Pei CNS 2013-2018

2013
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL 2013 - 2018

CAJA NACIONAL DE SALUD
Coordinacin Tcnica CNS Departamento Nacional de Planificacin
Contraparte tcnica y operativa CNS Lic. Ramiro Pea Prada Jefe a.i. Departamento Nacional de Planificacin
Produccin Intelectual Gerencias Nacionales Personal del Departamento Nacional de Planificacin Administraciones Regionales y Distritales Profesionales de la CNS
Asistencia Tcnica Departamento Nacional de Planificacin
Consultores Externos PhD Gonzalo J.S. Quiroga Soria INTEGRAL CONSULTANT
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PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 1

Contenido
PRESENTACIN.................................................................................................................................... 5 INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 6 MANDATO SOCIAL Y POLTICO ............................................................................................................ 8 Trayectoria histrica institucional ................................................................................................... 8 Evaluacin de la Entidad ............................................................................................................... 10 MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................................... 12 Articulacin con la Agenda Patritica ............................................................................................... 15 MARCO ESTRATGICO ....................................................................................................................... 19 Momento de construccin participativa del Marco Estratgico....................................................... 26 Principios y Valores ....................................................................................................................... 28 Factores internos y externos ......................................................................................................... 29 Anlisis estructural MICMAC de los Factores................................................................................ 30 Matriz de Factores Externos (MEFE) ............................................................................................. 36 La Matriz de Evaluacin De Factores Internos. (MEFI) ................................................................. 38 Matriz de la Gran Estrategia (MGE) .............................................................................................. 40 La Matriz De Posicin Estratgica Y Evaluacin De La Accin (PEYEA) ......................................... 45 Matriz Balance de Fuerzas (BAFI) .................................................................................................. 48 Momento de la Definicin Estratgica .......................................................................................... 51 Resultados del marco estratgico ..................................................................................................... 52 Misin y Visin del Caja Nacional de Salud ................................................................................... 52 Lneas Estratgicas ........................................................................................................................ 53 Objetivos Estratgicos ................................................................................................................... 55 Cuadro de Mando Integral ............................................................................................................ 58 MARCO OPERATIVO .......................................................................................................................... 63 Estrategias institucionales y el cuadro de mando integral institucional ....................................... 63 Desarrollo de la propuesta estratgica institucional .................................................................... 70 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BASE RECOMENDADA .................................................................. 77
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIN Pg. 2

Contenido de Figuras
Figura 1: Esquema de construccin del Marco Estratgico Institucional ........................................ 25 Figura 2: Caractersticas de la Planeacin Estratgica Prospectiva.................................................. 27 Figura 3: Mapa de Variables de dependencia e influencia dela Caja Nacional de Salud. ................ 31 Figura 4: Ubicacin Del ndice Global De Competitividad ................................................................ 44 Figura 5: Identificacin de la actual estrategia de la Caja Nacional de Salud .................................. 47 Figura 6: Evaluacin Matriz BAFI Caja Nacional de Salud; Fuente Sistema SISPROECMI de INTEGRAL CONSULTANT.................................................................................................................... 50 Figura 7: Lneas Estratgicas de la Caja Nacional de Salud .............................................................. 54 Figura 8: Propuesta Estructura Organizacional ................................................................................ 81
Contenido de Tablas
Tabla 1 Objetivos Especficos Plan de Reestructuracin de la CNS..................................................... 6 Tabla 2: Objetivo General Plan de Reestructuracin de la CNS .......................................................... 6 Tabla 3: Asegurados y Beneficiarios de la Seguridad Social de Corto Plazo. .................................... 14 Tabla 4: Aportes del Sector salud a las Dimensiones del Vivir Bien, (Fuente. Plan sectorial de Salud 2010-2020) ........................................................................................................................................ 16 Tabla 5: Principios que rigen a la Caja Nacional de Salud ................................................................. 28 Tabla 6: Valores que rigen en la Caja Nacional de Salud .................................................................. 28 Tabla 7: Factores Internos y Externos que afectan a la Caja Nacional de Salud .............................. 29 Tabla 8: Jerarquizacin de Factores por Dependencia e Influencia y Clasificacin por tipo de variables ............................................................................................................................................ 32 Tabla 9: Identificacin MICMAC - FODA............................................................................................ 33 Tabla 10: Matriz FODA por clasificacin MICMAC ............................................................................ 34 Tabla 11: Matriz de Evaluacin MEFE Caja Nacional de Salud .......................................................... 37 Tabla 12: Matriz de Evaluacin de Factores Internos ....................................................................... 39 Tabla 13: Cuadrantes Matriz MGE .................................................................................................... 40 Tabla 14: ndice de Competitividad Global de la CN S PARTE 1 ..................................................... 42 Tabla 15: ndice de Competitividad Global de la CNS PARTE 2 ...................................................... 43 Tabla 16: Matriz de Evaluacin PEYEA CNS ....................................................................................... 46 Tabla 17: Lnea estratgica Gobierno Corporativo y Objetivos Estratgicos .................................... 55 Tabla 18: Lnea estratgica Prestacin de Servicios de Salud y Objetivos Estratgicos................... 56 Tabla 19: Lnea estratgica Gestin Institucional y Objetivos Estratgicos ..................................... 56 Tabla 20: Lnea estratgica Desarrollo Organizacional y Objetivos Estratgicos ............................. 57 Tabla 21: Lneas Estratgicas, Objetivos Estratgicos v/s Perspectivas CMI ................................... 60

Tabla 22: Mapa Estratgico de la Caja Nacional de Salud................................................................. 62 Tabla 23: Objetivos Estratgicos e Indicadores en la Perspectiva Financiera.................................. 64 Tabla 24: Objetivos Estratgicos e Indicadores en la Perspectiva Beneficiarios .............................. 65 Tabla 25: Objetivos Estratgicos e Indicadores en la Perspectiva Procesos ..................................... 67 Tabla 26: Objetivos Estratgicos e Indicadores en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento ........ 69 Tabla 27: Objetivos Estratgicos y de Gestin Institucional en la Perspectiva Financiera del CMI .. 71 Tabla 28: Objetivos Estratgicos y de Gestin Institucional en la Perspectiva Beneficiarios del CMI ........................................................................................................................................................... 72 Tabla 29: Objetivos Estratgicos y de Gestin Institucional en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento del CMI.......................................................................................................................... 73 Tabla 30: Objetivos Estratgicos y de Gestin Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI parte 1 ............................................................................................................................................... 74 Tabla 31: Objetivos Estratgicos y de Gestin Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI parte 2 ............................................................................................................................................... 75 Tabla 32: Objetivos Estratgicos y de Gestin Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI parte 3 ............................................................................................................................................... 76

PRESENTACIN
El Caja Nacional de Salud a travs de la Departamento Nacional de Planificacin ha elaborado en la presente gestin el documento que corresponde a la Formulacin del Plan Estratgico Institucional Periodo 2013-2018, que expresa en su contenido el accionar de la entidad para un periodo de cinco aos. El documento elaborado contiene todos los elementos fundamentales sobre los cuales la Entidad conformada por 9 Regionales, 10 Agencias Distritales y una Oficina Nacional proyecta su desarrollo y crecimiento institucional que permitir que las unidades del rea jurisdiccional y de administracin se articulen en funcin a los objetivos definidos por la institucin, es por ello que la validacin de los elementos constitutivos del presente Plan Estratgico Institucional toman en cuenta que la Caja Nacional de Salud es una sola y no un conjunto de organizaciones dispersas y representa el PEI de todas las Oficinas Regionales, Agencias Distritales y de la Oficina Nacional, consolidado en un solo documento que contiene los PEIs de la 9 Regionales, 10 Agencias Distritales y la Oficina Nacional. El presente documento establece con claridad el actual estado de situacin a partir del cual se han definido las perspectivas futuras y la visin de la entidad junto a Lineamientos estratgicos en las dimensiones y calidad de pertinencia, modernizacin de la gestin, convivencia interna y con el entorno y por sobre todo el fortalecimiento institucional. Es la oportunidad para que la Caja Nacional de Salud se consolide y sea
reconocida en el mbito nacional e internacional, asumiendo el desafo de renovarse; constituyndose en una entidad relevante y necesaria para la sociedad.

INTRODUCCIN
En el marco de la normativa y competencias La Caja Nacional de Salud ha elaborado el Plan Estratgico Institucional Reformulado para el periodo 2013-2018, como instrumento de gestin propio de la planificacin estratgica que permite alcanzar objetivos en el mediano plazo.
Tabla 2: Objetivo General Plan de Reestructuracin de la CNS
La dinmica desarrollada en la presente gestin, fruto del Plan de Reestructuracin de la Caja nacional de Salud a travs de la promulgacin del Decreto Supremo N 1403 del 9 de noviembre de 2012, busca el
cumplimiento de su Objetivo General y Objetivos Especficos (Ver Recuadros), y de cuyos resultados se establece en el punto 6.1 (Matriz la Administrativa de la
Financiera)
Tabla 1 Objetivos Especficos Plan de Reestructuracin de la CNS
Inexistencia estratgica
planificacin
cuya

propuesta de solucin define: La necesidad de definicin de polticas instituciones que conlleven al desarrollo del Plan Estratgico Institucional, mediante un equipo tcnico calificado con participacin a nivel central, regional y distrital, bajo un anlisis de informacin oportuna y confiables; para su posterior difusin y aplicacin a travs de un sistema de informacin gerencial1 Haciendo necesaria la formulacin del documento de planificacin con el fin de incorporar competencias, atribuciones y facultades que hacen a la Caja Nacional de Salud una institucin encargada de la gestin aplicacin y ejecucin del rgimen de Seguridad Social a Corto Plazo, velando por la aplicacin de Modelos Integrales de Salud en el marco de las polticas nacionales y la Constitucin Poltica del Estado defendiendo los derechos y garantizando la prestacin de los servicios al trabajador boliviano . La construccin del PE, ha incorporado una metodologa participativa para recoger las demandas e inquietudes internas de los funcionarios de la CNS que han participado en los diversos talleres realizados y complementada con la percepcin de actores externos. Estos insumos han permitido construir el marco estratgico de acuerdo al diagnstico y la propuesta de desarrollo que muestra las potencialidades de la CNS como tambin su problemtica, valores, factores internos y externos; logrando construir la misin y visin, ejes, lneas y objetivos estratgicos, complementados con las metas e indicadores de logro. La evaluacin y seguimiento del presente documento en el prximo quinquenio permitir contar con una base informativa para encarar los desafos emergentes del nuevo papel institucional con respecto al desafo de administrar una prestacin de salud plural acorde a los desafos del Estado Plurinacional de Bolivia.
Plan de Reestructuracin de la Caja nacional de Salud, Pg. 10

MANDATO SOCIAL Y POLTICO
Trayectoria histrica institucional
La promulgacin del Cdigo de Seguridad Social en fecha 14 de diciembre de 1956 y la de su Decreto Reglamentario o Reglamento del Cdigo de Seguridad Social el 30 de septiembre de 1959, constituyen la base fundamental de la formacin de la Caja Nacional de Salud (CNS), cuyas actividades se inician como Caja Nacional de Seguridad Social (CNSS), etapa que abarca de diciembre de 1956 hasta marzo de 1987. El Cdigo de Seguridad Social signific un avance de la Seguridad Social Boliviana en relacin a los dems pases latinoamericanos. En esta etapa tambin estn comprendidos el Decreto Ley de Racionalizacin de Aportes de 28 de marzo de 1972, el Decreto Ley de Reformas al Cdigo de Seguridad Social y el Decreto Ley de Complementacin de Reformas de 3 de junio de 1977. Las prestaciones sealadas en el Cdigo de Seguridad Social comprendan los regmenes de enfermedad, maternidad, riesgos profesionales, invalidez, vejez, muerte y el rgimen especial de asignaciones familiares. Con la promulgacin de la Ley Financial 0924 del 15 de abril de 1987 a travs de su artculo tercero se afecta los esquemas administrativo y financiero del sistema de Seguridad Social, procedindose a la separacin de los seguros, administrados integralmente hasta ese entonces despus de 30 aos de administracin integral del Seguro Social.

Las Cajas a partir de esa fecha quedan a cargo de la administracin de los seguros a corto plazo: Enfermedad, Maternidad y Riesgos Profesionales a corto plazo y a los Fondos Complementarios la administracin de las prestaciones a largo plazo: Invalidez, Vejez y Muerte, aspectos que son ratificados por su Decreto Reglamentario No. 21637 del 25 de junio de 1987. En consecuencia la Caja Nacional de Seguridad Social se convierte en la Caja Nacional de Salud, institucin descentralizada de derecho pblico sin fines de lucro, con personalidad jurdica, autonoma de gestin y patrimonio independiente, encargada de la gestin aplicacin y ejecucin del rgimen de Seguridad Social a Corto Plazo: Enfermedad, Maternidad y Riesgos Profesionales, instituidos por el Cdigo de Seguridad Social, su Reglamento, la Ley Financial 924, el Decreto Supremo 21637 y dems disposiciones legales conexas. El mandato poltico y social del Sector Salud es garantizar el ejercicio pleno del derecho a la salud, la inclusin y el acceso a la salud de todas las personas, la construccin del Sistema nico de Salud en el marco de la poltica sanitaria de la Salud Familiar Comunitaria Intercultural, erradicando la pobreza e inequidad para Vivir Bien. La finalidad del Sector Salud es contribuir al paradigma del Vivir Bien y a la erradicacin de la pobreza e inequidad, eliminando la exclusin social y mejorando el estado de salud, al cual el Sector Salud contribuye en conjunto con los dems Sectores de Desarrollo.

