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UNIVERSIDAD TECNICA DEL NORTE FACAE LIDERAZGO Y EQUIPO DE TRABAJO INTEGRANTES: Vanessa Urvina Johanna Yazan Carlos Cevallos

Jonathan Cevallos Diana Huera CURSO: Sptimo C3

CAPITULO 1

Aplicacin del concepto 1


Roles gerenciales del liderazgo
Identificar por su rol de liderazgo cada una de las siguientes 15 conductas de liderazgo. Escriba la letra apropiada en el espacio previo a cada reactivo. Roles Interpersonales a. Representante a. Lder b. Enlace Roles Informativos d. Monitor e. Difusor f. Portavoz Roles de decisin g. Emprendedor h. Gestor de Problemas i. Quien asigna los recursos j. Negociador

h e h b a

1. El lder habla con dos empleados quienes discuten y se rehsan a trabajar juntos. 2. El lder convoca una reunin con sus seguidores para analizar una nueva poltica de la empresa. 3. El lder de produccin charla con una persona de mantenimiento acerca de reparar una mquina. 4. El lder lleva a cabo una entrevista de trabajo. 5. El lder de ventas firma una hoja de reembolso de gastos de un representante de ventas. 6. El lder ofrece una conferencia de prensa con un reportero de un peridico local. 7. El lder asigna diversas cuentas a sus seguidores y les proporciona los

f e

archivos. j a 8. Un seguidor solicita al lder un aumento de sueldo.

9. El lder otorga distintivos de la organizacin a los empleados por sus cinco aos de servicio durante una reunin especial con todos los miembros de la unidad organizacional. 10. El lder lee los mensajes de correo electrnico todos los das. 11. El lder y su gerente, quien debe autorizar los fondos para el proyecto, analizan la adquisicin de un nuevo software, personalizado y desarrollado por el departamento del lder. 12. El lder disciplina a un seguidor por llegar tarde otra vez. 13. El lder visita otra unidad organizacional para observar cmo procesa los pedidos de trabajo. 14. El lder de una sucursal de corredura de acciones trata de reconectar los telfonos para que los corredores los puedan utilizar. 15. El lder cuenta con software personalizado nuevo para la unidad organizacional.

d g

h c i

Preguntas de Revisin captulo 1


1.- Por qu es importante el liderazgo? El liderazgo es importante ya que permite una adecuada organizacin de la entidad, siempre y cuando ste liderazgo sea eficiente y efectivo, integrando as a sus lderes y seguidores obteniendo as el xito de la empresa.

2.- Cules son los cinco elementos clave en nuestra definicin de liderazgo? Cmo se interrelacionan los elementos pare formar esta definicin? Los elementos del liderazgo son: Influencia Objetivos Organizacionales Personas Cambio Lderes y Seguidores Se interrelacionan de la siguiente manera: Es el proceso de influencia de lderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio. 3.- Los lderes nacen o se hacen? Se puede desarrollar las habilidades de liderazgo? Los lderes efectivos no solo nacen o se hacen, empiezan con alguna habilidad del liderazgo y la desarrollan. Algunos investigadores afirman que los lderes, en definitiva se hacen no nacen y que todos tienen el mismo potencial para liderar. 4.- Liste y defina los roles gerenciales interpersonales del liderazgo Rol del Representante.- Los lderes desempean el rol de representante cuando actan en nombre de la organizacin o al departamento en actividades legales, sociales, ceremoniales o simblicas. Los gerentes de alto nivel por lo general son considerados representantes de su organizacin. Rol del Lder.- El rol del lder abarca el desempeo de las funciones administrativas para formar eficaz la unidad organizacional de los gerentes. Por lo tanto el rol denomina todo el comportamiento gerencial. En otras palabras, influye en como desempea otras funciones. Rol de Enlace.- Los lderes desempean el rol de enlace cuando interactan con las personas externas a su unidad organizacional. El comportamiento del enlace incluye la creacin de redes para desarrollar relaciones y obtener informacin y favores. La poltica organizacional es una parte importante del rol de enlace. 5.- Liste y defina los roles gerenciales informativos del liderazgo.

