Reglas de Oro de un Buen Clima Laboral

Los factores humanos y tcnicos que influyen decisivamente en la productividad de una empresa
Por Elena Rubio Navarro (*)

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas precisas. Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluacin". Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes: Independencia. La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podra gestionar su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir. Condiciones fsicas. Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etctera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas

trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado cientficamente que la mejoras hechas en la iluminacin aumentan significativamente la productividad. Liderazgo. Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito. Relaciones. Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes. Implicacin. Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables. Organizacin. La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos de organizacin del trabajo. ?Se trabaja mediante procesos productivos? ?Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ?Se trabaja aisladamente? ?Se promueven los equipos por proyectos? ? Hay o no hay modelos de gestin implantados? Reconocimiento. Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. ?Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas, premiando o reconociendo aqullo que lo merece? Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan

habitualmente, pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente. Remuneraciones. Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo. Igualdad. La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza. Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios mdicos, etctera. Tambin es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres. Quermoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo ms importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestin. Ms vale conseguir que el viento sople a favor.
En la elaboracin de esta informacin se han tenido en cuenta los trabajos e investigaciones de Elton Mayo, Ekvall y Arvonen, y de Bloch y Hababou. (*) Elena Rubio Navarro es Consultora de empresas Uno de los temas que generan mayor controversia dentro de una organizacin es encontrar el equilibrio perfecto entre lo que debe dar la empresa y lo que deben recibir los empleados. Por lo general, las empresas que se preocupan por satisfacer las necesidades reales de sus trabajadores, encuentran un ambiente propicio para trabajar y pueden esperar rendimientos superiores en ellos. Por su parte las organizaciones que se

preocupan ms por reducir los costos, congelar las remuneraciones... es decir buscar "ms por menos" difcilmente encontraran la respuesta que esperan. Como lo manifiesta Pablo Ferreiro y Manuel Alcazar en su libro "Gobierno de personas en la empresa" si la empresa exige a un empleado un rendimiento de veinte a cambio de diez, siempre habr un competidor que quiera ofrecerle doce, lo cual contribuir a elevar la rotacin y reducir las barreras frente a la competencia. He conocido empresas que viven obsesionadas por la rentabilidad del negocio y me parece muy bien que quieran ganar dinero, sin embargo sera bueno que los directivos, se den una vuelta por las oficinas o por la planta para ver los rostros de sus trabajadores y colocar el "termmetro" de la motivacin in situ. Cuando los empleados observan, movimiento en la planta, vendedores que sonren, nuevas compras de maquinarias, una flota de vehculos para los gerentes, entonces se generan la expectativa que tambin se vern beneficiados, si luego de un tiempo no se ven mejoras en sus "sobres" entonces se enciende la llama de la desmotivacin que afectar el clima laboral. Hace pocos das, conversaba con uno de los participantes de un taller de liderazgo, que perteneca al sector pblico. Me comentaba el hecho que su sueldo estaba "congelado" desde hace diez aos debido a una poltica de austeridad del gobierno. Es paradjico que nuestro pas tenga uno de los ndices ms altos de crecimiento del mundo y sin embargo sus servidores pblicos no perciban esas mejoras. En esa sesin trataba de explicar el balance que debe existir en una organizacin y en particular sobre lo que puede exigir un jefe a un trabajador. Es necesario precisar que lo que puede dar una empresa depende de las necesidades humanas que se van a satisfacer con esos aportes. Le preguntaba a una participante Qu tipo de reconocimiento era el que ms anhelaba en su empresa? y me deca que el dinero era lo ms importante. Luego de esa respuesta pas a explicarle que si un jefe motiva solo por dinero, bonos, comisiones entre otros incentivos econmicos, solo podr reclamar cumplimiento de horarios, cuotas de ventas, entre otros incentivos econmicos. Ella me preguntaba tambin, cundo se le poda exigir creatividad a un empleado, le contest que para exigir creatividad primero hay que darle capacitacin, empowerment, lnea de carrera, es decir todo aquello que le otorgue seguridad, poder y que satisfaga las necesidades de la inteligencia. Otro participante me pregunt: Cundo se le puede pedir lealtad a un trabajador? Tomando como base la teora de Juan Antonio Perez Lpez, le respond que se puede pedir lealtad en la medida que el trabajador sienta verdadera preocupacin, de parte de la empresa, por su desarrollo, cuando se les llame por su nombre y dejen de ser tratados como un cdigo ms, entonces slo as, l estar en condiciones de identificarse y "ponerse la camiseta" de la empresa. Una organizacin no le puede pedir lealtad a un empleado si sta no es leal con l. Como subraya Pablo Ferreiro: "Si se quieren ideas hay que sembrar ideas. Si quieren lealtad hay que sembrar lealtad". Considero que existe mezquindad en muchas organizaciones, que se preocupan ms por el crecimiento en las ventas y la utilidad, dejando para otro momento la motivacin y el reconocimiento de las personas. No deberan sorprenderse luego, cuando se eleve la rotacin del personal o cuando los resultados de las encuestas de clima sea un "plido" reflejo de la aceptacin que crean tener. No pidan compromiso ni identidad a sus trabajadores, mientras sigan operando bajo un modelo mecanicista. El verdadero potencial de una organizacin est en las personas que all laboran, no en las mquinas, ni en la tecnologa. El problema comn

