones
subest$ndares. Si no e&isten est$ndares adecuados y si la administracin no los %ace
cumplir, se van a adquirir equipos y materiales que no son adecuados y que representan
un riesgo. Si no e&isten est$ndares adecuados que se tengan que respetar para las
Actividades de dise"o y construccin, se van a dise"ar planos de edificaciones inseguras
y lugares inapropiados para los procesos de trabajo. Los equipos se desgastar$n y dar$n
como resultado un producto subest$ndar< se producir$n desec%os y se originar$n fallas
que podr$n causar m$s de un accidente, si no se selecciona el equipo apropiado y se le
somete a un empleo correcto y mantenimiento peridico.
As# como se %ace necesario contemplar dos categor#as importantes de causas
inmediatas +actos y condiciones subest$ndares- tambin es igualmente importante el
considerar a las causas b$sicas en dos categor#as importantes*
20
Fctore!
Per!on#e!
Fctore! de#
Tr-.o
CAUCAUSAS
2ASICAS
FACTORES PERSONALES
Capacidad inadecuada
6B#sicaRBisiolgica
6;entalRSociolgica
Balta de conocimiento
Balta de %abilidad
!ensin +stress-
6B#sicaRBisiolgica
6;entalRSicolgica
;otivacin inadecuada
FACTORES DEL TRA2A9O =)EDIO A)2IENTE LA2ORAL>
Liderago y supervisin insuficiente
1ngenier#a inadecuada
Adquisiciones incorrectas
;antenimiento inadecuado
/erramientas, equipos y materiales inadecuados
Est$ndares de trabajo deficientes
)so y desgaste
Abuso o mal uso
En la Figura 1-$ se observan m$s detalladamente las causas b$sicas y se ofrecen
tambin ejemplos espec#ficos de cada causa.
Las causas b$sicas corresponden a los or#genes de los actos y condiciones
subest$ndares. Sin embargo, no son el comieno de la causa ni el efecto de la secuencia.
Lo que da inicio a la secuencia que finalia en prdida es, la (falta de control(.
FALTA DE CONTROL
El c%ntr%& es una de las cuatro funciones esenciales de la
administracin* planificacin W organiacin W direccin y control.
Estas funciones corresponden a la labor que debe desempe"ar sea
que se trate de la funcin de* administracin, estudio de mercado,
produccin, calidad, ingenier#a, adquisiciones o seguridad, el
supervisor, director o ejecutivo deber$ planear, organiar, dirigir y
controlar para ser capa de desempe"arse con efectividad.
La persona que administra profesionalmente, conoce el programa de seguridadRcontrol de
prdidas< conoce los est$ndares< planifica y organia el trabajo para satisfacer los
est$ndares< gu#a a su grupo para cumplir con los est$ndares< mide su propio desempe"o
21
FALTA DE
CONTROL
1.%rogrm!
indecudo!
3. e!t?ndre!
indecudo!
de# %rogrm
@.cum%#imieto
indecudo de
#o e!t?ndre!
y el de los dem$s< eval,a los resultados y las necesidades< felicita y corrige, en forma
constructiva, el desempe"o. Esto es control administrativo. Sin l, se inicia la secuencia
de los accidentes y se desatan los factores causales progresivos que originar$n la
prdida. Sin un control administrativo adecuado se da origen a la secuencia de causa6
efecto y, a menos que se la pueda corregir a tiempo, va conducir a prdidas.
E&isten tres raones comunes que originan una falta de control. E&istencia de* 3-
programas inadecuados, 5- est$ndares inadecuados del programa< y K- cumplimiento
inadecuado de los est$ndares.
Progrm Indecudo ' )n programa de seguridadRcontrol de prdidas puede ser
inadecuado, debido a una insuficiente cantidad de actividades del programa. ;ientras las
actividades necesarias var#an de acuerdo a la e&tensin de la organiacin, a su
naturalea y tipo de la organiacin, las investigaciones y las e&periencias v$lidas
respecto a programas de &ito en muc%as compa"#as distintas y en diferentes pa#ses,
demuestran que las actividades que se observan en la Figura 1-' corresponden a los
elementos comunes que conducen al &ito. ;uc%as organiaciones alrededor del mundo,
emplean estos elementos del programa como un modelo6gu#a para construir un programa
adecuado de seguridadR control de prdidas.
E!t?ndre! Indecudo! de# Progrm ' )na causa com,n de confusin y de fracaso,
lo constituyen los est$ndares formulados de manera poco espec#fica, poco clara y que no
planteen un nivel de e&celencia lo suficientemente e&igente. A continuacin se ofrece, a
modo de ejemplo, un set de die est$ndares, formulados por una corporacin de
renombre. Este tipo de est$ndares permite que la gente se informe claramente de lo que
se espera de ellas, a la ve que facilita una medicin v$lida del grado de cumplimiento de
los est$ndares que se %an establecido. Est$ndares adecuados permiten esencialmente
un control adecuado.
22
CAUSAS 2ASICAS DE PERDIDAS
FACTORES PERSONALES
C%cidd F/!ic5Fi!io#Agic Indecud
6 Altura, peso, talla, fuera, alcance, etc., inadecuados.
6 Capacidad de movimiento corporal limitada.
6 Capacidad limitada para mantenerse en determinadas
posiciones corporales.
6 Sensibilidad a ciertas substancias o alergias.
6 Sensibilidad a determinados e&tremos sensoriales
+temperatura, sonido, etc.-
6 Iisin defectuosa.
6 Audicin defectuosa.
6 @tras deficiencias sensoriales +tacto, gusto, olfato,
equilibrio-.
6 1ncapacidad respiratoria.
6 @tras incapacidades f#sicas permanentes.
6 1ncapacidades temporales.
C%cidd )ent#5Sico#Agic Indecud

6 !emores y fobias.
6 'roblemas emocionales.
6 Enfermedad mental.
6 0ivel de inteligencia.
6 1ncapacidad de comprensin.
6 Balta de juicio.
6 Escasa coordinacin.
6 Aajo tiempo de reaccin.
6 Aptitud mec$nica deficiente.
6 Aaja aptitud de aprendiaje.
6 'roblemas de memoria.
Ten!iAn F/!ic o Fi!io#Agic
6 Lesin o enfermedad.
6 Batiga debido a la carga o duracin de la tarea.
6 Batiga debido a la falta de descanso.
6 Batiga debido a sobrecarga sensorial.
6 E&posicin a riesgos contra la salud.
6 E&posicin a temperaturas e&tremas.
6 1nsuficiencia de o&#geno.
6 Iariaciones en la presin atmosfrica.
6 8estriccin de movimiento.
6 1nsuficiencia de a,car en la sangre.
- 1ngestin de drogas
Ten!iAn )ent# o Sico#Agic
6 Sobrecarga emocional.
- Batiga debida a la carga o las limitaciones de tiempo de
la tarea mental.
6 @bligaciones que e&igen un juicio o toma de decisiones
e&tremas.
6 8utina, monoton#a, e&igencias para un cargo sin
trascendencia.
6 E&igencia de una concentracinRpercepcin profunda.
6 Actividades (insignificantes( o (degradantes(.
6 @rdenes confusas.
6 Solicitudes conflictivas.
6 'reocupacin debido a problemas.
6 Brustraciones.
6 Enfermedad mental.
F#t de Conocimiento
6 Balta de e&periencia.
6 @rientacin deficiente.
6 Entrenamiento inicial inadecuado.
6 8eentrenamiento insuficiente.
- @rdenes mal interpretadas.
F#t de B-i#idd
6 1nstruccin inicial insuficiente.
6 'r$ctica insuficiente.
6 @peracin espor$dica.
6 Balta de preparacin.
)oti6ciAn De1iciente
6 El desempe"o subest$ndar es m$s gratificante.
6 El desempe"o est$ndar causa desagrado.
6 Balta de incentivos.
6 .emasiadas frustraciones.
6 Balta de desaf#os.
- 0o e&iste intencin de a%orro de tiempo y esfuero.
6 0o e&iste inters para evitar la incomodidad.
6 Sin inters por sobresalir.
- 'resin indebida de los compa"eros.
6 0o e&iste inters para evitar la incomodidad.
6 Sin inters por sobresalir.
- 'resin indebida de los compa"eros.
- Ejemplo deficiente por parte de la supervisin.
6 8etroalimentacin deficiente en relacin al desempe"o.
6 Balta de refuero positivo para el comportamiento
correcto.
6 Balta de incentivos de produccin
Figur 1'C
23
FACTORES DE TRA2A9O
Su%er6i!iAn D LiderEgo De1iciente!
6 8elaciones jer$rquicas poco claras o conflictivas.
6 Asignacin de responsabilidades poco claras o
conflictivas.
6 .elegacin insuficiente o inadecuada.
6 .efinir pol#ticas, procedimientos, pr$cticas o l#neas de
accin inadecuadas.
6 Bormulacin de objetivos, metas o est$ndares que
ocasionan conflictos.
6 'rogramacin o planificacin insuficiente del trabajo.
6 1nstruccin, orientacin yRo entrenamiento insuficientes.
6 Entrega insuficiente de documentos de consulta, de
instrucciones y de publicaciones gu#as.
6 1dentificacin y evaluacin deficiente de las
e&posiciones a prdidas.
6 Balta de conocimiento en el trabajo de
supervisinRadministracin.
6 )bicacin inadecuada del trabajador, de acuerdo a sus
cualidades y a las e&igencias que demanda la tarea.
6 ;edicin y evaluacin deficientes del desempe"o.
6 8etroalimentacin deficiente o incorrecta en relacin al
desempe"o.
Ingenier/ Indecud
6 Evaluacin insuficiente de las e&posiciones a prdidas.
6 'reocupacin deficiente en cuanto a los factores
%umanosRergonmicos.
6 Est$ndares, especificaciones yRo criterios de dise"o
inadecuados.
6 Control e inspecciones inadecuados de las
construcciones.
6 Evaluacin deficiente de la condicin conveniente para
operar.
6 Evaluacin deficiente para el comieno de una
operacin.
6 Evaluacin insuficiente respecto a los cambios que se
producan.
De1icienci en #! Ad"ui!icione!
i6 Especificaciones deficientes en cuanto a los
requerimientos.
6 1nvestigacin insuficiente respecto a los materiales y
equipos.
6 Especificaciones deficientes para los vendedores.
6 ;odalidad o ruta de embarque inadecuada
6 1nspecciones de recepcin y aceptacin deficientes.
6 Comunicacin inadecuada de las informaciones sobre
aspectos de seguridad y salud.
6 ;anejo inadecuado de los materiales.
6 Almacenamiento inadecuado de los materiales.
6 !ransporte inadecuado de los materiales.
- 1dentificacin deficiente de los #temes que implican
- riesgos.
- Sistemas deficientes de recuperacin o de eliminacin de
desec%os.
)ntenciAn De1iciente
6 Aspectos preventivos inadecuados para*
...evaluacin de necesidades
...lubricacin y servicios
..ajusteRensamblaje
...limpiea o pulimiento
6 Aspectos correctivos inapropiados para*
...comunicacin de necesidades
...programacin del trabajo
...revisin de las pieas
...reemplao de partes defectuosas
Berrmient! D E"ui%o! Indecudo!
6 Evaluacin deficiente de las necesidades y los riesgos
6 'reocupacin deficiente en cuanto a los factores
%umanosRergonmicos.
6 Est$ndares o especificaciones inadecuadas.
6 .isponibilidad inadecuada.
6 AjustesRreparacinRmantencin deficientes.
6 Sistema deficiente de reparacin y recuperacin de
materiales.
6 Eliminacin y reemplao inapropiados de pieas
defectuosas.
E!t?ndre! De1iciente! de Tr-.o
6 .esarrollo inadecuado de normas para*
...inventario y evaluacin de las e&posiciones y
necesidades
...coordinacin con quienes dise"an el proceso
...compromiso del trabajador
...est$ndaresRprocedimientosRreglas inconsistentes
6 Comunicacin inadecuada de las normas*
... publicacin
...distribucin
...adaptacin a las lenguas respectivas
...entrenamiento
...reforamiento mediante afic%es, cdigo de colores
y ayudas para el trabajo.
6 ;antencin inadecuada de las normas
...seguimiento del flujo de trabajo
...actualiacin
...control del uso de normasR procedimientosR
reglamentos.
U!o D De!g!te
6 'lanificacin inadecuada del uso.
6 'rolongacin e&cesiva de la vida ,til del elemento.
6 1nspeccin yRo control deficientes.
6 Sobrecarga o proporcin de uso e&cesivo.
6 ;antencin deficiente.
6 Empleo del elemento por personas no calificadas o sin
preparacin.
6 Empleo inadecuado para otros propsitos.
A-u!o o )#trto
6 'ermitidos por la supervisin
...intencional
...no intencional
6 0o permitidos por la supervisin
...intencional
...no intencional
Figur 1'C
24
LA 2ARRERA INFRAN:UEA2LE PARA LAS PRDIDAS POR ACCIDENTES
Figur 1.F
Cum%#imiento Indecudo de #! Norm! )na ran com,n para que se origine una
falta de control, lo constituye el incumplimiento de los est$ndares establecidos. En
efecto, la gran mayor#a de los ejecutivos concuerdan en que esta ran simple y
significativa, es la causa de los fracasos en el control de las prdidas derivadas de los
accidentes. Esta concordancia, pr$cticamente un$nime, e&plica el nfasis que se le
25
otorga a lo largo de todo este te&to, a las mediciones, en relacin a la cantidad y calidad
de los esfueros que se realian en funcin del programa.
La correccin de estas tres raones comunes que se ofrecen, como argumento de la falta
de control, es una responsabilidad cr#tica de la administracin. El desarrollo de un
programa de est$ndares adecuados, es una funcin "e(ecutiva" apoyada por los
supervisores. El %acer prevalecer el cumplimiento de los est$ndares, es una funcin
su)ervis%ra, apoyada por los ejecutivos. Esto corresponde a un esfuero del equipo
administrativo, a lo largo de todo el proceso. +El cap#tulo siguiente comenta los detalles de
esta funcin administrativa del control-.
)ULTIPLICIDAD DE FUENTES& DE CAUSAS Y DE CONTROLES
Los l#deres en administracin %an escrito miles de art#culos a travs de los a"os, acerca
de la naturalea compleja de los errores y de los problemas que ocasionan prdidas, en
el mundo de los negocios. )na combinacin de factores o causas se producen bajo
circunstancias precisas para provocar estos acontecimientos no deseados. ;uy rara ve,
si es que llega a suceder, un problema administrativo es producto de una sola causa,
incluyendo aquellos relacionados con la seguridad, la produccin o la calidad.
0o importa cu$n complejo se pueda presentar el problema avances prodigiosos +como
los del proyecto aerospacial-%an demostrado, sin lugar a dudas, que es posible prevenir o
controlar las causas de las prdidas por accidentes. A pesar que los enormes recursos
de que se dispuso para el programa aerospacial pudiera no encontrarse al alcance, de
todos, e&isten evidencias bien documentadas que prueban que el %ombre de negocios
promedio, puede llegar a alcanar un nivel alto de &ito. 'or ejemplo, un estudio reciente
vaticin, en forma matem$tica, que el #ndice nacional de lesiones incapacitantes s
podr#a reducir en un EJN, si el %ombre de empresa promedio, aplicara las actividades del
programa de seguridad, usadas por los l#deres de la industria en general. La informacin
disponible %a conducido a los e&pertos en administracin a adoptar las siguientes
conclusiones*
3. Los incidentes que deterioran nuestros negocios, son causados< no son producto
del aar.
5. Las causas de las prdidas se pueden identificar y controlar.
Con el propsito de entender mejor las circunstancias que originan las causas de los
acontecimientos no deseados, ser$ ,til el considerar los cuatro elementos o subsistemas
m$s importantes que, dentro de las operaciones generales del negocio, se constituyen en
fuentes. Estos cuatro elementos incluyen* +a- la gente, +b- los equipos, +c- los materiales,
y +d- el medio ambiente.
26
3. Cada miembro de la administracin se
asegurar$ que* !odo trabajador se %aya
sometido a una revisin inicial completa
de todos los reglamentos relacionados
con su trabajo y que los %aya llegado a
conocer y comprender bien. !ambin
deber$ asegurarse que se practique en
forma anual una revisin completa de
todos los est$ndares con cada trabajador,
y que se adoptar$n todas las medidas
necesarias pera garantiar el
cumplimiento de todos estos est$ndares.
5. Cada miembro de la administracin se
asegurar$ que* Cualquier acto o
condicin insegura reportada por alg,n
trabajador, se registre de inmediato en el
sistema de informacin de peligros y con
prontitud se adopten las medidas
pertinentes. Efectuar$ y anotar$ los
resultados de una inspeccin formal de
toda el $rea f#sica de la planta que est
bajo su responsabilidad, a lo menos, una
ve cada dos meses y desarrollar$ un
sistema para asegurarse que todas las
partes cr#ticas que se encuentran en esta
$rea, sean inspeccionadas de acuerdo a
las necesidades y requerimientos
correspondientes.
K. Cada miembro de la administracin se
asegurar$ que* !odo trabajador reciba
instrucciones de trabajo adecuadas y
bien planificadas con cada trabajo nuevo
M diferente que se le asigne y que, con
regularidad, se le ofrecan consejos de
seguridad en forma diaria, durante los
contactos rutinarios.
C. Cada miembro de la administracin se
asegurar$ que* !odo trabajador nuevo
reciba un adoctrinamiento completo de su
trabajo, en todos los aspectos referidos a
la seguridad y la eficiencia, entes que se
le autorice a iniciar su trabajo ... y que se
le practiquen varios contactos de
seguimiento durante su per#odo de
prueba, para asegurarse que domina los
procedimientos y que se encuentra
cumpliendo con todos los est$ndares que
se e&igen.
J. Cada miembro de la administracin se
asegurar$ que* !odo trabajador bajo su
direccin, asista a una reunin semanal
de seguridad, la cual ser$
cuidadosamente planificada y dirigida por
el funcionario respectivo.
4. Cada miembro de la administracin se
asegurar$ que* !odos +os trabajadores
conocan, comprendan y practiquen los
principios del orden y la limpiea y que el
(orden( de su $rea de responsabilidad,
refleje, en todo momento, esta meta
deseada.
