Cultura Organizacional

Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
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Cultura organizacona/
DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO. EL LECTOR DEBERA SER CAPAZ DE:
Definir y e>y>licaVlac~entestr~nnos y wnceptos bsiws: Cultura dominante Institucionalizacin Cultura organizacional Rituales Culturas fuertes Socialimcin Etapa anterior a la Uegada Subculturas Etapa de encuentro Valores fundamentales Etapa de metamorfosis Entender: Las caractersticas comunes que constituyen la cultura organizacional Los factores que rigen la cultura de una organizacin Los factores que mantienen la cultura de una organizacin Cmo se transmite la cultura a los empleados Las diversas opciones de socializacin con que cuenta la gerencia
Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.
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E n toda organizacin hay cosas de las que debemos mantenernos alejados y cosas que debemos conocer.
-R. R. RITTl y G. R. FUNKHOUSER
C u a n d o Henry Kissinger era secretario de estado, pidi a un joven erudito de su equipo de asesores preparar un trabajo sobre un tema bastante esotrico. Eljoven era nuevo en el trabajo y, queriendo impresionar a su jefe, dedic todo su esfuerzo al trabajo durante dos semanas completas. Pero dosdiasdespusde presentarlo. Kissinger se lo devolvi con una nota garabateada en la parte superior: "Es terrible. vuelvaa hacerlo". El joven se sinti abrumado. Pero al cabo de unadetenida reflexinadmiti que poda mejorar su trabajo. Otra vez pas una semana de duroesfuerzoen la reelaboracin del trabajo y envi una nueva versin a Kissinger. De inmediato se lo devolvi con una nota: "Es peor que la primera versin. Acaso no puedes mejorarlo?" Transcurridos unos pocos dias y luego de reescribir una tercera versin. eljoven entreg el trabajo con una nota quedeca: "Quiz no sea muy bueno y lamento hacerle perder su tiempo. Pero es lo mejor que puedo escribir sobreeste tema". Heaqui la nota con la que le contest Kissinger: "Ahora si leer tu trabajo".' El episodio anterior comunic al joven un mensaje sobre el hecho de trabajar en el Departamento de Estado bajo las rdenes de Kissinger: nunca dar nada a un superior a menos que represente nuestro mejor esfuerzo. El que esta historia se propagase de inmediato en el Departamento de Estado atestigua el hecho de que en toda organizacin hay formas correctas e incorrectas de realizar las cosas. Un atributo comn de los saber"cmo se hacen lascosas miembros a quienes se considera "buenos empleadosWes aqu", es decir, conocen la cultura de su organizacin.
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parte rV / Ei sistema organilaeionai
PRELUDIO A LA CULTURA: INS TlTUClONALlZAClON

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional con el cual coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso. Como los individuos, tambien poseen una personalidad. Pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras. Los empleados y oficinasde la IBM son diferentes de los funcionarios y empleados de la General Foods. Harvard y MIT pertenecen a un mismo giro (la educacin) y tan slo los separa el ro Charles, pero una y otra tienen una atmsfera y carcterespeciales que van ms all de los simples rasgosestructurales. Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin. Es interesante sealar que el origen de la cultura como una variable independiente que afecta a las actitudes de un empleado y a su comportamiento se remonta cuarenta aios al concepto de insrirucionalizacin.~ Cuando una organizacin se institucionaliza, asume una vida propia, independiente de cualquiera de sus miembros. La oficina de Interna1 Revenue Service, la Cbrysler Corporation y la Timex Corporation constituyen ejemplos de empresas que trascienden a sus miembros. Adems, cuando una organizacin se institucionaliza, adquiere un valor intrnseco y no slo por los bienes y servicios que produce. Alcanza la inmortalidad. Si sus metas originales pierden importancia, no por ellodesaparece. Por locontrario, se redefine. Cuando merm la demanda de los relojes Timex, la compaa se limit a entrar al negocio de los aparatos electrnicos, haciendo tambin relojes de pared, computadoras y productos para el cuidado de la salud como termmetros digitales y aparatos para medir la presin arterial. Timex logr una existencia que fue ms all de su misin inicial de fabricar relojes de pulsera mecnicos y baratos. La institucionalizacin viene a producir un entendimiento comn entre los integrantes sobre lo que es un comportamiento correcto y, en lo fundamental, significativo.' Por ello, cuando una organizacin asume una permanencia institucional, los tipos aceptables de conducta se tornan muy autoevidentes para todos. Como veremos, es esencialmente lo mismo que hace la cultura organizacional. De ah que, si sabemos lo que integra una cultura organizacional y cmo se crea, mantiene y aprende, mejorar nuestra capacidad de explicar y predecir la conducta de un empleado.
QUE ES LA CULTURA?
La cultura organizacional es uno de esos temas de los que la gente d i r a "Claro que s lo que quieres decir", pero que en realidad resulta diflcil de definir en forma especfica. En la presente seccin, propondremos una definicin y analizaremos algunos aspectos secundarios con objeto de profundizar en ella.
Capitulo 14 / Cultura organizacional
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Una definicin
Parece haber consenso en el becho de que la cultura organizacionaldesigna un sistema de significado comn entre los miembros que distingue a una organizacin de otras.4 Dicho sistema es, tras un anlisis ms detenido, un conjunto de caracteristicas fundamentales que aprecia la organizacin. Al parecer hay siete caracteristicas que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organizacin.5 l. Autonoma individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tienen en la organizacin. 2. Estructura. El grado de normas y reglas, as como la cantidad de supervisibn directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento del empleado. 3. Apoyo. El grado d e ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados. 4. Identidad. El grado en que los miembros se identifican con la organizacinen su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo. 5 . Desempeo-premio. El grado en que la distribucinde premios dentro de una organizacin (es decir, aumentos salariales, promociones) se basan en criterios relativos al desempeo. 6 . Tolerancia del conflicto. Grado de conflicto presenrc en las relacioties de compaeros y grupos de trabajo, as como el deseo de ser honesto y franco ante las diferencias. 7. Tolerancia del riesgo. El grado en que se alienta al empleado para que sea agresivo, innovador y corra riesgos. Las caracteristicas anteriores existen en un continuo que va desde lo alto a lo bajo. As pues, al evaluar la organizacin a partir de estas siete caracteristicas, se obtiene un panorama completo de ella. Y este panorama es la basede los sentimientos de significado compartido que tienen los miembros respecto a la organizacin, acmo se hacen las cosas en ella y a la manera en que han de obrar. La tabla 14-1 demuestra cmo es posible combinar esas caractersticas para obtener organizaciones sumamente diversas.
La cultura es un thrmino descriptivo