Rol del Monitor.- Los lderes desempean el rol del monitor cuando recaban informacin. La mayor parte de sta analiza para descubrir problemas y oportunidades. Recaban informacin para resolver problemas organizacionales. Se recoge toda la informacin para luego tomar una decisin. Rol de Difusor.- Se desempea el rol de difusor cuando envan la informacin a los dems dentro de la organizacin. Los gerentes tienen acceso a la informacin que no est disponible para los empleados. Rol del Portavoz.- Se desempea el rol del portavoz cuando proporciona la informacin a personas ajenas es decir fuera de la organizacin. 6.- Liste y defina los roles gerenciales de decisin del liderazgo. Rol de Emprendedor.- Los lderes desempean este rol cuando innovan y ponen en marcha las mejoras. Los lderes con frecuencia conciben ideas para mejorar por medio del rol del monitor. Rol del Gestor de Problemas.- Desempean este rol cuando emprenden acciones correctivas durante situaciones de crisis o de conflicto. Los lderes por lo general dan propiedad a este rol a este rol sobre los dems. Rol de quien Asigna Recursos.- Desempean este rol cuando programan solicitan autorizacin y realizacin de actividades de elaboracin del presupuesto. Decidir quien recibe los recursos limitados de la empresa es una importante tarea de los gerentes. Rol del Negociador.- Desempea este rol cuando representan a su unidad organizacional durante transacciones cotidianas y no rutinarias que no incluyan establecer lmites, cuando existen precios o condiciones de pagos fijos, los lderes pueden intentar lograr negociar un buen trato para obtener recursos que requieren. 7.- Liste y defina los niveles dela teora de liderazgo. Nivel Individual de Anlisis.- Se enfoca en el lder y la relacin con cada uno de sus seguidores. Tambin pueden llamarse proceso didctico. Las teoras didcticas consideran al liderazgo como un proceso de influencia recproco en el lder y los seguidores. Nivel Grupal de Anlisis.- Este nivel se enfoca en la relacin entre el lder y los seguidores. Es tambin conocido como proceso grupal que se enfoca en como un lder contribuye a la efectividad del grupo. Nivel Organizacional de Anlisis.- Este nivel se enfoca en la organizacin este nivel es tambin conocido como proceso organizacional.

Los individuos y equipos contribuyen al xito de la organizacin. 8.- Liste y defina los paradigmas de la teora de liderazgo. Paradigma del Liderazgo.- Es un estado mental que representa una forma fundamental de procesar, percibir, estudiar, investigar y entender al lder. Paradigma de la teora de los rasgos.- Intentan explicar las caractersticas distintivas que representan la eficacia del liderazgo. Paradigma de la teora del comportamiento de liderazgo.- Intentan explicar los diferentes estudios y comportamiento utilizados por lderes efectivos o definir la naturaleza de su trabajo como ejemplo tenemos los 10 roles gerenciales de Mintzberg; stas nos ayudan a encontrar formas de como clasificar el comportamiento de un lder. Paradigma de la teora de liderago por contingencia.- Intenta explicar el estudio de liderazgo apropiado con base en el lder los seguidores y la situacin. Paradigma de la teora del liderazgo integrador.- intentan combinar las teoras de los rasgos del comportamiento y de contingencia para explicar las exitosas de gerencia autocrtica al reciente estilo del liderazgo participativo. Administracin al departamento dela teora del liderazgo.- Es un cambio del antiguo estilo de gerencia autocrtico al reciente estilo de liderazgo participativo. 9.- Cmo el cambio de paradigma de la administracin al liderazgo puede ayudar tal vez gerencial. ste cambio puede ayudar a la profesin gerencial logrando que un gerente se preocupe no solo de ejecutar el trabajo si no de adoptar cambios en la empresa como por ejemplo en la maquinaria asumirlos y mejorar la relacin de trabajo como lo hara un buen lder, tratando de cumplir con los objetivos del grupo. 10.- Cules son los objetivos del triple enfoque de este libro? Ensear la teora y los conceptos del liderazgo. Desarrollar su habilidad de aplicar la teora de liderazgo por medio del pensamiento crtico. Cultivar sus habilidades de liderazgo en su vida personal y profesional.