E. Cada miembro de la administracin se
asegurar$ que* A todos los trabajadores
se les proporcionen los equipos
adecuados de proteccin personal y que
se les motive a usarlos en todo momento,
de acuerdo a lo estipulado en los
reglamentos.
L. Cada miembro de la administracin se
asegurar$ que* !odo accidente que d
como resultado lesin personal o da"o a
la propiedad, sea pronta y eficientemente
investigado y que los resultados sean
reportados en el formato respectivo de
informe del supervisor, antes que finalice
el turno en el cual ocurri el accidente.
7. Cada miembro de la administracin se
asegurar$ que* !odo trabajador a su
cargo, reciba en forma personal el
reconocimiento correspondiente por su
trabajo, cuando demuestre un
comportamiento seguro y deseado... y
que ese reconocimiento refleje, tanto el
entusiasmo personal del supervisor,
como su inters constante y
preocupacin profunda, por la seguridad
y bienestar de sus trabajadores.
3M. Cada miembro de la administracin se
asegurar$ que* Su ejemplo personal de
comportamiento seguro, se constituya en
el mejor modelo de conducta a seguir,
para todos aqullos con quienes
estableca alguna relacin o contacto.
27
Estos cuatro elementos +que se observan- en la Figura 1-*), deben
interrelacionarse o interactuar adecuadamente entre ellos o se producir$n
problemas que pueden ocasionar prdidas. E&aminemos brevemente cada uno
de estos subsistemas*
Figur 1'G
*ENTE Este elemento incluye a la administracin, a los trabajadores, a los
contratistas, a los clientes, a los visitantes, a los proveedores, al p,blico, es decir,
al elemento %umano en general. La e&periencia demuestra que el elemento
%umano se ve involucrado, en un gran porcentaje, en las causas de los accidentes
e incidentes. Sin embargo, el concepto 9gente: no se refiere 9,nicamente a los
trabajadores que se ven envueltos en los incidentes:.
A la lu del conocimiento moderno y de la e&periencia, se analiar$
e&%austivamente el concepto antiguo en cuanto a que el LJN, o m$s, de los
accidentes, son causados por culpa de los errores que cometen los trabajadores.
'or ejemplo, el factor (gente( incluye...
...a los ejecutivos que establecen las pol#ticas de la compa"#a, los procedimientos,
las pr$cticas, los est$ndares y los aspectos relacionados con el (clima laboral de la
compa"#a(.
...a los ingenieros y dise"adores que crean el medio ambiente laboral en el que se
deben desempe"ar los trabajadores.
... a aqullos que manejan los sistemas de mantenimiento preventivo, para
mantener las %erramientas, las m$quinas y los equipos en condiciones operativas
ptimas y seguras.
.. a los ejecutivos encargados de la seleccin, la contratacin y ubicacin de la
gente precisa para el trabajo preciso.
... a los supervisores encargados de la orientacin, la informacin, la instruccin, la
motivacin, la direccin, la preparacin y el liderago de los trabajadores.
!al como se se"al antes, %ay evidencias crecientes de que, al menos, un LMN de
los errores que comete la gente, se relacionan con aspectos en los cuales slo la
administracin puede tener ingerencia. )no de los medios de control m$s efectivo
lo constituye el manejo del elemento (gente( y las (interacciones( de este factor
con los otros elementos del sistema.
HUn recet !in dignA!tico e! m# %r?ctic& !e en medicin o en
dmini!trciAnI. JARL ALRRECBT& Organization Development.
E:UIPO ' Este elemento incluye todas las %erramientas y m$quinas con las que
trabaja la gente, en forma directa o que se encuentran a su alrededor* m$quinas
fijas, ve%#culos, aparatos para el manejo de materiales, %erramientas manuales,
equipos de proteccin, utensilios personales, etc. Estos elementos con los cuales
la gente trabaja, constituyen una fuente tremenda de lesin potencial y de muerte.
Como tales, durante muc%o tiempo, se %an convertido en un blanco importante
para las leyes relacionadas con los resguardos y las protecciones mec$nicas y el
entrenamiento de los operadores. 8ecientemente, esta preocupacin se %a
e&tendido para incluir con un nfasis mayor, a la ergonom#a o ingenier#a de los
factores %umanos. Esto significa un dise"o del trabajo y del lugar de trabajo para
que se adopten a las capacidades de los seres %umanos, a su tama"o, su
alcance, a su rango de movimientos, a sus capacidades de percepcin, a sus
patrones de respuesta, a sus l#mites de tensin, etc. En el pasado el no %aber sido
capaces de reconocer estas condiciones f#sicas como (subest$ndares(, llev a
que, por lo general, se clasificasen las causas de los accidentes como (actos
inseguros(. El objetivo de mayor importancia lo constituye el dise"o del equipo y
del medio ambiente para lograr que las (funciones de la gente( se tornen m$s
naturales y sean m$s cmodas y, para evitar la confusin, la fatiga, la frustracin,
la sobrecarga, los errores y los accidentes.
0uevamente, esto se"ala lo necesario que es para los ejecutivos, el considerar los
cuatro subsistemas del sistema organiacional total y, especialmente, las
interacciones entre estos subsistemas.
)ATERIALES 6 Este elemento incluye las materias primas, los productos
qu#micos y otras substancias que usa la gente, y con las cuales trabaja y procesa.
Ellos corresponden a otra fuente importante de prdida derivada de los
accidentes.
En muc%as compa"#as, las lesiones debidas al manejo de material, corresponden
de un 5M al KMN de todas las lesiones. .el mismo modo, gran parte del da"o a la
propiedad se debe a los materiales que se derraman, que corroen, que incendian
o que e&plotan.
En los ,ltimos a"os, este subsistema %a logrado atraer un mayor inters de parte
de la administracin, lo que se %a visto estimulado por una preocupacin creciente
de la sociedad por la salud ocupacional. Es muy e&tra"o encontrar un ejecutivo
moderno que desconoca las pr$cticas de la 1nformacin de Seguridad y Salud de
los ;ateriales, como asimismo de los procedimientos del manejo seguro de
materiales que impliquen riesgos. 0ing,n ejecutivo se encontrar#a realiando un
trabajo verdaderamente satisfactorio para controlar las prdidas por accidentes, a
menos que se dedicase a administrar con efectividad un manejo seguro y
apropiado de todos los materiales.
)EDIO A)2IENTE 6 Este elemento incluye todos los aspectos del entorno* los
edificios y recintos que rodean a la gente, los equipos y materiales, las superficies
sobre las cuales se encuentran las cosas y sobre las que se movilian< los fluidos
y el aire que rodea a otros elementos< los riesgos qu#micos tales como* los roc#os,
los vapores, los gases, los %umos met$licos y los polvos< los fenmenos clim$ticos
y atmosfricos< los riesgos biolgicos, tales como* mo%os, %ongos, las bacterias y
los virus< las condiciones f#sicas como* la lu, el ruido, el calor, el fr#o, la presin, la
%umedad y las radiaciones.
Este subsistema de la organiacin empresarial, representa el origen de las
causas de un n,mero siempre creciente de enfermedades y de condiciones
relacionadas con la salud. 0o slo es part#cipe de los problemas relacionados con
la salud ocupacional y los accidentes, sino tambin de otro tipo de prdidas tales
como* el ausentismo, los productos y servicios de baja calidad y prdida de la
productividad. 'or supuesto, se le debe prestar cada ve mayor atencin al
ambiente p,blico o e&terno, que puede verse afectado muy negativamente por la
contaminacin del aire, del agua y de la tierra, y por factores provenientes del
establecimiento ocupacional.
Estos cuatro elementos principales o subsistemas pertenecientes al sistema total
de la organiacin +Gente, Equipos, ;ateriales, ;edio Ambiente-, ya sea,
individualmente o en sus interacciones, constituyen las fuentes principales de
causas que contribuyen a los accidentes y a otros acontecimientos causantes de
prdidas. Se deber#an considerar cuidadosamente estos cuatro elementos cuando
se investigan sus incidentes y, especialmente, cuando se desarrollan y ponen en
pr$ctica las medidas preventivas y correctivas. El ejecutivo eficiente deber#a ser
capa de controlar todo el sistema.
E# Conce%to de #! Cu!! )K#ti%#e!
Entre los principios pr$cticos de la administracin profesional, se encuentra el
'rincipio de las Causas ;,ltiples* (&%s )r%+&emas y &%s ac%ntecimient%s ,ue
)r%ducen )-rdidas s%n rara ve. si es ,ue sucede, e& resu&tad% de una s%&a causa" .
Este es un principio esencial para la administracin de la SeguridadRControl de
'rdidas. )no nunca deber#a suponer que e&iste una causa ,nica para un
accidente o un incidente.
D. G. Ho%nson, anterior Gerente General del Consejo 0acional de Seguridad y
autor de ;@8! SafetyAssurance Systems, lo e&pres del modo siguiente* (Los
accidentes son, generalmente, multi6factoriales y se desarrollan a travs de
secuencias relativamente prolongadas de alteraciones y errores(. En la Bigura 36
33 se observa uno de sus ejemplos. Su comentario siguiente, apoya el 'rincipio de
las Causas ;,ltiples* (el an$lisis ;@8! de los accidentes serios o graves,
muestra la e&istencia de 5J factores espec#ficos y de 3J fallas sistem$ticas,
muc%as de ellas unidas en una secuencia causal o temporal(. Esta complejidad de
acontecimientos que desembocan en prdidas pueden, en cierto modo, ser vistos
en forma bastante positiva. .emuestra que e&isten muc%as oportunidades para
intervenir o interrumpir la secuencia... y as#, controlar la prdida.
La e&periencia demuestra que un porcentaje alto de los accidentes implican, tanto
actos subest$ndares como tambin condiciones subest$ndares. O stas son slo
/S0nt%mas1. !ras los s#ntomas est$n las /causas +2sicas1 &%s factores personales y
los factores del trabajo que dan lugar a los actos y condiciones subest$ndares.
1ncluso despus de desentra"ar todas estas causas, %ay muc%o m$s por %acer.
'or lo tanto, se deber#an determinar cu2&es fuer%n &as deficiencias en e& sistema
administrativ% +v.gr. contratacin y ubicacin deficiente del trabajador, falta de
entrenamiento, mantenimiento inadecuado- que permitieron o causaron esos
factores personales y del trabajo. En efecto, e&isten tres niveles de causalidad* +a-
causas inmediatas< +b- causas b$sicas y +c- deficiencia en los factores
administrativos de control.
SECUENCIAS DE ERRORES Y CA)2IOS
)n %ombre se distrajo +cambio-, resbal sobre un sellador %,medo +error- y cay desde un tec%o
inclinado +accidente-. 0o se %ab#a atado a un arns de seguridad +error- porque trataba de
apurarse para compensar el retraso que %ab#a sufrido, producto de una reunin de seguridad,
sobre ca#das +cambio-.
El supervisor era nuevo +cambio-, no contaba con un procedimiento escrito para su trabajo +error-,
no se %ab#a sometido a un e&amen previo a su trabajo, ni recibido instrucciones para cumplirlo
+error-
Cuando el edificio, que previamente se %ab#a determinado derribar, continu en servicio +cambio-,
el ingeniero orden un trabajo de tec%ado, pero no acat la recomendacin basada en un
accidente anterior, para proporcionar un cable de seguridad para amarrarse +error-.
La supervisin intermedia fall en prestarle apoyo al supervisor nuevo o en controlar los mtodos
de preparacin de su orden de trabajo. La administracin fall en cuanto a aplicar la auditor#a,
brindar una orientacin, ofrecer asesor#a al supervisor y dotarlo de procedimientos escritos.
Figur 1'1L
Es bueno tener presente que, al tratar de identificar cada una de las causas
probables de un problema, deber#amos prestar la mayor atencin posible a
aqullas que posean el mayor potencial de prdida grave y la mayor probabilidad
de recurrencia. Esto es esencial para un control efectivo.
CAUSALIDAD EMPRESADA POR )EDIO DEL DO)INO
La causalidad e&presada por medio del domin %a sido muy utiliada para
comunicar los principios de la prevencin de accidentes y el control de prdidas.
La secuencia original del domin de /. D. /einric% fue cl$sica para e&presar el
pensamiento y la ense"ana de la seguridad, por m$s de treinta a"os, en
diferentes pa#ses. 'uesto que el domin se %a usado por tanto tiempo como una
ilustracin cl$sica en la causalidad de los accidentes, su aplicacin (Figura 1-11)
se %a actualiado para simboliar la relacin directa que e&iste entre la
administracin y las causas y efectos de las prdidas producto de los accidentes.
Adem$s se incorporaron flec%as para indicar las interacci%nes mu&ti&inea&es de la
secuencia causa-y-efect%
@EL E?ECTO DO%INOA
3
Figur'11
I.@ LAS TRES ETAPAS DE CONTROL
El modelo no slo refleja las causas m,ltiples, sino tambin las m,ltiples
oportunidades de control. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres
categor#as o etapas importantes de control* 3- de 're6contacto, 5- de Contacto, K-
de 'ost6contacto.
Contro# de Pre'ContctoN Esta es la etapa que incluye todo lo que %acemos para
desarrollar y poner en pr$ctica un programa para evitar riesgos, prevenir que
ocurran las prdidas y planificar acciones para minimiar la prdida si llega a
ocurrir y cuando se produca el contacto.
El control de pre6contacto es la etapa m$s fruct#fera. Es aquel donde se desarrolla
un programa ptimo, se establecen est$ndares ptimos, se establece una
retroalimentacin efectiva del desempe"o y se administra el cumplimiento de los
est$ndares de funcionamiento. La meta aqu# es el aspecto '8EIE0C1@0 para la
funcin de control. El control en la etapa de pre6contacto es la meta de
pr$cticamente todo este te&to de estudio.
Contro# de ContctoN Los accidentes implican un contacto con una fuente de
energ#a o substancia por encima de la capacidad l#mite del cuerpo o estructura.
;uc%as medidas de control surten efecto justo en el punto y momento mismo del
contacto, reduciendo la cantidad de energ#a de intercambio o el contacto
destructivo. 'or ejemplo*
El reemplao de formas alternas de energ#a o el uso de substancias menos
da"inas.
6 motores elctricos en ve de correas y poleas.
6 substancias con un punto de inflamacin m$s alto o materiales no
inflamables.
6 materiales slidos, vapores y gases menos t&icos.
6 instrumentos para levantar y manejar materiales, en reemplao del trabajo
manual (lesiona6espaldas(.
8educcin de la cantidad de energ#a usada o liberada.
6 pro%ibicin de correr dentro del lugar de trabajo.
6 equipo de voltaje bajo o de presin baja.
6 reduccin de la temperatura en los sistemas de agua caliente.
6 uso de materiales que no requieren de una temperatura de procesamiento.
6 barreras camineras de reduccin de velocidad de circulacin, al interior de
la planta.
6 reguladores autom$ticos de velocidad en los ve%#culos.
6 control de la vibracin y de otros fenmenos productores de ruido.
- pantallas, protectores y pinturas para reducir el e&ceso de calor, de lu y
fulgor e&cesivo.
1nstalacin de resguardos o barreras entre la fuente de energ#a y la gente o la
propiedad.
6 instrumentos o equipo de proteccin personal.
6 cremas y lociones para la piel.
6 murallas cortafuego.
6 compartimentos a prueba de e&plosin.
6 recintos cerrados o aislaciones para las m$quinas ruidosas
para el calor y el fr#o, para la electricidad y para la radiacin.
- filtros para e&traer del aire los elementos t&icos.
;odificacin de las superficies de contacto.
6 acolc%ado de los puntos de contacto.
6 incorporacin de protectores anti6golpes para los pilares de
las construcciones en $reas de manejo de materiales.
6 Suaviar redondeando esquinas y bordes de los bancos, de los
mesones, de los muebles y los equipos de trabajo.
- Suaviar superficies $speras o bordes agudos de los equipos y materiales.
- 8emocin de escombros, reparacin de %oyos e irregularidades y de otras
e&posiciones a da"o en las superficies del tr$nsito de ve%#culos.
8eforamiento del cuerpo o estructura.
6 control del peso y acondicionamiento f#sico.
6 vacunas inmuniantes.
6 tratamiento con drogas para mejorar la coagulacin sangu#nea
de los %emof#licos, etc.
- reforamiento de tec%os, pisos, columnas, muelles, plataformas, equipos de
manejo de materiales, superficies de almacenamiento de carga, etc.
6 reforamiento de la estructura de ve%#culos, para aumentar su
resistencia a los impactos.
6 protectores reforados para aquellas partes filosas y cortantes de las
%erramientas manuales elctricas.
La etapa de contacto es donde ocurre el incidente y que puede o no resultar en
prdida, dependiendo de la cantidad de energ#a o substancia que intervienen. Los
controles efectivos mantienen el intercambio en un m#nimo, dando como resultado
prdidas menores, en ve de prdidas mayores y originando (escapadas
providenciales(, en lugar de prdidas accidentales. Estas medidas no evitan los
contactos o los incidentes, pero s# contribuyen significativamente al control de las
prdidas.
Contro# de Po!t'ContctoN .espus del accidente o (contacto( la e&tensin de
las prdidas se puede controlar de muc%as maneras. 'or ejemplo*
'uesta en pr$ctica de los planes de accin de emergencia.
'rimeros au&ilios oportunos y cuidado mdico adecuado a las personas.
@peraciones de rescate.
Control de incendio y e&plosin.
8etiro de circulacin del equipo, materiales e instalaciones da"adas, %asta no
ser reparadas.
8eparacin r$pida de los materiales, equipos e instalaciones da"adas.
8$pida ventilacin del lugar de trabajo para eliminar aire contaminado.
Limpiea efectiva de los derrames.
Control de los reclamos de indemniacin.
Control de las demandas judiciales por responsabilidad legal.
;edidas de recuperacin y de control del derroc%e, para rescatar todo lo de
valor posible de los #tems da"ados.
8e%abilitacin r$pida y efectiva de los trabajadores lesionados, para
reincorporarse a la vida productiva.
Los controles post6contacto no previenen los accidentes, pero s# minimian las
prdidas. Ellos pueden significar la diferencia entre la lesin y la muerte< entre los
da"os reparables y las prdidas totales< entre un simple reclamo y una demanda
judicial< entre una interrupcin de la gestin empresarial y el cierre total del
negocio.

