TEMA:

INTEGRANTES:
Guillermo Cristbal Fiorella Loyola angela Rosmery

CATEDRTICO:
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HUANCAYO PER

2013

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INTRODUCCIN
En este trabajo se da a conocer quin es Peter M. Senge, un maestro, que tenia pensamientos relativos y sobre todo en los comportamientos del individuo dentro de la sociedad. Por qu es importante el Pensamiento sistemtico. Si observamos nuestro mundo actual, encontramos que hemos tenido avances en ciencia y tecnologa

sorprendentes, sin embargo, en el campo social no hemos avanzado mucho. Pobreza, Desempleo, Drogas, Inseguridad, deterioro ambiental etc. Estos problemas tienen una caracterstica comn, son altamente complejos y multicausales, circular). Ms que todo era en los que ms se enfocaba l. Y miraba lo que estaba adems las causas son al mismo tiempo efectos (causalidad

pasando a su alrededor y las innovaciones que se tenan pero en la sociedad algunas cosas no cambian en lo que lo llevaba hacer diferentes opiniones de los mismo. Algunas plasmadas en sus documentos como la Quita Disciplina, donde profundizaba ms a fondo diferente trminos y problemas pero a la misma vez expona soluciones a la mismas para que el ser humano en su comportamiento fuera diverso y no tuviera el mismo pensamiento solo por simple vista o accin si no por detenerse a pensar sus causas y a quien afecta. Las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin aprendizaje individual. Dominio personal es igual a la expresin de aquellas personas que expanden continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto superacin. En donde se quiere poner en alto su profesionalismo y su dedicacin, empeo que se le pone, contribuyendo a la superacin de su propio pas, obteniendo calidad sofisticada, que llamase la atencin para as ser un patrn de conducta importante en la vida del ser humano.

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La gente madura, construye y defiende valores profundos comprometindose con metas trascendentales, siendo abiertas, ejercitando el libre albedro y buscando una perspectiva sistmica. Las empresas buscan que las personas logren el desarrollo personal, porque la felicidad individual que logran tanto en lo personal, como en lo laboral impacta en los resultados que logran, porque descubren en el placer del trabajo, algo mgico que les da la opcin de construir, y desarrollar un proceso de mejora continua. Cada una de estos puntos son nuevos conocimientos y herramientas que se han desarrollado muy principales para la comprensin de la quinta disciplina, donde se da a conocer los valores de comportamiento y sus beneficios. As como el trabajo en equipo que nos ayuda a pensar agudamente sobre

problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms intensas que una, accin innovadora y coordinada, el equipo que aprende, ensea a otros equipos, aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. con trabajo en equipo se puede solucionar conflictos internos y externos con una mente madura y segura de los que se est haciendo sabiendo que eso ser logros importantes para los mismos como parta organizaciones, implementando estrategias que ayudan a su valorizacin y poder entrar dentro de la competitividad del mercado estableciendo patrones de supervivencia. Hay un propsito comn, una visin compartida que permite complementar los esfuerzos. Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superando la perspectiva individual.

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1.1. MARCO TEORICO

PETER M. SENGE, Nacido en 1947 en la ciudad de Stanford, se gradu en ingeniera en la Universidad de Stanford para pasar luego al MIT, donde fue director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.

Senge se volvi inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligi, en 1997, como uno de los textos ms influyentes de las ltimas dos dcadas: La Quinta Disciplina (1990). En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones.

Antes, las organizaciones se pensaban como mquinas compuestas por partes que se podan aislar unas de otras. Los fenmenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistmico", "organizacin inteligente" y "organizacin abierta al aprendizaje". El pensamiento sistmico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre sucesos separados en el tiempo. As, ampliamos el campo de observacin para comprender fenmenos que, de otra manera, resultaran inexplicables.

Para Senge, la conversacin es la clave del aprendizaje organizacional. Promoviendo espacios de conversacin sobre diversos temas desde una perspectiva sistmica puede difundirse una visin compartida fundamental para el trabajo en equipo.

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Segn Senge, las empresas que no se toman en serio el aprendizaje organizacional corren serios riesgos de desaparecer. De hecho, esto ha ocurrido con muchas compaas exitosas de otros tiempos (incluso alcanzando los primeros puestos del ranking Fortune 500) pero que hoy ya no existen.

Para mantener buena salud a medida que pasan los aos los directivos de las empresas deben integrar su funcin productora de dinero con una visin alternativa: la organizacin como una comunidad humana, como un fenmeno viviente que se adapta a medida que se van presentando los cambios, logrando as sostener su rentabilidad a lo largo del tiempo. Senge, que ha sido nombrado uno de los 24 estrategas del siglo por la revista Journal of Business Strategy alcanz notariedad pblica con su libro La quinta disciplina que se convirti en un best-seller. En l Senge se basa en la dinmica de sistemas para definir a la organizacin que aprende como la meta a alcanzar.

En los ltimos aos, las ideas de Senge se han distinguido por un profundo contenido humano y ecolgico. Las empresas, autnticas organizaciones vivientes, son sistemas emotivos y orgnicos en constante evolucin. Entonces, es recomendable prestar atencin a las personas que la conforman, a sus motivaciones y a las interacciones entre ellas.

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1.1.1. FILOSOFA DE PETER M. SENGE El campo propio de Senge es el de la organizacin, su propuesta es una propuesta para la organizacin, particularmente para la empresa. Senge se inscribe en el discurso sobre "management" en el que necesariamente hay que mencionar, aunque no aparezcan visibles en Senge, los nombres de Drucker (1989;1992), Toffler (1985; 1990) con sus aportaciones acerca del nuevo rol del conocimiento y la informacin en la cultura moderna. Veremos sin embargo a continuacin los nombres y los tpicos ms visibles en el discurso sengiano sobre "management". a) El aprendizaje y la cultura. Aprendizaje y cultura son dos tpicos que van de la mano en la literatura organizacional. Y es que la cultura organizacional, tal como la entiende buena parte de los tericos de la empresa (Sackmann, 1992:140), tiene un marcado nfasis en sus componentes cognitivos, tales como asunciones, creencias y valores. Estos trminos son originados en el discurso antropolgico. Los antroplogos han sido durante aos punteros en el estudio de la cultura de grupos humanos. Y sus aportaciones ha sido retomadas por autores de otras ciencias sociales. Trminos como "clima", "atmsfera" o "personalidad de la organizacin" tiene ese mismo origen. Para Parker (1992) es con la publicacin de "In Search of Excellence" (Peters y Waterman, 1984), cuando hace eclosin y se difunde su uso con extraordinaria rapidez. Hay otro punto de enlace entre psicologa cognitiva y aprendizaje organizacional: los estudios de inteligencia artificial. Y no en vano MIT es uno de los ncleos ms relevantes en este campo. La inteligencia artificial es un campo en el que confluyen, y a su vez manan, aportaciones de la psicologa cognitiva y neurociencia entre otras. El aprendizaje humano sirve

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de pauta al aprendizaje "artificial" de las mquinas; a su vez el aprendizaje de las mquinas sirve de pauta al aprendizaje de las organizaciones. Senge se nutre de ambas corrientes. En cuanto a personajes concretos, hemos de mencionar a Arie de Geus, quien introdujo a Senge en el terreno de las "learning organization" (Senge, 1990:411), Chris Argyris (Senge, 1990:181-185), Donald Schn, de quien cita varias veces su libro "The Reflective Pactitioner", y Edgar Schein. Argyris y Schn son pioneros en los estudios sobre el aprendizaje en las organizaciones. Su importancia es clave en el pensamiento de Senge (cfr. notas de los captulos 10, 12 y 15). Ambos desde hace aos se ha interesado en ayudar a los "managers" a gobernar (cfr. Argyris y Schn, 1974; 1978). Consideran que los "managers" asumen teoras que muchas veces son contraproducentes para este gobierno. Argyris propugna la superacin de barreras defensivas que con frecuencia impiden la comunicacin efectiva entre directivo y subordinados (Argyris, 1991) y por revisar el esquema de aprendizaje de los "managers", para que sea ms reflexivo y crtico de las propias asunciones y modos de pensar. Senge (1991) es muy consciente de que el lder de una organizacin ha de ser el primero en aprender y que el aprendizaje surge de la accin. Ideas muy propias de Argyris y Schn. El aprendizaje organizacional es un tpico anterior a la aparicin del trmino "learning organization" y quiz es posible distinguir una cosa de otra (cfr. Jones y Hendry, 1994), sin embargo, merced al trabajo de Senge y otros, hoy en da uno y otro van de la mano. Edgar Schein (cfr. 1985) ha dejado su huella en Senge en los temas relativos a la cultura organizacional (como sistemas de significados compartidos, asunciones y valores subyacentes) y del aprendizaje como necesario para la adaptacin al medio. Nuestro autor no es ajeno a estos problemas. Senge asigna al maestro-lder la misin de crear un clima en la empresa (Senge, 1990:172). Clima organizacional que tiene que ver con el modo como las cosas se hacen: las polticas, prcticas formales e informales (Reichers y Schneider, 1990: 22-24).

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b) El pensamiento estratgico. Rpidamente mencionaremos las referencias a Mintzberg, Mitroff, De Geus, Wack. De Wack toma Senge la importancia de estudiar la presencia de determinados modelos mentales en los tomadores de decisiones; y de De Geus, continuador de Wack, toma el que la planeacin ayuda a aprender al explicitar dichos modelo e incluso cuestionarlos (Senge, 1990:179-204). Con Mintzberg concuerda en el tpico relativo a cmo emplea el manager su tiempo (Senge, 1990:303-304) y acerca del comportamiento intuitivo complementario del racional. Ian Mitroff es citado para apoyar la tesis de que los modelos mentales inadecuados impiden reaccionar oportunamente ante los cambios en el entorno de la empresa (Senge, 1990:176). Tambin est vinculada a la planeacin estratgica la metodologa de escenarios defendida por Senge (1990:178-180). Cita a Arie De Geus (Senge, 1990:4,8), coordinador de planeacin de la "Royal Dutch Shell" por muchos aos e impulsor de esta metodologa de escenarios en la planeacin como medio de revisar las asunciones o modelos mentales (De Geus, 1988). La tercera disciplina tiene una importante deuda con este autor. Senge retoma estas ideas: es necesario mirar a nuestro interior, nuestra personal visin del mundo y de las cosas, traerlas a la superficie, criticarlas y defenderlas, exponerlas a los dems. c) Nueva forma de dirigir, nuevo liderazgo. Senge menciona que los conflictos polticos son propios de las organizaciones tradicionales (Senge, 1990:272) y se solucionan con el desarrollo de las disciplinas sistmicas que permiten una relacin nueva de apertura (Senge, 1990:281-286). La propuesta sengiana aboga por un nuevo estilo de direccin y de liderazgo y por nuevas formas de control basados en el pensamiento sistmico y en el sentido de "hermandad". Cita a Charles Hampden Turner ("Charting the Corporate Mind") para expresar que los conflictos en el seno de la empresa se deben frecuentemente a la
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carencia de una visin sistmico-holista, que lleva a ver disyuntivas o dilemas donde no los hay (Senge, 1990:66). Combate el mito de la direccin impositiva y controladora de todo lo que ocurre en la organizacin. El control as entendido es una ilusin (Senge, 1990:290). La direccin clsica debe abrirse a nuevas posibilidades. Este tema ha sido retomado por autores cmo Stacey (1992), Agor (1992) y en cierta medida por Handy (1992, 1994) quienes concuerdan con Senge en el lenguaje, sustrato, temas y propuestas. Senge plantea un nuevo tipo de lder que sera el maestro del que nos hemos referido anteriormente. El captulo 18 desarrolla especficamente el nuevo trabajo del lder que requiere una "learning organization": este nuevo lder ha de ser un diseador del proceso de aprendizaje, un servidor de la visin comn y un maestro ("teacher"). El lder es el responsable de la construccin comn de la organizacin, es el que la inspira y alienta (Senge, 1990:340). Su diseo es con frecuencia oculto, pero decisivo: es el que permitir un mejor o peor desempeo. El lder transmite a la organizacin el sentido, enseando cul es el fin que se persigue y promoviendo en la organizacin una unidad de destino (Senge, 1990:354). Ensea no slo tendencias o patrones de comportamiento, sino la estructura subyacente, el sistema (Senge,1990:355). El lder es el que permite que los que se involucran sienta la obra como suya (Senge, 1990:341), sin que necesariamente est en el centro de atencin de las miradas. El lder es como un artista (retomado este punto del texto de Max de Pree: "Leadership is an art"). En resumen, en relacin al liderazgo Senge adopta la lnea visionario-mstica muy en boga hoy. d) El discurso de la calidad total. Senge (1991) considera que el movimiento de la "calidad total" es la primera ola en la construccin de una sociedad de "learning organizations". En esta primera ola el centro de atencin estuvo en los trabajadores de
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lnea. En la segunda ola estuvo en los "managers" y en la tercera ola estar en toda la organizacin. La Quinta Disciplina, por tanto, no es ajena al movimiento de la "calidad" y de la "excelencia". La excelencia corporativa es una meta de la organizacin y para su logro se requiere del desarrollo personal de la gente, a travs del ejercicio de la "personal mastery" (Senge, 1990:143).

1.1.2. ORGANIZACIONES INTELIGENTES En ste tipo de organizacin las personas estn motivadas para seguir aprendiendo. Para las organizaciones inteligentes, todos los elementos van a estar ya instituidos, y enfoca la evolucin de la invencin a la innovacin, de tal manera que en el S. XXI ser dir que todas las organizaciones van a ser inteligentes y las que no lo son van a desaparecer debida a su poca adaptabilidad. Peter Senge habla de cinco disciplinasen su libro LA QUINTA DISCIPLINA (refirindose como disciplinas a las distintas ramas

cientficas). La primera: que va a ser necesaria para formar organizaciones inteligentes.

1.1.3. LA QUINTA DISCIPLINA. Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organizacin: como son las normas y polticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propsito y los datos numricos; su objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos.

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Este enfoque dio origen a su libro denominado La Quinta Disciplina. Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafo porque es mucho ms difcil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos. Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Les impide ser recursos separados o una ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Por ejemplo, la visin sin pensamiento sistmico termina por pintar seductoras imgenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar all. Esta es una de las razones por las cuales muchas firmas que en los ltimos aos se han entusiasmado con las visiones, descubren que stas no bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en un terreno rido. Si predomina el pensamiento asistmico, no se satisface la primera condicin para el cultivo de una visin: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visin. Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visin (la mayora de los directivos norteamericanos estn condicionados para profesar esta creencia), nuestra visin tcita de la realidad actual como un conjunto de condiciones creadas por los dems nos traiciona. Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo.

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El aprendizaje Senge se basa en cinco disciplinas:

Colectivos
o o

Visin Compartida Aprendizaje en Equipo.

Individuales:
o o o

Dominio Personal Modelos Mentales Pensamiento Sistmico

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CAPITULO I
En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales por ser personales, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas son: 1.1. DOMINIO PERSONAL:

Las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin aprendizaje individual. Dominio personal = expresin de aquellas personas que expanden continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto superacin. La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no estn motivados no se obtiene mejora alguna. Es necesario que las empresas trabajen para establecer polticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la bsqueda de implementacin de mejora de calidad de vida de la gente que trabaja all. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente reactiva. Aprendizaje = expandir constantemente la tensin creativa. Expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de un aprendizaje generativo. La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes caractersticas:

una visin que es una vocacin y no solo una buena idea. ven la realidad como un aliado.

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han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de resistirla.

son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente precisin.

se sienten conectadas con la vida misma. no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo ms amplio.

son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus zonas de crecimiento.

sienten una profunda confianza en si mismos. son comprometidos. poseen mayor iniciativa.

El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida. Es el dominio personal una paradoja? solo para aquellos que no ven que la recompensa est en el viaje. El dominio personal es un arte de prctica continua. La gente madura, construye y defiende valores profundos

comprometindose con metas trascendentales, siendo abiertas, ejercitando el libre albedro y buscando una perspectiva sistmica. Las empresas buscan que las personas logren el desarrollo personal, porque la felicidad individual que logran tanto en lo personal, como en lo laboral impacta en los resultados que logran, porque descubren en el placer del trabajo, algo mgico que les da la opcin de construir, y desarrollar un proceso de mejora continua. Se sabe que la empresa funciona cuando la persona es responsable del sector y lidera a su equipo de trabajo.

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1.2.

MODELOS MENTALES:

Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir. Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son inconscientes por lo cual no se revisan. Senge "lo mgico de los lderes, es lo que aportan a los modelos mentales de los dems e indagan en los propios principios, en los propios valores, y en la forma de describir los hechos y los datos ". Teora expuesta y teora en uso: el aprendizaje deriva de aplicar el conocimiento a la accin. No es aprendizaje acumular informacin. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin (actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros. 1.3. VISIN COMPARTIDA:

Una visin compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. La visin compartida es esencial para la organizacin inteligente, dado que esta brinda concentracin de energa para el aprendizaje El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. Aprendizaje generativo = expandir la capacidad para accionar. Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre todos los participantes.

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Metfora del holograma, donde cada pedacito muestra la totalidad de la imagen. La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es

contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea. 1.4. APRENDIZAJE EN EQUIPO:

Alineamiento: cuando los integrantes de un equipo actan. En la mayora de los equipos la energa de cada miembro se encauza en diferentes direcciones:

Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se armonizan, hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados planificados. Tambin se construye sobre individuos exitosos porque individuos exitosos construyen equipos exitosos.

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Es fundamental trabajar en equipo, personas que se necesitan mutuamente para actuar y la toma de decisiones es responsabilidad del equipo. Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un microcosmos para aprender a travs de la organizacin y llevarlo a la prctica. Dimensiones del trabajo en equipo:

Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms intensas que una.

Accin innovadora y coordinada. El equipo que aprende, ensea a otros equipos. Aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar.

1.5.

EL PENSAMIENTO SISTMICO (PS)

Qu es el Pensamiento Sistmico? totalidades (Sistemas),

Es una disciplina orientada a estudiar

reconocer interrelaciones, patrones, tendencias y sus

causas. Busca comprender como estructurar las interacciones en el sistema estudiado para que ste sea ms efectivo. Es estudiar al bosque como un todo ms que a los rboles que lo conforman.

El PS es el resultado la mezcla de conceptos provenientes de: la Teora General de Los Sistemas, Dinmica de Sistemas y Ciberntica.

Al hablar de PS, necesariamente hay que mencionar al Mr. Peter Senge, que es un lder en este campo a nivel mundial, con sus dos famosos libros La Quinta Disciplina y la Quinta Disciplina en la Prctica la mayora de los aspectos

tratados en este documento provienen de los libros de este autor.

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El pensamiento sistmico implica una visin de la realidad compleja en sus mltiples elementos y con sus diversas interrelaciones. Es simplemente el reconocimiento de la naturaleza sistmica del mundo. Sin embargo en la prctica no es tan sencillo como parece. Para tomar decisiones bajo este enfoque debemos conocer ntegramente (holsticamente) el sistema. Ahora bien, por obvio que parezca, aunque desconozcamos el sistema este sigue operando y reaccionando a nuestras decisiones. En el pasado es claro que los resultados de medidas positivas han repercutido negativamente en otros componentes de la realidad, por lo que si miramos el futuro debemos cambiar la forma en que encaramos la toma de decisiones para contemplar la totalidad del sistema. Pero si bien es mucho lo que desconocemos, tambin es mucho lo que sabemos de los sistemas naturales, sociales y econmicos. Si deseamos verdaderamente el desarrollo sustentable debemos comenzar hoy por tomar decisiones sistmicas cuyas consecuencias sean consideradas plenamente. | La necesidad del pensamiento complejo surge a lo largo de un camino en el que aparecen los lmites, las insuficiencias y las carencias del pensamiento simplificador. La complejidad no sera algo definible de manera simple para tomar el lugar de la simplicidad. La complejidad es una palabra problema y no una palabra solucin. El pensamiento complejo intenta articular dominios disciplinarios quebrados por el pensamiento disgregador y aspira al conocimiento multidimensional pero no aspira al conocimiento complejo. Uno de los axiomas de la complejidad es la imposibilidad de una omnisciencia. Por eso, el pensamiento complejo est animado por una tensin permanente entre la aspiracin a un saber no parcelado y el reconocimiento de lo inacabado e incompleto de todo conocimiento

As, segn Senge: "El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por

acontecimientos a corto plazo. Si nos centramos en los acontecimientos, lo mejor que puede hacer es predecir un evento antes de que suceda, para que podamos reaccionar de manera ptima. Pero no podemos aprender a crear.

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CAPITULO II
2.1. Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

Pocas empresas alcanzan la mitad de longevidad de 1 persona. La organizacin como un todo no puede reconocer amenazas inminentes, por lo que no detectan las razones de su futura desaparicin La mayora de las organizaciones aprenden mal, y el primer paso para remediarlas es identificar las 7 barreras para el aprendizaje. (Estas barreras se presentan en la devolucin del juego de los distribuidores de cerveza, para explicar que estamos acostumbrados a enfrentar problemas de complejidad lineal pero no para problemas de complejidad dinmica) 2.2. Yo soy mi puesto

Nos ensean a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con nuestra identidad. Cuando se pregunta al personal cmo se ganan la vida, dicen sus tareas pero no hacen referencia al propsito de la empresa. La mayora se ve dentro de un sistema sobre el que no ejerce ninguna influencia. Ejemplo: los 3 pernos iguales de un coche japons para distintas funciones versus los 3 pernos distintos del coche americano (la irona es que cada ingeniero responsable de su propio componente consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y ensamblaje funcionaba a la perfeccin) Cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables por el resultado general. Si es malo solo se supone que alguien cometi una falla. 2.3. El enemigo externo

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Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar. Esto es muy comn entre los distintos departamentos de una empresa. Pero en general el afuera y el adentro son parte del mismo sistema.

2.4.

La ilusin de hacerse cargo

Los managers a veces actan de forma proactiva al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud reactiva (esto es, esperar que algo llegue hasta un punto crtico antes de actuar) Esto en ciertos casos se transforma en reactividad disfrazada. 2.5. La La fijacin en los hechos preocupacin por los hechos puntuales domina las deliberaciones

empresariales. La irona es que las amenazas no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. (Pe: la carrera armamentista, el deterioro ecolgico, la erosin del sistema de educacin pblica, el capital fsico cada vez ms obsoleto, etc. 2.6. La parbola de la rana hervida

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, intentar salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no har nada. A medida que aumente la temperatura se ir aturdiendo y finalmente no podr salir. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. Idem ejemplo del tema automotriz en Detroit respecto a la penetracin japonesa.

La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeos. 2.7. La ilusin de que se aprende con la experiencia

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Se aprende mejor de las experiencias y esto es vlido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en forma instantnea (aprender a caminar, a manejar, etc.); pero las decisiones ms importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque la memoria es corta. Los ciclos son muy difciles de ver y por tanto es difcil aprender de ellos.

2.8.

El mito del equipo administrativo

Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas pblicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. La mayora de los equipos administrativos ceden bajo presin. (Chris Argyris - Harvard) El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu del equipo se va al traste.

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CAPTULO III
3.1. Prisioneros del sistema o de nuestro propio pensamiento

El Juego de los Distribuidores de Cerveza: Planteo del juego y condiciones. Se forman 3 o ms grupos de 4 participantes. En el caso que excedan los participantes se comparten posiciones (en general en los extremos) Cada uno de los 4 participantes toma una posicin en este orden de izquierda a derecha: minorista, mayorista, distribuidor y fbrica. Cada grupo es un equipo y gana el equipo que menor cantidad de puntos en contra tiene al finalizar el juego. Se dice que se juega por algo. Los perdedores le pagan una ronda de cerveza al ganador, o por plata o por el honor. Tambin se dice que hay una estadstica mundial y que van a ser parte de esta estadstica. Cada equipo debe llevar un nombre. No debe existir comunicacin entre los miembros del equipo para no desvirtuar el juego. Considerar que es una simulacin muy sencilla donde solo hay uno de cada posicin (en la realidad hay muchos minoristas, mayoristas, distribuidores y fbricas) y que solo se toma una decisin por vuelta (por semana) Cada participante tiene ante s un tablero donde coloca sus piezas. Estas son fichas de colores con distinto valor: amarillas (1 caja de cerveza) azules (10) rojas (50) y negras (100) Adicionalmente tienen 3 posiciones: una indica el inventario, y las otras 2 son posiciones de demora. Cada demora representa una semana. El juego consiste en atender los pedidos que cada posicin le realiza a la siguiente y que se manifiestan a travs de un papel
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donde cada integrante indica cada vuelta la cantidad que requiere para su inventario. El papel se deposita en un cuadrante de pedidos realizados y posteriormente circulariza a otro cuadrante de pedidos recibidos. El juego se juega de derecha a izquierda para satisfacer los pedidos y de izquierda a derecha para hacer los pedidos. La relacin de cada posicin con la siguiente y la anterior es:

Minorista: recibe los pedidos del consumidor final. (Esta posicin no existe en el tablero). Para saber los pedidos que le hace el CF saca de un lote de tarjetas los pedidos preestablecidos. Las primeras 4 semanas los pedidos del CF son 4 cajas y a partir de all 8 cajas en forma constante. Esto no lo sabe de antemano el minorista (es parte de la estrategia del juego) y no debe transmitirle a los dems la conducta del CF (muchos piensan durante el juego en una conducta errtica) El minorista le hace pedidos al mayorista

Mayorista: recibe los pedidos del minorista y le hace pedidos al Distribuidor

Distribuidor: recibe los pedidos del Mayorista y le hace pedidos a la Fbrica

Fbrica: recibe pedidos del Distribuidor y establece su nivel de produccin. El juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo sepan) en la semana 35 para evitar que planifiquen las ltimas semanas.

Cada unidad en Inventario equivale a una penalizacin de 0,50 puntos y cada unidad pendiente de entrega equivale a 1 punto. La idea es maximizar el inventario; esto es quedarse sin stock y no tener pendientes. Se suman los puntos al final de cada semana y luego la sumatoria general. Gana el equipo que en la suma de sus 4 integrantes haya hecho menos puntos al cabo de todas las semanas del juego. Por esto es importante pensar en funcin de equipo.
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Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e indica cuales son las unidades que se piden. A partir de la 5 semana cada participante hace su pedido (esta es la nica decisin que toman en la semana)

3.2.

El proceso del juego es el siguiente

Cada integrante arranca con 12 unidades en su inventario, 4 en la primera semana de demora y 4 en la segunda semana de demora. Los pasos son:

1. recibo stock y avanzo reparto: esto significa que desplaza las fichas de la segunda semana de demora al inventario y las de la primera semana de demora a la segunda semana. En este momento cada integrante tendr: 16 fichas amarillas en el inventario y 4 en cada una de las posiciones de demora, excepto la posicin Fbrica que tiene en blanco la primera semana de demora. Este primer movimiento es netamente interno (no trasciende a las otras posiciones)

2. Mirar pedidos recibidos y cumplir con los pedidos: el minorista levanta la primera tarjeta tapada donde le indican el pedido del CF. Cumple con ese pedido sacando las fichas requeridas de su inventario. Si no pudiera satisfacer todo el pedido significa que le queda un pendiente.

3. registro stock o pendiente: Cada participante recibe una hoja donde debe indicar: nombre del equipo, su nombre, su posicin (mayorista, minorista, etc.) y 50 filas (una por cada semana) con 3 columnas (inventario, pendiente y pedidos). En este paso del juego debe completar las columnas de inventario y pendiente. En caso de inventario debe indicar cuantas fichas quedaron en su cuadrante luego de cumplir con los pedidos. En caso de pendiente (sin fichas en stock) debe escribir la cantidad de fichas pendientes. nicamente el inventario y el pendiente coinciden

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(en 0) cuando el participante satisfizo el pedido ntegramente y se qued sin fichas en su stock . 4. pasar tarjeta de pedido realizado a pedido recibido: en este caso se desplaza la tarjeta con el pedido que cada uno haba realizado en la jugada anterior. Al inicio del juego esta tarjeta est en el cuadrante pedidos realizados indicando el valor 4 5. Fbrica cumple el pedido: esto significa que Fbrica completa las unidades requeridas en la primer semana de demora

6. Hacer un pedido y registrarlo: con las tarjetas en blanco cada integrante completa un pedido, lo indica en la tercera columna de su planilla y lo coloca en la casilla pedidos realizados.

A partir de aqu se repite el proceso. Las primeras 4 semanas el conductor indica el pedido a hacer y es siempre de 4 cajas para todas las posiciones. A partir de aqu va cantando los pasos pero cuando hay que hacer el pedido cada integrante toma la decisin por s solo. Es importante que no se adelante un equipo respecto al otro porque si no se desordena el juego.

3.3.

Lecciones del juego de los distribuidores de cerveza

La estructura influye sobre la conducta Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeo no satisface las expectativas, es fcil echarle la culpa a algo o alguien. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas o a errores individuales.

La estructura de los sistemas humanos es sutil

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La estructura sistmica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables claves, tales como poblacin, recursos naturales y la produccin alimentara en un pas en desarrollo...,

El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar La gente suele concentrarse en sus propias decisiones e ignora cmo afectan a los dems. Un ejemplo parecido al juego de la cerveza se dio en 1989 con la General Motors, Ford y Chrysler que producan ms autos de los que podan vender aumentando el inventario de los concesionarios..., las compaas terminan con plantas ociosas y despidiendo obreros en cantidades mayores a las de otros aos. Esto es lo que se conoce como teora del acelerador. Una vez que

entienden que no pueden culparse entre s, ni culpar al cliente, los jugadores del juego de la cerveza culpan al sistema, dicen que es inmanejable. 3.4. LOS PROBLEMAS DE APRENDIZAJE Y NUESTROS MODOS DE PENSAR OPERAN EN EL JUEGO. Como ciertos actos convienen a su posicin, las personas no ven como ellos afectan las dems posiciones. En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre s. Los jugadores de las dems posiciones, e incluso los clientes, se transforman en el enemigo. Cuando se vuelven proactivos y efectan mas pedidos, empeoran las cosas. Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situacin hasta que es demasiado tarde. En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias ms importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros.Los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran por culpar a los dems jugadores por sus problemas arruinando toda oportunidad
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de

aprender

de

la

experiencia

ajena
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CAPTULO IV
4.1. Las leyes de la quinta disciplina - Pensamiento sistemtico: a. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo. b. Cuanto Hay ms se presiona, a nivel ms presiona de la el sistema

muchos

ejemplos

personal

realimentacin

compensadora, que no se limita a los ?sistemas grandes?, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una prdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrs. c. La conducta mejora antes de empeorar La realimentacin compensadora habitualmente implica un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habr otro sujeto sentado en el silln de las decisiones. d. El camino fcil lleva al mismo lugar Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento no sistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome del aqu se necesita un martillo ms grande?.

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e.

La cura puede ser peor que la enfermedad La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones no sistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son slo

ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solucin de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. f. Lo ms rpido es lo ms lento Es la vieja historia: la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas. g. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. h. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias El pensamiento sistmico como ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuerzo llevara a una mejora significativa y duradera. No hay

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reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. i. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por ideas instantneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo. j. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos La comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino un problema alrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un fragmento. k. No hay culpa Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

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CAPTULO V
1.5. Un cambio de enfoque. Ver el mundo de nuevo Por alguna razn, a todos nos gusta armar un rompecabezas y ver surgir la imagen de la totalidad. El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades; y para esto se nutre de campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera, la administracin de empresas.

Hoy da, cuando la humanidad tiene capacidad para crear ms de lo que nadie puede absorber, cuando la complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad (es demasiado complejo para m, no puedo hacer nada, es el sistema), aparece el P.S. como un antdoto para salvar esta sensacin de impotencia. El P.S. ofrece un lenguaje que comienza por reestructurar nuestro pensamiento. Desde el P.S. se sostiene que la falla de los analistas por no haber encontrado solucin a este problema es por haberse concentrado en lo que se llama la complejidad de los detalles y no haber reparado en la complejidad dinmica, (C.D.) situacin donde la causa y efecto son sutiles. Decimos que el pronstico, la planificacin y los mtodos analticos convencionales no estn equipados para afrontar la complejidad dinmica Cuando la misma accin tiene efectos distintos a corto y largo plazo, hay C.D. Cuando una accin genera consecuencias en distintas partes del sistema, hay C.D. Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay C.D.
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La esencia de la disciplina del P.S. radica en un cambio de enfoque: ver las interrelaciones en vez de las relaciones lineales causa-efecto ver procesos de cambio en vez de instantneas La prctica del P.S. comienza con el concepto de feedback o realimentacin donde se busca reconocer estructuras recurrentes. Para esto desarrollamos un nuevo lenguaje del que todos tenemos aptitudes latentes pero que debemos desarrollar. Uno de los ejemplos ms grficos sobre este tema es el ejemplo del vaso con agua. Desde el punto de vista lineal cuando decimos estoy llenando un vaso de agua vemos esta imagen.

Pero en realidad cuando llenamos un vaso con agua estamos en un proceso de regulacin de agua donde participan distintas variables que se organizan en un crculo de relaciones causa-efecto que llamamos proceso de realimentacin que podramos graficar de la siguiente forma:

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CAPITULO VI
6.1. Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

Decimos que estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros; pero cuando aprendemos a ver las estructuras en las que operamos, logramos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Hay una cantidad relativamente pequea de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Se reconoce la existencia de cerca de 12 arquetipos. a) Arquetipo 1: Lmites del crecimiento En los casos de lmites de crecimiento existe un proceso reforzador de crecimiento y luego un proceso compensador, que opera para limitar el crecimiento. Existen innumerables ejemplos de lmites de crecimiento. Por ejemplo el caso de una nueva consultora, que cuando es pequea crece rpidamente brindando importantes oportunidades de promocin. La moral crece y los jvenes talentosos se motivan aspirando a ser socios en cierto plazo. Pero a medida que se ampla la estructura el crecimiento se hace ms lento, tal vez satura su nicho de mercado, o tal vez los fundadores no quieran seguir creciendo. En todo caso, existen menos oportunidades de promocin, crece la rivalidad, baja la moral; y puede darse el caso que el crecimiento decrece, que la espiral reforzadora se invierte:

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Cmo aplicar la palanca? La reaccin que se tiene cuando se alcanza el lmite de crecimiento o se entra en un declive es la de reforzar y presionar ms (se promueve a los jvenes, se defienden los crculos de calidad) Lamentablemente cuanto ms presionamos ms intiles se vuelven nuestros esfuerzos.

Lo que debe hacerse es buscar el punto de apalancamiento en el crculo compensador; identificando y modificando el factor limitativo. Cmo crear nuestra propia historia de lmites de crecimiento? La mejor forma de entender un arquetipo es creando nuestro propio diagrama. Buscar una situacin de lmite de crecimiento donde: primero se identifique un proceso reforzador qu est mejorando?, luego identificar el factor limitativo y el proceso compensador que ste crea qu accin decreciente o de resistencia comienza a operar para que el proceso no crezca indefinidamente? Por ltimo se busca el punto de apalancamiento. Ver modelo standard.

b) Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga Un problema subyacente genera problemas que a veces resulta difcil abordar por lo engorroso o lo costoso. Entonces se desplaza la carga a soluciones fciles que parecen eficaces, pero que solo aplacan los sntomas y dejan intacto el problema. El problema empeora y esto pasa inadvertido porque los sntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad de resolver el problema subyacente. Las interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de lnea estn plagadas de estructuras de este tipo. Por ejemplo, los gerentes atareados llaman a especialistas externos para resolver problemas. El especialista puede resolver el problema, pero la capacidad del gerente para
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resolver en el futuro problemas similares no ha cambiado, con lo que cada vez que se presente un problema nuevo volver a llamar al especialista que ya conoce la empresa y la gente. Con el tiempo, la necesidad y costos de los especialistas aumentan, los costos de personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto al respeto que se les profesa.

Cmo aplicar la palanca Para afrontar una estructura de desplazamiento de la carga se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomtica (la facilista) Esto requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida. Por ejemplo: en el caso de los gerentes que dependen cada vez ms de consultores, es preciso desarrollar ms sus aptitudes aunque ello signifique una mayor inversin inicial. Los especialistas deben transformarse en instructores y mentores en vez de resolver los problemas ayudando a los gerentes a desarrollar sus aptitudes. Cmo crear nuestra propia historia de desplazamiento de la carga Una estructura de este tipo se manifiesta a travs de tres indicios: Primero: un problema que empeora gradualmente en el largo plazo Segundo: la salud general del sistema empeora gradualmente Tercero: una creciente sensacin de impotencia

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CAPTULO VII
7.1. El principio de la palanca La clave del pensamiento sistmico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de la mayora de los sistemas reales no es obvio para la mayora de los actores de dichos sistemas. El propsito de los arquetipos sistmicos es ayudar a ver esas estructuras.

Ejemplo de una firma que arma computadoras de calidad que crece rpidamente pero que empieza a tener problemas de entrega y baja sus ventas. Potencia y acta sobre el rea de ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos resultados por un corto plazo, pero entrando en un serrucho de sube y baja. El punto de apalancamiento estaba en mejorar las entregas (en tiempo y forma) y no en el rea de ventas. En una estructura de lmite de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el proceso reforzador, y esto es lo que hizo esta empresa, en lugar de actuar sobre el proceso compensador.

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CAPITULO VIII
8.1. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los rboles no nos impidan ver el bosque. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayora slo vemos muchos rboles. Escogemos un par de rboles favoritos y consagram os nuestros esfuerzos en modificarlos.

Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la informacin escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante. El ejemplo de People Express En P.E., esta estructura produjo un patrn de crecimiento rpido y declinacin igualmente rpida. Las ventas primero subieron y luego bajaron, dem con las ganancias y el servicio. La flota aument y tambin la cantidad de personal de servicio, pero la capacidad de servicio no logr seguir el ritmo del crecimiento de pasajeros. La dinmica de subinversin y crecimiento de P.E. era mucho ms complicada de lo que sugiere este cuadro. Haba varios motores de crecimiento reforzadores: el aumento de la flota y las rutas, la publicidad, y los comentarios positivos de los clientes. Tambin hubo una moral reforzadora relacionada con la moral de los empleados. La creencia de que haba un enemigo externo impidi a los ejecutivos de P.E. ver las contradicciones de sus propias polticas y estrategias. La compaa introdujo ideas muy innovadoras en materia de recursos
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humanos, pero tambin trat de alcanzar un puesto dominante en la industria en pocos aos. El tiempo que necesitaba para preparar recursos humanos de alta calidad no se relacionaba con la demanda creciente de vuelos. Si los ejecutivos hubieran mantenido la calidad del servicio como una meta insustituible y hubieran recurrido a precios apropiados para elaborar una capacidad de servicio adecuada, el resultado pudo haber sido otro.

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CAPTULO IX
9.1. Dominio Personal El espritu de la organizacin inteligente Las organizaciones aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.

Dominio personal es la expresin usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la bsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espritu de la organizacin inteligente. Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva.

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se est en el rumbo correcto, pero una visin honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposicin entre lo que deseamos (la visin) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relacin con dnde deseamos estar) genera lo que se llama tensin creativa. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestras vidas.

En este contexto, aprendizaje no significa adquirir mayor informacin, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. El trmino dominio significa dominacin, pero tambin puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente
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precisin. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan) Porque lo queremos La versin que dan las organizaciones que respaldan el dominio personal se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son ms comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido ms amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecer la organizacin.

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CAPTULO x
10.1. Modelos Mentales Por qu fracasan las mejores ideas? Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teoras que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teoras en uso. Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero tambin pueden acelerar el mismo. Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipndose a la crisis del petrleo de la OPEC de 1973, cambi la poltica tradicional y apunt a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversin en refineras y diseo refineras adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como lder en el mercado petrolero.

Las enfermedades bsicas de la jerarqua En la organizacin tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organizacin inteligente, el nuevo dogma es visin, valores y modelos mentales. La apertura y el mrito son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antdoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunin a las 10 de la maana como lo hace a la noche en una reunin de amigos en su casa. El mrito es un antdoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinin favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.

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En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidi al grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo haba que recordar lo que decamos, sino lo que pensbamos y callbamos. As surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicbamos con generalizaciones simplistas.

Es necesario romper con lo que significa apertura, mrito y descentralizacin en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere or, mrito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.

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CAPTULO XI
11.1. Visin Compartida Un inters comn La visin compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visin est conectada por un inters comn.

Ejemplo de visin compartida (Espartaco: cuando derrotan al ejrcito de esclavos y preguntan quien es Espartaco, y uno a uno cada soldado esclavo se levanta y dice ser Espartaco. El ejrcito no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visin compartida que Espartaco haba inspirado, la idea de que podan ser hombres libres) La visin compartida es vital para la organizacin inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin una visin, pero el aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) solo es posible cuando existe una visin compartida. Hoy da, la palabra visin es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organizacin. Una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visin personal de esa gente. Una visin compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visin compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visin compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos.

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Cmo construir una visin compartida Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visin personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visin ni obligarlo a desarrollar una visin. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visin personal. Los lderes que poseen una visin pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cmo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. (ej.: el holograma) Para construir una visin compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la nocin de que la visin siempre emana desde arriba o surge de la planificacin institucional. En la organizacin jerrquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es ms, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente slo necesitaba conocer sus rdenes para llevar a cabo sus tareas. Este esquema no difiere mucho de algunas prcticas actuales donde los directivos formulan la visin con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de direccin estratgica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Razones:

Primero: redactar la visin suele ser el nico paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visin no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. Segunda: La visin no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visin de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organizacin. En consecuencia, la nueva visin no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las

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personas. Pero an, a veces genera poca pasin entre los propios directivos que la crearon Tercera: La visin no es la solucin de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problema de la baja moral o direccin estratgica, tambin se disipa la energa de la visin.

Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero tambin puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automticamente la visin de la organizacin. Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversacin permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, ms difcil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visin en pos de una causa ms grande. Debemos permitir que coexistan mltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.

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APORTACIONES DE PETER M. SENGE Senge reconoce su deuda con el pensamiento sistmico de los ltimos cincuenta aos. El pensamiento sistmico, nos dice, es el que ensambla las otras cuatro disciplinas del aprendizaje organizacional. El pensamiento sistmico es la piedra angular, el principal hilo conductor del texto. No cabe duda que para Senge el mundo de los negocios y otras empresas humanas son sistemas. Los elementos de un sistema -dir Senge (1990:7)- estn unidos por invisibles uniones de acciones interrelacionadas de largo y complejo efecto que nos permite aclarar los patrones globales y ver cmo cambian. Revisaremos algunas de las principales aportaciones sistmicas que de alguna manera estn presentes en el texto de Senge. a) La casi totalidad de la literatura sobre "management" tiene vinculaciones con el pensamiento sistmico, que ha penetrado a travs de la sociologa (cfr. Parsons, 1988) y la ingeniera (Wiener). Son claramente sistmicas, por ejemplo, la teora sociotcnica, cuyo mximo representante es Eric Trist. Esta escuela considera que el objetivo de la optimizacin se logra slo si los subsistemas tecnolgico y social se ajustan al entorno (Shani y Lau, 1992:513). Eric Trist tambin es pionero y valedor de la concepcin de la organizacin como sistema abierto y prefigur en su anlisis de la sociedad postindustrial el paso de filosofas "mecanicistas" a otras "orgnicas", ms adaptativas, holsticas y colaborativas. Trist supo ver el papel a jugar en esta era postindustrial las redes sociales (Pashmore y Khalsa, 1993). El tema del entorno -especialmente su turbulencia- tambin es de radical importancia en otros autores sistmicos como son Toffler (1985) y Lawrence y Lorsch (1987). Estos autores consideran a la organizacin un sistema abierto en el cual el comportamiento de sus miembros est interrelacionado (Lawrence y Lorsch, 1986:26). El pensamiento sistmico atraviesa asimismo la teora o enfoque de la contingencia, que a su vez ha alimentado la literatura estratgica de los ltimos aos. Entre muchos autores cabra sealar a Mintzberg (1989). Senge

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es heredero de todas estas corrientes. Sus ideas nacen en ese ambiente. Pero su aportacin caracterstica tiene una cuna y un foro peculiares: MIT. b) MIT (Massachusetts Institute of Technology) es el lugar en donde Senge desarrolla su propuesta. Senge es el director del "System Thinking and Organizational Learning Program" de la Sloan School of Management de MIT. Su presencia en esta universidad se remonta a 1970. Asimismo una revista editada en MIT, la "Sloan Management Review", es una de las principales tribunas que difunden internacionalmente el pensamiento sobre las "Learning Organization". Senge, Kim, Schein, Venkatram, Gold, Stata, citados por Senge, escriben ah. En MIT encontramos a colegas de Senge que de una u otra manera estn presentes en su texto, empezando por Jay Forrester, mentor de Senge. En MIT es formulado el trmino "microworld" (Senge, 1990:27); trmino acuado por Seymour Papert para describir la simulacin computarizada en orden al aprendizaje. Senge cita a varios autores de MIT como John Sterman, especialista en el uso de simulacin. Tambin de MIT encontramos a Daniel Kim, quien comparte el entusiasmo de Senge por la "learning organization" y de quien Senge asume la metfora del sistema inmunolgico como ejemplo de control descentralizado, orgnico (Senge, 1990:292). Otros personajes de MIT que Senge menciona son Alan Graham, con quien elabora la hiptesis de que la la innovacin surge mediante la integracin o ensamble de diversas trecnologas y Edgar Schein, de quien hablaremos ms adelante. Pero de todos estos autores el ms decisivo en el pensamiento de Senge es sin duda Forrester. Forrester ha estudiado con nfasis las aplicaciones de los sistemas dinmicos a problemas sociales y empresariales. La deuda de Senge con Forrester es enorme y aqul no lo oculta: sus leyes de la quinta disciplina, la necesidad de un cambio de mente, el concepto de localidad o el importante principio de "leverage", son algunas de las aportaciones recibidas de Forrester (cfr. nota 1 del captulo 4, nota 5 del captulo 5, nota 1 del captulo 7, nota 1 del captulo y nota 1 del captulo 14).
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No ha sido, pues, casual que Senge "naciera" en MIT, en un ambiente en el que la teora sistmica y algunas de sus herramientas ms preciosas (la simulacin) venan difundindose ampliamente desde los aos 50 y 60. c) Senge, pues, se nutre de las teoras sistmicas aclimatadas en MIT. Clima propicio hacia las variantes cibernticas (Senge, 1990:68). Nuestro autor se adscribe a las escuela denominada "system thinking". Veremos brevemente cul es el ncleo y las aplicaciones de esta escuela para poder ubicar mejor el pensamiento sengiano. "System Thinking" est caracterizado conceptualmente por su holismo y su herencia tcnica de la ingeniera. "System Thinking" es definido como la capacidad de analizar un problema atendiendo a la completa interrelacin de los elementos (concepcin holista), atendiendo al hecho del retraso ("delay") y de la retroalimentacin o "feedback" (concepcin ciberntica) (Schmit, 1992). Los campos de aplicacin preferentes de esta escuela son los de las ciencias sociales. Los temas abordados son de lo ms variado. Valgan como ejemplos los siguientes: cuestiones de seguros (Schmit, 1992), el sistema nacional de salud (Flower, 1990), el control de proyectos en concurrencia (Huot, 1991), el comportamiento organizacional o los conflictos culturales en la empresa (McKenna, 1992). Pero "System Thinking", como seala Senge (Senge, 1990:8), no pretende ser una simple herramienta sino proporcionar una nueva mentalidad, una sensibilidad. El discurso sistmico por su holismo, no se limita a ser una herramienta para la resolucin de problemas prcticos, sino que aspira a cambiar a la persona, como veremos a continuacin.

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CONCLUSIONES
Se puede concluir que para Peter M. Senge; era muy importante el pensamiento de cada persona as como su comportamiento dentro de la sociedad, extrayendo opiniones diversas a la forma de pensar de un determinado tema. Porque segn Senge: "El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por acontecimientos a corto plazo. Si nos centramos en los acontecimientos, lo mejor que puede hacer es predecir un evento antes de que suceda, para que podamos reaccionar de manera ptima. Pero no podemos aprender a crear. Es necesario la comprensin de la perspectiva sistmica, y mediante esta ser motivados a examinar cmo se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistmico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes. Bajo la perspectiva del enfoque del sistema la realidad que concibe con el observador que aplica esta disciplina se establece por una relacin muy estrecha entre l y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construccin entre l y el objeto observado, en un espacio tiempo determinados, constituyndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y comn para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguindose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para s. As mismo, viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos
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de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en el tiempo. El pensamiento sistmico implica una visin de la realidad compleja en sus mltiples elementos y con sus diversas interrelaciones. Es simplemente el reconocimiento de la naturaleza sistmica del mundo. Sin embargo en la prctica no es tan sencillo como parece. Para tomar decisiones bajo este enfoque debemos conocer ntegramente (holsticamente) el sistema. Se aprendi tener diferentes perspectivas de opiniones y aclarar nuestras ideas, para as hacer una cadena de ideas que lleven a una resolucin de un problema. Fue de mucha ayuda conocer las aportaciones y las disciplinas de Peter; se aumenta nuestros conocimientos y nos ayuda a tener otro enfoque del pensamiento sistemtico.

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BIBLIOGRAFIA

CANTU DELGADO, HUMBERTO; GUTIRREZ PULIDO, HUMBERTO, Filosofa de la Calidad, Primera Edicin, Editorial McGraw Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V., Mxico, 2009.

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http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22606

http://www.buenastareas.com/ensayos/Pensamiento-Sistematico/547332.html

http://html.rincondelvago.com/quinta-disciplina_peter-senge.html

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