Evaluacin de la Entidad
El Cdigo de Seguridad Social es un conjunto de normas que tiende a proteger la Salud del capital humano del Pas. (Art. 1 Cdigo de Seguridad Social). La Seguridad Social es el instrumento Estatal especfico, protector de las necesidades sociales, individuales y colectivas, a cuya proteccin preventiva y reparadora tienen derecho los individuos, en la extensin, lmites y condiciones que las normas disponen. El Estado tiene la obligacin de defender el capital humano protegiendo la Salud de la poblacin; para lo cual asegurar la continuidad de sus medios de subsistencia y rehabilitacin de las personas inutilizadas; y propender asimismo al mejoramiento de las condiciones de vida del grupo familiar. Los regmenes de Seguridad Social se inspiraran en los principios de universalidad, solidaridad, unidad de gestin, economa, oportunidad y eficacia, cubriendo las contingencias de enfermedad, maternidad, riegos profesionales, invalidez, vejez, muerte, paro forzoso, asignaciones familiares y vivienda de inters social. Es por ello que con este sustento la Caja Nacional de Salud tiene como mandatos principales: Garantizar el fortalecimiento de su capacidad de gestin desarrollando procesos de evaluacin y control de los aspectos mdicos, tcnicos, administrativos y legales para lograr una atencin de salud de calidad a la poblacin asegurada en el Sistema de la Seguridad Social a Corto Plazo, promoviendo el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos, econmicos y fsicos (administrativos financieros).

Establecer la Gestin de Calidad en sus diversos servicios, desarrollando servicios y programas para mejorar la calidad de los servicios de salud, ofertados a la poblacin asegurada. Impulsar el fortalecimiento de la gestin en el Sistema de la Seguridad Social desarrollando polticas de ampliacin de cobertura a la poblacin con derecho y que se encuentra relegada. Lograr que los trabajadores, rentistas y poblacin en general se integren en la gestin y control social, con la implementacin de los Controles Sociales en el Sistema de la Seguridad Social de corto plazo a nivel nacional y de la Caja Nacional de Salud en particular.

MARCO CONCEPTUAL
La seguridad social en Bolivia se ha desarrollado, fundamentalmente, bajo un enfoque o criterio laboral, dirigiendo su cobertura a los trabajadores asalariados del sector formal, y con escasos esfuerzos en la incorporacin de los trabajadores independientes y/o informales, que en conjunto representa el porcentaje ms alto en la estructura de empleo del mercado laboral del pas. De acuerdo con el Cdigo de Seguridad Social, la afiliacin al rgimen de enfermedad, maternidad y riesgos profesionales, es obligatorio para todas las personas nacionales y extranjeras, que trabajan en el territorio del Estado Plurinacional de Bolivia y prestan servicios remunerados a otras personas, natural o jurdica mediante designacin, contrato de trabajo o de aprendizaje, sean estos de carcter privado o pblico, expreso o presunto. El artculo 12 del citado Cdigo, indica sobre la posibilidad de un aseguramiento voluntario por parte de grupos de trabajadores no obligados por ley, y tambin, la alternativa de un aseguramiento para continuar con la proteccin otorgada por ste, en aquellas situaciones que los individuos queden cesantes. Las atribuciones y competencias que tiene la Caja Nacional de Salud estn claramente determinadas por la Constitucin Poltica del Estado, en el Cdigo de Seguridad Social de fecha 14 de diciembre de 1956 y la de su Decreto Reglamentario o Reglamento del Cdigo de Seguridad Social del 30 de septiembre de 1959. Su definicin institucional y las atribuciones conferidas estn resumidas en el ejercicio descentralizado de derecho pblico sin fines de lucro, con personalidad jurdica, autonoma de gestin y patrimonio independiente, encargada de la gestin aplicacin y ejecucin del rgimen de Seguridad Social a Corto Plazo: Enfermedad, Maternidad y

Riesgos Profesionales, instituidos por el Cdigo de Seguridad Social, su Reglamento, la Ley Financial 924, el Decreto Supremo 21637 y dems disposiciones legales conexas. Tanto el ejercicio de sus facultades como el de sus atribuciones indefectiblemente generan productos expresados en normas y servicios que fortalecen en todo el territorio nacional, las prestaciones de salud en los niveles de atencin del Sistema Nacional de Salud del Sistema de Seguridad Social de Corto Plazo. De esta manera el mbito de las competencias y servicios de la CNS comprende los asegurados y sus beneficiarios. Asimismo, a los que se acojan al Seguro Social Voluntario y a los sectores que por disposiciones legales se les incluya dentro de las prestaciones que otorga la CNS (art. 6 Estatuto). La CNS tiene por funcin la prestacin de servicios de salud de alta calidad, asegurando la satisfaccin de los asegurados y beneficiarios, dentro de un alto grado de productividad, costos reducidos, recursos humanos calificados, tcnicas mdicas modernas, equipos con tecnologa avanzada y la implantacin de sistemas administrativos eficientes y eficaces enmarcadas en las previsiones establecidas en el Cdigo de Seguridad Social.

DEFINICION DE ASEGURADOS Y BENEFICIARIOS DE LA SEGURIDAD SOC IAL DE CORTO PLAZO Asegurados Personas protegidas por norma Otros asegurados Beneficiarios obligatorios legal
Trabajadores que prestan servicios remunerados a otras personas naturales o jurdicas mediante designacin o contrato de trabajo o aprendizaje, sin discriminacin de ingresos, edad, sexo y nacionalidad Rentistas de Invalidez, Vejez y Muerte Viudas de guerra ex-enfermeras i) Esposa o conviviente Defensora Nacional del Menor, Mujer y Familia. Abogados Libres. No videntes. Alumnos de Institutos de Enseanza Policial Cooperativistas Mineros Mujeres Gestantes y Menores de cinco aos. Asegurados Voluntarios. ii) Hijos menores hasta los 19 aos. iii) Padre invlido y madre, sin ingresos. iv) Los hermanos menores hasta los 19 aos, sin ingresos. Seguro de Salud para el Adulto Mayor (SSPAM), dirigido a personas mayores de 60 aos sin seguro, creado por Ley 3323 en sustitucin del Seguro Mdico Gratuito de v) Los hijastros menores hasta los 19 Vejez, vigente por el Decreto Supremo aos, sin ingresos, con dependencia del 28.968, desde el mes de diciembre de 2006. titular asegurado. vi) los nietos menores hasta los 19 aos, hurfanos, sin ingresos, con dependencia absoluta del titular asegurado Seguro Mdico Gratuito de Vejez, creado conforme el Decreto Supremo 25186, dirigido a personas mayores de 65 aos sin seguro. Los miembros de la familia del asegurado directo, de acuerdo con los siguientes criterios: Mujeres gestantes y nios menores de 5 aos sin seguro, al amparo de la Ley 2426 Seguro Universal Materno Infantil (SUMI).
Tabla 3: Asegurados y Beneficiarios de la Seguridad Social de Corto Plazo.

Articulacin con la Agenda Patritica
Inicialmente la construccin del nuevo Estado se plante bajo cuatro estrategias para fortalecer de desarrollo econmico, productivo, social y poltico a travs del Plan de Nacional de Desarrollo, definido con cuatro estrategias nacionales que fueron denominadas como: Estrategia Econmica: Bolivia Productiva. Estrategia Socio comunitaria: Bolivia Digna. Estrategia de relacionamiento internacional: Bolivia Soberana. Estrategia del Poder social: Bolivia Democrtica.
El Plan Nacional de Desarrollo, instrumento de planificacin de largo plazo orienta el desarrollo nacional formulando lineamientos y estrategias que deben ser tomadas en cuenta por todas las entidades del sector pblico en el mbito nacional. De esta manera el Decreto Supremo N 29272, en su Artculo 3 dispone que los Planes Sectoriales deben concordar con los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo, el 11 de Agosto de 2010 se aprueba el Plan Sectorial de Desarrollo 2010 2020 Hacia la Salud Universal, bajo la tutela del Ministerio de Salud y Deporte de Bolivia.

El propsito del Plan Sectorial de Desarrollo (PSD 2010-2020) es consolidar el ejercicio del derecho a la salud a partir de la construccin y desarrollo del Sistema nico de Salud Familiar Comunitaria Intercultural, con acceso universal sin costo en el punto de atencin, priorizando la promocin de la salud, la participacin y el control social, con rectora del Ministerio de Salud y Deportes. A partir del mandato legal de la Constitucin Poltica del Estado, del mandato estratgico del Plan
Nacional de Desarrollo, del marco conceptual y del anlisis situacional del
Sector, se establecen los siguientes ejes de
desarrollo que orientarn el accionar del Sector Salud para el periodo y que se
2010-2020,
operativizan dentro del Sistema nico de Salud Familiar Intercultural: Comunitaria

Tabla 4: Aportes del Sector salud a las Dimensiones del Vivir Bien, (Fuente. Plan sectorial de Salud 2010-2020)
Acceso Universal al Sistema nico de Salud Familiar Comunitario Intercultural. Promocin de la Salud y Movilizacin Social. Rectora y Soberana en Salud.

Cada uno de estos Ejes de Desarrollo comprende categoras especficas de problemas:
El primer Eje est orientado a garantizar el acceso universal al Sistema nico de Salud Familiar Comunitaria Intercultural, sin costo en el punto de atencin y con calidad.
El segundo Eje est orientado a incidir en las determinantes de la salud, promover el ejercicio pleno del derecho a la salud, la participacin y control social en salud.
El tercer Eje est orientado a fortalecer la capacidad rectora del Ministerio de Salud y Deportes y el ejercicio de la autoridad sanitaria en todos los niveles de gestin y en todo el Sector.
Los Ejes de Desarrollo abordan problemas diferentes, en una perspectiva de integralidad, como estrategias imprescindiblemente complementarias. De acuerdo al papel del Caja Nacional de Salud, la articulacin de ste con el Plan Nacional de Desarrollo est ligado a la Estrategia Socio comunitaria: Bolivia Digna. Posteriormente la formulacin del Plan de Desarrollo Econmico y Social 20122015 proyecta profundizar la construccin del Estado Plurinacional a travs de cinco reas con las que se pretende operativizar la visin del pas en funcin al enfoque de la Constitucin Poltica del Estado. Las reas contempladas en el PDES corresponden a las denominadas Patrias y son las siguientes:

Patria Unida con la Nueva Constitucin Poltica del Estado., Patria Grande e Industrial. Patria Fuerte con Produccin y Empleo. Patria Segura -Patria para Todos. Patria Libre Smbolo Mundial.
El Caja Nacional de Salud se identifica con el rea de Patria Segura, Patria para Todos. El Plan de Desarrollo Econmico y Social define el mbito, la Poltica de Estado, las nuevas lneas estratgicas con las cuales se articularn las lneas del Plan Estratgico Institucional del Caja Nacional de Salud 2013-2018. En el mes de Enero de 2013 las nuevas orientaciones gubernamentales para el desarrollo del Estado se plasman en la denominada Agenda Patritica, la cual posee y define trece (13) pilares que buscan condiciones de vida en los mbitos educativo, de salud, deportivo, integracin y soberana. Entre estos pilares estn: La erradicacin de la pobreza extrema; la socializacin y universalizacin de los servicios bsicos con soberana para vivir bien; salud, educacin y deporte para la formacin de un ser humano integral; soberana comunitaria financiera sin servilismo al capitalismo financiero; soberana y transparencia en la gestin pblica. El Plan Estratgico Institucional del Caja Nacional de Salud 2013-2018, se
encuentra enmarcado en el tercer pilar de la Agenda Patritica donde la salud es una dimensin fundamental de la vida y a la cual el Estado Plurinacional de Bolivia tiene la obligacin de proveer y garantizar servicios de salud accesibles, estatales, gratuitos, de calidad y calidez que protejan y brinden salud, bienestar y felicidad a todo el pueblo boliviano, y contribuyan a la formacin del nuevo ser humano integral.