RE;ISION DE CONCEPTOS 2ASICOS
L !eguridd e! Ie# contro# de #! %(rdid! ccident#e!I Esta definicin es
funcional. Se refiere a los accidentes, a las prdidas causadas por los accidentes y
a la funcin de control en el sistema administrativo.
L de1iniciAn modern de IccidenteI e!N un suceso no deseado que da como
resultado lesin a la gente, da"o a la propiedad o prdida para el proceso. Es el
resultado del contacto con una substancia o fuente de energ#a por encima de la
capacidad l#mite del cuerpo o estructura.
.esde una perspectiva estrictamente de la seguridad, un IincidenteI es un
suceso que, bajo circunstancias ligeramente diferentes, podr#a %aber resultado en
lesin a las personas, da"o a la propiedad o prdida para el proceso. .entro de un
concepto m$s amplio, se refiere a un acontecimiento que podr#a resultar o que
resulta en prdida.
El estudio de # re#ciAn 1'1L'@L'8LL& muestra lo absurdo que es dirigir todos los
esfueros a los relativamente pocos acontecimientos que dan por resultado
lesiones graves o incapacitantes, cuando por cada uno de estos acontecimientos
%ay muc%os otros +lesiones menores, da"os a la propiedad y cuasi6accidentes-,
que proporcionan una base muc%o m$s amplia, para un control m$s efectivo de
las prdidas producidas por los accidentes.
Las tres v#as realmente cr#ticas para mejorar el control de las prdidas
provenientes de los accidentes, se manifiestan a travs de los siguientes mtodos*
3. De!rro##o de un %rogrm decudo. Garantiar que el sistema
administrativo incorpore, adecuadamente, los elementos vitales del programa
+como los que se observan en el cuadro superior de la Bigura 563C-.
5. E!t-#ecimiento de e!t?ndre! decudo! de# %rogrm. Especificar
quin debe %acer qu cosa +y cu$ndo-, para la SeguridadRControl de
'rdidas. Asegurarse que los est$ndares sean suficientemente e&igentes,
espec#ficos y claros.
K. ;igenci de# cum%#imiento de #o! e!t?ndre!. Comunicar, educar, motivar
y orientar el camino para el logro de un desempe"o correcto.
L gente& e# e"ui%o& mteri# D medio m-iente& =*'E')'A> constituyen los
cuatro subsistemas de la organiacin total, los cuales deben interactuar
adecuadamente para obtener un control efectivo de la seguridad, la calidad, la
produccin y los costos. Estos subsistemas, son cuatro fuentes importantes de
prdida... y cuatro fuentes importantes de control.
La prdida por accidente es rara ve, si es que se llega a producir, el resultado de
una causa ,nica. La mayor#a de los accidentes, involucran tanto los actos, como
las condiciones subest$ndares. O stos son slo !/ntom!.
3. L! cu!! -?!ic! son los factores personales y los factores del trabajo
que causan o permiten los actos y condiciones subest$ndares.
5. .etr$s de estas causas b$sicas, se encuentran las deficiencias del sistema
administrativo.
K. 'or lo tanto, %ay tres niveles de causalidad*
a- causas inmediatas,
b- causas b$sicas, y
c- fallas en los factores del control administrativo.
El pensamiento y la e&periencia moderna con relacin a las causas de prdida
accidental se reflejan en el modelo de causalidad de prdidas y en la nueva
secuencia de domin. Lo! mode#o! moderno! de cu!#idd de %(rdid&
reflejan estas ideas*
a- El concepto de las causas m,ltiples.
b- Las interacciones multilineales de la relacin causa efecto.
c- ;,ltiples oportunidades para aplicar el control +precontacto,
contacto, post6contacto-.
RESU)EN DE APLICACIONES PRACTICAS
S ' Pr Su%er6i!ore!
E ' Pr E.ecuti6o!
C ' Pr Coordindore! de # Seguridd Contro# de P(rdid!
S E C
3. .esarrollar y comunicar la filosof#a de la organiacin en
cuanto a la seguridad y la salud, sus conceptos b$sicos y sus
definiciones funcionales.
M M M
5. .esarrollar, poner en pr$ctica y mejorar la administracin del
programa y los est$ndares de la seguridad y la salud de la
organiacin.
M M M
K. 1ncluir los conceptos de causas6y6efectos de los accidentes en
las actividades de entrenamiento de la administracin. M M
C. 1ncluir los conceptos de causas Wy6efectos de los accidentes en
los programas de entrenamiento de los trabajadores, en las
comunicaciones de grupo y en los contactos personales.
M M M
J. En el programa de inspecciones planeadas enfatiar no slo las
condiciones subest$ndares sino tambin las causas b$sicas
detr$s de ellas.
M M M
4. En el programa de observaciones planeadas, enfatiar no slo
los actos subest$ndares, sino tambin las causas b$sicas que
se encuentran detr$s de ellas.
M M M
E. En el an$lisis de accidentesRincidentes, incluir las causas
inmediatas, las causas b$sicas y los factores de falta de control
administrativo.
M M M
L. ;antener vigente el cumplimiento de los est$ndares del
programa de seguridad y salud. M M M
7. En todas las actividades pertinentes del programa, asegurarse
que la 9falla de los factores del control administrativo: sea
tomada en consideracin en forma adecuada junto con las
causas inmediatas y b$sicas.
M M M
3M. 'reocuparse tanto de los cuasi6accidentes, como tambin de
los accidentes. M M M
33. Administrar el control en todas sus tres etapas de pre6contacto,
contacto y post6contacto. M M M
CAPITULO II
CONTROL AD)INISTRATI;O DE PERDIDAS
IntroducciAn
El control de prdidas es una parte vital del trabajo de cada gerente, a todo nivel
de la organiacin. 'ara ser llevado a cabo en forma efectiva, requiere de un
enfoque administrativo profesional. Las tres raones m$s importantes para que
esto sea as# son* 3- los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de
los dem$s, 5- el administrar la seguridad proporciona oportunidades importantes
para manejar los costos, y K- la administracin de la SeguridadRControl de
'rdidas proporciona una estrategia operacional para mejorar la administracin en
su totalidad.
Como seres %umanos, los directivos tienen la tendencia %umana a racionaliar las
causas que se refieren a los accidentes<Xtienden a enfatiar los 9descuidos: o
actos (inseguros( de los trabajadores< y evitar sentirse culpables ellos mismos.
'ero, como lo %a evidenciado el .r. .emming +pionero de los 9C#rculos Calidad(- y
otros especialistas en administracin, tan slo el 3J N de los problemas de una
compa"#a pueden ser controlados por los trabajadores, mientras que el LJ.N
restante puede ser controlado e&clusivamente por la administracin, En otras
palabras, la mayor#a de los problemas de seguridad, son problemas de la
administracin.
Identi1icciAn De# Tr-.o Re"uerido
0o es necesario que una organiacin tenga que empear desde un comieno en
cuanto a la identificacin y clasificacin del trabajo requerido para lograr
resultados ptimos en la administracin de la seguridad y del control de perdidas.
El an$lisis de los programas que ya %an logrado &ito en el mundo, %a identificado
ya la mayor parte de estas actividades. Aasado en tal an$lisis, 5M elementos de
programa o actividades para trabajo de administracin %an sido identificados.+ver
figura 563
Figur 3'1
Este cap#tulo presenta los aspectos principales de las caracter#sticas, los
principios y funciones de la administracin profesional a partir de la e&periencias
de los ejecutivos lideres y de los consultores y docentes en administracin. El
objetivo fundamental, es ayudar a los administradores a manejar el control de las
perdidas en forma efectiva. La aplicacin de estos principios y practicas ayudaran
a alcanar no solo la seguridad deseada y las metas del control de perdidas, sino
tambin las metas deseadas en cuanto a calidad, productividad y costos.
AL*UNAS )ETAS FUNADA)ENTALES DEL PRO*RA)A DE CONTROL DE
PRDIDAS
3. Lesin y enfermedad en el trabajo.
5. Lesin y enfermedad fuera del trabajo.
K. 1ncendio y e&plosin
C. .a"o a la propiedad en general.
J. .isminucin y robo.
4. Ausentismo.
E. 8esponsabilidad general y administrativa
L. 8esponsabilidad del producto
7. Abuso de alco%ol y otras drogas
3M. 'erdida natural catastrfica
33. Iiolaciones de la legislacin
35. Abuso del ambiente
3K. .esorden
3C. Comportamiento derroc%ador
3J. @tros derroc%es innecesarios
34. 1nsuficiencia en el sistema administrativo.
O-.eti6o! Admini!trti6o! En E# Contro# de Perdid!
Los siguientes objetivos generales en el control de perdidas, apropiadamente
logrados, reducir$ las probabilidades de una perdida mayor o catastrfica en
cualquiera organiacin de riesgos altos.
O-.eti6o! dmini!trti6o! en e# Contro# %erdid!N
3. 1dentificar todas las e&posiciones a perdidas.
5. Evaluar el riesgo en cada e&posicin
K. .esarrollan un plan.
C. 1mplementar un plan.
J. ;onitor W dirigir W controlar.
Lo m$s importante para lograr estos objetivos, es la identificacin de todas las
e&posiciones cr#ticas con que una organiacin se enfrenta.
/ay muc%as maneras para lograr esto< como a travs de inventarios de riesgos o
e&posiciones, repaso de todas las actividades comerciales incluyendo mapas de
flujo, reportes anuales, compras y materiales de ventas, etc.
Sin embargo, una de las maneras m$s efectivas para identificar la mayor#a de
e&posiciones accidentales en una base continua, es implementar un programa
moderno de control de perdidas y salud, y efectivamente dirigir su control.
II.1 UN SISTE)A DE CONTROL AD)INISTRATI;O
/enri Bayol un pionero en el pensamiento administrativo. /ace tanto tiempo como
en 3734, el defini las funciones de administracin como* 'lanificando y
planeando, organiando, mandando, coordinado, y controlando.
Sobre los a"os otros grandes administrativos %icieron ajustes, peque"os a esa
lista de funciones. 'lanificando y coordinando %an sido combinados en otras
funciones. ;andando %a sido reemplaado por dirigiendo o guiando. Estos
cambios reflectan el cambio en el papel administrativo a travs de los a"os %oy en
dia las funciones de administracin enumeradas por muc%as organiaciones
como*
'laneando
@rganiando
.irigiendoRguiando
Controlando
Es en la cuarta funcin en la que queremos enfocar. 'rimero, una palabra de
clarificacin, (Controlando( no significa tratar a la gente como marionetas. A
propsito, no es algo que %acemos a la gente. En ve, es algo que %acemos al
progreso del trabajo. Es como el lao del control en un proceso la cual mide
temperaturas o presin, etc., y %ace ajustes al proceso para dejado cerca de
ciertos niveles predeterminados. )n ejemplo simple es un termostato que
monitorea la temperatura en un cuarto y corta la calefaccinRaire acondicionado< y
lo mantiene al nivel predeterminado. El control administrativo es el mismo proceso,
pero, es aplicado a los procesos de trabajo. /ay cinco pasos progresivos que
gu#an al control de una actividad para la administracin. Estos son resumidos por
la sigla l6S6;6E6C.
L Identi1icciAn de# Tr-.o
Si a usted no le interesa saber a dnde va, cualquier camino lo llevar$ all#. 'ero
cuando le interesa saber realmente a donde va, siempre va a querer tornar el
camino mejor. Las e&periencias de otras personas que %an realiado el viaje con
todo &ito, le pueden proporcionar el modelo para ayudarlo a planear, organiar y
orientar el camino que lo llevar$ al control de las perdidas accidentales.
Se %an llevado a cabo una gran cantidad de estudios de importancia, para
identificar los componentes de un programa con &ito de seguridad y salud. Los
resultados de estos estudios %an sido publicados en el Houmal of Safety i
8esearc%, en las publicaciones del Ausinessmens 8oundtable. Algunos estudios
fueron realiados por agencias gubernamentales, como el 1nstituto 0acional de
Seguridad y Salud ocupacional +0ational 1nstitute of @cupation-. Ier figura 5.5
Figur 3.3
Acti6idde! %r # dmini!trciAn de# contro#
16 Identi1icciAn del trabajo. Se especifican los elementos y actividades del
programa para lograr los resultados.
S' E!t?ndre!=0ormas>. Se establecen los est$ndares o normas de ejecucin
+Criterios por medio de los cuales se evaluaran los mtodos y los
resultados-
)' )ediciAn. Se mide el desempe"o, se registra y se informa, tanto el trabajo
en desarrollo como el trabajo ya finaliado.
E' E6#uciAn. Se eval,a el desempe"o midindolo y compar$ndolo con los
est$ndares establecidos, se pondera el trabajo y los resultados.
C' Correccione! D moti6ciAn. Se regulan y mejoran los mtodos y
resultados, estimulando el desempe"o deseado y corrigiendo en forma
constructiva el desempe"o subestandar.
II.3 )ETODOS DE )EDICION PARA LA *ERENCIA5AD)INISTRACION
C#!i1icciAn de )edicione!
Es evidente la necesidad de tener alg,n punto de referencia simple que le ayude
a la gerencia a entender el uso y la capacidad de los mtodos de medicin
reconocidos debido a la disparidad de mtodos sugeridos, cuando se les pide su
opinin sobre cmo medir la seguridad y el control de prdidas a die especialistas
diferentes.
El an$lisis siguiente de las tres clasificaciones de la medicin, puede servir para
clasificar este tema en general y ayudar en la aplicacin correcta de los sistemas
de medicin que se encuentran disponibles en la actualidad.
1. )ediciAn de #! con!ecuenci!
'ara los fines del an$lisis, esta clasificacin tan amplia ser$ subdividida en dos
grupos* medicin de las prdidas reales y medicin de las prdidas potenciales.
1.1 )ediciAn de #! %(rdid! re#e!
Esta es, como la palabra lo indica, medicin de los resultados de los contactos que
est$n por encima del umbral de la capacidad limite del cuerpo o de la estructura.
'ueden incluir lesiones personales o da"os a la propiedad y est$n generalmente
e&presadas en trminos de frecuencia y gravedad.
Si bien la clasificacin general para las lesiones personales y da"os a la propiedad
es bastante similar, las tcnicas de medicin var#an considerablemente. 'or este
motivo vamos a analiar la medicin de las lesiones separadamente de la de
da"os a la propiedad.
E# /ndice de 1recuenci de #i!ione! inc%citnte!& tambin puede ser con6
siderado como un #ndice de frecuencia del tiempo perdido, ya que la gravedad de
la lesin generalmente implica prdida de tiempo* Esta es probablemente la
medicin relacionada con el control de prdidas m$s ampliamente usada %oy en
d#a en el mundo. Aajo la norma 234.36374E de A0S1, este #ndice puede ser
calculado de la siguiente manera*
Yndice de frecuencia de lesiones incapacitantesZ
0umero de lesiones incapacitantes & 3.MMM.MMM
/oras W %ombres de e&posicion
La definicin de lesin incapacitante var#a de un pa#s a otro empeando la
diferencia, generalmente en el tiempo que se est$ fuera del trabajo antes que la
lesin sea considerada incapacitante. La popularidad de esta medicin %a sido
influenciada grandemente por lo muc%o que la usan las organiaciones de
seguridad y las empresas, en sus publicaciones y concursos a travs de los a"os
como una base para comparar el desempe"o de las unidades individuales y de los
grupos de empresas. Como esta en una medicin de acontecimientos aislados
que tiene una base estad#stica muy peque"a y como la decisin de contar o no
contar los casos individuales puede ser influenciada por muc%as variables, %a sido
el objeto de considerable controversia en los ,ltimos a"os. /ay una tendencia
creciente entre las organiaciones avanadas a disminuir el nfasis en esta forma
de medicin. Esto no es tanto el resultado de la disparidad en contar las pr$cticas
sino el reconocimiento de la necesidad de aumentar el tama"o de la base utiliada
para que tenga valide estad#stica.
E# /ndice de gr6edd de #! #e!ione! inc%citnte!& es tambin muy usado
en la actualidad para medir los d#as perdidos o los cargos por muerte, incapacidad
permanente o incapacidad total temporal. E&presa el n,mero de d#as perdidos por
muerte o lesin, tomando como unidad el (milln %oras( y utilia la siguiente
frmula*
1ndice de gravedad de lesiones incapacitantesZ
!otal d#as cargados & 3.MMM.MMM
/oras W %ombres de e&posicin
Si bien el tiempo especifico cargado por muerte e incapacidad permanente ser$
constante, este #ndice ser$ afectado por variables, en el procedimiento para contar
que siga esa compa"#a, como se menciono anteriormente. Este #ndice
generalmente es usado junto con el #ndice de frecuencia de lesiones
incapacitantes.
E# /ndice de #e!ione! inc%citnte!, es una de las numerosas medidas que se
%an usado a travs de los a"os para combinar el #ndice de frecuencia y el #ndice
de gravedad de las lesiones incapacitantes, en una sola medida.
El #ndice es computado multiplicando el #ndice de frecuencia de las lesiones
incapacitantes por el #ndice de gravedad de 3as lesiones incapacitantes y
dividiendo el resultado por mil.
Yndice de lesiones incapacitantesZ
1ndice de frecuencia de lesiones incapacitantes &
1ndice de gravedad de lesiones incapacitantes
3.MMM
Esta medida refleja tanto la frecuencia como la gravedad, dando por resultado un,
#ndice combinado de las lesiones con incapacidad. Este #ndice es usado por
diferentes establecimientos, organiaciones e industrias.
El deseo tan fuerte de utiliar la medicin de las consecuencias que podr#a
mejorar las estad#sticas y estar m$s de acuerdo con el pensamiento moderno de
control de perdidas, %a llevado a varias empresas grandes a incluir las lesiones
incapacitantes con prdida de tiempo, ocurridas fuera del trabaja, en el #ndice de
frecuencia de lesiones incapacitantes, utiliado en el trabajo. ;uc%as empresas
%an puesto nfasis mayor en la frecuencia de las lesiones (serias( descritas en los
#ndices de lesiones reportables, introducidos por @S/A en 37EM. [ ,
El numero de lesiones serias +o reportables- que ocurren en el establecimiento
promedio es de cinco a veinte veces mayor que el n,mero de lesiones
incapacitantes. Si bien el n,mero de lesiones serias +en comparacin con el
n,mero total de accidentes- es todav#a muy peque"o desde el punto de vista
estad#stico, da una base m$s amplia para el an$lisis, lo que ciertamente da un
punto de referencia mas v$lido que el segmento de la poblacin sumamente
peque"o involucrado con lesiones incapacitantantes solamente. La norma utiliada
para clasificar las lesiones serias o reportables, es presentada a continuacin para
los lectores que no est$n familiariados con ella.