La cultura organizacional es un tCrmino descriptivo. Denota la manera en que los empleados perciben las siete caractersticas, no el becho de que les gusten o no. Y ello es importante porque distingue la cultura y la satisfaccin en el trabajo. La investigacin sobre la cultura organizacional ha tratado de medir cmo los empleados ven su empresa: Est muy estructurada? premia la innovacin? Suaviza los conflictos? En cambio, la satisfaccin en el trabajo pretende cuantificar la respuesta efectiva ante el ambiente laboral. En otras palabras, la primera describe y la segunda evala.
c Tienen culturas uniformes las organizaciones7

La cultura organizacional representa una percepcin comn por parte de los miembros de una organizacin. Ello se explic cuando definimos la cultura como un
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Parte IV / EI sistema organimcionai
TABLA 74-1 Descripciones de dos
culturas organizacionales muy diversas
Esta organi7acin es una empresa industrial. Tiene reglas y normas muy completas que los empleados han de observar. Los gerentes los supervisan estrechamente para asegurarre de que no haya desviaciones. El personal tiene poca libertad en su trabajo. Se le dice que plantee todos los problemas extraordinarios a su supervisor. quien se encargar de encontrar la solucin. La gerencia no tiene confianza en la honestidad o integridaddesus empleados. por locual ha impuestocontroles ngidos. Gerentes y empleados tienden a ser contratados al inicio de su carrera, se les cambia de departamento en forma peridica y son "generalistas- (facttums) y no especialistas. Se aprecian mucho yse premian la fidelidad. el esfuerzo, la cooperacin y la evitacin de errores.
Esta organizacin es tambin una firma industrial. Pero en ella hay pocas reglas y normas. La s u p e ~ s i n no es rigida pues a los empleados se les consideradedicados y dignos de confianza. Se les alienta a resolver sus problemas. pero con entera libertad de acudir a sus supervisores cuando necesiten ayuda. Tambin se les alienta a cultivar sus destrezas y conocimientos especializados. Se juzga un hecho natural que haya diferencias interpenonales y entre departamentos. Las promociones y otros premios apreciados se conceden a los empleados que hacen las aportaciones ms importantes a la empresa. aun cuando se reconozca generalmente que tienen ideas raras. manerirmos personales o hbitos de trabajo originales.
sistema d e significado cornprtido. Cabe esperar por eso que los individuos con diferente formacin o distintos niveles dentro d e una organizacin tiendan a describir a la cultura d e ella e n trminos semejantes. Reconocer q u e la cultura organizacional tiene propiedades comunes n o significa q u e n o puedan existir subculturas dentrode una cultura determinada. La mayor parte d e las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas." Una cultura dominante expresa los valores bsiws q u e comparte la mayoria. Cuando hablamos d e la cultura d e una organizacin. estamos refirindonos a s u percultura dominante. Y es esia visin macro d e la cultura laque lgdaa la organi~acinsu sonalidad distintiva. Las sidciilrirras tienden a desarrollarse en las grandes organilaciones para reflejar problemas. situaciones o experiencias comunes d e los integrantes. Las subculturas suelen definirse por el nombre d e los departamentos o por su separacin geogrfca. Asi. el departamento d e adquisiciones puede poseer una subcultura compartida exclusivamente por sus miembros. Incluir los valores centrales d e la cultura dominante junto c o n otros queson tipicos d e los miembrosdeldepartamento. De modo parecido. una oficina o unidad queest fsicamente separada d e las operaciones principalesde la empresa asumir una personalidad propia. Tambin aqu. los valores centrales se conservan en lo esencial. pero se modifican para reflejar la situacin especial d e la unidad separada. Si las organizaciones carecen d e una cultura dominante y se componen slo d e muchas subculturas, el valor d e la cultura organizacional como variable independiente disminuir d e manera considerable. 'Por qu? Porque n o habr una interpretaCaptulo 14 / Cultura organizacional
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cin uniforme a lo que constituye un comportamiento correcto o incorrecto. Es el "significado compartido" de la cultura el aspecto que hace de ella un potente medio para orientar y modelar la conducta. Pero no podemos ignorar el hecho de que numerosas organizaciones tienen adems subculturas capaces de influir en el comportamiento de sus integrantes.
Culturas fuertes y dbiles