MARCO ESTRATGICO
En el contexto del enfoque de Gestin Por Resultados (GpR), se entiende por planeamiento estratgico al proceso por el cual las entidades pblicas incorporan en la fase de programacin del ciclo presupuestal los principios del planeamiento estratgico, con la finalidad de optimizar la asignacin de los recursos pblicos y, de este modo, contribuir a elevar la calidad del gasto. El planeamiento estratgico es parte del proceso presupuestal, bajo el enfoque de presupuesto por resultados adoptado por el Estado Boliviano. La metodologa se sustenta en cinco principios relativos a la gestin de las instituciones pblicas: Asignacin de recursos financieros en funcin al logro de objetivos estratgicos. Traduccin de la concepcin estratgica a trminos operacionales. Rediseo de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes concepciones estratgicas. Introduccin de coherencia entre la evaluacin de gestin y el planeamiento estratgico, utilizando a los indicadores de desempeo como vnculo clave entre ambos procesos. Participacin de los involucrados en los procesos de planeamiento estratgico y evaluacin o auditora de gestin. Un riesgo latente es que la planificacin se transforme en una prctica ritual o ejercicio meramente formal y que se desarrolle de manera ocasional, espordica o fragmentaria. Cuando as ocurren los resultados son documentos que, lejos de servir

como una gua para la accin, estn destinados simplemente a ocupar un lugar en el archivo de las instituciones. No obstante, en muchas ocasiones se llevan a cabo procesos rigurosos que intentan hacer de la planificacin un instrumento verdaderamente til. En qu medida la planificacin potencia el accionar de las instituciones y en qu medida la restringe y empobrece, depender de las caractersticas que asume en la prctica tal proceso. Esas caractersticas estn relacionadas con las concepciones de planificacin que frecuentemente llevan a desarrollar propuestas excesivamente rgidas, con poca capacidad para lidiar con situaciones complejas, cambiantes e inciertas. La planificacin estratgica surge como instancia superior de la planificacin tradicional o tambin conocida como planificacin normativa. El adjetivo normativo expresa uno de los aspectos fundamentales en los que la nueva propuesta centrar sus crticas y en torno a los cuales intentar diferenciarse. La planificacin tradicional est centrada exclusivamente en el deber ser y es, por tanto, prescriptiva. Esto la transforma en una propuesta excesivamente rgida y lineal que la torna poco efectiva y la lleva a descuidar aspectos importantes de la realidad en la que interviene. La prospectiva es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no slo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado. El objeto de la prospectiva no es predecir el porvenir ms bien, por el contrario, su fundamento se asienta sobre la conviccin de que el porvenir est por hacer. No est

determinado a priori, pero s se puede afirmar que el futuro est abierto, y considera las bases filosficas de la nuevo Caja Nacional de Salud. El anlisis se centra en el estudio de los distintos escenarios - los posibles, los probables y los deseables - mediante tcnicas de Prospectiva que estudian cualitativa y cuantitativamente las variables que configurarn el horizonte temporal determinado (cinco aos), sus caractersticas, las interdependencias entre ellas, sus lmites y cuantas circunstancias influyan en la identificacin de los escenarios cuyas combinaciones de hiptesis han de ser explicativas, coherentes y facilitadoras de los procesos reflexindecisin-accin: La Planificacin Estratgica. En una sntesis simplificada se puede sealar que los principales aportes de la planificacin prospectiva estratgica son: Concebir la actividad de la planificacin como un proceso de
carcter tecno-poltico. Esto es una prctica que comprende decisiones polticas tomadas sobre la base de insumos tcnicos y un trabajo tcnico que debe abarcar en su anlisis los procesos polticos. Aceptar que el proceso planificador se enfrenta frecuentemente
a situaciones complejas y caracterizadas por un alto nivel de incertidumbre. Asignar importancia a la presencia de otros actores en la
situacin y reconocer que quien planifica tiene un campo de gobernabilidad limitado cuyo anlisis forma parte de la planificacin. Esto implica incorporar al diagnstico el juicio estratgico. Incorporar el anlisis de viabilidad de las operaciones a partir de la
consideracin del control que los actores tienen sobre sus recursos crticos.

Enriquecer el diseo de la accin incorporando las operaciones sustantivas del plan de operaciones de construccin de viabilidad y demandas de operacin. Distinguir productos terminales de intermedios y establecer sus
vnculos con resultados e impactos, lo que permite una mejor articulacin con las propuestas de presupuesto orientado al desempeo. Oponerse a la concepcin de la planificacin como etapa previa a
la implementacin. El plan se completa en la accin, la planificacin comprende el proceso de implementacin. Por ello sera ms apropiado hablar de gestin estratgica planificada. Cuestionar el carcter lineal de la implementacin propia de la El camino de la accin es
concepcin normativa de la planificacin.
sinuoso y el plan original requiere ajustes permanentes. Se suelen distinguir los siguientes momentos metodolgicos:
a)
Momento de Construccin Participativa del Marco Estratgico, que
contempla: Momento explicativo: Instancia en la que se explica la realidad tal
como se considera que fue, es y tiende a ser. Momento normativo: Instancia en la que se disea como
debe ser la realidad en el futuro en contraste con la situacin inicial.

b) Momento de la Definicin Estratgica toma en cuenta: Momento estratgico: Instancia en la que se elabora una
estrategia que articula el debe ser con el puede ser. Momento tctico-operacional: Instancia del hacer. En este
momento se produce la mediacin entre el conocimiento y la accin.
Ambos constituyen elementos importantes para generar una estrategia coherente y ordenada. El momento explicativo trata de comprender la realidad identificando los problemas que declaran los actores institucionales. Su propsito es explicar la realidad para ello usa el anlisis situacional. Comienza con la enumeracin y seleccin de problemas, el anlisis del macro problema, la identificacin de los actores relevantes y termina con la explicacin sistmica. A partir de ese anlisis, construye el modelo explicativo y selecciona los nudos crticos de cada problema. El momento normativo-prescriptivo trata acerca del modo en que se formula el plan y trabaja bajo la forma verbal del deber ser. Su propsito es producir las propuestas de accin en un contexto de incertidumbre. El momento estratgico comprende el modo de examinar la viabilidad poltica del plan estratgico institucional y del proceso de su construccin para las operaciones. Su propsito es formular propuestas estratgicas para tratar la Institucin como un proceso cooperativo precisando la alineacin de los actores. Analiza los vectores de peso de los factores y culmina con el anlisis jerarquizado de Dependencia - Influencia.

El cuarto momento es el momento tctico-operacional, cuyo propsito es crear un proceso continuo, sin rupturas, entre los tres momentos anteriores y la accin diaria. Trata tambin del reclculo del plan y su afinamiento a las circunstancias del momento de la accin y al detalle operacional que la prctica exige. En el marco de la jerarquizacin de los instrumentos de planificacin, el Plan Estratgico Institucional toma como marco referencial el Sistema Nacional de Planificacin y se desprende sectorialmente del Plan de Desarrollo Econmico y Social y se ejecuta a travs de los Planes Operativos Anuales (POA's). Una sntesis de estos elementos permite establecer que: El Marco Estratgico es el momento en el que la institucin se
reconoce a s misma (Misin), identificando el mandato para el que fue creada y establece los Ejes y/o Polticas de cmo cumplir ese mandato (Visin). Define el inicio de la estrategia propia de la CNS y conlleva un alto anlisis de la situacin en la que se encuentra. La Definicin Estratgica es el momento de toma de decisiones, la
institucin define qu y cmo har para cumplir su mandato. Fundamental en este proceso es el Cuadro de Mando Integral (CMI), que traduce, gestiona, evala y controla el cumplimiento de las Lneas Estratgicas, los Objetivos Estratgicos (Objetivos Estratgicos Institucionales) y las Iniciativas Estratgicas (estrategias especficas). Su interrelacin se muestra en la siguiente figura
Identificacin de los Objetivos Estratgicos
Figura 1: Esquema de construccin del Marco Estratgico Institucional

Momento de construccin participativa del Marco Estratgico
En el marco metodolgico antes descrito se aplican los siguientes conceptos: Diagnostico Institucional: El diagnstico institucional es el anlisis
del contexto en el cual se prev que existen condicionantes que juegan a favor y en contra de la implementacin de la visin institucional. Identificacin de los Servicios que genera la entidad: Se
identifican los Servicios generados por la CNS en funcin al mandato que tiene, se inicia con un anlisis de la CPE que otorga el mandato general y las facultades otorgadas por la Ley 027 del Caja Nacional de Salud y la Ley 254, Cdigo Procesal Constitucional con determinadas atribuciones para generar determinados productos, en el caso de la CNS normas y servicios. Identificacin de la Misin Institucional: La razn de ser la entidad
es La Misin institucional se debe analizar para qu existe la entidad, es decir, todo lo que llegue a producir la entidad debe contribuir a algo y a alguien. Definicin de la Visin Institucional: Es la parte central en la
elaboracin de la estrategia del PE, de la definicin de sta depender la calidad de la estrategia. La visin institucional constituye la situacin deseada y factible que la entidad, decide concretar en un perodo finito de tiempo en cumplimiento de la misin. Es la gua del accionar de la entidad. Identificacin de los factores y reas de xito: Los factores de
xito son el resultado del anlisis de la visin institucional que reagrupados de forma homognea son priorizados en la relacin de dependencia -influencia, anlisis MICMAC de prospectiva que identifican las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas para permitir el xito de la visin.

Definicin de los Ejes (Polticas) Institucionales: Los Ejes institucionales representan decisiones programadas bajo las cuales la entidad actuar permanentemente, estn formuladas sobre la base de los factores crticos de xito. Para desarrollar el diagnstico institucional, el PE del Caja Nacional de Salud opt por el Anlisis Prospectivo Estratgico (MICMAC) el cual permite visualizar y detectar los diferentes factores favorables y desfavorables, internos y externos que presenta la institucin, su ventaja la posee en el desarrollo holstico y en la jerarquizacin de los factores para lograr construir un diagnstico que logre el cumplimiento de la visin institucional2.
Figura 2: Caractersticas de la Planeacin Estratgica Prospectiva
Quiroga Soria, Gonzalo J.S. ; Anlisis Prospectivo Estratgico en las Empresas Pblicas , Revista ULACIT, Costa Rica, 2000

Principios y Valores
Un Principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse con un propsito, como consecuencia necesaria de algo o con el fin de lograr un resultado, teniendo en cuenta los preceptos de la CPE y de las bases del Estado Plurinacional, la Caja Nacional de Salud define como los principios bajo los cuales se rigen los servidores (as) de la Institucin los indicados en la Tabla N 5: Principios que rigen a la CNS de
Tabla 5: Principios que rigen a la Caja Nacional de Salud
Bolivia. Un Valor por otro lado se define como la cualidad intelectual y/ o moral que se debe apreciar en la organizacin, la Caja Nacional de Salud define como los valores bajo los cuales se rigen los funcionarios de la Institucin, los indicados en la Tabla N 6: Valores que rigen la CNS.
Tabla 6: Valores que rigen en la Caja Nacional de Salud

Factores internos y externos
El desarrollo del PEI, hace necesario el conocer las caractersticas principales del entorno que rodea a la organizacin como elemento determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios. Por muy eficiente que sea una organizacin en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente conflictivo o turbulento, no puede esperarse resultados positivos o, si se logran, el esfuerzo para obtenerlo es muy alto. En ese sentido, el anlisis de los factores internos y externos tiene una primera gran ventaja de ofrecer una lectura de aquellas variables que operan en el entorno de una organizacin y que pueden afectar el desempeo de la CNS.
Tabla 7: Factores Internos y Externos que afectan a la Caja Nacional de Salud

En la identificacin de los factores externos e internos, se debe entender que los primeros son aquellos que se relacionan con el entorno en el que se encuentra inserto la CNS y sobre los cuales sta no tiene mayor poder para modificar, sin embargo pueden poseer una fuerte influencia en la toma de las decisiones estratgicas de la Institucin. Los factores internos son aquellos sobre los cuales los ejecutivos y funcionarios de la CNS pueden direccionar o ejercer una poltica concreta.
Anlisis estructural MICMAC de los Factores

El anlisis estructural (MICMAC) herramienta de estructuracin de una reflexin colectiva. Ofrece la posibilidad de construir la prospectiva estratgica de una institucin con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos de acuerdo al grado de dependencia y/o influencia que los factores presentan. Partiendo de esta descripcin, este mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyentes y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolucin del sistema. La principal utilidad del anlisis estructural es estimular la reflexin en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del futuro estratgico de la Institucin. La interpretacin del plano influencia y dependencia permite una lectura que segn resulten ser son las variables motrices o dependientes. La combinacin de ambos resultados es la que definitivamente define a las variables de inters. Su disposicin en el plano en relacin a las diagonales nos ofrece una clasificacin, tal y como queda reflejado en el grfico:
Figura 3: Mapa de Variables de dependencia e influencia dela Caja Nacional de Salud.
Esta red de relaciones que considera los Factores Externos e Internos permite a su vez identificar las variables que son esenciales para la evolucin de la prospectiva estratgica de la CNS. En la parte superior derecha se sitan las Variables Estratgicas
fuertemente dependientes y motrices que identifican los factores de largo plazo que afectan a la Institucin. En la parte superior izquierda se sitan las Variables Determinantes, motrices, poco dependientes, stas determinan el
fuertemente
funcionamiento de la Institucin en el mediano plazo.