es que siempre reaccionan tarde, por lo general se dan cuanta que han perdido a un trabajador valioso, cuando ste se acerca con la carta de renuncia bajo el brazo y es ah cuando se quiere "tapar el sol con un dedo" ofrecindole todo lo que no se le pudo ofrecer antes. Estoy seguro que ms de una persona, que lea estas lneas, sabe de lo que estoy hablando... solo espero que no sea tarde para que las organizaciones tomen conciencia del valor que tienen las personas que ah trabajan, y que sus jefes asuman la responsabilidad de convertirse en verdaderos lderes, capaces de dirigir pensando en la productividad si!... pero sin dejar de lado la moral de su gente. Si ya decidi que "sembrar"... entonces solo queda esperar la cosecha... Hasta la prxima! Desde que se consider como una exigencia de la administracin moderna decretar la visin y misin de la empresa, hacer lo propio con los valores de no tard en convertirse en un requisito sine qua non para completar las bases de cualquier organizacin y as modelar el comportamiento esperado de quienes la hacen posible, como parte de las herramientas que se requieren para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los valores que se decretan y por ende se definen, los cuales van desde la honestidad y el comportamiento tico, hasta la importancia que han de poseer los accionistas y el talento humano en la empresa. Pero hay un valor en particular que merece atencin y cuidado y, al parecer, es uno de los que ms se listan en las empresas que quieren impulsar el compromiso en el sentido tradicional de la expresin de su gente. Y se trata del conocido sentido de pertenencia. El sentido de pertenencia sugiere, en casi todas sus definiciones, que todo cuanto existe en la empresa le pertenece a todos y por lo tanto deben los empleados sentirse dueos, propietarios y hasta accionistas de la firma donde prestan sus servicios. Esto se hace por una sencilla razn: si los colaboradores sienten a la empresa como suya procurarn lo mejor para ella pues difcilmente se muerde a la mano que nos da de comer. De acuerdo al Dr. Amauri Castillo El sentido de pertenencia fortalece el sentimiento de que todos somos uno, que es como decir que () todos nos pertenecemos mutuamente y por tanto debemos () socorrernos mutuamente; esto cuando aplica a la sociedad. En lo que respecta a la empresa, puede leerse en Gestipolis.com, en el diccionario de competencias genricas de UCH RRHH, el portal de los estudiantes de RRHH; que el sentido de pertenencia se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde se labora como si fueran propios. Si bien es cierto que cuando se posee algo valioso y se est consciente de ello se le presta mayor atencin a su cuidado, se imprime mayor esfuerzo al desarrollo y crecimiento de ese algo y, obviamente, se defiende con inters y valenta, no es menos cierto que para que ello ocurra la posesin debe significar un genuino beneficio para