Le!ione! !eri! =o re%ort-#e!>
Las lesiones serias incluyen las siguientes lesiones de trabajo*
A. !odas las lesiones incapacitantes de trabajo.
2. Lesiones no incapacitantes en las siguientes categor#as*
3. Lesiones en los ojos, producidas por objetos, materiales corrosivos,
radiacin, quemaduras, etc, tratadas por un mdico.
5. Bracturas
K. Cualquier lesin de trabajo que requiera %ospitaliacin para
observacin.
C. 'erdida del conocimiento +relacionado con el trabajo-.
J. Cualquier otra lesin de trabajo +abrasin, quemaduras f#sicas o
qu#micas, contusiones, laceraciones o %eridas cortantes- que requieran*
a- ser tratadas por un mdico, o b- restricciones de trabajo o movimiento
o transferencia a otro trabajo regularmente establecido.
Yndice de frecuencia de lesiones serias Z
0,mero de lesionas serias & 3.MMM.MMM
/oras W %ombres de e&posicin
+0ota* 'ara la clasificacin de lesiones serias no se puede computar ning,n #ndice
de gravedad-.
De1iniciAn de #e!iAn !eri =o re%ort-#e>
Los casos reportables sin prdida de tiempo son aquellos en los que %ay prdida
del conocimiento, restriccin en el trabajo o movimiento, transferencia otra tarea o
cualquier otro tratamiento mdico, e&cepto los tratamientos clasificados como de
primeros au&ilios, aun cuando el primer au&ilio sea dado por un mdico o una
enfermera. Los casos de primeros au&ilios que no %ay que informar son aquellos
que requieren un solo tratamiento por contusiones leves, cortaduras, quemaduras,
desgarramientos, etc., o la clase que generalmente no requiere atencin de un
mdico.
Los #ndices est$n calculados sobre la base de cien trabajadores de tiempo
completo 4 5MM.MMM %oras6%ombres. )n trabajador de tiempo completo se consi 6
dera que trabaja CM %oras por semana, JM semanas al a"o 4 5.MMM %oras6
%ombres. Si bien este #ndice debe ser e&presado en trminos de lesiones
reportables, por 3MM trabajadores de tiempo completo. los profesionales de
seguridad y control de prdidas generalmente lo relacionan con las %oras6
%ombres, en la misma forma que los otros #ndices de lesiones.
Ondice de 1recuenci de tod! #! #e!ione!5ccidente!
;uc%as son las organiaciones con programas m$s avanados de control de
prdidas que mantienen un #ndice de lesiones que refleja grandemente la inclusin
de las lesiones leves . Estos #ndices var#an de una empresa a otra< por ejemplo,
unos pueden incluir todas las lesiones reportadas y por lo tanto esto puede ser
considerado como un (#ndice de frecuencia de todas las lesiones(. /ay otros que
pueden e&cluir las lesiones incapacitantes o reportables y ser$n considerados
como (#ndice de lesiones leves(. Los l#deres de control de prdidas muy raramente
estimulan el uso de todas estas estad#sticas como un barmetro valido de la
ocurrencia de lesiones, ya que se sabe que son muc%as las condiciones que
afectan los informes +por ejemplo, inclemencia del tiempo, distancia al lugar de
tratamiento, momento del d#a, etc.-. Adem$s muc%as de estas lesiones pueden ser
el resultado de cosas tales como polvos molestos, astillas, etc. las cuales
ocasionan lesiones bajo determinadas circunstancias en la que la posibilidad de
una prdida mayor es improbable. Si bien el n,mero involucrado es muc%o mayor
y aumenta la base de la estad#stica, la posibilidad de un #ndice raonablemente sin
errores no es probable.
ONDICE DE DAPOS A LA PROPIEDAD
E# /ndice de 1recuenci de d$o! mDore! # %ro%iedd& est$ basado en el
n,mero total de accidentes con da"os a la propiedad, que alcanan o e&ceden el
valor establecido localmente para un accidente con da"os mayores a la propiedad,
que ocurren durante el periodo cubierto por el #ndice. +Si bien esta cifra var#a la
m$s com,n en Estados )nidos es de )SU3.MMM-.
Es significativo mencionar que las %oras del personal que no est$ directamente
relacionado con las operaciones +produccin- generalmente no est$n incluidas en
este #ndice, ya que este grupo tiene poco que ver con las e&posiciones que
causan la prdida y la inclusin de estas %oras podr#a distorsionar la precisin de
la medicin. Este #ndice relaciona estos accidentes con la %ora de e&posicin
trabajadas en operacin o produccin solamente y e&presa el n,mero de los
casos con da"os a la propiedad en trminos de una unidad de un milln de %oras
%ombres, usando la siguiente formula.
Yndice de frecuencia de da"os mayores a la propiedadZ
0,mero de accidentes con da"os mayores a la
'ropiedad & 3.MMM.MMM
/oras W %ombres de operacin
Ondice de gr6edd de #o! co!to! de d$o! mDore! # %ro%iedd& Est$
basado en los costos totales de todos los accidentes con da"os mayores a la
propiedad, que ocurren durante el periodo cubierto por el #ndice, Al igual que la
mayor#a de los #ndices de frecuencia de da"os a la propiedad, las %oras6%ombres
fuera de la produccin +empleados de oficina, etc.- no est$n incluidos. Este #ndice
est$ basado en la siguiente frmula*
1ndice de gravedad de los costos de da"os mayores a la propiedadZ
Costo total de los accidentes con da"os mayores a la
'ropiedad & 3.MMM.MMM
/oras W %ombres de operacin
Ondice de gr6edd de# co!to de d$o! tot#e! # %ro%iedd. Est$ basado en
el costo total de todos los accidentes con da"os a la propiedad informados, que
ocurren durante el per#odo cubierto por el #ndice. Al igual que en los otros #ndices
de da"os se incluyen solamente las %oras6%ombres de operacin. Est$ basado en
la siguiente frmula*
Yndice de frecuencia de da"o total a la propiedad Z
0,mero total de accidentes con da"os mayores a la
'ropiedad informados & 3.MMM.MMM
/oras W %ombres de operacin
+0ota* Ciertas empresas %an establecido un valor m#nimo para informar los
accidentes con da"os a la propiedad, como por ejemplo aquellos que causan un
da"o de )SU5M o m$s. )n #ndice similar se usa para medir los accidentes
reportables , con da"os a la propiedad, en las flotas de ve%#culos . Este ultimo
#ndice est$ basado en el n,mero total de accidentes reportables, que ocurren
durante el periodo cubierto relacionados con los >ilmetros conducidos-.
1.3 Medicin de las prdidas potenciales
Estas son tcnicas que pueden ser utiliadas para medir el #ndice de
acontecimientos no deseados, que no dan por resultado una perdida pero que
bajo circunstancias un poco diferentes podr#an %aberla dado. La premisa para usar
estas tcnicas se basa en que muc%o m$s incidentes no resultan en prdidas que
los que resultan en prdidas y que muc%os de estos aconteci mientos no
deseados, no solamente podr#an %aber dado por resultado una perdida sino que
podr#an %aber dado por resultado una prdida mayor. )tiliando estas tcnicas de
medicion para informar y analiar estos incidentes sin prdidas, el sistema de
medicin es utiliado no solo como una base estad#sti ca muc%o m$s ampl#a, sino
que asegura una posicin predictiva en lugar de la ampliamente usada reactiva ,
de la que se depende para la informacin relacionada con las prdidas.
T(cnic de #o! incidente! cr/tico!
La tcnica de los incidentes cr#ticos es usada para obtener informaci4n sobre las
cuasi6prdidas o cuasi6accidentes, como as# tambin sobre los accidentes. +Como
son m$s los accidentes que no se informan que los que se informan, la
informacin de utilidad, que no %a sido dada previamente, puede ser detectada a
travs de este sistema. .urante la aplicacin de la tcnica no se %a tratado de
%acer una diferenciaci4n entre ambas-. .ebido a que la frecuencia de los
cuasi6accidentes es tan grande comparada con aquellos que dan por resultado
prdidas, la informacin preponderante obtenida ser$ relacionada con los
incidentes en lugar de los accidentes. Esta tcnica requiere un entrevistador
entrenado que obtenga la recordacin de los incidentes con cuasi6prdidas, de los
accidentes y de los factores causales relacionados, a travs de una entrevista
especial mediante la cual el trabajador es estimulado a informar cualquier
incidente, accidente o error en el cual %a participado o del cual tenga
conocimiento. Las estad#sticas brindan informacin que puede ser analiada a fin
de determinar los problemas, practicas o condiciones cr#ticas, que pueden llevar a
accidentes o que pueden %aber sido factores en los previos.
El fin principal de la tcnica de los incidentes cr#ticos +!1C-, como se la %a
empleado generalmente en el pasado, %a sido analiar la informacin causal que
identificar#a $reas problem$ticas individuales, y no medir el #ndice de ocurrencia
de los6 incidentes cr#ticos o utiliar en sumo grado los segmentos individuales de
informacin. Este mtodo %a sido usado esencialmente por entrevistadores
altamente entrenados o por personal de investigacin y es muy poca la
informacin que tienen disponible, los especialistas de control de prdidas a travs
de las publicacin s y los libros que generalmente leen.
RecordciAn de incidente!
La recordacin de incidentes es la modificacin pr$ctica de la tcnica de los
incidentes cr#ticos. Al igual que la !1C requiere una entrevista en 1a cual se
estimule el informe de los incidentes con cuasi6prdidas. El fin principal no es
obtener informacin para ser analiada , sino lograr informacin especifica que
pueda ser usada antes de la prdida +en la misma forma que en los casos de
accidentes individuales- a fin de evitar o controlar ocurrencias futuras< Como esta
aplicacin es generalmente %ec%a a travs del supervisor, la relacin especial
requerida por la tcnica con el trabajador, crea una atmosfera conductiva a la
informacin de accidentes en forma eficiente, continua y voluntaria, como as#
tambin de los incidentes con cuasi6perdida.
)ediciAn de # cu!
Esta segunda clasificacin puede ser subdividida en* ;edicin de la causa real y
medicin de la causa potencial.
El an$lisis de las causas, directamente relacionadas con aquellos accidentes
reportados a fin de establecer los puntos cr#ticos para la seguridad y el control de
prdidas, es una pr$ctica largamente [establecida. Las cifras rudimentarias
frecuentemente est$n e&presadas en porcentajes de las causas, relacionadas con
el n,mero total de accidentes informados. ;$s abajo se analian brevemente dos
mtodos de medicin de las causas.
)ediciAn Stndrd de # cu!
/istricamente los informes del an$lisis de la causa, de muc%as empresas,
inclu#an la medicin de los factores relacionados, adem$s de los factores comunes
analiados por el porcentaje de casos totales, incluyendo la naturalea de la
lesin, parte del cuerpo, fuente de la lesin, clase del accidente, condiciones
peligrosas, agente el accidente y actos inseguros. )n an$lisis de un caso tomado
de la norma A0S1 234.5 ilustra esto*
Cuando una rueda de un montacargas a %orquilla c%oco contra un pedao de
madera que sobresal#a en el pasillo, el operador perdi el control, se sali del
pasillo y atropell al operario de una maquina, quebr$ndole la pierna entre el
tobillo y la rodilla.
ANALISIS
CATE*ORIA DE ANALISIS
0aturalea de la lesin
'arte del cuerpo
Buente de la lesin
Clase de accidente
Condicin peligrosa
Agente de accidente
Agente de parte del accidente
Acto inseguro
RESPUESTA
Bractura
'ierna
;ontacarga de %orquilla
Atropellado por
;adera colocada incorrectamente
;adera
0inguna
Colocacin insegura del material
)ediciAn de cu! %otenci#
La medicin que utilia informacin causal relacionada con los accidentes es
%ec%a esencialmente despus del %ec%o y es reactiva debido a la dependencia
con los acontecimientos que %an resultado en prdidas. +esto no quiere decir que
rio sirvan para un fin valioso en la prevencin o control de futuras perdidas-.
En la b,squeda de sistemas de medicin predictivos o antes del %ec%o, un mayor
n,mero de profesionales de control de prdidas est$n midiendo factores
relacionados con pr$cticas y condiciones substandards +causas potenciales de
perdidas- que pueden ser detectadas antes de que ocurra la perdida.
CAPITULO III
IN;ESTI*ACION DE ACCIDENTES5INCIDENTES
INTRODUCCION
.e la investigacin de accidentes efectiva, se puede lograr varios aspectos *
3. .escripcin del acontecimiento. )na investigacin e&%austiva permite,
generalmente, llegar a aclarar evidencias contrapuestas, lo cual %ace
posible establecer con precisin lo que e&actamente aconteci.
5. 1dentificacin de las causas reales. Es un %ec%o lamentable comprobar que
un gran porcentaje de las investigaciones son tan superficiales que se
tornan in,tiles. Como las causas reales no se llegan a determinar nunca,
los beneficios que se obtienen del tiempo invertido en esta actividad son
pr$cticamente nulos.
K. .eterminacin de los riesgos. Las investigaciones efectivas pueden
proporcionar la base para decidir la probabilidad de recurrencia y el
potencial de perdida grave, considerados dos factores cr#ticos para
determinar el monto de tiempo y dinero que se invertir$ en las acciones
correctivas.
C. .esarrollo de los controles. Los controles adecuados para minimiar o
eliminar un problema, slo pueden provenir de una investigacin efectiva
que %aya resuelto verdaderamente el problema. .e otra manera, el
problema aparecer$ una y otra ve, pero con s#ntomas diferentes.
J. 1dentificacin de las tendencias. 'ocos accidentes e incidentes
corresponden a acontecimientos realmente aislados. Cuando se analia un
n,mero significativo de buenos informes, se %ace posible identificar las
tendencias que se evidencian, lo cual permite tratar las adecuadamente.
4. .emostracin de inters. Los accidentes le dan a las personas una imagen
v#vida de los peligros que amenaan su bienestar. )na investigacin
oportuna y objetiva en pleno desarrollo, brinda seguridad al personal. Las
investigaciones bien realiadas contribuyen a un clima laboral positivo entre
ros trabajadores.
III.1 :UE IN;ESTI*AR
El sentido com,n nos dice que cualquier prdida grave se deber#a investigar en
forma oportuna y e&%austiva. Esto incluye lesiones, enfermedades ocupacionales,
da"o material, derrames, incendios, robo, vandalismo, cte. ;uc%as personas van
a manifestar inters en este tipo de prdidas y sus efectos sobre la organiacin.
El sufrimiento, los costos, la responsabilidad potencial y las prdidas de
produccin causan muc%a preocupacin. .ic%as prdidas dejan tambin en
evidencia graves deficiencias en el sistema administrativo, las cuales necesitan
ser corregidas.
Si esto lo pensamos un poco, veremos que cualquier accidente o incidente con un
potencial de prdida serio, se"ala las mismas deficiencias. Esto se demostr en el
estudio de las proporciones de incidentes, descrito en el Cap#tulo 1 . . La gravedad
de la prdida real en cada caso es a menudo, un asunto de aar. La prdida
puede variar, de acuerdo a las m$s leves diferencias circunstancial es que se den.
'or lo tanto, el enfoque pr$ctico que se desprende de esto, es que cada accidente
e incidente debe ser investigado para evaluar su potencial de prdida,
investigando luego en forma e&%austiva aquellos accidentes e incidentes que
poseen un alto potencial de prdida, para facilitar un control adecuado del
problema. 'or supuesto, cada organiacin tiene que determinar qu tipo de
prdidas reales y potenciales pueden llegar a afectar en forma significativa sus
recursos, su personal y su imagen p,blica.
III.3 :UIEN DE2E IN;ESTI*AR
S=u supervisores u otros ejecutivos deben realiar las investigacionesV Asignar
correctamente la responsabilidad por la investigacin a una persona o a un
equipo, constituye el primer paso cr#tico en el proceso. Como con cualquier i tipo
de resolucin de problemas, la primera eleccin obvia recaer$ sobre la persona
con m$s inters en el problema. La persona con inters real siempre encuentra
soluciones pr$cticas. !ambin e&iste otro aspecto importante en la eleccin de un
investigador. La persona debe ser capa de demostrar objetividad. Las cosas que
se vayan detectando tendr$n que ser con fiables y v$lidas o de otro modo el
problema no se podr$ resolver.
A continuacin se ofrecer$n refle&iones b$sicas para determinar la posibilidad de
eleccin entre los supervisores, los ejecutivos y el personal asesor.
LOS SUPER;ISORES DE LINEA
Los supervisores son personas muy ocupadas, con muc%as cosas que %acer. SEs
raonable el que ellos deban participar en las investigacionesV i 'or supuestoQ La
mayor parte de su tiempo lo dedican a resolver problemas. 0o slo es
responsabilidad de ellos el investigar accidentes e incidentes sino que adem$s les
corresponde todo el derec%o a %acerlo.
Ieamos a qu se debe esto*
3. 'oseen un inters personal. Los supervisores son responsables del trabajo
espec#fico que se realia y de las $reas de trabajo. Los incidentes afectan el
resultado del trabajo, la calidad, el costo y cualquier otro aspecto del trabajo
que a ellos les corresponde supervisar que se %aga. Es responsabilidad de
ellos preocuparse del personal que se ausenta debido a lesiones o
enfermedades, de la falta del equipo que se %a da"ado y de la escase del
material que se %a derramado o se %a derroc%ado.
5. Conocen al trabajador y las condiciones de trabajo. Ellos planifican en forma
diaria el uso de los recursos. Les corresponde tornar algunas de las
decisiones que afectan la seleccin, el entrenamiento, los est$ndares y los
%orarios. Ellos est$n en antecedentes de qu cosas influyen sobre otras
decisiones. Ellos ya dominan gran parte de la informacin que el
investigador tiene que dedicarse a buscar.