CASO STEVE JOBS -- APPLE

1. Explique cmo cada uno de los cinco elementos de nuestra definicin de liderazgo es vlido para Steve Jobs al liderar APLEE. Influencia.- l tena un carcter muy fuerte por lo que le gustaba la excelencia, la perfeccin por lo que exiga un alto rendimientos a sus empleados. Lderes y seguidores.- En este aspecto Jobs era una persona que tena muchos seguidores debido a su gran inteligencia y su fama en tan poco tiempo y su gran xito en el mercado de la computacin por lo que tena mucha gente que le segua y le admiraba. Cambio.- l era una persona innovadora que le encantaba el cambio, lo nuevo, creaba nuevos productos buscando siempre ser el mejor en lo que haca o se propona hacer. Personas.- Jobs tena una gran capacidad de interpretar a los dems por lo que jugaba con sus sentimientos y emociones, psicolgicamente les motivaba y las personas que no realizaban bien sus tareas les reprendan de forma intimidante. Objetivos organizacionales.- l era una persona cerrada que solo le importaba lograr sus objetivos y lo haca mediante la creacin de productos esperando que a la gente les guste. 2. Identifique los roles del liderazgo que desempeo Jobs como presidente mundial de APLEE Cul es el rol ms fuerte? Los roles de Jobs son el de lder, representante de APLEE, monitor, emprendedor, gestor de problemas, negociador. El rol ms importante que Jobs tena era el de emprendedor ya que l siempre estaba dispuesto al cambio y realizaba siempre innovaciones en la empresa y sus productos. 3. Qu nivel de anlisis es el principal de este caso? El nivel ms importante de este caso es el organizacional ya que el utilizaba los recursos de forma eficiente para realizar las transformaciones necesarias en su empresa y los trabajadores lo apoyaban en todos los procesos de transformaciones e innovaciones. 4. Explique cmo cada una de estas clasificaciones de la teora de liderazgo aplica a este caso y cul es el ms pertinente. Interviene todos los rasgos que necesita para ser un lder eficiente. Se diferencia de los dems lderes porque tena una forma nica de motivar a sus trabajadores. En contingencia, l se adaptaba a los diferentes cambios de las situaciones que l deca.

5. Cuando Steve Jobs deja APLEE otra vez El desempeo de APLEE se volver a deteriorar y regresara a una crisis o estar cerca de una crisis o cerca de la quiebra? Por qu? Cada empresa depende de un lder y la empresa APLEE, al dejar nuevamente APLEE si caera otra ve en la quiebra debido a que l es la persona que motivaba, innovaba y hacia que la organizacin de la empresa por lo que si Jobs deja la empresa nuevamente en crisis de quiebra.

Aplicacin del concepto 2


Las Teoras de Liderazgo

Identifique cada enfoque de investigacin mediante su paradigma de teora de liderazgo. a. Rasgo d. integrador b. de comportamiento c. de contingencia

e. de la administracin al liderazgo.

C 16.- El investigador estudia la empresa especfica, el entorno de trabajo y los seguidores para determinar que estilo de liderazgo es el ms apropiado. B 17.- El director de recursos humanos de la organizacin capacita a sus gerentes para que sean ms efectivos en sus relaciones con sus seguidores y para que puedan influir mejor en ellos y alcanzar la visin de la organizacin. E 18.- El investigador observa a los gerentes para determinar cunto tiempo dedican a elogiar a los empleados por hacer un buen trabajo y en reprenderles por un desempeo deficiente. D 19.- El investigador trata de entender como los lderes carismticos influyen en los seguidores para alcanzar altos niveles de desempeo. A 20.- El investigador intenta determinar si existe una relacin entre como viste un gerente y su efectividad de liderazgo.

Elija uno o ms mtodos 1) Complete de memoria los trminos claves faltantes; 2) relacinelos de la siguiente lista con sus definiciones ms abajo; 3) Copie los trminos claves en el orden de las lista al principio del captulo. Liderazgo.- Es el proceso de influencia de lderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio. Influencia.- Es el proceso de un lder al comunicar ideas, ganar aceptacin para ellas y motivar a los seguidores a respaldar y llevar a cabo las ideas mediante el cambio. Categoras de los roles gerenciales.- Son el interpersonal, el informativo, y el de decisin. Roles interpersonales de liderazgo.- Incluye el representante, el de lder y el de alcance. Rol informativo de liderazgo.- Abarca el de monitor, el de difusor y el de portavoz. Rol de decisin de liderazgo.- Engloba el de emprendedor, el de gestor de problemas, el de quien asigna los recursos y el de negociacin. Niveles de anlisis de la teora de liderazgo.- Son individual, grupal y organizacional.

