29 DE OCTUBRE DE 2012

M
uchos ejemplos de JIT y
conceptos leanse dan en
industrias manufacture-
ras, partiendo por la automotriz.
Sin embargo, el tema se ha di-
fundido a muchos mbitos in-
cluyendo los servicios ya que
la grasa se da en casi cualquier
actividad.
En clases anteriores mencio-
nbamos los restaurantes de co-
mida rpida y como han logrado
agilizar sus procesos con un di-
seo muy inteligente de sus pro-
cesos: ese diseo de procesos
se hace con una focalizacin de
eliminar grasa.
Algunas otras empresas de
servicios han puesto en marcha
iniciativas lean con mucho xito,
en el sector financiero, por ejem-
plo, logrando acelerar significa-
tivamente algunas de las opera-
ciones que realizan los clientes.
En el sector pblico tambin
se han desarrollado iniciativas
en esa direccin. Un tipo de ser-
vicio que encierra tambin ca-
ractersticas especiales es el
mantenimiento de equipos. Pa-
ra las empresas, el no contar con
ciertos equipos operativos re-
presenta prdidas de produc-
cin. Esto es particularmente cr-
tico en algunos mbitos como,
por ejemplo, la minera. Tam-
bin lo es en el caso de las lneas
reas ya que los aviones generan
ingresos slo en la medida que
estn volando.
Por otro lado, el manteni-
miento es, por supuesto, indis-
pensable para mantener una
operacin segura. El desafo es,
entonces, poder realizar mante-
nimiento de la forma ms rpida
posible, pero manteniendo el al-
tsimo estndar de seguridad de
la industria.
Diversas lneas areas en el
mundo han llevado adelante
programas lean en sus bases de
mantenimiento, logrando redu-
cir los tiempos no operativos de
los aviones. Por ejemplo, Lan
Airlines en Chile ha sido una de
las empresas que han consegui-
do aumentar las horas de dispo-
nibilidad de sus aviones median-
te buenas iniciativas de elimina-
cin de grasa en el manteni-
mi ent o. Es t o r epr es ent a
impactos grandes en los ingre-
sos, y con la misma flota.
EN EL SECTOR
SALUD
Otra rea de servicios que en
aos recientes ha incorporado
conceptos lean son los servicios
de salud. Los hospitales son
operaciones muy complejas,
que enfrentan demandas muy
poco predecibles.
El tema de Lean Health Ma-
nagement se ha desarrollado
muy fuertemente y ha permitido
a muchas operaciones hospita-
larias en el mundo (especialmen-
te pblicas) ahorros significati-
vos en costos, mejor uso de los
recursos y, lo que es ms impor-
tante, mejoras en los estndares
de atencin a los pacientes.
Hasta el lunes.
EN SERVICIOS
Los hospitales son operaciones muy complejas, que enfrentan demandas
muy poco predecibles; all se pueden aplicar conceptos lean.
E
L
M
E
R
C
U
R
I
O
Gestin en la Minera
Gestin en la Industria de la Energa
Emprendimiento en la Minera
Gestin Ambiental
Logstica
Gestin de la Construccin
Administracin de las Operaciones
Marketing
Publicidad
Habilidades para la Venta
Comunicacin Estratgica
Liderazgo
Coaching
diplomadosUC@claseejecutiva.cl
www.claseejecutiva.cl
Matrculas Abiertas
DIPLOMADOS 2013
Finanzas
Evaluacin de Proyectos
Anlisis de los Estados Financieros
Derecho de la Empresa
Control de Gestin
Administracin de Proyectos
DIPLOMADOS 2013
Recursos Humanos
Innovacin
Estrategia
Negociacin
Economa
Administracin de Negocios
DIPLOMADOS 2013 DIPLOMADOS 2013
M
uchas empresas enfrentan
la siguiente paradoja: to-
dos se ven trabajando y
en forma muy productiva, pero
los resultados finales no son bue-
nos y los costos estn aumentan-
do sin una razn aparente que lo
explique.