K. Saben mejor que nadie dnde y cmo obtener la 1nformacin necesaria.
Conocen a su gente. Saben bien (quin es la persona que sabe cosas(.
Ellos %an logrado establecer comunicacin con otros grupos de trabajo.
!ienen dominio sobre la informacin que se almacena y conocen el lugar en
el que se encuentra. Ellos pueden obtener la informacin precisa sobre un
incidente, o sobre un problema oculto, r$pidamente.
C. Est$n en condiciones de iniciar o realiar la accin necesaria. Ellos pueden
determinar qu funcionar$ y qu no funcionar$ y las raones del por qu.
Ian a poder proceder mejor si se les %ace participar en las decisiones sobre
las acciones correctivas. 'ara ellos tiene muc%o sentido el encontrarse
participando desde un comieno, de tal forma que puedan desempe"arse
mejor en la etapa de las decisiones.
J. 'ueden lograr un beneficio de la investigacin. Cuando el procedimiento le
permite al supervisor iniciar la investigacin, este %ec%o proporciona varios
beneficios*
a- .emuestra preocupacin, Los supervisores que realian
investigaciones de accidentes e incidentes a conciencia, dan
evidencia clara de su preocupacin por la gente. )na deficiencia en
este aspecto, puede ocasionar problemas graves a la moral de los
trabajadores.
b- Aumenta la productividad. Los incidentes, las actividades de
investigacin, las acciones de emergencia y las acciones correctivas,
interrumpen el trabajo. Cuando los supervisores realian estas cosas
en forma eficiente, minimian las interrupciones. Cuando las
investigaciones las realian en forma correcta, se logra evitar
interrupciones futuras.
c- 8educe los costos operativos. Las lesiones, el ausentismo, el da"o,
el derroc%e y otros efectos derivados de los accidentes, cuestan
tiempo y dinero. Las investigaciones efectivas promueven la
prevencin de los accidentes, lo cual, a su ve, genera costos netos
de operacin m$s bajos, con beneficios para todos.
d- .emuestra que los supervisores ejercen control. La gente se dirige,
con sus iniciativas y problemas, a los supervisores que mantienen
realmente el control. Ellos siguen las instrucciones de aqullos que
realmente asumen su responsabilidad.
LA AD)INISTRACION DE NI;EL )EDIO
Algunas veces, las investigaciones requieren de la participacin de los mandos de
nivel medio o superiores.
Estas situaciones t#picas se producen cuando*
3. E&iste una prdida grave o un incidente con un alto potencial, La gravedad de
algunas situaciones %acen que estas se escapen al control de los supervisores.
Ser#a injusto pedirle a los supervisores que solucionen los problemas que se
encuentran m$s all$ de su nivel de conocimiento. 'or otro lado, las prdidas
graves pueden conciliar la atencin del gobierno, del p,blico, de los ejecutivos
o de los propietarios, quienes deber$n ser atendidos por los administradores
de mayor jerarqu#a.
5. Las circunstancias se meclan con las $reas de otros supervisores. Como
norma general, los accidentes deber#an ser investigados por el ejecutivo de
nivel m$s bajo que tenga autoridad sobre la totalidad de la operacin que se
encuentra afectada.
K. Las acciones correctivas poseen un alcance amplio o tienen costos
significativos, En tales casos, se trata simplemente de recurrir a una. autoridad
de mayor jerarqu#a para desarrollar las acciones m$s efectivas y pr$cticas. En
ciertas ocasiones, un supervisor comenar$ una investigacin, slo para
descubrir que otras $reas operacionales tambin pueden estar afectadas,
siendo en ese caso apropiado que la responsabilidad de la investigacin se
transfiera a un nivel de mayor jerarqu#a.
En todas estas situaciones, los supervisores de l#nea pueden siempre
ofrecer un valioso apoyo. A ellos se les puede incorporar como miembros del
equipo de investigacin para aprovec%ar al m$&imo sus conocimientos y
%abilidades.
E# Per!on# A!e!or
@casionalmente, se necesitar$ de un conocimiento especial para alguna
investigacin. Esto podr#a ocurrir ante la presencia de nuevos procesos, a la
sospec%a de falla en los equipos, al uso de materiales peligrosos o debido a una<
situacin compleja. 'uede que parte de la informacin deba obtenerla o ser
analiada por un tcnico con la e&periencia necesaria. .ic%o s e&pertos, entonces,
se convierten en asesores para los investigadores. Los problemas siguen siendo
operacionales, de modo que las personas que deber$n resolver los problemas,
ser$n siempre los ejecutivos de los niveles apropiados de1 personal de seguridad
forma parte del grupo, como un tcnico asesor.
LA NECESIDAD DE PRESUPUESTAR EL TIE)PO PARA LA IN;ESTI*ACION
S.e dnde obtiene un ejecutivo, el tiempo necesario para realiar investigaciones
e&%austivasV El tiempo que se utilia en la investigacin, es parte del costo de un
accidente. Si esto es cierto, cabe entonces preguntarse Spara qu gastar ese
tiempo agreg$ndoselo al costo del accidenteV Ello no tiene una respuesta f$cil.
!enemos que trabajar con el propsito de minimiar los costos de los accidentes.
Siguiendo el principio que el pasado es un pronosticador, los accidentes ocurrir$n
una y otra ve %asta que una investigacin efectiva permita corregir las causas
b$sicas. Sencillamente, los ejecutivos tienen que darse el tiempo necesario,
tomando conciencia que, a la larga, las investigaciones mal %ec%as significaran
una mayor dedicacin de tiempo, con el consiguiente costo incrementado.
III.@ ETAPAS DE LA IN;ESTI*ACION
/ay muc%as cosas que se deben %acer cuando ocurre un accidente. /ay que
prestar atencin al cuidado de los %eridos, a la prevencin de accidentes
secundarios, como incendios y e&plosiones, al e&amen del lugar de los %ec%os, a
la entrevista a los testigos, a la revisin de equipos y documentacin, al an$lisis de
las causas, a escribir informes, a tomar las medidas correctivas y tambin %acer
que la gente retorne a su trabajo. !odo cambia seg,n la situacin y tambin var#a
con el potencial de prdida. 0o se puede aplicar ning,n mtodo de investigacin
sin la refle&in y la versatilidad necesaria. Sin embargo, los programas de
investigacin que %an tenido &ito, %an demostrado que algunas cosas son
comunes a toda investigacin efectiva. Estas se reflejan en el diagrama de flujo de
la Bigura C63. O son*
Figur @.1
3. 8eaccionar a la emergencia en forma .oportuna y positiva. Al ver o recibir
informacin de un incidente, el supervisor debe concurrir inmediatamente al
lugar. .ebe %acerse cargo de la situacin y dar las instrucciones precisas al
personal espec#fico, .ebe preocuparse de mantener fuera del $rea a todos
aquellos que no sean necesarios. .ebe decidir si se requiere au&ilio de
emergencia o controlar da"os y si ser$ necesario evacuar a la gente o
%acerla regresar a sus lugares de trabajo. .ebe apreciar el potencial de
prdida y decidir a quin m$s s debe informar. .
5. 8eunir la informacin pertinente acerca del incidente. 'lantese usted
mismo algunas preguntas fundamentales* S=u es lo que parece %aber
sucedidoV SA quin se deber#a entrevistarV S=u equipos, %erramientas o
personas faltan de donde deber#an estarV S=u cosas %ay en el lugar y que
no deber#an estar a%#V S=u cosas podr#an %aber fallado o %aber
funcionado malV S=u requiere usted conocer en cuanto a entrenamiento,
reparaciones, mantenimiento y otros aspectos que se encuentran en los
arc%ivos de informacin.
K. Analiar todas las causas significativas, Gu#ese por la secuencia del domin
que se e&plic en el Cap#tulo 5. 1dentifique primero las lesiones y el da"o.
Luego determine los tipos de contactos con energ#a o substancias y las
acciones y condiciones subest$ndares que permitieron el contacto.
Binalmente, averig\e cu$les fueron los factores personales y del trabajo
que intervinieron en cada accin y condicin. Seleccione lo que ya
averigu, lo que necesita averiguar y lo que se puede dar por supuesto, en
base al potencial de prdidas.
C. .esarrollar y tomar medidas correctivas, 'uede que se %aga necesario el
tener que cerrar o interrumpir los sistemas, para evitar que ocurra a
continuacin otro incidente. 'uede ser necesario el tener que poner
barreras, o el tener que limpiar filtraciones o derrames. Es probable tener
que redactar rdenes de trabajo. 'uede que se tengan que desarrollar
recomendaciones para producir cambias a nivel de ingenier#a +tcnicos-,
preparar requisitos de compra o desarrollar m$s alguna actividad del
programa. Binalmente, es posible que algunas de estas actividades
necesiten aprobacin para su financiamiento o poder para contratar o
transferir personal.
J. Analiar las conclusiones y recomendaciones. Cada investigacin deber#a
ser analiada por el siguiente nivel superior de la administracin. Esto tiene
varias raones. )na es con el propsito de verificar que se %aya identificado
y resuelto el problema en cuestin. La otra es para decidir quin m$s
deber#a estar en antecedentes de estas gestiones. )na tercera ran es el
analiar el porqu el programa de seguridad no le %a otorgado un control
adecuado al riesgo involucrado.
4. Seguimiento a la puesta en pr$ctica de las medidas de control. Esto se
%ace con el propsito de velar para que las acciones tornadas se cumplan.
!ambin significa preocuparse que las acciones no tengan efectos adversos
inesperados e indeseados. .espus del revuelo inicial que causa un
accidente, es com,n dejar que las cosas pasen al olvido al surgir otros
problemas contingentes. Es necesario, por lo tanto, proseguir con las.
acciones tomadas para que la investigacin sea realmente efectiva.
III.4 ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS ACCIDENTES5INCIDENTES
El cap#tulo 1 present las causas de los accidentes e incidentes a travs del
modelo de causalidad. 1ncluso, aunque usted se lo %aya aprendido de memoria,
necesitar$ de todos modos un mtodo de an$lisis, porque, de lo contrario,
mientras se encuentre analiando la informacin que %a que %a logrado reunir,
slo se dedicar$ a seleccionar aquellas causas que aparecan como las m$s
obvias. Estas van a corresponder, generalmente, a algunos actos y condiciones
subest$ndares. .e esta manera, usted %abr$ encontrado los s#ntomas pero no los
problemas b$sicos. )n diagrama de los factores causal es podr$ ayudarle a
realiar un mejor trabajo de an$lisis de las causas y tambin, a realiarlo con
mayor facilidad.
Digrm de #o! 1ctore! cu!#e!
Esto consiste simplemente en anotar los factores causales que se van
entrelaando. Se parece muc%o a la forma como uno bosqueja las ideas para una
c%arla de seguridad o una reunin de car$cter administrativo. /e aqu# la forma de
proceder*
3. Anote cada prdida. 'repare una lista de las lesiones, las enfermedades,
los da"os, las filtraciones, etc. 0ecesitar$ contar con esta lista do para su
informe de investigacin, de modo que esto cumple un doble propsito. Con
el fin de facilitar la tarea, anote cada prdida encabeando la parte superior
de la %oja del formulario respectivo.
5. Aajo cada prdida, anote todos los contactos en formas de energ#a o de
substancias que fueron los causantes de la prdida* A continuacin anote
cualquier tipo de control de prdidas de post6contacto, que no %aya
resultado apropiado. 'or ejemplo*
)no m%utd
'alma de la mano %erida por la punta de un destornillador.
La %erida no fue desinfectada
.eje varios espacios en blanco, debajo de cada factor, ,para facilitar la
incorporacin de nuevas causas a esta lisia.
K. Aajo cada factor de contacto, elabore un listado de los actos y condiciones
subest$ndares que lo originaron.
Siguiendo la idea de este mismo ejemplo se puede anotar*
P#m de # mno 0erid %or # %unt de un de!torni##dor.
)so de un destornillador de tama"o inadecuado.
'unta del, destornillador gastada.
8anura de insercin del tornillo, %ec%a en material muy blando.
Se sujeta el tornillo sin usar equipo de proteccin personal.
Se vuelve a emplear el mismo tornillo ya gastado.
Apresuramiento por finaliar el trabajo antes del trmino de turno.
Berid no de!in1ectd
Ausencia de una enfermera en la seccin.
0o e&iste una posta de primeros au&ilios en la planta.
Balta de implementos de primeros au&ilios en el lugar.
Los supervisores no brindaron una atencin de primeros au&ilios.
El trabajador se lavo las manos en la sala de vestuario.
El trabajador prefiri curarse la %erida en casa.
C. Aajo cada acto o condicin subest$ndar, prepare un listado de todas las
causas b$sicas que los Causaron. Continuando con la idea de este mismo
ejemplo, anote*
U!o de un de!torni##dor de tm$o indecudoN
Seleccin inadecuada de la %erramienta no se eval,a la %erramienta
necesaria.
0ormas de trabajo inadecuadas 6 no e&isten normas escritas sobre el uso
seguro de las %erramientas.
Conocimiento deficiente 6 falta de preparacin en el uso y seleccin de las
%erramientas.
.ireccin deficiente 6 no e&iste una identificacin de las e&posiciones a
prdidas.
Esto nos %a permitido apreciar como, tan slo una prdida, se %a ramificado
en un contacto y en un factor de Control de post6contacto ineficiente. Estos,
a su ve, se %an ramificado en 35 s#ntomas, los cuales, si continuamos, se
ramificar$n, a su ve, en apro&imadamente KM causas b$sicas. Con cada
causa b$sica identificada se %ace a%ora posible el seleccionar dentro de las
limitaciones de tiempo y presupuesto, qu tipo de correcciones ser$n las
m$s efectivas para prevenir no slo ese accidente espec#fico, sino tambin[
cualquier accidente similar al mencionado.

J. .urante la revisin administrativa de la investigacin, el nivel ejecutivo
superior deber$ %acer progresar el an$lisis una etapa m$s 6 realiar un
e&amen del programa, de sus normas y del cumplimiento de esas normas.
REDACCION DEL INFOR)E DE IN;ESTI*ACION
El informe re,ne toda la investigacin en un breve resumen. Comunica los %ec%os
cr#ticos a la gente cuya responsabilidad es actuar sobre ellos. Se constituye en un
documento que tiene muc%os usos en el programa de control de perdidas.
!ambin, proporciona retroalimentacin para ayudar a evaluar el desempe"o de
un supervisor en la resolucin de problemas.
Un 1ormu#rio e!t?ndr
La mayor#a de las organiaciones cuentan con un formulario est$ndar de informe
de investigacin. El formato est$ndar brinda varios beneficios.
Bormula todas las preguntas b$sicas que se deber#an responder en
investigacin. Estas son* SCu$l fue la prdidaV SCu$les fueron las causasV
SCu$l es el potencial de perdidaV S=u sucediV S.ndeV SCmoV S=u se
%a %ec%o para controlar las e&posiciones a perdidasV S=u se requiere %acerV
SEs completo y e&acto el informe V.
CAPITULO I;
INSPECCIONES PLANEADAS
INTRODUCCION
La inspeccin es uno de los mejores instrumentos disponibles para descubrir los
problemas y evaluar sus riesgos antes que ocurran los accidentes y otras
prdidas. )n programa de inspecciones bien dirigido, puede llegar a cumplir metas
como las siguientes*
3. Identi1icr #o! %ro-#em! %otenci#e! que no se previeron durante el
dise"o o el an$lisis de tareas. Las normas que no se tomaron en cuenta
durante el dise"o, y los peligros que no se descubrieron durante el an$lisis
del trabajo o la tarea, se %acen m$s aparentes, cuando se inspecciona el
lugar de trabajo y se observa a los trabajadores.
5. Identi1icr #! de1icienci! de #o! e"ui%o!. Entre las causas b$sicas de
los problemas, est$n el uso y desgaste normal, as# como el abuso o
maltrato de los equipos. Las inspecciones ayudan a los administradores a
descubrir si el equipo se %a desgastado %asta llegar al l#mite de una
condicin subest$ndar, si su capacidad es deficiente, o si se %a usado en
forma inadecuada.
K. Identi1icr ccione! in%ro%id! de #o! tr-.dore!. 'uesto que las
inspecciones cubren tanto las condiciones del lugar como las pr$cticas de
trabajo, ellas ayudan a los administradores a detectar los mtodos y las
pr$cticas subest$ndares que poseen un potencial de prdida,
C. Identi1icr e# e1ecto "ue %roducen #o! cm-io! en #o! %roce!o! o los
materiales. Los procesos generalmente cambian, en relacin a su dise"o
original. A medida que se dispone de diferentes materiales o en la medida
que se restringen los materiales originales, se originan los cambios. Los
cambios se producen en forma gradual y sus efectos totales, acumulativos,
pueden pasar inadvertidos, Las inspecciones le brindan a los
administradores, constantes oportunidades para fijarse en los materiales
actuales y en los problemas %abituales para darse cuenta qu es lo que
est$ sucediendo.
J. Identi1icr #! de1icienci! de #! ccione! correcti6!. Generalmente,
se toman acciones correctivas para un problema bien espec#fico. Si no se
aplican en la forma apropiada, pueden llegar a causar otros problemas. Si
no se ponen en pr$ctica en la forma adecuada, el problema original se
vuelve a producir. Las inspecciones permiten el seguimiento y facilitan la
retroalimentacin en relacin con la eficiencia de las medidas correctivas.
4. Entregr un utoe6#uciAn de # gerenci. La inspeccin es una
e&celente oportunidad para evaluar el desempe"o de la administracin. Es
un medio para %acer un e&amen ordenado de la forma como se est$n
manejando las cosas, entreg$ndole un panorama de*
Los equipos en buenas condiciones o de los elementos cr#ticos que
est$n a punto de fallar.
La disposicin eficiente de los equipos, o bien la congestin y el uso
deficiente del espacio.
Las %erramientas que se encuentran en orden o dispersas en
diferentes lugares donde deben buscarse en caso de ser necesarias.
Los materiales que se encuentran listos para ser usados @ que se
encuentran enterrados ya sea debajo o detr$s de las cosas, donde
ser$ necesario escarbar para encontrarlos.
Las $reas de trabajo que son seguras, o las $reas con peligros de
resbalones y tropieos, los puntos de operacin sin protecciones, las
puntas o bordes agudos, los riesgos para la salud, etc.