Teora de liderazgo.- Es una explicacin de cierto aspecto del liderazgo; las teoras tienen un valor practico porque se utilizan para entender, elaborar pronsticos y controlar mejor el liderazgo exitoso. Clasificacin de la teora de liderazgo.- Pueden ser de los rasgos, del comportamiento de contingencia e integrador. Paradigma de liderazgo.- Es un estado mental que representa una forma fundamental para pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo. Teoras de los rasgos de liderazgo.- Intentar explicar las caractersticas distintivas que representan la efectividad del liderazgo. Teoras del comportamiento del liderazgo.- Intentan explicar estilos distintivos utilizados por los lideres efectivos o bien, definir la naturaleza de su trabajo. Teoras del liderazgo por contingencia.- Intentan explicar el estilo de liderazgo adecuado con base en el lder, los seguidores y la situacin. Teora de liderazgo integrador.- Intenta combinar las teoras de los rasgos, del comportamiento y de la contingencia para explicar las relaciones exitosas de influencia entre lder y seguidores. De la administracin al paradigma de la teora del liderazgo.- Es un cambio del antiguo estilo autocrtico de administracin al ms reciente estilo de liderazgo participativo. Administracin basada en evidencia (EBN).- Significa que las decisiones y las practicas organizacionales estn basadas en la mejor evidencia cientfica disponible.

CAPITULO 2

CASO DE APERTURA APLICACIN


En este caso de apertura se presenta a una mujer afro estadounidense bastante exitosa, quien fundo una organizacin sin fines de lucro para desarrollar las habilidades de liderazgo en las escuelas pblicas. Lorraine Monroe fue la directora de Frederick Douglass Academy de Harlem de 1991 a 1997. Cuando Monroe puso en marcha la nueva preparatoria, la meta era crear una preparatoria colegial que fuera especial. La escuela anterior era famosa por su violencia su poca asistencia y su persistencia bajo nivel acadmico. En cinco aos, las puntuaciones de los exmenes de los estudiantes se clasificaban entre los mejores de Nueva York y 96 por ciento de sus graduados continuaron su formacin en la universidad. Cmo ella cambio por completo una escuela del centro de la ciudad? Mediante un gran liderazgo. Monroe estableci el orden y la disciplina principalmente por medio de sus Doce regalas no negociables, basadas en el respeto por uno mismo, por los asociados y la propiedad. Con el fin de desarrollar las habilidades de liderazgo de los administradores de la escuela, ella fundo la Academia de Liderazgo escolar en el Centro de la Innovacin de la Educacin, en 1997. Continu y estableci el Lorraine Monroe Leadership Institute (LMLI) en julio del 2001. Ella en su directora mantuvo su consultora para desarrollar lderes. La misin del LMLI es revelar y respaldar a lderes de escuelas pblicas que consideren una educacin slida como una necesidad para transformar la vida de los nios y de quienes estn dedicados a liderar en forma consistente las escuelas de alto rendimiento donde todos los estudiantes, quienes empiezan desde el jardn de nios, estn preparados para ingresar y graduarse en la universidad. El Lorraine Monroe Leadership Institute tiene gran influencia en ms de 17000 estudiantes en Estados Unidos. La labor de la doctora Monroe y de la de Frederick Douglass Academy se a presentado en 60 Minutes, Tony Browns Journal y The McCreary Report; en Ebony Magazine, The New York Times, Readers Digest, Parade Magazine, Fast Company Magazine y en su libro Nothings Impossible: Leadership Lessons from Inside and Outside the Classroom.

Preguntas del caso de apertura.

1) Cules son los cinco grandes rasgos de personalidad que posee Lorraine Monroe? 2) Cules rasgos de los lderes efectivos posee Lorraine Monroe?

3) Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un lder efectivo? Y qu dice a las personas de negocios que continuamente le preguntan qu forma a un buen lder? 4) Cmo su actitud ayud a transformar el desempeo de Frederick Douglass Academy?

5) Cmo el concepto de s mismo de Lorraine Monroe afect a su liderazgo?

6) Qu papel desempe la tica al modificar el desempeo de Frederick Douglass Academy?

Aplicacin del concepto 1

Cinco Grandes Dimensiones De La Personalidad.