Abajo y a la derecha figuran las Variables de Resultados. Dan cuenta de los resultados en el corto plazo que afectan a la Institucin. Son poco influyentes y muy dependientes. Abajo a la izquierda se encuentran las Variables Independiente son
poco influyentes y muy independientes ante la Institucin.

N FACTOR / VARIABLE 1 REGLAMENTOS MANUALES Y PROCESOS 2 RECURSOS HUMANOS TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y 3 COMUNICACIONES 4 ESTABILIDAD LABORAL 5 IMAGEN INSTITUCIONAL 6 PRESUPUESTO 7 EQUIPAMIENTO 8 INCAPACIDAD DE GESTIN INSTITUCIONAL 9 CLIMA LABORAL 10 ATENCIN OPORTUNA EN EMERGENCIAS 11 FORMACIN Y ACTUALIZACION CONTINUA 12 MOTIVACIN PERSONAL DESCENTRALIZACION ADMINISTRATIVA Y 13 FINANCIERA 14 INFRAESTRUCTURA 15 ACREDITACION 16 FALENCIA EN LA ATENCION DE PRIMER NIVEL 17 LIDERAZGO INSTITUCIONAL 18 COBERTURA DE SERVICIOS A LOS ASEGURADOS 19 INSATISFACCIN DEL USUARIO BUROCRACIA EN LOS PROCESOS Y 20 PROCEDIMIENTOS 21 CORRUPCIN 22 COMPROMISO INSTITUCIONAL 23 COMPROMISO SOCIAL AUSENCIA DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS EN 24 OTRAS REGIONALES 25 DUALIDAD DE FUNCIONES 26 MORA 27 INJERENCIA POLTICA 28 INJERENCIA SINDICAL 29 ESTRUCTURA ORGANICA 30 RELACIONES PUBLICAS Y PROTOCOLO 31 AMBITO LEGAL EXTERNO 32 POLITICAS DE GOBIERNO 33 CRECIMIENTO VEGETATIVO ACCESO A SERVICIOS DE INFRAESTRUCTURA 34 MUNICIPAL Y GUBERNAMENTAL 35 DISCRIMINACIN 36 ACOSO LABORAL 37 LIMITACIN DE MEDICAMENTOS 38 NEPOTISMO 39 ACTUALIZACIN DEL VADEMCUM Dependencia Influencia Jerarquizacion 86 92 2,72 90 88 2,72 90 82 102 73 82 72 82 89 71 80 65 75 73 85 90 75 77 66 72 61 63 60 60 56 40 43 47 55 45 42 42 44 46 45 41 45 38 78 80 58 86 76 83 70 61 77 68 78 67 68 55 48 58 56 66 59 67 61 61 60 63 77 72 64 56 65 66 64 60 55 54 49 44 40 2,57 2,48 2,45 2,43 2,42 2,37 2,32 2,29 2,26 2,26 2,19 2,17 2,16 2,14 2,11 2,03 2,03 2,02 2,00 1,96 1,90 1,85 1,84 1,82 1,79 1,76 1,70 1,70 1,68 1,65 1,79 1,59 1,54 1,51 1,38 1,36 1,19 TIPO VAR. ESTR VAR. ESTR VAR. ESTR VAR. ESTR VAR. RES VAR. ESTR VAR. ESTR VAR. ESTR VAR. RES VAR. RES VAR. ESTR VAR. RES VAR. DETER VAR. RES VAR. RES VAR. RES VAR. RES VAR. RES VAR. RES VAR. INDEP VAR. RES VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. DETER VAR. DETER VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. DETER VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP VAR. INDEP
De ello se logra la jerarquizacin de los
factores y la identificacin de las variables una que mejor de la
permiten
CLASIFICACION
incidencia y efectos en la CNS, esta jerarqua se
presenta en la Tabla N 7. Realizar diagnsticos en las organizaciones es una condicin para intervenir profesionalmente en la
formulacin e implantacin de estrategias y su
seguimiento para efectos de evaluacin y control.
Tabla 8: Jerarquizacin de Factores por Dependencia e Influencia y Clasificacin por tipo de variables

La matriz de clasificacin MICMAC - FODA como instrumento viable para realizar anlisis organizacional, en relacin con los factores que determinan el xito en el cumplimiento de metas, es una alternativa que motiv a efectuar el anlisis para su difusin y divulgacin. Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un estudio de evaluacin de la informacin generada en la institucin rectora de seguridad social perteneciente al gobierno federal de Mxico (2004).
Tabla 9: Identificacin MICMAC - FODA
La clasificacin FODA es ahora fruto de la evaluacin real de las diferentes variables identificadas a travs de la aplicacin MICMAC, permitiendo que se puedan aplicar las matrices de evaluacin y diagnstico.
Tabla 10: Matriz FODA por clasificacin MICMAC
Se destacan la fortaleza F1 que ha caracterizado los servicios de la CNS y su prevalencia en el Sistema de Seguridad de Corto Plazo, ello sustenta la fortaleza F3 en trminos de liderazgo y la F2 y F4 en trminos de la atencin a los asegurados Son elementos de oportunidades la posibilidad de lograr un mejor posicionamiento de la CNS (O2), pero tambin el logro de proyecciones considerando el Crecimiento Vegetativo de la Poblacin boliviana (O3) y el fcil acceso a plataformas tecnolgicas y de informacin que la CNS requiere de manera particular (O1) Sin embargo el implementar la descentralizacin administrativa y financiera define la primera debilidad de importancia D1, que se asocian a la falta y/o actualizacin de Reglamentos y manuales (D2) y a los problemas inherentes a la Gestin de los RRHH, la falta de estabilidad laboral y la alta presencia de un problema de Clima Laboral (D9).
Es tambin de importancia el reconocimiento de la Insatisfaccin del Asegurado (D12) en la atencin en los diversos niveles pero en particular en la Atencin de primer nivel (D11), lo que incide en la imagen institucional. El proceso de debilidad en el manejo presupuestario (D5) forma parte de la incidencia que formula las debilidades estructurales de infraestructura, incapacidad de gestin institucional y de manera transversal el problema de la Corrupcin. Las polticas gubernamentales en relacin al Sistema de Seguridad de Corto Plazo se presentan como una de las principales amenazas (A3), pero de igual manera la injerencia de tipo poltico y sindical conforman las amenazas que de manera directa inciden en la toma de decisiones de gestin y que la CNS deber enfrentar y resolver. La imperiosa necesidad de abordar sistemticamente y en forma continua acciones de evaluacin, para efectos de diagnstico en las organizaciones (tanto pblicas como privadas), basada en la aplicacin de una herramienta objetiva, prctica y viable, conocida como Matriz MICMAC - FODA, permite la aplicacin prospectiva de la planificacin planteando mejor uso de los resultados que deriva en el siguiente grupo de matrices:
La Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI), La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE), La Matriz de la Gran Estrategia (MGE) La Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA) La Matriz de Evaluacin BAFI
Logrando desarrollar las estrategias, y de sta forma analizar los factores en funcin de las Variables de inters que tienen mayor preponderancia y proporciona juicios para la construccin de un balance estratgico, que representa para la direccin de las organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la implantacin de estrategias, definiendo el Marco Estratgico de intervencin.
Matriz de Factores Externos (MEFE)

El objetivo de esta matriz es permitir resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva de la organizacin bajo estudio. Un promedio ponderado igual o superior a 2.5 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su entorno. Lo que quiere decir que las estrategias de la organizacin que sern aplicadas estarn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de menor a 2.5 indica que la organizacin no est capitalizando las oportunidades para minimizar las amenazas identificadas.
La estructura de calificacin MEFE se presenta en la siguiente tabla de anlisis.
Tabla 11: Matriz de Evaluacin MEFE Caja Nacional de Salud

La evaluacin presentada muestra un total ponderado de 2.19 el que indica que la Caja Nacional de Salud se encuentra por debajo de la media. La interpretacin del indicador ponderado permite determinar que en el actual contexto la Caja Nacional de Salud est desaprovechando las oportunidades que se le estn presentando y adems no est haciendo uso de estas para minimizar las amenazas externas.
La Matriz de Evaluacin De Factores Internos. (MEFI)

Este instrumento resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de la organizacin, adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se desarroll en el acpite anterior.
Tabla 12: Matriz de Evaluacin de Factores Internos

La evaluacin de la MEFE muestra un total ponderado de 2.42, mostrando que la Caja Nacional de Salud se encuentra por debajo de la media mnima requerida. Este resultado muestra que la posicin estratgica interna general de la organizacin est por debajo de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que se aprovechen con eficiencia las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Es una matriz que es un instrumento de gran popularidad para formular estrategias de carcter alternativo. Se compone solamente por un plano cartesiano, basndose solamente en dos dimensiones: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado, y todo tipo de organizacin puede ubicarse dentro de las dimensiones antes mencionadas, segn sus condiciones y posicin estratgica (ver tabla siguiente).
Tabla 13: Cuadrantes Matriz MGE

Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnfica posicin. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posicin competitiva dbil. Las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posicin competitiva pero estn en una industria de crecimiento lento.
Haciendo su aplicacin en la Caja Nacional de Salud obtenemos el siguiente resultado:
Tabla 14: ndice de Competitividad Global de la CN S PARTE 1
Tabla 15: ndice de Competitividad Global de la CNS PARTE 2

El ndice de Competitividad para los Negocios comprende dos grandes categoras, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores.
a) Operaciones y Estrategias de las Empresas. b) Ambiente y Entorno. (Infraestructura fsica; Infraestructura Administrativa; Recursos humanos; Infraestructura tecnolgica; Presupuestos).
Figura 4: Ubicacin Del ndice Global De Competitividad
El ndice Global de Competitividad se encuentra ubicado en el segundo cuadrante con un valor de 0.54 lo cual significa que la Caja Nacional de Salud tiene que evaluar a fondo su actual enfoque en los Servicios prestados a su Poblacin asegurada.

Aun cuando exista un crecimiento Vegetativo, no existe capacidad de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la Caja, resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la Institucin cambie a efecto de mejorar su
competitividad ante la presencia de otros entes que prestan servicios en el Sector Salud.
La Matriz De Posicin Estratgica Y Evaluacin De La Accin (PEYEA)

Las matrices estratgicas son representaciones que sintetizan los factores, parmetros o caractersticas ms relevantes para seleccionar el tipo de estrategia ms apropiada en funcin de los objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y capacidades de la Institucin. Las matrices combinan factores internos de la Caja Nacional de Salud con los externos. La Matriz PEYEA que es una de las matrices ms sencillas y ms utilizadas en planificacin estratgica ya que ofrece a los analistas las mejores posibilidades de desempeo en los servicios a prestar y la imagen actual de la Caja Nacional de Salud. Su evaluacin considera distintos aspectos y complementa la Matriz MGE, se muestra a continuacin:
-1 -2 -3 -4 -5 -6
Mejor Bueno Regular Malo Peor Psimo
6 5 4 3 2 1
Mejor Bueno Regular Malo Peor Psimo
Tabla 16: Matriz de Evaluacin PEYEA CNS
El complemento de la evaluacin PEYEA se realiza en la estructura grafica que se muestra a continuacin, al trazar el vector de direccional del origen de la Matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia en la que se encuentra la Institucin.
Figura 5: Identificacin de la actual estrategia de la Caja Nacional de Salud
El grfico permite determinar que la Caja Nacional de Salud se encuentra aplicando estrategias de tipo Defensivo, ante la presencia de variables y factores que afectan los objetivos institucionales manteniendo una posicin competitiva dbil.

Matriz Balance de Fuerzas (BAFI)
Desarrollada especficamente en Guantnamo, Cuba, por mdicos y personal de las reas de salud, la Matriz BAFI de Balance de Fuerzas Innovada permite evitar y resolver los elementos de anlisis subjetivos que son presentados por la aplicacin de una matriz de anlisis FODA tradicional.
La matriz permite evaluar dos variables internas del sistema (fortalezas y debilidades) y dos variables externas (oportunidades y amenazas). La contrastacin de filas contra columnas, y de izquierda a derecha, permite definir cuatro zonas o reas de interpretacin. Para una adecuada definicin de dichas reas se aplic el mtodo de las preguntas de correlacin, estas deben ser precisas y siempre las mismas para cada pareja de variables analizadas, al igual que la ponderacin usada.
La relacin de las fortalezas con las oportunidades cuadrante 1- brinda informacin vinculada al nivel de poder de la organizacin, es decir del sistema en cuestin. Constituye la reconocida Zona de Poder. Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3. A mayor aprovechamiento, mayor poder del sistema
La relacin de las fortalezas con las amenazas de la Zona de Proteccin cuadrante 2-.Permite conocer si Protege esta fortaleza contra esta amenaza especfica?. Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3
La relacin debilidades- oportunidades, -cuadrante 3-asegura la Zona de freno, o de auto bloqueo. Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3

Por ltimo, la relacin debilidades-amenazas, -cuadrante 4- determina el rea o Zona Crtica. Determinando si Hace vulnerable a la organizacin esta debilidad ante la amenaza en cuestin? Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3
La evaluacin se ha realizado a travs del Software SISPROECMI de INTEGRAL CONSULTANT y cuyo resultado se muestra a continuacin, esta permite nuevamente confirmar que la Caja Nacional de Salud ante las condiciones actuales es una institucin que se encuentra en retroceso.

