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Desarrollo Corporativo

Desarrollo Directivo

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Desarrollo Corporativo

INDICE

 

INDICE

2

1. INTRODUCCIÓN

4

2. EL CAMPO DE ACTVIDAD Y LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO EN LA EMPRESA

5

 

2.1.

Definición del campo de actividad de la empresa

5

ACTIVIDAD 1

9

2.2. Crecimiento y desarrollo en la empresa

9

2.3. Direcciones de desarrollo

10

3.

ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN

13

3.1. Penetración en el mercado y consolidación

13

3.2. Desarrollo de productos

14

3.3. Desarrollo de mercados

15

4.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

17

4.1. Estrategias de diversificación relacionada

19

4.2. Estrategias de integración vertical

21

4.3. Diversificación no relacionada o conglomerada

25

4.4. Reestructuración de la cartera de negocios

28

ACTIVIDAD 2

29

5.

MÉTODOS DE DESARROLLO

30

5.1. Desarrollo interno

31

5.2. Desarrollo externo

32

5.3. Alianzas estratégicas

35

ACTIVIDAD 3

38

6.

ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

39

6.1. Razones para la internacionalización

40

6.2. Estrategias de internacionalización

42

6.3. Métodos de entrada

45

7. REFERENCIAS

49

8. ANEXO: CASOS

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1. INTRODUCCIÓN

El punto de partida para abordar las estrategias de desarrollo de la empresa ha de ser la definición del campo de actividad de la misma. Esto es, el alcance de las actividades o negocios en los que la empresa quiere operar. Como se explicó en el Tema 1 de Dirección Estratégica I, esta decisión se sitúa nivel corporativo y condicionará las alternativas de crecimiento de la empresa.

Por esta razón, en primer lugar, se revisará el concepto de campo de actividad profundizando en la definición del ámbito de actuación de la empresa y en las posibles alternativas de desarrollo de nuevos productos y mercados.

A continuación, se detallarán las estrategias de desarrollo corporativo, tanto desde el punto de vista de su alcance, en función del grado de modificación del ámbito de actuación actual de la empresa, como desde el punto de vista de los métodos que la empresa puede emplear para alcanzar sus objetivos de desarrollo. Así, en el primer caso se distinguirá entre estrategias de expansión y diversificación según las nuevas actividades guarden o no relación con la actividad actual de la empresa y, en el segundo caso, se analizarán las ventajas e inconvenientes de su puesta en marcha mediante estrategias de desarrollo interno, adquisiciones, fusiones o desarrollo de alianzas con otras empresas.

Por último, se abordarán las estrategias de internacionalización, como un caso particular de las estrategias de desarrollo de mercados, por tratarse de estrategias de mayor complejidad, tanto por sus implicaciones sobre la cadena de valor de la organización, como por su creciente importancia a la hora de mantener la competitividad de la empresa en el contexto de globalización actual.

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2. EL CAMPO DE ACTVIDAD Y LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO EN LA EMPRESA

La identificación del campo de actividad de la empresa supone determinar el ámbito en el que ésta desarrolla su actividad. Es, por tanto, el punto de partida a la hora de adoptar cualquier tipo de decisión estratégica ya que recoge el conjunto de productos y mercados en los que se quiere competir.

Con este objetivo analizaremos el concepto de campo de actividad de la empresa y, como instrumento para su concreción, el modelo de Abell 1 .

A continuación, se abordarán las posibles direcciones de desarrollo que determinarán la evolución del campo de actividad de la empresa a lo largo de su vida.

En este sentido, es importante destacar la importancia del concepto de creación de valor para la adopción de cualquier estrategia de desarrollo. De esta forma, es más fácil entender cómo las estrategias de desarrollo en las empresas no siempre se traducen en estrategias de crecimiento, sino que también incluyen la reducción o desinversión en negocios, activos o productos comercializados, cuando implican creación de valor para el conjunto de la empresa.

2.1. Definición del campo de actividad de la empresa

Por campo de actividad ha de entenderse el conjunto de productos y mercados en los que la empresa está presente.

Es el componente básico de la estrategia corporativa, y como tal, se formula en el más alto nivel de toma de decisiones de la empresa. Afecta al conjunto de actividades de la empresa, a su estructura organizativa (existencia de unidades estratégicas de negocio, por ejemplo) y condiciona las direcciones de desarrollo posibles, así como las relaciones entre los distintos negocios en los que opera la empresa.

El concepto actual de campo de actividad se origina a partir de la formulación del modelo de Abell en 1980 1 , que permite definir los negocios desarrollados por la empresa a partir de tres dimensiones: Funciones del producto o servicio, esto es, las necesidades que satisface; Tecnología utilizada para cubrir dichas funciones y Grupo de clientes a los que se dirige la oferta.

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Esta decisión, implica un proceso constructivo lógico que supone definir: en primer lugar, el ámbito de actuación de la empresa y, en segundo lugar, la diferenciación entre segmentos estratégicos 2 .

2.1.1. Definición del ámbito de actuación

El ámbito de actuación determina la cantidad de funciones, clientes y tecnologías que cubre la empresa.

En las tres dimensiones se podrán diferenciar entre ámbitos amplios o estrechos, según el número de funciones que cubra la empresa, la variedad de tecnologías que use para cubrirlas, o los tipos de clientes a los que se dirija.

para cubrirlas, o los tipos de clientes a los que se dirija. Fuente: Adaptado de D.

Fuente: Adaptado de D. F., Abell, Defining the Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980

Figura 1: Modelo de Abell (1980)

Así, empresas con un ámbito de actuación estrecho o enfocado, son aquellas que atienden a una única función, a un solo grupo de clientes y que utilizan una única tecnología. Por el contrario, las empresas con un ámbito amplio pueden ofrecer distintos productos y servicios para distintas funciones, atender a distintos grupos de clientes o utilizar distintas tecnologías, así como combinar ámbitos de actuación amplios en más de una dimensión. Con un ámbito de actuación más amplio se encontrarán aquellas empresas que atienden múltiples necesidades con distintas tecnologías y para diversos grupos de clientes (figura 2).

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Ámbito amplio en funciones

FUNCIONES FUNCIONES
FUNCIONES FUNCIONES

TECNOLOG AS

TECNOLOG AS

Í

Í

GRUPOS GRUPOS DE DE

CLIENTES CLIENTES

Ámbito amplio en tecnologías

FUNCIONES FUNCIONES
FUNCIONES FUNCIONES

GRUPOS GRUPOS DE DE

TECNOLOG AS

TECNOLOG AS

Í

Í

CLIENTES CLIENTES

Ámbito amplio en grupo de clientes FUNCIONES FUNCIONES GRUPOS GRUPOS DE DE CLIENTES CLIENTES TECNOLOG
Ámbito amplio en grupo de clientes
FUNCIONES FUNCIONES
GRUPOS GRUPOS DE DE
CLIENTES CLIENTES
TECNOLOG AS
TECNOLOG AS
Í
Í
DE DE CLIENTES CLIENTES TECNOLOG AS TECNOLOG AS Í Í Ámbito amplio en las tres dimensiones

Ámbito amplio en las tres dimensiones

FUNCIONES FUNCIONES GRUPOS GRUPOS DE DE CLIENTES CLIENTES TECNOLOG AS TECNOLOG AS Í Í
FUNCIONES FUNCIONES
GRUPOS GRUPOS DE DE
CLIENTES CLIENTES
TECNOLOG AS
TECNOLOG AS
Í
Í

Fuente: Adaptado de D. F., Abell, Defining the Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980

Figura 2: Ámbito de actuación de la empresa

Generalmente las empresas comienzan su actividad en un ámbito de actuación estrecho y, a medida que van desarrollando su negocio, van ampliándolo. Las direcciones o ejes de desarrollo suelen comenzar por una de las tres dimensiones del modelo de Abell y se van extendiendo a medida que la empresa va identificando oportunidades de desarrollo de sus negocios.

Así, por ejemplo, la empresa italiana Chicco fue ampliando su ámbito de actuación con la incorporación de nuevos productos para el grupo de clientes al que ha dirigido su oferta desde el comienzo de su actividad: los niños. Actualmente su oferta incluye, entre otros, chupetes, biberones, juguetes, ropa, zapatos, productos de higiene o aparatos eléctricos. Su estrategia de desarrollo ha exigido, por tanto, incorporar nuevos productos con distintas funciones, así como, nuevas y diversas tecnologías para su elaboración.

De este modo, Chicco compite en algunos negocios con empresas como Mattel (juguetes), Inditex (ropa y zapatos) o Philips (aparatos eléctricos), En el primer caso, podemos decir que Mattel presenta un ámbito de negocio más estrecho ya que su actividad se limita a la fabricación y comercialización de juguetes para niños. En el caso de Inditex, que ofrece ropa, zapatos y complementos tanto para niños como para adultos, el ámbito de actuación sería más estrecho en tecnologías y funciones (recientemente ampliado con el desarrollo de ropa

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y artículos para el hogar a través de Zara Home) y amplio en grupos de clientes. Por último, Phillips, presentaría un ámbito de actuación muy amplio en las tres dimensiones.

2.1.2. Diferenciación entre segmentos estratégicos

La diferenciación entre segmentos supone establecer el grado en el que una empresa trata de forma diferente a los distintos segmentos estratégicos de acuerdo con cada una de las dimensiones básicas (funciones, grupos de clientes y tecnologías).

Por segmentos estratégicos entendemos los diferentes grupos de compradores o consumidores, dentro de un mismo tipo de cliente o mercado, que presentan características diferenciales en cuanto a sus preferencias y comportamiento de compra o consumo. La diferenciación se plantea, entonces, como respuesta a la satisfacción de las diferentes necesidades de los segmentos de mercado lo que puede implicar modificaciones en las características del producto o en la estrategia comercial de la empresa.

La estrategia de segmentación de la empresa exige, por tanto:

En primer lugar, decidir el número de segmentos de mercado que quiere atender.

En segundo lugar, si quiere atender a los segmentos seleccionados de forma indiferenciada (un mismo producto o combinación de función y tecnología) para todos ellos, o de forma diferenciada.

Así, una empresa puede decidir dirigirse a uno o varios segmentos de mercado, mediante una estrategia de especialización como puede ser el caso de Ferrari o BMW respectivamente o, por el contrario, atender a todo el mercado, como es el caso de General Motors. Cada vez es más difícil, salvo en el caso de los commodities, atender a todo el mercado de forma indiferenciada. La madurez y complejidad de la mayor parte de los mercados actuales se caracterizan por una intensa rivalidad competitiva y por el esfuerzo de las empresas por diferenciar su oferta atendiendo a las características de los distintos segmentos de mercados.

En definitiva, la combinación del ámbito de actuación y de los segmentos de mercado atendidos define el campo de actividad de la empresa. En general, a medida que el ámbito de actuación es más amplio y el grado de diferenciación mayor, el campo de actividad resultante es más complejo, mayor es la cantidad y variedad de recursos y capacidades que se requieren y, por tanto, supone una mayor dificultad de gestión para la empresa 3 .

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La forma en que cada empresa define su campo de actividad depende de su misión, visión y objetivos estratégicos, pero también del entorno en el que se desenvuelve y de su dotación de recursos y capacidades. En relación a la influencia del entorno, tienen especial relevancia las oportunidades y amenazas derivadas de la evolución de la tecnología y de los hábitos de consumo y comportamiento de compra de los clientes y consumidores.