quien la experimenta, pues de lo contrario no se genera tal conexin ni se procura su defensa. Las empresas que enarbolan el sentido de pertenencia como un valor organizacional deben estar conscientes de que, cual un conjunto de acciones, estn dividiendo el valor de la empresa en tantas unidades como empleados posea; esto quiere decir que los empleados son accionistas de la empresa y por ende tienen los derechos y los deberes que ello le concede. Se trata de una lgica sencilla pero determinante: Si la empresa debe ser observada como una pertenencia se debera tener derecho a cambiar las cosas que no se comparten de ella, aquellas cosas que se consideran que alimentan la inequidad y, obviamente, las que interfieren con las expectativas que se poseen de ella. Y es justo aqu donde ese valor se vuelve contradictorio; segn se declara en este valor, los empleados deben sentir los procesos, los objetivos, las funciones y la imagen de la empresa como propios, cumplirlos, alcanzarlos, seguirlas y mostrarlas en todo momento, pero sin que su palabra sea considerara lo suficientemente importante como para modificar lo que se considera medular, pues esta facultad no est habilitada dentro de los parmetros del valor que la empresa pregona y es exclusiva de sus dueos o lderes. Tiene esto sentido? Pienso que no. La verdad es que, bajo la concepcin tradicional, la empresa no pertenece a los empleados, pues stos deben ajustarse a las reglas y reglamentos pre-existentes y seguir la lnea que se les ha trazado. No pueden hacer cambios a su antojo, deben respetar el orden jerrquico y por ende estn sometidos a la tutela de aquellos a quienes, por derecho, les corresponde dictar y hacer cumplir las normas. Cmo asimilar el sentido de pertenencia cuando hay cosas en la empresa que no le pertenecen?. Es comn observar empresas cuyos estacionamientos amplios y techados solo estn dispuestos para su directiva, as como los espacios para reunirse, comer, recibir visitas y, en algunos casos, para descansar y relajarse; espacios que derrochan comodidad y lujo, mientras que los que estn dispuestos para los empleados carecen de tales caractersticas y beneficios o si lo poseen no alcanzan el mismo nivel de sofisticacin. Lo mismo aplica para recompensas, reconocimientos y bonos, solo por citar algunos elementos, los cuales suelen diferenciarse de acuerdo a la jerarqua que se posea y distan mucho en calidad y cantidad entre los que reciben los ejecutivos a los ofrecidos al resto del personal, tendiendo a ser independientes al esfuerzo realizado. Si la empresa pertenece a todos por qu habra de alimentarse la inequidad? O es que acaso son solo las metas, normas y polticas que deben ser entendidas como propias?. Obviamente no se pretende con esta reflexin sugerir ni alentar expresiones unilaterales que procuran generar una lnea nica en todos los que hacen vida en la empresa, expresiones que de manera abrupta y sin sentido desmantelan la estructura de la empresa y le ofrecen la responsabilidad a las bases sin considerar sus competencias ni capacitacin, como ocurre en regmenes socialistas o seudo comunistas; mas si se