O1 OPORTUNIDADES O2 O3 O4 O5 MFO CRECIMIENTO VEGETATIVO ACREDITACION 0 0 0 A1 DESCENTRALIZACIO N ADMIN Y FINAN A2 AMENAZAS A3 A4 A5 MFA INGERENCIA SINDICAL POLITICAS DE GOBIERNO INGERENCIA POLITICA TICS MTOT
MATRIZ BAFI
ZONA DE PODER
FORTALEZAS
ZONA DE PROTECCION 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.8 1 0.6 1 0 0.68 0 1 1 1 0 0.6 1 0 1 1 0 0.6 0 0 1 1 0 0.4 ZONA CRITICA 2 1 1 0 2 1.2 -0.8 0 0 2 1 0 0.6 1 1 0 3 0 1 0.4 0.4 1 1.4 0 0.64 0.6 0.7 0.8 1.2 0 0.66
F1 F2 F3 F4 F5
COBERTURA ASEGURADOS ATENCION EMERGENCIAS LIDERAZGO INSTITUCIONAL EQUIPAMIENTO 0 MOF
2 2 1 2 0 1.4
2 3 2 3 0 2 ZONA DE FRENO O AUTOBLOQUEO 2 3 3 3 2 2.6 -0.6

Balance Externo (BE)
MOA
D1 D2 D3 D4 D5
IMAGEN INSTITUCIONAL INSATISFACCION DEL ASEGURADO CORRUPCION INFRAESTRUTURA CLIMA LABORAL MOD DIF
Balance Interno (BI)
1 2 3 3 2 2.2 -0.8
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
RAZON BI/BE
0.6 1 1.2 1.2 0.8 0.96 -0.28
MDA
2 1 3 2 1 1.8 -1.2
1 2 3 1 2 1.8 -1.2
3 2 3 2 3 2.6 -2
0 0 0 2 0 0.4 0.6
1.6 1.2 2 1.4 1.6 1.56 -0.92
1.1 1.1 1.6 1.3 1.2 1.26 -0.6
DEBILIDADES
-0.6
0.64
-0.9375
ORG. RETROCEDE
Figura 6: Evaluacin Matriz BAFI Caja Nacional de Salud; Fuente Sistema SISPROECMI de INTEGRAL CONSULTANT

Momento de la Definicin Estratgica
La identificacin de las Lneas estratgicas representan las decisiones que la institucin define para cumplir su mandato social (misin) y poltico (visin), y cmo lo har. El elemento fundamental de las Lneas Estratgicas es la definicin de Objetivos Estratgicos, que constituyen los Objetivos Estratgicos Institucionales (OEI) que conlleva las siguientes etapas: Identificacin de los Objetivos Estratgicos
Son los resultados concretos que comprometen a la Caja Nacional de Salud en la ejecucin del marco de la visin institucional y que contribuyen a la concrecin de objetivos y polticas de desarrollo. Se obtienen del anlisis de los resultados que la entidad genera aportando al cumplimiento de la planificacin nacional. Es la base para la formulacin de las Iniciativas Estratgicas o dimensiones de la visin institucional. Identificacin de las Iniciativas Estratgicas
Son las estrategias concretas que permitirn el logro de los objetivos estratgicos. Construccin del Cuadro de Mando Integral Institucional
El Cuadro de Mando Integral Institucional es la herramienta de gestin, monitoreo y evaluacin que permite describir y traducir la estrategia en indicadores de Gestin y Resultados. Permite el seguimiento y evaluacin del cumplimiento de las Lneas Estratgicas y el logro de los Objetivos Estratgicos. Expresa la estrategia de la entidad de forma integral, siendo el insumo importante para los POA's Institucionales.

Resultados del marco estratgico
Misin y Visin del Caja Nacional de Salud
La misin (mandato social) y visin institucional (mandato poltico), constituyen los ejes fundamentales en el PE, se hace necesaria una apropiacin de ambos por parte de las diferentes estructuras de la CNS. A continuacin se presentan la misin y visin de la CNS, y la estrategia prospectiva.
MISIN
SOMOS EL SEGURO DE SALUD DE CORTO PLAZO DE LOS TRABAJADORES BOLIVIANOS
VISIN
SER UNA INSTITUCIN LDER EN LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD OPORTUNOS, CON CALIDAD Y TRANSPARENCIA
ESTRATEGIA PROSPECTIVA
SER EL REFERENTE NACIONAL DEL SISTEMA DE SALUD EN BOLIVIA

Lneas Estratgicas
Articular los temas estratgicos en trminos de causa-efecto. Logra construir ventajas estratgicas destinadas a generar las bases fundamentales que obtengan la Visin Institucional, a travs de Ejes Estratgicos tambin llamados Polticas Institucionales. Los elementos de articulacin se conocen como las Lneas Estratgicas que deben estar presentes en todas las estrategias que se propongan para lograr la Visin y Misin. Estas lneas establecen "temas estratgicos", que requieren la definicin de objetivos estratgicos e iniciativas, que debern ser medidas y controladas de una manera integral y estratgica, con la finalidad de sentar las bases para la construccin del cuadro de mando integral de la CNS. El cruce de las variables identificadas en el FODA arroja como resultado las siguientes Lneas Estratgicas:

GOBIERNO CORPORATIVO
Implica la forma en que la Institucin realiza la toma de decisiones y su implantacin, con la participacin de todas las partes interesadas en la organizacin , destacndose la direccin ejecutiva, la capacidad de planificar, asegurar el cumplimiento, la responsabilidad y la oportuna rendicin de cuentas.
GESTION INSTITUCIONAL
Involucra los procesos que brindan apoyo a la prestacin de los servicios de salud con la finalidad de dotar los recursos y servicios (financieros y administrativos, humanos y materiales), que se requieran para su operacin.
VISION
SER UNA INSTITUCIN LDER EN LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD OPORTUNOS, CON CALIDAD Y TRANSPARENCIA
PRESTACIONES DE SERVICIOS DE SALUD

Centra su razn de ser en la prestacin de servicios de salud y otras prestaciones sociales a la poblacin. Es el eje central de la cadena de valor donde todos los esfuerzos de gestin y desarrollo van direccionados a prestar los servicios integrales que satisfagan los requerimientos de los usuarios.
Figura 7: Lneas Estratgicas de la Caja Nacional de Salud
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Contempla todas aquellas acciones que realiza la Institucin en el proceso de transformacin y ajuste de la infraestructura, la tecnologa y talento humano, para continuar brindando servicios con calidad, eficacia y eficiencia en un entorno dinmico y cambiante.

La identificacin de las Lneas estratgicas representan las decisiones que la institucin define para cumplir su mandato social (misin) y poltico (visin), y cmo lo har. El elemento fundamental de las Lneas Estratgicas es la definicin de Objetivos Estratgicos, que constituyen los Objetivos Estratgicos Institucionales (OEI)
Objetivos Estratgicos
Los Objetivos estratgicos son los resultados que la Institucin espera alcanzar realizando las Iniciativas Estratgicas y Acciones necesarias que permitan cumplir con su misin, inspirados en la visin. El desarrollo participativo para la formulacin del PE 2013 - 2018 identifica los siguientes objetivos estratgicos y su relacin con las Lneas Estratgicas.
LNEA ESTRATGICA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Redisear el modelo actual de evaluacin enfocado a los principales resultados de la gestin institucional. Redisear la estructura de la Organizacin a fin de Incrementar la capacidad de la organizacin para la gestin por resultados y la rendicin de cuentas. Transformar el modelo actual de la organizacin para flexibilizar y adecuar su operacin a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno.
Tabla 17: Lnea Estratgica Gobierno Corporativo y Objetivos Estratgicos

LNEA ESTRATGICA OBJETIVOS ESTRATGICOS
Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de salud. Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atencin, nuevas modalidades de prestacin de servicios y mejora continua, basado en un enfoque de redes de primer nivel. Ajustar el Modelo de Prestacin de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atencin, basado en un diagnstico de necesidades en salud de la poblacin. Realizar la gestin efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorizacin por riesgos y atencin oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS.
Tabla 18: Lnea Estratgica Prestacin de Servicios de Salud y Objetivos Estratgicos
LNEA ESTRATGICA
Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la provisin de servicios de salud bajo el principio de sostenibilidad financiera. Redisear el modelo de financiamiento de la provisin de los servicios de salud, incluyendo aspectos como: diversificacin, fuentes, participacin fiscal, reservas tcnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia Redisear la estructura organizacional que apoye un modelo de gestin moderno e incorpore enfoques de mejora continua de los procesos y proyectos. Disear e implementar un nuevo modelo de gestin de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organizacin (procesos de planificacin, reclutamiento, seleccin, dotacin, induccin, evaluacin del desempeo, estructura de puestos, remuneraciones, condiciones laborales).
GESTIN INSTITUCIONAL
Tabla 19: Lnea Estratgica Gestin Institucional y Objetivos Estratgicos
LNEA ESTRATGICA
Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualizacin tecnolgica segn las posibilidades institucionales, as como parmetros de sostenibilidad ambiental, energtica y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal. Disponer de tecnologas de informacin y comunicacin eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos. Implementar un modelo de gestin por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluacin del desempeo y el ajuste de los perfiles de puestos.
Tabla 20: Lnea Estratgica Desarrollo Organizacional y Objetivos Estratgicos

Cuadro de Mando Integral
El cuadro de mando integral rene cuatro perspectivas para dar seguimiento a la ejecutoria de una estrategia. Se trata de la perspectiva financiera, la de los clientes, la de los procesos internos y la del aprendizaje desarrollo o crecimiento de los miembros de la organizacin. Es una herramienta concebida para gestionar integralmente una organizacin consistente fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratgicos. El cuadro de mando integral es de alta utilidad y eficacia, ya que contribuye a cuatro grandes propsitos:
Primero, facilita la ejecucin de las estrategias planeadas. Segundo, permite alinear los objetivos y acciones en los distintos mbitos y niveles de la Institucin con las Lneas Estratgicas
Tercero, garantiza el proceso de control estratgico mediante indicadores financieros y no financieros.
La
Cuarto, contribuye a la rendicin de cuentas. entre los objetivos estratgicos definidos y las
interrelacin
perspectivas relacionadas al Cuadro de Mando Integral se muestra a continuacin:

LINEA ESTRATEGICA LE1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS OE1 Redisear el modelo actual de evaluacin enfocado a los principales resultados de la gestin institucional. GOBIERNO CORPORATIVO OE2 Redisear la estructura de la Organizacin a fin de Incrementar la capacidad de la organizacin para la gestin por resultados y la rendicin de cuentas. OE3 Transformar el modelo actual de la organizacin para flexibilizar y adecuar su operacin a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno. OE1 Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de salud.
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X X X X X
LE2
OE2 Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atencin, nuevas modalidades de prestacin de servicios y mejora continua, basado en un PRESTACIONES DE enfoque de redes de primer nivel. SERVICIOS DE OE3 Ajustar el Modelo de Prestacin de Servicios de Salud, que SALUD establezca claramente la oferta, la red de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atencin, basado en un diagnstico de necesidades en salud de la poblacin. OE4 Realizar la gestin efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorizacin por riesgos y atencin oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS. LE3 OE1 Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la GESTIN provisin de servicios de salud bajo el principio de sostenibilidad INSTITUCIONAL financiera.
X X X

LINEA ESTRATEGICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS OE2 Redisear el modelo de financiamiento de la provisin de los servicios de salud, incluyendo aspectos como: Diversificacin, fuentes, participacin fiscal, reservas tcnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia OE3 Redisear la estructura organizacional que apoye un modelo de gestin moderno e incorpore enfoques de mejora continua de los procesos y proyectos. OE4 Disear e implementar un nuevo modelo de gestin de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organizacin (procesos de planificacin, reclutamiento, seleccin, dotacin, induccin, evaluacin del desempeo, estructura de puestos, remuneraciones, condiciones laborales). LE4 DESARROLLO OE1 Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que ORGANIZACIONAL cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualizacin tecnolgica segn las posibilidades institucionales, as como parmetros de sostenibilidad ambiental, energtica y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal. OE2 Disponer de tecnologas de informacin y comunicacin eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos. OE3 Implementar un modelo de gestin por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluacin del desempeo y el ajuste de los perfiles de puestos.
Tabla 21: Lneas Estratgicas, Objetivos Estratgicos v/s Perspectivas CMI.
FINANCIERA BENEFICIARIOS PROCESOS APREN. & CRECIM
X X X
X X

Una de las formas de ver y concebir la estrategia de la CNS consiste en entenderla como una hiptesis, es decir es un conjunto de hiptesis sobre relaciones causa efecto...una secuencia de declaraciones del tipo s / entonces." que las Mximas Autoridades Ejecutivas (MAE's) establecen con la conviccin de que si realizan un conjunto de acciones estratgicas, entonces lograrn cumplir varios objetivos estratgicos y si se alcanzan los objetivos estratgicos, entonces se cumple con la misin y se alcanza la visin de la Institucin. Para representar ese conjunto de hiptesis de manera comprensible, integrada, sistemtica y coherente, se desarrolla la herramienta de los mapas estratgicos en los cuales se resume de manera grfica la secuencia de relaciones que se establecen entre los diferentes objetivos que conforman la estrategia.