Las $reas de trabajo que se encuentran limpias o las $reas que
requerir$n ser paraliadas y sometidas a limpiea para la pr&ima
ve en que un ejecutivo o alg,n cliente tenga planificado %acer una
visita.
E. Demo!trr (# com%romi!o !umido %or # dmini!trciAn a travs, de
una actividad visible para la seguridad y la salud. Cualquier ejecutivo, digno
de este t#tulo, ya sea supervisor o gerente, %ace revisiones peridicas para
garantiar que la gente tenga las cosas que necesita para efectuar su
trabajo. Com,nmente estas (cosas( corresponden al conocimiento del
trabajo, a los equipos y materiales, como tambin a un lugar de trabajo
saludable y seguro.
Las actividades de inspeccin, de deteccin y de correccin, se transforman en la
mejor manera de demostrar a los trabajadores que su seguridad y su salud son
importantes. Cuando el ejecutivo realia un recorrido de seguridad, cuando la
administracin media practica inspecciones generales y cuando el supervisor
ejecuta inspecciones formales e informales, los trabajadores se dan cuenta que
e&isten personas que se preocupan de ellos. Esto los predispone a cumplir con su
propia tarea, a comprometerse con el programa de seguridad y a enorgullecerse
del trabajo que realian, tanto como de su seguridad y productividad.
El objetivo de este cap#tulo es ayudar a que los administradores, a todo nivel ,
puedan cumplir con efectividad estas siete metas.
I;.1 NECESIDADES DE INSPECCIQN
En cualquier tipo de organiacin, las e&posiciones a prdidas se crean como
resultado del trabajo diario. Los equipos y las instalaciones realmente se
desgastan, En determinado momento, el uso y el desgaste aumentan demasiado,
el riesgo de accidentes. Las inspecciones son necesarias para detectar
oportunamente dic%as e&posiciones. !ambin proporcionan una retroalimentacin
que permite establecer si la adquisicin de equipos y entrenamiento de los
trabajadores son adecuados. !ambin las condiciones cambian, La gente, los
equipos, los materiales y el medio ambiente est$n cambiando constantemente.
Algunos cambios disminuyen los peligros anteriores y otros, crean nuevos
peligros. )na importante filosof#a administrativa dice que 9todos los problemas son
el resultado de los cambios:. Las inspecciones se centran en estos cambios y
ayudan a identificar y resolver los problemas.
La legislacin sobre seguridad y[ salud requiere de las organiaciones que
proporcionen a sus trabajadores un lugar de trabajo raonablemente seguro y
saludable. La empresa y el ejecutivo que no cumplan las normas legales
establecidas est$n e&puestos a demandas judiciales cada ve m$s generosas y a
comparendos judiciales, multas y encarcelamiento. Las inspecciones efectivas
contribuyen grandemente a garantiarle a la administracin de que no quedar$
e&puestas a dic%as penalidades.
Los accidentes paralian el trabajo. Los peligros y las confusiones disminuyen el
ritmo de trabajo de las personas. Las condiciones peligrosas en el lugar de trabajo
o las pr$cticas inseguras de los compa"eros de trabajo, preocupan a la gente y
perjudican su desempe"o. La persona que se ve obligada a distraer la mitad de su
inteligencia o un ojo y una mano paro autoprotegerse, le va quedando slo un JMN
para dedicarlo a su trabajo. 1ncluso los riesgos peque"os, si aparecen como
ignorados por la administracin, pueden llegar a causar disgusto a los
trabajadores. Este desagrado puede llegar a convertirse en molestias. Las
inspecciones son oportunidades vara ubicar y tratar estos problemas a tiempo,
antes que se conviertan en problemas m$s graves.
Las dos categor#as generales, .corresponden a las inspecciones (informales( y a
las inspecciones 9planeadas:. Ambas son importantes. Ambas se comentan m$s
adelante, otorg$ndosele un nfasis mayor a la categor#a que le %a dado el titulo a
este cap#tulo ... (inspecciones planeadas:
I;.3 ETAPAS DE LA INSPECC#QN
Aunque e&isten muc%os tipos de inspecciones, procedimiento, es similar para
todas. Las etapas son preparan, inspeccionar, desarrollar acciones correctivas y
adoptar acciones de seguimiento. Estas se aplican de diferente grado, de acuerdo
al tipo de inspeccin.
Pre%rciAn
)na preparacin adecuada incluye el nfasis en un enfoque positivo, en una
planificacin de pre6inspeccin, en la aplicacin de 1stias de verificacin, en la
revisin de informes previos de inspeccin y en la reunin de los instrumentos y
materiales de inspeccin
Comience con un ctitud %o!iti6. )no de los conceptos mas modernos dentro
de las tcnicas apropiadas de inspeccin consiste en asegurarse de otorgar una
adecuada atencin a las cosas que muestren un alto cumplimiento con los
est$ndares. 'rep$rese mentalmente para buscar no solo lo que est$ mal, sino
tambin lo que est$ bien. 'rep$rese para comentar y %acer resaltar las buenas
pr$cticas y condiciones. La gente que solo anda en busca de errores obtiene en el
mejor de los casos, respuestas dadas de mala gana. 0o %ay nada mejor que
elogiar el trabajo bien realiado, para que se siga %aciendo de esa forma de
manera permanente.
P#ni1i"ue # in!%ecciAn. Sin importar el $rea o el equipo de que se trate, una
persona %ar$ una mejor inspeccin si la planifica en forma anticipada. El primer
paso de la planificacin, es definir el $rea de responsabilidad. Cada parte de la
instalacin y cada piea del equip mvil se debe constituir en una
responsabilidad personal. 'ara este propsito a menudo se usan mapas de la
planta y un listado de los equipos, El mapa de la planta ayuda tambin a dise"ar el
recorrido de la inspeccin. A su ve, la ruta planificada ayuda a dividir mejor el
tiempo de inspeccin, as# las $reas obtienen la dedicacin y cobertura apropiada.
)na distribucin de planta puede ser ,til para se"alar la direccin del flujo de
materiales y tambin para 1dentificar factores tales como lugares donde se
producen los accidentes, ubicaciones con dispersiones peligrosas para la salud,
$reas de almacenamiento de materiales peligrosos.
Determine #o "ue !e 6 o-!er6r. )na ve que se %aya establecido los limites,
las etapa siguiente es determinar qu se va a observar. Los aspectos generales
que se muestran pueden ayudar al supervisor nuevo a iniciarse ya sea en una
inspeccin general o en una inspeccin de orden y aseo.
Se% "ue -u!cr. 0o es suficiente saber lo que %ay que dar. Los inspectores
tambin deben saber que se dedicaran a buscar. 0o es suficiente dictaminar, 9se
encuentra en situaciones seguras:. Aspectos como el tama"o especifico, el tipo de
material, su color, su ubicacin, etc. Conforman una condicin de seguridad,
deben saber bien especificados. Esta informacin la proveen las normas o los
tipos de inspeccin.
Algunas veces se %ace necesario determinar la condicin practica subest$ndar
que se anda buscando. En estos casos, practica m$s com,nmente usada es
emplear unas cuantas palabras descriptivas. Las m$s comunes son*
Suelto
;utilado
Con filtraciones ruidoso
Sobresaliente filoso
Sobresaliente
Biloso
8esbaloso
.erramado
@bstruido
Astillado
1nestable
Con vibracin
Gastado
E&cesivo
.esparramado
Baltante
Bg #i!t de 6eri1iccione!. La lista es la %erramienta necesaria para la
inspeccin. Es tan importante para el inspector como lo es la llave de tuercas
para el mec$nico. E&isten muc%as fuentes que proporcionan listas verificacin
espec#fica y general. Estas var#an en tama"o %asta alcanar cientos de
p$ginas. El 1levar una lista en una inspeccin, ser#a como llevar todo el taller de
mantenimiento a un trabajo en terreno para reemplaar un turno.
Algunas listas de verificacin, como las que proporcionan el fabricante para una
maquina est$n %ec%as a la medida del trabajo que se va a realiar. En la
mayor#a de los casos tendr$ que %acer o adaptar la lista de verificacin para
acomodarse a la situacin. 'ero, una ve %ec%a, su utilidad con creces el
tiempo y el esfuero desplegado para separarla. Es especialmente ,til para las
personas que se encuentran inspeccionando $reas que no son las propias.
!ambin pueden ser muy ,tiles en sus propias $reas.
Al planificar la inspeccin. 1dentificamos las instalaciones del equipo, los
materiales y procesos que se van a inspeccionar en el $rea. A partir de esto
podemos ir a las generales de y seleccionar los art#culos que corresponden.
Antelos en unas pocas p$ginas y ya tenemos una lista de verificacin
resumida 6 un instrumento por el usuario que ayudar$ a garantiar el que se
consideren todos los #tems que corresponden. )na ve separada, solo es
necesario mantenerla actualiada, quitando cosas a medida que las situaciones
cambian y la e&periencia lo indica.
Sin embargo, los inspectores no deber#an confiar ,nicamente en la lista de
verificacin. Es para ser usada como gu#a y no para considerarla como el
documento definitivo de todo lo que se va a encontrar en una inspeccin.
Re6i!e #o! en1o"ue! de I! in!%eccione! %re6i!. )n buen e&amen a travs
de los informes de las inspecciones previas, es la transicin de una
planificacin a la inspeccin. La nueva inspeccin es una oportunidad pasa
realiar un seguimiento.
Los informes anteriores pueden tambin sugerir algunos aspectos cr#ticos a los
cuales se les debe prestarle atencin, tales como*
3. Los #tems que se encontraban causando problemas repetitivos porque
no se %ab#an corregido las causas b$sicas.
5. Las $reas o equipos que se dejaron de lado durante la ,ltima inspeccin
porque no estaba en funcionamiento.
K. Elementos que estaban pasando a ser obsoletos.
C. Las acciones correctivas, que se encontraban siendo cuestionadas
debido a los efectos que produc#an.
J. Las partes cr#ticas que se pueden seleccionar mediante un muestreo al
aar.
Cualquiera de estos aspectos cr#ticos se deberian anotar al comieno de la lista
de verificacin. Esto ayuda a garantiar que ser$n e&aminados
completamente. !ambin sirve para poner en pr$ctica acciones posteriores.
Con!ig 0errmient! D mteri#e!. )n buen inicio proporciona una
atmsfera positiva para la realiacin de una inspeccin o una visita. La gente
tomara confiana en la persona que viene preparada. Los siguientes son los
detalles que se consideran ,tiles para los propsitos de una inspeccin de
rutina*
3. Iestuario apropiado* debe consistir en un traje personal apropiado para
el $rea y para acciones como trepar, gatear o cualquiera otra
observacin necesaria. El vestuario no debe ser suelto o crear alg,n
peligro, como el que se producan c%ispas est$ticas derivadas de
algunas telas sintticas.
5. Equipo de proteccin personal* todos los elementos que requieran las
personas para el $rea de trabajo o los que se les estimule a usar<
preajustados y en condiciones adecuadas.
K. Lista de verificacin* para orientar la inspeccin.
C. ;ateriales para escribir* %ojas de informe, papel para apuntes, tablilla
con sujeta papeles y l$pi mina o l$pi pasta. )na bolsa pl$stica
transparente para proteger la tablilla con sujeta papeles en pocas de
lluvia.
J. 1nstrumentos de medicin* cintas mtricas para verificar las dimensiones
est$ndares, e instrumentos de prueba apropiados para el $rea y la
inspeccin.
4. Linterna.
CAPITULO ;
O2SER;ACION PLANEADA DE TRA2A9O5TAREA
INTRODUCCION
)na cualidad que separa a los supervisores e&celentes de los dem$s es su
conocimiento de lo que est$ sucediendo en sus $reas de responsabilidad, este
conocimiento %ace que los ejecutivos del nivel superior reaccionen con
e&presiones como* 9'reg,ntenle a Hac>, el sabe cu$l es el problema:, o ellos
comprenden que los supervisores de primera l#nea tienen que saber lo que est$
sucediendo para %acer que el trabajo se efectu correctamente.
La mejor manera para averiguar cmo una persona ejecuta un trabajo o tarea
en particular, es observarla mientras la %ace. A esto se reduce la observacin
del desempe"o-* observar personalmente el desempe"o de su gente. Es un
modo seguro de saber si los trabajos cr#ticos se est$n ejecutando o no de
acuerdo a las normas, o si e&isten mtodos mejores que todos debieran estar
empleando.
Ham$s se e&agerar demasiado la importancia de identificar y evaluar los
cambios en la forma en que la gente realia los trabajos Rtareas criticas. E&iste
abundante evidencia en el sentido que los cambios no detectados en el lugar
de trabajo son una fuente importante de factores causales que contribuyen a un
alto porcentaje de accidentes. Estos cambios pueden introducirse en el sitio de
trabajo sin ser advertidos o evaluados sino %asta cuando resultan problemas
derivados de ellos. Asimismo, se producen cambios beneficiosos a medida que
la gente descubre mtodos para %acer las cosas, la clave est$ en asegurarse
de que el cambio sea advertido y evaluado, a fin de determinar todo su
potencial para beneficio o perjuicio.
La observacin planeada es un instrumento para observar condiciones y
pr$cticas de una manera organiada y sistem$tica. Lo capacita a usted para
saber, con un alto nivel de confiana, como est$ la gente ejecutando los
trabajos de tareas especificas. Le permite*
1dentificar con precisin las pr$cticas que pudieran provocar
accidentes, lesiones, da"o, ineficiencia y derroc%e.
.eterminar las necesidades espec#ficas de entretenimiento.
Aprender m$s acerca de los %$bitos de trabajo de su gente.
Ierificar lo adecuado de los mtodos y procedimientos de
trabajosRtareas e&istentes.
.eterminar la efectividad del entrenamiento reciente.
1mpartir correcciones adecuadas y constructivas en el lugar.
.estacar los comportamientos espec#ficos para el reconocimiento y
reforamiento.
Los propsitos de este cap#tulo son diferenciar entre 9ver: y 9observar:, tratar
varios tipos de observaciones de trabajoRtareas, enfatiar los cinco pasos
claves de la observacin planeada y poner de relieve los beneficios pr$cticos
de la observacin planeada y poner de relieve los beneficios pr$cticos de la
observacin del desempe"o. 'or 9trabajoRtarea: nos referimos a una seccin de
trabajo, a una asignacin especifica de trabajo, a un conjunto de acciones que
se necesitan para completar un objetivo especifico de trabajo +denominado
9job: +trabajo- por muc%a gente, y 9tas>: +tarea- por muc%as otras-. 'or raones
de simplicidad y consistencia usaremos el termino tarea durante el resto de
este cap#tulo.
H;ERR ;S HO2SER;ARR
La diferencia entre ver y observar no es solo una clave para una efectiva
observacin del desempe"o< es, tambin, una importante diferencia entre los
supervisores efectivos y los no6tan6efectivos. El ver tiene relacin con el mirar,
con el e&perimentar a travs de los ojos, usando el sentido de la vista. En
esencia, es un proceso fisiolgico.
El observar es mas parte de un proceso psicolgico. Significa considerar
cuidadosamente, mirar con atencin con el objeto de aprender algo. Significa
ver con el suficiente cuidado como para poder dar un informe sobre
condiciones y comportamiento. El observar no se limita al sentido de la vista.
Se refiere a percibir o identificar a travs de varios sentidos +por ejemplo, la
visin, la audicin, el gusto, el olfato, el tacto-. La observacin incluye fijarse y
el percibir, el comprender la importancia de lo que se observa.
Las destreas para la observacin requieren, por lo general, de un desarrollo.
Cualquier supervisor que %aya practicado una investigacin de accidente con
varios testigos, %an tratado con el problema de tener que conciliar varias
versiones de un mismo suceso. Esto se debe a que lo que vemos a mendo
esta determinado por e&periencias anteriores y por condiciones actuales. 'or
ejemplo, un %erpetlogo puede ver a una serpiente como un objeto de
e&traordinaria bellea< otros la pueden ver como un objeto de %orror repulsivo.
)na persona %ambrienta puede ver a la misma serpiente como una fuente de
alimento. 0uestras percepciones tambin pueden verse distorsionadas por
nuestro punto de vista, por nuestro contorno, o los alrededores de lo que
estamos observando.
Las pautas siguientes le pueden ayudar a comprender a ser un mejor
observador.
3. Esfurcese por concentrarse. 'repararse a observar.
5. Elimine las distracciones W despeje su mente.
K. Capte la situacin total W no se pierda en detalle sin importancia.
C. /aga un esfuero consiente por recordar lo que %a visto.]
J. Evite las interrupciones.
4. Aseg,rese de entender la intencin de las acciones que ve 6 no se
adelante.
E. 0o permita que ideas preconcebidas acerca de las personas o de la
tarea le distorsionen lo que ve.
L. 0o caiga v#ctima del s#ndrome de la 9satisfaccin de la b,squeda:.
La ,ltima pauta necesita algo de e&plicacin. Iiene del campo de la
medicina, al interpretar radiograf#as y al %acer diagnsticos. La 9satisfaccin
de la b,squeda: se refiere a la tendencia a encontrar solo lo que se est$
buscando y no mirar m$s all$. Como consecuencia, una condicin igual o
m$s grave puede ser pasada por alto. )n supervisor desprevenido puede
ver, dejando de observar en ese instante, dejando de percibir factores de
igual, o incluso, mayor importancia.
'or consiguiente, la observacin planeada se puede considerar como un
proceso psicolgico que incluye*
1ntencin. @bservar a propsito, con objetivos espec#ficos en la mente.
Atencin. Concentrar los poderes de observacin en la tarea inmediata.
.eteccin. Bijarse en, y percibir los detalles< observar todas las
condiciones y los comportamientos importantes.
Comprensin. .educir mentalmente la importancia de lo que se observa.
8etencin. 8edactar notas mentales y escritas< grabar las observaciones
en la mente el tiempo suficiente como para ponerlas a funcionar para un
mejoramiento del desempe"o.
O-!er6ciAn %#ned
Las observaciones planeadas no se %acen como un suplemento para alguna
otra actividad. Ellas requieren preparacin, concentracin unificada, y un
tiempo suficiente como para realiar una labor e&%austiva. )na observacin
planeada de tareas es una actividad sistem$tica de la supervisin que justifica
el tiempo que toma por los beneficios que reporta beneficios tales como*
mejoramiento de la calidad y de la productividad, disminucin de los
desperdicios y del derroc%e, mejoramiento del desempe"o y de la rentabilidad.