intenta develar una profunda contradiccin entre lo que se promueve y se ejecuta en las empresas que contienen dentro de sus valores el mencionado sentido de pertenencia. Si quienes dirigen a las empresas en verdad desean que sus colaboradores las sientan como propias, deben evitar el trato desigual, las amplias y marcadas diferencias y estimular, modelar y valorar la participacin constante entre todos los que la integran, dar justo valor al esfuerzo, sin importar donde este se manifieste y generar el mismo bienestar y desarrollo, en base al mrito y a la dedicacin, en todas sus reas por igual. Deben romper los esquemas tradicionales y hacer partcipes tanto de las ganancias como de las inversiones y gastos a su personal, de las decisiones que pueden mantener, sostener y perpetuar el ejercicio de la empresa o bien cambiar el rumbo y propsito de la misma, as y solo as realmente les pertenecer a todos y les doler de la misma manera en que les alimentarn ya sean sus desaciertos o xitos, respectivamente. Pero para poder hacer ello debe existir un nivel de tal madurez entre los que componen la empresa que facilite no solo la transferencia de la posesin de la misma, sino la responsabilidad que ello significa. La empresa no puede pertenecer a todos solo en los aspectos que a la directiva le convenga, pues sera una posesin intermitente que generara confusin y con ello desapego y desinters por la misma; es slo cuestin de ponerse en el lugar de quien experimente tal situacin: La empresa le pertenece cuando modela los valores que ella ha decretado y divulgado, pero no cuando se trata de hacer cambios que le afectan de manera directa, ya que en ese caso solo debe acatar la medida y aceptarla. Es por ello que la declaracin del tan importante valor no puede hacerse a la ligera, no puede hacerse si no se entiende la connotacin y el alcance del mismo, si en verdad no se est dispuesto a escuchar, dejar participar y respetar no solo la opinin sino el deseo de quienes hacen posible a la empresa. De lo contrario la tenencia del sentido de pertenencia en el listado de los valores de la empresa solo ser una declaracin hueca, lo que har de manera inmediata, cuando el comn se percate de su contradiccin, que se dude de la veracidad de los otros valores que la organizacin declara y reclama como propios, pues si en verdad sta no le pertenece ms que a quienes la rigen, an cuando en sus valores expresan que todos deben sentirla como propia, qu quedar para el resto de sus afirmaciones?. La conflictividad socio laboral que est afectando a muchas organizaciones, por la presencia de elementos que promueven el conflicto y, en general, por la irrupcin de actores polticos en el escenario laboral, plantea un desafo a la gerencia empresarial: encontrar vas que permitan controlar esta situacin. En efecto, las empresas han sido creadas para el trabajo organizado, para generar bienes y servicios, no para ser escenarios de lucha. La paz laboral es una condicin no slo para el buen funcionamiento de la empresa, sino tambin para el crecimiento del sector empresarial y el progreso social. Escenario de guerra vs. Escenario de paz

Los militares son buenos para desempearse en escenarios de guerra, con sus tanques, aviones y misiles. Los diplomticos lo son en escenarios de paz, utilizando los recursos que proveen el derecho y la negociacin. Pero, qu pasa cuando las empresas tienen que enfrentar situaciones de confrontacin socio laboral? Tradicionalmente, una de dos: la negociacin fundamentada en el marco jurdico, o el intercambio de intereses: la concesin de beneficios, por la paz y la disposicin a colaborar. Pero, cuando la confrontacin socio laboral es una amenaza latente y continua en las empresas, qu hacer? As como los militares son buenos para la guerra y los diplomticos para la concertacin basada en el derecho, los gerentes son buenos para el manejo de todo lo que sea gerenciable; es decir, todo lo que pueda traducirse en estrategias especficas, acciones concretas, recursos y medios de control. De dnde surge la concepcin de la estrategia que proponemos en este ensayo? Pues, cuando analizamos lo que ha estado aconteciendo en muchas empresas, nos encontramos con un tpico escenario de lucha por el poder social, lo cual se traduce en alcanzar el protagonismo social, mediante el aprovechamiento de ventajas, la bsqueda del espacio cedido y de flancos de ataque, y el desplazamiento de otros lderes que participan en la situacin. En este contexto, el protagonismo adquiere especial relevancia, como concepto y como recurso de poder. Poder social y protagonismo La presente propuesta gira en torno a dos conceptos clave: poder social y protagonismo. Desde esta perspectiva, el poder social es la capacidad para asumir el protagonismo en un grupo o colectivo, con un determinado objetivo, mediante la obtencin y aprovechamiento de ventajas y oportunidades, y el desplazamiento de otros lderes que intervienen en la situacin. Por su parte, el protagonismo es entendido como el poder social en accin o la posibilidad de ejercer acciones relevantes en un grupo o colectivo, de lograr el dominio en un escenario de lucha, capitalizando intereses a favor de la causa propia. Cuando se trata de escenarios basados en sanas reglas de juego y se persiguen objetivos socialmente aceptables, el protagonismo es algo normal. En este caso, estamos hablando de un protagonismo alcanzado con una estrategia orientada al logro y un trabajo bien hecho. Pero, cuando el protagonismo se busca mediante un proceso de lucha, donde se arrebata espacio aprovechando ventajas por descarte, entonces estamos ante una confrontacin de tipo poltico, de lucha por el poder en la empresa. Esto suele ocurrir en poca de elecciones sindicales, pero cuando se establece dentro de la misma un escenario de lucha permanente, promovido por intereses adversos, entonces resulta necesario adoptar un modelo de gestin laboral que trascienda los esquemas convencionales. En busca de vas de solucin Cuando la va jurdica no es una opcin efectiva para limitar la accin de los actores que promueven la confrontacin; cuando acceder a la confrontacin (aceptar la pelea, intercambiando acciones compulsivas) significa algo as como la muerte en tres actos; y el desmontaje del caballo de Troya (dedicarse a contrarrestar los efectos de la

estrategia del adversario) se traduce en la anulacin por desgaste, entonces hay que buscar una solucin inspirada en la estrategia de la accin inteligente. De esta manera, surge la neutralizacin del adversario como una opcin viable. Demostrar esta viabilidad e indicar cmo lograrlo, son objetivos de este ensayo. En esta sentido, se propone una estrategia para la gestin efectiva del poder social en la empresa, dirigida a minimizar el protagonismo de terceros, a travs de un modelo de gestin laboral proactiva y el fortalecimiento interno de la empresa, en trminos de impedir la cesin de espacio, aprovechar ptimamente las ventajas propias, as como a evitar la generacin de ventajas por descarte, que son aprovechables por los terceros. En este contexto, se define a los terceros como aqullos que han llegado despus o quienes tienen intereses adversos a la organizacin. En cuanto al protagonismo de terceros, surge una pregunta: Son los terceros una fuerza emergente, o estamos en presencia de un fenmeno de desplazamiento de los lderes naturales o formales? Pues, puede ser una cualquiera de estas opciones; todo depende de las caractersticas particulares de la situacin. Protagonismo vs. Liderazgo Debemos diferenciar entre protagonismo y liderazgo. El liderazgo surge de un proceso que, en algunos casos puede ser largo, mientras el protagonismo puede irrumpir de manera sbita, en un momento dado. Pero, as como el protagonismo puede surgir de manera abrupta, tambin puede desaparecer rpidamente. El liderazgo tiende a ser duradero y depende del grado de aceptacin de los seguidores, aunque el lder no ejerza el protagonismo durante un tiempo; no tienen que hacerlo necesariamente, porque en el concepto de protagonismo subyace la idea de escenario, o sea de un gran espacio momentneo o de cierta duracin, donde est un grupo o lder por un lado, y un colectivo por el otro. As vistas las cosas, nadie tiene garantizado el protagonismo; es cuestin no slo de recursos, sino principalmente de ventajas y oportunidades. Requisitos del protagonismo La viabilidad de la gestin del poder social en la empresa se fundamenta en la siguiente premisa: podemos convivir con el adversario, en el mismo territorio, si logramos controlar el flash point, o sea el punto en que se encienden las relaciones. El punto de partida de las tesis que fundamentan la gestin del poder social en las organizaciones es el siguiente: el protagonismo no se decreta, se asume si se poseen ciertos requisitos. Tales requisitos son indicados a continuacin: 1. Recursos: financieros, tecnolgicos, informacin, legales. 2. Preparacin: entrenamiento (manejar recursos). 3. Ventajas: acceso a informacin, llegar antes que el otro. 4. Oportunidad: el espacio concreto, el punto especfico para desplegar el poder social.