Identifique cada uno de estos siete rasgos/ conductas por su dimensin de personalidad. Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada reactivo. a) Extroversin b) Afabilidad c) Ajuste d) Escrupulosidad e) Apertura a la experiencia

a d b e c b c

1) cel gerente influye en el seguidor para realizar el trabajo en la forma en que el lder lo quiere. 2) El representante de ventas envi en forma oportuna el reporte de gastos mensuales, como de costumbre. 3) El lder saluda en forma clida y amistosa a los seguidores cuando llegan al trabajo. 4) El lder solicita ideas a los seguidores para agilizar el flujo de trabajo. 5) Cuando un seguidor reclama a gritos, el lder, imposible, le explica lo que sali mal. 6) El lder permanece muy callado cuando se rene con visitantes. 7) El lder cede ante un seguidor para evitar un conflicto.

Aplicacin del concepto 2

Rasgos De Personalidad De Los Lideres Efectivos.


Identifique cada una de los siguientes ocho conductas por su rasgo. El lder puede comportarse en forma eficaz o el comportamiento puede ser contrario a un comportamiento de rasgos eficaz. Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada reactivo. a) Dominio b) Gran energa c) Confianza personal d) e) f) g) Locus de control Estabilidad Integridad Inteligencia h) Flexibilidad i) Sensibilidad hacia los dems

a c f e
b i

8) El lder participa en hacer que funcione la lnea de produccin. 9) El lder acta muy nervioso mientras disciplina a un empleado. 10) El lder anuncia a un seguidor que puede tomarse libre el martes de la siguiente semana. Pero al da siguiente el lder le informa que ha cambiado de opinin. 11) El lder escucha con atencin la queja del seguidor, luego la parafrasea. 12) El lder de la situacin 8 contina trabajando para resolver el problema, es su quinto intento. 13) El lder comenta a su gerente que el desempeo deficiente de su unidad no es su culpa; firma que sus empleados son holgazanes y que no hay nada que pueda hacer para mejorar su desempeo. 14) El lder informa a su gerente que su departamento est a tiempo para cumplir en el plazo acordado, con la esperanza de poder ponerse al da antes de que el jefe se entere. 15) El lder asigna una tarea al seguidor con instrucciones muy concretad. A continuacin, el lder asigna otra tarea a un seguidor distinto y le dice que la realice como desee.

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Aplicacin de concepto 3

Teora de la Motivacin de logro


Identificar cada una de las cinco conductas siguientes con base en su necesidad, escriba la letra apropiada en el blanco previo a cada reactivo. La persona puede comportarse con base en una fuerte necesidad o el comportamiento puede ser el opuesto, al iniciar una necesidad dbil. Tambin exprese cmo el comportamiento satisface la necesidad y predice el desempeo.

a. Logro a c 16.

b. Poder La persona rehsa ser portavoz del grupo.

c. Afiliacin

17. El La persona charla con un compaero de trabajo con quien estuvo antes en desacuerdo para resolver el conflicto en forma pacfica. 18. El La persona trabaja arduamente para cumplir con un plazo acordado.

a b

19. El Un contador pblico se ha ofrecido como voluntario para calcular el anlisis financiero para el caso del grupo y para hacer la presentacin ante el grupo. 20. El compaero de trabajo de la situacin 17 se ha decidido a no ser el primero en actuar para resolver el conflicto con la otra persona; pero cuando sta venga a l se mostrara dispuesto a resolver el conflicto.

Rasgos de liderazgo y tica. RESUMEN

El resumen del captulo est organizado para responder a los diez objetivos de aprendizaje del captulo 2. 10. Definir los siguientes trminos clave (en orden de aparicin en el captulo). Elija uno o ms mtodos: 1) complete de memoria los trminos clave faltantes; 2) relacione los trminos clave de la siguiente lista con sus definiciones ms abajo; 3) copie los trminos clave en el orden de la lista al principio del captulo. Rasgo, son caractersticas personales distintivas. Personalidad, es una combinacin de rasgos que clasifica el comportamiento de un individuo. Dimensin de personalidad de extroversin, incluye rasgos de liderazgo y de extroversin. Dimensin de personalidad de afabilidad, abarca rasgos relacionados con llevarse bien con las personas. Dimensin de personalidad de ajuste, comprende rasgos relacionados con la estabilidad emocional. Dimensin de personalidad de escrupulosidad, engloba rasgos relacionados con el logro _incluye rasgos relacionados con la disposicin a cambiar y emprender cosas nuevas. Perfiles de personalidad, identifican rasgos individuales ms fuertes y ms dbiles. Conciencia personal, se relaciona con estar consciente de sus emociones y la forma en que influye en su vida personal y profesional. Conciencia social, se relaciona con la capacidad de entender a los dems. Autoadministracin, se refiere a la capacidad de controlar las emociones destructivas. Administracin relacional, alude a la capacidad de trabajar bien con los dems. Teora de la motivacin de logro, intenta explicar y predecir el comportamiento y el desempeo con base en las necesidades de logro y de afiliacin de una persona. Teora del perfil de la motivacin del lder, intenta comprender y pronosticar el xito de liderazgo con base en la necesidad de logro, de poder y de afiliacin de una persona. Perfil de la motivacin del lder (PML), incluye una gran necesidad de poder, el cual es socializado, es decir, es mayor que la necesidad de afiliacin y con una necesidad moderada de logro. Actitudes, son sentimientos positivos o negativos acerca de las personas, las situaciones y los temas.