SER EL REFERENTE NACIONAL DEL SISTEMA DE SALUD EN BOLIVIA
FINANCIERA ESTRATEGICA
LINEAS
GESTIN INSTITUCIONAL
Redisear el modelo de financiamiento de la provisin de los servicios de salud, incluyendo aspectos como: diversificacin, fuentes, participacin fiscal, reservas tcnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia
Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la provisin de servicios de salud bajo el principio de sostenibilidad financiera.
BENEFICIARIOS
Mejorar la oportunidad, equidad en el acceso, seguridad y la calidad de los servicios de salud.
Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atencin, nuevas modalidades de prestacin de servicios y mejora continua, basado en un enfoque de redes de primer nivel. Transformar el modelo actual de la organizacin para flexibilizar y adecuar su operacin a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno.
Disponer de tecnologas de informacin y comunicacin eficaces, eficientes y de calidad, acorde con las necesidades de los usuarios internos y externos.
Ajustar el Modelo de Prestacin de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atencin, basado en un diagnstico de necesidades en salud de la poblacin.
PROCESOS
Redisear la estructura de la Organizacin a fin de Incrementar la capacidad de la organizacin para la gestin por resultados y la rendicin de cuentas.
Redisear la estructura organizacional que apoye un modelo de gestin moderno e incorpore enfoques de mejora continua de los procesos y proyectos.
Redisear el modelo actual de evaluacin enfocado a los principales resultados de la gestin institucional.
APREN. & CRECIM
Disear e implementar de un nuevo modelo de gestin de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organizacin (procesos de planificacin, reclutamiento, seleccin, dotacin, induccin, evaluacin del desempeo, estructura de puestos, remuneraciones, condiciones laborales).
Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualizacin tecnolgica segn las posibilidades institucionales, as como parmetros de sostenibilidad ambiental, energtica y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal.
Implementar un modelo de gestin por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluacin del desempeo y el ajuste de los perfiles de puestos.
Tabla 22: Mapa Estratgico de la Caja Nacional de Salud

MARCO OPERATIVO
El marco operativo comprende la programacin quinquenal, la programacin anual, el presupuesto, la(s) estrategia(s) de financiamiento e implementacin y mecanismos de seguimiento al PEI de la institucin. La programacin como un proceso de carcter operativo de la planificacin permite interrelacionar los programas con las Lneas Estratgicas, Objetivos Estratgicos Institucionales y la Visin institucional, planteadas en la propuesta de desarrollo institucional, con el propsito de asignar recursos econmicos, humanos, tcnicos, tecnolgicos y fsicos, en consonancia con la Estructura Programtica del Plan de Desarrollo Econmico y Social (PDES).
Estrategias institucionales y el cuadro de mando integral institucional

Para el cumplimiento de los objetivos estratgicos, las estrategias concretas permiten la consecucin de estos y de los resultados esperados a fin de crear beneficio para la comunidad valor pblico e impacto social dando cumplimiento a sus mandatos. El cumplimiento de las acciones estratgicas debe permitir alcanzar los OEI identificando tambin los actores involucrados en la ejecucin de cada una de stas. Complementariamente a la definicin de los OEI y las estrategias, se define el CMI, el cual constituye una herramienta de gestin que nos permite monitorear y evaluar la estrategia integral de la entidad traduciendo estos componentes en indicadores y metas concretas.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD
PERSPECTIVA: FINANCIERA
Objetivos Estratgicos INDICADOR % DE EJCUCION DEL POA Meta: 90% Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la provisin de servicios de salud bajo el principio de sostenibilidad financiera. % DE DEPURACION DE LA CARTERA EN MORA Meta: 20 % % DE BIENES MUEBLES REVALORIZADOS % DE BIENES INMUEBLES REVALORIZADOS Meta: Porcentaje mayor posible % de incremento en la Promocin y prevencin Meta: Porcentaje mayor posible % DE IMPLANTACION DE POLITICAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS Meta: Porcentaje mayor posible % DE NUEVAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO % DE INCREMENTO EN EL GRADO DE SOSTENIBILIDAD Meta: Porcentaje mayor posible Responsable Gerencia General /Gerencia Admin. Finan. Gerencia General /Gerencia Admin. Finan. / Admin. Regionales
Gerencia Admin. Finan.
Redisear el modelo de financiamiento de la provisin de los servicios de salud, incluyendo aspectos como: Diversificacin, fuentes, participacin fiscal, reservas tcnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia
Gerencia General / Planificacin /Gerencia Admin. Finan. Gerencia General / Planificacin /Gerencia Admin. Finan.
Gerencia Admin. Finan.
Tabla 23: Objetivos Estratgicos e Indicadores en la Perspectiva Financiera

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD
PERSPECTIVA: BENEFICIARIOS
Objetivos Estratgicos INDICADOR ESTRATEGIA DE COMUNICACIN INSTITUCIONAL DE PROMOCION Y PREVENSION 100 % IMPLEMENTADA 100 % SISTEMA DE INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA NACIONAL IMPLANTADO % DE IMPLEMENTACION DE LA PLATAFORMA D ATENCION AL USARIO Meta: 100 % 100 % DEL MODELO DE ATENCION INTEGRAL IMPLANTADO 95 % DEL COMPONENTE DE MEDICINA DEL TRABAJO IMPLANTADO Responsable Gerencia General / Gerencia de Salud
Gerencia General / Gerencia de Salud
Implantar el MODELO DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia y contra referencia, protocolos de atencin, nuevas modalidades de prestacin de servicios y mejora continua, basado en un enfoque de redes de primer nivel.
GERENCIA DE SALUD
GERENCIA DE SALUD
95 % DE LA GESTION INTEGRAL IMPLANTADA EN LA CNS
GERENCIA DE SALUD
Tabla 24: Objetivos Estratgicos e Indicadores en la Perspectiva Beneficiarios

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD PERSPECTIVA: PROCESOS
Objetivos Estratgicos INDICADOR 100 % SISTEMA SIGMA A NIVEL NACIONAL IMPLANTADO Y HOMOLOGADO EN SUS SUBSISTEMAS CUMBRE DE EVALUACION REALIZADA % DE AVANCE EN LA IMPLANTACION DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS SUSTANTIVOS Meta: 95% % MEJORA EN LA GESTION NORMATIVA Y ORGANIZACIONAL Meta: 95% PLAN DE REORDENAMIENTO DEFINIDO E IMPLANTADO - Meta: 100% 100 % DE LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL IMPLANTADA GRADO DE MEJORA EN PREVISIN Y PROMOCIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD - Meta: 95% SISTEMAS DE INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA 100 % IMPLANTADOS A NIVEL NACIONAL SISTEMA DE ATENCION AL USUARIO 100 % IMLANTADO % DE MEJORA EN LA PROMOCION Y DIVULGACION DE LA OFERTA EN UN 50% REDES FUNCIONALES Y Responsable Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin / Ger. Salud Gerencia General / Ger. Salud
Transformar el modelo actual de la organizacin para flexibilizar y adecuar su operacin a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno.
Gerencia General / Ger. Salud
Gerencia General / Ger. Salud Gerencia General / Ger. Salud Gerencia General / Ger.
Ajustar el Modelo de Prestacin de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red

de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atencin, basado en un diagnstico de necesidades en salud de la poblacin. RESOLUTIVAS 100 % IMPLANTADAS SISTEMA DE AFILIACION Y VIGENCIA DE DERECHOS IMPLANTADO EN 100 % % DE APLICACIN DE ATENCION INTEGRAL - Meta: Porcentaje mayor posible % DE INCREMENTO DE ATENCION EN LOS ESTBLECIMIENTOS DE LA CNS - Meta: Porcentaje mayor posible APLICACIN DE INSTRUMENTOS PARA RELEVAR OPINION DE USUARIOS- Meta: 6 instrumentos anuales 100 % DE LA NORMATIVA IMPLANTADA Y HOMOLOGADA DE ACUERDO A LEY 1178 REINGENIERIA DE PROCESOS Y PROCADIMIENTOS IMPLANTADA EN UN 100 % % DE CONSOLIDACION DE INFRAESTUCTURA Y EQUIPAMIENTO - Meta: 60% % DE RECURSOS COMPROMETIDOS PARA EL FORTALECIMIENTO Y MEJORAMIENTO TECNOLOGICO Y LOGISTICO - Meta: 100 % 100 % SISTEMA INFORMATICO INTEGRADO ADMINISTRATIVO IMPLANTADO 100 % SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL DE LA CNS IMPLANTADO Salud Gerencia General / Ger. Salud Gerencia General / Ger. Salud
Realizar la gestin efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorizacin por riesgos y atencin oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS.
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin / Ger. Salud Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin
Gerencia General / Ger. Adm. Fin.
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin
Tabla 25: Objetivos Estratgicos e Indicadores en la Perspectiva Procesos.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAJA NACIONAL DE SALUD PERSPECTIVA: APRENDIZAJE & CRECIMIENTO
Objetivos Estratgicos INDICADOR Responsable
100% DE LA NUEVA ESTRUTURA Gerencia General /Ger. Adm. ORGANIZACIONAL IMPLANTADA Fin. / Planificacin Disear e implementar un nuevo modelo de gestin de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organizacin (procesos de 100 % MOF IMPLANTADO Y planificacin, reclutamiento, HOMOLOGADO POR LA LEY 1178 seleccin, dotacin, induccin, evaluacin del desempeo, estructura de puestos, remuneraciones, A) INDICE DE SATISFACCION DEL condiciones laborales). PERSONAL DE LA CAJA - META: SUPERIOR 75% B) ABSENTISMO LABORAL - META: % MS BAJO POSIBLE C) ROTACIN DE EMPLEADOS META: VALOR % CERO Desarrollar y mantener la infraestructura y equipamiento que cumplan con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, disponibilidad, seguridad y actualizacin tecnolgica segn las posibilidades institucionales, as como parmetros de sostenibilidad ambiental, energtica y financiera, acceso a los beneficiarios y el personal.
Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Planificacin
Gerencia General /Ger. Adm. Fin.
% DE IMPLANTACION DELPLAN DE Gerencia General /Ger. Adm. RENOVACION Fin.
% DE INCREMENTO DISPONIBILIDAD
DE Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Gerencia de salud

% DE APLICACIN DEL PLAN DE Gerencia General /Ger. Adm. INVERSIONES EN Fin. INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA
a) % DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS INTERNACIONALES OPS / OMS Meta: 95% Gerencia de Salud b) % DE CUMPLIMEINTO SISTEMAS DE ACREDITACION MSD - Meta: 100% Implementar un modelo de gestin por competencias a nivel institucional, priorizando los procesos de evaluacin del desempeo y el ajuste de los perfiles de puestos. a) % DE CUMPLIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO Meta: 95% Gerencia de Salud / Ger. b) % GRADO DE EFICACIA EN Admin. Finan. LA PALICACION DE LOS CONTROLES INTERNOS Meta: 100%
% DE IMPLANTACION DE LOS Gerencia General /Ger. Adm. SISTEMAS DE EVALUACION DE Fin. / Planificacin PERSONAL - Meta: 95%
Tabla 26: Objetivos Estratgicos e Indicadores en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento

Desarrollo de la propuesta estratgica institucional
La Estrategia Institucional 2013-2018 incluye una serie de mecanismos para favorecer su implementacin. Este proceso define el diseo de proyectos en cada rea de la Institucin identificando, formulando y gestionando nuevas acciones de forma permanente, una gestin que enlace la Estrategia Institucional con los POA's y sus presupuestos y de stos con las dinmicas definidas en el Plan Sectorial de Salud. A partir de este enfoque y a travs del alineamiento de la Nueva Estructura Bsica de la institucin, la Estrategia 2013-2018 establece las condiciones y responsables de garantizar el cumplimiento de los procesos segn su valor estratgico, incluyendo el monitoreo y evaluacin de los avances y logros de la Estrategia Institucional del Caja Nacional de Salud. Esta nueva estructura bsica debe responder a los lineamientos del Plan de Reestructuracin de la Caja Nacional de Salud acordes a los desafos de la institucin.

PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos Objetivos Especificos
INCREM ENTAR LA EJECUCION DEL PROGRAM A OPERATIVO ANUAL DE LA CAJA NACIONAL DE SALUD DEL 80%AL 90%
Peso
INDICADOR % DE EJCUCION DEL POA Meta: 90% % DE DEPURACION DE LA CARTERA EN MORA Meta: 20 % % DE BIENES MUEBLES REVALORIZADOS % DE BIENES INMUEBLES REVALORIZADOS Meta: Porcentaje mayor posible % de incremento en la Promocin y prevencin Meta: Porcentaje mayor posible
META
RANGO DE Frecuencia Estatus ENE VALORES de Control 90 -100 89 -50 0-49 >20 mensual
FEB.
MAR.
ABR.
MAY.
JUN.
JUL.
AGO.
SEP.
OCT.
NOV.
DIC.
PROM
Responsable Gerencia General /Ger. Admi.Finan. Gerencia General /Ger. Admi.Finan./ Admin. Regionales
40%
90%
FINANCIERA
Asegurar el uso eficiente de los recursos institucionales para la provisin de servicios de salud bajo el principio de sostenibilidad financiera.
DEPURAR LA CARTERA EN M ORA EN UN 20%
40%
20%
10-19 0-9 70 -100
mensual
REALIZAR LA REVALORIZACION DE BIENES M UEBLES E INM UEBLES EN TRES REGIONALES
20%
70%
41 -69 0-40 90 -100
mensual
Gerencia Adm. Finan.
Redisear el modelo de financiamiento de la provisin de los servicios de salud, incluyendo aspectos como: diversificacin, fuentes, participacin fiscal, reservas tcnicas en concordancia con el Marco Legal existente en Bolivia
M EJORAR LA CAPACIDAD DE GESTION ADM INISTRATIVA FINANCIERA
50%
95%
89 -50 0-49 90 -100 89 -50 0-49 36-50
mensual
Gerencia General / Planificacin / Gerencia Adm. Financiera Gerencia General / Planificacin / Gerencia Adm. Financiera
IM PLEM ENTAR POLITICAS ADM INISTRATIVAS Y FINANCIERAS DE LA C.N.S. (ETAPA 1: ELABORACION,ETAPA 2: DIFUSION,ETAPA 3:CAPACITACION Y ETAPA 4:SEGUIM IENTO)
% DE IMPLANTACION DE POLITICAS ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS 95% 40% Meta: Porcentaje mayor posible
%DE NUEVAS FUENTES DE FINANCIAM IENTO %DE INCREM ENTO EN EL GRADO DE SOSTENIBILIDAD M et a: Po rcent aje mayo r p o sib le
mensual
IDENTIFICACION DE FUENTES DE FINANCIAM IENTO Y PROCESOS DE SOSTENIBILIDAD ACORDES A LAS NECESIDADES DE LA CNS
10%
50%
17-35 0-16
mensual
Gerencia Adm. Fin.
Tabla 27: Objetivos Estratgicos y de Gestin Institucional en la Perspectiva Financiera del CMI.

META 2013 PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos Objetivos Especificos Peso INDICADOR META RANGO DE VALORES
71 -100 36 - 70 0 - 35 71 -100 36 - 70 0 - 35 71 -100 100% 36 - 70
META MENSUAL 2013 Frecuencia Estatus de Control mensual ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Prom. Responsable Gerencia General / Gerencia de Salud
BENEFICIARIOS
MEJORAR LA PROMOCION Y LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN PREVENCION EN LA ATENCION INTEGRAL INSTITUCIONAL DE PROMOCION Y 100% 30% DE LA SALUD EN LOS SERVICIOS PREVENSION 100 % AMBULATORIOS IMPLEMENTADA IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE 100 % SISTEMA DE INFORMACION Mejorar la oportunidad, equidad INFORMACION DE SALUD Y VIGILANCIA DE SALUD Y VIGILANCIA 40% 100% en el acceso, seguridad y la EPIDENMIOLOGICA EN LAS REGIONALES: EPIDEMIOLOGICA NACIONAL calidad de los servicios de salud. LA PAZ, SANTA CRUZ,COCHABAMBA Y IMPLANTADO IMPLEMENTAR LA PLATAFORMA DE ATENCION AL USUARIO EN LA CAJA NACIONAL DE SALUD % DE IMPLEMENTACION DE LA PLATAFORMA D ATENCION AL USARIO Meta: 100 %
0,00
mensual
0,00
30%
mensual
0,00
0 - 35 90 -100 89 -50
OPERATIVIZAR EL NUEVO SISTEMA INTEGRAL DE SALUD EN LA CAJA NACIONAL 100 % DEL MODELO DE ATENCION 100% 60% DE SALUD EN PARTICULAR EN EL PRIMER INTEGRAL IMPLANTADO Implantar el MODELO DE NIVEL DE ATENCION ATENCION INTEGRAL DE SALUD, contemplando un enfoque por procesos, sistemas de referencia ESTRUCTURAR EL COMPONENTE DE 95 % DEL COMPONENTE DE MEDICINA DEL TRABAJO EN LAS y contra referencia, protocolos de 15% MEDICINA DEL TRABAJO 95% atencin, nuevas modalidades de REGIONALES: LA PAZ, SANTA CRUZ, IMPLANTADO CHOCHABAMBA Y ORURO prestacin de servicios y mejora continua, basado en un enfoque ESTRUCTURAR LA GESTION INTEGRAL DE de redes de primer nivel. SALUD EN TODAS LAS REGIONES Y 95 % DE LA GESTION INTEGRAL 95% 20% DISTRITALES DE LA CAJA NACIONAL DE IMPLANTADA EN LA CNS SALUD
mensual
0,00 GERENCIA DE SALUD
0 - 49 90 -100 89 -50
mensual
0 - 49 90 -100 89 -50 0 - 49
mensual
Tabla 28: Objetivos Estratgicos y de Gestin Institucional en la Perspectiva Beneficiarios del CMI.

PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos Objetivos Especificos Peso INDICADOR META RANGO DE VALORES 90 -100
Disear e implementar un IM PLANTAR LA NUEVA nuevo modelo de gestin ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL de recursos humanos que satisfaga las necesidades de la organizacin ELABORAR EL M ANUAL DE (procesos de ORGANIZACION Y FUNCIONES EN planificacin, LAS OFICINAS REGIONALES Y reclutamiento, seleccin, OFICINA NACIONAL dotacin, induccin, evaluacin del DESARROLLAR Y FOM ENTAR desempeo, estructura de UNA CULTURA Y CLIM A puestos, remuneraciones, LABORAL, FORTALECIENDO LAS CAPACIDADES DE LOS RRHH condiciones laborales).
PARA UN BUEN DESEM PEO LABORAL Estatus
Frecuencia de Control mensual
ENE
FEB.
MAR.
ABR.
MAY.
JUN.
JUL.
AGO.
SEP.
OCT.
NOV.
DIC. Prom.
Responsable
60%
100%DE LA NUEVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL IM PLANTADA
100%
89 -50 0 - 49 90 -100
15%
100 %M OF IM PLANTADO Y HOM OLOGADO POR LA LEY 1178
100%
89 -50 0 - 49
mensual
APREN. & CRECIM
25%
A) INDICE DE SATISFACCION DEL PERSONAL DE LA CAJA - M ETA: SUPERIOR 75% B) ABSENTISM O LABORAL - M ETA: % M S BAJO POSIBLE C) ROTACIN DE EM PLEADOS M ETA: VALOR %CERO
90 -100 95% 89 -50 0 - 49 90 -100 mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Desarrollar y mantener la infraestructura y IM PLEM ENTAR EL PLAN DE equipamiento que cumplan RENOVACION DE EQUIPAM IENTO M EDICO con condiciones de funcionalidad, confiabilidad, INCREM ENTAR EL PORCENTAJE disponibilidad, seguridad y DE DISPONIBILIDAD DE actualizacin tecnolgica M EDICAM ENTOS,INSUM OS,REAC segn las posibilidades TIVOS DE LABORATORIO institucionales, as como parmetros de DESARROLLAR EL PLAN DE sostenibilidad ambiental, INVERSIONES EN energtica y financiera, INFRAESTRUCTURA Y acceso a los beneficiarios TECNOLOGIA y el personal.
CARACTERIZAR Y Y AUTOEVALUAR LOS SERVICOS Y ESTABLECIM IENTOS DE SALUD DE LAS REGIONES:LA PAZ, SANTA Implementar un modelo de CRUZ:COCHABAM BA Y ORURO
40%
%DE IM PLANTACION DELPLAN DE RENOVACION
90%
89 -50 0 -49 90 -100
mensual
0,00 /Ger. Adm. Fin.
Gerencia General
30%
%DE INCREM ENTO DE DISPONIBILIDAD
Gerencia General
95%
89 -50 0 -49
mensual
0,00 /Ger. Adm. Fin. /

Gerencia de salud
30%
%DE APLICACIN DEL PLAN DE INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA a) %DE CUM PLIM IENTO DE NORM AS INTERNACIONALES OPS / OM S - M eta: 95% b) %DE CUM PLIM EINTO SISTEM AS DE ACREDITACION M SD - M eta: 100% a) %DE CUM PLIM IENTO DE LOS SISTEM AS DE CONTROL INTERNO M eta: 95% b) %GRADO DE EFICACIA EN LA PALICACION DE LOS CONTROLES INTERNOS - M eta: 100% %DE IM PLANTACION DE LOS SISTEM AS DE EVALUACION DE PERSONAL - M eta: 95%
90 -100 100% 89 -50 0 -49 90 -100 95% 89 -50 0 -49 90 -100 95% 89 -50 0 -49 90 -100 95% 89 -50 0 -49 mensual Gerencia General /Ger. Adm. Fin. / Planificacin mensual
Gerencia de Salud / Ger. Admi. Finan.
mensual
0,00
40%
mensual
Gerencia de Salud
gestin por competencias EVALUAR EL GRADO DE a nivel institucional, CUM PLIM IENTO Y EFICACIA DE priorizando los procesos LOS SISTEM AS E INSTRUM ENTOS de evaluacin del DE CONTROL INTERNO DE LA desempeo y el ajuste de CAJA NACIONAL DE SALUD los perfiles de puestos.
IM PLANTAR SISTEM AS DE EVALUACION DE DESEM PEO DEL PERSONAL POR ESTABLECIM IENTO REGIONAL Y OFICINA CENTRAL
30%
30%
Tabla 29: Objetivos Estratgicos y de Gestin Institucional en la Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento del CMI.

POA
META 2013 PERSPECTIVA META MENSUAL 2013 ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. Prom. Responsable Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin
Objetivos Estrategicos
Objetivos Especificos
IM PLEM ENTAR REINGENIERIA DE PROCESOS Y PROCEDIM IENTOS EN LA CAJA NACIONAL DE SALUD
Peso
INDICADOR
100 % SISTEM A SIGM A A NIVEL NACIONAL IM PLANTADO Y HOM OLOGADO EN SUS SUBSISTEM AS
META
RANGO DE Frecuencia de Estatus VALORES Control 90 -100 50- 89 0 - 49 90 -100 mensual
30%
100%
REALIZAR DOS TALLERES DE PARTICIPACION SOCIAL CON ASEGURADOS EN LA PLANIFICACION INSTITUCIONAL
30%
CUM BRE DE EVALUACION REALIZADA
100%
50- 89 0 - 49
mensual
APLICAR ENCUESTAS DE SATISFACCION DE USUARIOS EN LOS ESTABLECIM IENTOS DE LA CNS
40%
% DE AVANCE EN LA IM PLANTACION DE PROCESOS Y PROCEDIM IENTOS SUSTANTIVOS - M eta: 95%
90 -100 95% 50- 89 0 - 49 90 -100 mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PROCESOS
M EJORAR LA CAPACIDAD DE GESTION NORM ATIVA Y ORGANIZACIONAL
40%
% M EJORA EN LA GESTION NORM ATIVA Y ORGANIZACIONAL - M eta: 95%
95%
50- 89 0 - 49 90 -100
mensual
Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin / Ger. Salud Gerencia General / Ger. Salud
DISEAR UN PLAN DE REORDENAM IENTO DE RECURSOS HUM ANOS
20%
PLAN DE REORDENAM IENTO DEFINIDO E IM PLANTADO - M eta: 100%
100%
50- 89 0 - 49
mensual
IM PLEM ENTAR LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, RELATIVA A LOS RRHH, M ATERIALES EQUIPAM IENTO, LOGISTICA, CAPITAL Y OTROS REQUERIM IENTOS
90 -100 40%
100 % DE LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL IM PLANTADA
100%
50- 89 0 - 49
mensual
Transformar el modelo actual de la organizacin para flexibilizar y adecuar su operacin a los procesos sustantivos, considerando las condiciones imperantes del entorno.
IM PLEM ENTAR EL SISTEM A INTEGRADO DE GESTION ADM INISTRATIVA (SIGM A) A NIVEL NACIONAL
20%
GRADO DE M EJORA EN PREVISIN Y PROM OCIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD - M eta: 95%
90 -100 95% 89 -50 0 - 49 90 -100 100% 89 -50 0 - 49 90 -100 100% 89 -50 0 - 49 mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Gerencia General / Ger. Salud mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Gerencia General / Ger. Salud mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REALIZAR UNA CUM BRE NACIONAL DE EVALUACION DE GRADO DE AVANCE DE PLAN DE REESTRUCTURACION DE LA CAJA
40%
SISTEM AS DE INFORM ACION DE SALUD Y VIGILANCIA EPIDEM IOLOGICA 100 % IM PLANTADOS A NIVEL NACIONAL
IM PLANTAR PROCESOS Y PROCEDIM IENTOS ACORDES A LA ESTRUCTURA SUSTANTIVA DE LA CNS
40%
SISTEM A DE ATENCION AL USUARIO 100 % IM LANTADO
Tabla 30: Objetivos Estratgicos y de Gestin Institucional en la Perspectiva Procesos del CMI - parte 1.