Est de moda distinguir entre culturas fuertes y dbiles.' Se afirma que las culturas fuertes ejercen mayor influencia en el comportamiento del personal y que estn ms directamente relacionadas con la disminucin de la rotacin de personal. Una culturofuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organizacin se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Como se aprecia en la figura 14-1, ambas dimensiones pueden considerarse como alineadas sobre un continuo que va desde lo alto a lo bajo. Cuantos ms sean los miembros que aceptan los valores centrales y mayor sea su adhesin a ellos, ms fuerte ser la cultura. Conforme a tal definicin, una cultura fuerte evidentemente ejercer una influencia ms profunda sobre el comportamiento de sus miembros. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas y las compaas japonesas.E Cuando un James Jones logra persuadir a novecientos fieles de su secta para cometer un suicidio masivo en la Guayana, nos hallamos frente a una influencia conductual mucho ms fuerte que la que
FIGURA 14-1 Culturas fuertes frente a d6biles
Cultura
Alta
fuerte
0. 0 $
C -
sola
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.
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sola
PaMcipacl6n-
Alta
Parte IV / El sistema organilaeionai
acostumbramos atribuir al liderazgo. La cultura de Jonestown mostraba tal grado de comunidad de ideas y sentimientos que admita un altsimo control de la conducta. Sobra decir que la misma influencia cultural que propici la tragedia de Jonestown puede encauzarse positivamente y crear empresas de gran xito como la IBM, Mary Kay Cosmetics y Sony. Un resultado especfico de una cultura fuerte es la disminucin de la rotacin de personal. Esa clase de culturas muestran gran consenso entre los miembros respecto a los objetivos e ideales de las organizaciones. De esa unanimidad de propsito se originan cohesin, fidelidad y compromiso organizacional. Y stos a su vez disminuyen la propensin a abandonar la empresa.9
Cultura frente a formalizacin

Una cultura organizacional fuerte aumenta la congruencia de la conducta. En este aspecto, hemos de admitir que unacultura fuerte puede hacer las veces de la formalizacin. En el captulo I I vimos que las reglas y normas de la formalizacin regulan la conducta del empleado. Con una gran formalizacin se logra predicibilidad. orden y coherencia. A nuestro juicio, una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente, hemos de ver en Ih formalizacin y la cultura dos caminosque llevan a un mismodestino. Cuanto ms fuerte sea la cultura organizacional, menos deber preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas formales para presidir el comportamiento del personal. Esas pautas habrn sido internaliiadas en ellos al aceptar la cultura de su empresa.
Hay una cultura "'buena"?

La cultura es un concepto descriptivo. En nuestra opinin, todas las organizaciones poseen una cultura y un grupo de caractersticas culturales no es "mejor" que otro. Con todo, conviene sefialar que nuestra postura no goza de aceptacin universal. Los autores del xito de librera In Search of Excellence sostienen que las organizaciones excelentes tienen culturas fuertes con valores compartidos comunes (consultese la tabla 14-2). No cabe duda que firmas como la Delta Airlines, IBM, DuPont, 3M, McDonald's y Procter & Gamble son compaas bien administradas o "excelentes". Tienen adems algunas caractersticas culturales comunes. Pero no todas las organizaciones que tienen esos valores son prsperas, y hay muchas otras con culturas muy diferentes cuyo bxito es igual al de las mencionadas en el libro In Search of Excellence. Concebir la cultura como un conjunto de valores compartido significa que hay culturas "buenas" y "malas". Tal punto de vista interpreta mal el concepto de cultura organizacional y desva la atencin de entender lo que es para centrarse en prescribir lo que debiera ser. Por ahora resultara exagerado afirmar queconocemos las caractersticas culturales prevalentes en las "organizaciones excelentes".lQ
Capitula 14 / Cultura organizacional
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TABLA 14-2
Compaflias excelentes y sus valores comunes compartidas Compaas excelentes Amdahl Amoco Avon Boeing Bnstol-Myen Caterpillar Tractor CheesebroughPond's Dana Corp. Data General Delta Airlines Digital Equiprnent Disney F'roductions Valores comunes Tendencia a la accin Estar cerca del cliente Autonoma e iniciativa Productividad a travs de las personas Dow Chemical DuPont Eastman Kodak Emerson Electric Fluor Hewlett-Packard lntel IBM Johnson & lohnson K-mart Levi Strauss Maniot McDonald's Maytag Merck 3 M National Semiconductor Procter & Gamble Raychem Revlon Schlumberger Texas Instmments Wal-Mar1 Wang Labs
Valores claros y manos a la obra Espritu prctico Estructura organizacional sencilla, staff reducido Estira y afloja simultneo
Fuente: segn I n Seorehof Exeellencede T. J. Petersy R. H. Waterman.pp. 20.13-IS.Copyright@1982 by T. J. Peters y R. H. Waterman. Reimpreso con autorizacin de Harper & Row, Publishers, Inc.
Ya hemos aludido al influjo que la cultura organizacional ejerce sobre el comportamiento. Hemos dicho tambin que una cultura fuerte favorece la disminucin de la rotacin de personal. En la presente seccinanalizaremos con mayor detenimiento las funciones que la cultura cumple y evaluaremos si sta es una desventaja.
Funciones de la cultura
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los limites; es decir. establece distinciones entre una organizacibn y las otras. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. Por ltimo, es un mecanismo que controla y d a sentido a todo,guiando y modelandolasactitudes y el comportamiento. Y es precisamente esta ltima funcin la que ms nos interesa. Como se obsen'a con toda claridad en la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego:
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Parte I V 1 El sistema organizacional
Por definicin la cultura es elusiva. intangible, implcita y se da por sentado su existencia. Pero cada organizacin crea un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que rigen la conducta diaria en el lugar de trabajo ... Mientras los empleados de reciente ingreso no aprendan las reglas no se les considera miembros verdaderos de la empresa. Las infracciones de las mismas por parte de ejecutivos de alto nivel o por empleados de bajo nivel provocan desaprobacin y fuertes sanciones. La sujecin a las reglas se convierte en la base primaria de la movilidad ascendente y de los premios." Como veremos ms adelante en este capitulo, el que recibe un ofrecimiento de una organizacin, el que recibe una evaluacin como buen elemento y el que logra las promociones son afectados profundamente por la adecuacin de individuo-organizacin, es decir, por el hecho de que las actitudes y conducta del candidato o empleado son compatibles con la cultura. No es mera coincidencia que los integrantes de Disneylandia o del mundo de Disney parezcan ser siempre personas atractivas, pulcras, guapas y sonrientes. Esa es la imagen que busca la empresa. Selecciona a personas que conserven esa imagen. Y una vez contratado, las normas formales e informales y las reglas garantizan que se conducirn de modo bastante uniforme y predecible.
La cultura como una desventaja