Teora X y Teora Y, intentan explicar y predecir el comportamiento y el desempeo del lder con base en la actitud de este acerca de los seguidores. Efecto Pigmalin, propone que las actitudes de los lderes hacia los seguidores y las expectativas que tienen de ellos, as como el trato que les conceden, explican y predicen el comportamiento y el desempeo de los seguidores. Concepto de s mismo, se refiere a las actitudes positivas o negativas que las personas tienen acerca de ellas mismas. tica, son los estndares de lo que es correcto e incorrecto que influyen en el comportamiento. Justificacin moral, es el proceso de reinterpretar el comportamiento inmoral en trminos de un propsito superior. Desplazar la responsabilidad, es el proceso de culpar a los dems por el comportamiento personal poco tico. Dilucin de la responsabilidad, es el proceso de grupo que practica el comportamiento poco tico sin que una persona asuma la responsabilidad de ello. Comparacin ventajosa, es el proceso de compararse con otros que son peores. Desatencin o indiferencia a las consecuencias, es el proceso de minimizar el perjuicio causado por el comportamiento poco tico. Atribucin de la culpa, es el proceso de afirmar que el comportamiento poco tico fue ocasionado por el comportamiento de alguien ms. Designacin eufemstica, es el proceso de utilizar palabras para maquillar y hacer que el comportamiento parezca aceptable. Enfoque en la tica de los grupos de inters, crea una situacin de ganar-ganar para las partes involucradas y afectadas por la decisin.

Trminos clave
Actitudes, Administracin relacional, Atribucin de la culpa,

Autoadministracin, Comparacin ventajosa, Concepto de s mismo, Conciencia personal, Conciencia social, Desatencin o indiferencia a las consecuencias, Perfil de la motivacin del lder (PML), Perfiles de personalidad, Designacin eufemstica, Desplazar la responsabilidad,

Dilucin de la responsabilidad, Dimensin de personalidad de afabilidad, Dimensin de personalidad de ajuste, Dimensin de personalidad de apertura a la experiencia, Dimensin de personalidad de escrupulosidad, Personalidad, Rasgos, Teora de la motivacin de logro,

Dimensin de personalidad de extroversin, Efecto Pigmalin, Enfoque en la tica de los grupos de inters, tica, Justificacin moral, Modelo de personalidad de los Cinco grandes, Teora del perfil de la motivacin de lder, Teora X y Teora

CASO FUNDACION BILL Y MELINDA GATES

Respalde sus respuestas a las siguientes preguntas con la informacin especfica del caso y del libro o con la que usted obtenga de internet o de otra fuente. 1. Cules cree que sean los rasgos de personalidad de Bill y Melinda Gates para cada uno de las cinco grandes dimensiones? Compare a los dos. 2. Cules de los nueve rasgos de los lideres efectivos usted considera que ha tenido el mayor impacto en el xito de Bill y Melinda Gates? Compare a los dos. 3. Qu motivacin propondra MacClelland que fue la principal necesidad que impulso a Bill y Melinda Gates a continuar trabajando en forma tan ardua a pesar de tener muchos miles de millones de dlares? 4. Bill y Melinda Gates tienen un PML? Compare los dos 5. Qu tipo de concepto de s mismo manifiestan Bill y Melinda Gates y como afecta a su xito? 6. Es Bill Gates tico en los negocios de Microsoft?y En qu nivel de desarrollo moral se encuentran?