Ajustar el Modelo de Prestacin de Servicios de Salud, que establezca claramente la oferta, la red de servicios de salud y la capacidad resolutiva de los distintos niveles de atencin, basado en un diagnstico de necesidades en salud de la poblacin.
M EJORAR LA PROM OCION Y DIVULGACION DE LA OFERTA DE SERVICIOS DE ATENCION INTEGRAL DE SALUD
36 - 50 20%
% DE M EJORA EN LA PROM OCION Y DIVULGACION DE LA OFERTA EN UN 50%
50%
17 - 35 0 - 16
mensual
ESTRUCTURAR REDES FUNCIONALES Y RESOLUTIVAS DE SALUD EN LAS REGIONALES:LA PAZ, SANTA CRUZ,COCHABAM BA Y ORURO
90 -100 50%
REDES FUNCIONALES Y RESOLUTIVAS 100 % IM PLANTADAS
100%
89 -50 0 - 49 90 -100
mensual
IM PLEM ENTAR EL SISTEM A DE AFILIACION Y VIGENCIA DE DERECHOS
30%
SISTEM A DE AFILIACION Y VIGENCIA DE DERECHOS IM PLANTADO EN 100 %
100%
89 -50 0 - 49 17- 25
mensual
PROCESOS
Realizar la gestin efectiva de los Asegurados, que incorpore criterios de transparencia, priorizacin por riesgos y atencin oportuna, eficaz y eficiente, utilizando los recursos existentes en la CNS.
APLICAR LA ATENCION INTEGRAL DE LA SALUD EN LA POBLACION ASEGURADA EN UN 25%
40%
% DE APLICACIN DE ATENCION INTEGRAL - M eta: Porcentaje mayor posible
25%
9 -16 0 -8
mensual
M EJORAR LOS CONTROLES DE ATENCION OPORTUNA EFICAZ Y EFICIENTE EN UN 25%EN TODOS LOS ESTABLECIM IENTOS DE LA CNS
30%
% DE INCREM ENTO DE ATENCION EN LOS ESTBLECIM IENTOS DE LA CNS - M eta: Porcentaje mayor posible
90 -100 100% 89 -50 0 - 49 90 -100 50% 89 -50 0 - 49 90 -100 mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Gerencia General / Ger. Salud Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin / Ger. Salud Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Gerencia General / Ger. Salud
DESARROLLAR PROCESOS DE CONSULTA A LOS ASEGURADOS DE LA CNS PARA RELEVAR CRITERIOS Y OPINIONES EN TODOS LOS ESTABLECIM IENTOS DE LA CNS
30%
APLICACIN DE INSTRUM ENTOS PARA RELEVAR OPINION DE USUARIOS- M eta: 6 instrumentos anuales
IM PLEM ENTACON DE LA NORM ATIVA DE LA BASE A LA LEY 1178(ETAPA 1:ELABORACION, ETAPA 2: DIFUSION,ETAPA 3:CAPACITACION Y ETAPA 4:SEGUIM IENTO)
60%
100 % DE LA NORM ATIVA IM PLANTADA Y HOM OLOGADA DE ACUERDO A LEY 1178
100%
89 -50 0 - 49
mensual
IM PLEM ENTAR REINGENIERIA DE PROCESOS Y PROCEDIM IENTOS EN LA CAJA NACIONAL DE SALUD
30%
REINGENIERIA DE PROCESOS Y PROCADIM IENTOS IM PLANTADA EN UN 100 %
90 -100 100% 89 -50 0 - 49 41 - 60 60% 21 - 40 0 - 20 mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONSOLIDAR LA INFRAESTRUTURA, EQUIPAM IENTO Y DESARROLLO DE SISTEM AS EN LA CNS
10%
% DE CONSOLIDACION DE INFRAESTUCTURA Y EQUIPAM IENTO M eta: 60%

PROCESOS
FORTALECER EL MEJORAMIENTO CONTINUO TECNOLOGICO Y LOGISTICO
20%
% DE RECURSOS COMPROMETIDOS PARA EL FORTALECIMIENTO Y MEJORAMIENTO TECNOLOGICO Y LOGISTICO - Meta: 100 %
90 -100 100% 89 -50 0 - 49 90 -100 100% 89 -50 0 - 49 90 -100 mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Gerencia General / Ger. Adm. Fin. Gerencia General / Ger. Adm. Fin. / Planificacin mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Gerencia General / Ger. Adm. Fin.
IMPLEMENTAR EL SISTEMA INFORMATICO INTEGRADO DEL AREA ADMINISTRATIVO A NIVEL NACIONAL
40%
100 % SISTEMA INFORMATICO INTEGRADO ADMINISTRATIVO IMPLANTADO
DESARROLLAR E IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL DE LA CNS
40%
100 % SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL DE LA CNS IMPLANTADO
100%
89 -50 0 - 49
mensual

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BASE RECOMENDADA
El desarrollo organizacional se refiere a cambios planeados en la organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. Por ello la construccin de la Estructura Organizacional debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que conduzcan a optimizar la interaccin entre personas y grupos, para un constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativos de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la Institucin y de sus empleados. Requiere: Visin global de la empresa, enfoque de sistemas abiertos, compatibilidad con las condiciones del medio externo, contacto directo y responsable de los directivos, desarrollo de potencialidades de personas, grupos-fugaces-subsistemas y sus relaciones (internas y externas). Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional tpicos son: Desarrollo del potencial humano. Apreciacin de las necesidades nicas y complejas de los empleados. nfasis en la colaboracin y no en la competencia. Proveer trabajo motivante, oportunidad para influir en la organizacin.
Una intervencin adecuada conduce an mayor aprovechamiento de los recursos humanos al dedicar a los empleados tanto como sea posible a las actividades de la organizacin. Los empleados resolvern problemas y contribuirn plenamente en la organizacin, en lugar de que se les trate como solamente otra parte del proceso de produccin que realizan trabajos rutinarios.

Es en este contexto que el actual desarrollo de la Planificacin Prospectiva Estratgica de la Caja Nacional de Salud, requiere un desarrollo organizacional ms acorde a los nuevos desafos que enfrenta, para lo cual optimizar la interaccin entre personas y grupos, para generar sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativos, debe lograr un constante perfeccionamiento y renovacin de los sistemas de la CNS. El siguiente esquema constituye una propuesta de ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL BASE RECOMENDADA para el desarrollo del presente Plan Prospectivo Estratgico de la Caja Nacional de Salud. En l se distinguen las siguientes reas fundamentales: La de Fiscalizacin: Conformada por el Directorio de la Institucin, mximo rgano colegiado del a Caja Nacional de Salud. La Gerencia General: Denominada tambin Mxima Autoridad Ejecutiva (MAE), es la responsable de lograr el cumplimiento de las Lneas y Objetivos Estratgicos de la Institucin. La de Asesoramiento y Control: Conformada por los Departamentos y Unidades asesoras de la MAE y que coadyuvan al ejercicio administrativo y de control de la CNS a nivel nacional, manteniendo procesos giles, efectivos y eficientes. Estas Unidades son: o El Dpto. de Planificacin y Control de Gestin es el encargado del asesoramiento a la MAE, en el seguimiento de dos sistemas de la Ley 1178. El Sistema de Programacin de Operaciones (SPO) y del Sistema de Organizacin Administrativa (SOA). o El Depto. de Administracin y Finanzas se transforma en el ente asesor y de control de cinco sistemas de la ley 1178 en la Institucin. Siendo responsable del Sistema de Presupuesto (SP), Sistema de Administracin de Personal (SAP), Sistema de Administracin de

Bienes y Servicios (SABS), Sistema de Tesorera y Crdito Pblico (STCP) y Sistema de Contabilidad Integrada (SCI). o Departamento de Auditora Interna ejerce la tutela en trminos del Sistema del Control, principalmente en el Subsistema de Control Interno. o Departamento Asesora Jurdica. o Departamento de Participacin Ciudadana, Control Social y Transparencia. o Unidad de Tecnologa de Informacin. o Unidad de Comunicacin Social.
El rea sustantiva de Prestaciones de Servicios de Salud conformada principalmente por la Gerencia de Prestaciones de Servicios de Salud, la cual en conjunto con las reas especializadas de: o Departamento de Redes de Salud. o Departamento de Medicina del Trabajo. o Departamento Enseanza e investigacin. o Departamento de Medicina Tradicional e Interculturalidad. o Unidad de Epidemiologia. Asesoran y definen los lineamientos de la Funcin Tcnico Sustantiva de la Caja Nacional de Salud que es la de la provisin de servicios de salud en el marco de la Seguridad Social de Corto Plazo. Estas funciones mantienen una estructura MATRICIAL TCNICA SUSTANTIVA, cuya principal funcin es la de apoyar, asesorar y delinear las acciones de las Direcciones Regionales que actan de manera DESCONCENTRADA en trminos administrativos, financieros y logsticos.

Las Direcciones Regionales cuya responsabilidad es la de administrar de manera eficiente y eficaz los recursos de la Caja Nacional de Salud, respondiendo a los lineamientos de la MAE y del Directorio. Esta estructura de administracin fortalece la Desconcentracin Administrativa y Financiera, definiendo una estructura regional gil y acorde a los desafos institucionales, de esta manera se definen las siguientes Direcciones Regionales: o La Direccin Regional Occidental: Cuya responsabilidad
administrativa y financiera abarca el cumplimiento de los objetivos estratgicos y de gestin institucional en los establecimientos de salud de los Departamentos de La Paz, Oruro y Potos. o La Direccin Regional Oriental: Cuya responsabilidad
administrativa y financiera abarca el cumplimiento de los objetivos estratgicos y de gestin institucional en los establecimientos de salud de los Departamentos de Santa Cruz, Beni y Pando. o La Direccin Regional Central: Cuya responsabilidad
administrativa y financiera abarca el cumplimiento de los objetivos estratgicos y de gestin institucional en los establecimientos de salud de los Departamentos de Cochabamba, Chuquisaca y Tarija.
El esquema propuesta se muestra a continuacin:
AREA TECNICO OPERATIVA DESCONCENTRADA
Figura 8: Propuesta Estructura Organizacional

Se destaca una divisin regionalizada de la CNS donde se estructura tres regiones de Administracin: Reg. Occidental, Reg. Oriental, Reg. Central. La labor de estas nuevas regionales es dar un equilibrio a los sistemas de control y de aspectos sustantivos as como de fortalecer la visin de desconcentracin para que de acuerdo los lineamientos definidos por las Instancias de Gestin y la Gerencia de Prestaciones de Salud se pueda tener mayor eficiencia y eficacia en los servicios provistos por los Establecimientos de salud de cualquier Nivel.
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PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL 2013 - 2018

CAJA NACIONAL DE SALUD

Coordinacin Tcnica CNS Departamento Nacional de Planificacin

Asistencia Tcnica Departamento Nacional de Planificacin

Consultores Externos PhD Gonzalo J.S. Quiroga Soria INTEGRAL CONSULTANT

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 1

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DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIN Pg. 2

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PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 3

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DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIN Pg. 4

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PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 5

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Tabla 2: Objetivo General Plan de Reestructuracin de la CNS

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIN Pg. 6

CAJA NACIONAL DE SALUD

Plan de Reestructuracin de la Caja nacional de Salud, Pg. 10

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 7

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DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIN Pg. 8

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PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 9

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PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 11

CAJA NACIONAL DE SALUD

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CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 13

CAJA NACIONAL DE SALUD

Tabla 3: Asegurados y Beneficiarios de la Seguridad Social de Corto Plazo.

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIN Pg. 14

CAJA NACIONAL DE SALUD

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 15

CAJA NACIONAL DE SALUD

Nacional de Desarrollo, del marco conceptual y del anlisis situacional del

Sector, se establecen los siguientes ejes de

operativizan dentro del Sistema nico de Salud Familiar Intercultural: Comunitaria

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIN Pg. 16

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PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 17

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PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 19

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DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIN Pg. 20

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PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 21

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concepcin normativa de la planificacin.

Momento de Construccin Participativa del Marco Estratgico, que

contempla: Momento explicativo: Instancia en la que se explica la realidad tal

debe ser la realidad en el futuro en contraste con la situacin inicial.

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANIFICACIN Pg. 22

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momento se produce la mediacin entre el conocimiento y la accin.

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Pg. 23

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