Estamos estudiando lacultura sinevaluarla. No hemos dicho que es buena o mala, nos hemos limitado a afirmar su existencia. Muchas de sus funciones. segun se describen aqu, son tiles tanto para la organizacin como para el empleado. La cultura fortalece el compromiso organizacional y aumenta la congruencia del comportamiento del empleado. Y eso sin duda repercute en beneficio de la organizacin. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es til porque aminora la ambigedad. Le indica como se hacen las cosas y lo que es importante. Pero no hemos de ignorar los aspectos potencialmente negativos de la cultura, sobre todo los ms potentes, en la eficacia de la empresa. La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no coinciden con los que favorecen el progreso de la organizacin. Y ello suele suceder cuando el ambiente de una organizacin es dinmico. En los casos en que el ambiente est pasando por un cambio rpido, la cultura arraigada quiz ya dej de ser adecuada. Por tanto, la congruencia del comportamiento es una ventaja cuando una organizacin afronta un ambiente estable. Pero a vews representa unacarga y puededificultaradaptarse a los cambios del ambiente.
CREACION Y CONSERVACION DE LA CULTURA

La cultura de una organizacin no es resultado de la generacin espontnea. Una vez establecida, rara vezdesaparece. Qu factores influyen en lacreacinde una cultura? Qu cosa refuerza y sostiene esos factores una vez que estn en accin? Contestaremos ambas preguntas en la presente seccin. Capitulo 14 / Cultura organizacional
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Cmo comienza una cultura?