Esto ocurre porque no todo lo
que estamos haciendo realmente
agrega valor a lo que quieren
nuestros clientes. Ese tipo de ac-
ciones son lo que constituye
grasa, y su anlisis y control es
el tema de nuestra clase de hoy.
UN MAL
EJEMPLO
Partamos con el siguiente
ejemplo, basado en una expe-
riencia real del profesor: usted va
a una tienda de hogar, construc-
cin y diversas cosas, para cam-
biar la radio de su auto. El vende-
dor lo asesora muy bien y elige fi-
nalmente una radio muy buena.
El proceso sigue as: el vende-
dor anota el cdigo del producto
en un formulario, usted va a la ca-
ja registradora, la cajera verifica el
cdigo y stock, usted paga, y se le
informa que el producto debe ser
retirado en servicio al cliente.
Ah, usted entrega la boleta y el
encargado se dirige a una peque-
a bodega atrs del mostrador
en la que estn almacenados es-
tos artculos.
Despus de un rato, el encar-
gado regresa, consulta el compu-
tador, vuelve a la bodega, pasa
ms rato, llama a un colega, ste
consulta el computador, regre-
san ambos a la bodega (y usted
logra ver cmo mueven y mue-
ven cajas de todo tipo de produc-
tos), pasa an ms rato
Para resumir: los encargados
no pueden encontrar el produc-
to, pese a que el sistema dice
que hay varios en existencia. Le
ofrecen una alternativa, pero, si
lo que usted quiere es la radio por
la que ya pag y que se supone
que est ah!
Finalmente, nunca aparece el
producto y se hace necesario
anular la compra.
UN PROBLEMA
DE CALIDAD?
Es este un problema de cali-
dad? En trminos generales, s,
pese a que la calidad de la aten-
cin del vendedor fue muy bue-
na. El ejemplo ilustra diversos
problemas en esta empresa, to-
dos los cuales constituyen gra-
sa o desperdicio. Hace que las
personas y recursos productivos
se destinen a acciones que no
agregan valor al cliente.
Una forma de abordar estos
problemas corresponde a las me-
todologas que hoy se conocen
bajo el nombre de Lean Produc-
tion, o produccin ajustada o
sin grasa.
Los orgenes de estos concep-
tos se remontan varias dcadas
cuando comenz a conocerse la
mayor competitividad y calidad
de algunas empresas japonesas
en Estados Unidos. Algunas de
stas usaban una forma diferente
a la tradicional para gestionar la
produccin.
El caso emblemtico fue el sis-
tema de produccin que desarro-
ll Toyota, conocido como Pro-
duccin Justo a Tiempo, de
donde evolucion el concepto
Lean.
Una empresa es Lean cuan-
do consume slo los recursos
productivos estrictamente nece-
sarios para alcanzar sus objetivos
y lo hace con efectividad y efi-
ciencia.
Hay tres principios fundamen-
tales en esto: El primero es identi-
ficar los procesos y acciones que
realmente agregan valor, y eli-
minar todo el resto, que es gra-
sa o desperdicio.
El segundo principio plantea
que una vez controlada la gra-
sa, se debe establecer el flujo
de valor y definir a qu ritmo se
mover el sistema, de modo de
producir slo lo que el mercado
demanda.
El tercer principio establece un
mecanismo que lleve adelante el
flujo. El principio Lean dice que
la demanda, a medida que ocu-
rre, debe gatillar las rdenes. Es-
to se conoce habitualmente co-
mo hacer Pull, o funcionar
Just in Time.
Esta forma de ver las cosas se
ha expandido en muchos mbi-
tos industriales, manufactureros y
de servicios en las ltimas dca-
das, llevando al concepto de
Lean Enterprise o Empresa Li-
gera, en la cual toda la ptica se
centra en lograr un sistema pro-
ductivo que tenga alta capacidad
de respuesta a los requerimien-
tos de los clientes, funcione de
manera eficiente, y que mejore
permanentemente.