El desarrollo tecnológico favorece la aparición de sustitutivos, esto es, productos que satisfacen la misma necesidad a partir de tecnologías diferentes y que pueden exigir a las empresas la ampliación de su campo de actividad en la dimensión tecnología para poder hacer frente a los nuevos competidores. Asimismo, el cambio en los hábitos y comportamientos de compra y consumo, conducen a la necesidad de modificar y ampliar la gama de productos y las fórmulas de comercialización de las empresas para poder atender las nuevas necesidades. En todos los casos, las posibilidades reales de ampliación de su campo de actividad dependerán de los recursos y capacidades de cada empresa.

Así, el campo de actividad de la empresa puede ir modificándose a lo largo del tiempo en base a los factores anteriores. Esta es, precisamente, la base de las estrategias de desarrollo que se abordan a continuación y que implican, en la mayoría de los casos, alguna modificación del campo de actividad de la empresa.

ACTIVIDAD 1

A partir de la información proporcionada en el Caso 5. Mattel (Anexo):

1. Defina el campo de actividad de Mattel antes y después de la adquisición de The

Learning Company.

2.2. Crecimiento y desarrollo en la empresa

Por el desarrollo normal de su actividad, así como por decisiones estratégicas, la empresa va evolucionando y modificando su tamaño y su campo de actividad. Tanto el concepto de crecimiento como el de desarrollo de la empresa, hacen referencia a esta evolución. Sin embargo, ambos términos no son estrictamente sinónimos 4 .

- Entendemos por crecimiento los incrementos de tamaño en diferentes variables, como pueden ser la producción, las ventas, el número de clientes, el número de oficinas, lo beneficios, etc. Generalmente, la idea de crecimiento va asociada a la

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fortaleza de la empresa y a su posicionamiento en el mercado, en especial en lo

referente a su posición relativa respecto a sus competidores o cuota de mercado.

- Por el contrario, cuando hablamos de desarrollo nos referimos a un concepto más

amplio, que incluye tanto variables cualitativas como cuantitativas, que tiene

influencia directa en el campo de actividad de la empresa y que no siempre implica

crecimiento.

DESARROLLO

Evolución del campo de actividad:

- cuantitativa (tamaño de la empresa)

- cualitativa (composición de la cartera de negocio)

No siempre acompañado de crecimiento

CRECIMIENTO

Aumento del tamaño de la empresa (en activos, producción, ventas, personal, beneficios…)

Importancia estratégica del crecimiento:

- Signo de salud, fortaleza

- Entornos altamente competitivos

- Objetivo de los directivos.

Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la Universidad Pontificia Comillas (2008)

Figura 3: Diferencia entre crecimiento y desarrollo en la empresa

Independientemente de los objetivos de crecimiento a corto o medio plazo, la elección de

estrategias de desarrollo debe dirigirse siempre a la creación de valor para el conjunto de la

empresa en el largo plazo. Así, las estrategias de desarrollo pueden implicar crecimiento o

no. De hecho, las estrategias de restructuración de la cartera de negocios pueden suponer

una reducción del tamaño de la empresa con el objetivo de crear valor para el conjunto de la

misma.

Las estrategias de desarrollo son, por tanto, decisiones que adopta la empresa sobre el

futuro de su campo de actividad exigen elegir, tanto la dirección de desarrollo (modificación o

no del campo de actividad) como el método de desarrollo (formas de conseguir los objetivos

marcados en la dirección de desarrollo marcada).

2.3. Direcciones de desarrollo

La dirección de desarrollo supone abordar la cuestión de qué camino ha de seguir la

empresa en el desarrollo de sus negocios. Esto es, si debe enfocarse y especializarse en

10

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sus negocios actuales, si le conviene desarrollar nuevas actividades e introducir nuevos productos o dirigirse a nuevos mercados o si, por el contrario, requiere la reestructuración de su cartera de negocios. En definitiva, decidir sobre la modificación o no del campo de actividad actual de la empresa.

Para el análisis de las posibles direcciones de desarrollo, uno de los instrumentos más utilizados es la matriz de Ansoff (1957) 5 . Este modelo permite clasificar las direcciones a seguir basándose en la relación entre la situación actual de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto de mercados como de productos.

De acuerdo con este planteamiento, las empresas tienen cuatro posibles direcciones de desarrollo: mantener sus productos y mercados actuales (penetración en el mercado), dirigir sus productos actuales hacia nuevos mercados (desarrollo de mercados), desarrollar nuevos productos para sus mercados actuales (desarrollo de productos) o iniciar nuevas actividades que impliquen el desarrollo de nuevos productos dirigidos a nuevos mercados (diversificación).

Productos

Productos

Mercados

Mercados

Tradicionales

Tradicionales

Nuevos

Nuevos

Tradicionales

Tradicionales

1 1 1 1 1

PENETRACIÓN EN EL

PENETRACIÓN EN EL

MERCADO

MERCADO

MERCADO

MERCADO

MERCADO

MERCADO

MERCADO

MERCADO

PENETRACIÓN EN EL

PENETRACIÓN EN EL

PENETRACIÓN EN EL

PENETRACIÓN EN EL

PENETRACIÓN EN EL

PENETRACIÓN EN EL

PENETRACIÓN EN EL

MERCADO

3 3 3 3 3

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

MERCADOS

MERCADOS

MERCADOS

MERCADOS

MERCADOS

MERCADOS

MERCADOS

MERCADOS

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

MERCADOS

Nuevos

Nuevos

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

PRODUCTOS

PRODUCTOS

PRODUCTOS

PRODUCTOS

PRODUCTOS

PRODUCTOS

PRODUCTOS

PRODUCTOS

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

DESARROLLO DE

PRODUCTOS

4

DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACIÓN

4

4 4

DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN 4 4 4 Expansión de los negocios actuales Expansión de los

Expansión de los negocios actuales

Expansión de los negocios actuales

ExpansiExpansióónn dede loslos negociosnegocios actualesactuales

Diversificación

DiversificaciDiversificacióónn

Diversificación

Fuente: adaptado de ANSOFF, H.I. (1957), Strategies for Diversification, Harvard Business Review, sept-oct, vol. 35, 5, 1957, págs. 113-125

Figura 4: Matriz de Ansoff

Tal y como puede apreciarse en la figura 4, las cuatro alternativas se pueden resumir en dos estrategias básicas de desarrollo: expansión de los negocios actuales y diversificación en nuevos negocios para la empresa.

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Expansión de los negocios actuales: Recoge las tres primeras alternativas, esto es, la penetración en los mercados actuales con los productos actuales, el desarrollo de mercados y el desarrollo de productos. Supone, por tanto, mantener la coherencia con las actividades hasta ahora desarrolladas por la empresa apoyándose en sus negocios tradicionales: bien en los productos actuales, bien en los mercados hasta ahora atendidos o bien en ambos.

Diversificación: Supone una ruptura con el ámbito de actuación tradicional de la empresa, tanto en lo relativo a los mercados como a los productos.

De acuerdo con algunos autores 6 , la clasificación establecida por Ansoff plantea el problema de asociar desarrollo con crecimiento por lo que es necesario incorporar estrategias de reducción de tamaño y reestructuración de negocios. No obstante, en la medida en la que nos refiramos a crecimiento desde el punto de vista de creación de valor, esto es, de crecimiento de la rentabilidad de la empresa en el largo plazo, la clasificación desarrollada por Ansoff sigue siendo muy útil por su simplicidad y carácter didáctico.

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3. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN

Las estrategias de expansión, son aquellas dirigidas al desarrollo de los negocios actuales de la empresa. Incluye la consolidación o el crecimiento en las actividades actuales de la empresa, el desarrollo de nuevos productos para los mercados tradicionales y el desarrollo de nuevos mercados para los productos actuales de la empresa. Se trata, por tanto, de actuaciones que, si bien pueden modificar su campo de actividad, guardan relación con la actividad actual de la empresa y no suponen una ruptura con sus negocios tradicionales.

3.1. Penetración en el mercado y consolidación

El mantenimiento de la actividad de la empresa en lo que se refiere a sus mercados y productos, esto es sin modificar su campo de actividad, recoge dos tipos de actuación:

estrategias de penetración en el mercado y estrategias de consolidación.

La estrategia de penetración en el mercado, persigue un incremento de las ventas de sus productos provocando una mayor compra de los mismos por parte de sus clientes actuales (incremento de la frecuencia o de la cantidad de compra y de uso del producto o servicio) o adquiriendo nuevos clientes.

La penetración de mercados se apoya fundamentalmente en el desarrollo de ventajas competitivas y en estrategias y variables comerciales (política de precios, campañas publicitaras, promociones de ventas, etc.).

El incremento de ventas puede resultar en un incremento de la cuota de mercado de la empresa, cuando mejora su posición competitiva en el mercado, o no, en el caso de que aumente la demanda total y todos los competidores se vean igualmente beneficiados.

La estrategia de consolidación busca la protección y el fortalecimiento de su posición competitiva para mantener sus negocios (mercados y productos actuales). No implica crecimiento sino mantener los niveles de actividad actuales de la empresa, lo que puede entenderse, en algunos casos, como un mantenimiento de la cuota en los mercados actuales.

Esta situación suele darse en industrias maduras, o incluso en declive, en las que el objetivo es defender la posición actual de la empresa.

De acuerdo con Johnson, Scholes y Whittington 7 , la penetración de mercado es una estrategia apropiada cuando se da alguna de las siguientes circunstancias:

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El sector presenta altas perspectivas de crecimiento (sectores emergentes o en desarrollo).

Todavía no se ha alcanzado la demanda potencial en el mercado por la existencia de ineficiencias de uso (caben una mayor frecuencia o cantidad de uso del producto o bien existen otras alternativas a la función actual del producto), de distribución (no están explotadas todas las formas de distribución del producto) o de producto (son posibles mejoras en el producto para alcanzar un mayor número de clientes, como puede ser innovaciones tecnológicas que permitan reducir el precio del mismo, por ejemplo).

La rivalidad competitiva en sectores maduros, o incluso en declive, provoca el abandono de empresas que pueden ser adquiridas o cuyos clientes pueden ser captados.

3.2. Desarrollo de productos

El desarrollo de productos supone el mantenimiento de la empresa en sus mercados tradicionales pero desarrollando productos nuevos. Puede tratarse, tanto del desarrollo de ligeras modificaciones sobre los productos tradicionales que permiten mejorar la forma en la que realizaban las funciones para las que estaban destinados, como cambios sustanciales que den lugar a productos nuevos que sustituyan los tradicionales. Asimismo, se considera desarrollo de productos la ampliación de la gama de productos para atender de forma diferenciada las diversas necesidades de sus clientes.

El desarrollo de productos suele tener un efecto beneficioso sobre la imagen de la empresa, ya que se asocia con innovación y adaptación a las necesidades de sus clientes y, además, puede generar sinergias derivadas de compartir las estructuras comerciales y de distribución de la empresa, el conocimiento de los clientes y, en ocasiones, materiales y fases del proceso productivo.

Es especialmente recomendable adoptar estrategias de desarrollo de productos cuando:

El ciclo de vida del producto es muy corto, por lo que se alcanza con rapidez la fase de declive y es necesario sustituirlo o renovarlo. Un ejemplo claro es el de los teléfonos móviles.

Las necesidades de los clientes son diversas o evolucionan y cambian con frecuencia, lo que exige ir adaptando el producto. Los productos alimenticios suelen responder a estas características, como es el caso de los lácteos (desnatados, semidesnatados, con sabores, con ingredientes para el colesterol, para el déficit de calcio, para mejorar las defensas, etc.)

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La empresa dispone de fuertes recursos y capacidades en investigación y desarrollo de productos.

3.3. Desarrollo de mercados

El desarrollo de mercados hace referencia a las estrategias adoptadas por la empresa para introducir sus productos actuales en nuevos mercados. La empresa puede, así, aprovechar su tecnología y capacidad de producción para crecer en mercados distintos a los tradicionales.