Las costumbres, tradiciones y forma general en que una organizacin cumple con su misin s e debe en gran medida a lo que ha hecho antes y al grado de xito conseguido. Ello nos lleva a la fuente primera de la cultura de una organizacin: sus fundadores. Los padres fundadores de una organizacin siempre han ejercido un notable influjo en la creacinde la cultura inicial. Tienen unavisin o misin de lo que debe ser ella. No estn atados a la costumbre ni a ideologa alguna. El tamao pequeo que caracteriza a toda nueva organizacin les facilita imponer su visin a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen tambin tenerprejuicios sobre cmo alcanzar las metas. La cultura de una organizacin resulta de la interaccin entre 1) los prejuicios y suposiciones de los fundadores y 2) lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron aprenden despus con su propia experiencia.I2 Henry Ford en la Ford Motor Company, Thomas Watson en la IBM, J. Edgar Hoover en el FBI, Thomas Jefferson en la University of Virginia, Edwin Land en Polaroid, Ray Kroc en McDonald's, David Packard en Hewlett-Packard. y Steven Jobs y Stephen Wozniak en Apple Computers son algunos de los ejemplos ms sobresalientes de personas que han contribuido muchsimo a modelar la culturade sus compaas. Por ejemplo, las ideas de Watson sobre la investigacin y desarrollo, la innovacin del producto, el vestido de los empleados y las polticas de remuneracin siguen vigentes en la IBM, pese a haber fallecido en 1956. La cultura iunovadora y sin miedo a los riesgos de Polaroid es resultado directo de las creencias personales de Edwin Land. El compromiso de McDonald's con los valores de la calidad, servicio y limpieza fueron propuestos originalmente por Ray Kroc. La formalidad que se observa hoy en la University of Virginia se debe, en gran medida, a la cultura inicial creada por su fundador: Thomas Jefferson. Lacultura creadora einformal de Apple la estableci Steve Jobs, sin que haya dejado de ser promovido en la actualidad.
cmo
mantener viva una cultura?
Una vez establecida una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes. Por ejemplo, muchas de las tcnicas referentes a los recursos humanos, expuestas en el captulo anterior, refuerzan la cultura. El proceso de seleccin, los criterios con que se evala el desempeo, los mtodos de concesin de premios, las actividades conexas con la capacitacin y el desarrollo de carreras, los procedimientos de promocin garantizan que los contratados encajen en la cultura, premian a quienes la apoyan y castigan (llegando incluso al despido) a quienes se opongan a ella. Esas tres fuerzas cumplen una funcin central en el mantenimiento de una cultura (tcnicas de seleccin, las acciones de la alta gerencia y los mtodos de socializacin). En los siguientes apartados nos ocuparemos ms detenidamente de cada una.
SELECCION
La finalidad explcita del proceso de seleccin consiste enencontrar y contratar a quienes tengan los conocimientos, destrezas y capacidades necesarias para realizar
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Pane IV
/ EI sistema organiracionai
bien los trabajos de una organizacin. Pero casi siempre se identifica a ms de un candidato que rene las cualidades para determinado puesto. Al llegar a ese punto. sera ingenuo ignorar que la decisin final sobre la contratacin ser influida profundamente por el juicio sobre cmo el candidato se adecuar a la organizacin. Este intento de garantizar una adecuacin apropiada, tanto intencional como inconsciente. hace que se contrate a personas que tienen valores comunes (o sea los que esencialmente concuerdan con los de la empresa) o por lo menos una parte considerable de esos valores." Adems, el proceso de seleccin suministra informacin a los candidatos acerca de la organizacin. Los candidatos reciben informacin sobre la organizacin y, si perciben un conflicto entre sus valores ?. los de ella. seexcluyen~oluntariamente del grupo de candidatos. As pues, la seleccin se con! ierte en tina calleen dos sentidos: permite al empleado o solicitanteanular un matrimonio si parece haber inadecuacin. De ese modo. el proceso de seleccin mantiene la cultura de la organi7acinaldescartar a aquellos que pudieran atacar o minar sus valores biisicos. Bain & Co., una compaa asesora deadministracinen Boston. en un principio contrataba slo a estudiantes recin graduados de la escuela de administracin de Harvard. Con ello no slo consegua personal brillante y talentoso. sino que adems reforzaba su cultura. Muchos de los valores inculcados en la Universidad de Harvard (competencia. destreza verbal, trabajo duro, ambicin) eran tambin valores fundamentalesen la compaa. La seleccinde recin graduadcis aunientaba la probabilidad de que Bain contara con personas que encajaran en su cultura y ayudaran a perpetuarla. Otros ejemplos de la funcin que la seleccincumpleen el mantenimientode la cultura son conocidos por todos. Las corporaciones tienden a reclutar y a seleccionar el personal gerencia1 en su propia industria. mejorando as las ideas comunes." Las principales firmas legales de Wall Street siguen contratando sobre todo a graduados de las prestigiosas universidades de derecho del este. con lo cual se aseguran de la homogeneidad de socios y colega^.'^ Los grupos estiidiaiitiles evalan el iii\el socioeconmico de los candidatos, su persona1id;id ! .aspecto fsico para eticoiitriira los que son "compatibles" con la imagen del club. Los contactos personales o "amigos de los amigos"constituyen una fuente principal de informacin laboral para los profesionistas. habiendo mayor probabilidad de que la empresa contrate a individuosdc mentalidad ~ e m e j a n t e .No ' ~ debe sorprendernos enterarnos de que. en un estudio de la U. S. Federal Trade Commission, se descubri lo siguiente: esa institucin concedia mayor importancia al ambiente regional. a los vnculos con la escuela y a lasideas po1itic;isal reclutara losabogadosque a sucapacidad reflejada en lascalificaciones o en la calidad de las escuelas de derecho a que haban asistido." Los ejemplos citados confirman nuestra afirmacin de que las organizaciones se valen de su proceso de seleccin de personal para contratar a los que encajan en ella y aceptan sus valores. normas y costumbres. mientras que descartan a quienes podran oponerse al sistema.