A partir de la consideracin de los requisitos, entonces podemos presentar a continuacin los Postulados del protagonismo. 1. El protagonismo no se decreta, se asume si se renen los requisitos; 2. Los requisitos del protagonismo son gerenciables; 3. El protagonismo del lder formal se desplaza a terceros, slo cuando aqul deja espacio o lo permite; 4. El lder formal posee ventajas sobre los terceros, pero slo puede aprovecharlas cuando tiene los recursos y la preparacin; 5. En condiciones gerenciables: la oportunidad de terceros se reduce. Qu activa el protagonismo de terceros Ahora bien, surge una interrogante bsica: Qu determina la activacin del protagonismo de terceros en una organizacin? La respuesta a esta pregunta es tan simple y sencilla, que parece trivial: el reclamo es el activador del protagonismo de terceros. El reclamo puede ser cualquier problema, situacin, deficiencia, condicin insegura, amenaza para el trabajador o insatisfaccin crnica que, al ser formalizada o presentada como demanda, se convierte en bandera de lucha o grito de guerra en manos del tercero. El reclamo es como el detonante que enciende las relaciones entre la empresa y los terceros, quienes andan buscando, a toda costa, un argumento de lucha. Esto es as, aunque parezca simple, porque el reclamo: - Evidencia una debilidad de la empresa o punto vulnerable; - Concentra el descontento, latente antes, en un punto especfico; - Activa el protagonismo de terceros; concede una oportunidad; - Establece la lnea divisoria de ataque, y - Proporciona ventaja al adversario; tiene un argumento de valor en sus manos. El reclamo ejerce una accin tan significativa en la activacin del protagonismo de terceros, que la organizacin o empresa debe ocuparse de gerenciar la gnesis del conflicto: esas condiciones que en un momento dado pueden transformarse en reclamo. El principal punto a favor de la empresa en la gestin del poder social est indicado en el postulado 4 del protagonismo: el lder formal posee ventajas sobre los terceros; as como el novio posee ventajas sobre otros que pretenden ocupar su lugar, siempre y cuando, como establece el mismo postulado 4, l tenga los recursos y la preparacin. La clave: gestin laboral proactiva Ahora bien, el aprovechamiento de las ventajas de los lderes formales (gerentes y supervisores) de la organizacin est, en primer lugar, en que ellos controlan el proceso aguas arriba, donde est la gnesis del conflicto.

El rol del tercero adquiere sentido cuando la condicin se ha transformado en reclamo, no antes. En cambio, el lder formal puede identificar tempranamente la condicin en su potencialidad conflictiva, y procurarle solucin anticipada. Si as lo hace, y en forma habitual, al tercero slo le llegarn sardinas en lugar de peces grandes. En este punto, surge la gestin laboral proactiva, la base de la gestin del poder social dentro de la empresa, que se define como la estrategia que consiste en identificar tempranamente las condiciones generadoras de reclamos y procurarles solucin anticipada, para evitar la generacin de reclamos. El sndrome de la entrega inocente Una interrogante tpica es: Cundo el lder formal cede espacio o le concede ventajas al protagonismo de terceros? Esto sucede cuando acontece alguna de las siguientes condiciones: el lder formal (supervisor o gerente) no tiene suficiente preparacin para actuar con efectividad, carece de recursos o de apoyo interno para solucionar problemas de sus trabajadores, carece de acceso efectivo y rpido a las fuentes internas de informacin. Lo anterior determina que el tercero llegue primero o consigue antes la informacin, y ante la presencia de un reclamo o exigencia de un trabajador (no resuelta por su supervisor o gerente), el tercero utiliza el poder de compulsin (amenaza con parar la lnea de produccin, por ejemplo) y consigue solucionar l el problema, y queda ante el trabajador como el hroe. El supervisor? Queda como un incapaz ante el trabajador; pierde credibilidad ante los trabajadores,la fuerza interna, debilitada. Aqu, emerge el sndrome de la entrega inocente, el cual consiste en que con los recursos propios de la empresa, se generan hroes falsos, al dejar la organizacin desasistido o debilitado al supervisor (sin poder de decisin; sin acceso a la informacin; de manos atadas para resolver problemas al trabajador). Entonces la empresa, por mal diseo de sus sistemas internos o por descuido, entrega en bandeja de plata, ventajas y oportunidades de protagonismo a terceros, dejando a su fuerza interna (los supervisores) desarmados, ante unos terceros armados hasta los dientes. En el caso anterior, muy comn en muchas empresas, se da la cesin de espacio al protagonismo de terceros y la entrega de oportunidades por descarte. Porque el hroe solucionador de problemas deba ser el supervisor, ya que al fin y al cabo tal solucin se da con los recursos propios de la empresa. Una fuente tpica generadora de reclamos son los errores en los pagos a los trabajadores, en la unidad de nminas. Crisis en el comit de seguridad y salud Estos casos de entrega inocente se complementan, para mayor desventaja de la empresa, con la inapropiada designacin de los representantes del patrono en los comits de seguridad y salud en el trabajo. Estos representantes del patrono son designados a dedo por la alta gerencia. Las personas designadas, en muchos casos dicen: estoy en esto porque me obligaron; no estoy preparado para esto; no me agrada este rol. Entonces, se convierten en convidados de piedra en las reuniones del comit, y dejan que los delegados de los trabajadores hagan el trabajo de inspeccionar riesgos, identificar condiciones inseguras y formular los reclamos, para atenderlos en la mesa