En este caso hemos de contemplar el concepto de nuevo mercado desde una triple dimensión:

Nuevos segmentos de mercado dentro del mismo sector de actividad. Será más fácil en la medida en que los factores clave de éxito en los nuevos segmentos sean similares a los de los mercados tradicionales de la empresa. Un ejemplo clásico es la introducción del Champú Johnson para niños en el segmento de adultos (mujeres, especialmente) fruto de una exitosa campaña publicitaria.

Nuevas aplicaciones para un mismo producto, que permiten desempeñar nuevas funciones. Por ejemplo, el uso del queso de untar para la elaboración de salsas o tartas.

Nuevas áreas geográficas (locales, regionales, nacionales o internacionales), para lo que es necesario, en muchos casos, el desarrollo de nuevos canales de distribución. El caso de la internacionalización, por sus características específicas será abordado de forma detallada en el apartado 6.

La elección de esta opción de crecimiento será la óptima cuando:

La empresa haya alcanzado altas tasas de eficacia y eficiencia en sus mercados tradicionales y pueda permitirse dar el salto a otros mercados.

Los

mercados

crecimiento.

tradicionales

estén

saturados

y

no

haya

posibilidades

de

La empresa cuente con instalaciones infrautilizadas.

Aparezcan nuevos canales de distribución que permitan llegar a mercados hasta entonces difíciles de atender.

Desarrollo Directivo

Es importante destacar que, cuando el desarrollo de mercados exige la adaptación o modificación de los productos actuales de la empresa, más se acercará la estrategia a la diversificación.

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4. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

La diversificación supone el desarrollo simultáneo de nuevos productos y de nuevos mercados para la empresa. Se trata por tanto del desarrollo de actividades distintas a las que venía realizando, lo que supone enfrentarse a entornos competitivos nuevos en los que, probablemente, los factores clave de éxito serán diferentes.

Por estas razones, las estrategias de diversificación implican la necesidad de adquirir nuevos

conocimientos, realizar nuevas inversiones (instalaciones, tecnologías, canales, etc.) y llevar

a cabo modificaciones en la estructura organizativa y en los sistemas de gestión de la

empresa, lo que suele suponer una importante ruptura con la trayectoria de la empresa. Se

trata, por tanto, de estrategias más arriesgadas que las de expansión, tanto por los cambios

e inversiones que requieren, como por la falta de experiencia de la empresa en los nuevos negocios que comienza.

A pesar de las dificultades mencionadas, las empresas llevan a cabo estrategias de diversificación persiguiendo tres objetivos principalmente: crecimiento, reducción del riesgo global y rentabilidad 8 .

Crecimiento: En mercados saturados, en fase de madurez o declive, las empresas que no pueden crecer en sus negocios tradicionales encuentran en la diversificación la única alternativa de crecimiento posible.

Reducción del riesgo global: De acuerdo con la máxima de que la diversificación reduce el riesgo de las inversiones financieras, muchas empresas persiguen una reducción del riesgo global de la empresa en la diversificación de sus actividades.

Así, la estrategia de diversificación permite contar con diferentes negocios que generan flujos de caja aislados o conectados de forma imperfecta, lo que limita el riesgo del conjunto. Si además existen sinergias entre los distintos negocios, y son gestionados adecuadamente, contribuirán a la creación de valor para el conjunto de la empresa.

Rentabilidad: La diversificación puede mejorar la rentabilidad a largo plazo de la empresa cuando se trate de oportunidades de inversión en sectores atractivos, se disponga de recursos y capacidades que permitan reducir el coste de entrada y desarrollar ventajas competitivas en los nuevos negocios o cuando se desarrollen sinergias que permitan un empleo más eficiente de los recursos en su conjunto.

Desarrollo Directivo

Según los nuevos negocios abordados en la estrategia de diversificación estén relacionados

o no con los negocios tradicionales de la empresa, distinguimos entre diversificación relacionada y diversificación no relacionada 9 .

Entendemos que la diversificación es relacionada (o concéntrica), cuando existen recursos compartidos entre los negocios: canales de distribución, mercados similares,

tecnologías, recursos productivos, etc. Un caso especial de la diversificación relacionada es

la integración vertical, en la que la empresa incorpora a su cadena de valor actividades que,

hasta el momento, realizaban sus proveedores o sus clientes. Por tratarse de una tipo de

estrategia con connotaciones específicas será tratado de forma independiente (apartado 4.2.) al resto de las estrategias relacionadas (apartado 4.1.).

Las estrategias de diversificación no relacionadas (o conglomeradas), por el contrario, suponen una ruptura con la trayectoria de la empresa ya que la nueva actividad (nuevos productos y nuevos mercados) no guardan relación con sus negocios tradicionales.

NUEVOS Productos

NUEVOS Productos

NUEVOS Mercados

NUEVOS Mercados

Relacionados

Relacionados

tecnológicamente

tecnológicamente

NO Relacionados

NO Relacionados

tecnológicamente

tecnológicamente

Dentro del

Dentro del

sistema de

sistema de

valor

valor

Similar

Similar

Diferente

Diferente

Integración vertical

Integración vertical

Diversificación relacionada (concéntrica)

Diversificación relacionada (concéntrica)

Diversificación

Diversificación

relacionada

relacionada

(concéntrica)

(concéntrica)

Diversificación NO

Diversificación NO

relacionada

relacionada

(conglomerada)

(conglomerada)

Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la Universidad Pontificia Comillas (2010)

Figura 5: Estrategias de diversificación

18

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4.1. Estrategias de diversificación relacionada.

La diversificación relacionada se puede definir como un desarrollo de la estrategia más allá de los productos y mercados actuales, pero dentro de las capacidades de la organización. 10

Como se ha avanzado, entendemos que una estrategia de diversificación es relacionada cuando se comparten recursos con los negocios actuales de la empresa (activos productivos, canales de distribución, tecnologías, etc.) o se dirigen a mercados similares en los que la empresa puede aprovechar su conocimiento 11 .

La razón fundamental que lleva a una empresa a desarrollar estrategias de diversificación relacionada es la generación de sinergias entre los distintos negocios que permitan resultados superiores a los que se obtendrían por el desempeño independiente de tales negocios. Así, el aprovechamiento conjunto de los recursos y capacidades de la empresa permitirá el desarrollo de ventajas competitivas en uno o en ambos negocios y obtener mayores rentabilidades a las tradicionales.

Se pueden generar sinergias de cuatro tipos:

Sinergias comerciales: marca comercial, canales de distribución, fuerza de ventas, publicidad, conocimientos de los clientes, etc. Un ejemplo sería la introducción de perfumes y colonias por firmas de ropa, desde Zara hasta marcas de prestigio como Carolina Herrera, Calvin Klein, etc.

Sinergias productivas: tecnologías de producto y de proceso compartidas entre negocios, mejor utilización de los equipos, reparto de costes directos, efecto experiencia, materias primas comunes, etc. Así, por ejemplo, la empresa Chicco fabrica y comercializa (con otra marca) preservativos, generando sinergias en las compras de látex y aprovechando su tecnología en la fabricación de tetinas y chupetes.

Sinergias financieras: utilización conjunta de activos fijos, captación conjunta de recursos financieros, transferencia de recursos financieros de unos negocios a otros, etc.

Sinergias de dirección: aprovechamiento de las capacidades, habilidades y experiencia de los directivos.

De acuerdo con lo anterior, la generación de sinergias es posible tanto por el hecho de compartir recursos (tangibles e intangibles) y capacidades de la empresa con las nuevas actividades, como por la transferencia de conocimientos y habilidades de unos negocios a otros, tal y como se resume en la figura 6.

Desarrollo Directivo

Recursos

Recursos

infrautilizados

infrautilizados

Recursos Recursos infrautilizados infrautilizados Compartir Compartir recursos recursos Recursos sin

Compartir

Compartir

recursos

recursos

infrautilizados Compartir Compartir recursos recursos Recursos sin Recursos sin límite de uso límite de

Recursos sin

Recursos sin

límite de uso

límite de uso

GENERACIÓN

GENERACI ÓN

DE SINERGIAS

DE SINERGIAS

Competencias

Competencias

esenciales

esenciales

Transferir

Transferir

conocimientos o

conocimientos o

habilidades

habilidades

o conocimientos o habilidades habilidades Habilidades Habilidades directivas directivas REFUERZO

Habilidades

Habilidades

directivas

directivas

REFUERZO DE

REFUERZO DE

LA POSICIÓN

LA POSICIÓN

COMPETITIVA

COMPETITIVA

Fuente: Adaptado de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007. pág. 384

Figura 6: Generación de sinergias

Las ventajas de la diversificación relacionada descansan, por tanto, en la posibilidad de generación de sinergias que permitan el desarrollo de ventajas competitivas (tanto en coste como en diferenciación). Ahora bien, también implica algunos riesgos que han de tenerse en cuenta. Los principales son 12 :

Costes de coordinación: como consecuencia de la necesidad de instaurar mecanismos formales o informales para poder compartir recursos y transferir conocimientos entre los diferentes negocios.

Costes de compromiso: la generación de sinergias obliga a obtener compromisos entre los distintos negocios para poder llevar a cabo una gestión adecuada de los recursos compartidos.

Costes de inflexibilidad: las relaciones entre los distintos negocios pueden crear situaciones de falta de flexibilidad cuando la decisiones en un determinado negocio pueden influir negativamente en otros. Es el caso, por ejemplo, de actuaciones de marketing que puedan afectar la imagen de otras marcas de la empresa (reducciones de precio, por ejemplo) o las limitaciones al cierre de negocios no rentables pero que comparten recursos con otros que sí lo son.

A modo de conclusión, la diversificación relacionada sólo tendrá éxito cuando se aprovechen de forma adecuada las habilidades y recursos de la empresa para generar sinergias y

20

Desarrollo Corporativo

cuando, a pesar de los costes derivados de su implantación, se asegure la creación de valor para la empresa en su conjunto.

4.2. Estrategias de integración vertical

La integración vertical supone la entrada de la empresa en actividades realizadas hasta el momento por sus proveedores (integración hacia atrás) o por sus clientes (integración hacia delante).

Representa un amplio conjunto de alternativas para la empresa a través de las cuales puede situarse en las distintas fases del ciclo productivo del producto o prestación del servicio.

Dado que la integración vertical se refiere a la posesión por parte de la empresa de distintas actividades relacionadas verticalmente, podemos afirmar que está presente en la mayoría de las empresas, aunque en distinto grado. Así, cuanto mayor sea la propiedad y el control de la empresa sobre etapas sucesivas de la cadena de valor de su producto, mayor es su grado de integración vertical.

La integración vertical puede darse en dos direcciones (figura 7): integración vertical hacia atrás o a origen e integración vertical hacia delante o a destino.

Desarrollo Directivo

Integración vertical Integración vertical Integración vertical Integración vertical hacia Integración vertical
Integración vertical
Integración vertical
Integración vertical
Integración vertical hacia
Integración vertical hacia
Integración vertical hacia
hacia atrás o a
hacia atrás o a
hacia atrás o a
delante o a destino
delante o a destino
delante o a destino
origen
origen
origen
Cadenas de valor de
Cadenas de valor de
Cadenas de valor
Cadenas de valor
Cadenas de valor
Cadenas de valor
los proveedores
los proveedores
de los canales
de los canales
de los clientes
de los clientes
Cadena de
Cadena de
Cadena de
valor de la
valor de la
valor de la
empresa
empresa
empresa

Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la Universidad Pontificia Comillas (2010)

Figura 7: Estrategias de integración vertical

4.2.1. Integración vertical hacia atrás o a origen

La empresa adquiere la propiedad y el control de la producción de sus propios inputs. Por ejemplo, las empresas automovilísticas que fabrican sus propios componentes, e incluso materiales básicos como el acero, las empresas de baldosas cerámicas que producen sus propias fritas y esmaltes, etc.

Los objetivos de la integración vertical hacia atrás suelen ser:

Estabilizar o proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica para la empresa, por su peso en el coste final del producto o por su importancia para el desarrollo de ventajas competitivas.

Facilitar el acceso y el control de nuevas tecnologías que sean esenciales para la supervivencia y el éxito de sus productos.

En algunos casos, es necesaria la integración vertical hacia atrás porque los proveedores no tienen los recursos y capacidades necesarios para la fabricación de componentes indispensables para la actividad de la empresa.

22

Desarrollo Corporativo

4.2.2. Integración vertical hacia delante o a destino

La empresa toma la propiedad y el control de sus propios clientes. Es el caso de las empresas de prendas de vestir que abren sus propias tiendas de cara al público o, siguiendo con el ejemplo de baldosas cerámicas, las empresas que tienen sus propios distribuidores o tiendas de venta minorista.

Los objetivos de la integración vertical hacia delante suelen ser:

Asegurar el control de la salida de los productos.

Tener una mejor comprensión de las necesidades de los usuarios de los productos que vende la empresa

Reducir los costes de distribución por la desintermediación en la venta de los productos.

Podemos distinguir, además, entre: integración vertical total, cuando toda la producción de la primera fase se transfiere a la segunda y no hay ventas ni compras de terceras partes, e integración vertical parcial, cuando las etapas de producción no son autosuficientes internamente y se obtienen inputs tanto internos como de terceros o bien se venden outputs a otras empresas además de destinarse a las etapas posteriores de la cadena de valor de la empresa. Este sería el caso de las empresas de baldosas cerámicas que, a pesar de fabricar sus propias fritas y esmaltes, necesitan abastecerse también de otros proveedores o bien que venden a terceros además de producir para su consumo interno.

La decisión estratégica consiste, entonces, en definir cuál es el grado óptimo de integración de una determinada empresa en base a su campo de actividad, sus recursos y capacidades y sus objetivos a medio y largo plazo.

Para ello es necesario valorar tanto las ventajas, en términos de reducción de costes y/o de mejora de la posición competitiva de la empresa (figura 8), como los riesgos derivados de las estrategias de integración vertical (figura 9).

Desarrollo Directivo

 

 

 

 

 

Economías de alcance

Economías de alcance

Reducción de existencias intermedias

Reducción de existencias intermedias

Simplificación del proceso productivo

Simplificación del proceso productivo

Ahorro de costes de transacción

Ahorro de costes de transacción

Margen de proveedores/clientes

Margen de proveedores/clientes

Reducción de

Reducción de

costes

costes

Ventajas de la Ventajas de la integración integración vertical vertical 24
Ventajas de la Ventajas de la integración integración vertical vertical 24
Ventajas de la Ventajas de la integración integración vertical vertical 24
Ventajas de la Ventajas de la integración integración vertical vertical
Ventajas de la Ventajas de la integración integración vertical vertical

Ventajas de la

Ventajas de la

integración

integración

vertical

vertical

Ventajas de la Ventajas de la integración integración vertical vertical
Ventajas de la Ventajas de la integración integración vertical vertical
Ventajas de la Ventajas de la integración integración vertical vertical
Ventajas de la Ventajas de la integración integración vertical vertical

24

 

Reducción de dependencia de

Reducción de dependencia de

proveedores y distribuidores

proveedores y distribuidores

 

 

 

Refuerzo de estrategias de

Refuerzo de estrategias de

diferenciación

diferenciación

Poder de mercado factores/productos

Poder de mercado factores/productos

Creación de barreras de entrada

Creación de barreras de entrada

Mejora de la

Mejora de la

posición

posición

estratégica

estratégica

Fuente: Adaptado de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007. pág. 397

Figura 8: Ventajas de la integración vertical

Frente a las posibles ventajas de la integración vertical es necesario, como se ha comentado, valorar los posibles inconvenientes o riesgos en los que puede incurrir la empresa y que, en muchas ocasiones, son responsables de fracasos que han acabado en procesos de desintegración vertical.

Así, en primer lugar, es necesario hacer constar que la integración vertical, a pesar de tratarse de una estrategia de diversificación, aumenta el riesgo global de la empresa en tanto en cuanto compromete una mayor número de recursos en un determinado producto o servicio. En el caso de que el sector del producto final entre en declive afectará a todas las actividades de su cadena de valor.

Además, puede provocar aspectos negativos para la empresa tanto en la gestión de la misma como en su posición competitiva, tal y como se resume en la figura 9.

Desarrollo Corporativo

 

 

Aumento de la complejidad

Aumento de la complejidad

organizativa

organizativa

Desequilibrios en la escala óptima de

Desequilibrios en la escala óptima de

las distintas actividades integradas

las distintas actividades integradas

 

El margen de los proveedores/clientes

El margen de los proveedores/clientes

no se capta automáticamente

no se capta automáticamente

En la gestión

En la gestión

Riesgos de la Riesgos de la integración integración vertical vertical
Riesgos de la Riesgos de la integración integración vertical vertical
Riesgos de la Riesgos de la integración integración vertical vertical
Riesgos de la Riesgos de la integración integración vertical vertical

Riesgos de la

Riesgos de la

integración

integración

vertical

vertical

Riesgos de la Riesgos de la integración integración vertical vertical
Riesgos de la Riesgos de la integración integración vertical vertical

 

Se reduce la capacidad para introducir

Se reduce la capacidad para introducir

innovaciones autónomas

innovaciones autónomas

 

 

 

Falta de flexibilidad

Falta de flexibilidad

Creación de barreras de salida

Creación de barreras de salida

Entrada en negocios no rentables

Entrada en negocios no rentables

En la posición

En la posición

competitiva

competitiva

Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la Universidad Pontificia Comillas (2008), a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007, págs. 399-401

Figura 9: Riesgos de la integración vertical

4.3. Diversificación no relacionada o conglomerada

Al contrario de la diversificación relacionada, cuando hablamos de diversidad no relacionada, nos referimos el desarrollo de productos o servicios más allá de las capacidades actuales o de la red de valor de la empresa.

Se trata, por tanto, de la forma de desarrollo más arriesgada para la empresa, en tanto en cuanto supone una ruptura drástica con su trayectoria y la entrada en negocios en los que, ni tiene experiencia, ni puede aprovecharse de sinergias con sus negocios tradicionales que faciliten el desarrollo de una posición competitiva ventajosa en la nueva actividad.

Las únicas sinergias posibles serían de tipo financiero, por un mejor empleo de los recursos financieros, o de tipo directivo, por la aplicación de capacidades de dirección y gestión a los nuevos negocios. Ya que, aunque nos exista relación entre los distintos negocios, si se comparte una estructura organizacional común, aunque sólo sea a nivel de participación del capital mediante sistema de matrices y filiales.

Los objetivos principales que explican las decisiones de diversificación no relacionada son, por una parte, la búsqueda de altas rentabilidades por la entrada en sectores atractivos 13 y, por otra parte, la disminución del riesgo global de la empresa por la actuación en sectores diversos. De esta forma, los distintos negocios son considerados como componentes de una

Desarrollo Directivo

cartera de inversiones que persigue la mejor asignación de los recursos financieros entre los distintos negocios de manera que aquellos más rentables puedan financiar los deficitarios 14 . De acuerdo con esto, algunos autores denominan este tipo de diversificación como “estrategia de conglomerado” al no existir relaciones entre los distintos negocios.

Ahora bien, como se ha comentado, la diversificación no relacionada conlleva importantes riesgos que reducen su atractivo. La ausencia de sinergias operativas es, evidentemente, uno de los principales inconvenientes ya que el nuevo negocio no aporta nada al mejor funcionamiento de la empresa en su conjunto y, por tanto, es más difícil crear valor 15 . De hecho, aunque puedan compartirse capacidades genéricas de dirección, es difícil trasferir competencias específicas entre los distintos negocios, y en muchos casos, recursos de cualquier índole que faciliten en desarrollo de ventajas competitivas y la superación de las barreras de entrada en los nuevos negocios. Además, puede generar dificultades de gestión y coordinación de las diferentes actividades no relacionadas.

 

 

 

Mejor asignación de recursos

Mejor asignación de recursos

financieros

financieros

Búsqueda de elevada rentabilidad

Búsqueda de elevada rentabilidad

Objetivos de la dirección

Objetivos de la dirección

VENTAJAS

VENTAJAS

 
 

Diversificación

Diversificación

 

NO relacionada

NO relacionada

 
 

 

 

Ausencia de sinergias entre los

Ausencia de sinergias entre los

negocios

negocios

Imposibilidad de transferir

Imposibilidad de transferir

competencias específicas entre

competencias específicas entre

 

 

negocios

negocios

Superar barreras de entrada en la

Superar barreras de entrada en la

nueva industria

nueva industria

Dificultades de gestión y coordinación

Dificultades de gestión y coordinación

RIESGOS

RIESGOS

Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la Universidad Pontificia Comillas (2008), a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007, págs. 389-392

Figura 10: Riesgos de la integración vertical

En definitiva, a medida que las estrategias de desarrollo se alejan de los negocios tradicionales mayor es el riesgo que asume la empresa.

26

Desarrollo Corporativo

A modo de ejemplo la figura 11 muestra las estrategias de desarrollo seguidas por la empresa Central Lechera Asturiana a partir de su negocio tradicional: la producción y comercialización de leche. En este caso, las estrategias de diversificación son relacionadas y permiten el desarrollo de sinergias al compartir materias primas, procesos productivos y canales de distribución. Un ejemplo de diversificación no relacionada para esta empresa podría ser su entrada en el sector inmobiliario.

M

M

M

M

M

M

E

E

E

E

E

E

R

R

R

R

R

R

C

C

C

C

C

C

A

A

A

A

A

A

D

D

D

D

D

D

O

O

O

O

O

O

S

S

S

S

S

S

PRODUCTOS

PRODUCTOS

PRODUCTOS

PRODUCTOS

Tradicionales

Tradicionales

Tradicionales

PENETRACIÓN

PENETRACIÓN

PENETRACIÓN

Tenemos justo lo

Tenemos justo lo

Tenemos justo lo

que necesitas

que necesitas

que necesitas

La leche entera

La leche entera

La leche entera

de siempre ahora

de siempre ahora

de siempre ahora

en una botella

en una botella

en una botella

más práctica

más práctica

más práctica

en una botella más práctica ” más práctica ” más práctica ” Leche clásica Leche clásica

Leche clásica

Leche clásica

Leche clásica

Nuevos

Nuevos

Nuevos

DESARROLLO DE PRODUCTOS

DESARROLLO DE PRODUCTOS

DESARROLLO DE PRODUCTOS

DE PRODUCTOS DESARROLLO DE PRODUCTOS DESARROLLO DE PRODUCTOS Naturfibra Naturfibra Naturfibra Calcio+ Calcio+ Calcio+

Naturfibra

Naturfibra

Naturfibra

DESARROLLO DE PRODUCTOS Naturfibra Naturfibra Naturfibra Calcio+ Calcio+ Calcio+ Leche con té Leche con té Leche

Calcio+

Calcio+

Calcio+

DESARROLLO DE PRODUCTOS Naturfibra Naturfibra Naturfibra Calcio+ Calcio+ Calcio+ Leche con té Leche con té Leche

Leche con té

Leche con té

Leche con té

TradicionalesNuevos

TradicionalesNuevos

TradicionalesNuevos

Fuente: Elaborado por el equipo docente de Dirección Estratégica y Política de Empresa de la Facultad de CC.EE. de la Universidad Pontificia Comillas (2008)

Figura 11. Estrategias de desarrollo corporativo de Central Lechera Asturiana

Desarrollo Directivo

4.4. Reestructuración de la cartera de negocios

La estrategia de reestructuración implica modificar o redefinir el campo de actividad, con el posible abandono o desinversión en alguno de sus negocios, con el fin de mejorar la rentabilidad y el valor de la compañía.

Este tipo de medidas surgen como respuesta a la creciente presencia de ciertos elementos en las empresas y su entorno 16 :

Prioridad por la creación de valor para el accionista frente a los objetivos de crecimiento.

Incremento de la turbulencia en los mercados que dificultan la gestión de empresas diversificadas.

Tendencia en de los directivos a centrarse la actividad principal de la empresa a fin de alcanzar una mayor competitividad y eficacia, de acuerdo con el enfoque de recursos y capacidades 17 .

La necesidad de llevar a cabo estrategias de reestructuración se suele dar en las compañías tras la sucesión de problemas derivados de la ausencia de sinergias y de reiterados resultados negativos. Estos problemas pueden dar lugar a la implementación de planes de saneamiento, abandono de un negocio o, en el peor de los casos, la liquidación.

A modo de conclusión, las estrategias de desarrollo corporativo, en relación a su dirección, se pueden estructurar atendiendo a: si implican o no modificación del campo de actividad actual de la empresa, si van acompañadas de crecimiento o no y si suponen en desarrollo de negocios relacionados o no relacionados con la actividad tradicional de la compañía.

Así, tal y como se resume en la figura 12, diferenciamos entre: consolidación, penetración de mercados, expansión, diversificación relacionada (siendo la integración vertical un caso especial de esta), diversificación no relacionada y reestructuración de la cartera de negocios.

28

.

Desarrollo Corporativo

REESTRUCTURACION REESTRUCTURACION EXPANSION EXPANSION NEGOCIO NEGOCIO CARTERA ACTUAL CARTERA ACTUAL ABANDONADO
REESTRUCTURACION
REESTRUCTURACION
EXPANSION
EXPANSION
NEGOCIO
NEGOCIO
CARTERA ACTUAL
CARTERA ACTUAL
ABANDONADO
ABANDONADO
• •
PENETRACIÓN
PENETRACIÓN
• •
DESARROLLO DE
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
PRODUCTOS
NUEVA
NUEVA
• •
DESARROLLO DE
DESARROLLO DE
CARTERA
CARTERA
MERCADOS
MERCADOS
CARTERA
CARTERA
ACTUAL
ACTUAL
CARTERA
CARTERA
CARTERA
CARTERA
NUEVO
NUEVO
NUEVO
NUEVO
ACTUAL
ACTUAL
ACTUAL
ACTUAL
NEGOCIO
NEGOCIO
NEGOCIO
NEGOCIO
CONSOLIDACIÓN
CONSOLIDACIÓN
DIVERSIFICACION
DIVERSIFICACION
DIVERSIFICACION
DIVERSIFICACION
NO RELACIONADA
NO RELACIONADA
RELACIONADA
RELACIONADA
NUEVO NEGOCIO
NUEVO NEGOCIO
CARTERA
CARTERA
NUEVO NEGOCIO
NUEVO NEGOCIO
ASCENDENTE
ASCENDENTE
ACTUAL
ACTUAL
DESCENDENTE
DESCENDENTE

INTEGRACION

INTEGRACION

VERTICAL

VERTICAL

Fuente: L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007, pág.

368

Figura 12. Direcciones de desarrollo corporativo

ACTIVIDAD 2

A partir de la información proporcionada en los casos 1, 2, 3, 4 y 5 (Anexo):

1. Identifique la dirección de desarrollo elegida por cada una de las empresas de acuerdo con el modelo de Ansoff.

2. Analice el tipo de estrategia en cada uno de los casos y justifique las razones que han podido llevar a cada una de las empresas a su elección.

Desarrollo Directivo

5. MÉTODOS DE DESARROLLO

Por métodos de desarrollo nos referimos a la forma de abordar las vías de desarrollo elegidas por la compañía.

Las direcciones de desarrollo analizadas en los apartados anteriores pueden alcanzarse bien mediante la realización de las inversiones necesarias por parte de la propia empresa para aumentar su tamaño y/o desarrollar nuevos negocios, bien a través de la adquisición de negocios que ya están en funcionamiento o de la fusión con otras empresas, o bien desarrollando alianzas o contratos de cooperación con otras organizaciones.

Estos métodos de desarrollo pueden agruparse en dos categorías principales: desarrollo interno, cuando es llevado a cabo por la propia empresa con inversión interna y desarrollo externo cuando se alcanza por la adquisición o vinculación con empresas fuera del seno de la propia organización.

Las razones que llevan a una empresa a optar por uno u otro método atienden a criterios tanto objetivos como subjetivos.

Criterios Objetivos: la urgencia del movimiento estratégico, la importancia y naturaleza de las barreras a la movilidad o la madurez del sector y las capacidades financiera, tecnológica y humana de la empresa.

Criterios Subjetivos: Vinculados con la identidad de la empresa, con la personalidad de los responsables o con la percepción de una oportunidad.

La figura 13 recoge las principales razones que explican la elección de uno u otro método de desarrollo atendiendo a las capacidades y expectativas de la empresa y a las características del entorno en un momento dado. No obstante es importante tener presente que estos son criterios generales y que cada método de desarrollo presenta sus ventajas y riesgos que, además, pueden variar al aplicarlos a uno u otro proyecto empresarial concreto.

Sí es cierto, sin embargo, que en las últimas décadas estamos asistiendo a un creciente proceso de agrupación empresarial a través de fusiones, adquisiciones y alianzas, esto es, de la elección de métodos de desarrollo externo en los países con economías de mercado desarrolladas.

30

Desarrollo Corporativo

RAZONES RAZONES DESARROLLO DESARROLLO INTERNO INTERNO INTERNO INTERNO
RAZONES
RAZONES
DESARROLLO
DESARROLLO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
INTERNO
RAZONES RAZONES DESARROLLO DESARROLLO EXTERNO EXTERNO EXTERNO EXTERNO
RAZONES
RAZONES
DESARROLLO
DESARROLLO
EXTERNO
EXTERNO
EXTERNO
EXTERNO

CAPACIDADES

CAPACIDADES

CAPACIDADES

CAPACIDADES

 

Ventaja competitiva en

Ventaja competitiva en

sectores intensivos en

sectores intensivos en

 

tecnología

tecnología

Conocimiento directo

Conocimiento directo

de nuevos mercados

de nuevos mercados

 

Coste diferido en el

Coste diferido en el

tiempo

tiempo

  Reducción de costes Reducción de costes   Aprendizaje (nuevos Aprendizaje (nuevos recursos
 
Reducción de costes
Reducción de costes
 
Aprendizaje (nuevos
Aprendizaje (nuevos
recursos y
recursos y
capacidades)
capacidades)
 
Inversión de fondos
Inversión de fondos
excedentarios
excedentarios
 
Incentivos fiscales
Incentivos fiscales
 
Explotación de
Explotación de
competencias (ej. en
competencias (ej. en
alianzas)
alianzas)

ENTORNO

ENTORNO

Única opción si no es

posible encontrar a

las empresas

adecuadas (para

adquisición o alianza)

Superar barreras de

entrada

Reducir número de

competidores

Aprovechar ventajas

de integración vertical

Adquirir tamaño

(competencia

internacional)

 

EXPECTATIVAS

EXPECTATIVAS

ENTORNO

ENTORNO

Única opción si no es

posible encontrar a

las empresas

adecuadas (para

adquisición o alianza)

EXPECTATIVAS

EXPECTATIVAS

Evitar eventuales

incompatibilidades

culturales

Superar barreras de

entrada

Reducir número de

competidores

Aprovechar ventajas

de integración vertical

Adquirir tamaño

(competencia

internacional)

Objetivos propios

de la dirección

Presiones de grupos

(inversores,

Administración)

Tendencias

sectoriales

Evitar eventuales

incompatibilidades

culturales

Objetivos propios

de la dirección

Presiones de grupos

(inversores,

Administración)

Tendencias

sectoriales

Figura 13. Razones para la elección de los métodos de desarrollo

5.1. Desarrollo interno

En el desarrollo interno la empresa acomete sus objetivos de desarrollo corporativo mediante la realización de inversiones en su propia estructura.

Es la forma convencional por la que la empresa crece incrementando su tamaño. Esto es, la empresa realiza inversiones mediante la construcción de nuevas instalaciones, compra de maquinaria, contratación de personal, desarrollo de tecnologías, etc.

Las principales ventajas del desarrollo interno son:

Permite controlar y optimizar las decisiones en la gestión del proceso de crecimiento, tanto en relación a los ritmos de expansión deseados como en aspectos tales como la adquisición de bienes de equipo de última generación, la localización idónea para la empresa o la adecuación de los canales de distribución a las necesidades concretas de cada caso.

Facilita la integración de las nuevas actividades desde el punto de vista organizativo y cultural de la empresa.

Desarrollo Directivo

En cuanto a los inconvenientes, cabe destacar la menor rapidez de este método frente al desarrollo externo y las dificultades para el desarrollo de recursos y capacidades necesarios en nuevos negocios en los que la empresa no tiene experiencia por no estar relacionados con su actividad tradicional (estrategias de diversificación, especialmente cuando es no relacionada) o por tratarse de mercados muy distintos (estrategias de internacionalización).

5.2. Desarrollo externo

El desarrollo externo resulta de la adquisición, participación, asociación o control de otras empresas o unidades empresariales que ya estaban en funcionamiento. De esta forma, la empresa consigue un mayor tamaño por la incorporación a su patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la empresa o a los activos integrados que formaban parte de otras empresas.

Las razones que justifican la elección de este método de desarrollo son fundamentalmente las siguientes:

Motivos de eficiencia económica. La eficiencia económica se logra mediante la combinación de múltiples factores como la reducción de costes por consecución de economías a escala y de alcance, la integración de empresas con sistemas comerciales, productivos o de I+D complementarios y, por tanto, fuente de posibles sinergias para la organización resultante, etc.

En el mismo plano se sitúan la posibilidad de conseguir nuevos recursos y capacidades valiosos por su calidad (una marca con un posicionamiento adecuado, por ejemplo) o cantidad (materias primas de alto coste, por ejemplo), de colocar recursos infrautilizados, o incluso, incentivos fiscales.

Motivos de poder de mercado. El desarrollo externo puede representar una alternativa factible para la entrada en nuevos mercados o industrias con fuertes barreras de entrada. También es aplicable para la reducción del nivel de competencia dentro de la propia industria, así como para beneficiarse del saber hacer de un competidor a nivel internacional.

Otros motivos. Cada empresa es diferente y los motivos que le pueden llevar a optar por un desarrollo externo abarcan desde políticas internas de crecimiento hasta el seguimiento de tendencias en el sector.

Las ventajas del desarrollo externo son, en gran medida, los inconvenientes del desarrollo interno y viceversa (figura 14). Así, tal y como se refleja en la figura 13, en función de las

32

Desarrollo Corporativo

características del entorno, de los recursos y capacidades de la empresa y de las expectativas que se tengan sobre cada proyecto habrá que valorar qué método es el más adecuado.

En líneas generales, podemos afirmar que el desarrollo externo suele ser más rápido que el interno al incorporar los recursos y capacidades de la empresa integrada sin tener que esperar los períodos de maduración propios del desarrollo interno. Es especialmente eficaz en estrategias de diversificación no relacionada y de internacionalización en mercados muy alejados de la experiencia de la empresa, ya que, además de permitir una entrada más rápida, se evitan los errores propios de la falta de experiencia de la empresa y de la carencia de recursos y capacidades esenciales en esos nuevos negocios y mercados. Además, debido a la rapidez de entrada, permite seleccionar el momento adecuado para entrar en un determinado sector o país.

Por otra parte, tal y como se ha comentado, en mercados maduros con pocas posibilidades de crecimiento vía demanda y alta rivalidad competitiva, el desarrollo externo se convierte, en muchas ocasiones, en la única alternativa de crecimiento de la empresa. Además, en este tipo de mercados las economías de escala y de alcance y la consecución de sinergias suelen ser especialmente relevantes para alcanzar ventajas competitivas.

Sin embargo, el desarrollo externo suele ser más caro que interno, salvo en casos de adquisiciones a precios reducidos por causas excepcionales (problemas económicos o de gestión, urgencias personales, etc.). Este mayor coste no sólo es resultado del proceso de negociación y el posible pago de primas por encima del valor real del negocio cuando el interés estratégico para la empresa es muy alto, sino que, además, suelen darse duplicaciones de activos y necesidades de reestructuración tras la integración.

Adicionalmente, el desarrollo externo exige capacidades de obtención de información y de negociación que no siempre posee la empresa. Asimismo, una vez realizada la operación los procesos de integración operativa, organizativa y culturales son fundamentales para el éxito de la estrategia de desarrollo y, sin embargo, suelen ser complejos y difíciles de gestionar.

Desarrollo Directivo

Crecimiento externo (vs. crecimiento interno)

Ventajas

Crecimiento más rápido

Facilita la diversificación y la

internacionalización:

Reduce el riesgo

Permite selección del

momento más adecuado

Facilita crecimiento en industrias

maduras

Inconvenientes

Peor gestión del crecimiento

(adquisición de tecnología,

localización)

Requiere capacidades de

obtención de información y

negociación

Mayores problemas culturales e

incompatibilidades

Mayor coste (negociación,

duplicidades, necesidades de

reestructuración)

Fuente: Elaborado a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007, págs. 454-457

Figura 14. Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo frente al desarrollo interno

El desarrollo externo incluye un amplio campo de posibilidades con procedimientos de fusión de empresas, adquisiciones, cooperación o alianzas estrategias de diferente grado de compromiso.

5.2.1. Fusiones

Consiste en la unión de dos o más empresas de forma que desaparezca al menos una de ellas o todas para dar lugar a una nueva resultante. Es posible distinguir entre:

Fusiones puras. Tiene lugar cuando dos o más empresas acuerdan unirse para conformar una nueva sociedad en la que integran todo su patrimonio. Se extinguen por tanto las originales y se crea una nueva empresa.

Fusiones por absorción. Una de las sociedades desaparece porque pasa a integrarse dentro de otra absorbente.

Fusiones por aportación parcial de activo. Una sociedad aporta una parte de su patrimonio para formar con otra sociedad una tercera resultante.

5.2.2. Adquisiciones

Las adquisiciones tienen lugar cuando una empresa compra una parte del capital social de otra empresa con el fin de dominarla total o parcialmente. En este caso,

34

Desarrollo Corporativo

normalmente, ninguna empresa pierde su personalidad jurídica y, por tanto, ambas siguen existiendo.

El grado de control de la empresa compradora dependerá del porcentaje de capital adquirido y de la distribución del resto del capital entre los demás accionistas (según existan accionistas individuales o grupos con gran poder).

La compra puede realizarse tanto por un contrato de compraventa tradicional, mediante apalancamiento financiero (LBO o Leveraged Buy Out) o mediante una oferta pública de adquisición de acciones (OPA) cuando la empresa adquirida cotiza en mercados de capitales.

En cualquier caso, los factores clave para la correcta gestión de las adquisiciones son los siguientes:

Ajuste del perfil de la empresa candidata que permita alcanzar los objetivos deseados (poder de mercado, sinergias, expansión internacional, etc.)

Implicación de los directivos en los procesos de adquisición.

Valoración de la empresa a adquirir, fijación del precio con los criterios adecuados y análisis de las alternativas de financiación.

Evaluación de las necesidades para la correcta integración cultural y organizativa.

Evaluación de los recursos y capacidades necesarios para la integración tecnológica y productiva, así como de la conveniencia de reestructuración tras la integración.

Esfuerzo de información y comunicación para garantizar la correcta integración y evitar posibles conflictos.

5.3. Alianzas estratégicas

Las alianzas empresariales o cooperación entre empresas son acuerdos entre empresas que ponen en común recursos y/o capacidades para desarrollar un objetivo conjunto e incrementar sus ventajas competitivas.

Se trata de una situación intermedia entre el desarrollo interno y el desarrollo externo. No existe una relación de subordinación entre empresas como ocurre en los procesos de fusiones y adquisiciones, sino que las empresas cooperantes se estructuran bajo sistemas

Desarrollo Directivo

de coordinación e interdependencia de forma voluntaria con el fin de realizar actividades conjuntas.

Es una alternativa menos arriesgada que el desarrollo interno y que las fusiones y adquisiciones ya que, en el caso de no cumplirse los objetivos perseguidos, es mucho más fácil de “deshacer”. La figura 15 recoge las ventajas de la cooperación frente al desarrollo interno, frente a la externalización o transacción en el mercado y frente a las fusiones y adquisiciones.

Ventajas de Ventajas de las alianzas las alianzas
Ventajas de
Ventajas de
las alianzas
las alianzas

 

 

Menor complejidad organizativa

Menor complejidad organizativa

Cada socio puede centrarse en las

Cada socio puede centrarse en las

competencias que domina

competencias que domina

 

Los compromisos son más reversibles

Los compromisos son más reversibles

Frente a desarrollo

Frente a desarrollo

interno

interno

Frente a

Frente a

transacciones de

transacciones de

mercado

mercado

 

 

 

Relaciones más duraderas y estables

Relaciones más duraderas y estables

Disminución del riesgo

Disminución del riesgo

Reducción de los costes de transacción

Reducción de los costes de transacción

Independencia de los equipos de gestión

Independencia de los equipos de gestión

Reducción de los problemas de integración

Reducción de los problemas de integración

cultural y organizativa

cultural y organizativa

Menores problemas ante la defensa de la

Menores problemas ante la defensa de la

competencia

competencia

Compromiso más reversible

Compromiso más reversible

Frente a fusiones y

Frente a fusiones y

adquisiciones

adquisiciones

Fuente: Elaborado a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007, págs. 488-489

Figura 15. Ventajas de las alianzas estratégicas

A pesar de las claras ventajas de las alianzas, existen algunos inconvenientes que han de tenerse en cuenta. En primer lugar, suponen la pérdida de cierta autonomía organizativa ya que, una vez que la empresa ha adquirido compromisos reduce su libertad de actuación. En segundo lugar, al tratarse de una forma intermedia entre la jerarquía interna y la externalización de actividades, se pueden difuminar los límites de la organización dificultando la diferenciación entre los recursos internos y los externos 19 .

Además, existen otros riesgos como la erosión de posiciones competitivas si se produce un aprendizaje desequilibrado entre los socios, esto es, uno de los socios se aprovecha de las habilidades del otro para su propio beneficio convirtiéndose en un competidor con ventajas.

36

Desarrollo Corporativo

Asimismo, en el caso de intereses divergentes entre los socios, será difícil la definición de una estrategia común y se incurrirá en situaciones de descoordinación.

Por último, las alianzas se basan en la confianza y el compromiso entre los socios, por lo que si aparecen recelos y no existe transparencia en los intereses y aportaciones de cada uno de los socios, el riesgo de fracaso es muy elevado.

Por todas estas razones, para que las alianzas entre empresas tengan éxito, es necesario que se den los siguientes factores:

Existencia de un claro propósito estratégico apoyado desde la alta dirección de las empresas involucradas.

Compatibilidad entre las actividades de las empresas cooperantes en el ámbito operativo.

Definición y cumplimiento de las expectativas sobre los resultados.

Confianza entre los socios.

Aceptados los riesgos e inconvenientes de la cooperación empresarial, lo cierto es que las ventajas son superiores, siempre y cuando exista una correcta gestión del acuerdo y se respeten los factores clave de éxito señalados. De hecho, en la última década se constata una tendencia creciente a la utilización de este método de desarrollo, especialmente para el desarrollo de estrategias de internacionalización 20 .

En cuanto a los tipos de cooperación existen diversas tipologías de acuerdo a distintos criterios de clasificación tal y como se recoge en la figura 16.

Desarrollo Directivo

Tipos de acuerdos de cooperación

Tipos de acuerdos de cooperación

Según las actividades

Según las actividades

implicadas

implicadas

Según el número de

Según el número de

socios

socios

Según la relación

Según la relación

entre los socios

entre los socios

Según la naturaleza

Según la naturaleza

del acuerdo

del acuerdo

a) a)

b) b)

Centradas en una actividad (producción, I+D, marketing)

Centradas en una actividad (producción, I+D, marketing)

Complejas (diversas actividades de la cadena de valor)

Complejas (diversas actividades de la cadena de valor)

a) a)

b) b)

Dos socios (alianza bilateral o diádica)

Dos socios (alianza bilateral o diádica)

Múltiples socios (consorcios, redes)

Múltiples socios (consorcios, redes)

a) a)

b) b)

c) c)

Vertical (acuerdo proveedor-cliente)

Vertical (acuerdo proveedor-cliente)

Horizontal competitiva (alianza comercial entre

Horizontal competitiva (alianza comercial entre

competidores directos)

competidores directos)

Horizontal complementaria (acuerdo tecnológico entre no

Horizontal complementaria (acuerdo tecnológico entre no

competidores)

competidores)

a) a)

b) b)

c) c)

Acuerdos contractuales (franquicias, licencias,

Acuerdos contractuales (franquicias, licencias,

subcontratación)

subcontratación)

Acuerdos accionariales (joint ventures, participación

Acuerdos accionariales (joint ventures, participación

accionarial minoritaria)

accionarial minoritaria)

Multiplicidad de acuerdos entre múltiples socios (redes

Multiplicidad de acuerdos entre múltiples socios (redes

interorganizativas, UTEs)

interorganizativas, UTEs)

Fuente: Adaptado de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007, págs. 491

Figura 16. Tipos de acuerdos de cooperación

ACTIVIDAD 3

A partir de la información proporcionada en los casos 1, 2, 3, 4 y 5 (Anexo):

1. Identifique, para cada empresa, el método de desarrollo elegido para llevar a

cabo sus objetivos de desarrollo corporativo.

2. En el Caso 5:

a) Según la información del texto, ¿cuál parece ser la motivación que mejor explica la estrategia de adquisición llevada a cabo por Mattel?

b) Dado que la adquisición parece haber sido un fracaso, valore la estrategia de Mattel de adquisición en términos de comparación del crecimiento interno frente al externo.

c) Cuáles considera que han sido las principales razones del fracaso de la estrategia llevada a cabo por Mattel.

38

Desarrollo Corporativo

6. ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

Las estrategias de internacionalización podrían considerarse estrategias de desarrollo de mercado en tanto en cuenta la empresa se dirige hacia nuevos mercados con sus productos actuales. Sin embargo, se trata de un fenómeno más complejo que afecta, no sólo a los mercados geográficos en los que la empresa ofrece sus productos y servicios, sino también a la localización de las actividades de la cadena de valor, en la búsqueda de mantener la posición competitiva de la empresa o generar valor para el conjunto de la misma.

En las últimas décadas muchas empresas se han visto forzadas a salir fuera de sus fronteras nacionales para mantener su posición competitiva como consecuencia de la aceleración del proceso de globalización al que venimos asistiendo tras la liberalización de las economías nacionales tras la II Guerra Mundial, y que ha alcanzado una relevancia ineludible con la incorporación de los países del Este de Europa a la UE, el avance económico de países emergentes como Brasil, China, India, México, Rusia o Corea del Sur y la inmediatez en la interconexión de los mercados por el desarrollo de las comunicaciones y las tecnologías de la información.

En este contexto, la homogenización de los mercados y las presiones por reducir costes y adquirir el talento necesario para la innovación pasa por tomar decisiones globales en relación a la localización de las actividades de la cadena de valor en distintos países que permitan mantener la competitividad. Por esta razón, cada vez son más las compañías que han evolucionado hacia el concepto de empresa multinacional.

Entendemos como empresa multinacional aquella que opera en dos o más países con el objetivo de maximizar sus beneficios desde una perspectiva global de grupo y no en cada una de sus unidades nacionales 21 . De esta forma, el resultado de la valoración conjunta de la empresa es superior a la suma de las partes nacionales como consecuencia de los siguientes aspectos 22 :

Posibilidad de localizar las actividades de la cadena de valor en los lugares más convenientes desde el punto de vista de la estrategia competitiva de la empresa.

Posibilidad de transferir sus recursos y capacidades estratégicos de sus mercados nacionales a otros países.

Posibilidad de superar a sus competidores nacionales en la dotación de recursos y capacidades distintivos.

Posibilidad de distribuir el riesgo entre distintos mercados geográficos.

Desarrollo Directivo

En este sentido, tal y como argumentan Guerras y Navas (2007) 23 , la internacionalización se puede entender, además de cómo una estrategia de nivel corporativo, como una extensión de la estrategia competitiva a nivel de negocio cuando se trata de competir en una industria global que no está condicionada a los límites territoriales de los países.

Ahora bien, sea cual sea el nivel estratégico más adecuado para sus análisis, es necesario entender las razones que pueden llevar a una empresa a adoptar una estrategia de internacionalización, así como, las alternativas estratégicas posibles.

6.1. Razones para la internacionalización

Las causas que justifican las estrategias de internacionalización son diversas y, según su origen, podemos clasificarlas en razones internas, cuando los factores determinantes son propios de la situación particular de la empresa, y razones externas, cuando se deben a factores ajenos a la empresa como el país o el tipo de industria en el que opera 24 .

Ahora bien, normalmente las razones internas y externas no se dan de forma aislada sino que, en la práctica, ambos tipos están relacionados e influyen en menor o mayor medida en la decisiones de internacionalización.

6.1.1. Razones internas

Se deben a factores relacionados con los objetivos y los recursos y capacidades de la empresa. Cabe destacar los siguientes:

Reducción de costes por la adquisición de recursos productivos más baratos (materias primas, mano de obra, capital), por la obtención de ventajas fiscales, por la externalización de servicios accesorios para las compañías en determinadas regiones (outsourcing de call centers en Latinoamérica en el caso de muchas empresas españolas, por ejemplo), etc.

Búsqueda de recursos importantes para la empresa localizados en otros países tales como recursos naturales, tecnológicos, mano de obra especializada, infraestructuras, etc. En este sentido, cobra cada vez más importancia el desarrollo de clusters de innovación en algunas localizaciones geográficas (Silicon Valley en EEUU en desarrollo de tecnologías de la información o Bangalore en India para la subcontratación de software, por ejemplo).

Búsqueda del tamaño óptimo necesario en algunas actividades cuyo mercado nacional no permite alcanzar un mínimo eficiente. Tradicionalmente ha sido el caso

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Desarrollo Corporativo

de países con mercados reducidos cuyas empresas contemplan la internacionalización desde momentos muy tempranos (Nokia en Suecia o Heineken en Holanda, por ejemplo), pero la globalización de las industrias lleva a que este factor sea cada más común, incluso para empresas en mercados originales de gran tamaño.

Disminución del riesgo global por una presencia en distintos países o entornos competitivos de forma similar a las estrategias de diversificación. Así, por ejemplo, empresas como Toyota o Canon han sobrellevado mejor crisis y estancamientos en determinados mercados por su presencia en regiones con mayores tasas de crecimiento.

Aprovechamiento de recursos y capacidades distintivos que pueden reportar altos rendimientos al ser explotados en otros países (Starbucks es un caso de éxito en países muy diferentes a EEUU, por ejemplo).

6.1.2. Razones externas

Hacen referencia a factores del entorno, como el país o la industria en el que opera la empresa, y no a criterios propios de la misma:

Ciclo de vida de la industria en fases de madurez o declive en los que no hay otras alternativas de crecimiento.

Demanda externa insatisfecha sin necesidad de que el mercado original haya llegado todavía a la saturación.

Necesidad de seguir a los clientes cuando estos se internacionalizan o de tener presencia en el país de origen de clientes internacionales.

Globalización de la industria. La globalización de los mercados y de la competencia puede considerarse tanto una causa como una consecuencia de las estrategias de internacionalización de las empresas. De hecho, la globalización no tiene sólo que ver con factores contextuales como la homogenización de la demanda, sino también con la adopción de estrategias globales por las que se integran y coordinan las actividades en distintos países considerando el mundo con una amplia zona en la que desarrollar las operaciones de las empresas. Cuando la industria en la que opera la empresa ha llegado a este nivel de globalización no puede plantearse ya si se

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internacionaliza o no, sino cómo responder mejor a este entorno para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas de un mercado global.

6.2. Estrategias de internacionalización

En todo proceso de internacionalización las empresas tendrán que tomar decisiones estratégicas para resolver dos cuestiones clave. La primera cuestión aborda el dilema global-local, que se refiere al grado en el que es posible estandarizar los productos o servicios en los distintos países en los que opera la empresa, o si por el contrario, se requiere una adaptación a las particularidades de cada país.

La segunda cuestión se refiere a la conveniencia de concentrar sus recursos y capacidades productivas en un número limitado de localizaciones, generalmente en torno al país o zona de origen, o si, por el contrario deben descentralizarse y distribuirse internacionalmente.

Ambas cuestiones están, a su vez, relacionadas con las presiones existentes en la industria para reducir costes (estandarización del producto para alcanzar economías de escala y localización de los recursos productivos en áreas de bajo coste) o para diferenciar el producto a los gustos y particularidades de cada mercado (adaptación local). Las principales presiones se resumen en la tabla siguiente:

Presiones competitivas en los mercados globales

Presiones competitivas en los mercados globales

Para reducir costes

Para reducir costes

 

 

Aumento de la competencia en el mercado

Aumento de la competencia en el mercado

global

global

Necesidades, gustos y preferencias

Necesidades, gustos y preferencias

universales (especialmente en

universales (especialmente en

 

 

 

commodities)

commodities)

Aumento de competidores de países con

Aumento de competidores de países con

bajos costes

bajos costes

Industrias con exceso de capacidad

Industrias con exceso de capacidad

Aumento del poder de negociación de los

Aumento del poder de negociación de los

clientes

clientes

Para diferenciar localmente

Para diferenciar localmente

 

 

 

 

Diferencias en los gustos y preferencias

Diferencias en los gustos y preferencias

de los consumidores

de los consumidores

Diferencias en las infraestructuras y las

Diferencias en las infraestructuras y las

prácticas tradicionales

prácticas tradicionales

Diferencias en los canales de distribución

Diferencias en los canales de distribución

Diferencias en los hábitos de compra y

Diferencias en los hábitos de compra y

consumo (sensibilidad a variables de

consumo (sensibilidad a variables de

 

marketing)

marketing)

Demandas y exigencias gubernamentales

Demandas y exigencias gubernamentales

De acuerdo con la respuesta a estas cuestiones, se plantean cuatro estrategias de internacionalización básicas (figura 17): estrategia internacional, estrategia multipaís, estrategia global y estrategia transnacional.

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Desarrollo Corporativo

Estrategias de internacionalización

Estrategias de internacionalización

Fuertes Fuertes Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia transnacional transnacional global global Presiones
Fuertes
Fuertes
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
transnacional
transnacional
global
global
Presiones
Presiones
para reducir
para reducir
costes
costes
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
multipaís
multipaís
internacional
internacional
Débiles
Débiles
Fuertes
Fuertes
Débiles
Débiles
Presiones para diferenciación local
Presiones para diferenciación local

Fuente: adaptado de HILL, C. W. L. (2007), International Business: Competing in the Global Marketplace, Paraninfo, McGrawHill, 6ªedición, Boston.

Figura 17. Tipos de estrategias de internacionalización

6.2.1. Estrategia internacional

El objetivo es la creación de valor mediante la transferencia de habilidades y competencias clave a los mercados extranjeros en los que se identifican oportunidades para atender con éxito sin importantes modificaciones del producto.

Las funciones de desarrollo de producto suelen estar centralizadas (en la matriz), si bien es posible que se realicen algunas funciones de producción y marketing en los mercados locales pero con estrecho control de la matriz.

Un ejemplo claro son los mercados de lujo de marcas de reconocido prestigio a nivel internacional cuya demanda es muy homogénea en todos los países.

6.2.2. Estrategia multipaís

Las actividades que añaden valor al producto o servicio se localizan en los mercados nacionales individuales atendidos por la empresa, y los productos y servicios se adaptan a los requisitos locales particulares. Si bien permite una mayor diferenciación y adaptación a las particularidades locales, es importante tener en cuenta que requiere un mayor tiempo y

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coste para la adaptación y, además, limitada.

la transferencia de recursos y capacidades es más

Un ejemplo claro son los despachos de abogados internacionales, que tienen que abrir oficinas en los países en los que operan y contratar personas cualificadas para la práctica jurídica propia de cada lugar.

6.2.3. Estrategia global

La empresa desarrolla productos estandarizados que se desarrollan y producen en localizaciones centralizadas buscando reducidos costes de los factores y economías a escala. Además de las economías de escala por mayores volúmenes de producción, suelen contar con redes de distribución y logística más eficientes.

Ahora bien, este tipo de empresas presentan una menor flexibilidad y una mayor dependencia de la localización. Algunos ejemplos serían las grandes empresas farmacéuticas y la industria aeroespacial como Airbus o Boeing.

6.2.4. Estrategia transnacional

Trata de aprovechar las ventajas de la estrategia global y la estrategia multipaís, buscando el equilibrio entre las ventajas en la eficiencia, la adaptación local y el aprendizaje global.

Así, la estrategia transnacional persigue la eficiencia como fórmula para mejorar la competitividad a nivel global, reconociendo la importancia de adaptación local (en ocasiones pequeñas adaptaciones de producto y otras en base a importantes inversiones tanto de producto como de comercialización). Asimismo, entienden la diversidad internacional como una fuente de innovación y de aprendizaje para toda la organización.

Las actividades de la empresa se dispersan teniendo en cuenta la localización óptima en cada caso, evitando la tendencia a la concentración de la estrategia global y la excesiva dispersión de la estrategia multipaís. De esta forma, uno de los objetivos que se persiguen es la flexibilidad en la gestión de los recursos y la transferencia de conocimiento a toda la organización.

Son muchos los ejemplos de empresas que han alcanzado este equilibrio como es el caso de la española Inditex, que mantiene centralizados el diseño y el patronaje de sus artículos, fabrica en distintos lugares del mundo y adapta su oferta (productos y precios) a las

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Desarrollo Corporativo

características de cada lugar gracias a su elevada eficiencia en el tratamiento de la información de mercado y en su capacidad logística.

En cualquier caso, lo importante es adaptar las estrategias de internacionalización a los objetivos y circunstancias particulares de cada empresa, buscando el equilibrio la estandarización y diferenciación de la oferta según los mercados y aprovechando las ventajas de los mercados globales en cuanto a la localización de actividades y transferencia de recursos y capacidades sin perder la flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno.

6.3. Métodos de entrada

Una vez que la empresa ha decidido llevar a cabo una estrategia de internacionalización, ha de tomar decisiones en dos aspectos clave: dónde, esto es, los países en los que quiere estar presente y la localización de las actividades de su cadena de valor, en su caso; y cómo quiere entrar en los países seleccionados.

La primera cuestión, es decir la selección de los países destino, se realizará en base a la mayor o menor probabilidad de tener éxito y mantenerlo en el largo plazo. Aspectos que dependen, a su vez, de las características propias del país (condiciones macroeconómicas, expectativas de crecimiento, riesgo político y económico, etc.) y de las dificultades para operar en los mercados locales (necesidad de adaptación de los productos a las preferencias locales, canales de comercialización existentes, diferencias culturales, rivalidad competitiva, etc.).

En este sentido, es importante tener en cuenta la diferencia o “distancia” respecto de las características del mercado original en aspectos culturales, administrativos, geográficos y económicos (modelo CAGE) 26 , recogidos en la figura 18.

Desarrollo Directivo

Desarrollo Directivo Fuente: GHEMAWAT, P. (2001): “Distance Still Matters. The Hard Reality of Global Expansion”,

Fuente: GHEMAWAT, P. (2001): “Distance Still Matters. The Hard Reality of Global Expansion”, Harvard Business Review, 79, (8), p. 140.

Figura 18. Modelo CAGE

Se trata en definitiva, de analizar el entorno general y el atractivo del sector en los mercados destino. Para ello se utilizan herramientas de análisis del entorno como el modelo PESTEL, el diamante de Porter, el modelo de las cinco fuerzas o rivalidad ampliada, o el análisis de grupos estratégicos, todos ellos explicados en el Tema 2 del primer módulo de la asignatura 25 .

En relación a la segunda cuestión, una vez elegidos los países destino, la empresa debe decidir qué actividades de las que añaden valor se van a ubicar en el nuevo mercado. Los métodos de entrada difieren en cuanto al volumen de recursos comprometidos en un determinado mercado y el grado de actividades operativas de la organización desempeñadas en esa localización. De menor a mayor nivel de compromiso, los principales métodos de entrada son: la exportación, los acuerdos contractuales de licencia y franquicias, las joint ventures y alianzas y la inversión extranjera directa (mediante desarrollo interno o a través de adquisiciones de negocios ya existentes en el nivel de destino), cuyas ventajas e inconvenientes principales se han recogido en la figura 19.

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Desarrollo Corporativo

Desarrollo Corporativo Fuente: Elaborado a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de

Fuente: Elaborado a partir de L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007 y G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington, Dirección Estratégica. Pearson Educación, 7ª edición, Madrid, 2006

Figura 18. Métodos de entrada

La internacionalización lleva a las empresas a nuevos mercados y territorios, en muchas ocasiones desconocidos por la organización, que exigen un aprendizaje de nuevas formas de hacer negocios y la adaptación de prácticas comerciales a menudo alejadas de las de los mercados de origen. Por esta razón, los procesos de internacionalización suelen ser secuenciales en el que las empresas van aumentando paulatinamente su nivel de compromiso a medida que van desarrollando conocimientos y capacidades clave para operar con éxito en los nuevos destinos.

Ahora bien, la elección del método de entrada también depende de la intensidad de la penetración que se quiere alcanzar en el país de destino y del tiempo en el que se quiera

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alcanzar este objetivo. Así, dada la importancia de la globalización de los mercados en el momento actual y el aumento de la rivalidad competitiva a nivel internacional, estamos asistiendo a un incremento de los procesos de internacionalización en base al desarrollo de alianzas estratégicas y adquisiciones y fusiones de empresas que permiten una entrada más rápida pero aprovechando el conocimiento y la experiencia de las empresas locales.

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Desarrollo Corporativo

7. REFERENCIAS

1 D. F., Abell, Defining the Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980.

2 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,

2007. pág. 356

3 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,

2007. pág. 360

4 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,

2007. pág. 362

5 I. H. Ansoff, Strategies for Diversification, Harvard Business Review, sept-oct, vol. 35, 5, 1957, págs. 113-125,

6 Véase L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007. pág. 366

7 G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington, Dirección Estratégica. Pearson Educación, 7ª edición, Madrid, 2006, pág. 339

8 R.M. Grant, Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Thomson Civitas, 2006, pág. 543

9 R.P. Rumelt, Strategy, Structure and Economic Performance, Harvard University Press, Boston, 1974; R.P.

Rumelt, “Diversification Strategy and Profitability”, Strategic Management Journal, vol. 3, 4, 1982, págs. 359-369.

10 G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington, Dirección Estratégica. Pearson Educación, 7ª edición, Madrid, 2006

11 Algunos autores han seguido la clasificación original de Ansoff (véase I. H. Ansoff, Strategies for Diversification, Harvard Business Review, sept-oct, vol. 35, 5, 1957, págs. 113-125) y denominan integración horizontal a las estrategias de diversificación relacionada cuando se trata de productos complementarios a las líneas actuales de la empresa dirigidos a mercados similares en los que la empresa aprovecha su experiencia y conocimiento. Sin embargo, existen solapamientos con las estrategias de desarrollo de producto y de diversificación concéntrica que dificultan su identificación. Por esta razón, la mayor parte de los autores siguen la clasificación de Rumelt (véase R.P. Rumelt, Strategy, Structure and Economic Performance, Harvard University Press, Boston, 1974; R.P. Rumelt, “Diversification Strategy and Profitability”, Strategic Management Journal, vol. 3, 4, 1982, págs. 359-369.) que simplifica la clasificación en diversificación relacionada (incluyendo la integración horizontal) y diversificación no relacionada.

12 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,

2007. pág. 387

13 Recuérdese el concepto de sector atractivo como aquel con alta rentabilidad potencial tal y como se plantea

en el modelo de las 5 fuerzas de Porter desarrollado en el capítulo 2 del primer modulo de la asignatura.

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14 Para el análisis del equilibrio financiero en la cartera de negocios resultan de gran utilidad las matrices de

análisis estratégico o de cartera, desarrolladas por consultoras como Boston Consulting Group, McKinsey y General Electric o Arthur D. Little, entre otros. Para una revisión de las principales matrices véase R.M. Grant,

Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Thomson Civitas, 2006, págs. 572-578

15 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,

2007. pág. 390

16 R.M. Grant, Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones, Thomson Civitas, 2006, pág. 540

17 Recuérdese el Tema 3 sobre análisis interno del primer módulo de la asignatura.

18 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,

2007. pág. 452

19 E. García Canal, “La cooperación empresarial: una revisión de la literatura”, Información Comercial Española,

174, 1993, págs. 87-98

20 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,

2007. pág. 481

21 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,

2007. pág. 521

22 A.A. Thompson y A.J. Strickland, Administración estratégica: textos y casos, McGraw-Hill Interamericana,

Mexico, 13 ª Edición, 2004 y en L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas, 2007. pág. 521

23 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,

2007. pág. 522

24 L.A. Guerras y J.E. Navas, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Thomson Civitas,

2007. pág. 523-524 y Johnson, K. Scholes y R. Whittington, Dirección Estratégica. Pearson Educación, 7ª edición, Madrid, 2006, págs. 589-590

25 Véanse Tema 2 del Dirección Estratégica I y las referencias específicas de cada caso.

26 P. GHEMAWAT, “Distance Still Matters. The Hard Reality of Global Expansion”, Harvard Business Review, 79,

8, 2001, p. 140

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8. ANEXO: CASOS

CASO 1. Technimagen

Fuente: adaptado de Navas López, J. E. y Guerras Martín, L. A. (1998), La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones, Cívitas, 2ª edición, Madrid

Technimagen era una filial española del grupo Philips que fue adquirida por sus directivos (management buy out) en 1995 como fórmula de salvación de la empresa tras el anuncio de cierre hecho por la matriz en 1993. Esta filial fabricaba televisores de 14 pulgadas, productos que estaban sometidos a una muy fuerte competencia por parte de los fabricantes asiáticos. La operación contemplaba el compromiso de la matriz de adquirir, al menos hasta 1998, televisores y componentes fabricados por Technimagen.

CASO 2. “Real Ibérico”

Fuente: adaptado de Navas López, J. E. y Guerras Martín, L. A. (1998), La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones, Cívitas, 2ª edición, Madrid

En marzo de 1997 quedó constituida una alianza empresarial formada por 44 empresas productoras de derivados del cerdo ibérico, con el objetivo de fomentar la exportación de los jamones y embutidos ibéricos, principalmente en los mercados de Estados Unidos y Europa. Para la promoción en el exterior, se diseñó una marca comercial única, “Real Ibérico”, respaldada por unas normas de calidad y control consensuadas por todas las empresas participantes.

CASO 3. Pescanova

Fuente: adaptado de Navas López, J. E. y Guerras Martín, L. A. (1998), La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones, Cívitas, 2ª edición, Madrid

La empresa gallega Pescanova fue una de las pioneras en la oferta en España de productos congelados derivados del pescado. Frente a los problemas que se dieron en el conjunto de caladeros nacionales y europeos, fuentes principales de las materias primas de Pescanova, la empresa decidió optar por caladeros exteriores y lejanos. Para ello siguió una política de acuerdos estratégicos con otras empresas para la creación y control de sociedades mixtas, como la armadora Sea Harvest en Sudáfrica. Dicha política ha permitido a Pescanova asegurar la obtención de sus materias primas. Además, la empresa ha reforzado esta política comprando empresas armadoras francesas.

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CASO 4. Paradores de Turismo

Fuente: De Dios, J. (2001), “Reinventando Paradores”, Dinero, nº 901, diciembre

Paradores de Turismo elaboró un plan estratégico de renovación de la empresa hasta 2004, en el que la compañía invertiría más de 180 millones de euros. Los objetivos fueron mejorar las condiciones ambientales dentro de los hoteles, renovar el mobiliario que pueda haberse desgastado en estos últimos años, implantar áreas específicas para viajes de trabajo, dotar a los hoteles de nuevos canales de comunicación (internet), entre otros. Pero el plan estratégico contempló también abrir más hoteles en esperando dar respuesta al crecimiento del turismo en este país.

CASO 5. Mattel

Fuente: adaptado de Gopinath, C. (2003), “When acquisitions go awry: pitfalls in executing corporate strategy”, Journal of Business Strategy, vol. 24, nº 5, pp. 22-26

Cuando Mattel, el fabricante de juguetes, adquirió la empresa de software interactivo The Learning Company, perseguía dos objetivos principalmente.

En primer lugar, Mattel quería extender sus marcas al mercado del software interactivo y atender así a niños un poco mayores que ya no estaban interesados en las marcas estrella de Mattel como la muñeca Barbie.

En segundo lugar, y de forma simultánea, la estrategia corporativa de Mattel pretendía hacer evolucionar la misión de la compañía desde un campo de actividad de empresa tradicional de juguetes al de una compañía global de productos para niños. En este sentido, Mattel esperaba poder usar el conocimiento obtenido de la compañía absorbida para revitalizar sus negocios existentes, todo ello manteniendo al mismo tiempo un sistema de distribución común a todos los negocios/productos. Esto causó varios problemas a Mattel.

En la industria del juguete, el distribuidor (detallista) soporta el riesgo de los productos no vendidos mientras que, en la industria del software se aceptan las devoluciones de los

estas diferencias empezaron a generar errores en los procesos de

distribución de la compañía que, finalmente, desembocaron en un empeoramiento de las ventas. Además, The Learning Company, con sus propios problemas traídos de antes de la adquisición, constituía un débil apoyo sobre el que hacer descansar la nueva estrategia corporativa de la compañía

productos no vendidos

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