ALTA GERENCIA Las acciones de la alta gerencia tambin influyen de manera decisiva sobre la cultura organizacional.'8 A travs de sus palabras y acciones, los ejecutivos de alto nivel fijan normas que se transmiten a la empresa respecto a la conveniencia de correr riesgos; el grado de libertad que han de dar los gerentes a los subordinados; cul es el
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vestido apropiado; qu acciones harn que mejoreel sueldo, que se obtenganascensos y otros premios. SOClALlZAClON Por buenos que sean la seleccin o reclutamiento, los empleados de ingreso reciente no estn totalmente adoctrinados en la cultura de su empresa. Y quizs ms importante an: por estar poco familiarizados conella, pueden perturbar lascreencias y costumbres que estn vigentes. De ah que la organizacin quiera ayudarles a adaptame a su cultura. Y a este proceso de adaptacin se le llama socializacin. Todos los reclutas de infantera de marina deben pasar por un campamento de entrenamiento, donde "demuestran" su adhesin. Desde luego, los instructores de la armada los adoctrinan en "la vida de la marina? El xito de toda secta se basa en una buena socializacin. Los nuevos iluminados han de someterse a un"lavadode cerebro" que sustituye la fidelidad a la familia por la fidelidad al gmpo. Los empleados de New Disneyland pasan sus dos primeros diasde trabajo viendo peliculas y asistiendo a conferencias sobre cmo deben actuar y sobre su presentacin. Al hablar de la socializacin, no se olvide que la etapa ms crtica del procesoes el momento de ingreso en una organizacin. Es entonces cuando ella trata de moldear al extrao y convertirlo en un Uelemento bueno". Los que no aprenden las conductas esenciales o centrales corren el riesgo de ser calificados de "no conformistas" o "rebeldes", lo cual a menudo termina con el despido. La empresa socializar a todos sus miembros, si bien no explicitamente, a lo largo de su carrera en ella. Y ello viene a sostener la cultura. La socialilacin es conceptualuable como un proceso compuesto de tresetapas: antes de la llegada, encuentro y metamorfo~is.'~ La primera etapa comprende todo el aprendizaje que se efecta antes de que alguien sea contratado por la empresa. En l a segunda etapa. el nuevo empleado ve la empresa wmo ella es realmente y afronta la probabilidad de que la realidad no corresponda a sus expectativas. En la tercera etapa, tienen lugar cambios relativamente permanentes. El sujetodomina las habilidades que requiere su trabajo, desempea bien sus nuevos roles y se ajusta a los valores y normas de su grupo.m Este proceso de tres etapas influyeen su productividad, en su aceptacin personal de los objetivos de la empresa y en su decisin de permanecer en eUa. En la figura 14-2 se incluye ese proceso. La etapo previo o la llegada reconoce explcitamente que cada individuo trae consigo un conjunto de valores, actitudes y expectativas, las cuales abarcan tanto el trabajo como la organizacin. Por ejemplo, en muchos trabajos (sohre todo en los profesionales), los empleados de ingreso reciente habrn pasado por un alto grado de socializacin en la escuela y en el entrenamiento. As, uno de los objetivos primordiales de una escuela de administracin es socializar a los estudiantes en las actitudes y conductas que quieren Las firmas de negocios. Si los ejecutivos piensan quf nn empleado eficiente aprecia la tica de las utilidades, es fiel, trabajar duro, desea alcanzar exito y est dispuesto a k b i r instmeciones y rdenes de sus superiores, contratarn a los graduados a quienes se haya inculcado esas actitudes. Pero la socializacin previa a la llegada va ms aU del trabajo especifico. El proceso de seleccin se aplica en la generalidad de lac compaas para informar a los candidatos sohre la organizacin en su conjunto. Adems, como se seal con anterioridad, ese
FIGURA 7 4 - 2 Un modelo de socializacin
proceso sirve tambin para cerciorarse de que se contrata a "la persona idnea", es decir, a aquella que encaje en la organizacin. "En efecto. la capacidad del individuo para proyectar la imagen adecuada durante el proceso de seleccin refleja su capacidad de adaptarse a la organizacin. As pues, el xito depende del grado en que l haya previsto correctamente las expectativas y deseos de los encargados de realizar la seleccin en la organizacin".Z1 Luego de ingresar a la organizacin. el nuevo miembro inicia la etapa deencuentro. En ella afronta la posible dicotoma entre sus expectativas (sobre el trabajo. los compaeros de trabajo, su jefe y la organizacinengeneral) y la realidad. Si lasexpectativas han sido ms o menos acertadas. la etapa de encuentro no hace ms que reafirmar las percepciones anteriores. Pero a menudo no es as. Cuando difieren las expectativas y la realidad, el nuevo empleado ha de ser sometido a una socializacinque lo desvincule de sus suposiciones anteriores y que las sustituya con otras que la organi7acinjuzga convenientes. En el otroextremo,el nuevoempleado puedesentirse totalmente desilusionado con las realidadesde su trabajo y presentar su renuncia. La seleccinapropiada ha de reducir significativamente la importancia