ELIMINAR DESPERDICIOS
Y ACTUAR PULL
Discutamos brevemente algu-
nos ejemplos de grasas y cmo
eliminarlas. Por ejemplo, el repro-
ceso inducido por problemas de
calidad, y que analizamos en de-
talle el lunes pasado, es una for-
ma de grasa.
El gran inventario en proce-
so que se observa en algunas
partes es tambin una forma de
desperdicio. ste se manifiesta
en rdenes esperando mucho
tiempo, piezas por todas partes,
carpetas con trmites pendientes
en un escritorio, etc.
La informacin incorrecta es
tambin grasa, ya que lleva a
tomar malas decisiones, con los
consiguientes costos o proble-
mas con los clientes.
Eso es tal vez lo que pasaba en
nuestro ejemplo del comienzo:
un sistema de gestin de inventa-
rios y de bodega que funciona
mal y no se comunica bien con el
rea de ventas.
La variabilidad e incertidumbre
tambin generan grasa: las m-
quinas pueden fallar, los provee-
dores pueden ser incumplidores
y no llegar en el momento pro-
metido, el tiempo de produccin
de una cierta operacin es muy
variable, etc. Todo esto lleva a
construir colchones para pro-
tegernos de estos eventos, lo
que resulta costoso.
La verdadera solucin es elimi-
nar la fuente del desperdicio,
buscando las causas races de los
problemas y atacarlas ah: mejor
mantenimiento, mejores relacio-
nes con los proveedores, mejor
capacitacin y tecnologa que ga-
ranticen procesos ms regulares;
es decir, garantizar la calidad y
eficiencia en la fuente.
MEJORAMIENTO
CONTINUO
El mejoramiento continuo es el
mecanismo de aseguramiento de
calidad y solucin de problemas
en un sistema Lean. En esto los
empleados juegan un papel fun-
damental. Ellos deben estar em-
poderados para poder resolver
rpidamente los problemas y to-
mar decisiones sobre el sistema
productivo.
Una vez controlada la grasa
podemos actuar Justo a Tiem-
po, produciendo estrictamente
lo necesario para satisfacer los re-
querimientos de produccin, pe-
ro slo en el momento en que es-
ta produccin se necesita: los re-
querimientos de los clientes son
los que debengenerar la produc-
cin o el ordenamiento.
TIRAR,
NO EMPUJAR
Toyota implement esto me-
diante un sistema de seales
(Kanbans) que indican al provee-
dor (tanto interno como externo)
cundo se va a necesitar una cier-
ta componente o producto para
que se inicie la produccin y des-
pacho en el momento adecuado
y en la cantidad correcta (ver Fi-
gura 1).
As, las rdenes de los clientes
se transmiten tirando a toda la
cadena productiva, sin que se ge-
nere acumulacin excesiva de in-
ventarios.
Contrasta con el modo tradi-
cional: empujar, empujar y empu-
jar para poder cumplir a tiempo
con las rdenes, las cuales ya es-
tn atrasadas debido sobre todo
a la grasa presente en nuestro
sistema.
Los proveedores juegan un pa-
pel importante, ya que deben en-
tregar componentes en lotes pe-
queos ms frecuentemente y
con calidad ptima. Se requiere
entonces una relacin de confian-
za e incentivos adecuados a tra-
vs de la cadena de abasteci-
mientos que permita a los pro-
veedores ver el beneficio de fun-
cionar JIT.
PROBLEMA FRECUENTE:
COMBATA LA GRASA
LOS DESPERDICIOS HACEN QUE LAS PERSONAS Y RECURSOS PRODUCTIVOS SE DESTINEN A ACCIONES QUE NO AGREGAN VALOR AL CLIENTE.
PRODUCCIN
AJUSTADA
SE TRATA DE PRODUCIR
SLO CUNDO Y CUNTO
ES NECESARIO
UNA EMPRESA ES LEAN CUANDO CONSUME SLO
LOS RECURSOS PRODUCTIVOS ESTRICTAMENTE
NECESARIOS PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS, Y LO
HACE CON EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA.