2012 Examen Final El Caso de Baldwin BycicleCompany Darwin Alvarez - Karol Garcs Daniela Len Maestra Direccin de Operaciones

es MDO106-II 12/02/2012 EL CASO DE LA BALDWIN BICYCLE COMPANY 1. Introduccin a. En qu industria se desarrolla Baldwin Bicycle Company b. Realice una sntesis de la problemtica en que est inmersa 2. Realice el anlisis FODA de Baldwin Bicycle Company 3. Proceda con el anlisis estratgico de la industria de bicicletas, en donde compite Baldwin, para lo cual realice bajo el enfoque de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter 4. Realice el anlisis de la cadena de valor, valor agregado y gerencia estratgica de costos para Baldwin Bicycle, aplique las fichas tcnicas estudiadas en este mdulo 5. Estructure el estado de Costo de Producto Vendido, (puede utilizar las matrices de los casos A, B, C o D), para el efecto utilice la informacin del anexo No. 2 y los datos que se presentan en la pgina 6; As mismo como los estados financieros Anexo 1: Balance General y estado de Prdidas y Ganancias y datos de las pginas 13, 14 15, realice: a. Anlisis de solvencia, liquidez y rentabilidad 37 frmulas b. Sistema Du-Pont c. Frmulas de Costos unitarios y determinacin de precios de Working Capital 6. Tomando como base la informacin de costos que dispone la Sra. Zusanne Leister, Vicepresidente de comercializacin de la Baldwin Bycicle Co., y la propuesta del seor Karl Knott realice el anlisis de costovolumen-utilidad, bajo los siguientes criterios: a. Punto de equilibrio e ingreso de operacin objetivo y grficos antes de la propuesta de Karl Knott. b. Punto de Equilibrio e ingreso de operacin objetivo, y grficos despus de la propuesta de Karl Knott. Para los numerales a y b tome como referencia los datos de la pgina 14. 7. Analice y d sus criterios a los problemas planteados en la pgina 8: Sobre inventarios en consignacin; capacidad; costos de largo y corto plazo, incertidumbre frente a la demanda y capacidad de deuda incremental. 8. Analice y d sus criterios de los costos estratgicos de un distribuidor de Baldwin VS Hi-Valu. 9. Analice y de sus criterios sobre el rendimiento sobre al rentabilidad anexo 1 y 2. 10. Anlisis de mezcla de mercadeo de las 4Ps

11. Seale la estructura de la Cadena de distribucin que utiliza Baldwin y los tiempos y costos de inventarios que incurre la empresa hasta los puntos de venta. (Pgina 2 tercer prrafo, pgina 5 costos relacionados con los activos, pagina 8 el problema de inventario en consignacin. 12. Analice y de sus criterios de cada una de las tres alternativas, (Anexo 1-3) y adems que recomendara considerar adicionalmente 13. Segn Usted, Debera la seora Zussane Leister, aceptar o negar la propuesta del seor Karl Knott? En el caso en que su criterio es de aceptar o negar la propuesta indique los argumentos tcnicos necesarios de costos, mercado y de rentabilidad para su decisin.

DESARROLLO 1. Introduccin a. En qu industria se desarrolla Baldwin Bicycle Company? La empresa Baldwin se encuentra en la industria de bicicletas estadounidense de mercadeo minorista, la comercializacin de las bicicletas se realiza a travs de minoristas independientes, como jugueteras, ferreteras, tiendas de artculos deportivos y tiendas de bicicletas. b. Realice una sntesis de la problemtica en que est inmersa Durante los aos 67 al 70 la industria de bicicletas se encontraba muy voltil, con incrementos y decrementos en los promedios de venta anuales pero en el 82, la industria se recuper subiendo nuevamente a 10millones de unidades vendidas por ao, Baldwin se encontraba en 100000 unidades lo que representa apenas un 1% del mercado, se podra decir que le estn comiendo los lagartos. Otra problemtica, es que sus ventas tienen una imagen de ser de buena calidad y buen precio, pero no de estar en el top of mind de las personas, por lo que no son lderes del mercado o no ocupan un lugar privilegiado en l, carecen de estrategias comerciales o las que poseen no son las adecuadas. Han recibido la propuesta de una empresa llamada Hi-Valu de producir sus bicicletas con las caractersticas principales iguales y cambio de algunos accesorios pero poniendo la marca Hi-Valu, la propuesta tiene las siguientes caractersticas, diferentes a las de operacin que maneja normalmente Baldwin: Compra de bicicletas bajo la modalidad de consignacin, con pago a 30 das luego de las bicicletas sean vendidas por Hi-Valu. Grandes stocks de bicicletas disponibles para despacho a las tiendas departamentales. Sus bicicletas sern vendidas a menor precio que las propias pero llevando como marca Challenger, posiblemente ocasionando que las ventas de las bicicletas de marca BBC disminuyan sus ventas. La propuesta de Hi-Valu es comprar las bicicletas a un menor precio que los precios al por mayor que Baldwin ofrece a sus cliente regulares. 3 Hi-Valu requiere que sus bicicletas sean algo diferente en apariencia a las bicicletas BBC, sin embargo, la estructura y los componentes mecnicos pueden ser los mismos que las bicicletas originales. Proponen tres aos de contrato, con renovacin automtica, a menos que se cancele previa notificacin de cualquiera de las partes, con tres meses de anterioridad. 2. Realice el anlisis FODA de Baldwin Bicycle Company FODA BALDWIN BICYCLE COMPANY Fortalezas Confiablidad sobre promedio del mercado Canales de distribucin establecidos Oportunidades Aumento del volumen de produccin, (que ya tiene comprador) Ingreso de sus productos ( con otra marca) a tiendas departamentales, otro segmento de mercado. Venta segura de su producto 3 aos. En el mercado por 40 aos, MARCA establecida Debilidades Poseer un solo producto para competir en un mercado muy fraccionado, es decir no tiene herramientas para bajar a otros mercados de mayor movimiento o menor desembolso. No tiene producto diferenciado para entrar en un mercado de alta calidad que tendra mayor margen con un mayor precio. Es uno de los ms costosos de su segmento, sin tener estrategias diferenciadoras No tener claro un pronostico de demanda del mercado El auge de las bicicletas Baldwin esta estancado.

Amenazas Mercado de bicicletas decreciente Productos sustitutos Los clientes pueden reconocer la calidad del producto nuevo. Disminuir la cuota del mercado de bicicletas de marca Baldwin y abrirle espacio a marca Challenger Incertidumbre de demanda de Hi Valu 3. Proceda con el anlisis estratgico de la industria de bicicletas, en donde compite Baldwin, para lo cual realice bajo el enfoque de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter 5 Fuerzas competitivas de Porter para Baldwin Bicycle Company AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Gran cantidad de productos sustitutos a la bicicleta que pueden brindar las mismas ventajas. Comercializacion de productos sustitutos de la misma manera como se realiza la de la bicicleta PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES BBC puede tener mejores condiciones en costos debido a acuerdos de credito con los proveedores BBC tiene rentabilidad de corto plazo con lo cual puede cubrir obligaciones con los proveedores, lo cual es de suma imporotancia para mantener una buena realcion con los mismos RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES Debido a la competencia que existe en el mercado, otra empresa puede aceptar la propuesta de HiValu si BBC no lo hace Puede perder 3.000 ventas si acepta la propuesta de Hi-Valu y dicha cuota de mercado puede ser tomado por otro competidor PODER DE NEGOCIACION CON LOS COMPRADORES No hay relacion directa entre BBC y el consumidor final. Posicion fuerte en venta de bicicletas al por menor, sin embargo no tiene centros de distribucion para negociar precios con los compradores debido a volumen de ventas Desembolso de grandes sumas de dinero para entrar al mercado Dificil salida del mercado debido a grandes inversiones de capital La industria de bicicletas es poco atractiva (1980s) AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES 4. Realice el anlisis de la cadena de valor, valor agregado y gerencia estratgica de costos para Baldwin

Bicycle, aplique las fichas tcnicas estudiadas en este mdulo BALDWIN BICYCLE COMPANY CADENA DE VALOR REPRESENTATIVA DE LA COMPAA I&D DE PRODUCTO PRINCIPALES ACTIVIDADES Y COSTOS DISEO DE BICICLETAS, SISTEMA DE SEGURIDAD SUMINISTROS COMPRADOS Y LOGISTICA DE ENTRADA NEGOCIACION CON PROVEEDORES PRODUCCION ENSAMBLAJE DE PARTES Y COMPONENTES DISTRIBUCION Y LOGISTICA DE SALIDA DESPACHO DE UNIDADES PRODUCIDAS COMERCIALIZACIO N NEGOCIACION CON MINORISTAS Y CANALES DE DISTRIBUCION MARGEN DE UTILIDAD ACTIVIDADES Y COSTOS DE APOYO TIC'S ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO ADMINISTRACION GENERAL, STAFF, FINANZAS, JURIDICO, ASESORES La Gerencia de Baldwin debera definir sus estrategias de negocio tanto operativas como estratgicas para poder integrarlas y tener concordancia entre ellas para llegar a un fin comn. Baldwin, antes de tomar cualquier decisin sobre al propuesta de Hi-Valu debera analizar cules son los costos que le generan valor y los que no. A continuacin se mencionan algunas actividades que luego del anlisis realizado se considera no generan valor a la empresa: Mantener altas cantidades de inventario de productos en proceso. Producir en un solo turno, al 75% de la capacidad de un turno. Y las que si generan valor: Mantener un plan de mercadeo que logre que la marca se mantenga entre los primeros. Controles de calidad, esto se asume debido a que en el caso describe las bicicletas como que estn dentro de las de mejor calidad. Sin embargo, cuando en el caso se menciona que, La empresa ha dedicado sus ms caras esperanzas de resurgimiento a un segmento de mercado moribundo, estratgicamente muerto, flotando en el agua y posiblemente ni siquiera lo sepa! , se pueden notar algunos problemas directamente relacionados con la gerencia estratgica: no se ha realizado un plan de marketing y menos un plan estratgico, la empresa

desconoce su situacin, no sabe en dnde se encuentra situada frente a sus competidores ni como est su industria. El caso no habla puntualmente de polticas internas, por lo que no pueden ser analizadas polticas de recursos humanos, marketing, etc. En la propuesta de Hi-Valu, se puede observar claramente que la alternativa es de una integracin parcial por parte de Hi-Valu y al momento en que ellos venden las bicicletas a las tiendas departamentales puede decirse que se hacen cargo de una parte de comercializacin, pero esto se dar una vez que Baldwin haya tomado la decisin se si acepta o no la propuesta de Baldwin. Es bsico que la empresa tenga planificacin de costos y gastos para cada rea de trabajo, esto permite manejar los presupuestos anuales tanto de produccin, como de marketing, y en general, todos los presupuestos y control de gastos de la empresa. 5. Estructure el estado de Costo de Producto Vendido, (puede utilizar las matrices de loa casos A,B, C o D), para el efecto utilice la informacin del anexo No. 2 y los datos que se presentan en la pagina 6; As mismo como los estados financieros Anexo 1: Balance General y estado de Prdidas y Ganancias y datos de las pginas 13, 14 15, realice: a. Anlisis de solvencia, liquidez y rentabilidad 37 frmulas INDICE DE LIQUIDEZ ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE 4,457.00 3,138.00 1.42 VECES La compaa tiene un indicador de 1.42 cuando la industria tiene una media de 1.5 lo que quiere decir que la empresa tiene el riesgo de caer en una iliquidez por falta no convertir sus activos corrientes en dinero que le permitan pagar sus deudas a corto plazo. PRUEBA ACIDA ACTIVO CORRIENTE INVENTARIOS PASIVO CORRIENTE VECES 1,701.00 3,138.00 0.54 Esta prueba indica que la compaa no posee los recursos monetarios en caja - bancos y cuentas por cobrar para responder a sus obligaciones a corto plazo, debe urgentemente reducir los niveles de inventarios para aportar a la liquidez de la compaa. CUENTAS VENTAS X COBRAR A CUENTAS X

COBRAR (NETO) VENTAS NETAS 12.50% % 1,359.00 10,872.00 El 12.5% de sus ventas permanecen sin cobrarse, este indicador depende mucho de la poltica de crdito de cartera que es de 30 das. ROTACION CUENTAS X CUENTAS X COBRAR A VENTAS X DIAS AO =DIAS CARTERA 0.1250 365.00 CUENTAS X COBRAR A VENTAS X MESES AO = MES CARTERA 12.00 10,872.00 1,359.00 1.50 8.00 46 COBRAR CLIENTES DIAS MESES VECES ROTACION CARTERA VENTAS NETAS CUENTAS X COBRAR PROMEDIO Este indicador nos muestra que la poltica de cobro a clientes no se est cumpliendo en 30 das pues la cartera tiene un ndice de 46 das. INVENTARIOS A CAPITAL DE TRABAJO INVENTARIOS ACTIVO CORRIENTE PASIVO 1,319.00 209% % 2,756.00 CORRIENTE Los inventarios son muy superiores al capital de trabajo de la compaa, lo que indica que est apalancado en deudas de largo plazo. ROTACION DE INVENTARIOS COSTO PRODUCTO VENDIDO INVENTARIOS PROMEDIO VECES 8,045.00 2,756.00 2.92 DIAS DE INVENTARIO

365 ROTACION DE INVENTARIOS 365 2.92 125 DIAS El inventario rota 2.92 veces en el ao, es decir que actualmente se tienen 125 das, un inventario sumamente alto, se deben emprender urgentemente acciones para evacuar los inventarios y mejorar el forecast de ventas. ROTACION OPERATIVOS DE ACTIVOS VENTAS NETAS ACTIVO CORRIENTE 10,872.00 4,457.00 2.44 VECES La rotacin de los activos corrientes sobre las ventas es de 2.44 veces, una rotacin muy baja para el precio de venta de el artculo que bordea los 110 USD a distribuidores. ROTACION TOTALES DE ACTIVOS VENTAS NETAS ACTIVO TOTAL VECES 10,872.00 1.40 Esta rotacin est dada por el alto nivel de inventarios. CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO CORRIENTE PASIVO 1,319.00 MIL US$ CORRIENTE El capital de trabajo que necesita la compaa es de 1.3 millones de USD. VENTAS TRABAJO

A CAPITAL DE VENTAS NETAS CAPITAL DE TRABAJO 10,872.00 1,319.00 8.24 VECES Las ventas son 8 veces mayores al capital de trabajo es un indicador positivo para la compaa. NIVEL DE ENDEUDAMIENTO TOTAL PASIVO TOTAL ACTIVO 60.0% % 4,650.00 7,752.00 El 60% de los activos estn comprados con deuda a terceros. CONCENTRACION ENDEUDAMIENTO C.P PASIVO CORRIENTE PASIVO TOTAL 3,138.00 4,650.00 67.5% APALANCAMIENTO TOTAL PASIVO TOTAL PATRIMONIO 4,650.00 3,102.00 150% % APALANCAMIENTO C.P PASIVO CORRIENTE PATRIMONIO

3,138.00 3,102.00 1,512.00 3,102.00 101% % APALANCAMIENTO L.P PASIVO LP PATRIMONIO 49% % Claramente la empresa se encuentra trabajando con capital de terceros que en este caso son deudas de corto plazo con proveedores, que no es un indicador negativo de manera aislada, el gran problema nace en que el pasivo es el 150% del patrimonio, si la empresa quiere en algn momento contraer una deuda para comprar ms material, ampliar su operacin no va a obtener prstamos de terceros pues su endeudamiento es muy alto. CAPITAL CONTABLE A PATRIMONIO ACTIVO TOTAL 40% % ACTIVO TOTAL 3,102.00 7,752.00 ACTIVO TOTAL A CAPITAL CONTABLE ACTIVO TOTAL PATRIMONIO 7,752.00 3,102.00 2.50 Veces 11

ACTIVO CORRIENTE A CAPITAL CONTABLE ACTIVO CORRIENTE PATRIMONIO 4,457.00 3,102.00 144% % ACTIVO FIJO NETO A CAPITAL CONTABLE ACTIVO FIJO NETO PATRIMONIO 3,295.00 3,102.00 106% % Todos estos indicadores de solvencia muestran el alto nivel de endeudamiento de la empresa y la capitalizacin baja respecto a los activos. PRUEBAS DE RENDIMIENTO MARGEN UTILIDAD BRUTO DE UTILIDAD BRUTA DE OPERACIN VENTAS NETAS 2,827.00 10,872.00 26% %

MARGEN UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS UTILIDAD NETA (EBT) VENTAS NETAS 473.00 10,872.00 4.35% % MARGEN DE UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS UTILIDAD NETA apei (EBT) VENTAS NETAS 473.00 10,872.00 4.35% % BENEFICIO NETO UTILIDAD NETA BN VENTAS NETAS 255.00 10,872.00 2.35% % 12

RENDIMIENTO DE ACTIVO TOTAL (ROI) O (ROA) UTILIDAD NETA (BN) ACTIVO TOTAL 255.00 7,752.00 3.29% % RENDIMIENTO PATRIMONIO (ROE) DEL UTILIDAD NETA BN K EN EN ACCIONES COMUNES (K SOCIAL) 255.00 2,629.00 9.70% % El margen bruto de operacin no puede ser menor al 40% para soportar los gastos operativos y que promueva el crecimiento de la empresa, en este caso es del 26%. La empresa tiene un EBT del 4.35% sobre las ventas, sumamente bajo pues el beneficio neto es solamente del 2.35% sobre ventas. La empresa debe replantear su poltica de precios para alcanzar utilidades de 15% o 20%. Adems emprender reducciones importantes de costos para incrementar el ROI y ROE que se encuentran en 3.29% y 9.7%. Este ltimo no parece estar muy golpeado, sin embargo recordemos que el capital en acciones comunes es muy pequeo respecto a los pasivos de la compaa que tiene un alto nivel de endeudamiento. 13

b. Sistema Du-Pont Como pudimos observar en los indicadores financieros el anlisis Du-pont nos indica tambin que el ROI es del 9.7% cuando en la industria este no debera ser menor al 15%. El pasivo es cerca de 3 veces mayor al patrimonio total. Es una empresa en peligro si no se realizan acciones urgentes de mercado que permitan incrementar los volmenes de ventas para aprovechar los activos, capacidad de planta, reducir el endeudamiento y asegurar la supervivencia de la compaa. c. Frmulas de costos unitarios y determinacin de Precios MPD MOD GIF 39.80 19.60 9.80 Costo Total 69.20 (Porcin variable 125% MOD * 40% de lo GIF TOTALES) Si queremos un Margen del contribucin del 40% el precio debera ser: CT/ (1-40%) = 115.33 14 d. Working Capital CONCEPTO ALMACENAMIENTO DE MP ORIGEN MPU + SYMU 365 Total Prod Term. 365 FORMULA 995,000.00 365 39,800.00 365 FACTOR 2,726.03 PERIODO 60 W.K. 163,561.64 + 39,800.00 + PROCESO PRODUCTIVO 109.04 365 ALMACENAMIENTO PT Costo Producto Vendido 365 Ventas Netas 365 COMPRAS NETAS 365 1,730,000.00 365 10,872.00 365 995,000.00 365 4,739.73 120 568,767.12 + 1,359.00 185,369.86 + 18,536.99 CREDITO Y COBRANZA 29.79 46 CREDITO PROVEEDORES

2,726.03 68 PROVISION CREDITO PARA PROVEEDORES 185,369.86 10% WORKING CAPITAL 606,654.89 MATERIALES: Ventas Anuales Costo MPU Materiales ao TRABAJOS EN PROCESO Bicicletas mitad termnadas (pero con todos los materiales emitidos) Total trabajos en proceso PRODUCTO TERMINADOS Costo Producto terminado Total Producto terminado 69.20 1,730,000 USD USD 1000 39,800.00 unidades USD 25000 39.80 995,000 unidades USD USD DIA MAYOR DIA MENOR DIFERENCIA PERIODO 46 22 365 68 CICLO CAPITAL 16 Necesito 16 veces 606 mil USD adicionales para la operacin de HI-VALU en el ao para mover mi proceso productivo. 6. Tomando como base la informacin de costos que dispone la Sra. ZusanneLeister, Vicepresidente de comercializacin de la Baldwin Bycicle Co., y la propuesta del seor Karl Knott realice el anlisis de costovolumenutilidad, bajo los siguientes criterios: a. Punto de Equilibrio e Ingreso Operativo Objetivo y Grficos antes de la propuesta de Kart Knott. COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD ANTES DE LA PROPUESTA DE KART KNOTT BBC PRODUCTOS BBC TOTAL VENTAS EN UNIDADES 98,791 98,791 PARITCIPACIN 100% PVP 110.05 INGRESOS 10,872,000 10,872,000 COSTOS VARIABLES 65.75 TOTAL COSTOS VARIABLES 6,495,508 6,495,508 4,376,492 MARGEN DE CONTRIBUCIN 4,376,492 MARGEN DE CONTRIBUCIN UNITARIO 44.30 MC/Y 40% 40% COSTOS FIJOS INGRESO DE OPERACIN OBJETIVO CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ECUACION DEL INGRESO ECUACION DE INGRSO Y - CV - CF = I.O.O INGRESOS COSTO VARIABLE COSTOS FIJOS DESARROLLO 110.05 65.75 3,824,000 (110.05N - 65.75N) - 3.824.000 = 0 44.30N = 3.824.000 N= 3,824,000 44.3 N= 86,321 86,321 N 3,824,000 552,492 PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES El punto de equilibrio en el primer caso Antes de la propuesta se encuentra en aproximadamente 86

mil unidades, tomando en cuenta un costo variable de USD 65.75 obtenido de: *MPD = MOD = **GIFV CVU = 36.35 19.60 = 65.75 9.80 *La MPD se obtiene restando los costos conocidos de MOD 19.60 + GIF Variables de 9.80 + GIF Fijos de 14.70 (Total GIF 24.50) del Costo de ventas unitario segn PYG (8.045 millones / 100 mil UU) = 36.35 ** Son el 125% de la MOD, y el contador a determinado que el 40% del total de GIF son variables por tanto: MOD 19.6* 125%= 24.50 * 60% = 9.80. PVU.- Precio de venta unitario a minoristas USD 110.05. Gastos Fijos: USD 2.354 Millones (Ventas + Adm) PYG + USD 1.460 Millones (Porcin Fija de GIF 60%) b. Punto de Equilibrio e Ingreso Operativo Objetivo y Grficos despus de la propuesta de Kart Knott. COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD DESPUES DE LA PROPUESTA DE KART KNOTT BBC PRODUCTOS BBC CHALENGER VENTAS EN UNIDADES 98,791 25,000 PARITCIPACIN 80% 20% PVP 110.05 92.29 INGRESOS 10,872,000 2,307,250 COSTOS VARIABLES 65.75 69.2 TOTAL COSTOS VARIABLES 6,495,508 1,730,000 MARGEN DE CONTRIBUCIN 4,376,492 577,250 MARGEN DE CONTRIBUCIN UNITARIO 44.30 23.09 MC/Y 40% 25% COSTOS FIJOS INGRESO DE OPERACIN OBJETIVO CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ECUACION DEL INGRESO ECUACION DE INGRSO Y - CV - CF = I.O.O INGRESOS COSTO VARIABLE COSTOS FIJOS DESARROLLO (110.05*4N + 92.29*N) (69.2*4N + 69.2*N) 3,824,000 ((110.05*4N + 92.29*N) (65.75*4N + 69.2*N)) - 3.824.000 = 0 (440.2N + 92.29N) - (263N + 69.2N) = 3.824.000 532.49N - 332.2N =3.824.000 200.29N =3.824.000 N= 19,092 76,368 8,404,391 19,092 1,762,012 95,461 106.50 4N N TOTAL 123,791 13,179,250 8,225,508 4,953,742 38% 3,824,000 1,129,742 PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES El punto de equilibrio en el segundo caso Despus de la propuesta se encuentra en aproximadamente 95 mil unidades, tomando en cuenta un costo variable de USD 65.75 para bicicletas BBC y USD 69.20 para HV obtenido del Anexo 2 ( Restando el componente fijo del GIF) ** Clculo en propuesta anterior. Hay que tomar en cuenta que la MDP incluye materiales especficos para colocar en la bicicleta Challenger que incrementan su costo y por tanto el Costo Variable unitario en el segundo caso. 7. Analice y de sus criterios a los problemas planteados en la pagina 8: Sobre inventarios en consignacin; capacidad; costos de largo y corto plazo, incertidumbre frente a la demanda y capacidad de deuda incremental. Inventario en consignacin Debido a las condiciones de BBC, aceptar tener un inventario en consignacin podra poner en riesgo el flujo de efectivo de la misma, debido a que el primer pago se realizara a partir del tercer mes de produccin (Hi-Valu espera tener las bicicletas dos meses en los almacenes regionales y al tercer mes realizar el pago) y BBC no tiene el capital suficiente para cubrir este primer desembolso; lo que significa buscar crdito entre los proveedores y lograr costear este rubro hasta que Hi-Valu pague a BBC al tercer mes. Esto se debe principalmente a que BBC ya tiene un alto apalancamiento financiero, lo cual complica la opcin de tener un crdito a travs de este recurso. Por lo cual, lo que est realizando High19

Valu es transferir el riesgo hacia BBC, lo que significa que esta ultima deber asumir el descenso de las ventas del mercado en caso de que esto ocurriera. Por lo tanto, entregar inventario a consignacin no debera ser aceptado por BBC por las condiciones del mercado, ya que debe existir una negociacin donde ambas partes asuman el riesgo de un probable descenso de la demanda. Capacidad Aceptar la propuesta de Hi-Valu implicara a BBC cambiar su estrategia operativa, ya que en la actualidad produce bicicletas para tiendas especializadas y minoristas; ahora aceptar la oferta de Hi-Valu significa que BBC vender las bicicletas a una tienda de descuento es decir vender a precios menores. Esto implica un cambio en la estructura operativa de BBC, ya que le tocara reducir costos para tener el mismo margen; esto podra darse en un pas que tenga costos de mano de obra barata, es decir, desplazar la operacin de la empresa para que la misma sea competitiva en venta de bicicletas a tiendas de descuentos, situacin que no puede ser alcanzada por BBC debido a la limitacin de sus recursos. Por lo tanto, a BBC le tocara utilizar la capacidad que no est en uso de su planta, que le representa altos costos para este tipo de producto. Se estima que la capacidad sobrante de BBC se estara usando casi a su totalidad con el pedido de 25.000 unidades de Hi-Valu, lo que significa que BBC no podra producir unidades adicionales de su producto ya que no tendra la capacidad para hacerlo y por lo tanto perder oportunidad de mercado a menos de que desarrolle una nueva planta, lo cual no es verdaderamente posible por el nivel de inversin que esto involucrara. Costos a largo y a corto plazo Para producir 25.000 unidades adicionales se debe incrementar los costos, debido principalmente al cambio de modelo solicitado por Hi-Valu, lo que involucra un incremento en el capital de trabajo, lo cual para BBC es difcil obtener debido a su situacin. Adems, hay que considerar que Hi-Valu pagara una cantidad inferior por cada bicicleta producida por BBC en relacin a otras con el mismo modelo en el mercado. La oferte de Hi-Valu consiste en comprar a BBC 25.000 productos terminados con un margen de contribucin unitario de $23, en total $527.250. La introduccin de esta cantidad de producto, significara la prdida de 3.000 ventas del producto original de BBC, es decir, 20 una prdida de $115.155, evento que ocurrir igualmente si BBC no acepta el trato con HiValu ya que lo hara otro proveedor. Por lo tanto, el proyecto desde el punto de vista costo-beneficio es rentable, pero para poner en marcha dicho proyecto BBC debe solucionar su problema del incremento del capital de trabajo. Por otro lado, a largo plazo el proyecto podra ayudar a distribuir de mejor manera los costos fijos entre los productos producidos. Incertidumbre respecto a la demanda A pesar de que el contrato puede ser favorable para BBC ya que incrementara sus ventas, en un momento donde el mercado est a la baja, BBC debera buscar realizar un contrato a corto plazo, ya que si bien este contrato le produce 25.000 unidades incrementales a la venta, se desconoce que se esto pueda mantenerse en el tiempo debido a la variabilidad que ha tenido la demanda en el mercado de bicicletas. Debido a la contraccin de la demanda en el mercado de bicicletas, incrementar las ventas en 25.000 unidades para el sector de tiendas de descuento es una ventaja estratgica para BBC, a pesar de que esto signifique una lnea de distribucin completamente distinta a la utilizada por BBC. Por lo tanto, es una oportunidad para incrementar las ventas a pesar de las situaciones del mercado. Sin embargo, la condicin impuesta por Hi-Valu puede presentar muchas desventajas para BBC, por lo cual otra opcin que podra tener BBC es buscar otros contratos con la competencia de Hi-Valu y negociar mejores trminos de contrato que igualmente ayuden a incrementar sus ventas. Capacidad de deuda incremental BBC tiene un apalancamiento financiero bastante importante. Esto se debe principalmente al mal desempeo que ha

tenido BBC a lo largo del tiempo. Su rotacin de inventarios es de 2,92 veces por ao, es decir, cada producto se encuentra en bodega aproximadamente cuatro meses, lo que puede significar que el producto sea obsoleto al pasar dicho tiempo, debido a cambios en los gustos de los consumidores. Por otro lado, la rotacin de activos tambin contribuye al alto apalancamiento financiero, ya que dicho ratio es de 1,3 veces por ao. Por lo tanto, se puede evidenciar que BBC no es eficiente con el uso de sus recursos ni de su capital. Por lo que BBC debera hacer un anlisis de aquellas actividades que contribuyen mayormente a esta ineficiencia. 21 Por estas ineficiencias, para poner en marcha el proyecto de Hi-Valu, BBC requiere de un capital de trabajo incremental de $700.000 aproximadamente para producir las 25.000 unidades adicionales, capital que BBC no dispone, por lo que debe asegurar condiciones de crdito con los proveedores para continuar con el proyecto. Este incremento de capital corresponde a que Hi-Valu requiere de un producto diferente al actualmente realizado por BBC, diferente asiento, manubrio, etc., y con las marca de Challenger en la bicicleta y en la caja de entrega. Todo esto significa un incremento de las compras, inventario y costos de produccin. 8. Analice y de sus criterios de los costos estratgicos de un distribuidor de Baldwin VS Hi-Valu. Como se puede observar, la diferencia entre el precio del distribuidor minorista de Baldwin y el de Hi-Valu, es bastante alta tienen una diferencia de $67por unidad, lo que representa el 34% del costo de la bicicleta. Se considera que esta diferencia afectar la decisin final de compra, tomando en cuenta que las bicicletas tienen las mismas caractersticas bsicas, el usuario no tiene los argumentos necesarios para poder diferenciar las dos bicicletas ms que por precio, por lo finalmente decidir adquirir la de Hi-Valu. Los costos estratgicos de uno de los distribuidores de BBC muestran tambin que el margen de rentabilidad es mayor que una tienda de descuentos por su estructura de costos (40% vs 25%). Lo que eventualmente le resta competitividad en el consumidor final a las bicicletas BBC vs Challenger. 9. Analice y de sus criterios sobre el rendimiento sobre al rentabilidad anexo 1-2 Como revisamos en los indicadores financieros del punto 5. Podemos comentar: Beneficio neto BN/ Ventas = 2.35% cuando el promedio de la industria es del 5% y en el escenario de aceptar la propuesta de HV en el mejor de los casos sera del 3.1%, lo que mejorara el beneficio, sin embargo an esta estrategia dista de poner a la compaa en una posicin de generacin de valor para los accionistas y an est por debajo de los rendimientos de la industria. Rotacin de Activos Totales Ventas/ Activos Totales = 1.4 cuando el ndice de la industria es del 1.5, el negocio pondra a la compaa en el promedio de la industria mejorando el uso de los activos respecto a las ventas. Activo Total a Patrimonio AC/ P= 2.6, el ndice de apalancamiento de la industria es de 2, el negocio de HV aumentara el apalancamiento a 2.9 por el incremento de inventarios que actualmente ya se encuentran altos comprometidos con una deuda a corto plazo a proveedores. Rendimiento Subira de 8% a 13% con este negocio, sin embargo se mantiene por debajo de la industria que es del 15%. Las estrategias deben ser ms agresivas o de apertura a otros mercados para poder mejorar su margen y en general el rendimiento. 10. Anlisis de mezcla de mercadeo de las 4Ps a) Cules son las estrategias de mercadeo y polticas de venta de las bicicletas Baldwin? Producto La estrategia de posicionamiento de las Bicicletas Baldwin es de un producto de mediana calidad, posicin sumamente peligrosa en el tiempo, pues tiene por encima a bicicletas diferenciadas de alto

desempeo, con un mercado cautivo Precio La estrategia de precio se centra en un mercado de precio medio, entre US 150 y USD 250 para consumidores de un poder adquisitivo medio. Teniendo por encima un mercado especializado de bicicletas con un precio superior a USD 300 en constante aumento y crecimiento y un espacio en el segmento bajo con competidores de costo bajo. Plaza El canal de distribucin o plaza en la que se desenvuelve la marca es el minorista que oferta diferentes artculos como jugueteras y ferreteras. 23 Promocin A pesar de no tener una estrategia clara de comunicacin y promocin de ventas, la empresa cuenta con una marca reconocida en el mercado con una trayectoria importante. b) Cul es la incidencia de Baldwin dentro del segmento de mercado de bicicletas? Bicicletas Baldwin ni tiene claramente segmentado su mercado, pues es un producto de desempeo medio, estancado en un mercado de precios mediano, claramente tiene que definir a que segmento de mercado quiere atender y definir qu estrategia competitiva quiere adquirir como empresa para crear ventaja sobre sus competidores en el tiempo. Adicionalmente con una participacin de aproximadamente 1% del mercado total de bicicletas tiene un riesgo alto de perder tambin su nicho en el canal minorista de venta pues sus distribuidores retail no son exclusivos y tienen otras marcas en su portafolio que pueden ofrecer el mismo producto o con un valor percibido igual por el cliente a menor precio. c) Qu cambios debera hacer Baldwin para vender a Hi-Valu? Cambios Internos En el corto plazo BBC debe generar estrategias muy agresivas de ventas para reducir sus inventarios de USD 2.7 MM que le estn derivando en mantener una deuda a corto plazo con bancos de 2.6 MM, la empresa necesita con urgencia generar flujo de efectivo para cancelar sus deudas. El margen bruto es del 26% cuando este debe ser mayor al 40% para soportar los costos de operacin, adicionalmente los Gastos de operacin estn aproximadamente en el 21.6% cuando estos en general deben estar por debajo del 20%, lo que indica claramente que BBC no est haciendo un uso adecuado de sus recursos, debe ejecutar estrategias para reducir sus costos. Puede arrancar con el pareto de los gastos de operacin, tambin mejora el margen de contribucin con negociaciones estratgicas con proveedores, aprovechando el incremento en la produccin que le significara eventualmente vender productos a Hi-Valu. Cambios en los trminos de negociacin Los trminos impuestos en la negociacin por Hi-Valu trasladan todo el riesgo de capital a BBC, si el proyecto o el lanzamiento de Challenger llegara a fallar, Hi-Valu establece que transferir el costo del los productos que se encuentren en inventarios por 4 meses para cancelarlos con 30 das de plazo, es decir apenas a los cinco meses de haber producido los productos BBC recibir el primer desembolso. La empresa no puede permitirse este nivel de endeudamiento y riesgo. BBC debe diversificar su mercado de produccin bajo otras marcas ofreciendo el mismo servicio producto a otras cadenas de descuento para que tenga una mejor posicin negociadora e incremente su produccin, disminuyendo el riesgo de

tener un solo comprador del 25% de su produccin. d) Por qu sera atractivo a Baldwin el incremento del volumen de ventas por la oferta Hi-Valu? En el supuesto de que pueda utilizar los materiales existentes o cambios pequeos en los productos terminados que tiene en stock permitira reducir sustancialmente los inventarios ya altos de la compaa. e) Realice el anlisis de segmentacin y posicionamiento estratgico que debera hacer Suzanne Leister, pgina 9 Anlisis Estratgico de la oferta de Hi-Valu y Anexo 1-1. Precio 300 y en aumento: 1.- Bicicleta de clase superior Alto precio y alta calidad Canal de venta: almacenes especializados de bicicletas. Pecio entre 150 y 250 Mercado actual de BBC 2.- Bicicleta Costosa Precio medio y calidad media Canal de venta: Ferreteras almacenes de juguetes o artculos deportivos. Precio menor a 150 3.- Bicicletas Baratas Precio bajo calidad Baja Canal de venta: Almacenes populares. Al aceptar la oferta de Hi-Valu, BBC le quita valor percibido de sus productos pues colocar en el mercado un producto de iguales caractersticas a un precio menor, por lo que la estrategia que debe tomar BBC puede ser crear una lnea de bajo costo para aprovechar su capacidad instalada, entrar a competir en un mercado de menor desembolso y por supuesto se canibalizar su venta, pero entra a todo un nuevo segmento de bicicletas Baratas que puede incrementar sus ventas y subir su participacin de mercado que apenas est en el 1% del total de la industria. f) Realice el anlisis de la estrategia competitiva: Precio bajo/calidad media descrita en la pagina 14-15 La estrategia competitiva Precio bajo/ calidad media abre un nuevo segmento no necesariamente para BBC, sino para un competidor que esta misma empresa est colocando en el mercado Challenger. Sin embargo le abre las puertas a BBC para crear una lnea nueva de precio bajo y una calidad media por si mismo y adems entrar a ofrecer este producto a otras tiendas de descuento que evidentemente le aportan a producir ms. Esta estrategia al producir ms le ayudar a utilizar capacidad instalada ociosa cuyos costo fijos se pagan se produzca o no, por lo que el ingreso ser marginal y aportando al Beneficio Neto. 11. Seale la estructura de la Cadena de distribucin que utiliza Baldwin y los tiempos y costos de inventarios que incurre la empresa hasta los puntos de venta. (Pagina 2 tercer prrafo, pagina 5 costos relacionados con los activos, pagina 8 el problema de inventario en consignacin. Uno de los requerimientos de Hi-Valu al momento de negociar los trminos del contrato con BBC consista en tener un inventario grande de bicicletas en su depsito regional, ya que no saba con exactitud la demanda que podra tener las bicicletas de BBC en el mercado. Sin embargo, Hi-Valu no pretenda tener dichos inventarios a ttulo de propiedad, por lo que la negociacin implicaba contratos a consignacin. Estos contratos a consignacin consistan en que mientras las bicicletas se encontraban en los depsitos regionales de Hi-Valu la mercadera perteneca a BBC hasta que la misma fuera transferida a una tienda de Hi-Valu, entonces se formalizaba la compra entre Hi-Valu y 26 BBC, y a partir de 30 das de sucedido esto se efectuara el pago por dichas bicicletas transferidas a las tiendas. A pesar de esto, Hi-Valu asumira el ttulo de propiedad de las bicicletas que estuvieran cuatro meses en los depsitos regionales, y un mes a partir del cuarto se realizara igualmente el pago. Hi-Valu

estimaba que las bicicletas estaran aproximadamente dos meses en los depsitos regionales y por lo tanto al tercer mes se realizaran los pagos correspondientes. Los gastos mensuales de BBC en la produccin de bicicletas para Hi-Valu seran de aproximadamente $65.000 y Hi-Valu pagara por la primera produccin de bicicletas al tercer mes $192.000. Con una tasa de 18% por costo de fondos antes de impuestos (para financiar cuentas por cobrar o inventarios), el valor actual anual en gastos se converta en $371.200, mientras que a valor actual por flujo de caja por la venta de dichas bicicletas sera de tan solo $304.400, lo que significa un valor actual neto negativo = -66.800. Si no se considerara el valor del dinero en el tiempo, entonces la negociacin sera rentable para BBC. Sin embargo, el valor del dinero en el tiempo es de gran importancia considerar por lo tanto BBC debera negociar mejores condiciones de contrato en cuanto a inventarios y mercadera en consignacin, donde las dos empresas participen del riesgo que implica dicho negocio. 12. Analice y de sus criterios de cada una de las tres alternativas, (Anexo 1-3) y adems que recomendara considerar adicionalmente Alternativa 1 El Rendimiento Sobre el Patrimonio de 8% segn el punto anterior es pequeo, como vimos en el anlisis Duppont el ROE nos resulta tambin insuficiente para asegurar la sostenibilidad de la compaa o su supervivencia, por lo que se deben implementar estrategias agresivas para posicionar un competidor de menor precio con una marca diferente a BBC que tenga un valor percibido menor y pueda competir en el mercado de bajo costo. Pues si nos quedamos con la alternativa uno y no aceptamos el negocio con HV alguien lo har y de todos modos tendremos un competidor adicional en el mercado. Alternativa 2 El Rendimiento sobre el Patrimonio se incrementa al 13%, sin embargo no toma en cuenta que la cada en ventas puede tener consecuencias catastrficas, pues nuestros actuales distribuidores tendrn un precio 20% ms alto que el que tendra HV sin un diferencial en producto y podran migrar a comprar a otro fabricante por su naturaleza multi marca, no son exclusivos, por lo que pondramos en riesgo el canal de ventas. Desde el punto de vista de consumidor tambin podramos tener consecuencias serias, pues al no percibir una diferencia de valor entre los dos productos entraramos en un problema tico de ofrecer una marca ms cara BBC con las mismas caractersticas de HV que tendr un menor precio de venta al pblico y erosionaremos la imagen de marca Baldwin en el consumidor. Alternativa 3 Pasar 100% al nicho de compradores de mercanca de descuento, en las condiciones actuales de la compaa no es posible, pues a pesar de tener un margen de contribucin unitario del 40%, el beneficio neto es de apenas 2.35%, lo que indica que bajar el precio de venta a distribuidores no permitira cubrir los costos operativos derivando en una prdida. Si lo que se pretende es pasar a este nicho de mercado se deben gestionar los costos variables como MPD, MOD, GIF para ofrecer un producto de menor calidad pero que este sea acorde al precio ofertado. Adicionalmente diversificar los canales de distribucin para que se puedan aprovechar las economas de escala y la capacidad instalada que la empresa posee. 13. Segn Usted, Debera la seora Zussane Leister, aceptar o negar la propuesta del seor Karl Knott? En el caso en que su criterio es de aceptar o negar la propuesta indique los argumentos tcnicos necesarios de costos, mercado y de rentabilidad para su decisin. Tomando en cuenta toda la informacin analizada podemos dar las siguientes conclusiones: a) Costo Al aceptar la propuesta de Hi-

Valu, mi margen de contribucin se desmejora notablemente de 40% cae al 25%, tomando en cuenta el mix de produccin de 80% marca BBC y 20% HV el punto de equilibrio sube su nivel, es decir debo vender ms unidades para apenas cubrir mis costos fijos de operacin, no es una propuesta atractiva desde este punto de vista, pues como se puede observar en el punto 6 el margen de contribucin agregado cae en dos puntos. b) Mercado Al encontrarse BBC en el segmento medio del mercado con una diferenciacin relativa nula versus sus competidores de bajo costo, el aceptar la propuesta de HV estara introduciendo al mercado otro competidor que con las mismas caractersticas ofrecer un menor costo al consumidor final y an ms importante se estara yendo en contra de su actual canal de distribucin, al dar un por debajo del actual a otro cliente, sin una visible diferenciacin del producto, corre el riesgo de perder su canal actual, pues sus distribuidores no son exclusivos, son multimarca y al verse afectados con esta medida no dudarn en comprar a otro proveedor de menor costo. c) Rentabilidad El precio que propone Hi-Valu no cubre las expectativas de rentabilidad de la compaa pues El Margen Bruto de Operacin con los precios actuales se encuentra en el 26% cundo la empresa con su estructura de costos no puede tener menos del 40%, entonces desde el punto de vista de rentabilidad la propuesta tampoco le conviene a la compaa. Finalmente se puede recomendar a la Vice-Presidenta de comercializacin de la BBC, dos caminos que puede tomar la empresa para asumir una posicin defendible en el mercado y procurar la supervivencia de la compaa: a) Aprovechar la marca Baldwin BBC que tiene una trayectoria en el mercado y agregar valor y diferenciacin a sus modelos para subirla al mercado de bicicletas de primera y generar mayores mrgenes con los volmenes actuales, recordemos que su market share est cercano al 1% y de este modo incrementar el valor para los accionistas. b) Adicional a la primera accin, no puede perder de vista a los competidores de bajo costo, por lo que la compaa puede lanzar su propia lnea de bicicletas baratas 29 que estn plenamente diferenciadas de su lnea Baldwin y entrar a competir tambin en este mercado de volumen con un producto de menor calidad que aproveche la capacidad instalada actual de BBC y genere rendimientos marginales sin canibalizar el valor de marca de BBC.