de que ocurra esto ltimo. Por ltimo, el nuevo empleado ha de resolver los problemas que encuentra durante la etapa de encuentro. Ello significa pasar por cambios; de ah que a esta fase la Llamemos etapa de rneramorfosis. Las opciones presentadas en la tabla 14-3 son alternativas tendientes a producir la metamorfosis deseada. Pero qu cosa es una buena metamorfosis? Podemos afirmar que la metamorfosis termina, junto con el proceso de socializacin, una vez que el individuo se siente cmodo en la empresa y en su trabajo. Ya ha internalilado las normas y sugrupode trabaj0;entiende y acepta las normas. Tambin se siente aceptado por sus compaeros quienes ven en l una persona digna de contianza y buena. Tiene la seguridad de que posee la competencia indispensable para realizar bien su labor. Entiende el sistema (no slo sus tareas sino tambin las reglas, procedimientos y prcticas informalmente aceptadas). Por ltimo sabe cmo lo evaluarn, es decir, conoce los criterios con que se medir y sejuzgar su trabajo. Sabe lo que se espera de l y qu cosa significa un "trabajo bien hecho". Como se advierte en la figura 14-2, la metamorfosis correcta ha de ejercer una influencia positiva sobre la productividad del nuevo empleado y sobre su compromiso con la organizacin, reduciendo adems la propensin a abandonarla.
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TABLA 14-3
O~ctones de socializacin al ingresar en una orrianiracin " ;Formal o informal? A los empleados de ingreso reciente se les puede colocar directamente en su trabaio. sin intentar diferenciarlos de los que llevan tiempo haciendo ese trabaio. Tales casos constituyen ejemplos de una socializacin informal: se realiza en el trabajo y el nue\o miembro recibe poca o ninguna atencin especial. Pero tambin la socializacin puede ser formal. Cuanto ms formal sea el programa, mas apartado estara el nuevo empleado del ambiente laboral y ms se diferenciar en alguna forma para hacerle expliciro su nuevo rol. Y cuanto ms formal sea el programa de socializacin, mayores probabilidades habr de que la gerencia haya participado en su diseo y ejecucin; por tanto. tambien habr mayores probabilidades de que el nuevo empleado sea sometida al aprendizaje que desea la gerencia. En cambio. cuanto mayor sea la informalidad del programa, ms depender el xito de que el nuevo empleado escoja a los agentes de socializacin mas apropiados. Otra decisin que debe tomar la gerencia consiste en socializar a ;Individual o colectiv~? los nuevos miembros en forma individual o agruparlos y someterlos a un conjunto idntico de experiencias. El mtodo individual tiende a crear puntos de vista menos homogneos q u e el colectivo. Como en el caso de la estructura informal, la socializacin individual suele preservar las diferencias y concepciones individuales. ;Periodo fijo o variable? Una tercera consideracin por parte de la gerencia radica en si la transicin de persona ajena a la empresa a elemento de ella debe realirarse en un periodo f i o o variable. El primero reduce la incertidumbre del empleado, puesto que la transicin queda estandarirada. La realizacin exitosa de ciertos pasos normalizados significa que ser aceptado como miembro con todos los derechos y obligaciones. En cambio, el periodo variable n o ofrece una notificacin previa del lapso de transicin. La variabilidad caracteriza la socializacin de casi todo el personal gerencia1 y de la mayor parte de los profesionales. ;Serial o disyuntiva? Cuando un miembro con experiencia, familiarizado con el trabajo del empleado de ingreso reciente, lo gua y dirige, a esto lo llamamos socializacin serial. En dicho proceso, el miembro con experiencia hace las veces de instructor y modelo. Cuando el recluta no tiene predecesores que lo orienten o que realicen comportamientos que imitar, tenemos una socializacin disyuntiva. La socializacin serial mantiene las tradiciones y costumbres. La prefieren las organizaciones que tratan de reducir al minimo la posibilidad del cambio con el tiempo. Por otra parte, la socializacin disyuntiva tiende a producir empleados con mayor inventiva y creatividad, pues a los reclutas no se les abruma con tradiciones. ilnvestidura o despojamiento de vestidura? Quiere la gerencia confirmar o destruir la identidad del nuevo miembro? Los ritos de investidura ratifican la utilidad de las caracteristicas que la persona trae al nuevo trabajo. Y a esos individuos se les ha escogido precisamente por lo que pueden aportar. La organizacin no quiere cambiarlos, por lo cual el ingreso o transicin se efecta con mucha suavidad y con un minimo de problemas. Si esa es la meta, la socializacin se concentrar en reforzar aquello de que "nos gustas como eres". Con ms frecuencia se desea eliminar ciertas caracteristicas del nuevo empleado. El proceso de seleccin identifica al candidato como un elemento de gran potencial; ahora hay que introducir ligeras modificaciones para mejorar la adecuacin entre l y la empresa. Esto requiere en ocasiones que l rompa con antiguas amistades; que acepte una forma diferente de concebir su trabajo. sus compafieros y el objetivo de la empresa; que lleve a cabo varios trabajos degradantes y, con ello, pruebe su
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Parte IV / El sistema organizacionai
TABLA 14-3
(contin~acinl
fidelidad; incluso que acepte la novatada y hostilizacin por el personal con mayoi experiencia, a fin de comprobar que acepta plenamente su rol en la organizacin.
Fuente: adaptado de John Van Maanen, "People Processing: Slrategies of Organizational Socialization". Orgonirorional Dynomics, verano de 1978 (Nueva York: AMACOM, a divison of American Management Associations), pp. 19-36.
Resumen: cmo se forman las culturas?

En la figura 14-3 se resume cmo se establece y sostiene la cultura de una organizacin. La cultura original derivade la filosofadel fundador. Y sta a su vez influye profundamente en los criterios de la contratacin. Las acciones de la alta gerencia crean la atmsfera general de lo que es la conducta aceptable y de lo que est prohibido. La manera de socializar a los nuevos empleados depende del xito logrado en adecuar los valores del nuevo elemento con los de la empresa en el proceso de seleccin y con la preferencia de la alta gerencia por los mtodos de socializacin.
COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las ms potentes las historias, rituales, simbolos materiales y lenguaje.
Historias
Si usted hubiera trabajado en la Ford Motor Co. durante la dcada de 1970, seguramente habra odo la historia de aquella ocasin en que Henry Ford II le record a sus
FIGURA 74-3 Cmo se forman las culturas organizacionales
Capitula 14 / Cultura organizaeional
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ejecutivos, cuando stos se mostraron demasiado arrogantes: "Es mi nombre el que est en el edificio". El mensaje era claro: iHenry Ford 11 diriga la compaia! Los empleados de la IBM euentan la ancdota de una supervisora de la seguridad de la planta que desafi a Thomas Watson Jr., el presidente omnipotente de la junta directiva de la compaia. La supervisora, una mujer de veintids aos de edad, deba cerciorarse de que los que entraban en el rea de seguridad usasen la identificacin correcta. C i m o da, rodeado de su dquito habitual Watson se acerc a la entrada de un rea donde la supervisora estaba de guardia. Llevaba un distintivo anaranjado aceptable en las dems areas de la planta, no un distintivo verde, el cual permita entrar. Aunque la supervisora sabia quin era Watson, le dijo que le haban ordenado decir a los que no tuvieran laautorizacin para entrar: "No puede entrar. Su distintivo no es el correcto". Los que acompaaban a Watson quedaron sorprendidos. La despediran al instante? "Pero no sabe usted quin es l?", pregunt uno del squito. Watson levant la mano para pedir silencio mientras uno de la comitiva se alejaba apresuradamente y volva poco despus con el distintivo correcto. El mensaje que esta historia transmita a los empleados de la IBM: todos sin excepcin deben obedecer las reglas.22 Historias, como las dos aquimencionadas, circulan a travs de muchas organizaciones. Contienen una narracin de hechos referentes a los fundadores, a lasdecisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y a la alta gerencia actual. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo adems explicaciones que legitiman las prcticas actuale~.~'
Rituales
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas de mayor importancia y que indican quines son las personas imprescindibles y quines las prescindibles.24 Los profesores de una universidad pasan por un largo ritual en su bsqueda de un puesto permanente: la plaza. Por lo regular el periodo de pnieba dura seis aos. Al final de ese tiempo, los colegas deben tomar una de estas dos decisiones: dar un nombramiento permanente o un contrato de plaza. Qu se requiere para obtener una plaza? Generalmente una actividad docente satisfactoria, un buen servicio en el departamento y en la universidad, trabajo acadmico de alta calidad. Pero, desde luego, lo que en un departamento se considera adecuado no satisfar en otro los requisitos para lograr la titularidad, Lo importante es que la decisin sobre la concesin de la plaza exige a los que la tienen evaluar si el candidato ha demostrado, tras seis aos de trabajo, que es idneo o no. Los colegasque han sido sometidos a una socializacin adecuada habrn probado ser dignos de conseguir el puesto. Cada ao, a cientos de profesores en universidades y colegios estadounidenses se les niega la plaza. En algunos casos, ello se debe a un pobre rendimiento por parte de la jlnta de administracin. Pero las ms de las veces la decisin obedece a que el profesor no tiene xito en las reas que sus colegas juzgan importantes. Si dedica docenas de horas semanales a preparar una leccin y si recibe evaluaciones sobresalientes de sus alumnos quizs no le sea asignada la plaza si descuida su trabajo de investigacin y de
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Parte IV / E l sistema organizacionai
publicar estudios. Lo que sucede es que no se ha adaptado a las normas fijadas por el departamento. El profesor astuto de inmediato se dar cuenta, en el periodode prueba, de cules actitudes y conductas desean sus colegas y las realizar. Y al hacerlo los colega!, habrn hecho un notable progreso en la estandarizacinde los candidatos a la plaza.
Smbolos materiales
El Bank of America es una firma conservadora. En su cultura no figura en forma prominente la agresividad en la aceptacin de riesgos. Sus ejecutivos tienen sedanes hechos en Estados Unidos, de cuatro puertas. En 1983, esa firma adquiri la empresa de corretaje a descuento de Charles Shwab & Sons. A diferencia del Bank of America, Schwab se labr una reputacin por su agresividad. Buscaba y contrataba exclusivamente a corredores extrovertidos y que algunos podran llamar "impetuosos'' Sus ejecutivos, como los del Bank of America, tenan autos de la compaa, slo que eran Ferraris, Porsches y BMW. Lasimgenes de los automvilescorrespondiana quienes los conducan y a los valores culturales que Schwab trataba de mantener. Las oficinas centrales de la Tandem Computers en Cupertino, California, no se parecen en nada a la oficina central tpica. Cuenta con pista para correr, una cancha de basketbol, espacio para danza y clasesde yoga, unaalbercagrande, todoellodestinado a divertir a los empleados. Todos los viernes a las4.30 de la tarde los empleados participan en una fiesta en que se sirve cerveza, todo por cuenta de la compaia.2' Los sedanes de cuatro puertas, los Ferraris y la alberca en la oficina son smbolos materiales que vienen a reforzar las culturasdeestasempresas. Eldiseo y disposicin de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido son smbolos materiales que indican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad deseado por la alta gerencia y las clases de conducta (aceptacin de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada.
Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como medio de identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptacin de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla. El personal de la cocina dc un gran hotel se sirve de una terminologa ajena al resto de los empleados. Los miembros del ejrcito estadounidense salpican su lenguaje con abundante jerga que de inmediato los identifica. Con el tiempo muchas empresas desarrollan terminos especiales para describir el equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su giro. A menudo los empleados de ingreso reciente se sienten abmmadosante la abundancia de acrnimos y jerga profesional, pero al cabo de seis meses todo ello forma parte de su vocabulario. Una ve7 asimilada, esa terminologa sirve de comn denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura.
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Cultura Organizacional

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Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.

parte rV / Ei sistema organilaeionai

PRELUDIO A LA CULTURA: INS TlTUClONALlZAClON

La cultura es un thrmino descriptivo

c Tienen culturas uniformes las organizaciones7

TABLA 74-1 Descripciones de dos

culturas organizacionales muy diversas

Culturas fuertes y dbiles

Parte IV / El sistema organilaeionai

Cultura frente a formalizacin

Hay una cultura "'buena"?

La cultura como una desventaja

CREACION Y CONSERVACION DE LA CULTURA

Cmo comienza una cultura?

mantener viva una cultura?

FIGURA 7 4 - 2 Un modelo de socializacin

Parte IV / El sistema organizacionai

Resumen: cmo se forman las culturas?

COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

Capitula 14 / Cultura organizaeional

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