Las observaciones planeadas son para el desempe"o %umano lo que las
inspecciones planeadas son para las condiciones f#sicas. Son una actividad
b$sica y vital de la administracin para observar y evaluar el grado en el cual
las cosas est$n conforme a los est$ndares deseados. Ellas proporcionan
informacin esencial de retroalimentacin con relacin a la colocacin en el
trabajo, a la orientacin, al entretenimiento, a la instruccin en el trabajo, y a la
comunicacin y contactos de la supervisin.
;.1 ETAPAS DE LA O2SER;ACION PLANEADA
Las etapas de una observacin planeada son*
3. 'reparacin
5. @bservacin
K. .iscusin
C. 8egistro
J. Seguimiento
Pre%rciAnN
Como en cualquier actividad importante, una planificacin adecuada.
Significa la diferencia entre un enfoque fortuito y un mtodo sistem$tico que
asegura que se obtendr$n todos los beneficios de una inversin de tiempo y
de energ#a. Lo numerosos beneficios que se derivan de un programa de
observacin del trabajoRtareas, justifican plenamente el escaso tiempo
adicional que significa el establecer un medio de cobertura sistem$tica. Esto
implica establecer como objetivos anuales y trimestrales para el numero de
observaciones que se deban realiar, como tambin determinar que tareas
y que personas ser$n observadas.
PRACTICANDO LA O2SER;ACION
Indiccione! de %r?ctic!
;A0!E0GASE B)E8A .EL CA;10@. Es importante permanecer lo
suficientemente alejado del trabajador como para no interferir con las
actividades, ni con las operaciones con el equipo o con el flujo de
materiales. 'ero tambin es importante ubicarse en un lugar desde el cual
usted pueda ver claramente todos los detalles significativos del trabajo.
Brecuentemente, e&isten peque"os detalles que la gente %ace +o dejado
%acer-, que puede marcar la diferencia entre la calidad m$&ima y las fallas,
o entre la seguridad y un accidente grave. /aga lo posible para encontrar
un equilibrio entre la necesidad del trabajador por contar con un espacio
suficiente para ejecutar el trabajo adecuadamente y la necesidad suya de
ver todo lo que involucra el trabajo.
DISCUSIQN
Retro#imentciAn inmedit
Cada ve que sea posible, converse con el trabajador inmediatamente a
continuacin de la observacin. Si no se produce luego un descanso
natural, averig\e cuando %abr$ uno, para poder volver entonces. En este
contacto de retroalimentacin, %aga a lo menos estas cuatro cosas*
3. Agradeca a la persona por ayudar con el programa de observacin
planeada para lograr una mayor eficiencia, productividad y seguridad.
5. Bormule preguntas y revise cualquier detalle que sea necesario, afin de
asegurar que comprende todos los aspectos vitales de lo que observo.
K. 'ara cualquier comportamiento del trabajador que necesite correccin
inmediata, de retroalimentacin e instruccin en el terreno.
C. 'or un comportamiento ejemplar, de reconocimiento y reforamiento en
el lugar.
Si se trataba de una observacin completa, %$gale saber a la persona que
usted sostendr$ con ella una discusin mas completa, una ve que %aya
revisado y analiado sus notas, sus observaciones y la informacin
relacionada.
RE*ISTROS
'ara %acer posibles observaciones e&%austivas, buenas discusiones sobre
el desempe"o y la documentacin deseada, usted necesitaba de alguna
informacin b$sica escrita. 'uede ayudar en la prepara racin de un buen
debate sobre el desempe"o. En la conduccin de un seguimiento
sistem$tico, y en el mantenimiento de buenos registros sobre la persona
que fue observada, %aciendo una tarea determinada, en alg,n momento.
Estos registros tambin se pueden medir y evaluar como evidencia de su
propio nivel de desempe"o en esta $rea critica de administracin de la
supervisin.
SE*UI)IENTO
El seguimiento es un factor cr#tico para determinar si el tiempo que se
invirti en la observacin planeada fue desperdiciarlo o bien aprovec%ado.
Su preparacin, observacin, discusin y registro, se pueden perder
totalmente si usted no realia un seguimiento completo. Suponga, por
ejemplo, que la observacin destacar$ la necesidad de cambiar un
procedimiento e&istente, o de proporcionar cierto reentrenamiento o
educacin para el trabajador. Su actividad de seguimiento no slo debiera
asegurar que esto se %aga de una manera oportuna, sino que tambin
debiera incluir la programacin y realiacin de una observacin de
seguimiento a fin de verificar la efectividad del cambio.
;.3 ANALISIS DE PROCEDI)IENTOS DE TRA2A9O5TAREAS
El an$lisis de trabajoRtarea es una actividad critica del programa, no solo por la
seguridad y la salud de los trabajadores, sino tambin por la de la organiacin
misma.
El mercado actual para los bienes y servicios no tolerara por muc%o tiempo la
supervivencia de aquellas organiaciones que contin,an %aciendo las cosas
simplemente porque ese es el modo en que siempre se %an %ec%o. E&iste una
enorme presin tendiente a reducir los costos mientras que, al mismo tiempo,
se perfecciona la calidad. Adem$s interese %umanitarios y de responsabilidad
legal e&igen niveles superiores de seguridad, tanto para los que realian el
trabajo como para el consumidor o cliente. La ,nica %erramienta de utilidad
para satisfacer estos objetivos consiste en analiar sistem$ticamente el trabajo
que se %a %ec%o y establecer procedimientos o practicas, a fin de asegurar que
se %aga uniformemente de la manera correcta.
El uso correcto de esta tcnica e&ige de una comprensin adecuada de los
trminos que se emplean.
TRA2A9O5TAREA .' una seccin del trabajo, una asignacin especifica de
trabajo, un conjunto de acciones necesarias para completar un objetivo
especifico del trabajo. El objetivo del trabajo es dominado 9trabajo: +job- por
muc%as personas y 9tarea:, por muc%as otras. 'or raones de simplicidad y
consistencia, emplearemos la palabra 9tarea: la mayor parte del tiempo.
El objetivo de este cap#tulo es ayudar a los supervisores, ejecutivos y
coordinadores del programa a aplicar un enfoque sistem$tico y practico en la
preparacin y practico en la preparacin y utiliacin de los procedimientos de
tareas yRo las practicas de trabajo, este enfoque incluye los nueve aspectos
siguientes*
3. /acer un inventario de las tareas.
5. 1dentificar las tareas criticas.
K. .escomponer las tareas en pasos o actividades.
C. .eterminar con precisin las e&posiciones a perdidas.
J. Efectuar una verificacin de la eficiencia.
4. .esarrollar controles.
E. Escribir los procedimientos o pr$cticas.
L. 'onerlos en funcionamiento.
7. Actualiar y mantener los registros
BACER UN IN;ENTARIO DE LAS TAREAS
El primer paso para desarrollar un inventario de las tareas cr#ticas es
confeccionar una lista sistem$tica de todas las ocupaciones.
El segundo paso, consiste en dividir cada ocupacin en tareas, de manera que
cada una de ellas pueda ser e&aminada para determinar si es cr#tica o no.

IDENTIFICAR LAS TAREAS CROTICAS
)na pregunta que surge tempranamente en el programa es 9S=u tareas se
deber#an analiar y describir completamenteV:. Algunas organiaciones las
%acen todas. Sin embargo, la mayor#a de ellas se da cuenta de algunos
problemas de car$cter pr$ctico con este enfoque, por ejemplo la cantidad de
tiempo y esfuero que se requiere para analiar cada tarea de la compa"#a
puede ser enorme.
.igamos, por ejemplo, que su compa"#a tiene JM ocupaciones diferentes o
t#tulos de trabajo, con un promedio de solo 5M tareas espec#ficas cada una.
Esto significa +con posibilidad de duplicarse- que %ay, probablemente, mas de
LMM tareas para analiar. @tro problema es el de mantener al d#a los
procedimientos y pr$cticas, lo que tambin puede e&igir una enorme cantidad
de tiempo. )sted puede minimiar el esfuero involucrado y aumentar al
m$&imo los resultados aplicando el principio de los pocos cr#ticos y
concentrando su programa de an$lisis en las tareas criticas.
!odas la tareas que tengan un %istorial de perdidas, ya sea lesin personal,
da"o a la propiedad, perdida por calidad o produccin, se deber#an clasificar de
acuerdo a su criticidad.
'uesto que el programa es predictivo m$s que reactivo, es tambin vital incluir
las tareas que tenga un potencial de prdida grave, aun cuando no %aya
antecedentes %istricos al respecto.
DESCO)PONER LA TAREA EN PASOS O ACTI;IDADES
Cada tarea se puede descomponer en la secuencia de los pasos necesarios
para realiarla. 'or lo general, %ay un orden particular en los pasos que parece
ser lo mejor para ejecutar la tarea de manera m$s efectiva, y es esta secuencia
ordenada de los pasos la que, eventualmente se transformara en la base para
el procedimiento de las tareas. Luego de deber#a e&aminar cada etapa a fin de
determinar que e&posiciones a perdidas presenta. Se debe considerar cada
aspecto de la tarea incluyendo la seguridad, la calidad y la produccin.
'odr#amos definir 9un paso de la tarea: como una sesin de la tarea total, en
donde algo sucede para %acer avanar el trabajo involucrado. Esto no significa
que debemos enumerar cada detalle peque"o en nuestro desglose, por
ejemplo, los primeros J pasos de la tarea 9operar el monitor de tama"o de
part#culas: son*
'aso 3. 1nspeccionar el equipo.
'aso 5. Ierificar si %ay acumulacin de arena en la caja de ciclones.
'aso K. Llevar el eliminador de aire.
'aso C. Cerrar la I$lvula de drenaje.
'aso J. Abril la v$lvula de agua potable.
IDENTIFICAR LAS EMOPOSICIONES A PERDIDAS
.espus de descomponer el trabajo en sus pasos significativos o actividades
criticas, analice cada uno de ellos con el fin de determinar las e&posiciones a
prdidas que implica ese paso en particular al ejecutar la tarea. Esta es otra
oportunidad para aprovec%ar la participacin del trabajador y ganar los
beneficios de su conocimiento y e&periencia.
Al determinar con precisin estas e&posiciones a perdidas, considere
cuidadosamente cada uno de estos cuatro sub6 sistemas +G6E6;6A- dentro del
sistema total. Bormule preguntas como las siguientes*
1. *ente.
a. S=u contactos se entran presentes que pudieran provocar
lesin, enfermedad, tensin o fatigaV
b. S'odr#a el trabajador ser atrapado en, sobre, o entreV
c. S=u pr$cticas tienen mayor probabilidad de causar deterioro a
la seguridad, en la productividad, o a la calidadV
3. E"ui%o!.
a. S=u peligro presentan las %erramientas, las maquinas, los
ve%#culos, u otros equiposV
b. S=u emergencias derivadas de los equipos tienen mayor
probabilidad de ocurrirV
c. SCmo podr#an los equipos causar una perdida en la seguridad,
en la productividad, o en la calidadV
@. )teri#e!.
a. S=u e&posiciones peligrosas presentan los productos qu#micos,
las materias primas, o los productosV
b. SCu$les son los problemas espec#ficos que involucra el manejo
de la materiaV
c. SCmo podr#an los materiales causar una perdida en la
seguridad, en la productividad y en la calidadV
4. Am-iente.
a. SCu$les son los problemas potenciales relacionados con el orden
y la limpieaV
b. SCu$les son los problemas potenciales relacionados con el ruido,
la iluminacin, el color, el frio, la ventilacin, o la radiacinV
c. SCmo podr#an los factores ambientales provocar una perdida en
la seguridad, en la productividad o en la calidadV
Cuando las cosas van definitivamente mal, se produce la perdida. La
identificacin de las e&posiciones especificas a perdidas en un paso
fundamental en una prevencin y un control de estas muc%o m$s efectivo.
DESARROLLAR CONTROLES
Los controles son las acciones y precauciones que impedir$n que ocurran las
prdidas potenciales y aseguraran que el trabajo se realice con la m$&ima
eficiencia. 8ecuerde que los controles deber#an dirigidos, principalmente, a la
persona o personas que se encuentren realiando la tarea, e&plic$ndoles lo
que tienen que %acer con el fin de evitar o eliminar las e&posiciones a prdidas.
0aturalmente, las ideas para los controles se %abr$n generado a travs de toda
la verificacin de la eficiencia y discusiones relacionadas. El registrarlos en la
%oja de trabajo es una formalidad bastante simple.
ESCRI2IR LOS PROCEDI)IENTOS DE TAREAS O PRSCTICAS DE
TRA2A9O
+3-. Comiena con una declaracin del objetivo y de la importancia de la tarea.
Esto se incluye tanto por fines motivacionales. Como para aumentar la
comprensin, y con ello, la retencin y la aceptacin.
+5-.'resenta una descripcin paso a paso sobre cmo proceder.
+K- E&plica los pasos de una manera positiva indicando 9que %acer: en ve de
una larga lista de 9no %aga:.
+C- 'or otra parte, con el objeto de mejorar la comprensin, la retencin y la
aceptacin, se dan las raones del 9'or qu: para los pasos fundamentales.
+J- Est$ impreso en un formato simple y funcional. 'uesto que los
procedimientos, son, principalmente, %erramientas de la ense"ana y
aprendiaje, deben ser claros. Concisos, correctos y completos.
!al como se menciono anterior mente, no todas las tareas pueden o debieran
estar sujetas a procedimientos. Esto es particularmente cierto con las tareas
que tienen relacin con el comercio, la artesan#a, el mantenimiento y el manejo
de materiales, los cuales se pueden %acer de un modo algo diferente cada ve.
!ambin es cierto para aquellas tareas en donde el resultado final es lo
importante, y la forma en que la persona logra eso se deja, en gran medida, a
su criterio para tareas de esta naturalea, las pr$cticas son m$s funcionales y
,tiles.
A continuacin, se ofrecen unas pautas para prepara pr$cticas funcionales*
3. 1ntroducen gu#as positivas para un desempe"o correcto, adem$s de las
normas y reglamentos permitentes.
5. Aunque a veces las practicas no est$n limitadas a una tarea espec#fica,
abordan una gama de actividades de trabajo moderadamente amplia
+por ejemplo, usar una cierra de de cade"a, ingresar a espacios
restringidos, manejar e&plosivos, inmoviliar equipos-.
K. Son especialmente ,tiles para ocupaciones en las cuales los
trabajadores desempe"an un gran n,mero de tareas de una manera
poco frecuente, o donde las tareas especificas son dif#ciles de ajustar a
procedimientos, porque la forma en que se realian varia, e gran
medida, con situacin espec#fica.
C. Como $reas que se deben enfatiar en las practicas de trabajo, se
sugieren las siguientes*
)oti6ciAnN e&plique por el trabajador deber#a cumplir con la
pr$ctica est$ndar. 8efirase al propio bienestar del trabajador, forme
un poco de orgullo.
a. Buentes especiales de problemas* se"ale las fuentes mas
probables de problemas, las cosas a las cuales se les debiera
prestar atencin especial.
b. Iestuario y proteccin personal* especifique el vestuario y el
equipo que se requiere, las condiciones bajo las cuales se e&ige,
y las raones para el uso.
c. .ispositivos y equipos especiales* enfatice el uso correcto de las
protecciones especiales, de la barreras, de los interruptores, de
las cerraduras y de los equipos de emergencia.
d. 'rocedimientos de emergencia* refirase a los procedimientos
para casos de incendios, e&plosin, inundacin, y otras
cat$strofes. Especifique el equipo de las pr$cticas para brindar
los primeros au&ilios en una emergencia, los procedimientos de
detencin de actividades, y las e&igencias de informar.
e. 0ormas y reglas criticas* refuerce las reglas y normas mas
importantes incluyndolas en las practicas de trabajo.
;antngalas tan breves y sencillas como sea posible, de las
raones para la e&istencia de las normas y reglas y concentrarse
en los 9pocos cr#ticos:.
f. 'racticas positivas y adecuadas* destaque las cosas que el
trabajador puede %acer, a fin de asegurar resultados eficientes,
seguros y productivos. ;antenga en un m#nimo los 9tu no %ar$s:
acentu las cosas positivas.
g. E&posicin resumida* resumas los puntos m$s importantes,
ofreca una 9receta: para la accin positiva 9centre la punter#a:
en los beneficios que aporta un desempe"o correcto.
PONER EN FUNCIONA)IENTO
Es f$cil que se encuentren %erramientas administrativas de supervisin mas
practicas que los procedimientos de tareas y pr$cticas de trabajo. A
continuacin se ofrecen siete mtodos claves para que )d. Los ponga en
funcionamiento*
OrientciAn de# tr-.dorN una de las primeras cosas que los trabajadores
nuevos deseen saber es que trabajo ir$n a desarrollar. )nas copias de los
procedimientos y pr$cticas pueden ser ,tiles para e&plicarles esto de una
manera general.
'udiera ser necesario entregarles copias para que las estudien antes de
comenar la instruccin de tarea correspondiente.
3. 1nstruccin adecuada para la tarea* los procedimientos y practicas
escritas tienen un enorme valor al ayudar a las jefaturas a cumplir con su
responsabilidad b$sica de ense"ar a otros como deben %acer sus
trabajosRtareas en forma adecuada +correctamente con rapide W a
conciencia W con seguridad-
5. @bservacin planeada de la tarea* los procedimientos y pr$cticas de
trabajo escritas capacitan a los supervisores para analiar
sistem$ticamente el desempe"o del trabajador, cumple con los
est$ndares necesarios.
K. Contactos personales, entrenamiento y consejos* Los procedimientos
de tareas y las practicas de trabajo escritas constituyen una fuente
abundante de aspectos pr$cticos para que los supervisores los enfaticen
en sus contactos personales con sus trabajadores y en sus vitales dotes
de mando para 9entrenar: +Las medidas diarias que toma el supervisor,
destinadas a estimular el progreso de un subordinado-, y para
9aconsejar: +El proceso organiado que consiste a dar a los trabajadores
indicios, sugerencias, recordatorios o informes ,tiles acerca de aspectos
claves como la calidad, la produccin, los costos o la seguridad-.