del comit. Qu ocurre aqu, entonces? Pues la cesin de espacio, la concesin de ventajas y la entrega de oportunidades al protagonismo (no deseado) de terceros. La designacin de representantes del patrono en estos comits es un asunto de carcter estratgico, y debe efectuarse de manera consciente: claros criterios de seleccin, dotacin de recursos, concesin de tiempo para realizar mejor su trabajo en el comit (que no sea adems de sus funciones habituales), acceso a la informacin, apoyo para el aprovechamiento de las ventajas propias de la empresa (para que no se conviertan en ventajas por descarte en manos de terceros), as como tambin incentivos para el debido reconocimiento de la labor de estas personas. La neutralizacin del adversario En sntesis, la estrategia de neutralizacin del adversario descansa sobre el control del proceso aguas arriba. All est la fuente o las condiciones generadoras del conflicto. Esto es la principal ventaja del lder formal, que no tiene el tercero. Se trata de controlar la gnesis del conflicto; esas situaciones no atendidas o reclamos potenciales. As, la empresa puede tener la sartn por el mango. Adicionalmente a esto, la neutralizacin del adversario se orienta por las siguientes estrategias, derivadas del fundamento anterior: - Gestin laboral proactiva o deteccin temprana y solucin anticipada de problemas: dejarle al adversario sardinas, en lugar de peces grandes. - Revalorizar la autoridad del supervisor: dotarle de recursos amplios para actuar y resolver problemas. - Fortalecer la formacin del supervisor, en marco legal, competencias sociales y manejo de conflictos. - Fortalecer la capacidad del supervisor para aprovechar ventajas y oportunidades, a favor de la empresa. - Entrenar a gerentes y supervisores en gestin del poder social. Perfil de la empresa blindada ante la conflictividad El anlisis de casos de empresas que han enfrentado con xito la conflictividad socio laboral, as como de otras que han sucumbido ante la misma, ha llevado a los investigadores del tema a precisar el perfil de la empresa blindada ante la conflictividad. Una empresa blindada ante la conflictividad socio laboral es aqulla que cumple con los siguientes requisitos: a. Factores de integracin (condiciones que determinan la integracin y sentido de perteneca del personal); esto tambin se denomina piso social y es lo que determina que los trabajadores salgan en defensa de la empresa con el slogan con mi empresa no te metas.

b. Gestin laboral proactiva (identificacin temprana y solucin anticipada de problemas); dejar sardinas en lugar de peces grandes a los terceros. c. Ampliacin e integracin armnica de roles en el comit de seguridad y salud. Consiste en ampliar la participacin en los asuntos de seguridad a sindicalistas, supervisores y trabajadores en general, adems de los delegados de los trabajadores. As, el protagonismo es de todos y no de un grupo en particular. d. Fortaleza supervisoria; los supervisores son la fuerza interna; es preciso dotarles de autoridad y capacidad de accin, recursos y preparacin; e. Valores para la convivencia: armona, solidaridad, compaerismo, cooperacin y comunicacin amigable, transparente y fluida; y f. Estilo de negociacin: una nueva manera de tratar las diferencias; un dilogo basado en el reconocimiento de la contraparte y en puntos de encuentro.