C. C%arlas de seguridad* Cuando todos los integrantes del grupo realian la
tarea, o son directamente afectados por ella, los procedimientos y
pr$cticas escritas proporcionan a los supervisores una informacin
e&celente como para enfatiar en sus comunicaciones con grupos
+9C%arlas de Seguridad:-.
J. 1nvestigacin de accidentesR incidentes* Las descripciones escritas del
trabajo ayudan a los supervisores a efectuar unas e&%austiva labor al
investigar los accidentes e incidentes, analiando si el trabajo se estaba
ejecutando como se deb#a, donde fallo el proceso, y que tipos de
cambios podr#a conducir a un control mejor.
4. Entrenamiento de %abilidades* al demostrar en forma espec#fica y
sistem$tica en qu consiste el trabajo, los procedimientos de tareas y las
pr$cticas de trabajo perfeccionan la eficiencia y la efectividad de los
programas de entretenimiento para los operadores de equipos y otros
trabajadores calificados.
+0. del !.- En el te&to aparecen dos e&presiones que son, pr$cticamente
imposibles de traducir sin perder parte de su significado* 9!oolbo&
;eetings: y 9!ailgate Sessions:. Se refieres a aquellas reuniones
informales que se realian en el ,ltimo momento antes de que la gente
vaya a ocupar sus puestos de trabajo.
!oma algo de tiempo y esfuero el preparar procedimientos y pr$cticas,
pero una ve que se ponen en funcionamiento, las utilidades sobre la
inversin son altamente provec%osas, desde el punto de vista de*
)na mayor eficiencia, seguridad y productividad.
;ejores resultados en la institucin para el trabajoRtarea.
CAPITULO ;I
CONTROL DEL DAPO A LA PROPIEDAD
INTRODUCCION
E&iste una lista interminable de materias primas, equipos, productos e
instalaciones que cada d#a resultan da"adas o destruidas por accidentes. ;iles
y miles de art#culos son triturados, abollados, rotos, sometidos a esfueros o
quebrados por sucesos indeseados 6 art#culos tales como jarros, tubos, cajas,
vestuario, alambres, latas , ve%#culos, pasamanos, puertas, ventanas,
mostradores, columnas, mesas, maquinas, el da"o est$ all#. )sted lo puede
identificar, evaluar y controlar una ve que se %aya 9sintoniado: en l.
Este cap#tulo tiene un propsito doble, primero, presentar el tama"o y alcance
del problema. En segundo lugar , definir con claridad las medidas pr$cticas
que casi cualquier organiacin puede tomar para controlar este importante
fuente de perdidas.
;I.1 TA)APO Y ALCANCE DEL PRO2LE)A
;ientras que, por un lado, e&isten e&tensas estad#sticas relacionadas con la
frecuencia y costos de las lesiones accidentales, no %ay ninguna ninguna
fuente de informacin que incluya todos los gastos por el da"o accidental a la
propiedad. Se puede obtener una idea acerca de la magnitud del problema,
evaluando la estad#sticas que aparecen en Accident Bact+datos sobre
accidentes-, que publicara el consejo 0acional de Seguridad. )na reciente
edicin revela que se perdieron 5MM millones de d#as laborales a travs de
personas que sufrieron lesiones no incapacitants y de personas que no
sufrieron lesiones no incapacitants y de personas que no sufrieron lesiones,
pero que detuvieron para ayudar al lesionado o para discutir los accidentes. El
sentido com,n le dice a cualquiera que %aya trabajado alguna ve en la
industria, que se producen muc%os m$s accidentes con da"o a la propiedad
que accidentes con lesiones, provocando muc%a m$s prdida de tiempo y de
dlares.
8elaciones entre el da"o a la propiedad y la lesin personal
Como regla general, las organiaciones que no tienen control sobre el da"o a
la propiedad, tampoco lo tienen sobre las lesiones y las enfermedades a la
gente, /ay muc%as raones de por qu esto es as#. )na ve que la mayor#a de
1os accidentes con da"o a la propiedad poseen un alto potencial de lesin
personal o de enfermedad. )na ve que se pone en movimiento la secuencia
de sucesos de un. incidente< a menudo es una cuestin de suerte que el
resultado sea un cuasi6accidente, un da"o a la propiedad o una lesin
personal. La diferencia pueden ser slo fracciones de mil#metros o milsimas
de segundos*
@tra ran es que los accidentes con da"o a la propiedad y aqullos con
lesiones personales tienden a tener las mismas causas, Si un trabajador no
sabe cmo manejar adecuadamente un equipo, %abr$ accidentes, Algunos
da"ar$n la propiedad, otros lesionar$n a la gente y otros %ar$n ambas* el
mantenimiento inadecuado de las gr,as6puente provocar$ accidentes.
!anto si se lesiona la gente, se da"a la propiedad o ambas cosas, la causa es
la misma.
)na tercera ran es que el estudio de todos los accidentes
+lesinRenfermedadRda"o a la propiedad- entrega m$s informacin acerca del
proceso de causalidad de los accidentes que el estudio de un solo tipo. El
estudio de proporcin revela claramente que %ay tres veces la cantidad con
da"o a la propiedad que de accidentes con lesiones. En otras palabras, una
organiacin que investiga solo los accidentes con lesiones est$ utiliando
solamente el 5EN de la informacin que debiera estar usando. El estudio
sistem$tico de todos los accidentes, ya sea si resultaron por lesin personal o
no, entregara muc%a m$s informacin acerca de las causas b$sicas de los
accidentes y de sus controles.
;I.3 POR :UE SE BAN DESCUIDAD LOS ACCIDENTES CON DAPO A LA
PROPIEDAD
La pregunta surge con relacin a por que la administracin no se %a sentido
motivada a investigar m$s profundamente dentro de la naturalea y e&tensin
de este elemento de los accidentes y de su aspecto econmico. La
investigacin revela que los programas de seguridad de todo el mundo se %an
inclinado a enfatiar los accidentes del tipo 9con lesin: en su sistema de
informe organiado, investigacin y an$lisis de los accidentes.
Bilosficamente, no %ay nada de nuevo en cuanto a que el control de los da"os
es un elemento importante en el esfuero total %acia la prevencin de los
accidentes. Se registran medidas de seguridad en pocas tan tempranas como
a mediados del siglo pasado cuando las fabricas de plvora e&plosiva se
constru#an con murallas de alba"iler#a sumamente pesada en tres costados, un
tec%o de madera liviano y una cuarta pared, tambin liviana, que daba a un rio.
En caso de una e&plosin accidental, la fuera seria, entonces, dirigida %acia el
rio, con menos probabilidades de que los trabajadores resultaran lesionados a
consecuencia de los restos que, de otro modo, %ubieran saltado por todos
lados. Los esfueros organiados para eliminar las pr$cticas o las condiciones
inseguras y prevenir los accidentes que pudieran resultar en lesin personal en
da"o a la propiedad son tan antiguos como el movimiento mismo de la
seguridad. 'ero, mientras se %an enfatiado los accidentes del tipo 9lesin:, se
%an descuidado los del tipo 9da"o:.
;I.@ IDENTIFICACION DEL DAPO ACCIDENTAL A LA PROPIEDAD
El primer paso %acia el control del da"o accidental a la propiedad es reconocer,
identificar y nacer un inventario de los #tems espec#ficos que %an sido da"ados.
;uc%as organiaciones usan una norma como la siguiente a fin de guiar sus
esfueros en esta direccin.
9Cualquier incidente con da"o que se considere que esta fuera de las normas
establecidas o deseadas para un desgaste natural raonable, por parte de las
personas m$s entendidas, se deber$ considerar accidental y se lo deber$
incluir en el sistema de informes:.
E&isten tres mtodos principales para identificar los elementos cr#ticos
da"ados*
3. 'or medio de la observacin personal.
5. 'or una directiva de la administracin.
K. ;ediante una auditoria sistem$tica
Identi1icciAn %or medio de # o-!er6ciAn
Cualquier miembro de la administracin puede detectar el da"o durante sus
contactos normales en el $rea de trabajo, en el terreno, en el taller, o donde
quiera que ocurra la mayor parte de las actividades de operacin y
mantenimiento. En algunos casos, el da"o derivado de un solo accidente ser$
obviamente, lo suficientemente grande como para clasificarlo como un #tem
critico. En otros casos, puede ser necesario obtener respuestas a unas pocas
preguntas como las siguientes*
SCon cu$nta frecuencia ocurre este tipo de da"oV
SCu$nta perdida en dlares causa generalmente este tipo de
incidentesV
SCu$l es la prdida acumulativa durante un periodo presupuestario
significativo +por ejemplo, un mes, un trimestre, o un a"o-V
)n n,mero importante de elementos cr#ticos se puede identificar mediante esta
observacin personal y su seguimiento. Sin embargo, puesto que este enfoque
tiende a ser superficial, debiera ser completado con mtodos m$s sistem$ticos.
Identi1icciAn %or directi6 de # dmini!trciAn
Este enfoque, el ejecutivo superior de operaciones emite una directiva
solicitando a los jefes de departamento que con la ayuda de sus superiores,
identifiquen sus propios #tems de da"os y derroc%e. Esta peticin debiera
seguir a una apropiada 9preparacin mental:, de manera que todos estn
familiariados con el propsito del ejercicio. El coordinador administrativo de
seguridadRcontrol de prdidas, junto con el funcionario superior, puede ser una
figura critica en este proceso. 'or ejemplo, l puede realiar la mayor parte de
la investigacin y proporcionar la informacin al ejecutivo para usarla en las
actividades de comunicacin y proporcin. El, puede tambin usar la
informacin presentada por los jefes de departamento a fin de recopilar un
inventario e&tenso que abarque toda la empresa, sobre los #tems de da"o
critico.
Este enfoque tiene gran aceptacin porque permite a los administradores
identificar sus propios problemas con sus propios mtodos. Esto reduce la
resistencia al cambio que pudiera producirse al %acer que e&tra"os identifiquen
los #tems. !ambin obtiene el compromiso total de la administracin, enfatia la
necesidad de que todos se involucren y %ace que todos se percaten del inters
de la administracin superior en el control de los accidentes.
Identi1icciAn medinte un uditori !i!tem?tic
Aunque una mayor#a de los administradores se pueden sentir m$s cmodos
obteniendo la informacin por medio de directivas, muc%os #tems no se
identifican en forma voluntaria. Esto no indica necesariamente des%onestidad.
=uiere decir que no se %a revelado toda la situacin. Aunque una ran puede
ser encubrimiento intencional, la ran m$s importante en una falta de
conciencia de que algunos de los problemas son, efectivamente problemas de
da"o a la propiedad y de derroc%e. Cualquiera que sean las raones, la
auditoria sistem$tica ayudara a revelar muc%os elementos e&puestos al
prejuicio de la gente con intereses creados.
A fin de obtener los mejores resultados, la auditoria sistem$tica deber#a ser
muy bien planificada, incluyendo e&plicaciones detalladas del programa a todos
los niveles de la administracin. Se deben realiar esfueros especiales para
asegurar el libre intercambio de toda la informacin relacionada. A menudo se
encuentra una sutil resistencia por parte de los subordinados en cuanto a
revelar informacin que pudiera perjudicar al jefe. Se debe reconocer esta
lealtad y la consiguiente resistencia al cambio, como tambin esforarse por
reducir al m#nimo.
;I.4 TECNICAS DE CONTROL
E&isten a menudo enfoques principales tendientes a un control sistem$tico del
da"o a la propiedad, )no es el del Equipo para la solucin de problemas, el
cual puede producir reducciones importantes en las prdidas en seis meses o
menos. El otro es el enfoque de largo alcance, el cual integra el control de los
da"os y del derroc%e en cada aspecto del programa de seguridadRcontrol de
prdidas para obtener resultados duraderos, La mayor#a de los administradores
est$n interesados en obtener los resultados m$s r$pidos al menor costo.
Sin embargo, los administradores profesionales tambin est$n interesados en
un control administrativo de largo alcance y en la continuidad del programa. 0o
e&iste una solucin inmediata para las causas b$sicas del da"o a la propiedad,
tales como motivacin inadecuada, dise"o deficiente y est$ndares de trabajo
inadecuados. Estas e&igen del enfoque integrado de largo alcance. Ambos
enfoques tienen cabida y ambos son necesarios para lograr resultados
efectivos, el inmediato y de largo alcance.
Aunque el &ito del equipo no depende o recae en el uso de formularios, la
e&periencia %a demostrado que un n,mero m#nimo de buenos formularios es
de gran valor para manejar el problema. Ellos fortalecen y mantienen una
comunicacin efectiva para todos y proporcionan documentos de f$cil acceso
para an$lisis ,tiles y registros de los resultados. Los formularios que se
presentan en este cap#tulo ilustran el tipo que puede ser de ayuda para man6
tener un buen sistema administrativo. En la pr$ctica, puede que tenga que ser
modificados, de acuerdo a las necesidades especificas de una industria u
organiacin dada. )na breve descripcin de los formularios y de sus usos
futuros, brinda conocimientos adicionales en el funcionamiento de la tcnica de
los Equipos para la solucin de problemas.
Formu#rio de In1ormciAn *ener#. Este se debiera completar lo m$s pronto
posible porque sirve de punto de partida y gu#a general para el funcionamiento
del equipo. Su competicin requiere de un an$lisis causal y del establecimiento
de objetivos, los cuales ponen la plataforma para un enfoque de administracin
por objetivos al proyecto.
Es una buena fuente de informacin para cualquier presidente, consejero o
miembro nuevo del equipo. Este formulario se debiera poner al d#a
peridicamente +por ejemplo, trimestral, semestral o anualmente- para los
proyectos en curso.
Formu#rio de n?#i!i! de co!to!. Es absolutamente necesario establecer
una medicin valida de los resultados del equipo para cada #tem cr#tico de da"o
o derroc%e. Cuando se les informe que los da"os est$n disminuyendo, es
probable que los ejecutivos %agan preguntas, tales como* 9SCu$ntoV:69SCmo
lo sabeV: 9SCu$nto nos est$ costandoV( 6 (SCu$l es la utilidad netaV
Al igual que con un #ndice de frecuencia de lesiones, los costos involucrados
con cualquier #tem cr#tico deben ser relacionados con una base aceptada de
%oras o unidades de t e&posicin reconocidas como mejores para el objetivo
por los miembros. del equipo de proyectos< La informacin proveniente de los
formularios de an$lisis de costo individual, debiera usarse para calcular los
resultados, no slo para cada #tem critico, sino tambin para todo el programa.
!al como en el formulario de informacin General, se debiera obtener la
informacin para este formulario tan pronto como sea posible despus de que
se %aya formado el equipo.
Lo! in1orme! rutinrio! de# %rogre!o de #o! e"ui%o! pueden tener muc%as
formas. )na bastante simple es el estilo informal del bolet#n interno. Este
simple formato permite incluir f$cilmente informacin importante, tal como.
S=u se %a logrado desde el ,ltimo informeV
SCmo se logro y quien lo %ioV
S=u nuevas recomendaciones yRo mejoras se %an efectuadoV
SCu$les son los resultadosV
S=u objetivos nuevos o revisados se %an establecidoV
INTE*RACIQN DEL PRO*RA)AN PARA UN CONTROL DE LAR*O
ALCANCE
Cuando se los usa adecuadamente, los equipos para la solucin de problemas
efectivamente producen resultados r$pidos, a veces espectaculares, pero no
son suficientes. )n control completo, de largo alcance de los da"os, solo se
puede mantener integr$ndolo a cada aspecto del programa de
seguridadRcontrol de perdidas. A continuacin, van algunas sugerencias para
%acerlo*
LiderEgo D dmini!trciAn. La declaracin de pol#tica sobre
seguridadRcontrol de perdidas debiera revelar una preocupacin por el
control del da"o a la propiedad, as# como por la seguridad y la salud de
la gente. En el manual de referencia del programa se debiera incluir una
gu#a para la administracin ala tratar esta $rea critica. Las
responsabilidades y la administracin al tratar esta $rea critica. Las
responsabilidades de la administracin %acia el control de los da"os
debiera estar definidas en las descripciones de sus cargos. Se debiera
solicitar a los administradores que establecan objetivos
organiacionales y por departamentos para el control de los da"os, y
debieran comprometerse activamente en los equipos para la solucin de
problemas de control de da"osRderroc%e.
Entrenmiento de # dmini!trciAn. En los programas de
entrenamiento de la administracin, la integracin del control del da"o a
la propiedad debe ser tan completa que los administradores no piensen
en los accidentes como lesiones, sino como sucesos indeseados que
resultan en lesiones personales, da"o a la propiedad o perdida en el
proceso. El entrenamiento en direccin de equipos, en din$mica de
grupos peque"os, y en tcnicas para resolver problemas, ayudaran a
preparar a los administradores para que dirijan y sirvan efectivamente en
los equipos para la solucin de problemas.
In!%eccione! %#ned!. Los supervisores y otros inspectores no solo
debieran buscar 9condiciones inseguras:, sino tambin da"os a la
propiedad. .ebieran prestar especial atencin, tal ve en forma
trimestral, %acia el desarrollo de un inventario de da"os. Las listas de
verificacin previas al uso de los equipos debieran e&igir anotaciones
sobre da"os.
An?#i!i! D %rocedimiento! de tr-.o5tre!. Al analiar los
9problemas potenciales: para cada etapa de la tarea, los supervisores
debieran estar alertas ante las acciones que pudieran resultar en da"o o
derroc%e, lo mismo que en lesiones, retrasos en la produccin y
problemas de calidad. Las medidas de control en los procedimientos de
trabajoRtareas resultantes debieran incluir medidas para el control de
da"osRderroc%e.
In6e!tigciAn de ccidente!5Incidente!. Generalmente, solo se
necesita un peque"o cambio en el formulario t#pico de informe de las
investigaciones por da"o a la propiedad. Este cap#tulo tiene tambin
pautas provec%osas para determinar que incidentes se deben investigar.
Esencialmente, se debieran investigar todos los accidentes e incidentes,
por lo menos lo suficiente como para determinar su potencial de
frecuencia y gravedad. Aquellos que posean un alto potencial debieran,
entonces, ser investigados minuciosamente.
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